Instituto Tecnolgico de Nogales

CAPACITACION
Unidad V Taller de Recursos Humanos

Maestro (a): M.A. Mara Cristina Gutirrez G. Alumno(a): Cristina Guevara Olvera Carrera: Ing. Civil

06 de junio de 2013

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5.1 Antecedentes y evolucin de la capacitacin

Breves Antecedentes Histricos de la capacitacin. Con el objeto de ubicarnos en el tiempo vamos a mencionar algunas notas histricas que, directamente indirectamente sirven como antecedentes de lo que hoy llamamos capacitacin. Se debe de mencionar que el fenmeno de la educacin es tan antiguo como el hombre mismo. El proceso de aprendizaje, eje de toda accin educativa y de entrenamiento, era claro que en los primeros intentos por ensear e intercambiar habilidades entre los pueblos primitivos. Los apndices que se conocen desde 2000 aos A.C., y la estructura de los gremios y asociaciones constituyen un antecedente remoto de la actual educacin. Con el surgimiento de lo que podemos llamar la era industrial, primera mitad del siglo XVIII aparecen innumerables escuelas industriales cuyas mete es lograr el mayor conocimiento de los mtodos y procedimientos de trabajo, en el menor tiempo posible. Ya en nuestro siglo, el entrenamiento y la capacitacin han tenido un gran desarrollo. Por el ao de 1915aparece en los Estados Unidos de Norteamrica un mtodo de enseanza aplicado directamente al entrenamiento militar conocido como Mtodo de los cuatro pasos que es: a) Mostrar b) Decir c) Hacer d) Comprobar

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Debemos indicar que en las dos guerras sufridas en este siglo dieron lugar a las tcnica de entrenamiento y capacitacin intensiva, cuyos mtodos se han ajustados a otros campos de la accin humana, especialmente dela industria. En 1940 fue cuando se empez a entender la labor que la capacitacin debera ser una funcin sistematizada y organizada, en la cual la figura del instructor adquiere especial importancia. En el ao de 1970 en Mxico la Ley federal del trabajo establece como obligacin de las empresas el capacitara sus empleados, y para 1977 la capacitacin para el trabajo se convierte en un derecho para el trabajador, en 1978 se origina el sistema de capacitacin y desarrollo.

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5.1.1 Concepto e importancia

Concepto
La capacitacin es un proceso educacional de carcter estratgico aplicado de manera organizada y sistmica, mediante el cual los colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos y habilidades especficas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a los quehaceres de la organizacin, el puesto o el ambiente laboral. Como componente del proceso de desarrollo de los recursos humanos, la capacitacin implica por un lado, una sucesin definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integracin del colaborador a su puesto de trabajo, y/o la organizacin, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, as como su progreso personal y laboral en la empresa, y, por otro lado un conjunto de mtodos, tcnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantacin de acciones especficas de la organizacin para su normal desarrollo de sus actividades. En tal sentido la capacitacin constituye factor importante para que el colaborador brinde el mejor aporte en el puesto o cargo asignado, ya que es un proceso constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, as mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador. En esta era de cambios acelerados y de competitividad cada da ms dura y ms ruda, es vital para las organizaciones propiciar el desarrollo integral de las potencialidades de las personas y contar con colaboradores que posean un alto nivel de dominio personal, que

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Brinde servicios de responsabilidad y calidad, sobre todo cuando se trata por ejemplo de empresas de servicios, donde la atencin directa de la satisfaccin de las necesidades del usuario, pues ello eleva a la vez la capacidad creativa y de aprendizaje de la organizacin. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja competitiva sostenible. Requerimos convertir nuestras organizaciones en Organizaciones Inteligentes, Creativas, con capacidad de ver la realidad desde nuevas perspectivas. El prestigio, reconocimiento y rendimiento laboral de una organizacin dependen en primer lugar de la atencin profesional y del buen trato que brinde su personal a los usuarios o clientes en todo contacto interpersonal que se tenga con ellos y en segundo lugar, de las ptimas relaciones interpersonales que existan entre todos los miembros que componen la organizacin. Por estas razones y con la finalidad de mantener y asegurar el prestigio ganado a travs de los aos, es necesario que dentro de los procesos de capacitacin se deben desarrollar las siguientes potencialidades humanas: flexibilidad, originalidad, creatividad, espritu de innovacin, calidez y actitud de mejora continua. Es necesario reiterar que la capacitacin no es un gasto, por el contrario, es una inversin que redundara en beneficio de la institucin y de los miembros que la conforman. Desarrollar las capacidades del colaborador, proporciona beneficios para los empleados y para la organizacin. Ayuda a los colaboradores aumentando sus habilidades

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y cualidades y beneficia a la organizacin incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. Dado que el acceso a la capacitacin con informacin actualizada nos da la oportunidad de estar en mejores condiciones para ser competitivos en nuestras perspectivas laborales y profesionales. Por ello la capacitacin y desarrollo del recurso humano, son las acciones claves para el cambio positivo de los colaboradores, siendo estos en las aptitudes, conocimientos, actitudes y en la conducta social, lo que va traer consigo mantener el liderazgo tecnolgico, el trabajo en equipo y la armona entre las personas colaboradoras dentro de una organizacin. La capacitacin es el proceso sistemtico por el que se modifica la conducta de los colaboradores, para favorecer el logro de los objetivos y fines de las instituciones. En sntesis, es un esfuerzo por mejorar el rendimiento actual o futuro del colaborador. Dicho de otra manera la capacitacin y desarrollo son formas de educacin orientados a mejorar la percepcin habilidad, destreza, motivacin, etc de los colaboradores. Siendo necesario e imprescindible planificar y elaborar un plan de capacitacin. Existe una serie de formas de capacitacin, siendo la ms fundamental, la capacitacin tcnica, pero tambin tiene que abarcar aspectos humanos y sociales, con el cual el colaborador incrementa tambin su nivel cultural y al mismo tiempo se vuelve ms humanos.

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Importancia
Invertir en el recurso humano?, para qu? Son preguntas latentes e invalorables todava de parte de la poblacin y de algn sector empresarial, porque piensan en la utilidad y no en la productividad, por ello es bueno hacerles recordar que la educacin no es otra cosa que una inversin. Cuando un hogar matrcula a sus hijos en el colegio, no est realizando un gasto sino que est invirtiendo para que, aos despus, sus nios de hoy sean hombres libres y tiles a la sociedad del mundo. La figura se da a la inversa en un hogar que descuida la educacin de los hijos porque, maana ms tarde, stos sern una carga para la sociedad debido a que solamente podrn aportar fuerza fsica o, probablemente, sean pobladores de las crceles. Dramtico, no? En las empresas sucede igual; la gran motivadora es la CAPACITACION. El colaborador que recibe capacitacin siente que la empresa lo estima y, por lo tanto, le est asignando un salario espiritual y considera que estn invirtiendo en su talento para mejorar su rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su productividad y, consecuentemente, piensa que puede estar prximo a un ascenso. Si bien es cierto que el aumento del salario econmico es importante para mejorar la calidad de vida, tambin es cierto que, pasado cierto perodo, la nueva remuneracin se diluye en satisfacer ciertas necesidades y, nuevamente, se requiere nuevo aumento; en cambio, el salario espiritual permite mejorar la calidad humana del hombre, coadyuva a la felicidad de su hogar. Este colaborador ser el principal publicista de la empresa por que se sentir orgulloso de ser su servidor y artfice de su engrandecimiento.

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El desarrollo de los recursos humanos es central ante el reto tan importante que las empresas enfrentan en este mundo globalizado y competitivo. La capacitacin y desarrollo del recurso humano, es una estrategia empresarial importante que deben acompaar a los dems esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven adelante. Mediante esta estrategia los colaboradores aprenden cosas nuevas, crecen individualmente, establecen relaciones con otros individuos, coordinan el trabajo a realizar, se ponen de acuerdo para introducir mejoras, etc, en otras palabras les convienen tanto al colaborador como empresa, por cunto los colaboradores satisfacen sus propias necesidades y por otra parte ayudan a las organizaciones alcanzar sus metas; Como podr apreciarse la capacitacin y desarrollo comienza con una inversin que las empresas debern poner atencin, e invertir ms para lograr con eficiencia y rentabilidad mejores logros. La capacitacin ha demostrado ser un medio muy eficaz para hacer productivas a las personas, su eficacia se ha demostrado en ms del 80% de todos los programas de capacitacin. No obstante, los gerentes no deben dar por hecho que exista una relacin causal entre el conocimiento impartido o las destrezas enseadas y el aumento significativo de la productividad. Se deben impartir programas diseados para transmitir informacin y contenidos relacionados especficamente al puesto de trabajo o para imitar patrones de procedimientos. Los futuristas afirman que el personal requerir capacitacin muchas veces durante toda su vida laboral. La mayora de las personas disfrutan la capacitacin y la consideran til para su carrera.

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La capacitacin no slo es buena para la empresa, sino que tambin es un buen negocio. Ya a mediados de los aos 50, la mitad de las compaas importantes contaban con algn tipo de programa de capacitacin. A finales de los aos 70, el 75% de las empresas importantes tenan departamentos independientes dedicados exclusivamente a ofrecer una gama completa de programas de capacitacin. La formacin y el perfeccionamiento son reas en las que ha aumentado el inters en los ltimos aos. Decidir, disear y poner en marcha programas de formacin y perfeccionamiento de los empleados, con el objetivo de mejorar sus capacidades, aumentar su rendimiento y hacerlos crecer es una cuestin por la que cada vez hay una mayor preocupacin importante por la capacitacin. No obstante, la evolucin experimentada por las empresas en la dcada de los 90 en trminos efectivos (reducciones y cierres) y estructuras organizativas, estn produciendo importantes cambios en los conceptos tradicionales de la gestin de las carreras. Las empresas utilizan las actividades de formacin y perfeccionamiento como una de las estrategias ms importantes para seguir siendo competitivas. Los cambios rpidos que se producen en las tecnologas y la necesidad de disponer de una fuerza laboral que sea continuamente capaz de llevar a cabo nuevas tareas, supone un importante reto al que tiene que hacer frente los departamentos de recursos humanos. En conclusin la capacitacin es importante, porque permite: Consolidacin en la integracin de los miembros de la organizacin. Mayor identificacin con la cultura organizacional. Disposicin desinteresada por el logro de la misin empresarial.

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Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades. Mayor retorno de la inversin. Alta productividad. Promueve la creatividad, innovacin y disposicin para el trabajo. Mejora el desempeo de los colaboradores. Desarrollo de una mejor comunicacin entre los miembros de una organizacin. Reduccin de costos. Aumento de la armona, el trabajo en equipo y por ende de la cooperacin y coordinacin. Obtener informacin de fuente confiable, como son los colaboradores.

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5.2 Aspectos legales de la Capacitacin

Hacia el ao 1700 A.C. Se presenta la reglamentacin del aprendizaje, en el cual los conocimientos y habilidades se transmitan de forma directa, cundo tales reglas y procedimientos fueron incluidos en el cdigo de Hummurabi. En nuestro pas, en 1931, en la Ley Federal del Trabajo se establece la obligacin de las empresas de tener aprendices, con la finalidad de garantizar la demanda de personal calificado. En 1970 incluyo disposiciones (Art. 132 frac. XIV y XV) con la obligatoriedad de para las empresas para impartir capacitacin. El marco legal sobre el cual se encuentra la capacitacin de nuestro pas, est contenido en: La Constitucin Poltica de los Estados unidos mexicanos. La Ley Federal del Trabajo. La Ley Orgnica de la Administracin Pblica federal. A continuacin se resumen los artculos pertinentes. El Artculo 123 constitucional, en el Apartado A.

Obligaciones de la empresa: -Art 7: El patrn tiene la obligacin de capacitar a los trabajadores mexicanos. -Artculo 132, fraccin XI Y XXVIII: El patrn tiene la obligacin de proporcionar capacitacin y adiestramiento a sus trabajadores. -Artculo 153-B dicha capacitacin podr impartirse dentro de la empresa con instructores internos o externos, o a travs de

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instituciones especializadas. -Artculo 153-C: Estas empresas debern estar autorizadas y registradas por la Secretaria del Trabajo y Previsin Social. -Artculo 153-E: La capacitacin deber impartirse dentro de la jornada normal de trabajo. -Artculo 153-O: Aquellas empresas en que no exista contrato colectivo deber solicitar dentro de los primeros sesenta das de los aos impares, la aprobacin de sus planes y programas que en conjunto con los trabajadores hayan decidido llevar a cabo. -Artculo 153-S: Aquellas empresas que no cumplan a la presentacin de sus planes y programas dentro del trmino citado o que no los lleven a cabo, sern sancionadas. -Art. 153-G Los trabajadores de nuevo ingreso que requieran y reciban capacitacin para su empleo que vaya a desempear presentaran sus servicios de acuerdo a las necesidades de la empresa. -Art. 153-H Los trabajadores estn obligados a capacitarse, asistiendo con puntualidad a los cursos Y atender las indicaciones y presentar exmenes de evaluacin de conocimientos y aptitudes requeridas -Art. 153-U Si un trabajador dice que tiene los conocimientos suficientes para desempear el puesto y se niega a la capacitacin este deber acreditar documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar ante la entidad instructora el examen de suficiencia que

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se seala el la secretaria de trabajo y previsin social, ante el cual el capacitador le dar una constancia de habilidades laborales. -Art. 153-V Nos dice que la constancia es el documento mediante el cual el trabajador acreditara haber llevado y aprobado un curso de capacitacin; una vez que se le haya entregado la constancia, la empresa enviara a le Secretaria de Trabajo y Previsin Social para su registro y control, las listas de constancias de los trabajadores. -Art. 153-W Los certificados, diplomas, ttulos o grados que expidan las instituciones pblicas o privadas con reconocimiento oficial de estudios sern inscritos en los registros de los trabajadores. -Art. 159 Las vacantes definitivas sern cubiertas por el trabajador de la categora inmediata inferior del oficio o profesin. Si se ha capacitado a todos, se ascender al ms apto y que tenga mayor antigedad, y se preferir al tenga a cargo una familia. Si existe igualdad, al que acredite mayor aptitud. Si NO se ha capacitado a todos los trabajadores, el ascenso corresponder al de mayor antigedad, y en igualdad al tenga a cargo una familia. Art. Si los trabajadores son aprobados en los exmenes de capacitacin y adiestramiento, tendrn derecho a recibir por la entidad instructora una constancia que, valide en la Comisin Mixta respectiva.

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-Artculos 338 y 339 ABC La Secretaria de trabajo y previsin social debe intervenir en la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores.

Objetivos: Organizar, promover y supervisar la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores Registrar constancias de habilidades laborales Responsabilidad y trabajo: estudiar, sugerir, autorizar, registrar, aprobar o rechazar los planes y programas de capacitacin y adiestramiento que al respecto presenten los patrones, dictaminar sobre las sanciones que deban imponerse por el incumplimiento de las obligaciones. Esta secretaria a su vez podr apoyarse o auxiliarse de las autoridades federales como estatales para lograr el desempeo de sus funciones. Coordinarse con la secretaria de educacin pblica para implantarse panes y programas de capacitacin y adiestramiento. -Artculo 699 Las controversias que surjan en materia especial de capacitacin y adiestramiento sern competencia de la junta federal de conciliacin y arbitraje, de acuerdo con su jurisdiccin. -Artculo 992 Las violaciones a las normas de trabajo cometidas por los patrones o los trabajadores se sancionaran de acurdo con la disposicin de la ley -Artculo 994 El monto de las sanciones pecuniarias por incumplimiento de las

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Obligaciones en materia de capacitacin y adiestramiento ser de 15 a 315 veces el salario mnimo general y se duplicara en el caso que la irregularidad no se corrija en el plazo concedido para ello. -Artculo 40 La ley orgnica de la administracin pblica federal seala que la secretara del trabajo y previsin social en coordinacin con la secretaria de educacin pblica, para promover el desarrollo de la capacitacin y el adiestramiento en el trabajo y realizar investigaciones, prestar asesora e impartir cursos de capacitacin para incrementar la productividad en el trabajo requerida por los sectores.

5.3 Deteccin de las necesidades (tradicional y con base a competencias)

Primero hay que saber que el Diagnstico de Necesidades de Capacitacin es el proceso de investigacin sistemtico, dinmico, flexible y participativo que orienta la estructuracin y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una empresa o institucin, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma. Es un proceso para conocer las carencias en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que el personal requiere cumplir para desempearse efectivamente en su puesto de trabajo.

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Por qu se debe hacer una Diagnostico de Necesidades de Capacitacin? El papel del profesional que hace la deteccin de necesidades debe ser muy cuidadoso, de l depende que la organizacin sea competitiva en su entorno. Un buen administrador de los recursos humanos, es el responsable de solicitar la capacitacin debe investigar lo que sucede en el rea donde trabaja para conocer y detectar las necesidades reales de capacitacin. Cundo hacer un Diagnostico de Necesidades de Capacitacin? Las actividades de capacitacin que realiza cada empresa deben satisfacer necesidades internas y deben lograr objetivos especficos asociados a su desarrollo estratgico. Cada empresa tiene diferentes necesidades de capacitacin segn el rubro y/o especialidades tcnicas en que se desenvuelve; los equipos y maquinaria que utilice; el nivel de tecnologa empleada y su tipo de organizacin. El problema es cmo detectar esas necesidades de capacitacin, para analizarlas y satisfacerlas en forma efectiva. Algunos parmetros para realizar un Diagnstico de Necesidades de capacitacin pueden ser: 1. Problemas observables en las diferentes unidades de la organizacin. 2. Desviaciones en la productividad. 3. Rechazo de productos y/o servicios por mala calidad. 4. Altos ndices de accidentes, ausentismo laboral y rotacin de personal. 5. Deficiente operacin y/o mantenimiento de mquinas y equipos de trabajo. 6. Bajos estndares de rendimiento del trabajador por unidad de tiempo. 7. Procedimientos de trabajo mal concebido o inexistente. Incumplimiento de las metas de produccin preestablecidas. 8. Errores observables en los trabajadores en la ejecucin de sus tareas.

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9. Baja o Alta de personal. Puestos de trabajos vacantes en la empresa o que se estima quedarn vacantes debido a la movilidad, retiros e ingresos de personal. 10. Cambios de funcin o de puesto por ascensos del personal a puestos de mayor complejidad, responsabilidad y remuneracin, a travs de lneas de promocin interna. A su vez, las circunstancias que imponen un Diagnostico de Necesidades de capacitacin, pueden ser: Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemticas y que hacen evidente el desarrollo del proceso de capacitacin. Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efecta el Diagnostico de Necesidades de capacitacin. Futuras.- Prevencin que la organizacin identifica dentro de los procesos de transformacin y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

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5.4 Mtodos y tcnicas de capacitacin tradicional

Capacitar en la prctica (CEP) Significa propiciar que la persona aprenda su trabajo mientras lo desempea de hecho. Casi todo empleado, desde oficinista de correspondencia hasta el presidente de la compaa, recibe cierta capacitacin en la prctica cuando empieza a trabajar en una empresa. En muchas compaas, la CEP es el nico tipo de capacitacin existente. Por lo general, entraa asignar a los empleados nuevos para que trabajen con supervisores o trabajadores expertos, que se encargaran de la capacitacin prctica. Hay varios tipos de capacitacin en la prctica. El ms conocido es el mtodo de entrenamiento o estudios bsicos. En este caso, un trabajador experto o el supervisor de la persona en entrenamiento capacitan al empleado. En los niveles bajos, los aspirantes podran adquirir habilidades, para, por decir algo, operar una mquina, observando al supervisor. Sin embargo, esta tcnica tambin se usa mucho en los niveles altos de la administracin. Por ejemplo, el puesto de asistente con frecuencia se usa para capacitar y desarrollar futuros gerentes ejecutivos de la compaa. La rotacin de puestos, en cuyo caso un empleado (por regla general el aspirante a gerente) pasa de un puesto a otro, dentro de intervalos planificados, es otra tcnica de CEP. As mismo, las asignaciones especiales proporcionan a los ejecutivos de niveles bajos experiencia de primera mano al trabajar con problemas reales. La CEP ofrece varias ventajas. Es relativamente barata; los trabajadores aprenden mientras producen, y no necesitan costosas instalaciones fuera del trabajo, como salones de clases o recursos programados para el aprendizaje. E l mtodo tambin facilita el aprendizaje, pues los educandos aprendan desempeando su propio trabajo y reciben

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Enseguida retroalimentacin sobre si tuvieron un desempeo correcto o no. PASO 1: Preparacin del aprendiz 1. Haga que el educando se sienta tranquilo, alivie la tensin. 2. Explique por qu se le est enseando algo. 3. Despierte el inters, propicie que haga preguntas, averige cuanto sabe el educando de su trabajo o de otros trabajos. 4. Explique la razn del trabajo completo y relacinelo con algn trabajo que conozca el trabajador. 5. Coloque a la persona en entrenamiento en una posicin laboral tan parecida a la normal como sea posible. 6. Familiarice al trabajador con el equipo, los materiales, los instrumentos y los trminos del negocio. PASO 2: Presentacin de la operacin 1. Explique los requisitos de cantidad y calidad. 2. Realice el trabajo a su ritmo normal.

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3. Repase el trabajo a ritmo lento varias veces explicando cada paso. Entre una operacin y otra, explique las partes difciles o aquellas en las que se podran cometer errores. 4. Vuelva a repasar el trabajo a paso lento varias veces; explique los puntos clave. 5. Pida al educando que les explique los pasos a medida que recorren el trabajo a ritmo lento. PASO 3: Prueba de desempeo 1. Pida al educando que recorra el trabajo varias veces, explicndole a usted cada uno de los pasos. Corrija los errores, y en caso necesario, realice primero los pasos complicados varias veces. 2. Usted, el entrenador, desempee el trabajo a su ritmo normal. 3. Pida al educando que realice el trabajo, aumentando la habilidad y la velocidad en forma gradual. 4. Tan pronto como la persona en entrenamiento demuestre que es capaz de realizar el trabajo, permtale empezar a trabajar, pero sin abandonarle. PASO 4: Seguimiento 1. Designe la persona a la que puede acudir el educando en caso de necesitar ayuda.

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2. Disminuya la supervisin en forma gradual, comprobando de vez en cuando sus normas de calidad y cantidad. 3. Corrija los patrones laborales defectuosos que empiecen a introducirse en el trabajo y hgalo antes de que se conviertan en un hbito. Demuestre por que el mtodo que se ha aprendido es superior. La capacitacin de aprendices Cada vez son m{s los empleados que se est{n volviendo al futuro y estn instituyendo programas de capacitacin de aprendices, un enfoque que empez en la Edad Media. La capacitacin de aprendices es un proceso estructurado, mediante el cual las personas se convierten en trabajadores capacitados gracias a una combinacin de instruccin en el saln de clases y una capacitacin en la prctica. Se usa mucho para capacitar a las personas para muchas ocupaciones, entre ellas, electricistas y plomero. La capacitacin de aspirantes involucra, en lo fundamental, que la persona en entrenamiento o aprendiz estudie bajo la tutela de un maestro artesano.

El Aprendizaje Informal Alrededor de las dos terceras partes de la capacitacin industrial no es formal en absoluto, sino que m{s bien es el resultado de las interacciones diarias, sin plan alguno, entre el trabajador nuevo y sus compaeros. El aprendizaje informal se podra definir como todo aprendizaje que ocurre mediante un proceso de aprendizaje que no est{ definido en diseado por la organizacin. Aun cuando el aprendizaje informal no est definido ni diseado previamente por la organizacin, usted puede hacer mucho para

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asegurarse de que se est dando este aprendizaje. La mayor parte de los pasos son asombrosamente sencillos. La Capacitacion Para Ensear En El Trabajo Muchos trabajos constan de una secuencia lgica de pasos y se ensean mejor paso por paso. Este proceso que avanza paso por paso se conoce como capacitacin para ensear el trabajo (CET). Para empezar, haga una lista de todos los pasos necesarios para el trabajo, en su secuencia correcta. Junto a cada paso tambin anote un punto clave correspondiente. Los pasos muestran que se debe hacer, mientras que los puntos clave muestran cmo se debe hacer y porque.

Las Clases Las clases ofrecen varias ventajas. Son una forma rpida y sencilla para proporcionar conocimientos a grupos grandes de educandos, por ejemplo, cuando se debe ensear al equipo de vendedores las caractersticas especiales de un producto nuevo. Si bien se podra usar en su material escrito, como libros y manuales, estos implican un gasto considerable para su impresin y no permiten el intercambio de preguntas que ocurren en las clases. Algunas directrices para dar clases serian: Envi seales a los oyentes para ayudarles a seguir sus ideas. No empiece con el pie equivocado. Por ejemplo, no empiece von un chiste o un relato que no tienen nada que ver sobre el tema, ni diciendo algo como: en realidad no s porque me han pedido que hable hoy aqu.

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Presente conclusiones cortas. Limtese a resumir el o los puntos bsicos en una o dos oraciones cortas. Observe a su pblico. Fjese en el lenguaje corporal que podra enviar seales negativas, como jugar con los dedos o cruzar los brazos. Mire o los ojos de los educandos del programa. Cuando menos, debe mirar hacia cada una de las secciones del pblico mientras est dando clase.

Asegrese de que todo el mundo pueda escuchar bien. Use un micrfono o hable lo bastante fuerte como para que las personas que se encuentran en la ltima fila le puedan escuchar y, en caso necesario, repita las preguntas que le ofrecen los aspirantes sentados en las primeras filas del saln antes de contestar. Controle sus manos. Acostmbrese a dejarlas colgando al lado del cuerpo, en forma natural, en lugar de llevarlas al rostro, despus a los bolsillos, despus a la espalda, etctera. Colocar las manos cerca de su rostro puede entorpecer la proyeccin de su voz. Hable usando notas, en lugar de un guion. Prepare notas claras y legibles en fichas grandes y despus selas como esquema.

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Tcnicas Tradicionales De capacitacin Algunas tcnicas son uso efectivo de los principios de aprendizaje. Las lecturas o conferencias constituyen instrumentos valiosos por que satisfacen varios puntos de la capacitacin, puede ser el mejor mtodo para un tema acadmico, su bajo costo en una circunstancia en que haya que atender a un grupo grande. Capacitacin de instruccin sobre el puesto. La instruccin directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea para ensear al personal operativo a desempear su puesto actual, es impartida por una facilitador, un supervisor o un compaero de trabajo. Esta instruccin se da en varias etapas: la primera, se da a la persona que recibir la capacitacin una descripcin general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de l. En seguida se pide al nuevo elemento la labor de acuerdo con el ejemplo provisto por el capacitador (las demostraciones y las practicas se repiten hasta que la persona domine la tcnica). Por ltimo se pide al capacitado que lleve a cabo el ejercicio sin supervisin, aunque el supervisor puede hacer verificaciones para detectar aspectos que pueden mejorar. Rotacin de puestos. Cada movimiento de uno a otro puesto es precedido por una sesin de instruccin directa, ayuda a la organizacin en los periodos de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Capacitacin basada en la simulacin en instalaciones especiales. Algunas empresas instalaciones que simulan las condiciones de operacin real, cuando se emplea esta tcnica de rea especial para el mismo.

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Actuacin o socio drama. Esta tcnica obliga al capacitado a desempear diversas identidades. Se puede pedir un agente de servicio a clientes que haga el papel de un representante de ventas en una cinta con un posible cliente, y al representante de ventas que actu como este. Esta tcnica puede crear mejores vnculos de amistad, as como tolerancia de las diferencias individuales; todos los capacitados reciben realimentacin de muy alta calidad.

Estudio de casos. Aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias anlogas a las que le han sido presentadas. Adems de aprender el caso que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Auto aprendizaje programado. Resulta de gran utilidad en circunstancias de dispersin geogrfica del personal, se pueden incluir cursos basados en lecturas, grabaciones, programa de computadoras, folletos con una serie de preguntas y respuestas; en donde el lector verifica su respuesta, si fue correcta, continua; si no vuelve a revisar la teora para verificar la causa de su error. Los materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin.

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Aprendizaje mediante la prctica. En algunos campos profesionales solo la exposicin directa a las condiciones de trabajo permite capacitar al personal; por ejemplo, las especialidades mdicas, el trabajo directo con los pacientes permiten al futuro profesional experimentar la prctica cotidiana.

5.5 Tcnicas modernas de capacitacin

Conferencias y videoconferencias. Tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y la participacin activa. Los bajos niveles de participacin, realimentacin, transferencia y repeticin que estas tcnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusin al terminar la exposicin. Existe un nuevo mtodo que resulta muy diferente a otras por su posibilidad de realimentacin: la simulacin por computadora; esta tcnica utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones.

Capacitacin en laboratorios. Constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea para desarrollar habilidades interpersonales y para desarrollar conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. El objetivo de esta tcnica es mejorar las habilidades de relaciones humanas y propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Capacitacin por computadora. A medida que el desarrollo tecnolgico avanza con rapidez y baja el costo de las computadoras, los mtodos de capacitacin de alta tecnologa encuentran cada vez ms uso en la industria y en los medios acadmicos militar. La capacitacin por computadora supone dos tcnicas diferentes: la instruccin asistida que consiste en colocar material de capacitacin a travs de una terminal en un formato interactivo; y la capacitacin administrada por computadora se utiliza con el sistema de capacitacin a travs de computadora o CAI, con lo cual se tiene un medio muy eficiente para manejar la capacitacin.

Instruccin por internet. Las organizaciones comenzaron a explorar el potencial de internet como vehculo de capacitacin por computadora, debido a que las pginas de la red pueden actualizarse con rapidez, internet puede proporcionar material actualizado de manera continua, lo cual facilita y abarata la revisin de los planes de capacitacin. Juego de negocios. Las experiencias de capacitacin han recibido nueva vida y se han hecho ms interesantes mediante el desarrollo de juegos de negocio, donde los participantes enfrentan la tarea de tomar una serie de decisiones que afectan a una organizacin hipottica.

5.5.1 capacitacin en la diversidad

En la actualidad, somos testigos de grandes cambios en todas las rdenes que estn afectando a la humanidad, el mundo actual se encuentra inmerso en una serie de cambios a niveles de produccin, mercados, racionalizacin de los recursos, nuevas estrategias mundiales del capital financiero, transformaciones en la participacin del Estado en la economa y una emergencia de la sociedad civil representada en organizaciones no gubernamentales. Dichos fenmenos son enfrentados en el mundo de diferente manera, en el caso particular de nuestro pas, uno de los retos que sin duda enfrenta es el estar a tono con la globalizacin y los cambios ante la apertura econmica. Dichos cambios requieren de nuevos sistemas de trabajo,

tecnologas avanzadas y por supuesto de fuerza laboral productiva y competitiva en los rangos que exige el mercado mundial. Cuando hablamos de la totalidad de elementos que integran una organizacin, identificamos al factor humano como el elemento ms valioso con que se puede contar. El generar mano de obra calificada, con capacidad de adaptacin a las nuevas tecnologas y procesos productivos, es tarea fundamental para el desarrollo econmico de un pas; lo cual ha llevado a la creacin de novedosas tendencias y mtodos de trabajo, as como a la certificacin que den garanta de calidad. El adiestramiento se ayuda de medios y mtodos: Medios. -Ayuda audiovisual. -Boletines y publicaciones. -Proyecciones cinematogrficas. -Exposiciones e ilustraciones grficas. Mtodos. -Mesa redonda. -Conferencias. -Exposicin prctica o de laboratorio. -Proyecto. -Congresos. -Simposios. Es necesario reconocer que gracias a la profesionalizacin se logra que el Estado, por medio de su aparato pblico, realice las funciones que le son propias, no de una manera improvisada, inconsistente, cambiante y discontinua. Se trata de que las realice utilizando la experiencia y formacin profesional de aquellas personas consideradas como las ms adecuadas, ms idneas en cada uno de los puestos encargados de

llevar a cabo las decisiones y polticas conducentes a la prestacin de los servicios que el Estado proporciona a su comunidad. Clases: Se aplican mtodos de educacin superior para obtener una enseanza sistemtica; estas clases son impartidas por tcnicos. Cursos breves: Se realizan sobre un tema especfico que requiere de tiempo normal. Becas: Es un mtodos mediante el cual los patrones envan a sus empleados a centros en enseanza superior. En este caso, la empresa solventa el costo de la enseanza, porque en cierta forma le beneficia. Siempre busca personal que trabaje o rinda lo ms que se pueda y a su vez constituye una prestacin para los trabajados. Conferencias: Consiste en una exposicin de conocimiento, a travs de recursos oratorias y medios audiovisuales, que tienen por objetivos crear en la mente de los oyentes que actitud positiva y que decidan interesarse mas por el tema. Mtodos de casos: Se investiga a fondo un caso concreto, real y estructurado tcnicamente. Instruccin programada: Consiste en proporcionarle informacin al empleado acerca de determinado tema; posteriormente, se le aplica una serie de preguntas a las que tiene que responder y evaluar si son correctas. Los mtodos de capacitacin indirecta son: Mesa redonda: Se le considera como capacitacin indirecta porque se tratan temas de tipo administrativo de inters para todo el personal; estas reuniones son impartidas por altos ejecutivos.

Publicaciones: Se realizan por medio de boletines, revistas, manuales, etc., que le reparten al trabajador, con la finalidad de que ste se encuentre informado de todos los pormenores o situaciones que acontecen en la empresa. Mtodos audiovisuales: Consiste en emplear pelculas cinematogrficas, carteles, etc., ya que se ha comprobado que por medio de ilustraciones es ms fcil la adquisicin de conocimientos.

5.6 Elaboracin de planes y programas de capacitacin y desarrollo (tradicional y con base a competencias).
Plan de carrera para el personal de la organizacin. El nmero y variedad de planes o programas de capacitacin es muy grande en una empresa de gran envergadura, al igual que su duracin; puede ser horas, das, meses o aos, El tipo de capacitacin que se adoptar en una organizacin depender: del tamao de la empresa, de las facilidades para el desarrollo del programa y de lo que se quiera ensear especficamente. La mayora de los programas de capacitacin para colaboradores manuales y de oficina inciden ms en las habilidades para el trabajo. Los programas de capacitacin de personal van desde el planeamiento hasta la evaluacin de tareas. La programacin de la capacitacin exige una planeacin que incluya lo siguiente: Enfoque de una necesidad especifica cada vez. Definicin clara del objetivo de la capacitacin. Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos. Eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa disponible. Definicin de los recursos necesarios para la implementacin de la capacitacin, como tipo de entrenador o instructor, recursos

audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc. Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando: Nmero de personas. Disponibilidad de tiempo. Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes. Caractersticas personales de comportamiento. Local donde se efectuara la capacitacin, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella. poca o periodicidad de la capacitacin, considerando el horario ms oportuno o la ocasin ms propicia. Clculo de la relacin costo-beneficio del programa. Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de puntos crticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.

Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitacin, el siguiente paso es la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje. Determinacin de necesidades de capacitacin Constituye la funcin inicial y estratgica, que consiste en el diagnstico de necesidades de capacitacin de los colaboradores, estableciendo un inventario de necesidades de acuerdo a ciertos factores como la innovacin tecnolgica, la reduccin de la mano de obra, turnos de trabajo y/o secciones administrativas que obligan a las empresas fortalecerse en los denominados sistemas de reconversin laboral, para poder ubicar a las personas a desempearse en otros puestos de trabajo, finalmente la aparicin de nuevas tcnicas gerenciales, inherentes a esta rea, como el outsourcing, el

empowement y el know-how entre otros, que obligan a no slo estar bien informados sobre los mismos, sino tambin a prepararse ante las exigencias y caractersticas que tales tcnicas conllevan y sobre todo prevenir los impactos que generan. La determinacin de las necesidades de capacitacin, es una responsabilidad del rea de recursos humanos, quien coordina con los jefes de las unidades administrativas para determinar y priorizar estas necesidades, por otra parte tiene la responsabilidad de utilizar diversos medios, como contar con la asesora de especialistas para tener una mejor percepcin de los problemas provocados por la carencia de capacitacin. Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin son: Evaluacin del desempeo. Mediante la evaluacin del desempeo es posible descubrir los aciertos y desaciertos en la realizacin de las tareas y responsabilidades de los colaboradores all se determinar el nivel satisfactorio, o no del cumplimiento de sus obligaciones, por lo que se determinar el reforzamiento en sus conocimientos; tambin sirve para averiguar qu sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables de la capacitacin. Observacin. La observacin permite apreciar los puntos dbiles de los colaboradores, verificando, donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo dao de equipo, atraso con relacin al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, etc. Durante la observacin del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien no entiende completamente una tarea y cuando la desempea incorrecta o deficientemente o da informacin incorrecta. La observacin es una las tcnicas ms utilizadas para el

diagnstico de las necesidades de capacitacin, antes que la evaluacin y calificacin de los certificados y diplomas de capacitacin, que muchas veces se extienden de favor Cuestionarios. Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin (check list) que pongan en evidencia las necesidades de capacitacin. Dentro de estas tenemos: a. Encuestas al personal. Consiste en una serie de preguntas impresas que se hace al colaborador, para conocer las necesidades de capacitacin. Las encuestas deben tener espacio que permitan al encuestado escribir sus criterios, vivencias, dificultades y posibilidades, as como las respuestas concretas acerca de las reas de conocimientos que desea y necesita ser capacitado. Es conveniente preguntar al personal si tiene necesidades de capacitacin. Esto puede establecerse mediante entrevistas o a travs de encuestas que determinen con precisin diferentes tipos de necesidades. b. Solicitud de supervisores, jefes y gerentes: Es una de las formas muy aceptadas, por cuanto el jefe o supervisor, conocen en forma muy especfica cuando el personal necesita capacitacin, por los continuos aciertos y errores que cometen los colaboradores en el cumplimiento de sus responsabilidades, conocedores de esa realidad, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar capacitacin para su personal c. Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes: Tener contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante la capacitacin, es una buena medida, ya que ellos son conocedores del desarrollo y aplicacin de los conocimientos, destrezas y habilidades de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades. Los jefes inmediatos por lo general saben quien o no necesitan ser capacitados

d. Anlisis de cargos: Mediante esta tcnica nos permite tener el conocimiento y la definicin de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitacin para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos especficos segn las tareas, adems de formular planes de capacitacin concretos y econmicos y de adaptar mtodos didcticos. Revisar la descripcin de funciones para cada cargo y sealar las habilidades crticas que requiere la persona que ocupa el puesto. Si algn colaborador no tiene los conocimientos necesarios para su posicin, stos deben incluirse en el programa de capacitacin y la persona que carezca de ellos debe asistir a los mdulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para asegurarse que los objetivos de la organizacin sern tratados en la capacitacin. Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitacin. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori). e. Indicadores a priori: Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionaran necesidades futuras de capacitacin fcilmente previsibles. Los indicadores a priori son: Crecimiento y desarrollo de la empresa y admisin de nuevos colaboradores. Reduccin del nmero de colaboradores. Cambio de mtodos y procesos de trabajo. Sustituciones o movimiento de personal. Faltas, licencias y vacaciones del personal. Expansin de los servicios. Modernizacin de maquinarias y equipos. Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios.

f. Indicadores a posteriori: Son los problemas provocados por las necesidades de capacitacin no atendidas. Estos problemas por lo general, estn relacionados con la produccin o con el personal y sirven como diagnstico de capacitacin. Problemas de produccin. Calidad inadecuada de la produccin. Baja productividad. Averas frecuentes en equipos e instalaciones. Comunicaciones defectuosas. Prolongado tiempo de aprendizaje e integracin en el campo. Gastos excesivos en el mantenimiento de mquinas y equipos. Exceso de errores y desperdicios. Elevado nmero de accidentes. Problemas de personal. Relaciones deficientes entre el personal. Nmero excesivo de quejas. Poco o ningn inters por el trabajo. Falta de cooperacin. Faltas y sustituciones en demasa. Errores en la ejecucin de rdenes. Dificultades en la obtencin de buenos elementos.

PROGRAMACIN Y DESARROLLO DE LA CAPACITACIN Una vez hecho el diagnostico de capacitacin, sigue la eleccin y prescripcin de los medios de capacitacin para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha efectuado la determinacin de las necesidades se procede a su programacin. La programacin de la capacitacin esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinacin: 1. Cul es la necesidad? 2. Dnde fue sealada por primera vez?

3. Ocurre en otra rea o en otro sector? 4. Cul es su causa? 5. Es parte de una necesidad mayor? 6. Cmo resolverla, por separado o combinada con otras? 7. Se necesita alguna indicacin inicial antes de resolverla? 8. La necesidad es inmediata? 9. Cul es su prioridad con respectos a las dems? 10. La necesidad es permanente o temporal? 11. Cuntas personas y cuantos servicios alcanzaran? 12. Cul es el tiempo disponible para la capacitacin? 13. cul es el costo probable de la capacitacin? 14. quin va a ejecutar la capacitacin? La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes informaciones, para que la programacin de la capacitacin pueda disearse: a. QU debe ensearse? b. QUIN debe aprender? c. CUNDO debe ensearse? d. DNDE debe ensearse? e. CMO debe ensearse? f. QUIN debe ensear?

5.6.1 Plan de carrera para el personal de la organizacin

En la actualidad, un nmero creciente de departamentos de personal considera que la planeacin de la carrera constituye un instrumento idneo para hacer frente a sus necesidades de personal. Aunque en la prctica este servicio puede limitarse a los empleados del nivel profesional y ejecutivo, debido a sus costos. Cuando la administracin de la empresa alienta la planeacin de la carrera, es ms probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajan activamente por alcanzarlas. Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitacin, en su formacin acadmica o tcnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de una organizacin subir y el departamento de personal dispondr de un conjunto humano ms calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten. Factores esenciales para las personas que se desempean profesionalmente en una organizacin: 1. Igualdad de oportunidades. 2. Apoyo del jefe inmediato. 3. Conocimiento de las oportunidades.

4. Inters del empleado. 5. Satisfaccin profesional. Un programa de planeacin debe tomar en cuenta las opiniones, deseos y objetivos de las personas a quienes ha de afectar. Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeacin de carrera: 1. La flexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades especficas del individuo) y 2. El enfoque activo que permita el inicio de programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeo laboral. Los departamentos de personal y la planeacin de la carrera. Con frecuencia, los departamentos de personal llevan a cabo esta funcin porque sus planes de recursos humanos les permiten conocer las necesidades futuras de la organizacin as como las oportunidades profesionales que ello significar. Ventajas Entre las ventajas que obtienen las organizaciones que ponen en prctica estos programas se cuentan:

1. Permite coordinar las estrategias generales de la compaa con las necesidades de personal, porque puede prepararlos mejor para los puestos que se prev va a crear la empresa. 2. Permite el desarrollo de empleados con promocin, ya que se puede estimar el talento latente de los recursos humanos. 3. Facilita la ubicacin internacional. 4. Disminuye la tasa de rotacin. 5. Satisface las necesidades psicolgicas del empleado, que puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas. Para poner en prctica sus programas de planeacin de carreras profesionales, las organizaciones recurren a tcnicas de informacin sobre oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a los programas de capacitacin y adelanto acadmico y a tcnicas de asesora, orientacin profesional y retroalimentacin. Informacin sobre oportunidades profesionales: Son muchos los empleados que ignoran muchos aspectos de las oportunidades profesionales que les brindan sus organizaciones. El departamento de personal puede suplir esa carencia mediante un servicio peridico de informacin al respecto (una seccin fija en el peridico interno que informe sobre las nuevas oportunidades, las vacantes actuales, etc.).

Las menciones verbales, los memorandos y los comunicados en este sentido que emita la gerencia revisten gran importancia. Los talleres y seminarios sobre la planeacin de la carrera incrementan el inters del empleado. Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, forman familias de puestos. En general, se requiere poca capacitacin adicional para pasar de un puesto a otro de la misma familia. Si los departamentos de personal informan a los empleados sobre puestos disponibles en una familia determinada, los empleados trazarn con facilidad una ruta profesional. Una caracterstica observada en quienes transitan por una familia de puestos es la tendencia a evitar los puestos que consideran desagradables. Para evitar el fenmeno, el departamento de personal puede establecer una secuencia; una pauta de cobertura de puestos que es necesario observar para obtener un ascenso. Asesora profesional: El asesor profesional puede ser alguien que proporcione informacin especializada sobre familias de puestos en la organizacin, descripcin de cada puesto, requerimiento de cada puesto, etc. Ciertas compaas optan por un psiclogo para que administre pruebas, identifique

potencialidades y habilidades, etc., actividades que se suman a las de asesor sobre la organizacin y sus posibilidades. Para tener verdadero xito, deben lograr que los integrantes se evalen a s mismos y a su entorno. Autoevaluacin del empleado: Al planear su carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser humano y no solamente los requisitos de carcter ms o menos profesional. Los aspectos familiares, emocionales, culturales y personales deben jugar un aspecto decisivo en esta planeacin. Una excelente manera de determinar las habilidades y el potencial propio consiste en llevar a cabo una autoevaluacin lo ms objetivo posible. Evaluacin del entorno: Cuando se comete el error de ignorar las posibilidades y caractersticas concretas del entorno en que se trabaja, un plan profesional que vincule el potencial personal con ciertas posibilidades meramente tericas puede hacerse muy peligroso.

Proceso de asesora profesional. Uno de los problemas que a menudo enfrenta el asesor profesional es la reaccin del empleado. Es posible que el empleado slo considere ciertos aspectos de un puesto y se considere calificado para desempearlo. O quiz el empleado se niegue a cursar estudios adicionales que estima innecesarios. Suele encontrarse que el empleado considera que la funcin del asesor es conceder promociones y aumentos de sueldo. Desarrollo profesional. Es un fruto de la planeacin de la carrera profesional. Comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organizacin. Desarrollo profesional individual: Se inicia en cada persona por su disposicin a lograr metas y por la aceptacin de responsabilidades que ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos, considerando posibles resultados: Obtencin de mejores niveles de desempeo. Es la forma ms segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo.

Relacin ms estrecha con quienes toman decisiones. Al ser mejor conocidos por las personas que efecta promociones y transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo. Existe escasa disposicin a promover personas desconocidas. Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeo, mediante informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comits y comisiones especiales, y horas consagradas a las labores cotidianas. Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin. Muchas personas anteponen sus intereses profesionales a la organizacin a que pertenecen. Aunque el objetivo de mantener el nivel de rotacin al mnimo posible es muy apreciado, la mayora de las personas que consiguen escalar puestos ejecutivos ha trabajado para ms de una empresa. Con creciente frecuencia, el empleado medio se siente excluido de la organizacin a la cual presta servicios. Los ejecutivos de las grandes organizaciones tienden cada vez ms a considerar a sus recursos humanos con la misma actitud con la que deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas orientales, el sentimiento general es de intensa adhesin y lealtad a la empresa en la que se trabaja. Renuncias. Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra organizacin posiblemente se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de compaa como parte de una estrategia consistente. Esta tcnica slo puede emplearse con cautela y cuidando

siempre de no crear la impresin de falta de estabilidad. La organizacin muy rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes vuelven al cabo de algunos aos. Recursos a expertos en el campo. (Mentores). Los empleados jvenes suelen recurrir a la experiencia y el consejo de personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un nivel jerrquico superior. Este tipo de asociacin informal depende en gran medida de factores puramente personales. Recursos a subordinados clave. (Brazos derechos). Los directores de xito suelen apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. En ocasiones, el subordinado posee conocimientos especializados de gran valor, en otras sus habilidades administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad personal. El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociacin suele incluir tambin al subordinado. Los procedimientos suelen hacerse muy expeditos, y hay una tendencia general a mejorar el desempeo. Las asociaciones personales de este tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad que excluye a gran parte de los miembros de la organizacin.

Oportunidades de progreso. Cuando los empleados mejoran sus calificaciones complementan los objetivos de su organizacin. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtencin de nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehculos para el crecimiento personal. Desarrollo profesional alentado por el departamento de personal: El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos individuales. La organizacin posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conducindolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organizacin. Apoyo de la gerencia. En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda prestar la gerencia. A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal surtirn escasos efectos. La gerencia general debe ir mucho ms all de slo tolerar estas actividades, resulta indispensable un inters activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados.

El campo internacional. Uno de los aspectos ms importantes es la exposicin a otras culturas. Un limitado grado de exposicin e informacin sobre lo que ocurre en otras reas conduce necesariamente a una limitada gama de posibilidades en el campo internacional. Indudablemente, las lenguas extranjeras constituyen un elemento de primera importancia para acceder al campo internacional. Retroalimentacin. Sin retroalimentacin que le permita conocer cmo se juzga en la empresa su desempeo profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada. El departamento de personal puede suministrar retroalimentacin mediante los parmetros de desempeo que rijan en la empresa y por medio de informacin concerniente a las polticas de promocin y concesin de nuevos puestos. Informacin concerniente a promociones. Si un empleado es promovido, puede provocar sentimientos de inadecuacin entre los aspirantes a la vacante, que tienen derecho a recibir retroalimentacin al respecto. En este caso, la retroalimentacin cumple con tres objetivos:

Confirmar a los aspirantes a promociones que la compaa aprecia sus esfuerzos y los considera para futuras promociones. Explicar por qu fue seleccionado un empleado determinado. Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos especficos que deben adquirir para obtener la promocin en el futuro. El otro tipo de retroalimentacin se refiere al desempeo laboral, probablemente el ms importante de cuantos recibe el empleado. Evaluacin de resultados Ms importante que la tcnica empleada, es la sincera, honesta comunicacin en la que todos los participantes deben estar inmersos a fin de que con toda claridad se conozcan los objetivos propuestos y la periodicidad y forma para medir los resultados: no hay enemigo mayor de cualquier instrumento de medicin o evaluacin de resultados que la sensacin de ser sorprendidos por cuestionamientos o reglas nuevas que, se dice, los jefes se sacan de la manga y con ello se siente que se est{ jugando sucioPara evitar este tipo de situaciones tan slo basta el hablar claro, sin dobleces; no importa si lo que hay que decir quiz sea desagradable por hacer notar alguna falla o debilidad, siempre tendr un mayor costo el ocultarlo y caer en el engao.

Conclusiones: La capacitacin es una de las funciones ms importantes de los recursos humanos, ya que el mejoramiento y aumento de los conocimientos de los empleados ayudar a la empresa a mantener, tanto una eficacia como una eficiencia en el rendimiento del trabajo y el aumento de las utilidades. Para todo esto hay que tener en cuenta que los resultados de la capacitacin no se presentan luego, sino que son resultados a mediano y largo plazo, por lo que muchas organizaciones se considera a la capacitacin como un gasto no como una inversin que en un futuro nos garantizar una eficiencia organizacional.