1) Qu son los PARADIGMAS? 2) Cul es el PARADIGMA central del Siglo XXI? 3) Un caso paradigmtico.

GOOGLE

Qu es lo que es imposible de hacer (negocio, actividad, divisin, tecnologa, etc.), pero que si se pudiera hacer los cambios serian decisivos?

Qu visin de la vida rechazamos por ser absurda, aunque en lo mas profundo de nuestro corazn deseariamos que fuese posible?

Innovacin: Espaa, en la cola de Europa

JAVIER GILSANZ (*) 05/03/2011 Espaa se ha colocado en el puesto 18 de 27 en el ranking europeo de innovacin, slo por delante de Grecia, Malta y 7 pases de la Europa del Este. Tenemos un ndice de innovacin de 0,395, muy por debajo de la media europea (0,517), la mitad que Alemania (0,696) y menos que Suecia, el lder (0,750). Y Espaa destina el 1,38% de la riqueza (PIB) a invertir en I+D+i, frente a un 2,01 % de media de la Unin Europea en 2009 (Y un 2,5% en Alemania)

En la actualidad Espaa invierte en I+D el 1,05% del PIB, casi la mitad del promedio de la UE-15, un 2%. Al ritmo actual tardaramos 20 aos en alcanzar dicho promedio La financiacin empresarial apenas supera el 48%, lejos de la media de la UE15 del 58% y del objetivo de Lisboa del 66%.

El comercio electrnico es una de las principales fuentes de ganancias en eficiencia y competitividad del uso de Internet. Sin embargo, Espaa ocupa la ltima posicin entre todos los pases de la UE15. Representamos menos del 1% de las patentes de la UE a pesar de que nuestra economa representa ms del 8%.

Espaa ocupa el puesto 39 en el ranking de innovacin y el 29 en competitividad EP | MADRID Publicado Jueves, 26-03-09 a las 15:10 Espaa ocupa el puesto 39 en el ranking mundial de innovacin, el 29 en el de competitividad, baja al puesto 96 en eficiencia del mercado laboral, al 43 en el pilar de instituciones, al 41 en eficiencia de los mercados y bienes, segn un informe que publica anualmente el Foro Econmico Mundial y que recoge la situacin de 134 pases.

UNA

HISTORIA DE
TERROR

1968
Domin el mercado durante ms de 60 aos. Posean el 65% de las ventas del mercado mundial Ms del 80% de los beneficios generados Eran innovadores. Investigaron formas de: Hacer relojes a prueba de agua Mejorar sistemas de engranajes Fabricar ejes y resortes para relojes Minimizar desgaste de la maquinaria

1980

Menos del 10% del mercado Beneficios menores al 20% Entre 1979 y 1981, 50.000 de los 62.000 fabricantes de relojes perdieron sus trabajos

MOTIVO:

 Inventores del cuarzo electrnico.

Rechazaron la idea en 1967... (era lgico rechazarla, pues no tena ejes, resortes, engranajes, etc) Exhibieron su "intil invento" en el congreso mundial de relojera, al que asistieron Seiko y Texas Instruments, que lo vieron y

Qu es lo que pas?
Un cambio en las reglas fundamentales de fabricacin de relojes

Apareci la maquinaria electrnica

Todo aquello que los suizos saban hacer se volvi irrelevante

Si . pero, realmente

Qu pas?

Chester Carlson

LORD KELVIN, MATEMTICO Y FISCO INGLES, PRESIDENTE DE LA BRITISH ROYAL SOCIETY, 1895

El cine es poco mas que una moda. Se trata de drama enlatado y, en realidad, el pblico quiere ver carne y hueso en el escenario.

CEGUERA PARADIGMATICA

Desde que Taylor empez, la productividad ha crecido unas cincuenta veces en todos los pases avanzados; sobre esta expansin sin precedentes descansan las mejoras tanto en el nivel como en la calidad de vida en los pases desarrollados.

El dictamen de Taylor llev a la mediocridad. Ya no se permita a los empleados hacer las cosas de la mejor manera posible, sino simplemente como se les peda que las hicieran.

Estamos condicionados y no siempre somos conscientes de estarlo.

ejercicio

Zona cmoda

Zona de incertidumbre

 Tendencias Innovacin Personas Incertidumbre Nuevos mercados Nuevas tecnologas etc.

Zona cmoda Zona de incertidumbre

Pagos Personal Proveedores Ventas Competencia Compromisos Agenda Impagados etc.

ZONA DE INCERTIDUMBRE

Zona cmoda

Preguntas clave: . Qu espero de la vida? . Por qu?, Cmo?

Valor central: Control

Pagos Personal Proveedores Ventas Competencia Compromisos Agenda Impagados etc.

Zona de

Incertidumbre

Preguntas clave: . Qu espera la vida de mi? . Para que? . Por qu yo?

Tendencias Innovacin Personas Incertidumbre Nuevos mercados Nuevas tecnologas etc.

Valor central: Responsabilidad

En que zona actas PREFERENTEMENTE? Zona de incertidumbre

La prueba de una inteligencia de primer orden es la habilidad de tener en la mente dos ideas opuestas al mismo tiempo y aun as mantener la capacidad de funcionar.

Scott Fitzgerald

Definicin
Significa PATRON o MODELO. Thomas Khun : 1) Establecen lmites. 2) Proporcionan frmulas para el xito. 3) Actan como filtros que seleccionan los datos que llegan a la mente del cientfico.

Qu es un PARADIGMA?
. Un conjunto de reglas que: a) Define los limites. b) Establece como comportarse dentro de estos limites.

Es su empresa un PARADIGMA? Cules son los limites?

Las empresas son bosques completos de paradigmas Veamos algunos ejemplos

La forma en que seleccionamos a las personas La forma en que se venden nuestros productos La forma en que deben ser los almacenes Cmo compensamos a los empleados Cmo definimos nuestros valores Cmo compramos Cmo hacemos y pensamos aquello que hacemos y pensamos

Cuando un rbol muere en el bosque, todo el bosque cambia.

Qu es lo que encadena a la innovacin, impidiendo que su desarrollo sea posible?

La Innovacin necesita ser des- encadenada de los factores culturales que la encadenan. . Paradigmas encadenantes . Prcticas sociales encadenantes . Estados de nimo encadenantes

Los Principales Encadenantes Paradigmticos de la innovacin son:

El Innovador nace Innovar es tarea de unos pocos, los lderes. Innovar significa asumir ms riesgos Los innovadores se mueven por motivaciones egostas, especialmente por su inters en ganar dinero

El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en buscar nuevos caminos sino en tener nuevos ojos.

TRES PUNTOS CLAVE

Estar en el lugar correcto, en el momento oportuno

Anticipacin
La manera de obtener una ventaja competitiva

Gestionar los recursos eficazmente

Innovacin

Excelencia

Los buenos gerentes hacen lo que les dice su sentido comn. El problema es que su sentido comn est determinado por sus paradigmas.

1985. Lideres en discos de 5,25 pulgadas.

Disean prototipos discos de 3,5 pulgadas. Se lo presentan a sus grandes cliente entre ellos IBM.

Puede la excelencia llevar al fracaso?

Han invertido en nuevas tecnologas. Han investigado las tendencias del mercado. Han invertido en innovaciones que prometan la mejor rentabilidad. Han escuchado a sus clientes.

Cul es el proceso?
Un intruso tiene una idea que presenta a su jefe. Este no la ha pedido en consecuencia no es necesaria Sin embargo se la presenta a sus grandes clientes, pues pese a todo quiere confirmar si hay mercado. Los grande clientes lo que quieren es un mejor precio, o mejorar lo que ya hay. Rechazan la idea. El jefe satisfecho de confirmar lo que ya sospechaba, devuelve7 la idea al intruso, que o bien la abandona, o crea su propia empresa. El marginal empieza por la base cuando su producto esta perfeccionado empieza a crear una nueva demanda en las empresas marginales. Cuando los grandes clientes se dan cuenta, ya es tarde.

Cul es el PARADIGMA que define la capacidad profesional de un buen gerente?

Cmo se atreve a sugerir que lo que estamos haciendo est mal?

Eso es imposible

Hacerlo va en contra de nuestras polticas

Seamos realistas, vale?

Cundo aparecen los nuevos PARADIGMAS?

Ejercicio

Qu es lo que hoy es una realidad, pero que hace quince aos no era ni siquiera imaginable?

Quin es el enemigo?
La competencia slidamente asentada, o los recin llegados?

Ejercicio

Quin cambia los paradigmas?

un intruso
Alguien que no comprende el paradigma existente en el momento
y a quienes son intrusos la gente no les cree

El joven

El veterano que cambia de actividad

El disidente

El nefito

Cules son las caractersticas de los PIONEROS DE PARADIGMAS?

LOS CINCO COMPONENTES ESTRATEGICOS

Comprensin de las influencias

Porqu vemos las cosas cmo las vemos?

Imaginacin
Pintar lo que se ha visto

Pensamiento divergente
Una nica respuesta SIEMPRE es una mala respuesta

Proyeccin
Configurar el proceso de aqu a all

Pensamiento convergente

Integrar datos , establecer prioridades

Palabras que les definen:

Iconoclastas.
Pasin.

Visin.
Flexibles. Emprendedores. Valores.

Qu hemos aprendido?
1. Los paradigmas siempre descubren problemas que no se pueden resolver.

2. Los descubridores de los paradigmas casi siempre son intrusos.

3. Los pioneros de paradigmas elegirn cambiar el paradigma porque confan en su intuicin

PRINCIPIOS BASICOS
1 - Las buenas ideas son descartadas por personas que asumen que el futuro es simplemente una extensin del pasado. 2 - Y es que resulta menos problemtico hacer las cosas de la misma manera que se han hecho siempre. 3 - La gente siempre se ha resistido al cambio, por los PARADIGMAS.

Cul es el PARADIGMA central del SIGLO XXI?

La esencia de la innovacin es recrear

el mundo de acuerdo a un particular ideal o visin. Crear nuevo conocimiento

significa literalmente recrear la

empresa y a cada uno de los que la conforman en un ininterrumpido

proceso de auto- renovacin

organizacional y personal.
Nonaka y Takeuchi

4 TENDENCIAS
Transparencia
. Confianza . Excelencia. . Carcter

Sentido
. Libertad . Responsabilidad

Individuo Poder

. Sociedad . Naturaleza

Unidad

DOS CARAS DE LA MISMA MONEDA

Oportunidades Potencial Educacin Democracia Longevidad Reduccin de la enfermedad Menos hambre Innovacin en biotecnologa Tecnologa de la informacin Conocimiento Menor dependencia de los combustibles fsiles.

Arrogancia Sed de consumo Cambio climtico Amoralidad Concepto simplista del progreso nfasis en lo material Explotacin del tercer mundo Abismos entre el rico y el pobre Estructuras infrautilizadas Uso indebido de la biotecnologa Terrorismo

Qu implica el innovar?:
Libertad Desafo Valores Transgresin Pasin Paciencia Perseverancia Aceptacin Apertura Disciplina Equipo

Desarrollar el espritu y la capacidad de innovar significa:

Recuperar la pasin y el sentido de misin. Practicar la paciencia, la perseverancia y la prudencia. Establecer las prcticas bsicas que permiten transformar la energa humana en invencin y transformacin de mundos. Generar disciplina y rigor en dichas prcticas.

Sus

factores de xito:

1 Altura de propsito. 2 Centrarse en los clientes y en los productos. 3 Personas inspiradas y comprometidas. 4 Accin.

 mucha gente me dijo que era imposible . eso era parte del encanto. Desafiar a la sabidura convencional, actuar contra las probabilidades, ofrece una emocin que es difcil reemplazar.
Howard Schultz

No sabamos que era imposible, as que sencillamente lo hicimos.

Howard Schultz

ELLOS
tenan enormes departamentos de marketing; yo no. tenan enormes presupuestos de publicidad; yo no. hablaban de productos de belleza; yo no. rinden culto a los beneficios; yo no. opinan que el nico objetivo de los negocios es el beneficio; yo no.

ELLOS
estaban dispuestos a vender falsas esperanzas y sueos inalcanzables; yo no. vendan a travs de una publicidad engaosa; yo no. pensaban que la presentacin era muy importante; yo no. hacan pruebas con animales; yo no. invertan millones en sondeos de mercado; yo no.

Las cosas imposibles de ZARA

No se puede disear, fabricar y vender al detall, al mismo tiempo. No se puede disear, fabricar y entregar en la tienda, ropa en quince das. No se puede dejar que los empleados de menor nivel tomen decisiones que impliquen inversiones. No se puede dejar que un diseador disee desde el primer da. No se puede no tener stock en almacn.

.. alrededor del 80% de los nuevos productos de GOOGLE acabarn fracasando.

Marisa Mayer Jefa de productos de bsqueda

La forja del pionero

Romper limites.

Romper las reglas de xito. Nuevos hbitos de vida. Asumir el fracaso. Escuchar! Escuchar! Escuchar!

CULTURA DE LA ERA INDUSTRIAL

ESPIRITU DE LA ERA DEL CONOCIMIENTO

Aprender un oficio Seguridad Conservacin del puesto de trabajo Estabilidad Jerrquica y regulada Suma cero

Aprendizaje de por vida. Asuncin de riesgos Creacin del puesto del puesto de trabajo Velocidad y cambio Distribuida y red Ganar - Ganar

Palabras en la Vida cotidiana

tener
reloj competir control manipular escasez lo grande es eficaz cantidad gestin contactos actitud dirigir

ser
libertad solidaridad justicia amor paz
brjula cooperar fluir comprender abundancia lo pequeo es hermoso sinceridad emociones resultados compromiso servir

Palabras en la Gestin

tener
equipo crecimiento cuenta de resultados plan de negocio valor aadido posicionamiento rentabilidad objetivos competencia mercado presupuesto estrategia

liderazgo fidelidad competitividad testimonio desarrollo sostenible potencial humano conciencia social etc.

valores conciencia desarrollo personal desarrollo sostenible pasin sueos visin y misin lealtad compromiso vocacin servicio principios

ser

 MECANICISTA !!

 REDUCCIONISTA !!

 MANAGERIAL!!

Vocacin Desarrollar actividades deseadas Motivaciones intrnsecas

34,5% 14,4% 48,9%

Necesidad econmica Elevar nivel de vida Tradicin familiar Motivaciones extrnsecas

23,0% 13,7% 14,4% 51,1%

Fuente: estudio realizado por la catedrtica de la Univ. De Cdiz: Mara de Rosario Toribio.

CUL FUE EL MOTIVO PARA CREAR SU EMPRESA? Profesor Dez de Castro. Universidad de Sevilla

Ser mi propio jefe Mejor forma de prosperar Tener mi propio puesto de trabajo Llevar a la prctica la idea Por el futuro de la familia Otras NS / NC

15,5% 20,4% 18,5% 17,4% 13,8% 12,3% 2,1%

TOTAL 100%

MOTIVACIONES PARA SER EMPRESARIO (1) Utilizacin de activos personales Trabajar en inters propio. Tener ms tiempo libre. Elegir la localidad de trabajo. Priorizar la vida familiar. Alcanzar el equilibrio personal. Trabajar a su propio ritmo. Practicar su propio estilo de vida. Otros 0,7%

Calidad de vida 36,1%

Contribuir a la sociedad. Ser su propio jefe. Aceptar un desafo. Exhibir habilidades personales.

Satisfaccin laboral 39,4%

MOTIVACIONES PARA SER EMPRESARIO ( 2)

Alcanzar un nivel de vida suficiente. Tener una vida materialmente desahogada. Ganar dinero en consonancia con el esfuerzo.

Renta 23,8%

Nota: La investigacin se realiz por los autores y sobre un trabajo extrado de HAYTER, sobre una muestra de 2.891 empresas, de las cuales 335 eran Industrias.

Misin
Organizar la informacin del mundo y hacerla accesible y til universalmente
Larry Page,
Cofundador y presidente de productos

Sergey Brin,
Cofundador y presidente de tecnologa

La filosofa de Google
Pensar al revs Permanentemente beta Innovacin continua y ejecucin veloz, en lugar de la perfeccin absoluta. No hacer marketing tradicional Crear reglas propias

UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO

 Jerarqua (casi) inexistente. Densa red de comunicacin lateral. Bonificaciones extraordinarias a aportaciones extraordinarias. Desarrollo de productos basado en equipos. El usuario en primer lugar.

Estrategia:
Ms importante que la ventaja competitiva del momento, es crear una ventaja (actitud) evolutiva en el tiempo solo as se podr evolucionar a la velocidad del mercado.

Estrategia:
La frmula de la innovacin: 70/20/10

La misin como desafo: cambiar el mundo

Consejos a los posibles compradores de acciones:

No compren acciones si creen que su valor es demasiado alto y no sostenible en el tiempo. Los empleados y usuarios son nuestra mxima prioridad. No inviertan si no buscan crecer largo plazo. No tomaremos decisiones pensando en el corto plazo.

Declaracin de intenciones: Carta salida a Bolsa.

Nos proponemos crear en la Empresa una atmosfera de desafo permanente. No vamos a perder nuestra independencia. Queremos hacer cosas que importan. No vamos a sacrificar los intereses a largo plazo, por los beneficios del corto plazo. Animaremos a nuestros empleados a que dediquen un 20% de su tiempo remunerado a proyectos personales.

No somos una Empresa convencional, y nunca lo seremos

Carta de los fundadores con motivo de su salida a Bolsa.