OBJETIVOS:

El objetivo de esta unidad es entender el concepto de la delegacin Saber cuando se debe delegar y cmo hacerlo Descubrir si usted es un buen delegante Analizar las tareas a delegar y a las personas a quin se les delega. DEFINICIN La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin. Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado. La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas. Ventajas de la delegacin: Directivo : Ahorra tiempo y gestin Potencia capacidades gerenciales Libera sobre la presin del trabajo inmediato Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones. Empleado: Incrementa la participacin Incrementa motivacin Desventajas de la delegacin: Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria. La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados. La delegacin de tareas sin justificacin. Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones: -Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada. -Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado. -Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas. Barreras crticas para la delegacin:

Barreras del delegante 1-Preferencia por actuar ms que por dirigir.

Exigencia que todo el mundo conozca todos los detalles La falacia de que puedo hacerlo mejor yo mismo Falta de experiencia en el trabajo o en delegar Inseguridad Temor a no ser aceptado Rehusar la aceptacin de errores Falta de confianza en los subordinados Perfeccionisno, que conduce al exceso de control Falta de dotes de organizacin para equilibrar las cargas de trabajo No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse Falta de inclinacin para perfeccionar a los subordinados Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.
Barreras del delegado

Falta de experiencia Incompetencia Evitacin de responsabilidades Desorganizacin Sobredependencia del jefe Sobrecarga de trabajo Inmersin en trivialidades
Barreras de la situacin

Poltica de el gran hombre lo hace todo Intolerancia de errores Criticidad de las decisiones Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (direccin por crisis) Confusin en responsabilidades y autoridad

 Falta de personal
Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de delegar por las siguientes razones: Directores:

Renuncia a ceder un poco de autoridad Incapacidad para considerar la delegacin como un medio de potenciar el esfuerzo en equipo. Ignorancia de qu delegar Ignorancia de cmo hay que delegar Restringir la delegacin a solo uno o dos subordinados No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una autoridad delegada. Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevaran a cabo. Celos de su mejora personal Preferencia por tratar los temas personalmente Falta de confianza en su personal Temor a asumir riesgos prudentes Incapacidad para perfeccionar a su personal Dejar sin recompensar los xitos Delegacin por abdicacin Delegacin de quita y pon; ms bien de quita que de pon Delegacin de responsabilidad pero con escasa autoridad Subordinados:

Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales Incapacidad para considerar la delegacin ocmo un medio para crecer y aprender Sensacin de que slo se delegan los trabajo desagradables Confusin sobre las expectativas del Jefe Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios Una actitud de gato escaldado de agua fra huye Resentimiento por no serle conocido su sentido comn Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe Miedo de incurrir en la clera del Jefe Falta de respeto al director

Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeos Sensacin de no ser valorados en su justa medida Sensacin de ser utilizados y de que se abusa de ellos Desconocer el terreno que pisan Ignorancia de la autoridad y sus lmites, otorgada por delegacin

AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y PODER QU ES LA AUTORIDAD?

Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando." Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada que ver con la persona en forma individual. Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con l, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la autoridad. Tienen los subordinados la obligacin del cumplimiento de las rdenes emanadas de la autoridad, an cuando no sean de su agrado personal.? De donde obtienen autoridad los Mandos medios e Intermedios.? Cul es el origen de la autoridad? ORIGEN DE LA AUTORIDAD Tendramos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar algn origen de la autoridad. Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los dems hombres y la naturaleza. En esas pocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a travs de toda la comunidad. Actualmente, la aceptacin de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por ejemplo:

"Un nuevo gerente de produccin es integrado en la plantilla de la empresa X, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendr la efectividad necesaria, siempre que los subordinados a ella, la acepten como tal." Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados: Primero: Los subordinados debern ser capaces de entender la comunicacin. Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente con los propsitos generales de la organizacin. Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus principios ticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de tica deben ser desobedecidas. Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, fsica y mental para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, fsico o mental del subordinado, no podr ser cumplida y por lo tanto no cumplir los objetivos propuestos. TIPOS DE AUTORIDAD - Autoridad de lnea - Autoridad de personal - Autoridad funcional *Autoridad de lnea.Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena de mando". * Autoridad de personal.Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administracin y las compras, para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento. * Autoridad funcional.Es la autoridad que tendra en administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando". QUE ES DELEGACIN?

La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Toda

organizacin que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegacin necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos. PROCESO DE DELEGACIN Posiblemente es el captulo de ms importancia en el desarrollo de la organizacin como un todo, sin unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir los fines concretos de la delegacin de autoridad. Los pasos a seguir son: Asignacin de deberes Delegacin de autoridad Asignacin de responsabilidad Creacin de confianza * Asignacin de deberes: El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes que sern asignados a sus mando medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos. * Delegacin de autoridad: Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrn cumplir los fines concretos de la organizacin como un todo. * Asignacin de responsabilidad: La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompaados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organizacin y de abusos totalmente incontrolados. Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad "final". La responsabilidad final siempre ser del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual deleg. Por lo tanto la delegacin de responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la misma ante los mando que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningn caso " Somos responsables de la delegacin de responsabilidad y de los resultados de esa delegacin ante nuestros superiores." * Creacin de confianza: Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado. Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempear su trabajo de la forma ms relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior lograr las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realizacin. FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA DELEGACIN Grandes problemas se presentan cuando nos hacemos las siguientes preguntas: Cuanta autoridad debo delegar? Debo mantener la autoridad centralizada, delegando el menor nmero de deberes? Qu factores debo considerar para determinar el grado de autoridad a ser delegada? Preguntas que tienen respuestas en los siguientes puntos: * Tamao de la organizacin:

El tamao de la organizacin ser el punto principal de anlisis, a mayor organizacin mayor es el nmero de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor cantidad de delegacin para poder hacer efectivas las mismas. Los gerentes de organizaciones de gran tamao solo pueden obtener informacin limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo su direccin. * Importancia del deber o decisin: Este parmetro se puede expresar en trminos de costo e impacto sobre el presente y futuro de toda la organizacin. Se establecen escalas de decisin en la organizacin y estas sern las pautas de poder de cada uno de los responsables de los diversos departamentos. * Complejidad de la tarea: La complejidad de la tarea a ser delegada, ser la que establezca la condiciones de la delegacin. A medida que las tareas se vuelven mas complejas es necesario un mayor conocimiento y especializacin. Las decisiones acerca de esta tareas sern delegadas en expertos. * Cultura Organizacional: La cultura organizacional est apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados. Si la Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus subordinados, la autoridad que ser delegada tendr grandes reservas. El resultado de una gestin de ese tipo ser limitativa y por lo tanto poco efectiva. * Cualidades de los subordinados: Las cualidades de los subordinados son la ltima consideracin de contingencia. La Delegacin requiere subordinados con las tcnicas, habilidades e informacin para aceptar la autoridad y actuar en forma consecuente. Si se carece de estas habilidades e informacin, el Mando superior no podr delegar autoridad y por lo tanto no podr exigir responsabilidad. * Conclusiones: Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegacin sea efectiva: un mando dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto a aceptar la autoridad y responsabilidad de esa delegacin. Si no se cumplen por las dos partes estos requisitos, la delegacin ser nefasta para el futuro de la organizacin. OBSTCULOS PARA LA DELEGACIN EFECTIVA En la prctica, la delegacin es una de las tareas ms complejas que existe. Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los subordinados no estn debidamente concienciados y preparados para asumir la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no estn dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realizacin de las responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondra" en peligro la "silla" del mando. Otra caracterstica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegacin conlleva la "abdicacin" y no existe nada ms lejos de la realidad. La delegacin no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una gravsima responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la organizacin. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al mando de la retroalimentacin sobre el desempeo de sus subordinados. Sin

la existencia de esos controles el mando tendra muy buenas razones para evitar la delegacin de autoridad. OBSTCULOS POR PARTE DE LOS SUBORDINADOS Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En algunos casos ese temor es totalmente fundado. Carecen de la informacin precisa y de los recursos para cumplir a cabalidad las funciones delegadas. En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los riesgos de que son portadoras las responsabilidades. Otro de los puntos de anlisis es la carencia de una recompensa por aceptar responsabilidades extras. Sin incentivos positivos para los responsables, los esfuerzos de delegacin tienen una alta probabilidad de fallar. SUPERACIN DE LOS OBSTCULOS Algunas sugerencias que estimamos son de gran importancia en la superacin de obstculos: * Cultura Organizacional Positiva.- Es preciso que por las mxima autoridades de la organizacin se fomente una cultura que apoye la confianza y la aceptacin de riesgos. La delegacin de autoridad conlleva los lgicos errores en su desarrollo. Los mandos no deben sentirse amenazados por los errores lgicos que cometern sus subordinados, muy al contrario deben de permitir que la enseanza llegue a travs de los errores. As mismo los subordinados se sentirn ms deseosos de aceptar el compromiso si saben que el hacerlo no les har mas vulnerables y medidas punitivas. * Claridad de la Comunicacin.- El subordinado que asume una responsabilidad necesita conocer la misma en todos sus puntos. Cuando se asignan deberes, hay que asegurarse de que los subordinados conocen perfectamente el rango de autoridad delegada y la responsabilidad exigida. Los mandos informarn en todos los casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad concedida y responsabilidad exigida. Esta forma de actuacin facilitar que el resultado sea una delegacin exitosa. * Igualdad de autoridad y la responsabilidad.- La delegacin efectiva debe de definir perfectamente la autoridad y responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no condicen con el buen desarrollo de la actividad de la organizacin. Si la responsabilidad excede a la autoridad, ser materialmente imposible poder llevar adelante el compromiso. El punto ideal es: autoridad y responsabilidad en proporcin de igualdad. * Recompensar la aceptacin de responsabilidad.- La aceptacin de la autoridad y la responsabilidad aumenta significativamente si el subordinado tiene una compensacin lgica. Esta compensacin debe reflejarse claramente y no solo en dinero. Las promociones, condiciones de trabajo de mayor atractivo, el elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor afectivo y por lo tanto son deseados por todos. Las compensaciones econmicas deben de acompaar al reconocimiento afectivo. * Establecer controles adecuados.- Los controles fortalecen debidamente el cumplimiento de los compromisos adquiridos por todos a los que se les deleg autoridad. Estos controles tiene que ser perfectamente conocidos por todos los componentes de la organizacin y saber que son el barmetro por el cual se medirn sus resultados. Adems estos controles servirn para la retroalimentacin al subordinado que cumple a cabalidad con el compromiso adquirido. AUTORIDAD CONTRA PODER

Conocemos la definicin de autoridad y vamos a transcribir la de poder: "Dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa. Acto o instrumento en que consta la facultad que uno da a otros para que en lugar suyo y representndole pueda ejecutar una cosa." La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posicin de la figura de autoridad en la organizacin. La autoridad forma parte del cargo desempeado. El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Por lo tanto: " La autoridad es parte del concepto ampliado del poder; esto es, la habilidad de influenciar basada en la posicin legtima de un individuo que pueda afectar las decisiones, pero no tiene que tener autoridad, para ejercer influencia." Ejemplo: La secretaria privada de un Ministro, tiene poder para facilitar o dificultar el acceso al mismo. Pero no tiene autoridad para imponer su criterio. FUENTES DE PODER Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes trminos: * Poder coercitivo.Se reacciones a este poder por miedo a las ramificaciones negativas que pudieran resultar si uno desobedece o no est de acuerdo. El poder coercitivo descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustracin y el control. El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. El mando tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajos que les sean desagradables, despedirlos, etc. Todas estas posibilidades y algunas otras no indicadas son acciones coercitivas. No solo el mando tiene a su alcance el poder coercitivo, tambin el subalterno puede hacer efectivo ese poder al tener conocimiento de alguna accin u omisin del mando y se vale de ese conocimiento para obtener ventajas de su jefe, utilizando la coercin. * Poder de recompensa.- Es el poder contrapuesto totalmente al poder coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quin puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendr poder sobre ellos. Las recompensas pueden ser cualquier cosa que el otro valore. En la estructura de la organizacin se utilizan las siguientes: dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios a otras secciones, etc., Son as mismo recompensas: la amistad y el apoyo para la superacin. * Poder legtimo.- Representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua formal. Las posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los poderes de coercin y recompensa, pero el poder legtimo en mucho ms amplio que el poder de coercin y recompensa. El poder legtimo incluye la aceptacin de un cargo dentro de la organizacin con conocimiento y beneplcito de todos los responsables de dar ese poder.

* Poder de experto.- El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento especfico sobre un tema, crean el poder de experto. La especialidad y el perfecto conocimiento de la misma hacen de su portador, una persona con poder de experto. * Poder referente.- El poder referente surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona. La persona con la cual te identificas se denomina "carismtica". Si admiras a alguien hasta el punto de moldear tu comportamiento o actitudes, l posee poder referente sobre ti. Investigaciones de mercado muestran como Bob Hope, Jackeline Smith, John Houseman, Carolina Herrera, Julius Erving, etc., tienen poder para influir en el comportamiento de compra en toda una gran variedad de productos. Con una poco de prctica, cualquiera de nosotros podra hacer anuncias de la misma calidad artstica que estas celebridades, pero no somos un modelo a imitar y por lo tanto el pblico no se identifica con nosotros. En una organizacin, el individuo carismtico puede influenciar a otras personas, ya sean estas sus superiores, iguales o subordinados. * Autoridad y poder en la prctica.- La paridad entre responsabilidad y autoridad es algo difcil de conseguir. Los mandos tienen ms responsabilidad que autoridad. Basndose en esta realidad tratan de delegar responsabilidades en otros y eximirse en lo posible de dar cuentas sobre los resultados de las decisiones. En organizaciones orgnicas, las decisiones son de variedad grupal, y por lo tanto es difcil identificar en una persona al responsable. En consecuencia, el resultado es que se oscurece la responsabilidad por los esfuerzos de los mandos de protegerse a s mismos contra el riesgo de ser llamados por decisiones de resultados adversos.

Delegacin La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin. Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado. La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas. Ventajas de la delegacin: Directivo: Ahorra tiempo y gestin Potencia capacidades gerenciales Libera sobre la presin del trabajo inmediato Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones. Empleado: Incrementa la participacin, Incrementa motivacin Desventajas de la delegacin:

Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria. La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados. La delegacin de tareas sin justificacin. Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones: -Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada. -Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado. -Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.

Asignacin de responsabilidad: La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompaados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organizacin y de abusos totalmente incontrolados. Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad "final". La responsabilidad final siempre ser del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual deleg. Por lo tanto la delegacin de responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la misma ante los mandos que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningn caso " Somos responsables de la delegacin de responsabilidad y de los resultados de esa delegacin ante nuestros superiores."