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Gestion Publica Un Caso Practico Para La Toma de Decisiones

Gestion Publica Un Caso Practico Para La Toma de Decisiones

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Published by Luis Di Nucci
La toma de decisiones en la gestión pública muchas veces es precedida de un análisis diagnóstico organizacional. Este caso práctico refleja los aspectos institucionales, normativos, funcionales, comunicacionales y de control, a tener en cuenta para la decisión final
La toma de decisiones en la gestión pública muchas veces es precedida de un análisis diagnóstico organizacional. Este caso práctico refleja los aspectos institucionales, normativos, funcionales, comunicacionales y de control, a tener en cuenta para la decisión final

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Gestión pública:un caso práctico de análisis organizacional para la toma dedecisiones
Autor: Ing. Luis Ángel Di NucciJulio de 2004
1
 
ÍNDICE
1. Desde la teríap. 11.1. Requisitos y fases para realizar el diagnóstico organizacionalp. 11.2 Modelo de Diagnóstico Organizacionalp. 41.2.1. Modelo de Burke- Litwinp. 42. Desde la prácticap. 52.1. Aspectos institucionales p. 63. Modelo metodológico integradop. 73.1. Modelo gráfico de diagnósticop. 84. Metodologías de diagnóstico p. 85. Sistemasp. 95.1 Aspectos a diagnosticarp. 105.2 Resumen aspectos organizacionales a evaluar p. 116. Aspectos organizacionalesp. 12Organigramap. 147. Aspecto normativop. 158. Aspecto funcionalp. 189. Aspecto recursos humanosp. 209.1- Conformación de la planta de personal p. 209.2- Liderazgop. 2210. Aspecto comunicacionalp. 2311. Aspecto de control p. 2411.1. Desempeño y auditoriasp. 2511.2. Trámites administrativosp. 27
11.2.1
Movimiento de expedientes: casos testigosp. 2711.3. Control de procesosp. 3111.3.1 Análisis de situaciones puntalesp. 3211.4. Desviacionesp. 3512. Otros aspectos consideradosp. 3712.1. Temas relevantes vinculados al funcionamiento de la Dirección Gral.P. 3712.2 Programa Carenciadosp. 3913. Conclusiones-Propuestasp. 41Propuesta 1.p. 41Propuesta 2.p. 44Bibliografíap. 46
FIGURAS
Figura 1. Fases de cambio planeadop. 3Figura 2. Modelo de Triángulo Integradop. 8Figura 3. Esquema gráfico sistémicop. 10Figura 4. Variable comunicacionalp. 24
2
 
1. DESDE LA TEORÍA
Se puede definir al diagstico como un proceso analítico que permiteconocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrirproblemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovecharlas segundas
1
.En el diagnóstico examinamos y tratamos de observar detenidamente lossistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización entodos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organizacióntales como historias, símbolos, elementos e incluso cultura y clima organizacional.Para ello hacemos uso de una gran diversidad de herramientas de gestn,dependiendo de la profundidad deseada del diagnóstico, de los objetivos del mismo,de las variables que se quieran investigar, del tiempo físico que se tenga pararealizarlo, de los recursos humanos disponibles y de los grupos o niveles específicosentre los que se van a aplicar.Normalmente, se emprende una tarea de diagnóstico organizacional cuandouna organización tiene problemas actuales, o bien necesidades de cambio paradesaos que se anticipan, y no hay completa claridad sobre cuáles son losproblemas y cómo resolverlos.Un diagnóstico organizacional debe servir para desarrollar hitesisfundamentadas sobre la organización y sus problemas, que sirvan como base paratomar acciones realistas conducentes a resultados deseados.
2
1.1. Requisitos y fases para realizar el diagnóstico organizacional
Una serie de requisitos son necesarios llevar a cabo para poder realizar con ungrado de certeza y precisión el diagnóstico organizacional:
1.
Debe existir una orden específica desde el Estado/organización/empresa queexprese la clara intención de realizar un diagnóstico para saber la realsituación de la institución y así poder obrar en consecuencia. Es decir se debecontar con un respaldo por parte del cliente (término usado en DesarrolloOrganizacional para designar a la persona o grupo directamente interesadoen que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficienteautoridad para promoverla). En otras palabras, se debe contar con el apoyoprevio de la disposición a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
1
MEZA, Adriana y CARBALLEDA, Patricia (2003
 ): “El diagnóstico organizacional: elementos, métodosy técnicas
”, México, 2003. Versión on line enhttp://www.miespacio.org/cont/invest/diagno.htm 
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