7 Points Cles Du Diagnostic Strategique (WWW - Worldmediafiles.com)

Les 7 points cls du diagnostic stratgique
Avec la Mthode des Cas

http://systemista.blogspot.com/
ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
Collection Avec la Mthode des Cas, dirige par Jos M ARTIN JUARRERO, directeur de la Centrale des Cas et de Mdias Pdagogiques.
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de Copie, 20, rue des GrandsAugustins 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2009 ISBN: 978-2-212-54425-5
Franck Brulhart

Avec la Mthode des Cas
http://systemista.blogspot.com/
Prsentation de la collection
Des manuels conus pour un double usage pdagogique: manuel de cours ou outil dauto-apprentissage
Dans le cadre dun enseignement intgr dans un dispositif de formation, lenseignant peut utiliser les ouvrages de cette collection comme manuel de cours. Chaque point cl reprend une dfinition du ou des concepts acadmiques abords, une exposition pratique appuye sur des exemples concrets de ce quil faut savoir sur ce mme concept, une srie de courts exercices de vrification de la bonne interprtation du concept expos et de son assimilation par ltudiant. Les cas guids et les pistes de rsolution proposes fournissent un matriau pdagogique prt lemploi pour faire prendre conscience aux tudiants de la complexit inhrente toute dcision managriale (Osborne 2005). Les cas proposs permettent dinsister sur lanalyse et la recherche de solutions de problmes rels, la gestion de projets, le travail en quipe, le dveloppement des capacits dorganisation, le transfert acclr dune exprience approprie et, en particulier, la prise de responsabilit du gestionnaire ou du futur gestionnaire (Reynolds, 1985). Dans une situation dauto-apprentissage, ltudiant disposera, avec le mme ouvrage, de lensemble des apports conceptuels et des outils dillustration et dapplication concrets portant sur un point de son rfrentiel dapprentissage. En fonction de son propre mode dapprentissage, il pourra choisir de commencer par lexemple concret (le cas) ou par les apports thoriques. Dans les deux situations, ltudiant trouvera dans ces ouvrages un parcours guid qui facilitera lassimilation des concepts prsents. Enfin, par le choix dlibr de proposer des tudes de cas de type guid ou semiguid, cette collection constitue un premier pas dans la dcouverte de la richesse et de la complexit mthodologiques de la Mthode des Cas et un premier tremplin pour aborder les cas de type ouvert, typiques de la Harvard Business School, cratrice de la Mthode (lire p.89).
Groupe Eyrolles
Des auteurs experts dans leur discipline, spcialistes confirms de la Mthode des Cas et praticiens de lentreprise
Les auteurs des ouvrages de la collection possdent une triple expertise: ils sont simultanment des universitaires accomplis, des auteurs affirms dont les cas sont
rgulirement publis par la Centrale des cas et de mdias pdagogiques (CCMP) ou lECCH1 les deux centrales de cas les plus importantes et dveloppent rgulirement des actions en entreprise au titre dactivits de consulting au plus haut niveau. Leur triple exprience denseignant, dauteur et de consultant garantit la production de contenus pdagogiques aptes sadapter parfaitement aux deux situations dapprentissage mises en uvre quotidiennement par une majorit denseignants: une approche inductive, par la dcouverte de concepts thoriques, avant leur tude formelle, par le biais de lanalyse et de la discussion dune ralit professionnelle expose dans une tude de cas; une approche dductive, par lillustration a posteriori, au travers dune tude de cas dentreprise, de concepts thoriques dj acquis au cours des enseignements prcdents.
Des ouvrages pratiques adapts diffrents scnarios pdagogiques

Chaque ouvrage est structur pour que ltude de cas constitue le levier pdagogique sur lequel sappuie lenseignant pour faire dcouvrir les concepts thoriques qui soustendent des ralits entrepreneuriales vcues, ou pour que lenseignant active ltude de cas a posteriori, pour illustrer concrtement des concepts thoriques prcdemment tudis en cours. Chaque titre de cette collection comprend trois parties distinctes: une synthse acadmique pratique des 7 points cls traits dans louvrage, matriser avant daborder les cas; une deuxime partie rassemblant tous les cas dillustration de chaque point cl, avec leur guide dutilisation et les pistes de rsolution prconises; une dernire partie prsentant lhistorique de la Mthode des Cas, ses spcificits et ses apports en situation de formation. Le choix dlibr dorganiser le contenu acadmique des ouvrages autour de sept points cls seulement permet de focaliser la prsentation de chaque thme abord autour des connaissances thoriques assimiler absolument. Ce choix peut galement contribuer, de faon indirecte et pdagogique, prparer ltudiant hirarchiser les nombreuses informations disponibles et tablir des priorits pour agir de faon pertinente une fois plong dans la vie profes sionnelle.
1. European Case Clearing House.
Groupe Eyrolles
Prsentation de la collection
Lillustration de chaque point cl par un cas rel dentreprise, avec son guide dutilisation et ses pistes de rsolution de la problmatique managriale expose, prpare lapprenant rsoudre des problmes non structurs, pour lesquels des approches analytiques ne sont pas directement applicables, situations caractristiques de la prise de dcision en entreprise (Besson, Collin, 2002). En fin douvrage, on trouvera systmatiquement un glossaire donnant la dfinition des principaux termes techniques en rapport avec la discipline prsente ainsi quune bibliographie.
Une collection vocation pluridisciplinaire

Cette nouvelle collection douvrages centrs sur la Mthode des Cas constitue pour la CCMP loccasion de complter la trs riche offre propose par les diteurs du monde entier. Plus de 4000 rfrences douvrages portant sur les cas, encore couramment appels tudes de cas, sont aujourdhui disponibles pour les enseignants ou les tudiants. La majorit de ces publications a en commun de prsenter une slection sectorielle ou disciplinaire dtudes de cas: stratgie, finance, marketing,etc. Parmi ces milliers de rfrences, seule une minorit centre son propos sur lapproche pdagogique spcifique et originale que constitue la Mthode des Cas:
La Mthode des Cas est une formule pdagogique qui favorise une meilleure articulation entre la thorie et la pratique et permet de mettre les tudiantes et tudiants en contact avec des ralits professionnelles auxquelles ils nauraient pas accs autrement.
S.Mathieu, Le Trait dUnion Express2
Groupe Eyrolles
Les trois expressions cls qui caractrisent cette mthode dans la dfinition de S.Mathieu formule pdagogique, ralits professionnelles et articulation entre thorie et pratique en font un outil pdagogique particulirement puissant et souple pour aborder la trs grande majorit des problmatiques rencontres en entreprise et ce, quel que soit langle dattaque fonctionnel ou disciplinaire que lenseignant ou ltudiant est amen adopter. Que la situation professionnelle tudier provienne dun groupe multinational ou dune PME, quelle se droule en France, en Chine ou ailleurs dans le monde,
2. Volume 4, n 3, 1er novembre 2001, Universit de Sherbrooke, Canada.
quelle reflte le point de vue du stratge, du spcialiste en marketing, du financier, du juriste ou de lingnieur, lapproche didactique fonde sur la Mthode des Cas est transversale et permet de traiter avec une gale efficacit pdagogique des problmatiques professionnelles issues de ralits sectorielles diffrentes, advenues dans des entreprises de tailles ingales, dans des espaces gographiques plus ou moins loigns de nos ralits quotidiennes. Par leur diversit disciplinaire et entrepreneuriale, les ouvrages de cette collection se veulent des exemples de la pertinence de la Mthode des Cas pour aborder toutes les disciplines constituant les sciences de gestion: des problmatiques propres au diagnostic stratgique celles de la gestion des ressources humaines en passant par le juridique, le marketing et linterculturel Jos Martn Juarrero Directeur de la Centrale de cas et de mdias pdagogiques
Groupe Eyrolles
Des ouvrages pour articuler efficacement la ralit de lentreprise et les savoirs acadmiques
Il existe plusieurs mthodes actives de formation pour prparer les futurs managers affronter avec succs les enjeux entrepreneuriaux auxquels se trouve confronte toute entreprise dans un environnement globalis. Il en est une, centenaire, qui, depuis sa cration outre-Atlantique, a largement fait ses preuves et a t adopte par les plus grandes institutions acadmiques au niveau mondial, cest la Mthode des Cas. Ds 1931, la Chambre de commerce et dindustrie de Paris a adopt cette mthode pdagogique pour former les dirigeants franais de haut niveau dans le cadre de son programme du CPA (Centre de prparation aux affaires) devenu depuis lExecutive MBA dHEC Paris. En association avec le Groupe Eyrolles-ditions dOrganisation, la Chambre de commerce et dindustrie de Paris, au travers de la CCMP (Centrale de cas et de mdias pdagogiques), a souhait lancer une collection douvrages destine faire dcouvrir la Mthode des Cas lensemble des tudiants de lenseignement suprieur. Chaque volume de la collection est conu pour permettre un double usage pdagogique : manuel de cours ou outil dauto-apprentissage selon le libre choix de lenseignant ou de lacheteur individuel. La Chambre de commerce et dindustrie de Paris prolonge ainsi son engagement ducatif en proposant aux enseignants, formateurs et apprenants, des supports de formation concrets et prts lemploi, en relation directe avec les ralits de lentreprise et en conformit avec les rfrentiels acadmiques des programmes de formation aux sciences de gestion. En effet, chaque auteur de la collection bnficie dun triple savoir-faire denseignant, de spcialiste de la Mthode des Cas et de praticien de lentreprise. Nous sommes donc particulirement heureux que les ouvrages issus de ce partenariat ditorial avec le Groupe Eyrolles-ditions dOrganisation contribuent dmontrer que la formation oprationnelle de nos futurs managers doit associer troitement les savoir-faire issus de la ralit entrepreneuriale aux savoirs conceptuels dvelopps par le monde acadmique. Anne STEFANINI Directeur de lEnseignement Chambre de commerce et dindustrie de Paris
Groupe Eyrolles
Sommaire
Prsentation de la collection: les 7 points cls de avec la Mthode des Cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...............................................................
5
Remerciements .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................... 13 Introduction .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ 14
Partie1 Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques ......................................................

Chapitre1 Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs . ............................................................ Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . . ............................................................... Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ Chapitre2 Analyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels) .................................. Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . . ............................................................... Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
17
19 19 20 30 31
33 33 34 45 46
Chapitre3 Analyse des forces concurrentielles ............................................... 47
Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . . ............................................................... Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . . ............................................................... Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
Chapitre5 Analyse de la chane de valeur et sources davantage concurrentiel .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . . ............................................................... Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................
47 47 59 60
Chapitre4 Analyse des groupes stratgiques .................................................. 61

61 61 71 72
73 73 74 86 87
10
Sommaire
Chapitre6 Modle danalyse de la performance ............................................... 89
Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................
Chapitre7 Analyse du portefeuille dactivits ................................................. Dfinition et contexte dapplication .. . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ Ce quil faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ Tester ses connaissances .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ Tester sa comprhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................
89 90 101 102 103 103 104 117 118
Partie2 Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la Mthode des Cas ..........................................................
119
Chapitre1 La segmentation stratgique et lidentification des facteurs cls de succs . ............................................................ 121 Cas 1 La segmentation stratgique du secteur de leau en bouteille .......................... 121
Cas 2 La segmentation stratgique du secteur de la distribution de produits cosmtiques .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ 132

Chapitre2 Lanalyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels) .................................. 143 Cas 1 Lanalyse des environnements concurrentiels dans le secteur de loutdoor ....... 143
Cas 2 Lanalyse des environnements concurrentiels dans le secteur de leau en bouteille .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ 154
Chapitre3 Lanalyse des forces concurrentielles ............................................. 165
Cas 1 Lanalyse des forces concurrentielles dans le secteur de la distribution des articles de sport en France . ........................................................ 165 Cas 2 Lanalyse des forces concurrentielles dans le secteur de lindustrie sidrurgique mondiale (1987-2007) ....................................................... 178
Chapitre4 Lanalyse des groupes stratgiques ................................................ 189 Cas 1 Lanalyse des groupes stratgiques dans le secteur de loutdoor ........................ 189 Cas 2 Lanalyse des groupes stratgiques dans le secteur des vins et spiritueux . ....... 203 Chapitre5 Lanalyse de la chane de valeur ........................................................ 215
Groupe Eyrolles
Cas 1 Lanalyse de la chane de valeur de Dell dans le secteur du matriel informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ 215 Cas 2 Lanalyse de la chane de valeur de Ryanair dans le secteur du transport arien .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ 227
Chapitre6 Lanalyse de la performance ............................................................. 239
Cas 1 Lanalyse de la performance de Club Mditerrane (1998-2007) . .................. 239
11
Cas 2 Lanalyse de la performance des entreprises du secteur des vins et spiritueux .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ 253
Chapitre7 Lanalyse du portefeuille dactivits ............................................... 265
Cas 1 Lanalyse du portefeuille dactivits du groupe Vinci ...................................... 265 Cas 2 Lanalyse du portefeuille dactivits du groupe Danone .................................. 278
En savoir plus sur la Mthode des Cas . . . ................................................................ 291 Prsentation de la Centrale de cas et de mdias pdagogiques (CCMP) .......... 305 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................... 306 Rponses aux tests .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ 308 Index .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ 309
12
Groupe Eyrolles
Remerciements
Cet ouvrage est le fruit dune exprience denseignement en diagnostic stratgique et en stratgie dentreprise mene luniversit de la Mditerrane (Aix-MarseilleII), mais aussi au sein de diverses coles suprieures de commerce et dingnieurs depuis le milieu des annes 1990. ce titre, je souhaite remercier tout particulirement Pierre-Xavier Meschi, Professeur luniversit de la Mditerrane, avec lequel jai pu, au cours de ces annes, entretenir une collaboration troite, tant sur le plan de la pdagogie que de la recherche. Les discussions riches et stimulantes que nous avons eues ont su nourrir ma rflexion et faire voluer mon apprhension du domaine de la stratgie et du diagnostic stratgique. Cet ouvrage est galement issu dune collaboration fructueuse entame avec la CCMP depuis de nombreuses annes. Le professionnalisme et la disponibilit de son personnel mont permis de dvelopper avec plaisir et enthousiasme de nombreuses tudes de cas rfrences au sein de leur catalogue depuis la fin des annes 1990. ce titre, je souhaite remercier plus particulirement Jos Martn Juarrero, directeur de la CCMP, ainsi que Marie-Catherine Idiart, responsable ditoriale de la CCMP, en charge de la relation avec les auteurs, pour leur confiance et leur aide. Ces remerciements seraient incomplets sils nincluaient pas lensemble de mes collgues, enseignants et chercheurs, en poste luniversit et en cole suprieure de commerce. Trop nombreux pour figurer ici en toutes lettres, je les laisse se reconnatre au travers de leurs initiales: AF, AGJ, AM, BA, CF, CG (2), DL, EM, FP, GG (3), GLR, IG, LL, MA, NR, OM, PR, RG, SG, SP. Je tiens plus particulirement remercier Philippe Rousselot, professeur de finance lcole suprieure de commerce de Toulouse, pour ses conseils prcieux lors de la rdaction du chapitre6 de la partie1 de louvrage. Je veux enfin remercier mes parents pour leur aide et leur soutien sans faille. Ce livre leur est ddi.
Groupe Eyrolles
13
Introduction
La dmarche de diagnostic stratgique est un prrequis incontournable la prise de dcision managriale et la mise en uvre de stratgies efficaces, quelles visent optimiser la performance des activits existantes ou dvelopper avec succs de nouvelles activits. En effet, lune des caractristiques majeures de laction stratgique est quelle sinscrit dans un avenir incertain. Le rle du diagnostic stratgique est prcisment de rduire cette incertitude ou, dfaut, didentifier au mieux les facteurs susceptibles dinfluencer le cours des vnements, dans le but dclairer les choix de lentreprise et de maximiser sa performance. Cette recherche de la performance guide depuis plus de soixante ans la recherche et la rflexion stratgique applique lentreprise. Pourtant, cette priode, rduite lchelle des sciences humaines, a vu saffronter de manire rcurrente deux modes de pense principaux qui, au fil du temps, ont fait successivement et alternativement rfrence dans un mouvement de balancier. Le premier de ces deux modes de pense simpose vritablement dans les annes 1970 avec les travaux de Michael Porter et la mise en uvre du projet PIMS (Profit Impact of Market Strategy), men bien conjointement par General Electric et Harvard Business School. Ce courant de pense met en exergue linfluence majeure de la configuration et de lattractivit de lindustrie sur la performance de lentreprise. La russite de la firme ne sexplique alors majoritairement pas par la supriorit de ses ressources, mais par la configuration favorable de lactivit sur laquelle elle est positionne. Au contraire, le second mode de pense met en avant la valeur et la raret des ressources internes de lentreprise pour expliquer sa performance. Cest en dveloppant ses comptences, ses actifs et ses ressources que lentreprise sera capable datteindre ses objectifs et de surclasser ses concurrents. Lide dune industrie qui serait attractive per se (ou approche industrielle) est alors rejete par les promoteurs de cette tendance. Ce courant va simposer au dbut des annes 1990 sous le nom de mouvement des ressources et comptences ou approche ressources (Resources Based Theory ). Au final, mme si ce dbat nest pas clos, la volont de concilier les deux approches se dveloppe. Ces discussions nous conduisent de ce fait identifier les deux origines majeures de la performance de la firme: la possession et le dploiement de ressources et de comptences suprieures celles des concurrents dune part, le choix dune activit bnficiant dun environnement propice dautre part. En ce sens, la performance de lentreprise sexplique par sa capacit bien grer lactivit sur laquelle elle est positionne cest--dire par sa capacit
14
Groupe Eyrolles
Introduction
mettre en uvre ses comptences et ses ressources de manire efficace , ou choisir lactivit la plus favorable cest--dire se positionner sur un environnement porteur. Ce constat guide la structure de cet ouvrage qui vise explorer ces deux catgories de facteurs (externe et interne) lorigine de la performance pour la firme. Notre objectif est ici de fournir les concepts, les approches thoriques, les outils et les mthodologies propres mener bien un diagnostic stratgique complet, couvrant la fois la comprhension de lenvironnement et lvaluation du profil de lentreprise. Dans cette perspective, nous abordons sept thmatiques successives (correspondant aux sept chapitres) qui permettent de drouler de manire complte une mthodologie de diagnostic stratgique. Les quatre premiers chapitres traitent du diagnostic externe et de lanalyse de lenvironnement. Les deux suivants (5 et 6) abordent le diagnostic de lentreprise et lanalyse interne. Enfin, le dernier chapitre propose une synthse du diagnostic interne et du diagnostic externe. Le premier thme abord (chapitre1) est celui de la segmentation stratgique. Phase pralable indispensable tout diagnostic, elle a pour objectif didentifier prcisment la nature des environnements considrs ainsi que les rgles du jeu qui y sont attaches. Le deuxime thme (chapitre 2) concerne lanalyse des systmes concurrentiels, qui permet de caractriser les diffrentes catgories denvironnement auxquelles lentreprise peut tre confronte et propose des modes de gestion adapts chaque cas de figure. Le troisime thme (chapitre 3) aborde le modle des forces concurrentielles. Celui-ci offre une mthodologie permettant dvaluer les pressions qui sexercent sur un secteur dactivits et qui conditionnent lesprance de rentabilit au sein du secteur. Le quatrime thme (chapitre4) traite de lanalyse des groupes stratgiques. Ce modle concentre son attention sur le comportement des entreprises prsentes au sein dune activit. En regroupant les entreprises adoptant le mme positionnement au sein de groupes stratgiques, cette approche rvle une topographie de la concurrence ainsi que les mouvements stratgiques envisageables pour les acteurs prsents Le cinquime thme (chapitre5) porte sur lanalyse de la chane de valeur, considre comme le cur de la phase de diagnostic interne. Elle vise tablir un diagnostic des ressources prsentes au sein des diffrentes fonctions de lentreprise afin de mieux comprendre le comportement des cots au sein de la firme et didentifier les facteurs de diffrenciation. Le sixime thme (chapitre6) prsente un modle intgrateur et original danalyse de la performance commerciale, conomique et financire de lentreprise, fond sur une chane de ratios financiers.
Groupe Eyrolles
15
Enfin, le dernier thme (chapitre 7) constitue la synthse de la dmarche de diagnostic en rapprochant lanalyse de lenvironnement et celle de lentreprise par des approches par portefeuille dactivits et par la construction de matrices portefeuilles. Au-del de la prise en compte de la dualit existant entre diagnostic de lenvironnement et diagnostic des ressources de lentreprise et la volont de rapprocher approche industrielle et approche ressources, cet ouvrage poursuit galement lobjectif de concilier approche thorique et approche pratique. Dans cet esprit, il est structur en deux parties traitant chacune des sept thmatiques retenues par le biais dune approche thorique (partie1) et dune approche pratique (partie2). La partie1 aborde ainsi les sept thmatiques choisies en prsentant les modles existants, les concepts principaux ainsi que les fondements thoriques sous-jacents. Chacun des sept chapitres de cette partie est compos dune synthse des connaissances, dune srie de questions courtes permettant de tester ses connaissances et sa comprhension et dun rsum reprenant les points cls du chapitre. Quant la partie2, elle revient sur chacune des sept thmatiques en les illustrant par des tudes de cas pratiques portant sur des secteurs et des entreprises issus de domaines et de pays diffrents. Chaque chapitre de cette partie comprend deux tudes de cas ainsi que des conseils mthodologiques permettant de traiter les questions poses. Enfin, chaque cas est accompagn de propositions de rsolution des questions.
16
Groupe Eyrolles
Partie1 Le diagnostic stratgique:

concepts, modles et fondements thoriques
Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs
Dfinition et contexte dapplication

Un segment stratgique se dfinit comme un ensemble dactivits homognes en termes de produits et de services. Plus prcisment, un segment stratgique regroupe des activits qui mettent en uvre les mmes comptences et qui se caractrisent par la mme combinaison de facteurs cls de succs ou FCS (Strategor, 2005). Ils se dfinissent comme des lments stratgiques quune organisation doit matriser afin de surpasser la concurrence (Frery, 2000). La notion de FCS renvoie donc une comptence, une ressource, un actif qui permet lentreprise de russir raliser lactivit mieux que ses concurrents. Cest cette matrise des FCS qui conduit lentreprise proposer au client soit une offre moindre cot, soit une offre plus forte valeur perue. Les FCS sont donc de vritables rgles du jeu attaches un segment stratgique.
La ncessit de la segmentation nat de la forte htrognit qui caractrise la plupart des entreprises ou des secteurs dactivits. Ainsi, le secteur de lautomobile ne peut pas tre considr de manire monolithique, tant sa diversit est forte en termes de produits offerts, de clients viss, de comptences mobilises ou de technologies dveloppes. De la mme faon, une entreprise comme le groupe Bouygues prsente des diffrences trs nettes au sein de lensemble des ples dactivits qui le constituent (tlvision, btiment ou tlphonie). Lobjet de la segmentation stratgique, que lon considre un secteur dactivits ou une entreprise, est donc de diviser ou de regrouper les activits en ensembles homognes appels segments stratgiques ou domaines dactivit stratgique (DAS) (Strategor, 2005). Ces regroupements visent, dune part, identifier trs prcisment la nature et le fonctionnement des diffrentes activits et, dautre part, affecter valablement des objectifs et des ressources spcifiques chacune des activits. En ce sens, la
Groupe Eyrolles
19
Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques
egmentation est un prrequis indispensas ble toute dmarche de diagnostic stratgique et en constitue la premire tape.
Ce quil faut savoir

La segmentation vise dlimiter des ensembles homognes dactivits en termes de fonctionnement, de facteurs cls de succs, de comptences requises, de besoins satisfaits, de clients viss, dobjectifs stratgiques ou encore de structure concurrentielle. Elle constitue donc un prrequis indispensable au diagnostic stratgique en dfinissant et en caractrisant lunit danalyse sur laquelle faire porter les diffrents outils ou mthodes de diagnostic. Cette clarification de la nature de lactivit concerne par lanalyse conditionne, dune part, la mise en place dune stratgie adapte chaque segment (appele stratgie gnrique ou stratgie dactivit) et, dautre part, la conception dune stratgie de croissance et de gestion de lensemble des activits du portefeuille de lentreprise (appele stratgie dentreprise). En outre, il est important de souligner que le processus de segmentation peut sappliquer de manire indiffrencie un secteur dactivits ou au primtre dune entreprise. Dans le cas dun secteur dactivits, lobjectif est didentifier trs prcisment la nature des diffrents segments qui le composent afin de dterminer leur degr dattractivit respectif ainsi que les comptences requises pour
Autrement dit, lentreprise qui ne peut rpondre aux besoins particuliers de chaque client adapte ses produits aux
20
Groupe Eyrolles
sy dvelopper. Cette analyse conduit ainsi, le cas chant, rvler les opportunits de lancement ou dacquisition de nouvelles activits pour lentreprise et guide les choix de stratgie de gestion du portefeuille dactivits. Dans le cas dune entreprise, il sagit de clarifier la morphologie de lorganisation au travers de lidentification des diffrentes activits qui la constituent. Il sagit galement den dduire les choix de stratgie gnrique spcifique pour chaque activit (mise en uvre dune gestion adapte aux rgles du jeu de lactivit identifie). La segmentation permet, l aussi, dorienter les choix de gestion du portefeuille dactivits puisquelle constitue un prrequis aux dcisions dinvestissement ou de dsinvestissement (dveloppement dune activit juge attractive ou retrait dune activit considre comme peu porteuse). Le rsultat du processus de segmentation appliqu un secteur dactivits sera appel segment stratgique alors que le rsultat de ce mme processus appliqu une entreprise sera appel DAS. Par ailleurs, il est important de distinguer le processus de segmentation marketing du processus de segmentation stratgique. En effet, si la dmarche est similaire dans les deux cas, lobjet de la segmentation diffre. La segmentation marketing vise rassembler ou diviser les consommateurs dun march en groupes homognes en termes de comportement dachat.
besoins de certaines catgories de consommateurs dfinies selon des critres objectifs (sexe, ge,etc.) ou subjectifs (personnalit, styles de vie,etc.).
Ces groupes ainsi constitus feront alors lobjet dun ciblage (choix des groupes de consommateurs viss par lentreprise) et dun positionnement (proposition dune offre en adquation avec les attentes des clients et dtermination dun marketing mix cohrent). La segmentation stratgique vise, quant elle, rassembler des activits (et non des consommateurs) et dfinir des ensembles homognes caractriss par des rgles du jeu identiques. En ce sens, la segmentation marketing adopte une vision plus court terme. Elle concentre son attention sur les aspects commerciaux et ignore une partie des concurrents en ne considrant que ceux qui fabriquent le mme produit (Strategor, 2005). Le processus de segmentation stratgique ncessite tout dabord didentifier les critres pertinents permettant de regrouper et/ou de diviser les activits en ensembles homognes. Dans un deuxime temps, il est indispensable de vrifier que les conditions de validit de la segmentation obtenue sont remplies. Enfin, il est important de garder lesprit le caractre profondment subjectif de la segmentation.
Groupe Eyrolles
Critres de segmentation et matrice de segmentation

Dfinir et identifier une activit ncessite de recourir des critres de segmentation. Leur choix conditionne grande-
ment le rsultat obtenu. Or il nexiste pas vritablement de consensus sur les critres mobiliser, notamment du fait du caractre contingent du processus de segmentation. Nous abordons ci-dessous les principaux modles utiliss avant de proposer une mthode synthtique pour segmenter les activits dune entreprise ou un secteur dactivits. Ds 1965, @ liste plusieurs possibilits visant gnralement identifier la nature dune activit. La premire consiste dfinir lactivit par le biais des caractristiques des produits fabriqus: le segment des machines-outils ou de lautomobile, par exemple. La deuxime possibilit consiste identifier lactivit en ayant recours au mtier ou la technologie mobilise pour concevoir ou fabriquer les produits: lindustrie de lacier, de laluminium, du verre, par exemple. Enfin, la troisime possibilit propose de dcrire lactivit par le biais de ses marchs. Dans le contexte prcis de la segmentation, le terme de march (ou de mission) renvoie la fois aux attentes et aux besoins que le client cherche satisfaire (laver son linge ou se dplacer en ville par exemple) et aux caractristiques de la clientle (particulier, entreprise, famille, clibataire,etc.). Si chacun de ces critres, pris indpendamment, est insuffisant pour identifier et dfinir prcisment la nature dune activit, il est en revanche possible de les combiner. Le choix dAnsoff (1965) se porte sur la caractrisation dune activit par le croisement dune composante mtier et dune composante march (ou mis-
21
sion). En ce sens, un ensemble homogne la fois en termes de produit ou de service (type doffre conue, fabrique et distribue) et de march (type de client) dfinit et spcifie un segment stratgique.
aux clibataires ou les circuits destins aux seniors.
cc
Pour aller plus loin: www.clubmed.net/
corporate
ur la base de ces deux dimensions produit/march, il est possible de
segmenter les activits de lentreprise Club Mditerrane. En ce qui concerne le produit, on peut distinguer par exemple les sjours en villages vacances Club Med et la gamme de voyages organiss (sjours hteliers, circuits, thalassothrapie,etc.) propose par sa filiale touroprateur Jet Tour. En ce qui concerne les groupes de clients, ils peuvent se rpartir en fonction de leur ge, de leurs revenus ou de leur statut (clibataire ou famille par exemple). En combinant ces critres, il est possible de distinguer les diffrents DAS du groupe parmi lesquels on trouvera notamment les sjours en villages vacances tout compris destins
Le modle dAbell et Hammond (1979) prolonge cette rflexion en fondant la procdure de segmentation sur un triaxe (voir Figure1): dans cette optique, la caractrisation dun segment ncessite didentifier prcisment le groupe de clients achetant le produit ou le service, la fonction assure par le produit ou le service pour ces clients, enfin la nature exacte de loffre (produit ou service).
ans lindustrie du transport arien, plusieurs segments peuvent ainsi tre
distingus sur la base de la combinaison des modalits relatives ces trois critres. En ce qui concerne la fonction assure, on peut opposer les vols court et moyen courriers aux vols long courrier. Loffre propose se rpartit en siges classe affaires et siges classe conomique. Enfin, les clients
Figure 1: Dfinition dun segment (daprs Abell et Hammond, 1979) Nature de loffre
Fonction assure
Groupe de clients
22
Groupe Eyrolles
peuvent tre segments de manires trs diverses: en fonction de leur ge, de leurs moyens financiers, en distinguant les individus des familles,etc. La combinaison de ces trois catgories de critres fera merger les diffrents segments du secteur. Ainsi, on distinguera le segment des vols long courrier en classe affaires destins une clientle aise du segment des vols moyen courrier en classe conomique visant une clientle plus modeste.
Le modle dAnsoff (1965) fond sur la dtermination du couple produitmarch peut tre critiqu, notamment du fait de limportance excessive accorde aux savoir-faire commerciaux aux dpens des savoir-faire technologiques. Ce mode de segmentation sapparenterait ainsi plus de la segmentation marketing qu une vritable segmentation stratgique (Strategor, 2005). La proposition dAbell et Hammond (1979) a le mrite dlargir le champ de la segmentation en prenant en considration la fonction assure par loffre. Cependant, les facteurs cls dordre technologique,
notamment ceux lis au mtier, sont encore sous-estims dans cette approche. Cest pourquoi, lissue de la confrontation de ces deux modles fondateurs, il est pertinent de proposer un modle synthtique, la fois gnral et intgrateur, en se fondant sur deux catgories de critres combiner, au cas par cas, selon les situations: une catgorie lie loffre relative la nature du produit ou du service, au mtier concern ou la technologie mobilise et une autre lie la demande (relative la nature de la clientle, la fonction assure ou au type dattentes ou de besoins satisfaits). Le croisement de critres relatifs ces deux catgories de variables (ou matrice de segmentation) permet ainsi de proposer une segmentation stratgique applique un secteur dactivits ou aux activits dune entreprise (Figure 2). En fonction des caractristiques propres du secteur ou de lentreprise, lanalyste choisira davoir recours une dimension particulire de la catgorie offre (type de technologie, par exemple) et une dimension particulire de la catgo-
Figure 2: Matrice de segmentation
Type doffre Produits ou mtiers ou technologies

Groupe Eyrolles
Segment 1 Segment 3 Segment 5 Type de demande Clients ou attentes ou fonctions
Segment 2 Segment 4 Segment 6
23
rie demande (fonction satisfaite par exemple). Le nombre de segments est de ce fait dtermin par le produit du nombre de modalits relatives laxe offre et du nombre de modalits relatives laxe demande. Cependant, il est possible que lun des segments thorique issu du croisement des axes nait pas dexistence concrte. Dans ce cas, il sera simplement supprim de lanalyse.
et dveloppe son activit linternational (Belgique, Canada, Italie,etc.). Au dbut des annes 1980, le groupe dispose dun rseau de cinq cents magasins. Ces annes vont tre celles du dveloppement du discount avec linstallation, en priphrie des villes, des enseignes Halle aux chaussures et Halle aux vtements. partir des annes 1990, le groupe simplante dans la distribution de prt--porter avec le rachat des enseignes Caroll, visant les femmes de 30 40ans, Kooka, destine une clientle plus jeune, ainsi que Creeks, Liberto et Spot. En 2001, le groupe Andr change de nom pour devenir Vivarte et contrle de multiples enseignes de distribution en centre-ville et en priphrie, parmi lesquelles Andr, Caroll, Kooka, Creeks-Liberto, Chaussland, la Halle aux chaussures, La Halle aux vtements, Orcade-Minelli, San Marina, Pataugas, Fosco (rseau de points de vente de chaussures en Espagne), Cosmo et Merkal Calzados (enseigne de chaus-
e groupe Vivarte se caractrise par une grande varit denseignes. Ne
en 1896 sous le nom de Manufacture nancienne de chaussures, lentreprise est initialement spcialise dans la fabrication et la commercialisation de chaussures bon march. Cest en 1904 quapparat la marque Andr, qui sera pendant des annes le navire amiral du groupe avec une vocation: chausser toute la famille. Dans les annes 1960, aprs une croissance irrgulire, le groupe simplante dans les centres commerciaux en France
Figure 3: Matrice de segmentation des activits du groupe Vivarte Segment 1 Distribution de chaussures mode en centre-ville et centres commerciaux Segment 3 Distribution de vtements mode en centre-ville et centres commerciaux Mode Attente clients Segment 2 Distribution de chaussures discount en priphrie Segment 4 Distribution de vtements discount en priphrie Prix
Chaussures Type doffre Vtements
24
Groupe Eyrolles
sures discount espagnole). En 2004, lissue dune OPA, PAI Partners prend le contrle du groupe, avant de le cder en 2007 au fonds dinvestissement Charter house.
our segmenter le secteur des consoles de jeux vido, appuyons-nous sur
une dimension relative loffre et une autre la demande. Dans ce cas prcis, le critre retenu pour la dimension de loffre peut tre celui de la technologie en distinguant un type de technologie oriente sur la performance (puissance des processeurs, performance des cartes graphiques, capacit grer de multiples applications: Internet, jeux, lecteur DVD,etc.) et un type de technologie oriente sur la miniaturisation (poids contenu, taille rduite, ergonomie et maniabilit optimises malgr la taille rduite,etc.). Le critre relatif la demande peut tre celui du groupe ou de la cible client en dissociant les clients enfants des adolescents et adultes. Le croisement de ces deux variables permet dobtenir la matrice de segmentation suivante, conduisant une catgorisation en quatre segments stratgiques du secteur des consoles de jeux (Figure 4):
cc
Pour aller plus loin: www.vivarte.fr
Pour segmenter les activits du groupe Vivarte, il est ncessaire de mobiliser deux critres relatifs loffre et la demande: lun relatif au mtier et au produit (chaussure ou vtement), lautre au groupe de consommateurs et aux attentes clients (produit bon march ou produit de mode). Le croisement de ces deux variables permet dobtenir la matrice de segmentation suivante, conduisant la dtermination de quatre DAS pour le groupe Vivarte (Figure 3). Cette matrice de segmentation peut non seulement tre mobilise pour dterminer les domaines dactivit dune entreprise, mais galement tre applique au cas dun secteur dactivits.
Figure 4: Matrice de segmentation du secteur des consoles de jeux Segment 1 Consoles de salon enfants Segment 3 Consoles portables enfants Focalis sur les 5-12 ans Segment 2 Consoles de salon adolescents/adultes Segment 4 Consoles portables adolescents/adultes Large: adolescents, adultes
Oriente performance Type de technologie Oriente miniaturisation

Groupe Eyrolles
Groupe de clients
25
Conditions de validit de la segmentation et analyse des FCS

Dans le but de vrifier la validit de la segmentation obtenue sur la base de la matrice de segmentation, il est ncessaire de satisfaire deux conditions. La premire porte sur lhomognit intra-segment en termes de FCS, tandis que la seconde concerne lhtrognit intersegments en termes de FCS. Un segment stratgique se dfinit comme un ensemble dactivits caractrises par la mme combinaison unique de FCS. En consquence, dune part, il est ncessaire lorsque lon considre un segment stratgique de sassurer que ses activits relvent toutes du mme ensemble de FCS (homognit des FCS intra-segment). Dautre part, il est galement indispensable de sassurer que deux segments diffrents possdent une combinaison diffrente de FCS, cest--dire de vrifier que chaque segment particulier est caractris par une combinaison unique de FCS (htrognit des FCS inter-segments). En effet, si des activits appartenant au mme segment issu de la matrice de segmentation prsentent des FCS diffrents, cela impose une scission du segment initial et une recomposition des activits. De la mme faon, au cas o plusieurs segments issus de la matrice de segmentation prsentent des FCS identiques, un regroupement de ces segments simpose. La matrice de segmentation ne constitue donc que la premire tape du processus qui doit imprativement tre suivie par lidentification des FCS relatifs chacun des segments obtenus.
Cette analyse peut, le cas chant, provoquer une recomposition des segments initialement reconnus. ce stade, il est ncessaire de prciser la notion de FCS. Comme nous lavons soulign prcdemment, un FCS est une comptence, une ressource ou un actif qui permet lentreprise de russir raliser lactivit mieux que ses concurrents.
Autrement dit, la matrise des FCS constitue un gage de russite.
Les FCS sont donc les lments sur lesquels se fonde la logique concurrentielle dun secteur. Les FCS dune activit sont conditionns par deux dimensions lune relative la demande et lautre relative loffre : les exigences des clients et les caractristiques conomiques de production (Atamer et Calori, 2003). Les exigences exprimes par les clients, cest--dire les critres de cration de valeur pour le client, vont donc permettre didentifier une premire catgorie de FCS.
ans le secteur des consoles de jeux, la demande des clients porte sur la
richesse du catalogue de jeux disponibles et compatibles avec la console qui leur est vendue. La richesse du catalogue et le large choix des jeux disponibles constituent alors un FCS majeur de cette actiprt--porter, le renouvellement trs frquent des modles prsents en boutique constitue une attente forte de la clientle: la rotation des collections repr Groupe Eyrolles
vit. De la mme faon, dans le secteur du
26
sente de ce fait lun des FCS principaux de cette activit.
ans lautomobile, compte tenu de limportance des cots fixes inh-
rents la mise en uvre dune ligne de
Par ailleurs, les impratifs et les contraintes technologiques ou conomiques gnrs par la structure concurrentielle du secteur dactivit sont galement lorigine de certains FCS. Dans certains cas, les standards de productivit ou de cot existant dans un secteur et mis en place par les concurrents imposent de satisfaire des exigences de taille critique (taille minimum permettant datteindre une plus grande efficacit) ou de volume de production permettant de gnrer des conomies dchelle (Durand, 2003). Celles-ci se dfinissent comme la diminution du cot unitaire avec laugmentation du volume de production du fait dun talement des frais fixes sur un nombre dunits produites plus important et par une rduction du cot des investissements par unit de capacit, lorsque la capacit augmente (Strategor, 2005). Ces exigences deviennent de ce fait des FCS.
production, il est impratif pour une entreprise de sassurer dun volume de production (et donc dun volume de vente) minimum. Le volume de production peut ici tre considr comme un FCS. Dans lindustrie pharmaceutique, tant donn linvestissement considrable ncessaire pour dvelopper un nouveau mdicament (valu environ 800millions deuros de recherche et dveloppement), latteinte dune taille critique permettant dallouer des investissements de R&D devient un impratif crucial. Cette taille critique peut tre considre comme un FCS essentiel de cette activit, et cest lune des raisons qui poussent les entreprises du secteur multiplier les oprations de concentration.
Les deux dimensions lorigine des FCS dune activit (respectivement relative loffre et la demande) sont vi-
Figure 5: Identification des FCS/DAS du groupe Vivarte
Chaussures Type doffre Vtements

Groupe Eyrolles
Segment 1 Segment 2 Qualit, image de marque, suivi de la Prix, accessibilit, richesse mode, couverture gographique de lassortiment (toute la famille) Segment 3 Rotation intensive des collections, ractivit par rapport la mode, qualit et originalit, image de marque, couverture gographique Mode Attente clients Segment 4 Prix, accessibilit, richesse de lassortiment (toute la famille)
Prix
27
demment lies dans la mesure o les capacits techniques, industrielles ou productives visent le plus souvent satisfaire les attentes exprimes par les clients. En ce sens, on peut conclure quil existe deux manires dexprimer les FCS en se positionnant du ct du client et de ses demandes ou du ct de lentreprise et de ses comptences et non deux types vritablement diffrents de FCS. Enfin, compte tenu de lorigine des FCS (attentes clients, impratifs technologiques, logique concurrentielle ou modle conomique), ces derniers ne sont pas immuables. En effet, lvolution des styles ou des modes de vie, lapparition de nouvelles tendances socitales (cologie ou dveloppement durable, par exemple) ou encore le phnomne de mondialisation de la consommation conduisent parfois une modification des FCS dans une activit. De la mme faon, les volutions technologiques peuvent induire une modification des rgles du jeu concurrentiel et des FCS.
analyse des FCS applique aux DAS identifis pour le groupe Vivarte mon-
tre que les segments 2 et 4 prsentent le mme ensemble de FCS (voir Figure5). En revanche, mme si les DAS 1 et 2 prsentent des similarits, des diffrences importantes existent, notamment en termes dimpratif de renouvellement des collections: cet lment constitue en effet une ncessit absolue pour le vtement (douze vingt-quatre renouvellements par an), ce qui nest pas le cas pour la chaussure (renouvellement suffisant de deux quatre fois par an). Cette diffrence importante justifie de ce fait le maintien de deux segments distincts. En consquence, notre segmentation initiale doit tre rajuste et transforme pour obtenir une solution en trois DAS (fusion des segments 2 et 4). Lanalyse des FCS applique aux segments stratgiques du secteur des consoles de jeux vido montre que les segments 1 et 2 prsentent le mme ensemble de FCS (voir Figure6). Dautre part, mme si les DAS 3 et 4 prsentent des similarits,
Figure 6: Identification des FCS/Secteur des consoles de jeux
Oriente performance
Type de technologie Oriente miniaturisation
Segment 1 Puissance des processeurs et cartes graphiques, caractre multiapplication, richesse du catalogue de jeux
Segment 2 Puissance des processeurs et cartes graphiques, caractre multiapplication, richesse du catalogue de jeux
Focalis sur les 5-12 ans
Large: adolescents, adultes
28
Groupe Eyrolles
Segment 3 Segment 4 Prix, poids contenu, taille rduite, Puissance des processeurs, ergonomie et maniabilit optimises poids et taille rduite, ergonomie et maniabilit optimises, richesse du catalogue de jeux
des diffrences importantes existent: le prix contenu est un FCS essentiel pour le segment 3 du fait de lge de la clientle vise. En outre, les impratifs de performance et de richesse du catalogue de jeux sont beaucoup plus prononcs dans le segment 4 que dans le segment 3 du
fait de la clientle adolescente et adulte qui est plus exigeante. Cette analyse nous conduit donc recomposer notre segmentation initiale vers une solution en trois segments (fusion des segments 1 et 2).
Ce quil faut retenir

La phase de segmentation constitue la premire tape, indispensable, de toute dmarche de diagnostic stratgique. Elle permet la fois de caractriser la nature des activits considres et de leur affecter des objectifs spcifiques. Face ltude dun secteur ou de lensemble des activits dans lesquelles une entreprise est implique, lanalyste est confront le plus souvent une grande diversit. Il est alors ncessaire de rduire cette diversit et de regrouper en ensembles homognes (appels segments ou domaines dactivits stratgiques) lensemble de ces activits. Cest lobjet de la segmentation stratgique. Un segment stratgique se dfinit comme un ensemble dactivits homognes dune part en termes de type doffre et de type de demande et dautre part en termes de facteurs cls de succs (FCS). La dmarche de segmentation stratgique (qui sapplique de manire indiffrencie un secteur dactivit ou une entreprise) passe par la construction dune matrice de segmentation croisant deux dimensions: lune relative loffre et lautre relative la demande. Une fois cette matrice ralise, il est ncessaire de vrifier les conditions de validit de la segmentation. Celle-ci doit, en effet, prsenter une homognit intra-segment et une htrognit inter-segments en termes de FCS. Les FCS sont des comptences, des actifs, des ressources qui permettent lentreprise de raliser lactivit mieux que ses concurrents. Cette tude des FCS pour chacun des segments obtenus lissue de la construction de la matrice de segmentation peut, le cas chant, et afin de respecter ces deux conditions de validit, conduire des recompositions (regroupement ou dissociation).
Groupe Eyrolles
29
1 2 3
Tester ses connaissances

?,,? ??
Dans quel cas est-il utile de segmenter une industrie ? a) Si lindustrie tudie est homogne. b) Si lindustrie tudie est htrogne. c) Si lindustrie est en phase de croissance forte. d) Si lindustrie est trs concurrentielle. Un domaine dactivit stratgique (DAS) permet de regrouper: a) les activits dune entreprise en ensembles homognes. b) les produits et les services similaires dans un secteur dactivits donn. c) les entreprises ayant adopt la mme stratgie dans un secteur dactivits. Laquelle de ces affirmations est inexacte? a) Un facteur cl de succs (FCS) est une comptence permettant lentreprise de russir raliser une activit mieux que ses concurrents. b) Un facteur cl de succs (FCS) est une rgle du jeu attache un secteur ou un segment stratgique. c) Un facteur cl de succs (FCS) est une mesure de la comptitivit dune entreprise donne.
5 6 7
Dfinissez la notion de DAS puis le concept de segment stratgique.
Quelles sont les deux tapes dun processus de segmentation?
Une fois la matrice de segmentation ralise, quelles sont les deux conditions ncessaires la validation de cette segmentation?
Rponses p. 308.
30
Groupe Eyrolles
Une matrice de segmentation est construite: a) sur la base du croisement de deux dimensions: produit et march. b) sur la base du croisement de trois dimensions: nature de loffre, groupe de client et fonction assure par le produit. c) sur la base du croisement de deux dimensions choisies, au cas par cas, lune relative loffre et lautre relative la demande.
1 2 3 4
Groupe Eyrolles
Tester sa comprhension
b) Le secteur des jeux vido se dcompose en hardcore gamers (joueurs ayant une pratique trs intensive) et en joueurs occasionnels. c) Le secteur des consoles de jeu se dcompose en consoles portables enfants, consoles portables adultes et consoles de salon.
Laquelle de ces affirmations parat incorrecte? a) La segmentation est un prrequis indispensable la dtermination des FCS. b) La segmentation est un prrequis indispensable la gestion du portefeuille dactivits de lentreprise. c) La segmentation permet didentifier les sources de cration de valeur dans les diffrentes activits de lentreprise. aquelle de ces affirmations parat L correcte? a) Un FCS se dfinit comme une comptence dtenue par lentreprise. b) Un FCS se dfinit comme une comptence dont doit disposer lentreprise pour russir. c) Un FCS se dfinit comme une comptence dtenue par lensemble des concurrents dun secteur dactivit. Considrant le secteur de la production dhuile dolive, laquelle des dimensions ci-dessous parat la moins pertinente pour construire une matrice de segmentation? a) Le niveau de qualit de dhuile (vierge extra, vierge, courante). b) Lutilisation de lhuile (friture, assaisonnement, cuisson). c) Les attentes des consommateurs (nutrition, sant). Laquelle de ces dcompositions ne correspond pas une segmentation stratgique? a) Le secteur des rollers en ligne se dcompose en roller radical (adapt une utilisation sur rampe) et roller fitness (adapt une utilisation balade et dtente).
5 6 7
Prcisez les principaux objectifs et intrts de la phase de segmentation.
Analysez les points communs et les diffrences existant entre le processus de segmentation marketing et le processus de segmentation strat gique. En segmentant les activits grande distribution gnraliste du groupe Carrefour, un analyste hsite entre deux possibilits: a) distribution de produits alimentaires, distribution de produits non alimentaires et distribution de services b) distribution de produits de marque fabricant, distribution de produits sa marque et distribution de services Critiquez et analysez ces deux propositions de segmentation. Rponses p. 308.
31
Analyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels)

La typologie des systmes concurrentiels dveloppe par le BCG (Boston Consulting Group) est un modle permettant didentifier la nature, la structure et le fonctionnement dun segment stratgique, dune industrie ou dun secteur dactivit.
Autrement dit, le modle des systmes concurrentiels permet didentifier les rgles du jeu relatives un environnement donn.
Groupe Eyrolles
Il offre galement, de ce fait, des pistes de rflexion quant la manire de grer ces activits. Au sein du processus de diagnostic stratgique, cette tape didentification de lenvironnement concurrentiel et des rgles du jeu propres cet environnement suit immdiatement la phase de segmentation stratgique (voir chapitre1).
Partant de lide que chaque secteur ou chaque industrie prsente une configuration structurelle et concurrentielle qui lui est propre, lobjet du modle des systmes concurrentiels est de caractriser des environnements gnriques (aussi appels systmes concurrentiels) qui vont permettre didentifier et de dcrire les diffrents cas de figures possibles. Ceux-ci pourront alors tre rattachs aux environnements gnriques. Au final, la typologie des systmes concurrentiels dtermine quatre catgories denvironnement auxquelles les activits de lentreprise peuvent tre confrontes et rattaches. Elle dcrit le fonctionnement et les principales caractristiques des quatre systmes concurrentiels identifis et permet de dduire galement lattitude que doit adopter lentreprise pour grer les activits correspondant ces diffrents environnements.
cc
Pour aller plus loin: www.bcg.com
33
Ce quil faut savoir

La typologie des systmes concurrentiels distingue quatre types denvironnements gnriques, cest--dire quatre systmes concurrentiels distincts. Pour cela, le BCG sappuie sur deux dimensions combines: le nombre de sources de diffrenciation possibles (ou exploitables) dune part et la solidit de lavantage concurrentiel dautre part. Le croisement de ces deux dimensions conduit aux quatre systmes concurrentiels: fragment, spcialis, volume, impasse (Figure 1). Le nombre de sources de diffrenciation possibles fait rfrence au nombre de FCS sur lesquels, au sein dune activit, lentreprise peut sappuyer pour distinguer son offre de celle de la concurrence, cest--dire pour se diffrencier. Si les possibilits de diffrenciation offertes sont peu nombreuses, alors la concurrence stablira sur la
base du prix. linverse, lexistence de sources de diffrenciation potentielles nombreuses ouvre la possibilit aux concurrents de positionner leur offre de manire originale et de se distinguer des autres entreprises. De ce fait, les entreprises chappent une concurrence fonde exclusivement sur les prix. En ce sens, avec laugmentation du nombre de sources de diffrenciation possibles, le prix voit son importance diminuer dans lobtention dun avantage concurrentiel. Par ailleurs, dans une activit donne, le nombre de sources de diffrenciation possibles (ou exploitables) dpend fortement de deux dimensions (Atamer et Calori, 2003): le nombre de technologies disponibles et utilisables dune part, et celui de groupes dacheteurs prsentant un comportement spcifique dautre part. Ces deux dimensions sont, en effet, relatives aux deux leviers de diffrenciation classiques: levier technologique ou marketing.
Figure 1: Matrice des systmes concurrentiels (BCG, 1982) lev (qualit, service, technologie) Nombre de sources de diffrenciation possibles Limit (cot) Systme dimpasse Systme de volume
Groupe Eyrolles
Systme fragment
Systme spcialis
Solidit de lavantage concurrentiel Faible Forte
34
ans le secteur du prt--porter, les sources de diffrenciation sont nom-
surmonter (conomies dchelle, dexprience, intensit capitalistique, intensit technologique,etc.). Cest la raison pour laquelle les leaders du secteur (Boeing et Airbus) profitent depuis plusieurs dizaines dannes dune position concurrentielle forte et solide.
breuses et lies par exemple la cration, loriginalit, le mode de distribution, ladquation avec lvolution des styles de vie et les phnomnes de mode,etc. Les acteurs du secteur peuvent donc distinguer leur offre de celle des concurrents. En consquence, la comptitivit dune entreprise ne dpend pas majoritairement de sa capacit proposer des prix bas. loppos, dans le segment de lautomobile low cost, il nexiste que trs peu de sources de diffrenciation. Le seul FCS rside dans la capacit matriser les cots, et le prix est le levier majeur permettant de dvelopper un avantage concurrentiel.
Les systmes de volume

Les environnements de volume se caractrisent par un trs faible nombre de sources de diffrenciation exploitables (la seule option tant gnralement le prix) ainsi que par la possibilit de dvelopper un avantage concurrentiel solide du fait dimportantes barrires lentre (BCG, 1982). Au sein de ces environnements, on trouve des produits basiques, banaliss, standard, gnralement faible valeur ajoute. Ils sont caractriss par une forte lasticit au prix et correspondent des besoins simples et homognes.
Groupe Eyrolles
La solidit de lavantage concurrentiel fait rfrence son caractre durable et dfendable. Au sein de certaines activits, les entreprises peuvent dvelopper une position concurrentielle forte et dfendable. Cela signifie que, dans certains secteurs, matriser un ou plusieurs FCS critiques va protger durablement lentreprise de ses concurrents. En ce sens, la solidit de lavantage concurrentiel dpend de la difficult matriser les FCS et de limportance des barrires lentre de lactivit. Dans une activit caractrise par des barrires lentre fortes, les entreprises dj installes, et qui disposent dune matrise des facteurs cls de succs, profitent ainsi dun avantage concurrentiel durable.
es secteurs de lautomobile low cost, de la restauration collective ou
du papier hyginique sont des exemples de systmes concurrentiels de volume.
ans le secteur de laronautique, les barrires lentre sont la fois
nombreuses et particulirement difficiles
Pour grer au mieux ce type dactivit, les entreprises doivent donc chercher gnrer un avantage de cot ainsi qu tablir des barrires lentre importantes. Lentreprise qui possde une activit situe dans un environnement de volume dispose alors de plusieurs voies daction possibles: le recours aux effets de volume, la recherche dconomies de varit ou encore la dlocalisation.
35
Figure 2: Cercle vertueux du volume Hausse de la part de march Hausse de la production
Augmentation de la demande
Baisse des prix
Baisse des cots
La premire possibilit renvoie une stratgie dite de volume: offrir un produit standard, fabriqu dans la plus grande quantit possible, le plus longtemps possible. En effet, on constate que, dans ce type denvironnement, le volume permet de dvelopper un avantage concurrentiel significatif en termes de cot (et donc de prix) par le biais des effets de taille, des conomies dchelle et dexprience. Leffet de taille renvoie laugmentation du pouvoir de ngociation de lentreprise face ses fournisseurs du fait de son volume dachat plus important.
Autrement dit, leffet de taille permet une baisse des cots dachat.
position dominante et de dynamiser la rentabilit des deux ou trois principales entreprises du secteur. Lindicateur de performance privilgier dans ce type dactivit est donc la part de march. En effet, celle-ci permet lentreprise de profiter des effets de baisse des cots plus vite et plus intensment que ses concurrents, tablissant, par l mme, une position concurrentielle forte et solide.
vec le 747, Boeing a dispos pendant
prs de trente ans dune part de mar-
ch dominante sur le segment des grosporteurs, ce qui lui permettait de bnficier de cots unitaires particulirement comptitifs. Cest cette part de march qui a permis lentreprise de rester leader sur ce segment, privant Airbus de laccs mme au march des gros-porteurs jusquau lancement de lA380. En effet, la part de march dtenue par Boeing interdisait Airbus datteindre la taille minifois dtre comptitif en termes de prix et de rentabiliser ses investissements.
Groupe Eyrolles
Les conomies dexprience (ou effet dapprentissage) dsignent la baisse du cot unitaire dun produit avec laugmentation de sa production cumule. Ce phnomne est d lamlioration de la productivit du travail du fait de lapprentissage de la main-duvre et de lamlioration des processus. Cette stratgie permet de ce fait dentrer dans le cercle vertueux du volume (voir Figure 2), susceptible de consolider la
male efficiente qui lui aurait permis la
cc
Pour aller plus loin: www.boeing.com et
www.airbus.com
36
Outre la baisse des cots lie aux effets de volume, les entreprises peuvent galement chercher gnrer des conomies de varit pour amliorer leur comptitivit prix. Pour profiter dconomies de varit, lentreprise doit rduire le nombre de composants ou de sous-systmes diffrents, ncessaires la fabrication de son (ou de ses) produit(s).
Autrement dit, il sagit de diminuer la diversit des composants requis pour produire une offre sans pour autant rduire la diversit des produits finis.
Enfin, la troisime solution envisageable pour gnrer un avantage de cot dans les activits situes dans ce type denvironnement est le recours la dlocalisation. Dans la majorit des cas, la dlocalisation offshore permettra lentreprise de profiter des cots salariaux infrieurs, voire dobtenir un accs facilit la matire premire.
e recours la dlocalisation offshore est ainsi particulirement rpandu
dans les industries de volume. Cest par exemple la logique adopte par Renault pour sa voiture low cost. La Logan est en effet fabrique dans des usines situes en Roumanie, en Russie et en Iran et assemble dans des usines localises au Maroc et en Colombie. Autant de pays o le cot de la main-duvre est en moyenne sept fois infrieur celui de la France.
com
Cette rduction du nombre de composants peut alors permettre de simplifier le processus de production (gains de productivit), de simplifier le produit (gains en termes de fiabilit et baisse des cots de non-qualit), et de simplifier la gestion des stocks et la gestion logistique.
cc
Pour aller plus loin: www.dacia-logan.
un des premiers exemples de lexploitation de ces conomies de varit est
celui de Texas Instrument, qui est parvenu rduire de manire brutale le cot (et le prix) de ses calculatrices la fin des annes 1970. Entre1975 et1979, lentreprise a diminu le nombre des lments lectroniques de ses calculatrices de cent vingt-huit douze, ce qui a permis de faire passer le prix de 225 40dollars. De la mme faon, dans les annes 1980, Swatch est parvenu russir dans le march sinistr de la mon Groupe Eyrolles
tre dentre de gamme europenne en profitant, notamment, dconomies de varit importante puisque lentreprise a divis par deux le nombre de composants ncessaires la fabrication de ses montres.
Au final, les principaux FCS relatifs au systme concurrentiel de volume sont la matrise des cots, la part de march, la ralisation dconomies dchelle et dexprience, enfin la standardisation de loffre. Cependant, mme si les leaders prsents sur ces activits apparaissent comme peu menacs, il nen existe pas moins deux risques majeurs associs la poursuite dune logique de volume: un risque dapparition de rigidit et un autre de dclenchement de guerre des prix. En effet, une comprhension incomplte de la logique de lenvironnement de volume pourrait faire croire que la solution rside exclu-
37
sivement dans la standardisation de loffre et la production de masse: produire le plus longtemps possible loffre la plus standard possible, dans la plus grande quantit possible, pour profiter plein de leffet du cercle vertueux du volume (effets dchelle et dexprience). Or, la poursuite excessive de cette logique de focalisation sur le volume risque, dune part, daffaiblir la capacit de lentreprise percevoir la modification des attentes des consommateurs et, dautre part, de diminuer lattention quelle porte aux volutions technologiques susceptibles davoir un impact sur son offre ou son processus de production. Le risque existe alors de dvelopper un avantage de cot sur un produit dlaiss par les clients ou sur une technologie dpasse. Par ailleurs, si plusieurs concurrents de taille et de puissance quivalentes mettent en uvre simultanment ce type de stratgie oriente sur le volume et la matrise des cots, ils vont tous chercher baisser leurs prix afin de dvelopper leur part de march. Pour cela, ils vont accepter de sacrifier leur marge. Cette situation risque de dboucher sur une guerre des prix lorigine dune dgradation globale de la rentabilit du secteur, sans pour autant quaucun des concurrents ne parvienne acqurir une position dominante.
barrires lentre. Il est donc possible non seulement de se distinguer de ses concurrents, mais aussi de dvelopper un avantage concurrentiel durable du fait du caractre dfendable de cette diffrenciation (BCG, 1982). Au sein de ces environnements, on trouve des produits volus, complexes, des produits gnralement forte valeur ajoute prsentant une assez faible lasticit au prix. Par ailleurs, il est difficile de profiter dconomies dchelle. la diffrence des environnements de volume dans lesquels la demande est homogne, les systmes spcialiss se dfinissent par une demande htrogne, caractrise par des attentes nombreuses et diffrentes en termes de nature et dintensit du besoin. Cette situation conduit alors une coexistence pacifique dentreprises qui ont choisi des sources de diffrenciation diffrentes et sont positionnes sur des crneaux spcifiques (Garibaldi, 2001). Cette situation permet de diminuer la rivalit concurrentielle et dassurer des marges et une rentabilit intressantes.
es secteurs des vaccins, de la distribution slective de produits cosmtiques
ou de larmement sont des exemples de systmes concurrentiels spcialiss.
Les systmes spcialiss

Les environnements spcialiss se caractrisent par un nombre trs important de sources de diffrenciation possibles. En outre, ils prsentent de fortes
Autrement dit, une offre que le client valorise et qui parat unique ses yeux.
38
Groupe Eyrolles
Pour grer au mieux des activits situes dans un environnement spcialis, lentreprise doit proposer une offre diffrencie, cest--dire cratrice de valeur pour le client.
Il sagit donc pour lentreprise de concentrer ses efforts sur un ou plusieurs segments bien choisis pour y construire un avantage concurrentiel (Atamer et Calori, 2003). Pour cela, la firme doit sappuyer sur un levier technique et technologique et/ou marketing lorigine de la perception par le client dune diffrenciation quil valorise. Le levier technologique fait notamment rfrence la performance du produit, la fiabilit, linnovation, la qualit, alors que le levier marketing renvoie par exemple limage de marque, la rputation, lhistoire du produit ou de lentreprise. Enfin, la solidit de lavantage concurrentiel dpendra du caractre difficilement imitable des comptences et des actifs qui sous-tendent la diffrenciation.
de contrler trs finement le processus, un investissement massif en R&D, passant notamment par des cooprations multiples (centres de recherche, universits,etc.), enfin un service commercial qui privilgie lcoute du client en proposant des solutions sur mesure et une personnalisation quasi illimite des produits. Cest cette diffrenciation russie qui permet Vallourec de bnficier de taux de rentabilit commerciale de lordre de 30%.
cc
Pour aller plus loin: www.vallourec.com
entreprise Vallourec fabrique et commercialise des tubes en acier sans sou-
dure et des produits tubulaires spcifiques destins des applications industrielles. Ces produits sadressent principalement aux industries ptrolire et gazire (pipeline sous-marin par exemple). Cette activit correspond parfaitement un environnement spcialis: produits volus, avancs technologiquement, forte valeur ajoute, barrires lentre importantes notamment technologiques et financires. Lentreprise parvient mettre en uvre une stratgie de diffrenciation russie en sappuyant sur plusieurs lments: une
Groupe Eyrolles
offre de trs grande qualit (gamme large, produits trs performants par exemple en termes de rsistance la corrosion, lcrasement, lextension,etc.), une forte intgration verticale amont qui lui permet
Au final, les principaux FCS relatifs au systme concurrentiel spcialis sont la performance et la qualit du produit, linnovation, la R&D, limage de marque, les services associs. Cependant, mme si les systmes spcialiss apparaissent comme des environnements plutt favorables du fait de la rentabilit quil est possible de gnrer et de la rivalit modre qui rgne, il existe deux risques principaux pour les entreprises (Garibaldi, 2001). En effet, le crneau sur lequel lentreprise a positionn son activit peut disparatre perte de la diffrenciation dans lesprit du consommateur ou apparition doffres concurrentes perues comme plus cratrices de valeur. De plus, de manire contre-intuitive, le succs et le dveloppement du segment ou du crneau peuvent remettre en cause la position de lentreprise. Avec laugmentation de la taille du segment, les conditions de la rivalit concurrentielle ainsi que les FCS peuvent changer et induire une modification mme de la nature du systme concurrentiel (transformation en un environnement de volume par
39
exemple). Lentreprise risque alors de se retrouver en inadquation avec les rgles du jeu du segment (insuffisance des moyens de financement de la croissance, impossibilit de profiter plein des effets du volume, cots trop levs, inadaptation du positionnement de loffre,etc.).
es secteurs du prt--porter, de la restauration commerciale, du service
bancaire ou de la production dhuile dolives locales sont des exemples de systmes concurrentiels fragments.
Les systmes fragments

Les environnements fragments se caractrisent par un nombre trs important de sources de diffrenciation possibles. En revanche, les barrires lentre sont limites. Il existe ainsi un grand nombre de FCS sur lesquels lentreprise peut sappuyer pour distinguer son offre de celle de ses concurrents et chapper ainsi une concurrence directe par les prix. Cependant, la matrise de ces FCS ne lui permet pas de sassurer dune position solide et durable. Au sein de ces environnements, les produits subissent un fort effet de mode, leur cycle de vie est le plus souvent assez court, linnovation est difficilement protgeable et les risques dimitation et de copie sont levs. En outre, il est trs difficile de gnrer des conomies dchelle ou des conomies dexprience. Dans ces activits turbulentes, il nexiste gnralement pas de leader historique comme cela peut tre le cas en environnement de volume, voire en environnement spcialis. Les positions concurrentielles sont fluctuantes et la position forte dune entreprise peut facilement se retrouver menace par larrive dun nouveau concurrent positionn sur le mme crneau.
Pour grer au mieux des activits situes dans un environnement fragment, lentreprise dispose de deux options: soit jouer les rgles du jeu de lactivit fragmente, soit tenter de modifier la nature de lactivit afin de faire voluer les rgles du jeu son avantage. Pour jouer les rgles du jeu de lactivit, lentreprise doit non seulement mettre en uvre une stratgie de diffrenciation efficace, mais aussi renouveler cette diffrenciation par des innovations constantes pour se dmarquer des concurrents (Atamer et Calori, 2003).
Autrement dit, si, dans lenvironnement spcialis o grce linnovation, lentreprise reste au sommet de la vague, elle doit dans lenvironnement fragment multiplier des vagues phmres dinnovations pour surfer leur sommet de manire permanente.
partir du moment o les sources de diffrenciation sont nombreuses, mais fragiles, car peu dfendables, la seule solution est de sadapter en permanence aux besoins et aux tendances du march pour profiter davantages prcaires. En ce sens, lactivit de veille technologique et commerciale est essentielle, car elle permet dorienter les fonctions marketing et R&D pour se positionner sur de nouveaux crneaux porteurs et pour
40
Groupe Eyrolles
renouveler les sources davantage concurrentiel.
ara, marque espagnole de prt--porter, est trs souvent cite en exemple
ficilement imitable ou pour favoriser une croissance forte permettant dexploiter des lments du processus sensibles aux effets de volume (effet de taille, conomies dchelle, dexprience).
du fait de son exceptionnelle capacit sadapter aux tendances de la mode et aux attentes de ses clients. Grce son service de cration intgr, qui ne compte pas moins de deux cents stylistes employs temps plein, lentreprise renouvelle ses collections de manire intensive et les boutiques de la marque reoivent une livraison de nouveaux modles de manire bimensuelle. Cette ractivit lui permet de maintenir son avantage concurrentiel et sa diffrenciation en renouvelant rgulirement ses produits et en dynamisant la frquentation des magasins (les clients revenant rgulirement pour prendre connaissance des nouveauts).
e succs de Marionnaud dans les annes1990 et 2000 illustre par-
faitement la transformation dune activit fragmente en activit de volume. En 1984, Marcel Frydman, fondateur de Marionnaud, rachte une parfumerie Montreuil pour 30000euros. Le secteur des parfumeries traditionnelles indpendantes est une activit typiquement fragmente: sources de diffrenciation nombreuses (assortiment, emplacement, conseil, accueil, services complmentaires,etc.), mais barrires lentre quasi inexistantes. En rinvestissant systmatiquement les bnfices dans le rachat de nouveaux points de vente, Marcel Frydman va progressivement btir un empire (63 points de vente en 1996, 578 en 2000, 1232 en 2004) fond sur un modle conomique simple: le luxe prix discount. Pour proposer des prix comptitifs (infrieurs denviron 20% ses concurrents indpendants), Marionnaud sappuie sur le volume dachat. En augmentant le nombre de points de vente, il fait crotre ses dbouchs et peut bnficier dimportants effets de taille dans la ngociation avec les fournisseurs. Il rpercute alors une partie des conomies ralises dans la baisse des prix de vente, ce qui a pour effet daugmenter son volume daffaires: le cercle vertueux du volume est amorc. Avec sa stratgie de croissance externe radicale et brutale, Marcel Frydman a
cc
Pour aller plus loin: www.inditex.com
Lautre possibilit offerte aux entreprises dont les activits voluent dans un environnement fragment consiste rechercher une source davantage concurrentiel durable. Il sagit donc ici de transformer la nature de lactivit en vue de faire merger des barrires lentre et de diminuer la volatilit de la position concurrentielle.
Autrement dit, il sagit de viser la transformation dune activit fragmente en une activit spcialise ou de volume.
Groupe Eyrolles
Lentreprise doit alors revoir sa conception de lactivit pour exploiter une diffrenciation fonde sur un actif rare et dif-
41
modifi la nature de lactivit sur laquelle il tait implant: de la parfumerie traditionnelle indpendante, il est pass la distribution slective de chane. Il a ainsi su, grce une croissance forte, exploiter des effets de volume et crer des barrires lentre solides pour positionner son activit dans un environnement de volume.
cc
Pour aller plus loin: Brulhart, F. et Meschi,
P.-X. Concurrence et leadership dans le secteur de la distribution des produits cosmtiques, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G1436 (2006).
rires lentre et exploiter leurs avantages spcifiques cot de main-duvre ou accs facilit la matire premire pour profiter dune forte comptitivit prix. Du fait des barrires la sortie leves dans ce type de secteur, les firmes existantes sont condamnes senliser dans lindustrie et continuer produire malgr la concurrence agressive des nouveaux entrants, la situation de surcapacit et la chute des prix (Atamer et Calori, 2003). En consquence, lensemble des acteurs de ces activits peine dgager une rentabilit satisfaisante.
Au final, les principaux FCS relatifs au systme concurrentiel fragment sont la flexibilit, la ractivit et linnovation.
es secteurs de la pte papier, de lagriculture traditionnelle indpendante, du
textile de bas de gamme ou des engrais sont des exemples de systmes concurrentiels dimpasse.
Les systmes dimpasse

Les environnements dimpasse se caractrisent par un trs faible nombre de sources de diffrenciation exploitables le prix tant le critre principal pour le client et par des barrires lentre faibles les technologies sont standards et facilement accessibles. Au sein de ces environnements, les produits et les services sont banaliss et le taux de croissance de lactivit est gnralement stagnant, voire dclinant, ce qui accentue encore la rivalit concurrentielle (Atamer et Calori, 2003). Dans ce type denvironnement, on constate souvent lapparition de nouveaux entrants issus des pays en dveloppement. Ces derniers peuvent en effet se positionner sur lactivit du fait de la faiblesse des bar-
Confronte la gestion dactivits situes en environnement dimpasse, outre le retrait pur et simple de lactivit, lentreprise dispose l encore de deux options: la premire option consiste tenter de prserver la rentabilit de lactivit pour survivre en adoptant une stratgie relationnelle (Anastassopoulos et Blanc, 1995) et en neutralisant la concurrence. Parmi les manuvres envisages, on peut citer lappel lintervention publique (mesures protectionnistes, subventions, fixation de quotas, rglementation des prix,etc.), lentente ou la cartellisation ou encore le recours la croissance externe (recherche dune situation de quasi-monopole par le biais dune concentration intensive). La seconde option vise transformer la nature de
42
Groupe Eyrolles
lactivit afin de se positionner dans un environnement concurrentiel plus favorable. En ce sens, lentreprise doit rechercher des effets de volume ou de spcialisation afin de faire merger un avantage concurrentiel solide.
de tissu, qui avait vu ses effectifs passer de 9000 salaris en 1990 1150 en 2007, sest trouv en situation de cessation de paiement en mai2008. Dans le secteur de la construction navale, largement sinistr, les entreprises qui ont choisi de resegmenter et de repositionner leur activit dans le crneau des bateaux de plaisance ont modifi la nature de leur activit. Sur ce nouveau segment, les attentes des clients sont trs leves, llasticit au prix est faible et les entreprises doivent disposer de comptences spcifiques et rares (conception, design, matriaux de pointe, amnagement intrieur, service,etc.) pour russir. Les entreprises qui ont su faire les changements ncessaires voluent dsormais dans un environnement de type spcialis o elles proposent des produits diffrencis et dans lequel les barrires lentre sont leves.
n 2007, la suppression des quotas dimportation de textile en Europe
(mis en place par les accords multifibres dits AMF) a accentu la crise qui touchait dj ce secteur depuis les annes 1980 en France. Dans ce secteur en impasse, les accords AMF permettaient en effet de protger les entreprises de la concurrence des pays en dveloppement et notamment de la Chine. La suppression des quotas a permis aux entreprises asiatiques dinonder massivement le march europen de leurs produits bon march et a dclench de multiples disparitions dentreprises franaises, incapables dtre comptitives. Ainsi, le groupe DMC, producteur de fil et
Groupe Eyrolles
43

Lanalyse des systmes concurrentiels est une mthodologie de diagnostic visant caractriser les diffrents types denvironnements auxquels une entreprise peut tre confronte. Elle sapplique aux activits prcdemment dfinies par la phase de segmentation stratgique. Sur la base du croisement de deux dimensions (nombre de sources de diffrenciation possibles et solidit de lavantage concurrentiel), ce modle construit une matrice (matrice des systmes concurrentiels) et dtermine quatre cas de figure (soit quatre systmes concurrentiels distincts): lenvironnement de volume, lenvironnement spcialis, lenvironnement fragment et lenvironnement dimpasse. Pour chacun de ces environnements, le modle des systmes concurrentiels dcrit et analyse leur structure et leur fonctionnement respectifs (types de produit prsents, principales attentes des clients, indicateurs de performance pertinents, risques majeurs,etc.) ainsi que les rgles du jeu qui y sont associes (FCS). En outre, le modle propose diffrentes options stratgiques, voies daction et modes de gestion adapts afin de guider les entreprises impliques dans des activits correspondant ces environnements.
44
Groupe Eyrolles
Le principe du modle des systmes concurrentiels repose sur: a) la dtermination du modle conomique sur lequel est fonde la rentabilit dune entreprise donne. b) lanalyse de cinq forces sexerant sur un secteur dactivit donn. c) lvaluation de deux dimensions: le nombre de sources de diffrenciation et la solidit de lavantage concurrentiel. d) lanalyse de deux dimensions: mtier et mission.
4 5 6 7
Parmi ces diffrents segments de lindustrie de la distribution des produits cosmtiques, lequel correspond le mieux au systme fragment? a) Vente directe b) Grande diffusion (grandes surfaces gnralistes) c) Grandes chanes spcialises de distribution slective d) Parfumerie traditionnelle indpendante Quels sont les deux facteurs influenant le nombre de sources de diffrenciation existantes dans un secteur dactivit? Explicitez les principales caractristiques dun environnement de volume ainsi que la dynamique de ce type de systme concurrentiel. Dfinissez le concept de solidit de lavantage concurrentiel.
2 3
Parmi ces diffrents secteurs en Europe, lequel correspond le plus un systme concurrentiel en impasse? a) Automobile b) Agriculture traditionnelle c) Construction navale (bateaux de plaisance) d) Fabrication de produits cosmtiques Laquelle de ces affirmations vous parat la plus pertinente? a) Dans un environnement de volume, les deux ou trois plus grandes entreprises se partagent lessentiel de la rentabilit du secteur. b) Dans un environnement spcialis, le risque majeur est la guerre des prix. c) Dans un environnement fragment, il est facile de consolider sa position concurrentielle. d) Dans un environnement fragment, le leader est intouchable.
Rponses p. 308.
Groupe Eyrolles
45
Laquelle de ces affirmations vous parat la plus logique? a) Un environnement caractris par un nombre lev de sources de diffrenciation ne permet aucune entreprise de gnrer une forte rentabilit dans le secteur. b) Un environnement caractris par un nombre lev de sources de diffrenciation permet aux entreprises prsentes dchapper une concurrence directe par les prix. c) Un environnement caractris par un nombre lev de sources de diffrenciation permet aux entreprises prsentes de profiter deffets de volume.
Laquelle de ces affirmations vous parat la plus logique? a) Une entreprise peut disposer dun avantage concurrentiel solide, condition de mettre en place une stratgie de diffrenciation efficace. b) Une entreprise peut disposer dun avantage concurrentiel solide, condition de produire moins cher que ses concurrents. c) Une entreprise peut disposer dun avantage concurrentiel solide, condition de disposer de comptences rares et difficilement imitables.
Dans un environnement en impasse, quelle est la solution la plus inadapte pour lentreprise? a) Mettre en place une manuvre de cartellisation pour annuler la concurrence. b) Augmenter les prix pour gnrer plus de marge. c) Faire appel lintervention publique pour rglementer les prix. d) Recourir des manuvres de croissance externe pour augmenter le degr de concentration du secteur.
5 6 7
Dans les annes 1950, les enseignes de restauration rapide se sont multiplies aux tats-Unis. Caractrisez le type denvironnement dans lequel ces entreprises voluaient alors. Plus tard, McDonalds va changer la nature de son activit et modifier son environnement grce notamment la standardisation des processus de production, la centralisation des approvisionnements et aux stratgies conjugues dinternationalisation et dimpartition. Caractrisez le nouveau type de systme concurrentiel. En 2003, lentreprise Tati connat de graves difficults, dpasse par les nouveaux venus sur le march du textile bon march. Rachete par le groupe Vetura, lenseigne dispose en 2007 de quarante magasins en France, sous le slogan: Les plus bas prix sont chez Tati. Dans quel systme concurrentiel lentreprise Tati voluait-elle? Retrouvez les solutions offertes lentreprise et la voie quelle a apparemment choisie. Rponses p. 308.
46
Groupe Eyrolles
Laquelle de ces affirmations vous parat la plus logique? a) Dans un environnement fragment, la seule solution est de proposer le prix le plus bas et de matriser ses cots. b) Dans un environnement fragment, la seule solution est de jouer la flexibilit et la ractivit. c) Dans un environnement spcialis, la diffrenciation est plus difficile maintenir que dans un environnement fragment. d) Dans un environnement spcialis, limitation est facile.
Analyse des forces concurrentielles

Le modle danalyse des forces concurrentielles (ou analyse structurale) dvelopp par Michael Porter (1982) est une mthodologie visant valuer lattractivit dun secteur dactivit ou dun segment stratgique. Cette attractivit est conditionne par lintensit concurrentielle qui y rgne et qui dtermine la rentabilit au sein de ce secteur. Loriginalit de ce modle est de prendre en considration, pour dterminer lattractivit du secteur, non seulement des influences strictement internes au secteur lies au comportement des concurrents , mais aussi des influences extrieures au secteur lies la menace des substituts et des nouveaux entrants, au comportement des clients et des fournisseurs. La rsultante issue de lensemble de ces influences conditionne alors lintensit concurrentielle du secteur et sa rentabilit potentielle.
Mis en uvre la suite dune analyse globale permettant de caractriser les principales rgles du jeu et la dynamique des segments dactivits tudis (voir chapitre 2), le modle des forces concurrentielles approfondit lapproche de diagnostic en prcisant leffet sur la rentabilit des principales influences prsentes la fois au sein de lactivit, mais galement en priphrie de celle-ci.
Ce quil faut savoir

Chacune des cinq influences identifies par Michael Porter renvoie une volont de sapproprier une partie de la rentabilit potentielle du secteur via une tentative de captation de la marge pour les acteurs positionns sur laxe horizontal et via une tentative de captation du chiffre daffaires pour les acteurs positionns sur laxe vertical. Le postulat de ce modle repose sur lide que chaque secteur dactivit pos-
Groupe Eyrolles
47
Figure 1: Les cinq forces concurrentielles (Michael Porter, 1982) Menace des nouveaux entrants
Pouvoir de ngociation des fournisseurs
Rivalit intra-sectorielle
Pouvoir de ngociation des clients
Menace des produits de substitution
sde un potentiel de cration de richesses, un potentiel de rentabilit. La puissance respective de ces cinq influences qui diffre selon les secteurs dactivit considrs va conditionner la rpartition de la richesse gnre par le secteur dactivit et donner une indication sur lattractivit de ce dernier (voir Figure1). Les cinq forces identifies par Michael Porter (1982) sont dtailles successivement ci-aprs afin de prciser leur nature ainsi que les conditions de leur influence.
La menace constitue par les nouveaux entrants

Cette menace renvoie la capacit de certaines entreprises de se positionner sur un secteur sur lequel elles ntaient pas prsentes et de capter ainsi une part du chiffre daffaires du march. Les nou-
veaux entrants sont donc des entreprises rcemment arrives sur le secteur ou sur le point de sy installer. En pntrant le secteur dactivit, ces nouveaux entrants contribuent accentuer la concurrence et tentent de dgrader la position concurrentielle des entreprises en place. Cette menace dpend essentiellement de la capacit des nouveaux entrants potentiels surmonter les barrires lentre du secteur, dfinies comme des obstacles franchir pour y pntrer. Celles-ci peuvent tre financires, technologiques, commerciales ou rglementaires. Plusieurs facteurs constituent traditionnellement des barrires lentre significatives pour les nouveaux entrants.
Les conomies dchelle

Lchelle efficiente constitue une barrire non ngligeable pour le nouvel
48
Groupe Eyrolles
entrant, qui doit arbitrer entre deux possibilits: soit il privilgie la matrise des cots en produisant grande chelle, ce qui rduit ses cots unitaires, mais provoque un risque de mvente; soit il fait le choix dune chelle de production infrieure et accepte une dgradation de sa comptitivit prix.
Autrement dit, le cot unitaire dun produit baissera dun pourcentage donn (entre 10% et 50%) lorsque la production cumule de ce produit doublera.
endant prs de trente ans, Boeing est rest seul sur le march des trs gros
porteurs avec son 747 de quatre cents places. Airbus a t incapable de pntrer ce segment de march malgr son expertise technologique. Lexplication rside dans lchelle minimale efficiente: pour rentabiliser linvestissement de dveloppement (environ 10milliards deuros), Airbus aurait t dans lobligation de vendre quarante avions par an, soit lquivalent de la taille totale du march annuel, chose impossible compte tenu de la position dominante de Boeing sur le segment. La seule solution pour Airbus tait donc de rduire lchelle efficiente minimale et de limiter linvestissement de dpart en capitalisant progressivement sur des modules communs aux diffrents avions de la gamme.
Cette diminution du cot unitaire sexplique par lamlioration de la productivit du travail (Strategor, 2005). Le nouvel entrant sur un secteur dactivit se positionne obligatoirement en retrait sur la courbe dexprience. En consquence, il doit assumer un dsavantage de cot li son retard dexprience dans lactivit et son volume de production rduit.
ans le secteur de la carte puce par exemple, un nouvel entrant devrait
assumer aujourdhui un cot unitaire global dix fois suprieur aux entreprises arrives les premires sur lactivit.
Lintensit capitalistique
Dans certains secteurs dactivit, linvestissement financier de dpart (le ticket dentre financier) ncessaire pour exister dans lactivit est considrable. Il constitue alors une barrire importante pour le nouvel entrant.
Les conomies dexprience

Les conomies dexprience se dfinissent comme la baisse du cot unitaire total dun produit avec laugmentation de sa production cumule au sein dune entreprise.
ans lindustrie pharmaceutique, linnovation et la commercialisation de
nouveaux mdicaments reprsentent un FCS fondamental. Or, la mise au point dune nouvelle molcule reprsente un investissement financier qui ne cesse daugmenter, atteignant environ 800millions deuros.
Groupe Eyrolles
49
Laccs aux comptences critiques

Dans certains secteurs, la matrise de comptences technologiques avances et spcialises est un prrequis indispensable au dveloppement et la russite. Lacquisition de ces comptences reprsente alors une barrire importante pour un nouvel entrant. Pourtant les ressources indispensables au nouvel entrant ne sont pas obligatoirement de nature technologique: matire premire spcifique ou emplacement critique, par exemple.
Lexistence dune clientle fidlise

Certains secteurs sont caractriss par lexistence de concurrents anciens disposant dune image de marque et dune rputation bien tablies ainsi que dune clientle fidlise. Ce type de situation oblige alors le nouvel entrant capter des clients aux dpens de ces concurrents existants, ce qui le contraint de lourdes dpenses de communication (Frery, 2000).
n des atouts significatifs de Club Mditerrane rside dans le nombre et la
a difficult des marques automobiles franaises, comme Renault ou Peugeot,
pntrer le segment des berlines trs haut de gamme pour concurrencer Mercedes ou Audi sexplique en grande partie par ce dficit dimage et de rputation.
qualit de ses implantations mondiales pour ses villages vacances. La ncessit de proposer un large choix de sites de prestige pour russir dans cette activit rend la tche problmatique pour un nouvel entrant potentiel, qui se trouve dans lobligation davoir recours la croissance externe.
Les licences, les normes ou les brevets

Certaines barrires sont enfin relatives la rglementation et correspondent la volont de ltat de limiter laccs certains secteurs dactivit (licences dexploitation), de contrler la qualit (normes), de protger linnovation (brevet) ou de mener une politique protectionniste (quotas).
Autrement dit, ces mesures dordre juridique ou politique restreignent la concurrence et dissuadent les nouveaux entrants.
Laccs un rseau de distribution

Le rseau de distribution relatif au secteur dactivit tant dj organis autour des concurrents prsents, le nouvel entrant doit parvenir convaincre les distributeurs existants de rfrencer ses produits ou, dfaut, crer de toutes pices un rseau de distribution spcifique par le biais dune manuvre dintgration verticale. Ces difficults constituent une cause dchec trs rpandue pour les nouveaux entrants (Strategor, 2005).
50
Groupe Eyrolles
ans lindustrie pharmaceutique, afin de prserver lactivit dlaboration dun
nouveaux entrants considrs, avant de conclure sur lintensit de la menace.

www.sony.com
nouveau mdicament, les molcules sont protges par un brevet de vingt ans qui peut tre prolong de cinq ans par un certificat complmentaire de protection (CCP). En 2002, Microsoft lance sa console de jeux XBox destine concurrencer le numro un mondial Sony et sa PlayStation2. Les barrires lentre sont leves sur ce secteur dactivit: technologiques (puissance du processeur, performance de la carte graphique, multi-applicabilit), commerciales (rputation du leader Sony et fidlit des clients attachs la PlayStation aprs deux gnrations successives 1 et 2, richesse de la bibliothque de jeux disponibles, couverture intensive en termes de distribution) et financires (conomies dchelle, ticket dentre financier). Pourtant, malgr ces barrires, Microsoft reprsente indiscutablement une menace forte: il dispose de la capacit financire grce sa trsorerie largement excdentaire, il profite dune notorit mondiale et il est reconnu pour son excellence technologique. En outre, Microsoft est prt faire des sacrifices pour sapproprier des parts de march, notamment vis--vis des diteurs de jeux, puisque aucune redevance (royalties) ne leur est demande afin de les encourager dvelopper le catalogue de jeux XBox. Aprs un dpart difficile, les ventes mondiales de la console atteignent effectivement qua Groupe Eyrolles
cc
Pour aller plus loin: www.microsoft.com;
La menace constitue par les produits de substitution

Les produits de substitution se dfinissent comme des produits qui satisfont les mmes besoins ou assument les mmes fonctions que les produits du secteur tudi (produit principal), mais en mobilisant des comptences ou des technologies diffrentes. Trs souvent, les nouveaux entrants sont donc amens sappuyer sur linnovation pour renouveler la manire dont les clients satisfont traditionnellement leurs besoins. Le risque existe alors dun transfert de chiffre daffaires du secteur du produit principal vers le secteur du produit de substitution.
vec le dveloppement de la technologie du CD, celui-ci a progressivement
remplac le disque vinyle de la mme faon que les lecteurs mp3 ont supplant les baladeurs CD. Les commissaires-priseurs, dont la profession est strictement rglemente, sinquitent de la popularit croissante des sites denchres du type eBay, qui pourraient rduire de manire significative leur volume daffaires.
tre millions dunits en quelques mois. Cet exemple montre parfaitement la ncessit dexaminer non seulement limportance des barrires lentre, mais aussi de les mettre en relation avec le profil spcifique des
La menace des produits de substitution dpend fondamentalement de linfluence conjointe de deux facteurs: le
51
degr de substituabilit entre le produit principal et le produit de substitution et le diffrentiel de rapport avantage/cot entre ces mmes produits. Le degr de substituabilit renvoie la facilit de transfert du client qui souhaite recourir au produit de substitution la place du produit principal, cest--dire la facilit avec laquelle il peut passer de lun lautre pour satisfaire les mmes attentes. Le diffrentiel de rapport avantage/ cot fait rfrence la diffrence entre lutilit apporte par le produit de substitution (performance, qualit, facilit dusage) compare celle du produit principal, rapporte leur cot respectif (financier, psychologique). Lorsque le degr de substituabilit est fort et que le rapport avantage/cot est favorable au produit de substitution, celui-ci reprsente une menace forte pour le produit principal en ce quil risque de capter lessentiel du chiffre daffaires gnr par le secteur du produit principal.
0,30 centime deuro au litre soit de cent trois cents fois moins cher que leau en bouteille. Mais la substituabilit est mal perue par les consommateurs qui considrent leau du robinet comme de faible qualit (odeur de chlore, suspicion de prsence de polluants). En outre, leau en bouteille (notamment minrale) vhicule des connotations de sant, de prestige et de fte (besoin dappartenance) absentes pour leau du robinet. La menace de leau du robinet est donc relativement faible, voire absente dans certaines zones du monde o elle ne remplit pas les conditions de potabilit. Quant aux jus de fruits et aux sodas, ils souffrent dune image de boissons trop sucres, peu saines, ce qui rduit l aussi leur substituabilit et rend leur menace limite.
Le pouvoir de ngociation des clients

Le pouvoir de ngociation des clients renvoie la capacit de ces derniers dinfluencer leur avantage la relation avec les entreprises dun secteur. Le client se dfinit ici comme un maillon de la filire situ en aval du secteur qui fait lobjet de lanalyse; il peut donc sagir dun client final consommateur, dun intermdiaire ou dun distributeur, par exemple. Le pouvoir de ngociation des clients leur offre la possibilit de sapproprier la valeur gnre par le secteur en captant plus de marge aux dpens des entreprises du secteur. Ainsi, les grands distributeurs gnralistes (comme Carrefour ou Auchan) peuvent imposer leurs conditions leurs
i le trajet en TGV entre Paris et Marseille est trs substituable au mme
trajet ralis en avion, en revanche la diffrence de rapport avantage/cot nest pas significative, ce qui explique la coexistence des deux modes de transport sans que lun ou lautre ne prenne vritablement lascendant. Considrant le secteur de leau en bouteille, les principaux produits de substitution possibles sont leau du robinet, les soft drinks et les jus de fruits. Concernant leau du robinet, le rapport avantage/cot lui semble favorable du fait du prix beaucoup plus faible du substitut environ
52
Groupe Eyrolles
fournisseurs (dlais de paiement, exigences logistiques, baisses des prix,etc.). Ces exigences ont pour consquence de rduire les profits des fournisseurs qui ne peuvent pas se permettre de perdre ces clients importants. Cinq facteurs principaux permettent dvaluer le pouvoir relatif des clients.
Le degr de concentration relative

La notion de concentration relative fait rfrence la diffrence de degr de concentration entre le secteur qui fait lobjet de lanalyse et celui des clients. Un secteur concentr se caractrise par un nombre limit dentreprises qui ralisent une grande partie du chiffre daffaires de lactivit (aronautique ou automobile par exemple), par opposition un secteur atomis ou fragment. Si le secteur des clients prsente une structure trs concentre, ceux-ci peuvent profiter dune position favorable. Les clients disposent en effet de moyens de pression importants, notamment du fait quils reprsentent une part significative des dbouchs pour les entreprises du secteur. Le cas des grands distributeurs gnralistes est difiant, car ils reprsentent trs souvent le client majoritaire des entreprises industrielles.
Groupe Eyrolles
visionnement ainsi quau cot induit par ce changement de fournisseur. La facilit de transfert dpend la fois du nombre dentreprises prsentes sur le secteur ainsi que du degr de diffrenciation des produits. Ainsi, si le degr de diffrenciation des produits est lev et si le nombre dentreprises du secteur est rduit, le client aura de grandes difficults changer de fournisseur, ce qui rduit son pouvoir de ngociation.
n imposant leurs clients des dures dabonnement minimales de douze
vingt-quatre mois, les oprateurs de tlphonie mobile cherchent prcisment limiter la facilit de transfert des consommateurs.
La capacit dintgration amont

Il sagit ici de la facilit avec laquelle le client peut sintgrer en amont, cest-dire raliser lui-mme lactivit des entreprises du secteur (le client devient alors un nouvel entrant). Si le cot induit par cette intgration est faible, le client augmente son pouvoir de ngociation face aux entreprises du secteur.
es entreprises du secteur de la carte puce disposent par exemple dune forte
facilit dintgration amont, vers le segment des fabricants de support plastique, mais dune faible facilit dintgration vers
La facilit de transfert
Cette notion renvoie la facilit quont les clients de changer de source dappro-
le secteur des fabricants de microprocesseurs, du fait de barrires technologiques et financires.
53
Le degr de qualit lie

La qualit lie concerne limpact de la qualit des biens ou des services livrs au client sur la qualit des produits fabriqus ou des services rendus par le client. Ainsi, si la qualit lie est leve, cela signifie que la qualit des produits du client dpend en grande partie de celle de ses achats, ce qui rduit son pouvoir de ngociation.
ve du fait du caractre banalis de la prestation. Le client dispose donc dun pouvoir assez fort pour ngocier face lentreprise prestataire. Si chacun peut envisager sans trop de difficults de passer la tondeuse pendant ses week-ends, en revanche, il nen va pas de mme sil sagit de raliser lascension dun arbre de vingt-cinq mtres pour couper une branche abme par le vent, a fortiori muni dune trononneuse en fonctionnement. La capacit dintgration amont du client est dans ce cas trs limite, de mme que sa facilit de transfert du fait du caractre hautement spcialis et diffrenci de la prestation. Dans ce dernier cas, le client ne dispose donc que dun faible pouvoir de ngociation.
est limportance de la qualit lie qui permet aux fournisseurs de moteurs
de lindustrie aronautique de contrebalancer le pouvoir des avionneurs.
Le dcalage entre loffre et la demande

En cas de ralentissement massif de la demande par rapport loffre prsente sur le march, la surcapacit ainsi gnre permet aux clients dobtenir une position de force dans la ngociation. linverse, dans une situation caractrise par une demande plthorique par rapport loffre, le pouvoir de ngociation du client est rduit.
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

Les critres dvaluation du pouvoir des clients sont ici galement valides, mais de manire symtrique, pour valuer le pouvoir de ngociation relatif des fournisseurs. Ainsi, si ces derniers sont plus concentrs que les entreprises du secteur tudi et si la qualit lie est leve, le rapport de force sera plus favorable aux fournisseurs.
Autrement dit, les clients nont que des possibilits limites de choix entre les fournisseurs, qui peuvent ds lors imposer leurs conditions.
onsidrons le secteur de lentretien des jardins et comparons le seg-
ment de llagage des arbres avec celui de lentretien courant (coupe de lherbe, plantations, taille des massifs,etc.). Pour un client potentiel il est assez ais de prendre en charge lentretien courant de son jardin (intgration amont); en outre, sa facilit de transfert est le-
De la mme faon, si la capacit dintgration amont des entreprises du secteur
54
Groupe Eyrolles
tudi est faible (ou si la capacit dintgration aval des fournisseurs est forte) ainsi que leur facilit de transfert, le pouvoir des fournisseurs sen trouvera accru.
ques, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G1436 (2006).
La rivalit intra-sectorielle
La rivalit intra-sectorielle renvoie lintensit de la concurrence au sein du secteur. De plus, la concurrence directe que se livrent les entreprises dun secteur tend rduire leur rentabilit. Une forte concurrence se manifeste souvent par lagressivit des politiques commerciales: promotions, investissements publicitaires massifs, multiplication de lancements de nouveaux produits,etc.
onsidrant le secteur de la distribution de produits cosmtiques,
les fournisseurs sont de trois types: les grandes entreprises spcialises dans la fabrication de cosmtiques (LOral, qui dtient environ 15% des parts de march mondiales, Este Lauder, Shiseido); les entreprises spcialises de taille plus modeste ayant adopt des positionnements plus focaliss (Clarins, LOccitane, InterParfums); mais galement les leaders mondiaux des produits de consommation courante (Unilever, Procter & Gamble ou Johnson & Johnson). Le secteur de la distribution cosmtique apparat beaucoup plus fragment que le secteur de ses fournisseurs (avec un ou deux groupes de distribution de taille rgionale en Europe par exemple, le reste tant compos de trs nombreuses entreprises de taille rduite). La qualit lie est forte, car les distributeurs ont besoin de capitaliser sur limage diffrencie des marques des produits cosmtiques, ce qui rduit dautant leur facilit de transfert. Enfin, les fournisseurs ont la capacit de sintgrer en aval (cration de Sephora par LVMH par exemple) alors que linverse est plus problmatique. En consquence, il est possible de conclure un trs fort pouvoir des
Groupe Eyrolles
insi, dans le secteur des eaux en bouteille, Nestl investit massivement
dans la publicit 70millions deuros annuels environ, ce qui en fait le neuvime annonceur mondial et multiplie les actions de sponsoring: Perrier et le tournoi de Roland-Garros, Buxton et le tournoi de Wimbledon, Poland Spring et le marathon de New York, Aquarel et le Tour de France,etc.
cc
Pour aller plus loin: www.nestle.fr
Plusieurs facteurs peuvent tre mobiliss pour valuer lintensit de la rivalit intra-sectorielle.
fournisseurs sur le secteur de la distribution de produits cosmtiques.
Lquilibre des forces en prsence sur le secteur

Si les entreprises concurrentes sont nombreuses, de taille et de puissance quivalentes, la lutte concurrentielle
cc
P.-X. Concurrence et leadership dans le secteur de la distribution des produits cosmti-
55
en sera accentue, car chacune aura la volont de surclasser les autres.
insi dans le secteur des ordinateurs portables, plus de cent vingt entre-
prises se partagent le march mondial, sans quaucune ne domine vritablement. Depuis le dbut des annes 1990, les prix ont diminu de 25 30% par an, et les taux de marge sont passs de 12 3% en moyenne (Barney et Hesterly, 2006).
Le taux de croissance de lactivit

Si le taux de croissance de lactivit est faible, rvlateur dun secteur maturit, les entreprises souhaitant se dvelopper nont pas dautre choix que de conqurir des parts de march aux dpens de leurs concurrents, ce qui accentue la rivalit intra-sectorielle. Par opposition, si le taux de croissance est lev, tous les acteurs ne seront pas forcment en mesure de sapproprier leur part de la croissance, ce qui laisse la possibilit aux autres comptiteurs de profiter de ce volume daffaires sans entrer en concurrence frontale.
tion afin de diminuer leurs cots. Cette augmentation peut alors provoquer une situation de surcapacit et une concurrence exacerbe qui va se traduire par une baisse des prix et de la rentabilit. La probabilit dapparition de ce scnario sera dautant plus forte que les barrires la sortie du secteur seront fortes. Les barrires la sortie font rfrence aux actifs hautement spcifiques que lentreprise doit ncessairement dployer dans un secteur dactivit. Dans limpossibilit de redployer ses actifs, lentreprise qui connat des difficults ne peut quitter le secteur sans accepter de lourdes pertes. Force de maintenir son activit, elle contribue la surcapacit du secteur et pnalise la rentabilit des autres entreprises et du secteur dans sa globalit.
La nature du produit/service
Lorsque les produits du secteur sont banaliss, les entreprises peuvent trs difficilement mettre en uvre une stratgie de diffrenciation et sont dans lobligation de mener une stratgie de domination par les cots. La rivalit est dautant plus destructive pour la rentabilit quelle porte sur les prix, car, dans ce cas, elle transfre directement la richesse du secteur vers les clients (Porter, 2008).
Groupe Eyrolles
Laugmentation des capacits de production et lexistence de barrires la sortie

Dans le cas dun secteur caractris par la possibilit de raliser des conomies dchelle ou dexprience, les entreprises prsentes vont tre amenes augmenter leur capacit de produc-
la suite du mouvement de drglementation du secteur du trans-
port arien initi dans les annes1980 et1990 (accords dopen sky ), le secteur a volu et les prix ont chut de manire
56
trs importante sur les trajets les plus frquents comme Paris-New York, pour lesquels les compagnies ne parvenaient plus diffrencier leur offre. Dans le secteur de leau en bouteille, deux entreprises de taille quivalente (Nestl et Danone, le leader en volume et le leader en valeur) saffrontent pour la matrise dun march dont la croissance ralentit, notamment sur le march traditionnellement le plus important (Europe). En outre, deux challengers (Coca-Cola et Pepsi), qui reprsentent une part de march limite du march de leau, mais peuvent sappuyer sur leurs autres activits pour financer leur dveloppement et leurs investissements dans le domaine de leau, deviennent de plus
en plus menaants. Ils peuvent notamment sappuyer sur leurs rseaux de distribution existants. Ces quatre oprateurs principaux saffrontent en multipliant les innovations portant la fois sur le produit (eau aromatise par exemple) et sur le packaging (bouchon sport par exemple). Les budgets de communication et de publicit sont considrables et alimentent le lancement permanent de marques nouvelles. Ces lments nous conduisent conclure lexistence dune forte rivalit intra-sectorielle au sein du secteur de leau en bouteille.
Danone et le secteur de leau en bouteille, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G1329 (2004).
cc
Pour aller plus loin: Brulhart, F. Nestl,
Groupe Eyrolles
57

Lobjectif du modle danalyse des forces concurrentielles est double. Il vise tout dabord dcrire et valuer les pressions qui sexercent sur un secteur dactivit: pressions issues de la rivalit intra-sectorielle, de la menace des nouveaux entrants, de la menace des produits de substitution, du pouvoir de ngociation des fournisseurs et du pouvoir de ngociation des clients. Il a galement pour objectif de dterminer un niveau de pression global qui sexerce sur le secteur, rsultant de la confrontation des cinq forces prcdemment identifies. Cette pression rsultante, appele intensit concurrentielle, va alors dterminer lesprance de rentabilit au sein du secteur. En effet, lintensit concurrentielle affecte les investissements requis, les cots et les prix. Elle est donc directement relie aux comptes de rsultat et aux bilans des acteurs de lindustrie. Le modle danalyse structurelle permet en ce sens dvaluer et dexpliquer la performance moyenne attendue pour une entreprise du secteur. Selon les secteurs considrs, cette performance montrera des variations considrables. titre dexemple, entre1992 et2006, la rentabilit moyenne annuelle des capitaux investis a vari de 10% 150% au sein dun chantillon de plus de cinquante secteurs dactivit amricains (Porter, 2008).
58
Groupe Eyrolles
1 2 3

c) des barrires la sortie. d) des barrires lentre majeures du fait de lavantage de cot de revient unitaire dont profitent les entreprises dj installes bnficiant de ces conomies.
La menace des nouveaux entrants dpend: a) des barrires lentre du secteur. b) de la capacit des nouveaux entrants surmonter les barrires lentre du secteur. c) du risque dapparition de produits de substitution. d) du nombre de concurrents dans le secteur. Si dans un secteur donn lintensit concurrentielle est forte, cela signifie
que: a) la rentabilit du secteur est forte. b) les clients ont un fort pouvoir de ngociation. c) la rentabilit du secteur est faible. d) lattractivit du secteur est forte. Lorsque lon fait rfrence aux produits de substitution, cela dsigne: a) des produits utilisant la mme technologie, mais qui ne sont pas en concurrence. b) des produits qui satisfont le mme besoin client, mais en utilisant des comptences ou des technologies diffrentes. c) des produits appartenant au mme secteur dactivit/segment stratgique, mais qui ne sont plus rentables. d) des produits obligatoirement fabriqus par les nouveaux entrants.
5 6 7
Explicitez les cinq critres permettant dvaluer le pouvoir de ngociation des clients. Expliquez la diffrence entre la notion dintensit concurrentielle et celle de rivalit intra-sectorielle. Dfinissez les concepts de barrires la sortie et lentre.
Rponses p. 308.
4
Groupe Eyrolles
Les conomies dchelle et les conomies dexprience peuvent constituer: a) des barrires lentre majeures du fait de la diffrenciation des produits dont profitent les entreprises dj installes bnficiant de ces conomies. b) des barrires lentre majeures du fait de laccs au rseau de distribution dont profitent les entreprises dj installes bnficiant de ces conomies.
59
1 2
Dans la liste suivante, quel lment ne tmoigne pas dune forte rivalit intrasectorielle? a) lquilibre des forces en prsence. b) la forte diffrenciation des produits. c) le faible taux de croissance de lactivit. d) lexistence de barrires la sortie.
Si, dans un secteur dactivit donn, les produits de substitution reprsentent une menace forte, on peut en dduire que: a) la substituabilit entre produit principal et produit de substitution est faible. b) les clients ont un fort pouvoir de ngociation. c) le rapport avantage/cot favorise des produits de substitution. d) la menace des nouveaux entrants est leve. Si, dans un secteur donn, le produit livr par les fournisseurs aux entreprises du secteur analys possde une qualit lie forte, alors il est possible den dduire que: a) le pouvoir de ngociation des fournisseurs est fort. b) leur pouvoir de ngociation est faible. c) leur pouvoir de ngociation est moyen. d) on ne peut pas se prononcer sur leur pouvoir de ngociation, car il manque des lments dapprciation.
5 6 7
Prsentez les diffrentes tapes mettre en uvre pour une entreprise qui souhaite valuer lintrt de sinstaller dans un nouveau secteur dactivit. Proposez des leviers dactions possibles permettant une entreprise de limiter le pouvoir de ngociation de ses fournisseurs. Dterminez des voies dactions possibles pour prserver une entreprise de la menace issue des nouveaux entrants. Rponses p. 308.
Si, dans un secteur donn, les clients sont concentrs, quils disposent dune forte capacit dintgration amont, que le degr de qualit lie est faible et que leur facilit de transfert est forte, alors il est possible den dduire que: a) leur pouvoir de ngociation est fort. b) leur pouvoir de ngociation est faible. c) leur pouvoir de ngociation est moyen. d) on ne peut pas se prononcer sur leur pouvoir de ngociation.
Groupe Eyrolles
60
Analyse des groupes stratgiques

Un groupe stratgique se dfinit comme lensemble des entreprises prsentant des caractristiques stratgiques similaires et adoptant, au sein dune industrie, le mme type de positionnement stratgique ou de trajectoire stratgique. Les entreprises dun mme groupe stratgique prsentent des similarits fortes sur une ou plusieurs dimensions cls de la stratgie et diffrent des entreprises extrieures au groupe (Porter, 1979). Lanalyse par le modle des groupes stratgiques vise donc, sur la base dlments objectifs, identifier les morphologies et les comportements stratgiques des entreprises afin de dresser une vritable topographie de la concurrence au sein dun secteur dactivit (Strategor, 2005). Cette analyse sinscrit dans la suite de lanalyse densemble des environnements. En effet, aprs avoir identifi
les rgles du jeu relatives une activit (voir chapitre 2) ainsi que les forces (tant internes quexternes) qui sexercent sur cette activit (voir chapitre3), il est ncessaire de concentrer lanalyse sur la structure de la concurrence au sein de lactivit, sur les caractristiques des concurrents prsents ainsi que sur la dynamique concurrentielle. Lanalyse des groupes stratgiques dans un secteur va prcisment permettre de rpondre cet objectif en identifiant les profils et les comportements des concurrents prsents et en caractrisant la nature et la logique de laffrontement concurrentiel.
Ce quil faut savoir

Partant du constat de la forte htrognit des trajectoires adoptes, des ressources contrles et des performances ralises par les entreprises au sein de
Groupe Eyrolles
61
la plupart des secteurs dactivit, lanalyse des groupes stratgiques vise donc regrouper les entreprises qui ont des profils, des comportements et des performances similaires.
tient qu un et un seul groupe. Toutes les entreprises dun groupe ont le mme profil, mais les entreprises de deux groupes ne se ressemblent pas.
insi, de manire trs simplifie, il est possible de considrer que, dans
le secteur de lhtellerie, il existe deux groupes stratgiques distincts: le premier constitu par lensemble des chanes gnralistes multi-enseignes (Accor par exemple), le second compos par lensemble des hteliers traditionnels indpendants.
cc
Pour aller plus loin: www.accor.com
Le point de dpart dune rflexion en termes de groupes stratgiques rside dans le constat que, dune part, les entreprises prsentes au sein dun secteur dactivit disposent de ressources, de comptences ou dactifs diffrents et que, dautre part (de manire partiellement lie), elles adoptent des stratgies ou des positionnements diffrents. En outre, ces diffrences la fois en termes de contrle des ressources et de choix de positionnement stratgique expliquent les diffrences de performance existant entre des groupes dentreprises, caractriss par une forte similarit de profil et de choix lintrieur de chacun des groupes, mais de fortes diffrences entre eux.
Autrement dit, les groupes sont des ensembles disjoints, toutes les entreprises tudies ont une place dans un groupe, mais une entreprise nappar-
Enfin, le maintien de ces diffrences ( la fois en termes de profil, de positionnement et de performance) entre les groupes dpend de lexistence de barrires la mobilit plus ou moins fortes. Les barrires la mobilit constituent une gnralisation de la notion de barrires lentre. Elles dsignent les comptences, les actifs ou les ressources dont lentreprise doit disposer pour intgrer un groupe stratgique donn ou pour passer dun groupe stratgique un autre (dans ce cas, on pourra galement parler de cot de conversion). En ce sens, les barrires la mobilit freinent lentre dans un groupe stratgique en empchant limitation (barrires limitation), mais peuvent galement limiter la sortie dun groupe stratgique: une entreprise ayant consenti de lourds investissements pour mettre en uvre son positionnement sera en effet dissuade de le modifier si ses investissements ou ses actifs sont difficilement re-dployables ou sils sont majoritairement irrcouvrables.
Autrement dit, les barrires la mobilit limitent le nombre dentreprises concurrentes qui peuvent exploiter ainsi leurs avantages.
Bien videmment, limportance de ces barrires la mobilit diffre dun groupe stratgique un autre.
62
Groupe Eyrolles
insi, considrant les deux groupes identifis prcdemment dans lanalyse
Construction des cartes de groupes stratgiques

La dmarche de construction dune ou de plusieurs cartes de groupes stratgiques passe par quatre tapes successives (Bidault, 1988). La premire concerne lidentification des variables stratgiques les plus rvlatrices du comportement, du positionnement stratgique ou de la performance des entreprises au sein dun secteur dactivit, cest--dire lidentification des variables discriminantes. Puis viennent lanalyse et la caractrisation des choix ou de lattitude des entreprises sur ces diffrentes variables, suivies de la combinaison des variables deux deux pour faire merger des cartes en deux dimensions. Enfin, la dernire tape est le choix des cartes les plus pertinentes, cest--dire permettant de traduire le plus finement les similarits et les diffrences stratgiques entre les entreprises du secteur afin didentifier les groupes. La dtermination des variables stratgiques discriminantes permettant de construire les cartes de groupes stratgiques est bien videmment contingente la nature du secteur considr. De nombreux auteurs ont cependant propos des listes de variables potentiellement utilisables (Porter, 1979; McGee et Thomas, 1986). Il nous semble utile de distinguer deux catgories de variables mobilisables: celles permettant de dcrire les caractristiques, les comportements et les choix stratgiques des firmes que nous appellerons critres comportementaux et celles permettant dvaluer leur performance dautre
simplifie du secteur de lhtellerie, il apparat clairement que le groupe numro un des chanes gnralistes multi-enseignes bnficie des barrires la mobilit (dfinies ici comme des barrires limitation) les plus fortes. En effet, la taille, le nombre denseignes et le caractre internationalis de ces groupes imposent des investissements trs lourds. De mme, leur prsence sur tous les segments et le nombre dimplantations lev leur permettent de bnficier deffets de taille et dconomies dchelle. loppos, le groupe numro deux des hteliers indpendants est peu protg par rapport au groupe numro un des chanes multi-enseignes. Les membres du groupe numro deux peuvent dailleurs constituer des cibles faciles pour les chanes multienseignes susceptibles dlargir leur rseau par des oprations dacquisition.
Les groupes stratgiques sont gnralement reprsents sous la forme de cartes deux dimensions. Compte tenu du fait que les firmes prsentes au sein du mme groupe sont similaires sur un certain nombre de variables stratgiques cls, il est bien sr possible didentifier ces groupes sur la base de n dimensions en ayant recours par exemple une analyse multivarie (hirarchique ou factorielle). Cependant, il est prfrable pour simplifier la lecture et lanalyse de proposer des cartes deux dimensions, quitte combiner, sur la base de variables diffrentes, plusieurs cartes de groupes stratgiques complmentaires pour affiner et enrichir linterprtation.
Groupe Eyrolles
63
part que nous nommerons critres de performance. Parmi les critres comportementaux, il est souvent pertinent danalyser les dimensions suivantes, qui peuvent tre relatives aux axes de croissance de lentreprise, aux choix industriels mis en uvre, aux politiques commerciales,etc.: degr de focalisation gographique; degr de focalisation produit; degr dintgration verticale; intensit capitalistique; intensit des investissements en R&D; taille de lentreprise; taille relative de lentreprise; politique financire (endettement); taille des stocks; largeur de gamme; largeur de la cible client; nombre de marques; degr de diffrenciation des produits; degr de qualit des produits; politique de prix; intensit des investissements publicitaires. Parmi les critres de performance, les variables ci-dessous sont les plus souvent mobilises: croissance du chiffre daffaires (CA); croissance du profit (mesure par exemple sur la base du rsultat dexploitation ou du rsultat net); performance commerciale (mesure par exemple sur la base du ratio rsultat net/CA); rentabilit conomique (mesure par exemple sur la base du ratio rsultat net/actif conomique); performance boursire (mesure par exemple sur la base du PER).
Les deux catgories retenues et cette liste de variables ne prtendent en aucun cas lexhaustivit. Elles visent simplement apprhender la diversit des dimensions possibles et illustrer les possibilits offertes pour construire une carte de groupes stratgiques. Outre la question du choix des variables retenir, il est galement indispensable de dterminer la meilleure mesure possible pour ces variables. Dans certains cas, loprationnalisation est vidente: ainsi, la taille de lentreprise peut tre mesure par le chiffre daffaires ou par leffectif; de mme, la rentabilit commerciale peut tre facilement approche par le ratio rsultat net/CA. Dans dautres cas, le choix dune mesure adapte est moins vident. Ainsi, dans le cas du degr de focalisation gographique, il est possible dutiliser plusieurs indicateurs: nombre de pays couverts par lentreprise ou pourcentage de CA ralis hors du pays dorigine de lentreprise ou encore CA de la zone gographique la plus importante/CA total Le choix de la mesure sera alors conditionn la fois par la disponibilit de linformation et par ladquation de cette mesure avec la nature du secteur dactivit considr. Une fois dtermines les dimensions discriminantes des firmes du secteur, il reste combiner deux deux ces diffrentes variables afin de faire merger des propositions de cartes de groupes stratgiques. Trois cas de figure sont envisageables: la combinaison de deux critres comportementaux; la combinaison de deux critres de performance;
64
Groupe Eyrolles
la combinaison dun critre comportemental et dun critre de performance. Enfin, les cartes de groupes stratgiques visant dcrire le positionnement stratgique des entreprises appartenant au mme secteur, caractriser leur position concurrentielle ou analyser les mouvements offensifs ou dfensifs des firmes prsentes (Atamer et Calori, 2003), la dernire tape du processus dlaboration dune carte consiste donc retenir la ou les cartes (cest--dire le ou les couples de variables) permettant datteindre au mieux ces objectifs.
tionnement des firmes ainsi que sur la nature de la concurrence dans le secteur un moment donn (elles permettent dinterprter le prsent). De plus, elles informent sur les manuvres stratgiques potentielles des concurrents (et permettent dinterprter les futurs possibles).
Lanalyse du positionnement prsent des firmes et de la structure concurrentielle

Comme nous lavons vu prcdemment, les cartes de groupes stratgiques se construisent sur la base du croisement de deux variables avec trois cas de figure possible: le croisement de deux critres comportementaux, de deux critres de performance ou dun critre comportemental et dun critre de performance. La combinaison de deux critres comportementaux vise le plus souvent un objectif de description et de discrimination des stratgies ou
Interprtation des cartes de groupes stratgiques

Les cartes de groupes stratgiques apportent deux types dinformation (Atamer et Calori, 2003): elles donnent une indication sur lattitude et le posi-
Figure 1: Carte de groupes stratgiques: distribution de produits cosmtiques Marionnaud Important Chanes gnralistes Sephora Nocib Chiffre daffaires Printemps Elytis Limit
Groupe Eyrolles
Beauty Success 0% 40 % Degr de spcialisation (activit dominante en % du CA)
Spcialistes de petite taille 80 %
65
des positionnements adopts par les firmes au sein du secteur.
graphie de la concurrence. Mme si lon constate que lactivit dominante de lensemble de ces entreprises reste la distribution de parfums, leur degr de spcialisation sur ce produit diffre et permet de dgager deux groupes principaux: les chanes gnralistes et les spcialistes de petite taille.
n France, le secteur de la distribution slective de produits cosmti-
ques recouvre la distribution de parfums, de produits de soin et de produits de maquillage. Les diffrentes enseignes de distribution slective (par opposition aux enseignes de grande diffusion et de vente sur conseil pharmaceutique) prsentes sur le march national ralisent environ 45% des ventes. Cependant, les entreprises prsentes sur ce segment sont trs diffrentes: grands groupes succursalistes, chanes franchises, groupe ments, grands magasins, indpendants, coopratives,etc. Une carte de groupes stratgiques (voir Figure 1) combinant une indication portant sur la taille une indication portant sur la nature de lactivit et le degr de spcialisation entre les trois types de produit (parfum, soin, maquillage) permet danalyser la topo-
cc
P.-X., Concurrence et leadership dans le secteur de la distribution des produits cosmtiques, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G1436 (2006).
Lassociation dans une mme carte de groupes stratgiques de deux dimensions relatives la performance des entreprises conduit gnralement distinguer non seulement les diffrentes trajectoires stratgiques adoptes par les entreprises, mais aussi valuer lefficacit ou la pertinence des voies empruntes par les firmes dans le secteur.
Figure 2: Carte de groupes stratgiques: industrie mondiale des spiritueux Premiumisation 100 % Bacardi Brown Forman Croissance du profit (4 ans) Vin & Spirits 50 % Fortune Brands Diago 0% 0% 50 % Croissance du CA (4 ans) 100 % Constellation Pernod Ricard largissement du portefeuille produits
Groupe Eyrolles
66
ans lindustrie mondiale des vins et spiritueux, la combinaison de deux
indicateurs de performance (croissance du profit dune part et croissance du CA dautre part) permet de mettre en vidence deux types de stratgies dployes par les grandes entreprises du secteur (voir Figure 2): llargissement du portefeuille de produits dune part et la premiumisation (ou monte en gamme) dautre part. Ces deux stratgies correspondent deux impratifs majeurs pour les leaders de lindustrie: la volont datteindre une taille critique (ce qui explique le mouvement de concentration acclr dans ce secteur) et la concentration des efforts sur les produits haut de gamme particulirement gnrateurs de marge dans ce secteur (dveloppement des marques internationales dites premium).
La combinaison dun critre de performance et dun critre comportemental, enfin, vise le plus souvent faire apparatre des facteurs cls de succs du secteur en soulignant des corrlations ventuelles entre le critre comportemental et le critre de performance.
ans lindustrie mondiale du pneumatique, on constate une htrognit
des performances notamment en termes de marge commerciale ainsi quune diversit des politiques de recherche et dveloppement. Le rapprochement de ces deux variables dans le cadre dune carte de groupes stratgiques (voir Figure3) permet de faire lhypothse dune corrlation entre lintensit de linvestissement en R&D et le taux de marge commerciale (rsultat net/ CA). Certes, de nombreuses dimensions non contrles dans cette analyse peuvent influencer les variables considres, et il apparat ncessaire de confirmer cette hypothse par dautres investigations. Nanmoins, ces rsultats semblent dmon-
cc
P.-X. Pernod Ricard 1 & 2: La qute du leadership dans le secteur des vins et spiritueux, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G1579 (2006).
Figure 3: Carte de groupes stratgiques: industrie mondiale du pneumatique 5% Michelin Continental
Intensit de la R&D (en % du CA)
Yokohama
Bridgestone Pirelli
Groupe Eyrolles
1% 0%
Goodyear 3% Rentabilit commerciale (rsultat net / CA) 6%
67
trer le rle crucial de la R&D dans cette industrie traditionnellement de volume.
Analyse du positionnement futur des firmes et anticipation des mouvements stratgiques possibles
Outre lanalyse de la logique de la concurrence interne au secteur et du positionnement actuel des firmes prsentes, les cartes de groupes stratgiques peuvent galement donner des indications visant interprter les mouvements possibles des entreprises et leurs choix stratgiques futurs. En matire de mouvements possibles, trois orientations majeures apparaissent pour les entreprises prsentes dans le secteur (Strategor, 2005). La premire consiste renforcer et prserver la position existante de la firme, cest--dire rester dans son groupe stratgique et dvelopper sa position concurren-
tielle au sein de ce groupe. La deuxime vise modifier le comportement de la firme pour migrer vers un autre groupe stratgique jug plus favorable, cest--dire faire voluer sa stratgie et rejoindre un autre groupe de concurrents pour profiter dun positionnement stratgique plus avantageux. Enfin, la troisime revient innover en termes de comportement stratgique et crer un nouveau groupe stratgique, cest--dire adopter un positionnement original. Ces trois options stratgiques sont schmatises dans la Figure4 ci-dessous: Pour raliser ce choix, lentreprise doit sappuyer sur deux analyses fondamentales: laudit de la pertinence de son positionnement dune part et lvaluation de ses cots de conversion dautre part. Pour dterminer la valeur et la pertinence de son positionnement, lentreprise doit pouvoir comparer valablement sa performance la fois par rapport ses concurrents du mme groupe stratgique
Figure 4: Carte de groupes stratgiques: les mouvements possibles Groupe stratgique 1 Firme 1 Firme 2 Firme 3 Innover et crer un nouveau groupe stratgique Firme 4 Firme 5 Groupe stratgique 2 Renforcer sa position Migrer vers un groupe plus favorable
Variable 1
Variable 2
68
Groupe Eyrolles
(performance intragroupe) et ceux des autres groupes stratgiques (performance intergroupe). Pour juger de lopportunit de modifier son positionnement, la firme doit valuer les cots de conversion lis aux barrires la mobilit (difficult redployer les actifs existants et difficult se mettre en adquation avec le nouveau positionnement). Le Tableau1 reprend les principaux cas de figure ainsi que les solutions adopter. Lexpression performance intragroupe favorable signifie que lentreprise prsente une bonne performance par rapport ses concurrents du mme groupe. Performance intragroupe dfavorable
signifie pour sa part que lentreprise prsente une mauvaise performance par rapport ses concurrents du mme groupe. Quant lexpression performance intergroupes favorable, elle signifie que lentreprise prsente une bonne performance par rapport ses concurrents des autres groupes existants. Enfin performance intergroupes dfavorable signifie que lentreprise prsente une mauvaise performance par rapport ses concurrents des autres groupes existants. Les termes de cot de conversion font ici rfrence la difficult et au cot induits par une migration de lentreprise vers un autre groupe existant.
Performance intragroupe et intergroupes favorable Cots de conversion acceptables Cots de conversion non acceptables
Performance intragroupe et intergroupes dfavorable
Performance intragroupe favorable et intergroupes dfavorable Migrer (ou renforcer) Innover (ou renforcer)
Performance intragroupe dfavorable et intergroupes favorable Innover
Renforcer
Migrer ou innover
Renforcer
Innover
Innover
Tableau 1: Carte de groupes stratgiques matrice de choix
Groupe Eyrolles
69

Lanalyse des groupes stratgiques approfondit les trois premires phases de diagnostic stratgique (voir chapitres 1 3) en concentrant lattention non plus seulement sur le fonctionnement des environnements, mais sur le comportement des entreprises prsentes au sein des activits considres. Cette approche sappuie sur lide que les diffrences de performance existant entre les entreprises sexpliquent la fois par les diffrences en matire de profil de comptences et de choix de positionnement stratgique. Lobjet de lanalyse des groupes stratgiques est de regrouper, sur la base dlments objectifs (critres comportementaux ou de performance), les entreprises qui adoptent le mme positionnement. Ces regroupements sont alors reprsents graphiquement sous la forme dune carte deux dimensions. La dmarche de construction de ces cartes passe par quatre tapes: lidentification des variables stratgiques les plus discriminantes (cest--dire les plus rvlatrices du comportement stratgique), lanalyse des choix des concurrents sur ces variables, la construction de cartes en combinant les variables identifies deux deux, le choix des cartes les plus pertinentes. Avec lanalyse des cartes ralises, le modle propose les mouvements stratgiques possibles regroups en trois options: renforcer sa position, modifier son comportement pour migrer vers un groupe stratgique plus favorable, ou modifier son comportement et innover pour crer un positionnement original (nouveau groupe stratgique).
70
Groupe Eyrolles
Laquelle de ces affirmations est errone? a) La notion de barrires la mobilit renvoie aux comptences dont lentreprise doit disposer pour passer dun groupe stratgique un autre. b) La notion de barrires la mobilit dsigne les barrires que lentreprise doit surmonter si elle souhaite changer de secteur dactivit. c) La notion de barrires la mobilit est un concept issu de la gnralisation de la notion de barrires lentre. d) La notion de barrires la mobilit est similaire celle de cots de conversion.
2 3
Groupe Eyrolles
Le modle des groupes stratgiques a pour objectif essentiel de: a) dterminer la rentabilit des concurrents les plus actifs; b) dterminer les moyens de surclasser les concurrents similaires en termes de positionnement stratgique.; c) dterminer les concurrents similaires en termes de positionnement stratgique; d) dterminer les moyens de diminuer lintensit de la rivalit intra-sectorielle. Laquelle de ces affirmations est errone? a) Les cartes de groupes stratgiques permettent de reprsenter en deux dimensions le positionnement des entreprises dun mme secteur dactivit. b) Il est prfrable de combiner plusieurs cartes de groupes stratgiques complmentaires pour enrichir linterprtation. c) Les cartes de groupes stratgiques reprsentent graphiquement le positionnement des diffrents segments stratgiques dune mme entreprise.
Laquelle de ces affirmations est errone? a) Pour construire une carte de groupes stratgiques, il est possible de combiner deux critres comportementaux ou deux critres de performance. b) Pour construire une carte de groupes stratgiques, il est possible de combiner deux critres comportementaux ou deux critres de performance, mais il est impossible de combiner un critre comportemental et un critre de performance. c) Pour construire une carte de groupes stratgiques, il est possible de combiner deux critres comportementaux ou un critre comportemental et un critre de performance.
5 6 7
Dfinissez la notion de trajectoire stratgique.
Quelles sont les tapes du processus de construction dune carte de groupes stratgiques? Quel est lobjectif dune carte de groupe stratgique construite sur la combinaison de deux critres comportementaux? Rponses p. 308.
71
a) Le secteur de la bire se dcompose en deux groupes: les groupes internationaliss visant une cible clientle large et les groupes rgionaux visant une cible troite. b) Le secteur des jeux vido se dcompose en deux groupes: les hardcore gamers (joueurs ayant une pratique trs intensive) et les joueurs occasionnels. c) Le secteur de lhtellerie se dcompose en deux groupes: les htels de chanes et les htels indpendants.
Combiner un critre de performance et un critre comportemental pour gnrer une carte de groupes stratgiques: a) permet de faire merger des FCS du secteur en soulignant des corrlations ventuelles entre le critre comportemental et le critre de performance. b) permet de dterminer le segment stratgique le plus rentable pour lentreprise. c) est inutile, car il est impossible de combiner un critre de performance et un critre comportemental pour gnrer une carte de groupes stratgiques.
2 3 4
72
Laquelle de ces affirmations est incorrecte? a) Une analyse par les groupes stratgiques permet dobtenir une vision densemble de ltat de la concurrence un moment donn. b) Une analyse par les groupes stratgiques permet dvaluer la performance dune entreprise. c) Une analyse par les groupes stratgiques permet danticiper les mouvements stratgiques futurs possibles pour les entreprises. Considrant le secteur de la production de produits cosmtiques, lequel des couples de deux variables ci-dessous parat le moins intressant pour construire une carte de groupes stratgiques? a) Taille (mesure par le chiffre daffaires) et degr de spcialisation des activits (mesur par le ratio CA cosmtiques/CA total). b) Taille (mesure par le CA) et rsultat net. c) Taille (mesure par le CA) et rentabilit (mesure par le ratio rsultat net/CA). Laquelle de ces dcompositions ne correspond pas une analyse par les groupes stratgiques?
5 6 7
Prcisez les principaux objectifs et intrts de lanalyse par les groupes stratgiques. Synthtisez la procdure permettant aux entreprises de juger de la pertinence ou de la ncessit de la modification de leur positionnement stratgique (critres utiliser, mode de mobilisation des critres). En ralisant une analyse des groupes stratgiques du secteur de la restauration collective, un analyste propose la dcomposition suivante du secteur: le groupe des gnralistes internationaliss compos par exemple dentreprises telles que Compass ou Sodexo, le groupe des gnralistes rgionaux ou nationaux constitu par des entreprises comme Sogeres ou Alsacienne de restauration et le groupe des spcialistes rgionaux ou nationaux constitu par exemple dentreprises comme LRS (Les Repas Sant) ou Score (restauration sur le lieu de travail). Analysez cette proposition, identifiez les critres retenus par lanalyste et proposez des critres complmentaires permettant denrichir linterprtation et susceptibles de gnrer de nouvelles cartes de groupes stratgiques. Rponses p. 308.
Groupe Eyrolles
Analyse de la chane de valeur et sources davantage concurrentiel

Lanalyse de la chane de valeur est une mthodologie dveloppe par Michael Porter dans son ouvrage intitul LAvantage concurrentiel (Interditions, 1986). Cette mthodologie permet de dcrire et de dcomposer lactivit dune entreprise dans une industrie donne. En analysant de manire systmatique lensemble des fonctions (ou activits) assures par lentreprise ainsi que les interactions entre ces fonctions (ou activits), il est possible didentifier les sources de lavantage concurrentiel (Porter, 1986). Selon Porter (1986), la comptitivit de lentreprise rsulte de sa capacit gnrer de la valeur pour le client (diffrenciation) et/ou dgager des conomies pour la firme (domination par les cots). Dans cette optique, la chane de valeur permet, au travers de la dcomposition de lactivit de la firme, de mieux comprendre le com-
Groupe Eyrolles
portement des cots au sein de lorganisation et didentifier les possibilits de diffrenciation. Elle constitue en ce sens un outil pour optimiser la fois chaque lment du processus de manire isole, mais aussi lorganisation globale de lactivit, avec lobjectif doffrir une valeur maximum un cot minimum. Alors que les quatre chapitres prcdents portent sur lanalyse de lenvironnement de lentreprise et sur ltude du secteur dactivit sur lequel elle est positionne (phase de diagnostic externe), les chapitres5 et6 traitent, quant eux, de lanalyse du potentiel de lentreprise (diagnostic interne). cet gard, lanalyse de la chane de valeur vise dabord identifier les fonctions, les ressources ou les comptences lorigine dun avantage concurrentiel actuel ou potentiel. Elle a aussi pour objectif danalyser et dvaluer la configuration et lorganisation du processus de cration de valeur au sein de lentreprise et dans ses relations avec ses partenaires.
73
Ce quil faut savoir

Michael Porter (1986) considre lentreprise comme un ensemble dactivits destines concevoir, fabriquer et distribuer une offre commerciale. Lobjet de la chane de valeur est prcisment de reprsenter lensemble de ces activits (voir Figure1). Pour cela, on dcompose lentreprise en deux types dactivits (ou de fonctions): les activits principales et de soutien.
Autrement dit, la chane de valeur claire sur le positionnement de chaque stade de production tout en donnant un aperu global de lentreprise.
Les activits principales (ou fonctions oprationnelles) sont directement cratrices de valeur et incluent gnralement les fonctions achats, logistique, production ou commercialisation. Celles de
soutien (ou fonctions supports) sont au service des activits principales et facilitent le bon fonctionnement des tapes oprationnelles. Elles incluent par exemple la fonction finance ou gestion des ressources humaines. Si la Figure 1 suivante permet de visualiser le principe de la chane de valeur, il faut cependant prciser quelle ne constitue quun exemple de dcomposition. En effet, les chanes de valeur sont contingentes au secteur dactivit et lentreprise considrs. Dun secteur lautre et dune entreprise lautre, les chanes de valeur sont ainsi trs diverses. la recherche de marge et de rentabilit, lentreprise doit dvelopper un avantage concurrentiel solide. Celui-ci peut sappuyer sur une capacit proposer au client une offre moindre cot et/ou une offre gnratrice de plus de valeur par rapport ses concurrents. Selon Michael Porter (1986), la force et la solidit de cet avantage concurrentiel (quil soit de cot
Figure 1: Chane de valeur (daprs Michael Porter, 1986) Activits de soutien Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Dveloppement technologique Finance et contrle de gestion Distribution Production Logistique Marketing Services
Ma rge Ma rge
Achats
Activits principales
74
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
ou de diffrenciation) dpendent de la capacit de la firme optimiser le fonctionnement de chaque tape de sa chane de valeur, mais aussi de sa capacit harmoniser lenchanement et la coordination de chacune de ces tapes. Chaque maillon de la chane de valeur correspond une fonction dont la mise en uvre ncessite le recours un ensemble de ressources et de comptences. Au-del des activits mme de la chane de valeur, lavantage concurrentiel repose en fait sur deux lments. Il sagit dabord des comptences ou des ressources sous-jacentes prsentes au sein des activits de la chane (qui permettent le bon fonctionnement de chaque tape de la chane considre isolment). Lavantage concurrentiel repose galement sur lexistence de capacits organisationnelles sous-jacentes, visant organiser et dployer au mieux les comptences au sein de la chane de valeur de lentreprise, mais aussi lintrieur dun systme de valeur compos des chanes de valeur de tous les partenaires de la firme (fournisseurs, concurrents, sous-traitants, clients,etc.). En ce sens, le dveloppement dun avantage concurrentiel peut tre conditionn non seulement par lexistence de comptences fondamentales (excellence oprationnelle), mais aussi de capacits organisationnelles permettant le dploiement et lexploitation de ces comptences dans un contexte interne et externe lentreprise.
gies vgtales Monsanto a profit dun avantage concurrentiel particulirement solide sur le secteur des dulcorants de synthse, grce au brevet dont il disposait sur laspartame. Cest la possession dune ressource particulire (brevet) au sein de sa chane de valeur et issue de son activit de R&D qui a permis lentreprise daffirmer sa diffrenciation, de crer de la valeur pour le client et de gnrer une forte rentabilit.
cc
Pour aller plus loin: www.monsanto.fr
la fin des annes 1930, Caterpillar, PME amricaine du secteur des qui-
pements de travaux publics, remporte un contrat exclusif avec le ministre de la Dfense pour la construction dinfrastructures au niveau mondial (Frery, 2000). Lentreprise va alors dvelopper avec laide des Forces allies un rseau de distribution mondial pour permettre lacheminement et la livraison de matriels et de pices dtaches dans le monde entier. Cest ce rseau de distribution, conserv et renforc aprs la Seconde Guerre mondiale, qui lui a permis de dvelopper un avantage concurrentiel trs important sur ses concurrents. En effet, lentreprise tait capable de livrer en moins de 48heures, et dans le monde entier, des pices dtaches pour ses engins de chantier. L encore, cette comptence fondamentale, localise au sein de lactivit distribution de sa chane de valeur, lui a permis de proposer une offre diffrencie et un service particulirement crateur de valeur pour ses clients.
endant de nombreuses annes, le groupe amricain de biotechnolo-
cc
Pour aller plus loin: www.cat.com
75
e fabricant de mobilier sudois Ikea est trs rgulirement cit en exem-
ple pour sa capacit avoir rorganis sa chane de valeur, gnrant ainsi une amlioration de sa diffrenciation et une baisse des cots. En effet, au-del de ses comptences fondamentales en termes de design ou de qualit de fabrication, lavantage concurrentiel dIkea est n de la reconfiguration de sa chane de valeur en transfrant les activits de livraison et dassemblage au client. Ce transfert des responsabilits au client a t rendu possible par le conditionnement en paquets plats et le systme du libre-service dans ses magasins/entrepts. En modifiant lorganisation des activits dans la chane de valeur ainsi que leur rpartition entre les partenaires externes lentreprise et leur coordination, Ikea est parvenu augmenter la valeur cre pour le client tout en ralisant dimportantes conomies. Lavantage concurrentiel ainsi cr a alors permis lentreprise de dynamiser sa rentabilit.
activits de la chane, de mme que les capacits organisationnelles permettant doptimiser la coordination des activits intra-entreprise et interentreprises. Lanalyse de la chane de valeur explore donc deux causes possibles de lhtrognit des performances entre les firmes: une htrognit due une diffrence de profil en termes de ressources ou de comptences et une autre due une diffrence dorganisation ou de configuration des activits de la chane et du processus de cration de la valeur.
Diagnostic des activits et analyse de la performance

Lanalyse de la chane de valeur dbute par le diagnostic de la situation de chaque activit (ou fonction) de lentreprise afin didentifier les sources de performance ou de contre-performance.
Autrement dit, si des activits crent de la valeur, dautres en consomment.
cc
Pour aller plus loin: www.ikea.com
Ainsi, le rle de la chane de valeur en tant quoutil de diagnostic interne et danalyse de lorganisation consiste tout dabord dcouper lactivit de lentreprise en tapes pertinentes sur le plan de la stratgie (fonctions principales et fonctions de soutien). Dans un second temps, lanalyse de la chane de valeur permet dapprcier la capacit de la firme gnrer un avantage concurrentiel de cot ou de diffrenciation. Pour cela, il est ncessaire dvaluer les comptences et les ressources prsentes au sein des
Pour cela, et pour chaque type dactivit, il est possible de proposer une liste (non exhaustive) dindicateurs visant identifier les forces ou les faiblesses de lentreprise, notamment par rapport ses concurrents (Atamer et Calori, 2003). Pour les principales fonctions, plusieurs indicateurs relatifs lefficacit, la productivit ou la rentabilit des activits sont proposs. titre dexemples: Fonction achats et approvisionnements: valeur des achats/valeur des stocks;
76
Groupe Eyrolles
volume des achats/volume des stocks; valeur des achats/CA; nombre de contentieux fournisseurs/ nombre de commandes fournisseurs; nombre de fournisseurs/nombre de composants achets. Fonction recherche et dveloppement: dpenses de R&D/CA; dpenses de R&D/valeur ajoute (VA); gains lis aux innovations de processus rcentes (mises en place au cours des deux dernires annes)/ cot de production; CA relatif aux nouveaux produits (lancs sur les deux dernires annes)/CA; revenus issus des brevets/dpenses de R&D. Fonction production: valeur de la production/effectif de production; valeur de la production/actifs de production; cot de non-qualit/cot de production; nombre de produits/nombre de composants. Fonction marketing et distribution: CA/actif commercial; CA/effectif commercial; charges commerciales/CA; nombre de nouveaux clients (sur la dernire anne)/nombre total de clients; nombre de clients perdus (sur la dernire anne)/nombre total de clients; nombre de contentieux clients/nombre de commandes clients;
nombre de commandes/nombre de prospections. Fonction logistique: cots logistiques/CA; nombre de retards/nombre de livraisons; cot de stockage/CA; cot de stockage/valeur du stock; valeur du stock/CA (en nombre de jours); valeur de la dmarque/valeur du stock. Certes, cette liste dindicateurs ne prtend aucun caractre exhaustif et vise simplement proposer des exemples de ratios mobilisables dans le cadre dune analyse de la chane de valeur. En outre, il est indispensable dadapter les indicateurs utiliss au contexte spcifique de lentreprise ou du secteur dactivit. Enfin, pour avoir limage la plus fiable possible de la performance ou de la contre-performance de lentreprise, il est souhaitable de raliser soit une analyse compare pour mettre en perspective les rsultats de lentreprise et ceux de ses principaux concurrents , soit une analyse longitudinale pour visualiser dans le temps lvolution de la performance de lentreprise sur plusieurs mois ou plusieurs annes.
Groupe Eyrolles
Comptences fondamentales et optimisation des activits

Les diffrences de performance rvles par lanalyse compare ou longitudinale des indicateurs proposs ci-des-
77
sus peuvent sexpliquer par le fait quau sein dun secteur dactivit, une entreprise na pas accs aux mmes comptences que ses concurrents ou quelle dispose de comptences ou de ressources diffrentes au cours de son histoire. Parmi les comptences ou ressources lorigine de ces diffrences notables de performance, celles qui permettent de dvelopper un avantage concurrentiel possdent quatre caractristiques majeures qui en font des comptences fondamentales (Barney, 1991; 1995; Laroche et Nioche, 1998; Carpenter et Sanders, 2007): la valeur, la raret, le caractre non imitable et non substituable et lappropriation.
ment comptitifs. Dans un contexte de pouvoir dachat menac, les comptences de Carrefour peuvent tre considres comme source de valeur.
La raret
Une comptence est rare lorsque trs peu dentreprises sur le march, voire une seule dentre elles, y ont accs. En outre, sa raret est renforce par la difficult transfrer cette comptence ou cette ressource, cest--dire lorsque cette comptence peut difficilement faire lobjet dune transaction sur le march.
La valeur
Une comptence a de la valeur lorsquelle permet lentreprise de profiter dune opportunit ou de neutraliser une menace de son environnement. Une comptence de valeur peut par exemple permettre une firme de satisfaire une demande spcifique de ses clients, daccder un nouveau march, de se protger de lattaque de ses concurrents ou de satisfaire les exigences dune nouvelle rglementation.
orsque McDonalds passe un accord avec Carrefour pour installer un de
ses restaurants dans la galerie commerciale de lhypermarch, il obtient ainsi un accs exclusif une zone de chalandise fort potentiel. McDonalds dispose alors dune ressource rare, susceptible de lui confrer un avantage sur ses concurrents.
Le caractre non imitable et non substituable

Une comptence est non imitable lorsque les concurrents dsireux de reproduire la stratgie ne peuvent pas accder ces ressources de manire rapide ou ne pourraient y accder sans supporter un important dsavantage de cot. De la mme faon, une comptence est non substituable lorsque les concurrents ne peuvent pas accder aux mmes avan-
ans le secteur de la distribution de produits de grande consommation,
Carrefour sappuie sur ses comptences et ses ressources en termes de logistique et de ngociation avec les fournisseurs (centrales dachat) pour obtenir des conditions dachat trs avantageuses et proposer au client des prix particulire-
78
Groupe Eyrolles
tages en ayant recours une ressource ou une combinaison de ressources diffrentes.
ans les annes 1980, Xerox disposait dun centre de recherche particu-
lirement performant situ Palo Alto. Durant cette priode, les quipes de chercheurs ont dvelopp des produits particulirement innovants, parmi lesquels des imprimantes laser, des interfaces rseau Ethernet, des logiciels interfaces graphiques,etc. Pourtant, lentreprise a t incapable de mettre ces produits sur le march en temps voulu et les concurrents ont profit de ces espaces laisss libres. Pnalises par un fonctionnement bureaucratique, ces nouvelles ides taient touffes avant davoir pu tre diffuses au sein de lorganisation. En outre, le management privilgiait la performance court terme et il nexistait pas dincitations efficaces permettant de favoriser une dynamique de prise de risque et dinnovation (Kearns et Nadler, 1992; Barney, 1995).
ar dfinition, les brevets constituent une ressource non imitable et diffici-
lement substituable, tout au moins pendant la priode de protection lgale. Mais ils ne constituent pas les seules ressources non imitables. Au cours de la Seconde Guerre mondiale, le gouvernement amricain, dsirant que les soldats puissent acheter une bouteille de Coca-Cola un prix comptitif quel que soit lendroit o ils se trouvaient, coopra avec Coca-Cola pour construire plus de soixante usines de production dans le monde. la fin de la guerre, cette implantation mondiale (subventionne par ltat amricain) constitua la base du dveloppement international de lentreprise, rendant trs difficile la tche des concurrents, notamment de Pepsi, devant assumer un dsavantage de cot considrable pour dvelopper sa prsence internationale.
Lappropriation (ou lexploitation)

La simple possession dune ressource est ncessaire, mais non suffisante. En effet, lentreprise doit pouvoir tre capable de se lapproprier pour lexploiter, cest-dire dorganiser ses structures et ses processus afin den extraire la valeur et de se lapproprier. Pour obtenir un avantage concurrentiel, lorganisation doit tre capable de raliser la valeur potentielle de cette comptence ou de cette ressource.
Ces quatre caractristiques doivent tre cumules par lentreprise qui veut dvelopper un avantage concurrentiel. En effet, si lentreprise dispose de comptences ou de ressources de valeur, elle est alors capable dentrer dans le champ concurrentiel dun secteur dactivit, sans pour autant disposer dun avantage concurrentiel. En revanche, si les comptences contrles par lentreprise sont galement rares, elles contribuent gnrer un avantage concurrentiel, mme sil peut savrer provisoire. Un avantage concurrentiel durable et solide doit sappuyer sur des comptences non seulement rares mais aussi difficilement imitables ou substituables. Enfin, ces trois conditions sont insuffisantes pour
Groupe Eyrolles
79
construire un avantage concurrentiel si lentreprise ne dispose pas de la capacit exploiter ces comptences.
Capacits organisationnelles et organisation de la chane de valeur

Indpendamment de lavantage concurrentiel issu des comptences fondamentales situes dans les diffrentes activits (ou fonctions) de la chane de valeur, il est possible pour lentreprise de dvelopper un avantage concurrentiel en sappuyant sur une optimisation de la gestion des liens entre les fonctions, voire des liens entre la chane de valeur de lentreprise et celle de ses partenaires. Ces capacits de coordination interfonctionnelle ou de coordination externe peuvent tre considres comme des capacits organisationnelles, facilitant lexploitation des comptences dans un contexte interne et externe lentreprise et susceptibles de gnrer un effet de levier (Frery, 2000). Ce type de levier renvoie donc une
amlioration de la performance issue de la gestion des liens entre les diffrentes comptences ou les diffrentes fonctions au sein de la chane de valeur de lentreprise, mais aussi plus gnralement au sein dun systme de valeur qui relie la chane de la firme celles de ses diffrents partenaires (Voir Figure2). Au sein de la chane de valeur de la firme, la coordination interfonctionnelle vise permettre aux diffrentes fonctions de collaborer dans le but doffrir une valeur suprieure au client ou de gnrer des conomies supplmentaires (Frery, 2000; Strategor, 2005). En effet, loptimisation individuelle de chaque fonction, de manire isole, nest pas forcment synonyme dune optimisation globale de la chane. En outre, les fonctions de lentreprise peuvent avoir dfendre des intrts divergents, gnrateurs de conflits. Ainsi, dans certains cas, la fonction production cherche rduire les cots en favorisant la standardisation et la fabrication de masse alors que la fonction marketing vise privilgier la flexibilit et la personnalisation des produits pour convaincre le client
Figure 2: Systme de valeur (daprs Michael Porter, 1986)
Partenaire
Sous-traitant
Concurrent
80
Groupe Eyrolles
Fournisseur
Entreprise
Distributeur
Client
quil existe une offre spcialement adapte ses besoins. De mme, si parfois la fonction logistique prfre disposer de stocks importants pour faciliter la planification de la production et le temps de rponse la demande du client, la fonction finance a pour objectif de limiter les stocks pour limiter la croissance du besoin en fonds de roulement (BFR). Lobjet de la coordination interfonctionnelle est prcisment de limiter les conflits, les incompatibilits et les blocages issus de ces divergences de vue, et dassurer les arbitrages permettant globalement, au total, de maximiser la valeur offerte au client tout en minimisant les cots supports par la firme. Par ailleurs, dans le cadre du systme de valeur, la chane de valeur de lentreprise ne peut tre isole de celles de ses partenaires situs en aval et en amont (fournisseurs, sous-traitants, distributeurs, clients,etc.). Mais, outre la coordination ncessaire avec les acteurs de la filire, lentreprise doit galement considrer lensemble des autres acteurs conomiques avec lesquels elle est en contact (concurrents, allis, partenaires,etc.). Lentreprise peut donc tenter de dvelopper un avantage concurrentiel en adoptant une perspective globale visant loptimisation du systme de valeur tout entier. Les entreprises doivent donc travailler ensemble pour coproduire de la valeur (Normann et Ramirez, 1993). Lavantage concurrentiel est alors dpendant de leur capacit dfinir ou redfinir les rles et les relations des diffrents acteurs conomiques en jeu dans le processus de cration de valeur. Cette vision se traduit tout dabord par une rflexion
portant sur les choix dintgration et dexternalisation des activits de la firme rpartition des tches et des responsabilits au sein du systme de cration de valeur entre les acteurs , puis par des mesures permettant de coordonner de faon troite le flux de valeur avec ses partenaires amlioration de lefficacit des liaisons en termes de cot et de qualit, mais aussi en termes de temps (Stalk et Hout, 1990).
Avantage concurrentiel et stratgies gnriques

Les comptences et les ressources dont dispose la firme au sein de sa chane de valeur, de mme que les capacits organisationnelles quelle est capable de mettre en uvre pour assurer la coordination interne et externe de ces comptences, visent proposer une offre valorise par le client et/ou obtenue moindre cot. Cest cette excellence en termes de matrise des cots ou de cration de valeur pour le client qui est lorigine de lavantage concurrentiel potentiel. La gestion et la coordination de la chane de valeur traduisent de ce fait les orientations de la firme en termes de stratgie gnrique: stratgie de domination par les cots ou stratgie de diffrenciation (Porter, 1982).
Groupe Eyrolles
La stratgie de domination par les cots

Elle consiste gnralement prsenter au client une offre standard, de rf-
81
A
82
vec sa Dacia Logan, Renault mne une stratgie de domination par les
cots, fonde sur la recherche dcono-
Groupe Eyrolles
rence, proche de celle des concurrents (une offre de rfrence sur un march renvoie ce que les clients sattendent implicitement se voir proposer), mais propose un prix infrieur, grce une meilleure matrise des cots. Le postulat de cette approche est que lentreprise la plus comptitive est celle qui, du fait de son efficacit suprieure en termes de matrise des cots, a les prix les plus bas ou la marge la plus importante dans le cas dun prix de march qui simposerait aux entreprises du secteur. Dans ce contexte, cest donc de sa capacit rduire lensemble de ses cots que dpend lavantage concurrentiel (Strategor, 2005). La poursuite de cette stratgie gnrique conduit de ce fait lentreprise rduire ses cots tout au long de sa chane de valeur et chaque tape (conception, achat, production, commercialisation,etc.) afin de minimiser ses cots complets. Pour cela, la firme peut par exemple mettre en uvre une stratgie de volume pour gnrer des conomies dchelle, dexprience ou bnficier deffets de taille. Elle peut galement sappuyer sur une organisation de sa chane de valeur fonde sur lexternalisation de certaines fonctions des prestataires spcialistes capables dassurer certaines fonctions moindre cot (logistique, systmes dinformation,etc.). La firme peut enfin chercher obtenir un avantage de cot par le biais dune dlocalisation de tout ou partie de ses activits dans des zones bas salaires.
mies toutes les tapes de la chane de valeur. Le principe retenu par lentreprise pour ce vhicule est de rduire au maximum les composants ou les sous-systmes spcifiques. Ainsi, la plateforme de la Logan est commune celle des Renault Modus, Clio ou de la Nissan Micra. En outre, plus de 80% des composants ncessaires la fabrication du vhicule sont issus du catalogue des autres modles du groupe Renault (moteurs, poignes de porte, comodos de commande au volant, arateurs,etc.). Cette organisation permet lentreprise de bnficier deffets de taille importants au niveau des achats, mais gnre aussi des conomies dchelle et de varit au niveau de la production. Avec une ambition de 700000 ventes annuelles, lobjectif est galement de pouvoir profiter dconomies dexprience importantes. Lentreprise a par ailleurs fait le choix dune dlocalisation de la production et de lassemblage dans des pays main-duvre bon march (Roumanie, Iran, Russie, Maroc, Colombie). Enfin, la marge des concessionnaires a t rduite afin de limiter les cots lis lactivit de distribution et de commercialisation.
cc
com
Pour aller plus loin: www.dacia-logan.
La stratgie de diffrenciation
Elle consiste prsenter au client une offre amliore (diffrenciation vers le haut) ou dgrade (diffrenciation vers le bas) par rapport loffre de rfrence. Dans le cas dune offre amlio-
re, cette stratgie vise crer un surplus de valeur pour le client qui la peroit comme unique, ce qui justifie un prix plus lev et le plus souvent une marge suprieure pour lentreprise. Une offre dgrade se caractrise par une valeur perue infrieure aux offres concurrentes et vise des clients qui privilgient le prix au dtriment de la qualit.
Autrement dit, le client valorise le prix au dtriment notamment de fonctionnalits multiples et innovantes.
daprs-vente (accueil, conseil, livraison, installation, SAV,etc.).
vec le Bic Phone, lanc en juillet2008, Bic et Orange, en partenariat, met-
tent en uvre une stratgie de diffrenciation vers le bas: ils proposent un tlphone mobile prt lemploi avec une batterie dj charge, un numro de tlphone prdfini et soixante minutes de communication pour 49euros. De conception et de fabrication chinoise (TCT Mobile Limited), le Bic Phone est dpourvu des fonctionnalits dont sont habituellement concurrents quips les photo, produits lecteur
Dans le cas dune stratgie de diffrenciation par le bas (ou stratgie dpuration), lensemble de la chane de valeur est organis pour proposer un produit simplifi au maximum: la R&D, tout comme les services associs, sont quasiment inexistants, la gamme des produits est trs troite, la qualit est souvent sacrifie Loffre de lentreprise est dgrade par rapport loffre de rfrence. Dans le cadre dune stratgie de diffrenciation par le haut, lentreprise va travailler sur toutes les dimensions constitutives de loffre afin daugmenter la valeur perue par le client. Pour cela, elle peut se focaliser sur les activits de R&D et de fabrication pour amliorer le produit (performance, fiabilit, qualit, design, excellence technologique,etc.). Elle peut galement sappuyer sur la fonction marketing et commercialisation pour amliorer limage du produit propos (puissance de la marque, rputation, notorit, authenticit,etc.). Elle peut enfin dvelopper les services associs loffre dans les phases de commercialisation ou
(appareil
mp3, vido, accs Internet, quadri-bande, grand cran, technologie Edge ou 3G,etc.) et se concentre sur deux fonctions de la tlphonie: les appels et les SMS.
cc
Pour aller plus loin: www.bicworld.com
ans son activit mode et maroquinerie (Louis Vuitton, Loewe, Ber-
lutti, Givenchy,etc.), LVMH dveloppe une stratgie de diffrenciation par le haut qui sappuie sur des comptences situes tout au long de la chane de valeur. Les activits de R&D sont privilgies afin dassurer loriginalit et la continuit de la cration. En outre, lentreprise offre une large possibilit de personnalisation des produits et de fabrication sur mesure, impliquant le client dans llaboration de loffre. La fonction production est ddie la qualit des produits et sappuie sur des savoir-faire exclusifs souvent issus de lartisanat dart. Par ailleurs, lentreprise privilgie pour ce ple mode et maroquinerie un rseau de
Groupe Eyrolles
83
distribution exclusif, largement dtenu en propre, permettant dassurer un contrle de la qualit du service (accueil, cadre, conseil,etc.). Enfin, la fonction marketing est au centre de lactivit de ce ple, avec la volont de toujours renforcer la puissance et la rputation des marques par des actions de communication, de sponsoring ou de mcnat.
cc
Pour aller plus loin: www.lvmh.fr
Une troisime voie

Outre les deux options classiques de la stratgie de domination par les cots et de la stratgie de diffrenciation, longtemps rputes incompatibles (Porter, 1982), certains auteurs introduisent la possibilit dune troisime voie, hybride, combinant diffrenciation et matrise des cots (Hill, 1988; Miller, 1992; Frery, 2000). Le principe de cette stratgie hybride (aussi appele stratgie de valeur) consiste amliorer la valeur perue par les clients en maintenant un investissement dans la diffrenciation, tout en rduisant les cots grce une organisation optimise de la chane de valeur. Cette orientation passe par une remise plat du systme doffre permettant didentifier trs prcisment, au sein
de lensemble des composantes constitutives de loffre, les sources de valeur pour le client. Lentreprise doit isoler les comptences fondamentales permettant de gnrer une diffrenciation sur ces composantes cratrices de valeur-client. La stratgie hybride consiste alors concentrer les investissements sur ces comptences fondamentales ( lorigine de la valeur-client) et rduire fortement les cots des autres fonctions en limitant au maximum les investissements sur les comptences non directement cratrices de valeur pour le client.
omme nous lavons vu prcdemment, Ikea sinscrit pleinement dans cette
logique de stratgie hybride. Lentreprise sudoise ralise des conomies importantes dans certains domaines de sa chane de valeur: standardisation pousse de la production, limination des activits de livraison et de montage de son offre (assumes par le client), optimisation de la logistique (concepts des paquets plats et des magasins/entrepts). Les conomies ainsi ralises permettent Ikea de dvelopper ses axes de diffrenciation fonds sur la qualit des produits (design, solidit, suivi,etc.) et son image de m arque.
cc
Pour aller plus loin: www.ikea.com
84
Groupe Eyrolles

Lanalyse de la chane de valeur constitue le cur de la phase de diagnostic interne de lentreprise. Cette mthodologie dcompose lorganisation en maillons (ou fonctions) relatifs deux types dactivits (les activits principales directement cratrices de valeur et les activits de soutien permettant le bon fonctionnement des activits principales) afin didentifier les forces et les faiblesses de la firme. Ce modle vise tablir un diagnostic des comptences et des capacits organisationnelles prsentes au sein des diffrentes fonctions de lentreprise afin de mieux comprendre le comportement des cots dans la firme et didentifier les facteurs de diffrenciation. En ce sens, lanalyse de la chane de valeur a pour ambition didentifier les sources davantage (ou de dsavantage) concurrentiel reposant sur les comptences fondamentales dtenues par lentreprise (comptences de valeur, rares, difficilement imitables, exploitables) et/ou reposant sur les capacits organisationnelles charges dassurer la coordination interfonctionnelle et la coordination avec les partenaires externes de la firme. Enfin, lanalyse de la chane de valeur permet de faire le lien entre les comptences et les capacits organisationnelles, dune part, et les stratgies gnriques mises en uvre par lentreprise, dautre part, (stratgie de domination par les cots, stratgie de diffrenciation, stratgie de valeur).
Groupe Eyrolles
85

b) Lorsque lon souhaite identifier lorigine de lavantage concurrentiel (diffrenciation ou domination par les cots). c) Lorsque lentreprise souhaite valuer sa performance en la comparant celle de ses concurrents les plus directs. Dfinissez la notion de systme de valeur.
Laquelle de ces affirmations est errone? a) Lanalyse de la chane de valeur vise analyser lorganisation du processus de cration de valeur au sein de lentreprise. b) Lanalyse de la chane de valeur vise identifier les activits dont il convient de se dsengager (dsinvestissement). c) Lanalyse de la chane de valeur vise analyser lorganisation du processus de cration de valeur dans les relations de lentreprise avec ses partenaires.
2 3 4
86
Laquelle de ces affirmations vous parat la plus logique? a) La stratgie de diffrenciation correspond la mise sur le march dun produit moins cher que celui des concurrents. b) La stratgie de domination par les cots permet de pratiquer des prix plus levs que la moyenne. c) La stratgie de diffrenciation peut se traduire soit par une amlioration de loffre soit par une dgradation de loffre. Lobtention dun avantage concurrentiel repose exclusivement et obligatoirement sur la capacit de la firme disposer de comptences fondamentales ou de ressources critiques. a) Vrai. b) Faux. Dans quel cas peut-on utiliser le modle de la chane de valeur? a) Lorsque lentreprise est en difficult et quil faut faire des choix de rationalisation et de restructuration (abandon dune activit par exemple).
5 6 7
Quelle diffrence y a-t-il entre une comptence fondamentale et une capacit organisationnelle? Quel est le principe de la stratgie de domination par les cots?
Rponses p. 308.
Groupe Eyrolles
Laquelle de ces affirmations vous parat la plus logique? a) Une entreprise peut disposer dun avantage concurrentiel solide et durable condition de produire moins cher que ses concurrents. b) Une entreprise peut disposer dun avantage concurrentiel solide et durable condition de disposer dune part de march suprieure celle de ses concurrents. c) Une entreprise peut disposer dun avantage concurrentiel solide et durable condition dexploiter des comptences de valeur, rares et difficilement imitables.
5 6 7
Prcisez les enjeux et les freins lis la coordination interfonctionnelle.
2 3 4
Groupe Eyrolles
Lentreprise tawanaise Acer mne une stratgie de domination par les cots dans le secteur des ordinateurs portables. Depuis plusieurs annes, elle procde des rachats rguliers de concurrents (Gateway en 2007 par exemple). Expliquez en quoi le recours des manuvres dacquisition de concurrents permet de contribuer la russite de sa stratgie de domination par les cots. Quelles sont les diffrences entre une stratgie de domination par les cots et une stratgie de diffrenciation par le bas? Expliquez. Rponses p. 308.
Lentreprise Ferrari dcide de baisser les tarifs de ses vhicules de 20%. Ce choix correspond-il la mise en uvre dune stratgie de valeur? a) Oui. b) Non. Parmi les lments ci-dessous, lequel ne correspond pas lun des objectifs poursuivis dans le cadre dune stratgie de diffrenciation par le haut? a) Lobtention dune forte rentabilit. b) Lobtention dune forte part de march. c) La construction dune forte image de marque. Parmi les comptences et/ou ressources listes ci-dessous, laquelle ne peut pas tre considre comme difficilement imitable ou substituable? a) La rputation attache la marque Louis Vuitton. b) Les comptences daudit comptable et financier des consultants du cabinet Price WaterhouseCoopers. c) La liste des composants prsents dans le Coca-Cola.
87
Modle danalyse de la performance

Le modle danalyse de la performance est un outil dvaluation et de diagnostic de la situation conomique et financire de lentreprise. Aujourdhui, les problmatiques financires prennent une place croissante dans la gestion et le pilotage de lentreprise, notamment par le biais de la monte en puissance des actionnaires qui deviennent de plus en plus exigeants. Par ailleurs, les difficults de nombreuses organisations rsident souvent dans linsuffisance des mthodes de suivi et de contrle de la performance mises en uvre, notamment dans le contexte de petites et moyennes entreprises. Nombreux sont les chefs dentreprise qui scartent, volontairement ou inconsciemment, des analyses quantitatives pour se concentrer sur les aspects qualitatifs de la gestion, considrs comme plus attractifs. Le modle danalyse prsent dans ce chapitre tente de rconcilier ces
Groupe Eyrolles
deux aspects de la gestion en proposant une valuation de la viabilit conomique et financire de la firme ainsi que des implications stratgiques induites. Le modle danalyse de la performance propose une chane de ratios financiers permettant de mettre en uvre une analyse simple, mais complte, de lorigine de la rentabilit de lentreprise. Il permet non seulement danalyser la situation des principaux fondamentaux financiers, mais constitue galement un outil danalyse stratgique. En ce sens, ce modle complte et claire les rsultats de lanalyse de la chane de valeur (voir chapitre 5) en mettant en exergue les leviers de profit prsents au sein des activits de lentreprise et en pointant les sources ventuelles de destruction de valeur conomique. Ce modle constitue donc une tape indispensable dans la phase de diagnostic interne.
89
Ce quil faut savoir

Le modle danalyse de la performance est issu du modle initialement dvelopp en 1918 par DuPont Corporation. Centr sur lorigine de la rentabilit conomique de lentreprise et identifiant deux leviers de la rentabilit, ce modle a t complt par plusieurs apports successifs intervenus en 1970 avec un modle trois leviers expliquant la cration de valeur actionnariale (Liesz, 2002; Montebello, 2004), puis en 1999 avec un modle cinq leviers (Hawawini et Viallet, 1999). Ces diffrents apports sont ici repris, adapts et enrichis. Nous proposons un modle mettant laccent sur six dterminants de la valeur pour lactionnaire. Ce modle se dcompose en cinq quations successives visant approfondir progressivement la comprhension de la formation de la performance de lentreprise. Le modle prsent ici simplifie volontairement certaines approches financires classiques afin de se concentrer sur les aspects stratgiques relis aux phnomnes financiers. La premire quation (Eq. 1) sattache analyser la rentabilit des capitaux propres en prenant en compte la rentabilit des actifs de lentreprise, mais aussi le poids des charges financires et de limpt ainsi que leffet multiplicateur li lendettement. La deuxime quation (Eq. 2) concerne lapprofondissement de ltude de la rentabilit des actifs par une dcomposition introduisant la performance commerciale ainsi que la rotation des actifs. Lquation suivante (Eq. 3) se
concentre sur la performance commerciale et introduit la notion de valeur ajoute. Lavant-dernire quation (Eq. 4) considre le ratio de rotation des actifs et met en perspective le rle de loutil de production dans les ventes ainsi que leur importance relative dans lactif. Enfin, la dernire quation (Eq. 5) reprend lensemble des donnes analyses pour proposer un modle synthtique danalyse. Cependant, pour lensemble des ratios composant les quations proposes, et afin dobtenir limage la plus fiable possible de la performance, il sera souhaitable de raliser soit une analyse compare pour mettre en perspective les rsultats de lentreprise et ceux de ses principaux concurrents , soit une analyse longitudinale pour visualiser lvolution de la performance de lentreprise dans le temps, sur plusieurs annes.
Analyse de la rentabilit pour lactionnaire

La rentabilit pour lactionnaire aussi appele rentabilit des capitaux propres (RCP) ou rentabilit financire se mesure par le ratio suivant, dans lequel RN dsigne le rsultat net aprs impts, et CP dsigne les capitaux propres: RN RCP 5 CP Ce taux mesure la rentabilit obtenue pour un euro de capitaux propres investi par lactionnaire dans lentreprise. Ce ratio donne ainsi une indication sur lenrichissement de lactionnaire la suite de
Groupe Eyrolles
90
Groupe Eyrolles
son placement dans lentreprise, au cas o le rsultat net lui serait attribu en totalit sous forme de dividendes (taux de rmunration maximum thorique). Cependant, outre cette information, lindicateur de RCP offre galement une mesure de la capacit de lentreprise financer sa croissance, si le profit est rinvesti (Montebello, 2004). Dans cette optique, la RCP mesure le taux de croissance interne maximum, thorique, supportable de lactif et du CA de lentreprise (Zakon, 1974; Montebello, 2004). En effet, dans lhypothse dun rsultat entirement rinvesti, les capitaux propres augmentent du montant du rsultat gnr par lactivit dans cette hypothse, le taux de RCP est donc gal au taux de croissance des capitaux propres. levier dendettement constant, cette augmentation du passif autorise, de ce fait, une augmentation du mme pourcentage du montant de lactif. Si lon accepte lide dune efficacit constante des actifs (rotation des capitaux investis stable), alors cette augmentation des actifs peut se traduire par une hausse du CA dans les mmes proportions. Le taux de RCP mesure donc bien la capacit de croissance interne car issue de lentreprise et non de sources de financement externes , maximum puisque le rsultat net est rinvesti en totalit , thorique car il sagit dun potentiel de croissance non automatique qui doit se traduire par une ralit sur le terrain et qui suppose une efficacit constante des capitaux investis , enfin supportable puisque ninduisant aucune modifica-
tion du niveau de risque: levier financier constant de lactif et du CA.
renons passif
lentreprise simplifi est
A,
dont
le de
compos
10000euros de capitaux propres et de 10000euros de dette financire, et qui ralise 50000euros de CA. Elle dgage un rsultat net de 5000euros, soit une RCP de 50%. Si cette entreprise dcide de rinvestir entirement son profit et de maintenir la mme structure du capital, le total de lactif et du passif passera 30000euros. Sous lhypothse dun maintien du taux de rotation du capital investi, lentreprise pourra alors financer un CA en augmentation de 50%, soit un CA de 75000euros (daprs Montebello, 2004).
La RCP offre galement, de ce fait, une bonne indication sur la capacit de lentreprise suivre la croissance du march et conserver (voire amliorer) sa part de march (Montebello, 2004). En effet, structure de financement stable pour lentreprise, la comparaison du taux de croissance du march et de la RCP (sous lhypothse dun profit entirement rinvesti) donne une indication sur la possibilit pour lentreprise de sapproprier sa part de la croissance du march. Si le taux de croissance du march est infrieur la RCP, alors lentreprise a la possibilit damliorer sa position concurrentielle en augmentant sa part de march. Si le taux de croissance du march est suprieur la RCP, alors lentreprise est dans limpossibilit de capter sa part de la croissance du march et risque de voir sa position concurrentielle dgrade ( moins daug-
91
menter son recours la dette ou daccueillir de nouveaux capitaux).

Autrement dit, lentreprise, dans cette situation, ne disposera pas des ressources ncessaires au financement de sa croissance.
Bien quimportante pour lactionnaire et lentreprise, lanalyse de la rentabilit des capitaux propres est insuffisante si on ne distingue pas les trois composantes qui en sont lorigine. En effet, la RCP est la rsultante de limpact conjoint des charges dintrt et dimpt, de la rentabilit conomique et du levier financier. Le RCP peut alors sexprimer sous la forme suivante: quation 1: RN RE AEN RCP 5 RE 3 AEN 3 CP Dans cette quation, RE dsigne le rsultat dexploitation et AEN lactif conomique net. Lactif conomique net aussi dsign sous le terme de capitaux investis est gal la somme des encours nets engags par lentreprise dans les cycles dinvestissement et dexploitation (Quiry & Lefur, 2005). Il se dfinit comme la somme des actifs immobiliss et du besoin en fonds de roulement (addition de la valeur des stocks et des crances clients diminue des dettes fournisseurs) de lentreprise. Cette notion renvoie donc lensemble des besoins financiers de lentreprise ncessaires son fonctionnement. Le premier ratio (rsultat net aprs impts/rsultat dexploitation) permet
dvaluer limportance de trois catgories dlments: le poids des charges financires cest--dire des charges dintrt , limpact des produits financiers, enfin leffet des lments exceptionnels (charges et produits exceptionnels) et de limpt sur les socits. Lintgration dans lquation 1 de ce ratio permet donc didentifier ce qui, dans la rentabilit des capitaux propres, est issu de ces trois lments. Bien sr, si ce ratio savre tre le contributeur majeur de la rentabilit pour lactionnaire (en la dgradant lourdement ou en la majorant de manire significative), il sera ncessaire dapprofondir lanalyse afin disoler, au sein de lensemble des trois lments pris en compte, le ou les facteurs les plus reprsentatifs de cet impact. Le deuxime ratio (rsultat dexploitation/actif conomique net) renvoie la notion de rentabilit conomique, utilise en stratgie pour mesurer la performance conomique de lexploitation de lentreprise, cest--dire la pertinence ou la cohrence de son modle conomique. Le terme de modle conomique (ou business model ) est utilis ici pour dsigner le processus, le systme ou le concept par le biais duquel lentreprise gnre du profit sur la base des moyens conomiques investis. La rentabilit conomique renvoie de ce fait la capacit qua lentreprise de dgager du profit avec son mtier, sur son activit et sur la base des capitaux investis. Mme sil nintgre pas la notion de risque, ce ratio est fondamental puisquil mesure lefficacit de lactivit de lentreprise dun point de vue conomique (Quiry & Lefur, 2005).
92
Groupe Eyrolles
Ce ratio peut tre augment et la performance conomique dynamise en augmentant le numrateur (RE) ou en diminuant le dnominateur (AEN), ou encore en faisant les deux. Sil est souhaitable de privilgier laugmentation du rsultat, il est souvent plus facile de diminuer les capitaux investis. Cette dernire option est effectivement louable lorsquil sagit de rduire des immobilisations considrables sans vritable rapport avec lactivit ou la mission de lentreprise (un parc immobilier par exemple). De mme, lintrt de la poursuite dun objectif de stock minimum, voire de fonctionnement en flux tendus a depuis longtemps t reconnu. Enfin, lamlioration du cycle de trsorerie li au dcalage crances/dettes constitue un objectif incontestable pour tout gestionnaire. Cependant, la rduction des actifs au-dessous de leur niveau minimum peut constituer une erreur de gestion, voire correspondre une volont dlibre de manipuler le ratio de rentabilit conomique sur le court terme (Montebello, 2004). Cest la raison pour laquelle il est important de vrifier quune rentabilit leve ne cache pas un artifice visant survaluer lentreprise en diminuant les actifs de manire non justifie (downsizing excessif par exemple). Le troisime ratio dsigne leffet de levier financier. Par dfinition, leffet de levier est gal la diffrence entre la rentabilit des capitaux propres et la rentabilit conomique (Quiry et Lefur, 2005). Lorsque la rentabilit conomique est suprieure au cot de lendettement, laugmentation
de la dette permet aussi alors daugmenter la rentabilit des capitaux propres. linverse, lorsque la rentabilit conomique est infrieure au taux de la dette, leffet de levier joue ngativement et dgrade la rentabilit des capitaux propres (effet de massue). Ce ratio exerce donc un effet multiplicateur sur la rentabilit conomique et constitue ainsi un moyen daugmenter la rentabilit pour lactionnaire. Il faut donc garder prsent lesprit que si leffet de levier peut amliorer la rentabilit des capitaux propres, il augmente galement le risque li aux capitaux propres du fait de la croissance de lendettement. De ce fait, si ce ratio permet dvaluer leffet multiplicateur du recours lendettement cest--dire leffet volume de leffet de levier , il est impratif de le mettre en perspective avec leffet cot de leffet de levier, rvl par le poids des charges financires.
renons le cas de trois entreprises (A, B et C) qui prsentent la mme RCP
de 10% (voir Tableau 1). Pourtant, si lon procde la dcomposition de la RCP sur la base de lquation 1, lvaluation de leur performance respective se rvle trs diffrente:
RN CP 10% 10% 10% RN RE RE AEN AEN CP 2,5 11 1
Entreprise A B C
132% 3,03% 15% 30% 6,06% 33,3%
Groupe Eyrolles
Tableau1: Dcomposition de la RCP pour les entreprises A, B et C
93
entreprise A prsente un endettement relativement modr ce
une meilleure matrise du modle conomique. En outre, elle mobilise un fort effet multiplicateur du levier financier lactif conomique net tant financ moins de 10% par les capitaux propres et plus de 90% par des dettes. Ce fort taux dendettement induit un risque lev (de liquidit ou de solvabilit) et explique potentiellement la faible valeur du ratio rsultat net/rsultat dexploitation. Il est en effet possible que ce ratio soit pnalis par une lourde charge dintrt lie aux emprunts contracts par lentreprise bien sr, il sera ncessaire de vrifier cette hypothse en isolant le poids des charges financires. Lentreprise C, enfin, semble prsenter le meilleur profil. Elle affiche, dune part, une rentabilit conomique trs importante (33,3%), ce qui sous-tend potentiellement lexistence de comptences fondamentales ou de capacits
qui induit un risque rduit de mme que des charges financires potentiellement modres , mais la rentabilit conomique de son activit reste assez faible. Elle ralise 10% de rentabilit pour lactionnaire essentiellement sur la base du ratio RN/RE. Ce sont donc les lments exceptionnels ou les produits financiers qui sont lorigine de cette rentabilit satisfaisante pour les actionnaires. ce stade, il est ncessaire dapprofondir lanalyse afin didentifier trs prcisment lorigine de limportance de ce ratio: plus-value lie la cession dune activit juge non stratgique ou la cession de biens immobiliers, placements financiers,etc. Lentreprise B prsente une rentabilit de lactivit suprieure lentreprise A (6,06% contre 3,03%), ce qui suppose
Figure 1: Analyse conjointe de la rentabilit conomique et de leffet de levier
Rentabilit conomique (RE / AEN)
Firme C
Mobilisation du levier conomique de cration de la valeur
Firme B Firme A Firme C Firme A
Recherche dun effet mixte

Groupe Eyrolles
Firme B
Effet de levier (AEN / CP)
94
organisationnelles lorigine dun avantage concurrentiel fort. Par ailleurs, son endettement trs faible, voire nul (puisquelle finance la totalit de lactif conomique par ses capitaux propres), induit un risque faible ainsi que des charges financires limites ou nulles. Ce faible recours la dette ouvre, dautre part, la possibilit dun recours accentu possible lendettement afin de financer la croissance de lactivit et/ou de bnficier dun effet de levier financier.
Analyse de la rentabilit conomique

Au mme titre que pour la RCP, le ratio de rentabilit conomique est un rsultat qui doit donner lieu un approfondissement de lanalyse. Il est possible de dcomposer le ratio de rentabilit conomique afin didentifier deux origines possibles de la performance de lactivit de lentreprise. La rentabilit conomique est en effet la rsultante de leffet conjoint de la performance commerciale et de lefficacit des actifs. Le ratio de rentabilit conomique peut alors sexprimer sous la forme de lquation suivante o CA dsigne le chiffre daffaires: quation 2: RE RE CA AEN 5 CA 3 AEN Le premier ratio (rsultat dexploitation/CA) est un taux de performance commerciale (ou taux de marge dexploitation). Il offre une indication sur lefficacit commerciale de lentreprise exprime en termes de marge, cest--dire sur la capacit de lentreprise optimiser la gestion conjointe de ses cots et de ses prix. Le second ratio (CA/actif conomique net) est un taux de rotation des actifs. Il mesure lefficacit commerciale en termes de volume de vente et non plus de marge. Ce ratio mesure en effet la capacit qua lentreprise optimiser lutilisation de ses actifs pour augmenter le volume de vente. Il amplifie le taux de marge.
Groupe Eyrolles
Il est possible de reprsenter graphiquement la rentabilit conomique et leffet de levier dont limpact conjoint rend compte de la cration de valeur issue de lexploitation pour lactionnaire (Figure 1). Sur ce graphique, la firme C mobilise un trs fort levier conomique de cration de valeur et tmoigne dun modle conomique sain (et dune dette nulle), alors que la firme B recherche un effet de cration de valeur mixte permettant de potentialiser leffet conomique de cration de valeur et leffet de levier. Si, dans ce cas, le risque induit par la dette importante est justifi par la forte rentabilit offerte aux actionnaires, il est nanmoins ncessaire de vrifier que le poids des charges financires li la dette ne pnalise pas de manire excessive la rentabilit des capitaux propres (analyse du ratio RN/RE par exemple). Enfin, la firme A ne parvient dynamiser la cration de valeur issue de lexploitation pour lactionnaire ni par le biais du levier conomique, ni par le biais du levier financier.
95
Analyss conjointement, ces deux ratios permettent de faire une hypothse sur la nature de lenvironnement concurrentiel dans lequel volue lentreprise (voir chapitre2) ainsi que sur la nature et le succs de la stratgie gnrique mene par lentreprise: domination par les cots ou diffrenciation (voir chapitre5). En effet, le cas dune entreprise prsentant une forte performance commerciale, mais un faible taux de rotation des actifs peut permettre lobservateur de faire lhypothse dune stratgie de diffrenciation russie et/ou dun environnement caractris par une faible pression sur les prix et par la possibilit de distinguer son offre de celle des concurrents (environnement fragment ou spcialis). linverse, le cas dune entreprise prsentant une faible performance commerciale, mais un fort taux de rotation des actifs va conduire lanalyste vers
lhypothse dune stratgie de domination par les cots et/ou dun environnement caractris par une forte pression concurrentielle sur les prix et par la difficult diffrencier son offre de celle de ses concurrents (environnement de volume ou dimpasse). Le cas dune entreprise qui prsente un fort taux de performance commerciale ainsi quun taux de rotation des actifs lev laisse prsager dune stratgie hybride (aussi appele stratgie de valeur) russie combinant diffrenciation et matrise des cots (voir chapitre5). Enfin, devant le cas dune entreprise dont le taux de performance commerciale et le taux de rotation des actifs sont faibles, plusieurs hypothses doivent tre envisages pour expliquer cette rentabilit conomique dficiente: incapacit matriser ses cots, difficult gnrer une diffrenciation dans lesprit des consommateurs
Figure 2: Analyse de la rentabilit conomique
Performance commerciale (RE / CA)
Firme Z Firme X Zone dchec stratgique
Recherche dun effet valeur Recherche dun effet marge Rentabilit conomique gale 10% (RE / AEN)
Groupe Eyrolles
Firme Y
Recherche dun effet volume Rotation des actifs (CA / AEN)
Firme X
Firme Y
Firme Z
96
ou environnement concurrentiel hostile (environnement dimpasse par exemple). Quel que soit le cas de figure, ces hypothses devront tre confrontes lanalyse de la performance des concurrents pour permettre de valider les diverses interprtations possibles. La reprsentation graphique conjointe de ces deux ratios (voir Figure 2) permet de visualiser rapidement le positionnement de lentreprise: recherche dun effet marge (firme X) dans un environnement spcialis ou dun effet volume (firme Y) dans un environnement de volume par exemple. Ce schma met galement en vidence la prsence dune zone dchec stratgique, correspondant au cas des entreprises prsentant une mauvaise rentabilit conomique du fait dune incapacit gnrer de la marge ou du volume. Enfin, la zone situe au nord-est de la matrice traduit la recherche dun effet valeur combinant diffrenciation et matrise des cots (firme Z).
quation 3: RE RE VA CA 5 VA 3 CA La valeur ajoute traduit le supplment de valeur donn par lentreprise, dans son activit, aux biens et aux services en provenance des tiers (Quiry et Lefur, 2005). Ces consommations intermdiaires se composent, notamment, des achats de matires premires ou de marchandises, du cot de la soustraitance, des charges lies lnergie, au transport, aux assurances,etc. Le premier ratio (rsultat dexploitation/ VA) permet de mettre en vidence la matrise des charges internes dexploitation de personnel et les choix en matire de politique damortissement et de dprciations dexploitation. Lorsque ce ratio est lev, il est possible de faire lhypothse dune bonne matrise des charges salariales. Cependant, les faibles charges salariales peuvent galement tre lies au choix dun recours la sous-traitance cette hypothse devra tre confirme par lanalyse du second ratio. Par ailleurs, un ratio lev peut galement tre synonyme dune politique dinvestissement limite rvle par un montant damortissement rduit. Lanalyste doit alors complter son investigation la lumire notamment des caractristiques du secteur dactivit concern. Le second ratio (VA/CA) permet de mettre en vidence la matrise des charges externes dexploitation, cest--dire le poids des charges lies aux achats en provenance des tiers. Un ratio faible peut traduire une incapacit crer de la valeur sur la base du CA et une mauvaise ma-
Analyse de la performance commerciale

ce stade, il est encore ncessaire de pousser lanalyse en dcomposant le ratio de performance commerciale de lexploitation. Cette dcomposition vise dterminer lorigine de la formation de la marge. Dans cette perspective, le ratio de performance commerciale peut alors sexprimer sous la forme de lquation suivante, o VA signifie valeur ajoute:
Groupe Eyrolles
97
trise des charges externes. Nanmoins, un ratio faible peut galement traduire un recours intensif la sous-traitance et nest donc pas obligatoirement synonyme dune mauvaise gestion. linverse, un ratio lev peut tre le signe dune bonne matrise des charges externes ou dune forte intgration de lactivit dans la filire.
Analyse de lefficacit des actifs

La quatrime quation propose permet de dcomposer le ratio de rotation des actifs (CA/actif conomique net) en mesurant lefficacit des immobilisations (ou outil de production). Celui-ci peut sexprimer de la manire suivante (IMMO renvoie la valeur des immobilisations): quation 4: CA CA IMMO 5 3 AEN IMMO AEN Le premier ratio (CA/immobilisations) est un taux de rotation des immobilisations. Il constitue un indicateur de la productivit des immobilisations, cest--dire de la capacit qua lentreprise optimiser lutilisation de ses actifs pour augmenter le volume de vente.
Autrement dit, il mesure le chiffre daffaires gnr par un euro dimmobilisations.
de la part des immobilisations dans lactif conomique. Il constitue donc une mesure de lintensit capitalistique des immobilisations (ou de loutil de production) et permet dinformer sur la nature du secteur dactivit (activit plus ou moins forte intensit capitalistique des immobilisations). Ainsi et de manire simplifie, une activit positionne dans le secteur des services aura gnralement un ratio beaucoup plus faible quune activit industrielle.
Modle synthtique danalyse de la performance de lentreprise

La combinaison de ces quatre quations (voir quation 5) offre la possibilit dune vision synthtique de la performance de lentreprise et dun approfondissement des origines de la cration de valeur (ou de labsence de cration de valeur) pour lactionnaire: quation 5: RN RE VA CA RCP 5 RE 3 VA 3 CA 3 IMMO IMMO AEN 3 AEN 3 CP Ainsi, au sein de cette quation, le premier ratio (RN/RE) permet de rendre compte du poids des charges financires et de limpact du rsultat exceptionnel, le deuxime (RE/VA) et le troisime (VA/ CA) se combinent et tmoignent de la performance commerciale de la firme. Le quatrime (CA/IMMO) et le cinquime ratio (IMMO/AEN) permettent
Le second ratio (immobilisations/actif conomique net) mesure limportance
98
Groupe Eyrolles
Figure 3: modle danalyse de la performance (synthse) Matrise des charges externes et politique de sous-traitance Matrise des charges internes et politique damortissement Rotation des immobilisations Intensit capitalistique des immobilisations
RN RE VA CA IMMO AEN 3 3 3 3 3 RE VA CA IMMO AEN CP RE CA RN RE 3 3 RE AEN RN CP CA AEN 3 AEN CP

Rentabilit conomique Rotation des actifs Effet de levier financier
Performance commerciale Impact des charges et produits financiers, de lIS et du rsultat exceptionnel
Rentabilit pour lactionnaire
lanalyse de la rentabilit conomique de lactivit. Enfin, le sixime ratio (AEN/ CP) offre une indication sur la structure de financement retenue par lentreprise et limportance de leffet de levier financier. Lensemble du modle est reprsent graphiquement dans la Figure3.
comptables. Dans cette perspective, il est possible de transfrer lquation finale (Eq. 5) dans le contexte de la comptabilit anglo-saxonne (quation 5): quation 5: NP OP GP ROE 5 OP 3 GP 3 SALES SALES FA IC 3 FA 3 IC 3 EQUITY ROE dsigne la rentabilit des capitaux propres (Return On Equity ), NP dsigne le rsultat net (Net Profit ), OP renvoie la notion de rsultat dexploitation (Operating Profit ), GP se rapproche du concept de la valeur ajoute (Gross Profit ), SALES renvoie la notion de chiffre daffaires (Sales ), FA dsigne les immobilisations (Fixed Assets ), IC renvoie la notion dactif conomique net
Utilisation du modle dans un contexte de comptabilit anglo-saxonne

Il existe dimportantes diffrences dans la prsentation des comptes financiers anglo-saxons et des comptes franais. Or, dans le cadre dun processus de diagnostic stratgique, il est souvent ncessaire de devoir comparer des firmes ayant adopt lun ou lautre des systmes
Groupe Eyrolles
99
(Invested Capital ), EQUITY dsigne les capitaux propres (Equity ). Nanmoins, du fait des diffrences entre les deux systmes, certaines notions prsentent des diffrences dans leur constitution. Il sera donc ncessaire den tenir compte lors de linterprtation. Cest le
cas de lOperating profit, qui, la diffrence du rsultat dexploitation, intgre les lments de produits financiers et de rsultat exceptionnel lis lexploitation. Cest galement le cas de Gross Profit, qui, la diffrence de la valeur ajoute, intgre les cots de main-duvre lis la production.

Le modle danalyse de la performance est une mthodologie globale et synthtique visant raliser une valuation et un diagnostic de la situation commerciale, conomique et financire de lentreprise. Fond sur une chane de ratios financiers, ce modle met en perspective la situation stratgique de lentreprise la lumire dune srie danalyses financires de la performance. Cette analyse claire et complte la phase danalyse de la chane de valeur en identifiant six dterminants de la cration de valeur pour lentreprise. Pour cela, le modle commence par analyser lorigine de la rentabilit des capitaux propres (cration de richesse actionnariale) et en distingue trois composantes: le poids des charges et des produits financiers et leffet du rsultat exceptionnel et de limpt dune part, la rentabilit conomique tmoignant de la cohrence du modle conomique dautre part, leffet multiplicateur du levier financier, enfin. Poursuivant la dcomposition, le modle approfondit les dterminants de la rentabilit conomique en distinguant leffet de la performance commerciale (stratgie de diffrenciation et effet marge) de limpact de la rotation des actifs (domination par les cots et effet volume). La performance commerciale est ensuite dcompose pour dissocier linfluence de la matrise des charges internes de la matrise des charges externes et permettre didentifier la politique dintgration dans la filire adopte par la firme. Enfin, ltude de leffet volume met en vidence limpact de la rotation des immobilisations ainsi que lintensit capitalistique de loutil de production.
100
Groupe Eyrolles
Parmi les objectifs lists ci-dessous, lequel ne correspond pas au modle danalyse de la croissance? a) Mettre en uvre une analyse de lorigine de la rentabilit de lentreprise. b) Analyser la situation des principaux fondamentaux financiers. c) Identifier les partenaires potentiels de lentreprise dans le cadre dalliances stratgiques. d) Complter et clairer les rsultats de lanalyse de la chane de valeur.
6 7
Que permet de mettre en vidence lanalyse conjointe des deux ratios suivants: RE/VA et VA/CA? Dfinissez et expliquez le ratio IMMO/ CA.
Rponses p. 308.
2 3 4
Groupe Eyrolles
Parmi ces ratios, lequel permet de mesurer la performance commerciale de lentreprise? a) Rsultat net/capitaux propres. b) Rsultat dexploitation/CA. c) VA/CA. Laquelle de ces affirmations est errone? a) Si lentreprise prsente un ratio CA/AEN lev, cela signifie quelle optimise lutilisation de ses actifs. b) Si lentreprise prsente un ratio CA/AEN lev, cela signifie quelle mne une stratgie de diffrenciation russie. Une entreprise prsentant une faible performance commerciale est obligatoirement situe dans un environnement de volume. a) Vrai. b) Faux.
Caractrisez la notion de rentabilit conomique.
101
c) Lentreprise matrise particulirement bien ses charges de personnel. Une entreprise prsente une bonne rentabilit conomique (RE/AEN), mais est trs faiblement endette. Pour obtenir un effet mixte et crer plus de valeur pour lactionnaire partir de son exploitation, il lui suffit daugmenter le levier dendettement (AEN/CP). a) Vrai. b) Faux.
Laquelle de ces affirmations vous parat la plus logique? a) Gucci a une performance commerciale leve et un taux de rotation des actifs lev, et Carrefour une performance commerciale faible et un taux de rotation des actifs faible. b) Pernod Ricard a une performance commerciale faible et un taux de rotation des actifs lev, et EADS a une performance commerciale faible et un taux de rotation des actifs lev. c) LVMH a une performance commerciale leve et un taux de rotation des actifs faible, et Carrefour une performance commerciale faible et un taux de rotation des actifs lev. d) EADS a une performance commerciale leve et un taux de rotation des actifs lev, et Valeo une performance commerciale faible et un taux de rotation des actifs lev.
2 3
Une entreprise prsente un ratio immobilisation/CA particulirement faible. Parmi les diffrentes propositions ci-dessous, dans quelle activit cette entreprise est-elle probablement positionne? a) La sidrurgie. b) Le conseil en management. c) Laronautique. d) La vente de voitures de luxe doccasion. Une entreprise prsente un ratio rsultat net/rsultat dexploitation trs lev. Parmi les propositions ci-dessous, laquelle ne peut pas expliquer cette situation? a) Lentreprise a procd la cession dune de ses activits et a ralis une forte plusvalue. b) Ses disponibilits, places en valeurs mobilires, ont gnr une forte rentabilit.
5 6 7
Une entreprise souhaite amliorer rapidement sa rentabilit conomique. Quelles sont les diffrentes possibilits qui lui sont offertes? Commentez. Commentez laffirmation suivante: Du fait de son effet multiplicateur sur la rentabilit des capitaux propres, leffet de levier doit tre utilis au maximum lorsque le cot de la dette est infrieur la rentabilit conomique. Une entreprise, leader mondial dans le secteur de la fabrication de chaussures de sport et connue pour son logo en forme de virgule, prsente un ratio VA/CA particulirement faible. Un analyste explique cette situation par une mauvaise matrise des charges externes (consommation et achats en provenance des tiers). Quen pensez-vous?
Rponses p. 308.
Groupe Eyrolles
102
Analyse du portefeuille dactivits
7
cc

Lanalyse de portefeuille est une mthodologie permettant de faire un diagnostic de la valeur globale de lensemble des activits de lentreprise, dvaluer le caractre quilibr du portefeuille dactivits ainsi constitu, et de guider les choix dallocation de ressources entre les domaines dactivits actuels ou potentiels. En ce sens, lanalyse de portefeuille constitue la fois un outil de synthse de la situation des activits de lentreprise (ou DAS) et un outil daide la dcision stratgique pour les entreprises qui grent un portefeuille de segments dactivits distincts ou qui souhaitent diversifier leur activit. Cette analyse se matrialise par la construction de matrices portefeuilles permettant de reprsenter graphiquement et de manire synthtique la position stratgique de chacun des DAS de lentreprise. Ces matrices, dont les plus
Groupe Eyrolles
connues ont t dveloppes par les principaux cabinets de conseil en stratgie amricains (Boston Consulting Group, Arthur D.Little, A.T. Kearney ou McKinsey par exemple), positionnent les activits de lentreprise sur un schma croisant deux dimensions: lattractivit du segment dactivit dune part et la situation concurrentielle de la firme sur ce segment dautre part. Lapproche par portefeuille dactivits conclut ainsi la dmarche globale de diagnostic stratgique: elle mobilise les diffrents apports abords prcdemment (voir chapitres 1 6) et ralise une synthse du diagnostic externe (voir chapitres 1 4) et du diagnostic interne (voir chapitres 5 6) en combinant dans lanalyse une valuation de lattractivit des activits (analyse externe) dune part et de la situation de la firme (analyse interne) dautre part.
Pour aller plus loin: www.mckinsey.com; www.atkearney.com; www.adlittle.com
103
Ce quil faut savoir

Lutilisation de matrices portefeuilles permet de raliser un diagnostic du potentiel stratgique de lentreprise dans son ensemble (Atamer et Calori, 2003). En proposant une photographie de la situation de chaque DAS et en la resituant au sein du portefeuille, cette analyse permet la fois dvaluer la pertinence et lintrt du positionnement de chaque DAS indpendamment lun de lautre et de comparer les activits les unes par rapport aux autres sur la base de critres identiques. Dautre part, lanalyse portefeuille guide la stratgie dentreprise en suggrant les orientations possibles ou souhaitables du portefeuille dactivits, cest--dire en guidant les choix dinvestissement ou de dsinvestissement. Elle permet donc didentifier les ventuels enjeux de confortement (renforcement dactivits existantes), de diversification (cration de nouvelles activits), de dsengagement partiel (rduction dactivits existantes) ou de dsengagement total (recentrage ou retrait dactivits). De nombreuses matrices distinctes ont t dveloppes par les grands cabinets de 3 en management. Cependant, elles reposent toutes sur le mme principe: combiner lvaluation de lattractivit dun segment stratgique (rentabilit, croissance, potentiel du segment,etc.) qui va guider la dcision dinvestir (ou de dsinvestir), et lvaluation de la position concurrentielle de la firme sur ce segment (part de march, matrise des FCS,etc.)
qui va dterminer les esprances (et lhorizon) de rentabilit de cet investissement (voir Figure1).
Autrement dit, les matrices portefeuilles combinent une valuation des menaces et des opportunits de lenvironnement comme des forces et des faiblesses de lentreprise.
En outre, les activits (DAS) positionnes sur ces matrices sont gnralement reprsentes par des disques dont le diamtre est proportionnel leur part du chiffre daffaires de lentreprise. Enfin, certaines reprsentations peuvent inclure la mention du taux de marge associ chaque activit. Sil est possible de considrer ces caractristiques comme tant communes la quasi-totalit des modles danalyse de portefeuilles dactivits, en revanche, ces modles diffrent trs largement quant la mesure retenue pour valuer les indicateurs dattractivit du segment et de force de la position concurrentielle. Dans ce domaine, on distingue habituellement deux types de matrices (Atamer et Calori, 2003): celles fondes sur une optique quantitative et universelle qui ne recourent qu un seul indicateur objectif pour mesurer chacune des deux dimensions (matrice BCG par exemple); celles bases sur une optique plus qualitative qui visent agrger plusieurs indicateurs plus subjectifs, susceptibles dvoluer en fonction de la nature du secteur ou des caractristiques de lentreprise, pour valuer les deux dimensions du modle
104
Groupe Eyrolles
Figure 1: Principes danalyse des matrices portefeuilles Dcision dinvestissement Degr dattractivit de lactivit (du DAS) Forte
DAS 2 (5 %)
DAS 1 (12 %)
Faible
DAS 3 (10 %) Faible Forte
Situation concurrentielle de lentreprise
Esprance de rentabilit
(matrice McKinsey par exemple). Dans la suite de ce chapitre, nous prsentons successivement les deux matrices portefeuilles les plus courantes, dveloppes par le BCG et par le cabinet McKinsey.
de cette matrice, nous reviendrons sur les limites lies son utilisation.
La structure de la matrice BCG

La matrice BCG sarticule autour de deux variables stratgiques permettant de mesurer les axes du modle (voir Figure 2). Pour mesurer laxe relatif au degr dattractivit du DAS, cette matrice recourt au taux de croissance de lactivit concerne cest--dire laccroissement du march en volume ou en valeur dune anne sur lautre. Lchelle retenue initialement par le BCG stend de 0 20% mais peut tre adapte selon les cas et la valeur mdiane (fixe 10% initialement par le BCG) correspond la croissance moyenne du PIB ou des activits du portefeuille de lentre-
Matrice BCG
Popularise au dbut des annes 1980 par le cabinet BCG, cette matrice est probablement la plus connue et la plus populaire en raison de sa vocation universelle et de sa simplicit de construction. Cependant, sa simplicit apparente essentiellement due une mesure monocritre des deux axes qui la composent implique des conditions dutilisation particulires et la rend, au final, dlicate interprter. Cest pourquoi aprs avoir prsent les caractristiques et le fonctionnement
Groupe Eyrolles
105
prise. Pour mesurer la situation concurrentielle de lentreprise sur chaque DAS, la matrice BCG recourt la part de march relative de lentreprise sur lactivit considre. La part de march relative correspond au ratio des ventes de lentreprise dans le segment sur les ventes de son concurrent le mieux plac (Atamer et Calori, 2003).
Autrement dit, la part de march relative est suprieure 1 si lentreprise est leader et infrieure 1 dans le cas contraire.
La valeur mdiane est gnralement fixe 1, permettant de visualiser immdiatement les activits sur lesquelles lentreprise est leader en termes de parts de march. Le choix du taux de croissance comme indicateur de lattractivit du segment repose sur lide que les activits en
croissance sont la fois propices au dveloppement dune position concurrentielle forte, la cration dun avantage concurrentiel durable, et favorables la ralisation dconomies et de rductions de cots importantes (Strategor, 2005). Si le taux de croissance de lactivit est fort, celle-ci est alors considre comme prometteuse en termes de rentabilit future ( condition dinvestir pour se forger une position concurrentielle forte). En outre, un taux de croissance lev traduit des perspectives dconomies futures par le biais des possibles conomies dchelle et dexprience. linverse, un taux de croissance faible induit le plus souvent une situation de maturit dans laquelle les parts de march et les cots sont figs, ne laissant que peu dopportunits pour lentreprise. Par ailleurs, le choix de la part de march relative comme indicateur de la position concurrentielle de la firme renvoie,
Figure 2: Matrice portefeuille du BCG (1980) 20 % Taux de croissance de lactivit Activits toile * 10 % Activits vache lait $ 0% Activits poids mort x Activits dilemne ?
10
1 Part de march relative
106
Groupe Eyrolles
l encore, aux notions deffets de taille, dconomies dchelle et dconomies dexprience. En effet, dans cette perspective, une part de march relative leve permet lentreprise de rduire ses cots de manire plus importante que ses concurrents, du fait de son volume de production suprieur. Cette comptitivit en termes de matrise des cots lui confre ainsi une rentabilit suprieure et peut lui permettre daccder une position concurrentielle dominante. Lobjectif de la matrice BCG tant de guider les choix dallocation ou de rallocation des ressources entre les diffrents DAS, ces deux variables sous-tendent galement un raisonnement financier. En effet, laxe de taux de croissance de lactivit donne une indication sur limportance des besoins de liquidits des DAS (investissement) alors que laxe de position concurrentielle fournit, lui, une indication sur le volume de liquidits gnres par les DAS (rentabilit). Au final, la matrice va proposer une analyse des flux de liquidits nets (liquidits gnres liquidits absorbes) pour chacun des DAS et guider ainsi la dynamique des subventions croises entre les activits de lentreprise.
Le fonctionnement de la matrice BCG

Groupe Eyrolles
En croisant ces deux axes, la matrice BCG prsente quatre cas de figure possibles pour les activits du portefeuille de lentreprise. Pour chacun de ces cas de
figure, elle propose quatre prconisations mettre en uvre. Activits vache lait: caractriss par une croissance faible et une part de march leve, les DAS positionns dans le cadran vache lait sont gnralement des activits maturit sur lesquelles lentreprise est leader et qui ne demandent que peu dinvestissement. En revanche, ces DAS dgagent un flux net de liquidits important, grce leur forte rentabilit. Activits peu turbulentes et peu risques, elles constituent la rserve financire dans laquelle lentreprise peut puiser pour financer les autres DAS du portefeuille. Lobjectif pour ces activits consiste maximiser la rentabilit conomique en limitant linvestissement, tout en rinvestissant les liquidits gnres de manire pertinente au sein du portefeuille. Activits toile: caractriss par un rythme de croissance lev et par une forte part de march, les DAS positionns dans le cadran toile demandent un investissement important pour maintenir la position concurrentielle de lentreprise et suivre la croissance du secteur. Malgr ce fort besoin dinvestissement, ces activits gnrent un flux net de liquidits proche de zro grce leur forte rentabilit. Les DAS positionns en toile constituent lavenir du portefeuille dactivits et de la rentabilit de lentreprise qui doit maintenir sa position concurrentielle jusqu leur arrive maturit. Avec la diminution du taux de croissance et la maturit, ces activits se dplacent alors, naturellement, dans le cadran vache lait. De ce fait, les
107
DAS toile constituent un enjeu stratgique pour lentreprise qui doit, le cas chant, leur allouer les ressources issues des autres activits pour les protger de lattaque des concurrents. Activits dilemme: caractriss par un rythme de croissance lev et par une faible part de march relative, les DAS positionns dans le cadran dilemme demandent un investissement important pour assurer un dveloppement de lactivit et suivre la croissance du secteur. En revanche, du fait de la faible position concurrentielle et de la faible rentabilit qui en est issue, ce type dactivit prsente un flux net de liquidits ngatif. Ces DAS induisent ainsi une dgradation de la rentabilit globale du portefeuille de lentreprise court terme. Celle-ci doit alors se poser la question de lintrt stratgique de cette activit et du potentiel de la firme devenir leader sur le DAS. la suite de cette analyse, lentreprise dcidera
soit dabandonner lactivit si elle considre quil lui est impossible de devenir leader ou si lactivit ne prsente pas suffisamment dintrt, soit, dans le cas contraire, dinvestir massivement sur lactivit en utilisant les liquidits gnres par les autres DAS du portefeuille. Activits poids mort: caractriss par un rythme de croissance faible et par une part de march relative rduite, les DAS positionns dans le cadran poids mort constituent des activits de peu dintrt, sans vritable potentiel dvolution, gnrant habituellement une rentabilit modre ou ngative et un flux de liquidits proche de zro. La prconisation associe aux activits poids mort est gnralement labandon du DAS ou le maintien sans investissement tant que lactivit est encore bnficiaire (Figure 3).
Autrement dit, il sagira dassurer le service des pices dtaches par exemple.
Figure 3: Exemple de portefeuille BCG quilibr 20 % Taux de croissance de lactivit * ?
10 % $ x
0% 10
108
Groupe Eyrolles
Par ailleurs, indpendamment des prconisations propres chaque cadran de la matrice, le modle propose deux prescriptions gnrales en termes dquilibre de portefeuille. viter la concentration des activits dans un seul cadran quel quil soit: une concentration des activits en poids mort traduit la fois une absence de perspective long terme et un risque fort de dgradation de la rentabilit court terme. Une concentration des activits en dilemme induit le plus souvent une absence de rentabilit. Certes, ce positionnement est attractif et prometteur, mais lentreprise na pas les moyens de financer son dveloppement et mme sa survie peut tre menace. Une concentration des activits en toile ouvre des perspectives futures intressantes, mais du fait de ses liquidits limites, lentreprise reste fragile face lattaque ventuelle
dun challenger. Enfin, la concentration des activits en vache lait assure certes une bonne rentabilit court terme, mais induit un risque de vieillissement du portefeuille long terme en raison de labsence dactivits prometteuses forte croissance. Maintenir un portefeuille quilibr: dans un portefeuille quilibr, la majorit des activits sont situes dans les cadrans vache lait et toile, et le centre de gravit du portefeuille (pondr par la taille de chaque activit) est localis dans le cadran vache lait (voir Figure3). En vue datteindre cet objectif, lentreprise devra donc procder aux ajustements ncessaires en termes dallocation de ressources et de choix de dveloppement (renforcement, recentrage, diversification,etc.). Il sera ncessaire dutiliser les fonds gnrs par les activits vache lait pour alimenter le dveloppement
Figure 4: Dynamique du portefeuille du BCG (Abell et Hammond, 1979) Squence idale 20 % Taux de croissance de lactivit * ?
10 % $
? Squence catastrophe x
Groupe Eyrolles
0% 10
109
et la dfense ventuelle des activits toile (voire dilemme) ou financer le lancement de nouvelles activits qui se positionneront soit en toile, soit en dilemme. Cette dynamique du portefeuille dactivits devra tre maintenue en permanence et viser une squence idale (voir Figure 4) explicite par Abell et Hammond (1979).
pour laxe vertical est la moyenne entre la croissance du PIB France (70% du CA de lentreprise est ralis en France) et la croissance moyenne de la croissance des activits du groupe. Globalement, le portefeuille dactivits du groupe Bouygues apparat assez quilibr et comporte de nombreuses activits fort potentiel. Cependant, le centre de gravit apparat situ plutt dans le cadran toile la seule vache lait tant la filiale TF1 , ce qui induit une potentielle faiblesse du portefeuille en cas dattaque des concurrents, et ce, mme si la position dominante de Colas sur son march permet de limiter ce risque. Bouygues veut raffermir cette position forte en poursuivant ses investissements sur cette activit toile puisque Colas a absorb en 2007 plus dun tiers des investissements du groupe. Face lactivit dilemme reprsente par Bouygues Telecom, le groupe
e groupe Bouygues est un conglomrat franais ralisant prs de 30mil-
liards deuros de CA. Ses activits sont organises en deux ples: la construction (regroupant Colas, Bouygues Construction et Bouygues Immobilier) et les tlcoms/ mdias (regroupant TF1 et Bouygues Telecom). Les caractristiques de ces activits sont reprises dans le Tableau1. Sur la base de ces informations, il est possible de construire une matrice BCG (voir Figure5); la valeur mdiane retenue
DAS
Activit Construction de routes et infrastructures BTP
Rsultat net (M)
CA (Md)
Croissance du secteur dactivit 6%
Concurrent principal (CA) Eurovia (7,6 Md) Vinci Construction (13,5 Md) Akerys immobilier (0,5 Md)
Groupe Eyrolles
Colas
414
11,6
Bouygues Construction Bouygues Immobilier TF1 Bouygues Telecom
248
8,2
4%
Promotion immobilire Tlvision Tlphonie mobile
414
2,1
9%
193 110
2,7 4,8
3,5% 5,5%
Canal 1(1,7 Md) Orange (28 Md)
Tableau1: Synthse des activits du groupe Bouygues (2007)
110
Figure5: Matrice BCG applique au groupe Bouygues Bouygues Immobilier 10 % Taux de croissance de lactivit * Colas ?
Bouygues Telecom 4% $ x Bouygues Constructions
TF1 0% 4 1 Part de march relative 0
a pris le parti de lagressivit concurrentielle puisque les investissements sur cette filiale atteignent plus de 35% du total. Cependant, devant les incertitudes touchant lattribution dune quatrime licence de tlphonie mobile en France, et malgr les dmentis de Martin Bouygues, des bruits courent concernant labandon de cette activit dilemme (cession KPN par exemple). Enfin, le groupe maintient ses investissements sur Bouygues Construction, qui bnficie de nombreuses synergies avec la filiale Colas.
cc
Groupe Eyrolles
Pour aller plus loin: www.bouygues.fr
Les limites de la matrice BCG

Lun des problmes soulevs par lutilisation de la matrice BCG concerne le risque de dmotivation des managers en charge des activits vache lait (Frery, 2000). En effet, le principe des subven-
tions croises sur lequel repose la matrice BCG implique que les activits vache lait voient leurs liquidits rinvesties systmatiquement dans dautres DAS fort besoin de liquidits. Cette situation peut ainsi induire une forte dgradation de la motivation des salaris de lactivit vache lait, dus de ne pas pouvoir profiter des fruits de leurs efforts. Par ailleurs, lanalyse du BCG repose sur le postulat que la part de march relative est lindicateur le plus pertinent de la position concurrentielle: en raison de limpact des effets lis au volume sur les cots (conomies dchelle, effet de taille, effet dexprience), la dtention dune part de march dominante permettrait de dgager un avantage concurrentiel solide et une forte rentabilit (Frery, 2000). Or, cette corrlation entre le volume et la rentabilit nest prouve que dans le cadre des systmes concurrentiels de volume (Atamer
111
et Calori, 2003). Ainsi, dans certains environnements (systmes spcialiss), il est possible de gnrer une trs forte rentabilit tout en nayant quune part de march rduite. La matrice du BCG nest donc vritablement pertinente que dans les secteurs o les effets de volume sont importants. Enfin, si cette matrice a pour but dallouer les ressources financires au sein du portefeuille dactivits, elle ne prend quinsuffisamment en compte la rpartition dautres ressources critiques (Frery, 2000). Lorganisation et la gestion des comptences, notamment celles lies linnovation et la technologie, ne sont en effet pas prises en charge dans ce modle alors quelles sont souvent au cur de la comptitivit. Pour pallier certaines de ces critiques, il est possible de recourir dautres matrices proposant une vision la fois plus subjective et plus qualitative. Dans cette optique, la matrice McKinsey apparat comme lune des plus utilises.
Matrice McKinsey
La matrice dveloppe par le cabinet de conseil McKinsey (Day, 1984) sappuie sur les mmes principes que la matrice BCG: positionner les DAS de lentreprise sur un cadre issu du croisement de deux dimensions relatives, dune part, lattractivit de lactivit et, dautre part, la position concurrentielle de lentreprise sur ces DAS. La diffrence avec la matrice BCG tient la manire de mesurer ces deux dimensions puisque les mesures retenues
pour la matrice McKinsey sont multicritres et doivent tre adaptes au cas par cas, en fonction de lentreprise considre et du secteur dactivit concern. Pour mesurer laxe de position concurrentielle, le modle retient le critre de la capacit relative de lentreprise matriser les FCS du DAS par rapport ses concurrents. En effet, la matrise des FCS offre une bonne indication de lavantage concurrentiel dont dispose lentreprise de mme que du risque concurrentiel quelle doit supporter et de sa rentabilit. Lanalyste doit tout dabord dterminer les FCS relatifs lactivit, puis valuer le degr de matrise que possde lentreprise de ces FCS, avant de les pondrer en fonction de leur importance respective. Cette procdure permet ainsi, au final, de faire merger un score de position concurrentielle. Pour mesurer laxe dattractivit de lactivit, la matrice McKinsey combine deux valuations: elle prend en compte la valeur intrinsque de lactivit en se fondant notamment sur des facteurs de march (taille, croissance,etc.), des facteurs rglementaires (poids des normes, fiscalit,etc.), des facteurs socio-conomiques (risque cologique, pressions syndicales,etc.) ou des facteurs industriels (pouvoir des fournisseurs, des clients,etc.). Elle prend galement en compte la valeur relative de lactivit, compte tenu du profil global de lentreprise, en considrant par exemple les possibilits de synergie induites par cette activit (cot, image, exprience,etc.), du fait notamment de la matrise par lentreprise dun FCS critique.
112
Groupe Eyrolles
Figure 6: Matrice McKinsey (McKinsey, 1972) Attrait de lactivit Forte Forte Maintenir la position tout prix Position concurrentielle Maintenir et suivre le dveloppement Rentabiliser Moyenne Faible
Moyenne
Investir et amliorer la position
Rentabiliser prudemment
Se retirer de manire slective
Investir massivement ou abandonner Faible
Se retirer de manire slective
Dsinvestir
La combinaison de ces deux axes permet de former une matrice neuf cases (ou zones) correspondant diffrentes prconisations stratgiques (voir Figure6). Tout comme pour la matrice BCG, les DAS de lentreprise seront positionns sur la matrice et reprsents par des disques dune taille proportionnelle leur importance relative dans le CA. Les prconisations stratgiques attaches chacune de ces neuf zones sont parfois considres comme trop rductrices ou trop simplistes. Les appliquer de manire automatique ou mcanique pourrait conduire des erreurs de jugement. Cest pourquoi il est ncessaire de nuancer et de complter cette approche par une vision densemble et une analyse globale de lquilibre du portefeuille. Dans cette perspective, il est possible
didentifier cinq grands principes (voir Figure7): chercher placer le centre de gravit du portefeuille gauche dune diagonale sud-ouest/nord-est et le plus proche possible de la case situe lextrme nordouest. Cette situation correspond en effet au cas dune entreprise disposant globalement dun fort potentiel sur des activits attractives, ce qui induit la fois une bonne rentabilit court terme et un potentiel de dveloppement favorable long terme; poursuivre le dveloppement dans les zones favorables la fois en termes de position concurrentielle et dattrait de lactivit (zone A); maintenir et rentabiliser les DAS placs dans les zones moyennes du fait de la position concurrentielle ou du degr dattractivit de lactivit (zone B);
Groupe Eyrolles
113
Figure 7: Analyse globale de lquilibre du portefeuille McKinsey Centre de gravit Forte Attrait de lactivit Forte Moyenne Faible
Position concurrentielle
A
Moyenne
B B
D
Faible
abandonner partiellement ou totalement les activits positionnes sur les zones prsentant une valuation faible sur lun des deux axes et une valuation moyenne sur lautre, voire une valuation faible sur les deux axes (zone C); investir pour amliorer la performance de lentreprise dans les zones trs attractives pour lesquelles lentreprise ne dispose pas des comptences ncessaires si le DAS est jug stratgique, sinon abandonner lactivit (zone D).
sion stratgique la lumire dune analyse portefeuille McKinsey. En 2004, le portefeuille dIBM se rpartit sur quatre ples principaux: les services aux entreprises IBM Global Services (46 Md$ de CA) , les PC (13 Md$ de CA), les serveurs et les systmes haute performance (18 Md$ de CA) et les logiciels (15 Md$ de CA). Les services aux entreprises soustraitance de la gestion des systmes dinformation (SI), conseil en management, conseil en ingnierie des SI, maintenance reprsentent un secteur trs fort potentiel. Aprs un creux de lacnet, ce secteur connat une trs forte relance avec une accentuation du mouvement dexternalisation des fonctions SI qui profite aux acteurs de ce secteur.
Groupe Eyrolles
n dcembre2004, IBM dcide de mettre un terme lactivit historique du
tivit d lexplosion de la bulle Inter-
groupe en vendant son activit PC (fabrication et commercialisation dordinateurs personnels) au groupe chinois Lenovo. Il est intressant dinterprter cette dci-
114
Celui-ci est caractris par une lutte pour atteindre la taille critique dans le cadre de laquelle IBM se taille la part du lion puisquil tient la place de leader mondial incontest, la fois du fait de son exprience dans lactivit, de sa politique de croissance externe active dans ce domaine, mais aussi des nombreuses synergies existant avec les autres activits (offre globale logiciel et matriel). Le secteur des PC connat depuis plusieurs annes un essoufflement qui se traduit par une baisse de la croissance des ventes. La guerre des prix fait rage (le FCS majeur devient le prix) et provoque une dgradation des marges des oprateurs sur ce secteur. Ceux-ci ont de plus en plus de difficult gnrer de la rentabilit et seuls les acteurs spcialiss dans le matriel bureautique (copieur, imprimante)
bnficient de marges plus fortes. Dans ce contexte, IBM, qui ne peut dlocaliser toute sa chane de valeur, voit depuis plusieurs annes ses rsultats pnaliss par la mauvaise performance du ple PC. Le secteur des serveurs et des systmes haute performance constitue une activit forte valeur ajoute, mme si la situation est relativement morose (baisse de la demande des entreprises). Dans ce secteur, IBM est le leader mondial historique et profite dune position forte (forte expertise technologique, exprience, synergie,etc.) mme si de nouveaux oprateurs tentent de sinstaller, ce qui provoque une monte de la pression concurrentielle. Le secteur des logiciels, enfin, parat globalement porteur. Sa croissance est en lien direct avec le march des matriels
Figure 8 : Analyse du portefeuille dactivits dIBM (2004) Attrait de lactivit Forte Forte Moyenne Faible Services
Position concurrentielle
Serveurs
Moyenne
Logiciels
Groupe Eyrolles
PC
Faible
115
et galement des services aux entreprises (offre globale: matriel, logiciel, conseil). Dans ce domaine, IBM apparat particulirement bien plac, notamment en raison des fortes synergies quil peut dvelopper avec le reste des activits de son portefeuille (Figure 8). Lanalyse de ce portefeuille dactivits fait apparatre un portefeuille quilibr avec une majorit dactivits situes en zoneA. Il sagit donc de poursuivre le dveloppe-
ment de ces activits. En revanche, lactivit PC positionne en zone C handicape le portefeuille de lentreprise. Ce constat dcide IBM cder son activit PC Lenovo pour 1,25milliard de dollars. Ce retrait va lui permettre de dvelopper les autres ples de son portefeuille, notamment lactivit conseil et services qui reprsente en 2007 54milliards de dollars de CA.
cc
Pour aller plus loin: www.ibm.com; www.
lenovo.com

Lanalyse de portefeuille constitue la dernire tape de la dmarche de diagnostic stratgique. Elle constitue la synthse de ce diagnostic en rapprochant lanalyse de lenvironnement (ou diagnostic externe) et lanalyse de lentreprise (ou diagnostic interne). Lanalyse du portefeuille dactivits se matrialise par llaboration de matrices portefeuilles sur lesquelles sont reprsentes et positionnes les diffrentes activits de lentreprise (ou DAS). Bien quil existe de nombreuses matrices diffrentes, la plupart dentre elles sappuient sur le croisement de deux dimensions: lune relative au diagnostic externe (attractivit de lactivit) et lautre relative au diagnostic interne (situation concurrentielle de lentreprise). Ces matrices diffrent simplement sur la manire de mesurer et doprationnaliser ces dimensions. Cette analyse vise trois objectifs principaux: proposer une photographie de la situation de chaque activit, apprcier lquilibre global du portefeuille et sa valeur, suggrer les choix dallocation des ressources entre les activits (investissement ou dsinvestissement). Ainsi, lanalyse portefeuille constitue un outil de synthse du diagnostic mais galement un outil daide la prise de dcision stratgique, conduisant la mise en uvre de manuvres stratgiques (spcialisation, recentrage ou diversification, par exemple).
116
Groupe Eyrolles
1 2 3 4
Groupe Eyrolles
Le principe de lanalyse de portefeuille repose sur: a) lanalyse de cinq forces sexerant sur un secteur dactivit donn. b) lvaluation de deux dimensions: le nombre de sources de diffrenciation et la solidit de lavantage concurrentiel. c) lanalyse de deux dimensions: le degr dattractivit de lactivit et la position concurrentielle de lentreprise. Dans la matrice BCG, le cadran toile correspond plutt : a) une activit moyennement attractive et moyennement contributive de rentabilit pour le portefeuille. b) une activit fortement attractive et fortement consommatrice dinvestissements. c) une activit faiblement attractive et moyennement contributive de rentabilit pour le portefeuille. Dans la matrice BCG, laxe de taux de croissance de lactivit renvoie : a) lintensit de la concurrence. b) lattractivit de lactivit. c) la position concurrentielle de lentreprise. Dans le cadre de la matrice BCG, lobjectif de lentreprise doit tre plutt de: a) concentrer ses activits dans le cadran vache lait. b) ne pas concentrer ses activits dans les cadrans dilemme et vache lait. c) viter la concentration des activits dans un seul cadran.
6 7
Quels sont les trois principaux objectifs de lanalyse portefeuille?
Donnez les principales caractristiques de la zone vache lait dans une matrice BCG.
Rponses p. 308.
Explicitez la notion de part de march relative.
117
le biais de dcisions dallocation ou de rallocation de ressources. a) Cette affirmation est vraie. b) Cette affirmation est fausse. Parmi les lments suivants, lequel peut tre considr comme lun des postulats sur lesquels repose la construction de la matrice BCG? a) Les activits vache lait constituent le cur du portefeuille dactivits de lentreprise. b) Les activits poids mort doivent tre abandonnes par lentreprise. c) Le volume dactivit permet lentreprise de dvelopper un avantage concurrentiel.
Laquelle de ces affirmations vous semble la plus pertinente? a) Utiliser un portefeuille McKinsey implique dappliquer aux DAS de lentreprise les actions prescrites en fonction de leur positionnement sur lune des neuf cases de la matrice. b) Utiliser un portefeuille McKinsey ncessite davoir une vision globale de lquilibre du portefeuille permettant de nuancer les prescriptions attaches chacune des cases de la matrice. c) Utiliser un portefeuille BCG est utile pour dterminer les sources davantages concurrentiels possibles pour chacun des DAS de lentreprise.
Sur le march franais, le groupe Vinci est leader de lactivit de parc de stationnement. Le taux de croissance de ce secteur dactivit stablit aux alentours de 5 8% par an de 2003 2008. Laquelle de ces affirmations vous semble la plus pertinente? a) Le DAS parc de stationnement se positionne en haut droite dune matrice McKinsey. b) La part de march relative de Vinci pour lactivit parc de stationnement est suprieure 1. c) Le DAS parc de stationnement sapparente une activit poids mort.
5 6 7
Peut-on appliquer la matrice BCG au cas de lentreprise Rolex? Expliquez.
Quels sont les lments permettant de guider le choix entre celle dune matrice BCG et lutilisation dune matrice McKinsey? Commentez. Lanalyse portefeuille est-elle une mthodologie qui peut sappliquer au cas dune entreprise mono-activit? Justifiez. Rponses p. 308.
3
118
Groupe Eyrolles
En introduisant la notion de synergie pour valuer lattractivit dune activit, la matrice McKinsey apporte une nuance aux principes fondateurs de lanalyse portefeuille qui considre lentreprise comme une somme dactivits indpendantes gre par
Partie2 Le diagnostic stratgique:

une approche pratique avec la Mthode des Cas
La segmentation stratgique et lidentification des facteurs cls de succs
Cas 1 La segmentation stratgique du secteur de leau en bouteille3
Fiche de prsentation du cas

Ce cas prsente les principales caractristiques du secteur de leau en bouteille (tendances gnrales, familles de produits, phnomnes les plus rcents, politiques adoptes par les entreprises). partir de ces donnes, il vous est demand de proposer une segmentation du secteur et de dterminer les facteurs cls de succs attachs aux diffrents segments. Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et 2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans des filires spcialises en management des activits agroalimentaires.
Groupe Eyrolles
3. Pour une tude complte du secteur de leau en bouteille, le lecteur pourra consulter avec profit le cas Nestl, Danone et le secteur de leau en bouteille, F. Brulhart, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G1329.
121
Le diagnostic stratgique: une approche pratique avec la mthode des Cas
1 2
3
Expos du cas
La dcennie 2000 a t marque par lexplosion de la consommation mondiale deau embouteille, qui a plus que doubl entre1997 et2007 (180milliards de litres en 2007). En fait, au plan mondial, leau bnficie dune croissance du march bien suprieure celle des autres boissons sans alcool. Cette croissance est lie dune part la mfiance des consommateurs des pays dvelopps lgard de leau du robinet leau en bouteille tant associe des qualits de bien-tre et de sant ou des soft drinks (perus comme trop sucrs); dautre part la monte en puissance de la consommation dans les pays mergents pour lesquels leau en bouteille constitue la solution au manque deau potable. Cependant, certains lments viennent nuancer ce portrait attractif. Les critiques portant sur leau en bouteille se multiplient et commencent ternir son attrait. Elles portent sur le prix dune eau qui cote cent trois cents fois plus cher que leau du robinet ainsi que sur le cot cologique de leau en bouteille consommation de ptrole ncessaire la fabrication des bouteilles et leur transport, pollution gnre par ces dchets et cot du recyclage Enfin, selon une tude amricaine rcente publie dans le Journal of the American Society of Nephrology (juin2008), aucune preuve mdicale srieuse ne peut tayer la recommandation de boire au minimum 1,5 litre deau chaque jour.
Les familles de produits

Le secteur de leau en bouteille comprend trois familles de produits (hirarchises en France selon un aspect rglementaire). Il sagit de leau minrale naturelle, de leau de source et de leau rendue potable par traitement (eau purifie). En marge de ces trois eaux en bouteille, le consommateur peut trouver de leau du robinet (ou eau dadduction publique). Leau de source a une origine souterraine. Naturellement pure, issue de nappes deaux souterraines non pollues, profondes ou protges des rejets dus aux activits humaines, elle est propre la consommation humaine. Elle ne doit subir aucun traitement, mais se conformer aux mmes normes de potabilit que leau du robinet. Les eaux naturellement gazeuses, qui contiennent du gaz carbonique dissous, peuvent galement tre re-gazifies avant dtre embouteilles. Ces eaux de source sont en gnral consommes au niveau rgional, car leur transport en augmenterait trop le cot. Cependant, dans certains cas, les entreprises peuvent commercialiser sous une mme
122
Groupe Eyrolles
marque et dans des zones diffrentes une eau de source issue de sources distinctes. En outre, ces eaux de source sont trois fois moins onreuses que les eaux minrales et le diffrentiel de prix explique en partie leur rythme de croissance suprieur. Les eaux minrales (ou eaux premium) sont des eaux de source ayant des proprits particulires. Elles ont des teneurs en minraux et en oligolments susceptibles de leur confrer des vertus thrapeutiques, et leur composition est stable et identique dans le temps. Elles sont associes une source particulire ainsi qu une localisation gographique prcise (vian par exemple). Une eau minrale se caractrise par ses apports bnfiques la sant. La qualit de leau minrale dpend donc de la source dont elle est issue et dont les entreprises doivent obtenir la concession. Il existe donc autant deaux minrales quil y a de sources, contrairement aux eaux de sources. Enfin, leau purifie dsigne de leau mise en bouteille qui peut tre gazifie ou d-chlore. Elle doit correspondre aux normes de potabilit pour la consommation humaine. Cette eau a des origines diverses (eau du robinet ou eau de puits) et peut tre traite chimiquement.
Les phnomnes rcents

Un des crneaux les plus porteurs aujourdhui est constitu par le HOD (Home and Office Delivery ), cest--dire des bonbonnes de plus de huit litres livres au bureau ou domicile et installes sur des fontaines. En effet, lchelle mondiale, les eaux en bonbonne prsentent un fort taux de croissance (10 15% par an). En Europe, mme si ce march est encore au stade du dmarrage la consommation annuelle deau en bonbonne est value 2,4 litres par personne en Europe contre vingt litres sur le continent amricain , ce segment est le plus dynamique du march. En outre, dans un contexte caractris par des exigences croissantes en termes de qualit et dhygine, les fontaines et leurs gobelets jetables constituent une solution alternative souhaitable par rapport leau du robinet. Pour autant, dans cette optique, lune des cls de la russite et lun des centres de cot principal rsident dans lentretien de ces fontaines, qui constituent, en cas dinfection, le maillon faible de la chane. Malgr ces perspectives de croissance importantes, la conqute de ce secteur sannonce difficile et coteuse. Outre la ncessit de changer les modes de consommation pour les particuliers notamment en Europe o 98% des fontaines sont installes hors domicile et 2% seulement domicile contre 50% aux tats-Unis par exemple , il est impratif pour
Groupe Eyrolles
123
1 2
3
les entreprises de dvelopper les comptences logistiques associes ce crneau en croissance (logistique aval notamment). Nestl et Danone, par exemple, investissent lourdement dans ce secteur et font aujourdhui le pari des particuliers, les bonbonnes se substituant ds lors, en partie, aux conditionnements en bouteille. Ce nouveau modle conomique sappuie sur lmergence dune relation suivie, rcurrente et durable avec le consommateur final, sur une augmentation des marges par limination des intermdiaires et sur une matrise stricte des cots logistiques qui reprsentent limmense majorit de la structure des cots dans cette activit. Les eaux aromatises reprsentent galement un phnomne rcent en croissance. Une eau aromatise est constitue denviron 90% deau (plate ou gazeuse et le plus souvent minrale), complte, selon les marques, de jus de fruits, de sucres, dextraits de plantes, darmes naturels ou artificiels. Visant sduire les consommateurs de sodas et la clientle la plus jeune, ces boissons peuvent tre regroupes dans trois catgories distinctes: sans sucre ni dulcorant artificiel (Volvic Zest par exemple), avec dulcorant (Contrex Pche par exemple) ou avec sucre (Perrier Fluo par exemple). Les eaux aromatises sinscrivent dans une attitude marketing trs active identifiant trs prcisment les besoins des consommateurs et innovant en permanence pour rpondre leurs attentes en termes de produits, de conditionnements ou de modes de consommation. Ainsi, ces dernires annes, les entreprises ont multipli les nouvelles marques et rfrences: Volvic Magique Cassis, Volvic Gourmande, Volvic Zest, Salvetat Fraise, Vitalitos (format aromatis de leau de Vittel destin aux enfants), Badoit Aros, Perrier Aros, Saint-Yorre Saveur active, Saint-Yorre Refresh,etc.
Les acteurs majeurs du march

Le march mondial de leau embouteille parat particulirement concentr puisque les deux acteurs majeurs (Nestl et Danone) reprsentent, eux seuls et selon les zones gographiques, entre 15 et 50% des parts de march. Cette concentration sexplique en partie par le niveau lev des cots dexploitation dune source et par lampleur des manuvres marketing mettre en uvre. Cependant, sur le march mondial, les deux leaders historiques ne sont plus seuls: Coca-Cola et Pepsi-Cola se montrent de plus en plus incisifs en multipliant les manuvres de conqute de nouveaux marchs par lutilisation de marques dont la notorit ne
124
Groupe Eyrolles
cesse de crotre: Dasani pour Coca et Aquafina pour Pepsi par exemple. Dans cette perspective, lune des grandes forces de Coca-Cola comme de Pepsi-Cola rside dans la taille et lefficacit de leur rseau de distribution. La prsence dans les rseaux de distribution constitue dailleurs lun des enjeux majeurs de cette industrie, et tous les acteurs cherchent dvelopper leur couverture gographique. Leau minrale concentre lessentiel des investissements marketing (70millions deuros au total pour Nestl), et les leaders poursuivent dans ce domaine un objectif dinnovation et de renouvellement permanent des produits, des tailles et des formes de bouteilles. Ainsi, Nestl multiplie les actions publicitaires et utilise tous les moyens son service: publicit traditionnelle, sponsoring (Perrier et le tournoi de Roland-Garros par exemple). Ces stratgies marketing offensives permettent lentreprise de consolider la notorit de ses marques, gage de sa stratgie de diffrenciation sur un produit la base relativement banalis. Outre les budgets marketing, la R&D est galement considre comme un des moteurs de la croissance des entreprises (11% du CA pour Nestl). Cette recherche porte non seulement sur le lancement de nouveaux produits (eaux aromatises, eaux fines bulles,etc.), mais aussi sur de nouveaux conditionnements (25cl, 33cl, 50cl, 75cl sport, 100cl, 150cl,etc.) ou sur de nouvelles marques rgionales, nationales ou mondiales (plus de soixante-dix marques chez Nestl par exemple). En effet, les entreprises veulent que leurs produits soient prsents dans toutes les situations de consommation et dclinent leurs marques (notamment les marques deaux internationales ou premium) sous le plus grand nombre de formats possibles pour coller toutes les situations de la vie quotidienne (au domicile, au restaurant, au bureau, dans la rue,etc.). La restauration hors foyer (RHF) constitue galement un enjeu de taille pour les eaux minrales notamment en termes dimage et de notorit. Les entreprises du secteur mettent galement laccent sur la rduction des cots, notamment en matire demballages le contenant concentre en effet une part considrable du cot de revient en raison du cot des matires premires, mais aussi logistiques. Dans ce domaine, les oprateurs utilisent majoritairement les matires plastiques aux dpens du verre souffl qui concerne essentiellement les produits haut de gamme et la restauration. Depuis les annes 1990, le polychlorure de vinyle (PVC) laisse progressivement sa place au polythylne trphtalate (PET) moins polluant, plus esthtique, plus solide, plus lger pour la fabrication des bouteilles. La rduction des cots est dautant plus critique pour les eaux non premium, cest--dire de source et purifies. Dans ce contexte, la
Groupe Eyrolles
125
1 2
3
recherche dconomies a initi un nouveau mode de production multisites deau embouteille: produire une eau de mme marque partir de plusieurs sites. Ces dernires, bnficiant le cas chant du label deaux de source, sont donc puises dans diffrentes sources locales, mais vendues sous le mme label afin de protger la rentabilit. Le transport deaux de source tant rendu difficile du fait du cot relatif induit, cette solution permet lentreprise de capitaliser sur une marque mondiale tout en minimisant les cots logistiques, de stockage et de transport. Enfin, la recherche dune taille critique leur permettant de bnficier deffets de taille et dconomies dchelles, les grands groupes du secteur consolident et accentuent leur stratgie de croissance externe et de dveloppement international, notamment dans les pays mergents o les perspectives de croissance apparaissent trs importantes. La stratgie dinternationalisation de ces entreprises nest pas seulement centre sur les pays en dveloppement. Elles cherchent bnficier la fois du fort potentiel de dveloppement des zones mergentes et de la solidit des marchs des pays dvelopps. Pour cela, ces groupes combinent la promotion de marques purement locales et de marques mondiales (premium et non-premium). Si les entreprises focalisent souvent leurs actions sur un nombre de marques mondiales limit, ce qui se traduit par une utilisation toujours plus large des marques leaders (vian, Aquarel ou Nestl Pure Life par exemple), leurs entits oprationnelles mettent au point, sur chaque march gographique, leurs propres stratgies publicitaires, promotionnelles et commerciales, en adquation avec les habitudes de consommation locale.
126
Groupe Eyrolles
2 3
Consignes dutilisation et danalyse du cas

tape 1 Individuellement
1 Caractrisez brivement le secteur de leau en bouteille. 2 Proposez des critres de segmentation appropris et dduisez-en une
segmentation du secteur de leau en bouteille.

3 Listez les FCS relatifs chacun des segments et vrifiez la validit de
la segmentation obtenue lissue de la matrice de segmentation.
tape 2 En groupe
1 Procdez comme dans ltape 1 pour confronter les points de vue et
les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence. 3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la segmentation
retenir.
Outils pdagogiques et mthodologiques

Grille danalyse 1 Identification des critres de segmentation et construction de la matrice de segmentation
Il sagit ici didentifier des critres relatifs deux catgories (que lon croisera par la suite): une catgorie relative loffre (nature du produit, type de mtier, technologie,etc.) et une autre relative la demande (nature de la clientle, fonction recherche par le client, types dattentes ou de besoins satisfaits). Pour chaque critre, il sera alors indispensable de dterminer les modalits associes cest--dire les valeurs que les critres peuvent prendre.
Catgorie de critre
Groupe Eyrolles
Critres proposs
Modalits associes
Relative loffre Relative la demande
127
2 3
Les critres retenus et leurs modalits doivent ensuite tre combins dans une matrice de segmentation pour donner naissance aux segments.
Critre relatif loffre/Modalit A Critre relatif la demande/ Modalit X Critre relatif la demande/ Modalit Y Segment 1 Segment 3 Critre relatif loffre/Modalit B Segment 2 Segment 4
Grille danalyse 2 Identification des FCS par segment

Pour chaque segment identifi, il faut lister les FCS qui y sont attachs.
Nom du segment DAS 1 DAS 2 DAS 3 ... Facteurs cls de succs
128
Groupe Eyrolles
1 2
Pistes de rsolution du cas

La premire tape rside dans lidentification des critres de segmentation et des modalits associes. Le critre relatif loffre distingue trois types deau en bouteille: eau minrale, eau de source et purifie, eau aromatise. Le critre relatif la demande distingue la fois les attentes en termes de taille de contenant (grands contenants suprieurs huit litres et petits contenants infrieurs huit litres) et en termes de mode de distribution (livraison domicile ou sur le lieu de travail et distribution classique).
Catgorie de critre Relative loffre Critres proposs Type de produit Modalits associes Eau minrale/eau de source et eau purifie/eau aromatise Grands contenants en livraison/ petits contenants en distribution classique
Relative la demande
Type dattente
Une fois les critres et les modalits dfinis, il reste construire la matrice de segmentation.
Type de produit/ Eau minrale Type dattente/ Grands contenants en livraison Type de produit/ Eau de source et eau purifie Segment 2: Bonbonnes et fontaines eau (HOD) Segment 5: Eau de source et eau purifie en petits contenants et en distribution classique Type de produit/ Eau aromatise
Segment 1: Inexistant
Segment 3: Inexistant
Type dattente/ Petits contenants
Segment 4: Eau minrale en petits contenants et en distribution classique
Segment 6: Eau aromatise en petits contenants et en distribution classique
Groupe Eyrolles
129
1 2

Une fois les segments dfinis, il sagit de lister les FCS qui y sont attachs.
Nom du segment FCS Matrise des cots logistiques et de transport (logistique aval: livraison domicile) et des cots dentretien (fontaines) Qualit de service: livraison, hygine, entretien des supports fontaines Maximisation de lquipement en fontaines Mise en place dun marketing relationnel (fidlisation) Image de marque et notorit lies aux qualits thrapeutiques et la localisation Communication et investissement publicitaire massif Couverture gographique forte (distribution intensive) Concession de source Innovation (packaging) et largeur de gamme (prsence en RHF) Conformit et qualit stable Matrise des cots: optimisation des cots logistiques et de transport par le systme de production multisites, minimisation des cots de packaging, conomies dchelle Prix comptitif Communication et investissement publicitaire Couverture gographique forte (distribution intensive) Renouvellement des produits R&D, innovation produit et packaging Communication et investissement publicitaire Couverture gographique forte (distribution intensive)
Bonbonnes et fontaines eau (HOD)
Eau minrale en petits contenants et en distribution classique
Eau de source et eau purifie en petits contenants et en distribution classique
Eau aromatise en petits contenants et en distribution classique
Rponses aux questions poses ltape 1

1 Caractrisez brivement le secteur de leau en bouteille.
Le secteur de leau en bouteille se caractrise tout dabord par une croissance assez forte (la plus forte des boissons sans alcool) qui est diffrencie selon les produits (croissance plus forte pour le HOD par exemple). Les entreprises poursuivent des politiques marketing trs offensives (publicit, innovation, lancement de nouveaux produits, apparition de
Groupe Eyrolles
130
nouvelles marques, poursuite dune couverture gographique maximum,etc.). Le march apparat trs concentr (quatre acteurs majeurs dans le monde) et les oprations de croissance externe se poursuivent dans le but datteindre une taille critique. Enfin, ce march apparat fondamentalement mondial avec des impratifs de gestion globale des activits et des contraintes dadaptation locale.
2 Proposez des critres de segmentation appropris et dduisez-en une
segmentation du secteur de leau en bouteille.

En croisant un critre relatif loffre et un critre relatif la demande afin de construire une matrice de segmentation (voir grille danalyse 1), il est possible didentifier quatre segments stratgiques distincts: le segment des bonbonnes et fontaines eau (HOD), celui des eaux minrales en petits contenants et en distribution classique, celui des eaux de source et eaux purifies en petits contenants et en distribution classique, enfin le segment des eaux aromatises en petits contenants et en distribution classique.

Pour chacun des quatre segments, une liste de FCS est identifie (voir grille danalyse 2). La comparaison de lensemble des FCS relatifs chaque segment permet de sassurer que les deux conditions dhomognit intra-segment et dhtrognit intersegments sont respectes. La segmentation est donc valide.
Groupe Eyrolles
131
Cas 2 La segmentation stratgique du secteur de la distribution de produits cosmtiques4

Ce cas prsente les principales caractristiques du secteur de la distribution de produits cosmtiques (tendances gnrales, familles de produits, phnomnes les plus rcents, types dacteurs). partir de ces donnes, il vous est demand de proposer une segmentation du secteur et de dterminer les FCS attachs aux diffrents segments. Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et 2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans des filires spcialises en distribution.
4. Pour une tude complte du secteur de la distribution de produits cosmtiques, le lecteur pourra consulter avec profit le cas Concurrence et leadership dans le secteur de la distribution des produits cosmtiques, F. Brulhart et P.-X. Meschi, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G1436.
132
Groupe Eyrolles
1 2
3
Expos du cas
Le secteur de la distribution des produits cosmtiques renvoie la distribution de deux types de produits: les parfums et eaux de toilette dune part (extraits, eaux drives de lextrait, eaux de toilette, lavandes, lotions, coffrets et trousses parfumant, autres produits parfumant), les produits cosmtiques dautre part produits de soin (crmes hydratantes, antirides, protections solaires, laits) et produits de maquillage (rouge lvres, fard paupires, fond de teint, mascara,etc.). Le secteur de la distribution de produits cosmtiques se rpartit en quatre circuits principaux: la diffusion slective (chanes spcialises, parfumeries et instituts de beaut), qui reprsente environ 48% de parts de march; la grande diffusion (hypermarchs et supermarchs), qui compte pour un peu plus de 28% des ventes; les pharmacies et parapharmacies, qui gnrent 17% du CA; enfin la vente directe, qui constitue peu prs 7% des parts de march 5.
La distribution slective
La distribution slective reprsente le circuit majoritaire pour les produits cosmtiques avec 48% des ventes sur les produits de soin, maquillage et parfums. En outre, ce circuit assure limmense majorit des ventes sur les parfums (80% de parts de march). Ce circuit regroupe aussi bien les parfumeries indpendantes sans enseigne nationale que les chanes spcialises (implantes trs largement lchelle nationale voire mondiale) ou les grands magasins (Galeries Lafayette, Printemps). Il concentre ses efforts sur les marques renommes et sadresse une cible clientle assez fort pouvoir dachat. Attaque par les pharmacies et les grandes surfaces alimentaires, la distribution slective travaille sur une monte en gamme en misant sur de nouveaux amnagements de points de vente, la largeur et la profondeur de gamme, la prsence des plus grandes marques, le rfrencement de marques exclusives (offres exclusives, marques confidentielles,etc.) et le dveloppement des services. Cette diversification vers les services constitue une tendance de fond pour ces enseignes qui dveloppent les cabines de soin et lactivit dinstitut de beaut. Ainsi, Marionnaud, lun des leaders mondiaux, dispose de neuf cents cabines de soin et propose des prestations trs varies (UV, maquillage, massages, spas, bars sourcils, bars ongle, cours de maquillage,etc.). Certes cette tendance se manifeste de manire forte
5. Source : Fdration des industries de la parfumerie.
Groupe Eyrolles
133
1 2
3
dans les points de vente des grandes chanes spcialises, mais les indpendants ne sont pas en reste et dveloppent galement de plus en plus cette offre complmentaire. En outre, les grandes enseignes multiplient les oprations promotionnelles (chantillons, cadeaux, rductions) et tentent de fidliser les consommateurs devenus volages (cartes de fidlit). Le secteur de la distribution slective met galement laccent sur la formation du personnel pour dynamiser et amliorer le service rendu au client et se distinguer de la concurrence de la grande distribution et du libre-service (avec le concept du libre accs assist). Depuis la fin des annes 1990, ce secteur a t boulevers par une vague massive de concentration. En effet, certaines grandes chanes ont multipli les implantations au niveau national, mais galement europen (le plus souvent par croissance externe) afin datteindre une taille critique leur permettant, dune part, de bnficier deffet de taille sur les achats et, dautre part, dobtenir le rfrencement des plus grandes marques (ne pouvant se couper dun tel dbouch). Ainsi, cest sur ce modle que le succs de Marionnaud sest construit: baisser les prix sur les grandes marques avec des oprations promotionnelles denvergure. La baisse des marges rsultant de ces oprations est alors compense par une forte augmentation des volumes et lobtention de ristournes supplmentaires consenties par les fournisseurs. Certes, les parfumeries indpendantes ne disposent pas des capitaux suffisants ni de la puissance dinvestissement de ces chanes; elles ne peuvent pas adopter la mme stratgie et le phnomne de concentration a gnr une baisse trs importante de leur nombre (disparition de plus de 30% de leffectif en dix ans). Pourtant, les parfumeries traditionnelles ne sont pas appeles disparatre. Elles ncessitent moins de capitaux et peuvent gnrer de bonnes marges en jouant sur le service (conseil, accueil), la spcificit locale (emplacement par exemple) et la relation personnalise avec le client. Ces enseignes peuvent constituer une alternative aux grands formats et une solution de proximit pour la parfumerie slective.
La grande diffusion
Le circuit de la grande diffusion (hypermarchs, supermarchs, magasins populaires) est le deuxime circuit le plus important en termes de parts de march pour les produits cosmtiques (maquillage, soin, parfum) avec prs de 28% des ventes. En revanche, il reprsente la grande majorit du chiffre daffaires lorsque lon largit le secteur aux produits dhygine,
134
Groupe Eyrolles
de rasage, capillaires,etc. En outre, le circuit des grandes surfaces alimentaires (GSA) na cess de progresser depuis une quinzaine dannes. Bien sr, il vise avant tout traditionnellement le grand public en offrant des produits mass market de gamme moyenne et dentre de gamme des prix trs comptitifs et en multipliant les oprations de promotion. Ce mode de distribution cible avant tout une clientle familiale, mais tente galement de sduire les plus jeunes (adolescents ou pradolescents) qui nont quun budget restreint. Par ailleurs, depuis quelques annes, les GSA dveloppent leurs propres marques en misant sur des formulations spcifiques, des packagings originaux et des prix attractifs pour concurrencer les grandes marques nationales ou internationales. Pourtant, si la grande diffusion sappuie dabord sur des prix attractifs, un rapport qualit prix intressant et un gros volume de vente qui lui permet de jouer sur sa puissance dachat, son ambition est aussi de simposer comme une alternative au circuit slectif et susciter le cas chant des transferts dachat, comme cest dj le cas sur dautres types de produits (bijoux ou grands vins). Un des freins majeurs rside dans labsence dun merchandising labor (zone identifie, mobilier spcifique, testeur en libre-service,etc.), qui nuit au dveloppement du march et larrive dautres marques connues ncessaires pour crdibiliser le rayon. Cest pourquoi la grande distribution fait voluer son linaire, conscient de la corrlation existant entre le merchandising et les produits de luxe.
La vente sur conseil pharmaceutique

Ce rseau de distribution compte environ pour 17% des ventes et poursuit sa croissance depuis plusieurs annes, notamment via le dveloppement des rseaux dofficines, de parapharmacies et despaces de parapharmacie en grande surface. Moins dveloppe sur le march de la parfumerie et des produits de maquillage, la vente sur conseil pharmaceutique dispose en revanche dun positionnement fort dans les produits de soins. Ces parapharmacies constituent sans conteste le mouvement fort de ces quinze dernires annes et leur dveloppement se poursuit, fond sur le principe du libre-service, le conseil des professionnels (pharmaciens, esthticiennes ou ditticiennes), le rfrencement de marques ou de produits spcifiques (orient sur laspect mdical) et le choix li une gamme large, combin trs souvent une offre de services complmentaires (esthtique, soins du corps et du visage, balnothrapie,etc.).
Groupe Eyrolles
135
1 2
3
Selon des tudes rcentes, le pharmacien constitue la seconde source dinformation (derrire le mdecin) en ce qui concerne les proccupations de sant et joue trs souvent un rle de conseil en matire de produits dhygine ou de cosmtique. Les grandes marques ne sy trompent pas notamment en ce qui concerne les produits de soin ou de dermocosmtique. La Roche-Posay par exemple privilgie la mise en avant des produits dans des pharmacies soigneusement slectionnes, offrant une trs forte visibilit et un conseil spcifique. Ces marques multiplient dailleurs les actions de formation des quipes de vente en pharmacies.
La vente directe
Ce canal de distribution compte pour environ 7% des ventes aujourdhui. Il recouvre essentiellement la vente par correspondance et la vente par relation. En France par exemple, le principal acteur de ce circuit est le groupe Yves Rocher (quinze mille salaris prsents dans quatre-vingt-huit pays), qui intervient tant dans les domaines de la cosmtique et du parfum que dans celui des produits de toilette. Parmi les autres oprateurs figurent par exemple le Club des crateurs de beaut, issu dune alliance entre les groupes 3 Suisses et LOral. Majoritairement centr sur le maquillage, ce circuit de distribution ralise galement une assez forte partie de son chiffre daffaires sur les produits de soin. Les acteurs de ce canal ptissent dun certain nombre de handicaps parmi lesquels la faiblesse des changes directs avec le consommateur, limpossibilit pour le client de tester les produits (difficults retranscrire les odeurs, les couleurs, les textures,etc.), la rticence de certaines marques se faire rfrencer leurs marques dans ce circuit. Cependant, la vente directe peut en contrepartie profiter de la croissance du e-commerce et axer ses investissements sur une communication intensive, le dveloppement de sa connaissance du client (customer relationship management ou CRM) pour accder une clientle large. Enfin, les acteurs de ce canal mettent laccent sur lexcellence de leur logistique (fiabilit et rapidit de la livraison, services dassistance, gestion des stocks,etc.).
Groupe Eyrolles
136
2 3

1 Proposez des critres de segmentation pour le secteur de la distribu-
tion de produits cosmtiques.

2 Construisez une matrice de segmentation et dduisez-en une seg-
mentation du secteur de la distribution de produits cosmtiques. 3 Listez les FCS relatifs chacun des segments et vrifiez la validit de la segmentation obtenue lissue de la matrice de segmentation
tape 2 En groupe
les analyses. 2 Dgagez les points de convergence et de divergence. 3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la segmentation retenir.

Grille danalyse 1 Identification des critres de segmentation et construction de la matrice de segmentation (voir cas 1)
Il sagit ici didentifier des critres relatifs deux catgories (que lon croisera par la suite): une catgorie relative loffre (nature du produit, type de mtier, technologie,etc.) et une autre relative la demande (nature de la clientle, fonction recherche par le client, types dattentes ou de besoins satisfaits). Pour chaque critre, il sera alors indispensable de dterminer les modalits associes cest--dire les valeurs que les critres peuvent prendre. Les critres retenus et leurs modalits doivent ensuite tre combins dans une matrice de segmentation pour donner naissance aux segments.
Groupe Eyrolles
Catgorie de critre Relative loffre Relative la demande
Critres proposs
Modalits associes
137
2 3
Grille danalyse 2 Identification des FCS par segment (voir cas 1)

Pour chaque segment identifi, il sagit de lister les FCS qui y sont attachs.
Nom du segment DAS 1 DAS 2 DAS 3 ... Facteurs cls de succs
138
Groupe Eyrolles
1 2

La premire tape rside dans lidentification des critres de segmentation et des modalits associes. Le critre relatif loffre distingue une offre gnraliste (combinant produits cosmtiques et produits dautres secteurs) et une offre spcialiste (centre uniquement sur les produits cosmtiques). Le critre relatif la demande est centr sur les attentes des clients et distingue trois types dattentes: des attentes focalises sur le prix (associes du libre-service intgral), des attentes focalises sur le service et le conseil (associes un concept de vente assiste), des attentes mixtes combinant rapport qualit/prix et service (associes la notion de libreservice assist).
Catgorie de critre Relative loffre Critres proposs Type doffre Modalits associes Offre spcialiste/Offre gnraliste Focalises sur le prix et associes du libre-service intgral/Focalises sur le service et le conseil et associes un concept de vente assiste/Mixtes combinant rapport qualit/ prix et service et associes la notion de libre-service assist
Relative la demande
Type dattente
Une fois les critres et les modalits dfinies, il reste construire la matrice de segmentation.
Type dattentes/ Focalises sur le prix Type doffre/ Gnraliste Type doffre/ Spcialiste Segment 1: Grande distribution gnraliste Segment 4: Vente directe Type dattentes/ Mixtes (rapport qualit/prix et service) Segment 2: Inexistant Segment 5: Chanes spcialises Type dattentes/ Focalises sur le service Segment 3: Vente sur conseil pharmaceutique Segment 6: Parfumeries indpendantes
Groupe Eyrolles
139
1 2

Une fois les segments dfinis, il sagit de lister les FCS qui y sont attachs.
Nom du segment FCS Prix comptitif Oprations promotionnelles Merchandising adapt (mobilier, testeurs, espaces spcifiques) Matrise et puissance des achats (volume) Conseil des professionnels de la sant (pharmaciens, esthticiennes, ditticiens) Zone de chalandise et positionnement gographique (proximit) Soins associs (esthtique, soins du corps et du visage, balnothrapie,etc.) Formation et motivation des quipes de vente Exclusivit des produits
Grande distribution gnraliste
Vente sur conseil pharmaceutique
Intensit capitalistique (taille critique, structure et marketing) Puissance dachat et volume Largeur et profondeur de gamme Rapport qualit/prix (prix comptitif sur les produits haut Chanes spcialises de gamme) Conseil, accueil (formation du personnel) Couverture gographique Diversification du service (soins) CRM: oprations promotionnelles et de fidlisation (chantillons, invitations et cartes de fidlit) Parfumeries indpendantes Proximit et localisation Services complmentaires (soins du corps et du visage) Conseil, accueil, service personnalis CRM et connaissance des clients Spcificit des produits Notorit, communication, marketing Prix comptitif
Vente directe
140
Groupe Eyrolles

1 Proposez des critres de segmentation pour le secteur de la distribu-
tion de produits cosmtiques.

Deux critres sont retenus pour segmenter le secteur de la distribution de produits cosmtiques. Le premier est relatif loffre et distingue une offre gnraliste et une offre spcialiste (voir grille danalyse 1). Le second est relatif la demande et distingue trois types dattentes: certaines focalises sur le prix, dautres sur le service et le conseil, enfin des attentes mixtes combinant rapport qualit/prix et service (voir grille danalyse 1).
2 Construisez une matrice de segmentation et dduisez-en une seg-
mentation du secteur de la distribution de produits cosmtiques.

En croisant les deux critres prcdemment identifis, il est possible de construire une matrice de segmentation (voir grille danalyse 1) et didentifier cinq segments stratgiques distincts: le segment de la grande distribution gnraliste (ou grande diffusion), celui de la distribution par chanes spcialises, celui de la distribution par parfumeries indpendantes, enfin le segment de la distribution par pharmacies et parapharmacies, enfin le segment de la distribution en vente directe.

Pour chacun des cinq segments, une liste de FCS est identifie (voir grille danalyse 2). La comparaison de lensemble des FCS relatifs chaque segment permet de sassurer que les deux conditions dhomognit intrasegment et dhtrognit intersegments sont respectes. La segmentation est donc valide.
Groupe Eyrolles
141
Lanalyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systmes concurrentiels)
Cas 1 Lanalyse des environnements concurrentiels dans le secteur de loutdoor6

Ce cas prsente les principales caractristiques du secteur de la fabrication dquipements de sport outdoor (dfinition du secteur, principales tendances, segments stratgiques prsents, types de produits et types dattentes existant,etc.). partir de ces donnes, il vous est demand de raliser une analyse par le modle des environnements concurrentiels afin de placer les segments identifis dans une matrice des systmes concurrentiels. Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et 2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans des filires spcialises en management des activits sportives.
Groupe Eyrolles
6. Pour une tude complte du secteur de loutdoor, le lecteur pourra consulter avec profit le cas Adidas, Nike, Quiksilver, Lafuma : lanalyse du secteur et des stratgies de loutdoor, F. Brulhart, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G 1494 (Prix Top Cas CCMP 2008 ).
143
1 2
3
Expos du cas
Le march mondial des quipements de sport se dcompose en deux grandes familles: le march de loutdoor, valu environ 42milliards de dollars, et celui des sports de stade et de fitness, valu environ 80milliards de dollars. Le secteur de loutdoor renvoie lensemble des activits de plein air, pratiques en dehors des stades et sans uniforme, dans cinq univers diffrents: blanc (pour les sports de neige: ski, snowboard,etc.), brun (pour les sports de montagne: randonne, alpinisme,etc.), vert (pour les sports de plein air en campagne: golf, camping,etc.), bleu (pour les sports deau: plonge, surf,etc.) et enfin gris (pour les sports urbains: roller, skateboard,etc.). Au sein de ces diffrents univers, le secteur regroupe les quipements, les vtements, les chaussures et les accessoires ncessaires la pratique de ces sports: les chaussures de sport reprsentent environ 30% du CA, contre 46% pour le textile et 24% pour les matriels. Le secteur de loutdoor reprsente plus de 30% du march mondial des articles de sport et se caractrise par un dynamisme qui ne se dment pas (avec des taux de croissance compris entre 5 et 10% par an). Cette forte croissance du march de loutdoor saccompagne cependant dun phnomne de consolidation et de concentration, amorc par la prise de contrle de Salomon par Adidas en 1998 et qui sest rcemment accentu avec une multiplication des oprations de croissance externe dans la dcennie 2000 (acquisitions de Salomon par Amer Sports, de Rossignol par Quiksilver, dOxbow par Lafuma,etc.).
Segmentation du secteur de loutdoor

Dans le secteur de loutdoor, il est possible de distinguer trois segments stratgiques sur la base de la matrice de segmentation suivante (voir Figure1). Le croisement des critres relatifs loffre, dune part, et aux attentes des clients, dautre part, conduit une analyse en trois segments. Le premier, Matriel, textile et chaussant loisir, renvoie des quipements correspondant une pratique sportive dcouverte dans un contexte familial et de loisir. Le deuxime segment, Matriel, textile et chaussant techniques, fait rfrence des quipements correspondant une pratique sportive experte dans un contexte de performance voire de comptition. Enfin, le dernier segment, Textile et chaussant de panoplie spor-
144
Groupe Eyrolles
Figure1: Matrice de segmentation secteur de loutdoor Type dattentes Type doffres Forte technicit Matriel textile et chaussant loisir Pratique sportive Loisir/Initiation Pratique sportive Expert/Passion Matriel textile et chaussant technique Textile et chaussant panoplie sportive Pratique non sportive
Faible technicit
tive, renvoie des quipements correspondant un usage le plus souvent urbain et non sportif et une consommation dpendante de la mode.
Le segment Matriel, textile et chaussant loisir

Depuis le dbut des annes 2000, la pratique sportive sest centre de plus en plus sur la personne (lindividu) en renvoyant des valeurs fondamentales: plaisir, convivialit, hygine de vie,etc. En outre, un grand nombre de consommateurs ont adopt un comportement zappeur d une pratique occasionnelle. Ainsi, en France, environ 36millions de personnes font du sport. Cependant, ces sportifs ne le sont pas forcment au sens institutionnel du terme: il sagit dune pratique moins encadre, correspondant simplement la volont davoir une activit physique. Ce segment concerne un large public dont les motivations sont multiples: il sagit de se maintenir en forme pour assurer son bien-tre et son panouissement personnel, de se faire plaisir en fuyant le stress quotidien, dvoluer en pleine nature pour soxygner ou encore de faire du sport plusieurs, notamment en famille ou entre amis, pour crer des moments de convivialit. La pratique sportive se dirige ici vers une optique de loisir, loppos de loptique de la comptition. Elle rpond aussi aux valeurs dauthenticit et de respect de lenvironnement. Cette pratique de dcouverte, dinitiation ou occasionnelle, dont les motivations sont laspect ludique et la dtente, induit une demande qui soriente vers des produits bon march et fonctionnels. Dans ce contexte, les consommateurs vont privilgier le rapport qualit/prix, voire le prix. Pour satisfaire ces exigences, les entreprises sou-
Groupe Eyrolles
145
1 2
3
haitant se positionner sur ce segment doivent tre en mesure de toucher le plus grand nombre, ce qui passe par un mode de distribution intensif (grandes et moyennes surfaces gnralistes ou spcialises), une bonne matrise des cots rendue possible par le recours aux effets de volume et/ou la dlocalisation de la production dans des pays bas salaires , une publicit et une promotion actives.
Le segment Matriel, textile et chaussant techniques

Ce segment correspond des quipements qui rpondent une pratique sensation ou performance et un besoin dmotions fortes et de plaisir intense. Cette pratique comptitive ou experte concerne les sportifs assidus et/ou de haut niveau dont la motivation est souvent la volont de dpassement de soi. La comptition et lmulation reprsentent galement des motivations fondamentales dans cette pratique. Face ces attentes, les professionnels de lvnementiel dveloppent de nouvelles formes de comptitions, et les raids de toute nature se multiplient. Ainsi, le projet X-adventure Raid Series se veut un championnat du monde des raids. Avec un budget de 3,5millions deuros et des sponsors apportant plus dun million deuros au total, cette manifestation outdoor attire progressivement les mdias qui sont prts investir. Ces pratiquants experts vont rechercher la fonctionnalit des produits: technicit, scurit, hygine, solidit et ergonomie. Le succs des nouvelles technologies telles que les fibres imper-respirantes ou soft shell illustre parfaitement ce type dattente. Dans ce contexte, les fabricants de loutdoor doivent travailler de manire trs troite avec les fournisseurs de composants critiques ou de matires premires techniques (Gore-Tex, Shimano,etc.), qui sont sources de valeur ajoute et de diffrenciation dans le produit final (quil soit quipement, textile ou chaussant). Outre ces caractristiques, les clients sont en demande croissante de polyvalence et de modularit des produits adapts aux caractristiques physiques du sportif. Une autre des attentes centrales pour ces consommateurs rside dans le conseil et laccueil sur le lieu dachat. Cest pourquoi les marques qui veulent positionner leurs produits sur ce segment doivent tre prsentes dans des rseaux de distribution spcialiss capables doffrir un service adapt (essai des produits, changes, vendeurs comptents,etc.). Les quipements doivent renvoyer une image valorisante ou dappartenance un groupe spcifique (par exemple, les sports de glisse). Ils doivent tre performants et contribuer lamlioration du niveau de prati-
146
Groupe Eyrolles
que. Les produits doivent prsenter une trs forte technicit, car ils sont contributeurs de la performance. Dans cette perspective, linnovation technologique constitue une priorit en ce quelle permet lamlioration des performances. Elle contribue dailleurs de manire considrable la crdibilit de la marque, devenant un vritable label. La marque, associe des sportifs de haut niveau (sponsoring dathltes ou dquipes) et des comptitions de prestige (X Games par exemple), joue dailleurs ici un rle essentiel dans lacte dachat. Elle importe la crdibilit et limage de prestige de ces sportifs de haut niveau et de ces comptitions afin de sduire les consommateurs.
Le segment Textile et chaussant de panoplie sportive

Ce segment correspond la dclinaison des produits de loutdoor dans les articles sportswear. La croissance du secteur est en effet tire par une part non ngligeable du march de lhabillement, qui largit ainsi son potentiel marchand. En effet, depuis plusieurs annes, les quipements de sport ont fait irruption dans la sphre de la mode. Cette tendance a touch progressivement le chaussant, puis le textile. Les vtements et les chaussures de sport sont descendus dans la rue, devenant des attributs de mode, voire des symboles dappartenance. La frontire entre la mode et le sport ne cesse de samenuiser. Les quipements, initialement dtourns par les plus jeunes, visent aujourdhui une clientle beaucoup plus large et une population dactifs urbains en qute de panoplies cratives. Ainsi, les Galeries Lafayette ont ouvert en 2005 un espace de prs de 4000m2 baptis Mode et Sport, au sein duquel se ctoient des poids lourds du secteur (Nike, Ralph Lauren,etc.) et des marques la diffusion plus restreinte par exemple le Brsilien Veja, centr sur les articles thiques. Les clients cibles pour ce segment consomment souvent des produits en fonction de leur attachement la marque, celle-ci correspondant soit une recherche de qualit ou desthtique soit une volont dappartenance une mode, un style ou une tribu. Le renouvellement des produits proposs, de mme que leur caractre cratif et original constituent dans cette perspective des impratifs fondamentaux pour les entreprises qui veulent voluer sur ce segment.
Groupe Eyrolles
147
2 3

1 Rappelez les segments retenus pour le secteur de loutdoor et listez
les FCS qui y sont attachs.

2 Pour chacun des segments, valuez si le nombre de sources de diff-
renciation est lev ou faible. Justifiez. 3 Pour chacun des segments, valuez si la solidit de lavantage concurrentiel est forte ou faible. Justifiez. 4 Positionnez les segments identifis sur la matrice des systmes concurrentiels sur la base des analyses ralises prcdemment.
tape 2 En groupe
les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence. 3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la matrice des
systmes concurrentiels retenir.

Grille danalyse 1 valuation du nombre de sources de diffrenciation (lev ou faible) pour chaque segment identifi
Il sagit dvaluer, pour chaque segment, le nombre de sources de diffrenciation possibles, cest--dire de FCS sur lesquels, au sein dun segment donn, lentreprise peut sappuyer pour distinguer son offre de celle de la concurrence, cest--dire pour se diffrencier. Le rsultat de cette valuation donne une indication la fois relative et absolue en sexprimant sur une chelle en cinq points allant de 1 (nombre de sources de diffrenciation trs faible) 11111 (nombre de sources de diffrenciation trs lev).
148
Groupe Eyrolles
Nom du segment Segment 1 Segment 2 Segment 3
valuation du nombre de sources de diffrenciation
Justification
Grille danalyse 2 valuation de la solidit de lavantage concurrentiel (fort ou faible) pour chaque segment identifi
Il sagit ici dvaluer, pour chaque segment, le degr de solidit de lavantage concurrentiel, cest--dire son caractre durable et dfendable. Cette solidit dpend de la difficult matriser les FCS et de limportance des barrires lentre du segment. Le rsultat de cette valuation donne une indication la fois relative et absolue en sexprimant sur une chelle en cinq points allant de 1 (faible solidit de lavantage concurrentiel) 11111 (forte solidit de lavantage concurrentiel).
Nom du segment Segment 1 Segment 2 Segment 3 valuation de la solidit de lavantage concurrentiel Justification
Groupe Eyrolles
149
1 2

Dans la grille danalyse 1 suivante, nous pouvons constater que le segment Matriel, textile et chaussant loisir dispose de peu de sources de diffrenciation la diffrence des segments Matriel, textile et chaussant techniques et Textile et chaussant de panoplie sportive qui prsentent un nombre plus lev de FCS susceptibles de permettre une entreprise de se diffrencier.
Nom du segment valuation du nombre de sources de diffrenciation Justification Peu de sources de diffrenciation: ce segment sinscrit dans un march mass market dans lequel le facteur critique reste la matrise des cots et la comptitivit du prix. Nombreuses sources de diffrenciation lies linnovation, la recherche et dveloppement, limage de marque ou la prsence dans des rseaux de distribution spcialiss. Nombreuses sources de diffrenciation lies la crativit, loriginalit et au renouvellement frquent des produits, ainsi qu lidentit et la marque.
Segment Matriel, textile et chaussant loisir
**
Segment Matriel, textile et chaussant techniques
****
Segment Textile et chaussant de panoplie sportive
****
150
Groupe Eyrolles
Dans la grille danalyse 2 suivante, nous constatons que le segment Matriel, textile et chaussant loisir prsente une forte solidit de lavantage concurrentiel, de mme que le segment Matriel, textile et chaussant techniques. En revanche, le segment Textile et chaussant de panoplie sportive montre une faible solidit de lavantage concurrentiel.
Nom du segment valuation de la solidit de lavantage concurrentiel Justification
Segment Matriel, textile et chaussant loisir
****
Lavantage concurrentiel peut tre considr comme solide, du fait de barrires lentre pour ce segment (volume, effet de taille, rfrencement par les rseaux GMS ou les grandes chanes spcialises). Lavantage concurrentiel peut tre considr comme solide du fait de limportance des barrires lentre de ce segment (investissements de R&D, rle de limage de marque et de la rputation, fidlit des consommateurs, partenariat avec les sous-traitants de composants techniques). Lavantage concurrentiel peut tre considr comme peu solide du fait du cycle de vie court des produits de ce segment, du fort effet de mode et de la difficult protger linnovation et la cration.
Segment Matriel, textile et chaussant techniques
****
Segment Textile et chaussant de panoplie sportive
**

1 Rappelez les segments retenus pour le secteur de loutdoor et listez
Groupe Eyrolles
les FCS qui y sont attachs.

Les FCS relatifs chacun des trois segments identifis sont lists dans le Tableau1 page suivante.
151
1 2
Nom du segment Segment Matriel, textile et chaussant loisir
FCS Prix et/ou rapport qualit/prix Matrise des cots Rfrencement en GMS ou grandes surfaces spcialises Volume (effet de taille, conomies dchelle) Dlocalisation de la production Promotion, publicit
Innovation et R&D Segment Matriel, Image de marque et rputation textile et chaussant Sponsoring dvnements ou dathltes Partenariats avec les fournisseurs de composants critiques techniques Prsence dans les rseaux de spcialistes Segment Textile et chaussant de panoplie sportive Identit forte, image de marque Renouvellement frquent des produits Crativit et originalit
Tableau1: Analyse des FCS secteur de loutdoor
renciation est lev ou faible. Justifiez.

Le segment Matriel, textile et chaussant loisir dispose de peu de sources de diffrenciation la diffrence des segments Matriel, textile et chaussant techniques et Textile et chaussant de panoplie sportive qui prsentent un nombre plus lev de facteurs cls de succs susceptible de permettre une entreprise de se diffrencier (voir grille danalyse 1).
3 Pour chacun des segments, valuez si la solidit de lavantage concur-
rentiel est forte ou faible. Justifiez.

Le segment Matriel, textile et chaussant loisir prsente une forte solidit de lavantage concurrentiel de mme que le segment Matriel, textile et chaussant techniques. En revanche le segment textile et chaussant de panoplie sportive montre une faible solidit de lavantage concurrentiel (voir grille danalyse 2).
Groupe Eyrolles
152
4 Positionnez les segments identifis sur la matrice des systmes
concurrentiels sur la base des analyses ralises prcdemment.

la suite des analyses prcdentes, il est possible de prsenter la matrice des systmes concurrentiels suivante:
Figure2: Matrice des systmes concurrentiels secteur de loutdoor Textile et chaussant de panoplie sportive Matriel, textile et chaussant techniques Systme dimpasse Systme de volume Matriel, textile et chaussant loisirs
lev (qualit, service, technologies) Nombre de sources de diffrenciation possibles
Systme fragment
Systme spcialis
Limit (cot)
Groupe Eyrolles
153
Cas 2 Lanalyse des environnements concurrentiels dans le secteur de leau en bouteille

Ce cas prsente les principales caractristiques du secteur de leau en bouteille (dfinition du secteur, principales tendances, segments stratgiques prsents, types de produits et dattentes existant,etc.). partir de ces donnes, il vous est demand de raliser une analyse par le modle des environnements concurrentiels afin de placer les segments identifis dans une matrice des systmes concurrentiels. Ce cas constitue la poursuite de la premire phase de diagnostic ralise sur le secteur de leau en bouteille lors du chapitre portant sur la segmentation stratgique (voir le cas 1 du chapitre1). Cependant, il peut tre abord de manire indpendante et ne ncessite pas davoir trait le cas prcdent au pralable. Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et 2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans des filires spcialises en distribution.
154
Groupe Eyrolles
1 2
3
Expos du cas
Le secteur de leau en bouteille comprend trois familles de produits: leau minrale naturelle, leau de source et leau rendue potable par traitement (eau purifie). En marge de ces trois eaux en bouteille, le consommateur peut trouver de leau du robinet (ou eau dadduction publique), bien sr non incluse dans ce secteur. Ce dernier bnficie depuis plusieurs annes dune croissance trs forte, bien suprieure celle des autres boissons sans alcool. Cette croissance est lie la mfiance des consommateurs des pays dvelopps lgard de leau du robinet leau en bouteille tant associe des qualits de bien-tre et de sant ou des soft drinks (perus comme trop sucrs), mais aussi la monte en puissance de la consommation dans les pays mergents pour lesquels leau en bouteille constitue la solution au manque deau potable. Cependant, certains lments viennent nuancer ce constat attractif. En effet, les critiques portant sur leau en bouteille se multiplient. Elles portent sur le prix dune eau qui cote cent trois cents fois plus cher que leau du robinet et sur son cot cologique (consommation de ptrole ncessaire la fabrication des bouteilles et leur transport, pollution gnre par ces dchets et cot du recyclage), ainsi que sur la ralit des bienfaits dune grande consommation deau sur la sant.
Segmentation du secteur de leau en bouteille

Dans le secteur de leau en bouteille, il est possible de distinguer quatre segments stratgiques sur la base de la matrice de segmentation suivante (voir Figure3).
Figure3: Matrice de segmentation secteur de leau en bouteille Type de produits Type dattentes Grands contenants en livraison
Groupe Eyrolles
Eau minrale
Eau de source et eau purifie Bonbonnes et fontaines eau (HOD)
Eau aromatise
Eau de source Eau minrale Eau aromatise Petits contenants et eau purifie en petits contenants en petits contenants en distribution en petits contenants et en distribution et en distribution classique et en distribution classique classique classique
155
1 2
3
Le croisement des critres relatifs aux produits et aux attentes des clients conduit une analyse en quatre segments. Le critre relatif aux produits distingue trois types deau en bouteille: eau minrale, eau de source et purifie, eau aromatise. Quant au critre relatif aux attentes, il distingue la fois les attentes en termes de taille de contenant (grands contenants suprieurs huit litres et petits contenants infrieurs huit litres) et en termes de mode de distribution (livraison domicile ou sur le lieu de travail et distribution classique). Au final, les quatre segments retenus sont les suivants: les bonbonnes et fontaines eau (Home Office Delivery ou HOD); les eaux minrales en petits contenants et en distribution classique; les eaux de source et eaux purifies en petits contenants et en distribution classique; les eaux aromatises en petits contenants et en distribution classique.
Segment des eaux de source et eaux purifies en petits contenants et en distribution classique
Leau de source a une origine souterraine. Naturellement pure, issue de nappes deaux souterraines non pollues, profondes ou protges des rejets dus aux activits humaines, elle est propre la consommation humaine. Elle ne doit subir aucun traitement, mais se conformer aux mmes normes de potabilit que leau du robinet. Les eaux naturellement gazeuses, qui contiennent du gaz carbonique dissous, peuvent galement tre re-gazifies avant dtre embouteilles. Ces eaux de source sont en gn ral consommes au niveau rgional, car leur transport en augmenterait trop le cot. Cependant, dans certains cas, les entreprises peuvent commercialiser sous une mme marque et dans des zones diffrentes une eau de source issue de sources distinctes. Leau purifie dsigne de leau mise en bouteille qui peut tre gazifie ou d-chlore. Elle doit correspondre aux normes de potabilit pour la consommation humaine. Cette eau a des origines diverses (eau du robinet ou eau de puits) et peut tre traite chimiquement. Dans ce segment, la rduction des cots est particulirement critique, dans la mesure o le produit reste relativement banalis et llasticit prix est assez forte. Les entreprises doivent adopter une stratgie fonde sur le volume et la recherche dconomies dchelle. Dans ce contexte, la recherche dconomies a initi un nouveau mode de production multi-sites deau embouteille: produire une eau de mme marque partir de plusieurs
156
Groupe Eyrolles
sites. Ces dernires, bnficiant le cas chant du label deaux de source, sont donc puises dans diffrentes sources locales, mais vendues sous le mme label afin de protger la rentabilit. Le transport deaux de source tant rendu difficile du fait du cot relatif induit, cette solution permet lentreprise de capitaliser sur une marque mondiale tout en minimisant les cots logistiques, de stockage et de transport. Cette stratgie permet la fois de minimiser les cots et dassurer une prsence maximale dans les points de vente sur une zone gographique la plus tendue possible.
Segment des eaux minrales en petits contenants et en distribution classique

Les eaux minrales (ou eaux premium) sont des eaux de source ayant des proprits particulires. Elles ont des teneurs en minraux et en oligolments susceptibles de leur confrer des vertus thrapeutiques, leur composition est stable et identique dans le temps. Elles sont associes une source particulire ainsi qu une localisation gographique prcise (vian par exemple). Une eau minrale se caractrise par ses vertus bnfiques sur la sant. La qualit de leau minrale dpend donc de la source dont elle est issue et dont les entreprises doivent obtenir la concession. Il existe donc autant deaux minrales quil y a de sources, contrairement aux eaux de source. Leau minrale concentre lessentiel des investissements marketing. Par exemple, Nestl multiplie les actions publicitaires et utilise tous les moyens son service: publicit traditionnelle, sponsoring (Perrier et le tournoi de Roland-Garros,etc.). Ces stratgies marketing offensives permettent ainsi lentreprise de consolider la notorit de ses marques, gage de sa stratgie de diffrenciation. Les entreprises mettent galement en avant un objectif dinnovation portant la fois sur les produits et les conditionnements afin de proposer une gamme la plus tendue possible. La R&D est ainsi considre comme lun des moteurs de la croissance dans ce domaine. Les entreprises veulent que leurs produits soient prsents dans toutes les situations de consommation et dclinent leurs marques sous le plus grand nombre de formats possibles pour coller toutes les situations de la vie quotidienne (au domicile, au restaurant, au bureau, dans la rue,etc.). La restauration hors foyer (RHF) constitue galement un enjeu de taille pour les eaux minrales, notamment en termes dimage et de notorit. Enfin, une prsence forte dans les rseaux de distribution reprsente aussi lun des enjeux majeurs de ce segment: tous les acteurs prsents optent pour
Groupe Eyrolles
157
1 2
3
une distribution intensive et cherchent dvelopper leur couverture gographique comme en tmoigne lalliance de distribution conclue entre Danone et Coca-Cola visant notamment largir la prsence des eaux premium de Danone sur le territoire amricain.
Segment des eaux aromatises en petits contenants et en distribution classique

Les eaux aromatises reprsentent un phnomne rcent en croissance. Une eau aromatise est constitue denviron 90% deau (plate ou gazeuse, minrale ou de source), complte, selon les marques, de jus de fruits, de sucres, dextraits de plantes, darmes naturels ou artificiels. Elles cherchent sduire les consommateurs de sodas et la clientle la plus jeune. Les eaux aromatises sinscrivent dans une attitude marketing trs active visant identifier trs prcisment les besoins des consommateurs et innover en permanence pour rpondre leurs attentes en termes de produits, de conditionnements ou de modes de consommation. Ainsi, sur les dernires annes, les entreprises ont multipli les nouvelles marques et rfrences: Volvic Magique Cassis, Volvic Gourmande, Volvic Zest, Salvetat Fraise, Vitalitos (format aromatis de leau de Vittel destin aux enfants), Badoit Aros, Perrier Aros, Saint-Yorre Saveur active, Saint-Yorre Refresh,etc. Par ailleurs, il est indispensable pour ces produits dtre prsents dans les linaires des points de vente de manire intensive et de maximiser le taux de distribution numrique (pourcentage des magasins dtenteurs de la marque de faon habituelle).
Segment des bonbonnes et fontaines eau (HOD)

Un des crneaux les plus porteurs du secteur de leau en bouteille est constitu par le HOD, des bonbonnes de plus de huit litres livres au bureau ou domicile et installes sur des fontaines. Les bonbonnes sont remplies deau purifie ou deau de source. Dans un contexte caractris par des exigences croissantes en termes de qualit et dhygine, les fontaines et leurs gobelets jetables constituent une alternative porteuse par rapport leau du robinet. Pour autant, dans cette optique, lune des cls de la russite et lun des centres de cot principal rsident dans lentretien de ces fontaines, qui constituent, en cas dinfection, le maillon faible de la chane. Cependant, la volont de dvelopper cette activit ncessite de
158
Groupe Eyrolles
changer les modes de consommation pour les particuliers, notamment en Europe, afin daugmenter le taux dquipement o 98% des fontaines sont installes hors domicile et 2% seulement domicile contre 50% aux tats-Unis par exemple. Il est dautre part impratif pour les entreprises de dvelopper les comptences logistiques associes ce crneau en croissance, notamment en termes de logistique aval les cots logistiques reprsentent en effet limmense majorit de la structure des cots dans cette activit. Enfin, le dveloppement de ce segment passe, pour les entreprises, par la mise en place dune relation suivie, rcurrente et durable avec le client.
Groupe Eyrolles
159
2 3

1 Rappelez les segments retenus pour le secteur de leau en bouteille et
listez les FCS qui y sont attachs.

renciation est lev ou faible. Justifiez. 3 Pour chacun des segments, valuez si la solidit de lavantage concurrentiel est forte ou faible. Justifiez. 4 Positionnez les segments identifis sur la matrice des systmes concurrentiels sur la base des analyses ralises prcdemment.
tape 2 En groupe
1 Procdez comme ltape 1 pour confronter les points de vue et les
analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence. 3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la matrice des
systmes concurrentiels retenir.

Grille danalyse 1 valuation du nombre de sources de diffrenciation (lev ou faible) pour chaque segment identifi (voir cas 1)
Il sagit dvaluer, pour chaque segment, le nombre de sources de diffrenciation possibles cest--dire de FCS sur lesquels, au sein dun segment donn, lentreprise peut sappuyer pour distinguer son offre de celle de la concurrence, cest--dire pour se diffrencier.
Il sagit dvaluer, pour chaque segment, le degr de solidit de lavantage concurrentiel, cest--dire son caractre durable et dfendable. Cette solidit dpend de la difficult matriser les FCS et de limportance des barrires lentre du segment.
160
Groupe Eyrolles
Grille danalyse 2 valuation de la solidit de lavantage concurrentiel (fort ou faible) pour chaque segment identifi (voir cas 1)
1 2

Dans la grille danalyse 1 suivante, nous constatons que le segment de leau minrale possde un grand nombre de sources de diffrenciation, linverse du segment de leau de source et de leau purifie. Le HOD et leau aromatise sont quant eux sur une position intermdiaire en termes de nombre de sources de diffrenciation.
Nom du segment Segment des bonbonnes et fontaines eau (HOD) Segment des eaux minrales en petits contenants et en distribution classique Segment des eaux de source et eaux purifies en petits contenants Segment des eaux aromatises en petits contenants et en distribution classique valuation du nombre de sources de diffrenciation Justification
**
Assez peu de sources de diffrenciation (eau de source et eau purifie), mais possibilit de se distinguer par le biais du service (livraison, entretien) et du marketing relationnel. Nombreuses sources de diffrenciation lies limage de marque haut de gamme, le caractre premium des produits et une communication particulirement active. Peu de sources de diffrenciation: le produit reste fondamentalement banalis et la matrise des cots est le FCS essentiel. Sources de diffrenciation assez nombreuses, lies linnovation (produit, packaging), la cration dune image et dun capital marque.
****
***
Groupe Eyrolles
Dans la grille danalyse 2 suivante, nous constatons que les segments de leau minrale, de leau de source et du HOD prsentent une forte solidit de lavantage concurrentiel au contraire du segment de leau aromatise.
161
1 2
Nom du segment
valuation de la solidit de lavantage concurrentiel
Justification
Segment des bonbonnes et fontaines eau (HOD)
****
Lavantage concurrentiel peut tre considr comme solide du fait de barrires lentre assez importantes pour ce segment (matrise de la logistique, maintien de la qualit de service, fidlisation de la clientle). Lavantage concurrentiel peut tre considr comme solide du fait dimportantes barrires lentre (marque, accs une source reconnue, communication, accs au rfrencement, innovation,etc.). Lavantage concurrentiel peut tre considr comme solide du fait de limportance des barrires lentre de ce segment (ncessit de faire du volume, capitalisation sur une marque mondiale, investissements publicitaires, accs au rfrencement). Lavantage concurrentiel peut tre considr comme peu solide du fait dune cible clientle jeune, dun cycle de vie court et deffet de mode fort.
****
Segment des eaux de source et eaux purifies en petits contenants
****
Segment des eaux aromatises en petits contenants et en distribution classique
**

1 Rappelez les segments retenus pour le secteur de leau en bouteille et
listez les FCS qui y sont attachs.

Les FCS relatifs chacun des quatre segments identifis sont lists dans le Tableau2 ci-aprs.
Nom du segment Segment des bonbonnes et fontaines eau (HOD) FCS Matrise des cots logistiques et de transport (logistique aval: livraison domicile) et des cots dentretien (fontaines) Qualit de service: livraison, hygine, entretien des supports fontaines Maximisation de lquipement en fontaines Mise en place dun marketing relationnel (fidlisation)
162
Groupe Eyrolles
Nom du segment
FCS Image de marque, notorit, lies aux qualits thrapeutiques et la localisation Communication et investissement publicitaire massif Couverture gographique forte (distribution intensive) Concession de source Innovation (packaging) et largeur de gamme (prsence en RHF) Conformit et qualit stable Matrise des cots: optimisation des cots logistiques et de transport par le systme de production multi-sites, minimisation des cots de packaging, conomies dchelle Prix comptitif Communication et investissement publicitaire Couverture gographique forte (distribution intensive) Renouvellement des produits R&D, innovation produit et packaging Communication et investissement publicitaire Couverture gographique forte (distribution intensive)
Segment des eaux de source et eaux purifies en petits contenants Segment des eaux aromatises en petits contenants et en distribution classique
Tableau2: Analyse des FCS secteur de leau en bouteille
renciation est lev ou faible. Justifiez.

Le segment de leau minrale possde un grand nombre de sources de diffrenciation linverse du segment de leau de source et de leau purifie. Le HOD et leau aromatise occupent quant eux une position intermdiaire en termes de nombre de sources de diffrenciation (voir grille danalyse 1).
3 Pour chacun des segments, valuez si la solidit de lavantage concur-
rentiel est forte ou faible. Justifiez.

Les segments de leau minrale, de leau de source et du HOD prsentent une forte solidit de lavantage concurrentiel au contraire du segment de leau aromatise (voir grille danalyse 2).
Groupe Eyrolles
163
1 2
4 Positionnez les segments identifis sur la matrice des systmes
concurrentiels sur la base des analyses ralises prcdemment.

la suite des analyses prcdentes, il est possible de prsenter la matrice des systmes concurrentiels suivante:
Figure4: Matrice des systmes concurrentiels secteur de leau en bouteille Eaux aromatises
lev (qualit, service, technologies) Nombre de sources de diffrenciation possibles
Systme fragment
Systme spcialis
Eaux minrales HOD
Systme dimpasse
Systme de volume
Limit (cot)
Eaux de source et purifies
164
Groupe Eyrolles
Lanalyse des forces concurrentielles
Cas 1 Lanalyse des forces concurrentielles dans le secteur de la distribution des articles de sport en France7

Ce cas prsente les principales caractristiques du secteur de la distribution des articles de sport en France (tendances gnrales, typologie des principaux acteurs prsents sur le march, comportement des clients, fournisseurs impliqus dans la filire,etc.). partir de ces donnes, il vous est demand de raliser une analyse des forces concurrentielles et de mettre en application les critres dvaluation de linfluence des parties prenantes prsentes dans le secteur. Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et 2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans des filires spcialises en management du sport ou en distribution.
Groupe Eyrolles
7. Pour une tude complte du secteur de la distribution darticles de sport, le lecteur pourra consulter avec profit le cas Dcathlon et le secteur de la distribution des articles de sport , F. Brulhart, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G1274 (Prix Top cas CCMP 2004 ).
165
1 2
3
Expos du cas
Les dcennies 1990 et 2000 ont t marques par lessor de la pratique sportive. Ainsi, en 2004, 79% des Franais de plus de 15 ans dclaraient avoir une activit sportive occasionnelle ou rgulire (contre 69% en 1999) 8 . Cette tendance lourde sexplique par plusieurs facteurs, parmi lesquels la rduction du temps de travail ou encore limportance croissante accorde limage de soi. En 2006, 82% des Franais ont achet un article de sport, ce qui porte la France en tte des pays europens avec une dpense moyenne de 360euros par an et par habitant. Cette volution quantitative saccompagne galement de modifications qualitatives de la pratique sportive. En effet, cette croissance se manifeste par le dveloppement dune pratique moins encadre oriente sur le sport loisir plus que sur la comptition, sur la recherche dune proximit avec la nature (croissance des sports outdoor ) et sur une pratique en famille ou entre amis. Cependant, malgr cette massification de la pratique sportive, et aprs les forts taux de croissance qua connus le secteur dans les annes 1990 (entre 5% et 7% par an en moyenne), les ventes darticles de sport subissent un net ralentissement partir du dbut des annes 2000 (4% de croissance en 2001, 2,5% en 2004, stagnation en 2006, recul en 2007). Cette dclration peut sexpliquer par un phnomne de maturit du march, par une succession de conjonctures climatiques dfavorables et par la baisse des prix la consommation qui affecte le CA. Par ailleurs, le secteur de la distribution des articles de sport apparat relativement concentr et les vingt premiers distributeurs europens engrangent 19milliards deuros de CA, soit plus de 50% du march de lUnion europenne (UE). Le march du sport est compos dindustriels producteurs darticles usage sportif et de distributeurs darticles de sport. Les produits distribus peuvent tre catgoriss en trois groupes: le textile (qui reprsente environ 36% du CA du secteur), le chaussant (19% du CA) et le matriel ou quipement dit technique (qui reprsente la plus grosse partie du CA du secteur, avec 45%). Dans ce cadre, la relation industrie/commerce est marque par une certaine convergence des mtiers. En effet, depuis plusieurs annes, les enseignes crent leurs propres marques et les marques ouvrent des magasins leur enseigne. Le dveloppement des marques de distributeurs (MDD) se poursuit et saccentue, mme sil est critiqu par certains qui le considrent comme
8. Source Insee.
166
Groupe Eyrolles
responsable dun phnomne de banalisation du march. Ainsi, Dcathlon a ouvert la voie cette tendance ds 1986 en crant sa marque, dcline plus tard en douze univers qui reprsentent eux seuls 55% du chiffre daffaires: Quechua pour les produits ddis la montagne; Tribord pour les produits lis aux sports deau; Dcathlon pour les produits cycles; Geologic pour les sports nature; Kipsta pour les sports collectifs; Domyos pour les produits fitness; Inesis pour les sports de balle. Pour la conception des produits, prs de trois cents ingnieurs travaillent au sige de Villeneuve-dAscq sur la R&D, la conception et les tests. En ce qui concerne la production (industrialisation) en revanche, celle-ci est sous-traite ou co-traite. Dcathlon travaille ainsi de faon trs troite avec plus de trois mille fournisseurs dans le monde. Dcathlon nest pas le seul dvelopper son intgration puisque Sport 2000 vient de lancer sa marque de textile (York) et que Go Sport accentue son effort sur les MDD avec un objectif de 30% du CA, contre 26% actuellement. De la mme faon, on assiste un dveloppement des activits de distribution des grandes marques: certains fabricants, mcontents de la faible attractivit de leur offre chez les distributeurs, ou jugeant les garanties de prservation de leur image insuffisantes, ouvrent des magasins vitrines Adidas, Fila, Aigle, Quiksilver ou Oxbow, qui possde plus de cent points de vente ou choisissent le co-branding comme Nike, qui partage un mgastore avec dautres marques (Niketown). Lanalyse du march permet de distinguer plusieurs catgories dacteurs. Les enseignes se positionnent en qualit de spcialistes du domaine (reprsentant 75% de parts de march du secteur en 2006 contre 65% en 2000) ou de gnralistes (reprsentant 25% de parts de march en 2006 contre 35% en 2000).
Les distributeurs spcialistes

Groupe Eyrolles
Les distributeurs spcialistes peuvent tre regroups en trois catgories: les spcialistes intgrs, franchiss ou affilis; les spcialistes indpendants; les spcialistes monomarque.
167
1 2
3
168
Groupe Eyrolles
Le commerce intgr domine le secteur, puisquil reprsentait en France en 2007 prs de 47% des parts de march (contre 41% en 2001), avec environ mille points de vente. En revanche, il est moins puissant sur le textile, o il subit lattaque des distributeurs gnralistes et monomarque. Dans ce segment, deux formes de distributeurs se distinguent: les gnralistes du sport (Go Sport, Dcathlon,etc.) et les spcialistes dun univers sportif ou dun type de produit (Au vieux campeur, Courir, Foot Locker,etc.). Ces enseignes bnficient le plus souvent de lappui dun grand groupe, ce qui leur offre la possibilit davoir la fois une large prsence gographique (y compris linternational pour certaines), une puissance dachat importante, des relations privilgies avec les fournisseurs (partenariat de co-traitance par exemple), une politique de gamme cohrente, un ensemble de marques propres performantes, voire une activit de production et de R&D accrue. En outre, les leaders du segment, non contents de remodeler plus ou moins rapidement leur concept, lancent de nouveaux formats denseignes: cest le cas de Go Sport avec Moviesport ou pour Dcathlon avec ses boutiques Fonisto ou Dcat (magasins dune surface moyenne de 400 800m2 installs en hyper centre-ville). Ces enseignes dveloppent galement le-commerce (www.koodza.fr pour D cathlon). Les spcialistes affilis ou franchiss sont des indpendants regroups sous enseigne. Ils peuvent tre monoproduit (Veloland, Quai 34) ou multisports (Intersport, Sport 2000,etc.). Avec environ mille neuf cents points de vente, ils assurent 24% des ventes du secteur (contre 19% en 2002). Leur adhsion une centrale dachat leur permet dobtenir des conditions de ngociation prfrentielles auprs des fournisseurs, laccs des marques propres (jusqu 20% du CA), une facturation centralise, des conseils en merchandising, en amnagement, llaboration de la communication et des plans mdias, la conception des catalogues ou encore le financement des projets. Les indpendants, eux, reprsentent moins de 1,8% du march. Leurs surfaces commerciales sont moindres et localises sur les lieux de pratique ou en centre-ville. Ils rpondent plus une dmarche de proximit (stations de ski ou Proshop par exemple). Ces magasins tentent gnralement de gnrer une atmosphre de pratique sportive et de complicit par la mise en ambiance et la relation personnalise (Le Vieux Plongeur Marseille) et mettent en place des services assez nombreux (prt de mat riel, changes, remboursement, location, rachat, dpannage, horaires adapts, commande exclusive,etc.).
Enfin, les magasins monomarque sont apparus plus rcemment et ont connu une forte progression, mme sils reprsentent seulement 2,3% du march (contre 1,8% en 2002). Ils se dmarquent par la commercialisation dune marque exclusive (Oxbow, Aigle, Adidas,etc.) et sont plus axs sur une offre textile et chaussure. Cette formule vise valoriser la marque et constitue la continuit dun marketing dimage, ancr sur les phnomnes de mode.
Les distributeurs gnralistes

Les circuits non spcialiss sont constitus par des magasins gnralistes de lquipement de la personne (prt--porter, chausseurs, grandes surfaces alimentaires et vente distance). Malgr un recul sur le march au cours des dernires annes, les gnralistes reprsentent 25% des parts de march des articles de sport et sont majoritairement orients sur le textile. Les grandes surfaces alimentaires (Carrefour, Auchan,etc.) proposent une offre de produit peu profonde et peu technique lessentiel tant dtre comptitif sur le prix en se concentrant sur le textile, le chaussant, ainsi que sur les accessoires de pratiques sportives saisonnires et de loisir. Les commerces de prt--porter et chausseurs sont issus de formes de commerce de centreville et priphrie et dtiennent une part de march globale denviron 15% (Celio, Gap, H&M,etc.). Le dveloppement du sportswear et la mdiatisation des sportifs de haut niveau ont conduit les enseignes rfrencer de plus en plus de produits dont lorigine vient des stades ou des terrains de sport. Lactivit est fortement conditionne par le renouvellement des gammes, en rponse aux courants de mode. Les politiques commerciales stablissent en fonction des prix, de la vitesse de rotation des modles, de la marque, de la mode. Enfin, la vente distance (notamment le-commerce) se dveloppe fortement dans le domaine du textile sport et loisir. En gnral, la gamme est peu profonde et peu technique mais on trouve galement des produits de niche, difficiles daccs, voire des produits sur mesure correspondant des attentes trs spcialises.
Groupe Eyrolles
Les clients
Quelle que soit la forme de distribution des articles de sport, les attentes des clients dpendent du type de pratique: la dcouverte ou linitiation correspond une optique loisir et familiale. Laspect ludique et la dtente
169
1 2
3
en sont les motivations. Ici, la pratique est plutt occasionnelle et propre lamateur. La demande correspond alors des produits basiques, bon march et fonctionnels et les consommateurs adoptent un comportement zappeur. La pratique sensation ou performance, elle, correspond au besoin dmotions fortes et de plaisir intense. Les produits doivent alors renvoyer une image valorisante ou dappartenance un groupe spcifique (sports de glisse). Ils doivent tre performants et contribuer lamlioration du niveau de pratique. La demande est trs influence par lesthtique, la mode, limage, lappartenance un style ou une tribu. La marque joue un rle central dans lacte dachat. La pratique comptitive, ou experte, concerne les sportifs assidus. Les produits doivent tre au fait de la technicit. Ils sont contributeurs de la performance. La marque ici, associe des sportifs de haut niveau, joue un rle essentiel dans lacte dachat. Ces consommateurs sont trs exigeants en termes de conseils, de service (rparation, customisation ou test des produits) et de technicit.
Les fournisseurs
Pour les distributeurs, deux types de fournisseurs peuvent tre identifis: les sous-traitants et les fabricants de grandes marques (Nike, Adidas, Reebok, Salomon,etc.). Concernant lapprovisionnement de produits basiques ou dentre de gamme sous MDD, le recours la sous-traitance, notamment offshore, est gnralis chez les distributeurs qui font fabriquer leurs produits textiles et chaussant dans des pays faibles cots salariaux. En parallle, certains distributeurs (Dcathlon par exemple) se dveloppent activement en amont de leur mtier de base et nhsitent pas sintgrer en sappropriant des pans entiers de mtiers initialement confis aux fournisseurs. Cependant, certains fournisseurs de matires premires techniques apparaissent souvent comme des partenaires critiques, voire dcisifs, tant ce secteur dactivit est particulirement sensible aux innovations. En effet, les entreprises telles que W.L. Gore & Associates (GoreTex, Windstopper, SoftShell,etc.) offrent la possibilit aux distributeurs de gnrer une diffrenciation importante en dveloppant des fonctionnalits nouvelles et des avantages clients supplmentaires pour leurs produits MDD. En ce qui concerne les grandes marques dquipement de sport qui se plaignent parfois du service rendu par les distributeurs, elles dveloppent des stratgies de distribution de plus en plus volues: gamme de produits par type de rseau de distribution, exclusivit de lancement pour le rseau de spcialistes, ouverture de points de vente en propre,etc.
170
Groupe Eyrolles
2 3

1 Caractrisez brivement le segment des distributeurs spcialistes
intgrs, affilis et franchiss.

2 Appliquez lanalyse des forces concurrentielles sur le segment des dis-
tributeurs spcialistes intgrs, affilis et franchiss. Pour cela, commentez successivement le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs, lintensit de la rivalit intra-sectorielle et la menace gnre par les nouveaux entrants et les produits de substitution. 3 Concluez sur lintensit concurrentielle qui rgne dans ce segment stratgique (distributeurs spcialistes intgrs, affilis et franchiss).
tape 2 En groupe
les analyses. 2 Dgagez les points de convergence et de divergence. 3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la question de lintensit concurrentielle.

Grille danalyse 1 Caractrisation des catgories dacteurs
Il sagit didentifier et de caractriser chacune des catgories dacteurs identifies par Michael Porter dans son modle des forces concurrentielles (clients, fournisseurs, concurrents, nouveaux entrants, produits de substitution). Pour chaque catgorie, il est ncessaire de dcrire brivement les acteurs prsents et de vrifier lhomognit de chacune des catgories dacteurs. Par exemple, il est indispensable de sassurer quil ny a pas deux types de fournisseurs susceptibles davoir un pouvoir de ngociation diffrent sur les entreprises du secteur ou du segment considr.
Type dacteur Caractrisation des acteurs prsents
Groupe Eyrolles
171
2 3
Grille danalyse 2 valuation de linfluence des acteurs prsents

Pour chaque type dacteur identifi prcdemment (clients, fournisseurs, concurrents, nouveaux entrants, produits de substitution), il sagit de se prononcer sur la nature et sur lintensit de leur influence (pouvoir de ngociation, menace ou intensit de la rivalit). En outre, il est ncessaire de justifier de cette influence en mobilisant des critres adapts.
Type dinfluence Critres mobiliss Caractrisation de linfluence (intensit de la rivalit, pouvoir ou menace)
172
Groupe Eyrolles
1 2

Type dacteur Caractrisation des acteurs prsents Le client fait ici rfrence au consommateur final. Deux catgories de consommateurs peuvent tre distingues: les sportifs amateurs ou occasionnels et les sportifs passionns ou experts. Trois types de fournisseurs peuvent tre isols: les sous-traitants offshore en charge de la fabrication de produits basiques pour les MDD (textile ou chaussant le plus souvent); les sous-traitants en charge de la fourniture de composants techniques pour les MDD (type Gore-Tex par exemple); les industriels du sport (quipementiers sportifs), fournisseurs dquipements de marque (textile, chaussant, matriel). La question pose porte spcifiquement sur le segment des distributeurs spcialistes intgrs, affilis et franchiss. Lensemble des concurrents considrer regroupe donc les groupes intgrs (Dcathlon par exemple) spcialiss dans la distribution darticles de sport (textile, chaussant et matriel) ainsi que les indpendants regroups sous enseigne (Sport 2000 par exemple). Il nexiste pas de nouveaux entrants identifis pour ce segment. Peuvent tre considres comme produits de substitution les offres alternatives de distribution darticles de sport: spcialistes monomarque ou indpendants, distributeurs gnralistes diversifis dans lquipement de sport (grandes surfaces alimentaires et commerces de prt--porter).
Clients
Fournisseurs
Concurrents
Nouveaux entrants
Produits de substitution
Groupe Eyrolles
173
1 2

Type dinfluence Critres mobiliss Caractrisation de linfluence (intensit de la rivalit, pouvoir ou menace)
Rivalit intrasectorielle
Taux de croissance faible (voire stagnation) sur les dernires annes Concentration assez forte du secteur considr Multiplication des innovations (concepts et points de vente)
Forte rivalit
Fournisseurs (sous-traitant offshore)
Fournisseurs atomiss Produits banaliss Forte facilit de transfert Faible pouvoir des entreprises du secteur de ngociation Capacit dintgration amont croissante pour les distributeurs (MDD) Faible qualit lie
Trs forte qualit lie Fournisseurs Faible capacit de transfert pour (sous-traitants les distributeurs de composants Faible capacit dintgration amont techniques) pour les distributeurs Forte qualit lie Intgration aval des quipementiers Facilit de transfert limite pour les distributeurs Secteur des quipementiers assez concentr Produit banalis (faible qualit lie) Forte facilit de transfert (comportement zappeur) Offre spcifique (service, technicit) Assez faible facilit de transfert Mais niveau dexigence lev Fortes barrires lentre (intensit capitalistique, notorit et fidlit du client) Risque de riposte fort
Fort pouvoir de ngociation
Fournisseurs (grandes marques)
Fort pouvoir de ngociation
Clients amateurs sportifs occasionnels Clients experts/ passionns Nouveaux entrants
Assez fort pouvoir de ngociation
Assez faible pouvoir de ngociation
Faible menace
Groupe Eyrolles
174
Type dinfluence
Critres mobiliss
Caractrisation de linfluence (intensit de la rivalit, pouvoir ou menace)
Produits de substitution (prt--porter et chausseur)
Forte substituabilit pour les produits textile et chaussant (utilisation urbaine des quipements de sport) Rapport avantage/cot quilibr (effet mode et marque)
Menace moyenne mais croissante pour le textile et le chaussant
Forte substituabilit pour les Produits grandes marques de substitution Rapport avantage/cot quilibr (monomarque) (effet mode et marque) Produits de substitution (grandes surfaces alimentaires) Faible substituabilit (gamme peu large et peu profonde) Rapport qualit/prix quilibr (comptitivit prix)
Menace moyenne mais croissante pour le textile et le chaussant
Menace modre (hormis pour les produits textiles basiques)

1 Caractrisez brivement le segment des distributeurs spcialistes
intgrs, affilis et franchiss.

Le segment des distributeurs spcialistes intgrs, affilis et franchiss regroupe la fois les groupes intgrs (Dcathlon par exemple) spcialiss dans la distribution darticles de sport (textile, chaussant et matriel) ainsi que les indpendants regroups sous enseigne (Sport 2000 par exemple). Le commerce intgr domine le secteur avec prs de 47% des parts de march. Il comprend la fois des gnralistes du sport (Go Sport, Dcathlon,etc.) et des spcialistes dun univers sportif ou dun type de produit (Au vieux campeur, Courir, Foot Locker,etc.). Ce type dacteurs bnficie gnralement de lappui dun grand groupe, ce qui lui permet de disposer notamment dune large prsence gographique, dune puissance dachat importante ou dun ensemble de marques propres. Les spcialistes affilis ou franchiss sont des indpendants regroups sous enseigne; ils peuvent tre monoproduit (Veloland, Quai 34) ou multisports (Intersport, Sport 2000,etc.). Leur adhsion une centrale dachat leur permet dobtenir notamment des conditions de ngociation prfrentielles auprs des
Groupe Eyrolles
175
1 2
fournisseurs, laccs des marques propres ou des conseils en merchandising et en amnagement.
2 Appliquez lanalyse des forces concurrentielles sur le segment des
distributeurs spcialistes intgrs, affilis et franchiss. Pour cela, commentez successivement le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs, lintensit de la rivalit intra-sectorielle et la menace gnre par les nouveaux entrants et les produits de substitution.
Figure1: Analyse des forces concurrentielles secteur de la distribution darticles de sport

Fournisseurs (grandes marques forte qualit lie; intgration aval des quipementiers; facilit de transfert limite pour les distributeurs; secteur des quipementiers assez concentr. Fournisseurs (sous-traitants offshore) fournisseurs atomiss; produits banaliss et faible qualit lie; forte facilit de transfert des entreprises du secteur; capacit dintgration amont croissante pour les distributeurs; Fournisseurs (soustraitants techniques) trs forte qualit lie; faible capacit de transfert pour les distributeurs; faible capacit dintgration amont pour les distributeurs. Nouveaux entrants non identifis. Barrires lentre intensit capitalistique, notorit, fidlit du client. Pouvoir fort Menace faible Rivalit intra-sectorielle taux de croissance faible (voire stagnation) sur les dernires annes; concentration assez forte du secteur considr; multiplication des innovations (concepts et points de vente). Forte rivalit Pouvoir assez fort Clients amateur produit banalis (faible qualit lie); forte facilit de transfert (comportement zappeur. Client expert offre spcifique (service, technicit); assez faible facilit de transfert; mais niveau dexigence lev.
Pouvoir faible
Pouvoir assez faible
Pouvoir fort
Menace croissante
Menace modre
176
Groupe Eyrolles
Produits de substitution distributeurs de sportswear (prt-porter, chausseur): forte substituabilit pour les produits textileet chaussants; rapport avantage/cot quilibr (effet mode et marque); distributeurs monomarque: forte substituabilit pour les grandes marques; rapport avantage/cot quilibr (effet mode et marque).
Produits de substitution grandes surfaces alimentaires: faible substituabilit (gamme peu large et peu profonde); rapport qualit/prix quilibr (comptitivit prix).
3 Concluez sur lintensit concurrentielle qui rgne dans ce segment
stratgique (distributeurs spcialistes intgrs, affilis et franchiss).

Dans le secteur de la distribution darticles de sport (segment des distributeurs spcialistes intgrs, affilis et franchiss), lintensit concurrentielle est assez forte. En effet, si la menace des nouveaux entrants ventuels est faible (notamment du fait de limportance des barrires lentre), en revanche, la rivalit intra-sectorielle est trs forte et va en saccentuant du fait du ralentissement de la croissance de ce march. En outre, certains fournisseurs (grands quipementiers du sport ou fournisseurs de composants critiques pour les MDD) sont en mesure dimposer leurs conditions aux distributeurs malgr lintgration amont croissante de ces derniers. Enfin, le segment des distributeurs spcialistes intgrs, affilis et franchiss est particulirement attaqu par les distributeurs de prt--porter sportswear et les distributeurs monomarque sur les produits textile et chaussant.
Groupe Eyrolles
177
Cas 2 Lanalyse des forces concurrentielles dans le secteur de lindustrie sidrurgique mondiale (1987-2007)

Ce cas prsente les principales caractristiques du secteur de la sidrurgie dans le monde en 1987 et en 2007 (tendances gnrales, typologie des principaux acteurs prsents sur le march, comportement des clients, fournisseurs impliqus dans la filire,etc.). Il vise tablir une comparaison entre la situation de lindustrie en 1987 et celle de 2007 afin de souligner les volutions et les changements ventuels ayant affect ce secteur dactivit en une vingtaine dannes ainsi que leur impact sur lintensit concurrentielle. Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et 2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou troisime anne).
178
Groupe Eyrolles
1 2
3
Expos du cas
La sidrurgie en 1987
En 1985, la croissance annuelle du PNB pour les pays de lOCDE et pour la priode 1972-1987 slve 2,75% contrairement aux projections de lpoque, qui prvoyaient une croissance de 5%. En outre, la corrlation avance par les experts entre le taux de croissance du PNB et la croissance de la demande dacier est remise en cause puisque cette dernire est en baisse de 2,5% dans les pays industrialiss. La crise qui touche les pays producteurs europens partir des annes 1970 est profonde et se traduit par des suppressions demplois massives, des pertes abyssales pour les groupes sidrurgiques 12milliards de francs de perte en 1986 pour lensemble des entreprises franaises de sidrurgie par exemple , une stagnation de la production en 1985, la production mondiale dacier est de 720millions de tonnes soit 63% seulement de la prvision tablie en 1970 , labandon de sites de production et lapparition de friches industrielles, et, bien sr, un effondrement de la demande et des prix de lacier. Au niveau de lapprovisionnement en matires premires en revanche (minerai, charbon,etc.), la situation est plutt favorable. Ces matires premires, basiques, font pour la plupart lobjet dun cours mondial et la faible demande lie la rcession industrielle mondiale ne risque pas de menacer lapprovisionnement de lindustrie sidrurgique. Les causes de cet effondrement sont nombreuses. Le progrs technologique rduit lutilisation de lacier dans les industries clientes qui sont dj le plus souvent au terme de leur processus de concentration (automobile, btiment, construction navale, infrastructures), ce qui nest pas le cas de la sidrurgie. De plus, la concurrence de nouveaux matriaux comme les plastiques saccentue, mme si elle reste modre. Par ailleurs, la rcession provoque un ralentissement de lactivit industrielle: dans de nombreux pays, les investissements en infrastructure sont rduits pour faire face aux politiques sociales de lutte contre la crise (nationalisation et recapitalisation de certaines entreprises par exemple, cot du chmage,etc.). Les gains de productivit de la sidrurgie sessoufflent, et ce dautant plus que la crise ne permet plus datteindre une production suffisante pour couvrir les cots fixes trs importants inhrents cette industrie. Au final, alors que la consommation diminue, le secteur connat un phnomne de surcapacit qui saccentue avec lentre sur le march des entreprises issues des nouveaux pays producteurs (Brsil, Inde,etc.). Ces derniers profitent de leur facilit daccs la matire premire et de leur cot de main-duvre
Groupe Eyrolles
179
1 2
3
avantageux pour se dvelopper dans un secteur technologiquement banalis. Ils augmentent le phnomne de surcapacit et contribuent largement la baisse des prix. Face cette crise grave, les pays industrialiss tentent de rpondre en mettant en uvre plusieurs politiques complmentaires. La sortie de crise pour les pays de lOCDE passe tout dabord par une volont de modernisation des processus de production afin dtre la fois plus comptitif en termes de prix, mais aussi de proposer sur le march des produits de meilleure qualit: gnralisation de la coule continue, laminage continu, emploi accru de tles revtues, informatisation tendue dans toute la chane de valeur des entreprises (production, contrle, commercialisation). Cette modernisation vise tout la fois amliorer les rendements, rduire la consommation dnergie, proposer de nouveaux produits plus performants et diminuer les cots de main-duvre. En outre, les pays industrialiss entrent dans une phase de rationalisation et de restructuration de leur industrie sidrurgique (fermeture des usines, diminution des capacits) afin dallger la pression sur les prix de lacier. Enfin, on constate galement une tendance une certaine cartellisation du march, notamment en Europe, au Japon et aux tats-Unis.
La sidrurgie en 2007
Au milieu des annes 2000, le secteur de la sidrurgie, en pleine restructuration, est atteint par une vague de concentration massive. Mme sil reste moyennement concentr les deux leaders runis psent moins de 10% du march mondial , tous les analystes estiment que le processus de concentration a dmarr et que dici 2015, le march devrait tre contrl par cinq ou six groupes produisant chacun entre 80 et 100millions de tonnes. Ce processus de concentration est notamment marqu par lOPA russie de lIndien Mittal sur Arcelor en 2006. Cette OPA donne naissance au nouvel ensemble ArcelorMittal, plac en tte du secteur, loin devant tous ses concurrents. Avec 320000 employs dans le monde, il produit 113millions de tonnes dacier, soit 10% du march mondial pour un CA de 55milliards deuros. partir de cette priode, le phnomne de concentration se poursuit et sacclre avec, par exemple, lacquisition de Corus par Tata Steel, un autre groupe indien, ou le rachat du Canadien Stelco par US Steel en 2007. Dans cette course la taille, les groupes issus des pays mergents sont les plus actifs et poursuivent aussi un objectif de monte en gamme. Ainsi,
180
Groupe Eyrolles
en 2007, lIndien Essar Steel a rachet le Canadien Algoma et lAmricain Minnesota Steel, et le Russe Evraz a rachet lAmricain Oregon Steel Mills. Pourtant, ce processus nest pas encore abouti puisque les dix premiers groupes mondiaux reprsentent environ 33% du march mondial. On peut considrer que le taux de concentration de lautomobile est relativement comparable. Par ailleurs, les groupes sidrurgiques cherchent galement matriser leurs approvisionnements en ralisant des oprations de croissance externe dans le secteur du minerai qui est trs concentr (par exemple, le rachat de Wabush Mines par ArcelorMittal en 2007). ArcelorMittal annonce par exemple un objectif de 75% dautosuffisance sur le minerai de fer. Les aciristes veulent aussi diversifier leurs dbouchs afin de limiter leur dpendance leurs deux principaux clients: le btiment (qui reprsente environ 25% du CA) et le secteur de lautomobile (18% du CA), dans lequel lacier est trs fortement concurrenc par le plastique, mais surtout laluminium aussi solide et plus lger. Cela dit, le plastique gnre un surcot, notamment pour une production en grande srie, tout comme laluminium, qui reste plus cher. En vingt ans, le secteur a profondment chang de nature. Dun march de loffre, on est pass un march de la demande. partir des annes 2000, les prix sont dops par la demande mondiale, qui explose. Et mme si pour la premire fois la production mondiale dpasse en 2003 le milliard de tonnes, les entreprises imposent des hausses de prix de lordre de 20% (14% de hausse des prix en 2007). Ce march devient trs rentable. La cause de cet emballement cest, bien sr, la demande chinoise (30% de la demande mondiale en 2006) et, dans une moindre mesure, la demande indienne. En Chine, la consommation dacier augmente de 30% par an. Rsultat: les capacits sont satures, les producteurs ont du mal rpondre la demande tout comme les fournisseurs de minerai, ce qui gnre une tension aussi sur les approvisionnements et la matire premire. De plus, les producteurs de matires premires paraissent trs actifs. Par exemple, le groupe brsilien Vale (ex-CRVD), deuxime groupe mondial dans le minerai grce la richesse du sous-sol brsilien, multiplie les investissements: acquisition de mines, rachat daciries ou de fonderies daluminium pour se lancer dans les industries de premire transformation. De la mme faon, le groupe BHP Billitton (leader mondial) envisage en 2008 de fusionner avec Rio Tinto (troisime groupe mondial), ce qui lui permettrait de produire le tiers du minerai de fer export dans le monde. elles trois, ces entreprises minires reprsenteraient alors 80% des exportations mondiales de minerai.
Groupe Eyrolles
181
2 3

1 Appliquez lanalyse des forces concurrentielles au secteur de la sid-
rurgie en 1987. Pour cela, commentez successivement le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs, lintensit de la rivalit intra-sectorielle et la menace gnre par les nouveaux entrants et les produits de substitution. 2 Concluez sur lintensit concurrentielle qui rgne dans ce secteur en 1987. 3 Ritrez la mme analyse en vous plaant cette fois en 2007. 4 Concluez sur lintensit concurrentielle du secteur de la sidrurgie en 2007 et identifiez les volutions de la dynamique concurrentielle de 1987 2007.
tape 2 En groupe
les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence. 3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la question de
lintensit concurrentielle en 1987 et en 2007.

Grille danalyse 1 Caractrisation des catgories dacteurs (voir cas 1)
Types dacteurs Caractrisation des acteurs prsents
Grille danalyse 2 valuation de linfluence des acteurs prsents (voir cas 1)

Types dinfluences Critres mobiliss
Groupe Eyrolles
Caractrisation de linfluence (intensit de la rivalit, pouvoir ou menace)
182
1 2

Types dacteurs Caractrisation des acteurs prsents En 1987, les nouveaux entrants sont constitus par les groupes issus des pays en dveloppement (Brsil et Inde); en 2007, il nexiste pas proprement parler de nouveaux entrants. Le client fait ici rfrence aux industries de transformation: principalement le btiment et lindustrie automobile. Les fournisseurs sont dans ce cas les producteurs de minerai et de matires premires (fer, charbon,etc.). Les produits de substitution sont principalement les matires plastiques et laluminium. La question pose porte sur le secteur de la sidrurgie dans le monde. Lensemble des concurrents considrer regroupe donc les aciristes, parmi lesquels ArcelorMittal, Nippon Steel ou Tata Steel.
Nouveaux entrants
Clients Fournisseurs Produits de substitution
Concurrents
Groupe Eyrolles
183
1 2

Types dinfluences Critres mobiliss Caractrisation de linfluence (intensit de la rivalit, pouvoir ou menace)
Nouveaux entrants
Menace forte 1987: Fortes barrires lentre (intensit capitalistique, conomie dchelle) Mais forte capacit des nouveaux entrants surmonter ces barrires (avantage en termes de cot matire et main-duvre) 2007: Fortes barrires lentre (intensit capitalistique, conomies dchelle, technologie) Menace faible Pas de nouveaux entrants identifis 1987: Forte facilit de transfert Qualit lie limite Forte concentration du secteur automobile Offre trs suprieure la demande 2007: Forte facilit de transfert Qualit lie limite Mais: Processus de concentration avance dans le secteur de la sidrurgie Demande suprieure loffre Fort pouvoir de ngociation
Clients
Pouvoir de ngociation moyen
1987: Forte facilit de transfert des aciristes Qualit lie limite 2007: Concentration croissante dans le secteur des mines Intgration aval des entreprises minires Fournisseurs Demande croissante en minerai Mme si: Qualit lie limite Intgration amont des aciristes Processus de concentration avance dans le secteur de la sidrurgie
Faible pouvoir de ngociation
Pouvoir de ngociation moyen et croissant
184
Groupe Eyrolles
Menace faible croissante 1987: Plastiques et aluminium prsentent une assez faible substituabilit dans les marchs principaux (automobile et btiment) 2007: La substituabilit Menace moyenne Produits de du plastique et de laluminium croissante substitution a augment Le rapport avantage/cot est quilibr (prix plus lev du plastique ou de laluminium)
Types dinfluences
Critres mobiliss
Caractrisation de linfluence (intensit de la rivalit, pouvoir ou menace) Trs forte rivalit intrasectorielle
1987: Faible croissance, voire rcession March atomis avec des acteurs de taille quivalente Surcapacits et fortes barrires la sortie Produits banaliss Concurrents 2007: Forte croissance du march March en concentration avec lapparition de leaders incontests Volont de diffrencier les produits et daugmenter la qualit
Faible rivalit intra-sectorielle

1 Appliquez lanalyse des forces concurrentielles au secteur de la sid-
rurgie en 1987. Pour cela, commentez successivement le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs, lintensit de la rivalit intra-sectorielle et la menace gnre par les nouveaux entrants et les produits de substitution.
Figure2: Analyse des forces concurrentielles secteur de la sidrurgie (1987)
Nouveaux entrants: entreprises issues de pays en dveloppement barrires lentre fortes : intensit capitalistique, conomies dchelle; forte capacit surmonter les barrires lentre: avantage en termes de cot de main-duvre et daccs la matire premire. Menace forte Fournisseurs (matires premires) faible qualit lie; forte facilit de transfert pour les aciristes. Rivalit intra-sectorielle taux de croissance faible (voire rcession); march atomis compos dacteurs de taille quivalente; surcapacits et fortes barrires la sortie; produits banaliss. Forte rivalit Clients : industries de transformation (BTP, automobile) qualit lie limite; forte facilit de transfert; forte concentration du secteur des clients.
Pouvoir faible
Pouvoir fort
Groupe Eyrolles
Menace faible croissante Produits de substitution: plastiques et aluminium assez faible substituabilit dans les marchs principaux (automobile et btiment).
185
1 2
2 Concluez sur lintensit concurrentielle qui rgne dans ce secteur en
1987.
Malgr le faible pouvoir de ngociation des fournisseurs et la menace limite des produits de substitution, lintensit concurrentielle est particulirement forte dans le secteur de la sidrurgie en 1987. En effet, les nouveaux entrants sont trs agressifs et sappuient sur leurs avantages spcifiques (matire premire et cot de main-duvre) pour proposer des prix trs comptitifs et conqurir des parts de march. Leur arrive accentue la fois la baisse des prix et la situation de surcapacit du secteur, ce qui augmente encore la crise que subit ce secteur. Enfin, les clients trs puissants que sont lindustrie automobile ou le btiment profitent de cette situation pour imposer leurs conditions. Au final, le secteur connat une crise profonde qui touche tous les concurrents et dgrade lourdement la rentabilit moyenne de lindustrie.
3 Ritrez la mme analyse en vous plaant cette fois en 2007.

Figure3: Analyse des forces concurrentielles secteur de la sidrurgie (2007)
Nouveaux entrants: pas de nouveaux entrants identifis barrires lentre fortes : intensit capitalistique, conomies dchelle, barrires technologiques sur les produits de qualit.
Fournisseurs (matires premires) concentration croissante dans le secteur des mines; intgration aval des entreprises minires; demande croissante en minrai; Mme si: qualit lie limite; intgration amont des aciristes; processus de concentration avance dans le secteur de la sidrurgie.
Menace faible
Pouvoir moyen
Rivalit intra-sectorielle forte croissance du march; march en concentration avec lapparition de leaders incontests; volont de diffrencier les produits et daugmenter la qualit. Faible rivalit
Pouvoir moyen
Clients : industries de transformation (BTP, automobile) qualit lie limite; forte facilit de transfert mais processus de concentration avanc dans la sidrurgie (rquilibrage); demande suprieure loffre.
Produits de substitution: plastiques et aluminium la substituabilit du plastique et de laluminium a augment mais reste limite; le rapport avantage/cot est quilibr (prix plus lev du plastique ou de laluminium).
186
Groupe Eyrolles
Menace moyenne
4 Concluez sur lintensit concurrentielle du secteur de la sidrurgie
en 2007 et identifiez les volutions de la dynamique concurrentielle de 1987 2007.

En 2007, la configuration du secteur a profondment volu. En effet, mme si les fournisseurs ont acquis un pouvoir de ngociation suprieur, les acteurs qui taient lorigine de la forte intensit concurrentielle en 1987 ont vu leur influence diminuer trs nettement. Ainsi, la rivalit intra-sectorielle exacerbe qui rgnait vingt ans auparavant a disparu au profit dune concurrence beaucoup plus modre. Les nouveaux entrants ne reprsentent plus une menace et les clients ont perdu une partie de leur pouvoir de ngociation, notamment du fait du phnomne de concentration en cours au sein de lindustrie sidrurgique et de la demande mondiale trs forte en acier. En 2007, la structure du secteur est saine et lindustrie sidrurgique apparat comme une activit assez attractive au sein de laquelle les entreprises ralisent des profits confortables, condition datteindre la taille critique.
Groupe Eyrolles
187
Lanalyse des groupes stratgiques
Cas 1 Lanalyse des groupes stratgiques dans le secteur de loutdoor9

Ce cas prsente les concurrents principaux du secteur de la fabrication dquipements de sport outdoor. Aprs une prsentation succincte de chacune des entreprises, il propose un certain nombre dindicateurs rendant compte des choix stratgiques et de la performance de chacune dentre elles. partir de ces donnes, il vous est demand de raliser une analyse par le modle des groupes stratgiques. Ce cas apporte un clairage complmentaire au cas ralis dans le chapitre 2 de cette partie (voir cas 1) en focalisant lattention sur le comportement des entreprises dans ce secteur. Il peut tre abord la suite du prcdent ou de manire indpendante puisquil ne ncessite pas davoir trait le cas prcdent au pralable. Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et 2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans des filires spcialises en management des activits sportives.
Groupe Eyrolles
9. Pour une tude complte du secteur de loutdoor, le lecteur pourra consulter avec profit le cas Adidas, Nike, Quiksilver, Lafuma : lanalyse du secteur et des stratgies de loutdoor , F. Brulhart, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G 1494 (Prix Top Cas CCMP 2008 ).
189
1 2
3
Expos du cas
Le march mondial des quipements de sport se dcompose en deux grandes familles: le march de loutdoor qui est valu environ 42milliards de dollars, et celui des sports de stade et de fitness, valu environ 80milliards de dollars. Le secteur de loutdoor renvoie lensemble des activits de plein air, pratiques en dehors des stades et sans uniforme, dans cinq univers diffrents: blanc (pour les sports de neige: ski, snowboard,etc.), brun (pour les sports de montagne: randonne, alpinisme,etc.), vert (pour les sports de plein air en campagne: golf, camping,etc.), bleu (pour les sports deau: plonge, surf,etc.), enfin gris (pour les sports urbains: roller, skateboard,etc.). Au sein de ces diffrents univers, le secteur regroupe les quipements, les vtements, les chaussures et les accessoires ncessaires la pratique de ces sports. Le secteur de loutdoor reprsente plus de 30% du march mondial des articles de sport et se caractrise par un fort dynamisme des taux de croissance. Cette forte croissance du march de loutdoor saccompagne cependant dun phnomne de consolidation et de concentration qui sest accentu avec une multiplication des oprations de croissance externe dans la dcennie 2000. Nous prsentons ci-aprs succinctement certains des principaux acteurs du secteur (donnes chiffres tires des rapports annuels des groupes relatifs 2005).
Adidas
Challenger de Nike sur le march de lquipement de sport, Adidas affirme clairement son ambition de devenir le numro un mondial du sport. Majoritairement implante en Europe, o elle ralise 3154millions deuros (M) de CA, lentreprise est plutt spcialise sur le chaussant (2957M de CA). Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives Adidas.
Part du CA ralis dans le secteur de loutdoor Effectifs de lentreprise Univers couverts CA Rsultat net 11% 15 935
Groupe Eyrolles
Vert, brun, bleu 6 570millions deuros 390millions deuros
190
Aigle
Fonde en 1853, lentreprise fabrique initialement des articles impermables base de caoutchouc avec une philosophie: protger lhomme dans la nature. Majoritairement implante en Europe, o elle ralise 100millions deuros de CA, lentreprise est plutt spcialise dans le textile (60M de CA). Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives Aigle.
Part du CA ralis dans le secteur de loutdoor Effectifs de lentreprise Univers couverts CA Rsultat net 100% 680 Vert, brun, bleu, blanc 120millions deuros 5millions deuros
Billabong
Cre en 1974, lentreprise Billabong conoit, produit et distribue des vtements et des accessoires de sport dans le domaine du surf et du skate. Prsente dans plus de cent pays, lentreprise ralise la majorit de son CA dans la zone Amrique (394millions de dollars (M$) de CA) et est focalise sur le textile (785M$ de CA). Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives Billabong.
Part du CA ralis dans le secteur de loutdoor Effectifs de lentreprise Univers couverts CA Rsultat net 100% 1 340 Bleu, gris 843millions de dollars 125millions de dollars
Groupe Eyrolles
Columbia
Columbia Sportswear Company est une entreprise spcialise dans la conception, la fabrication et la distribution de produits outdoor. Prsent
191
1 2
3
dans cinquante pays, le groupe distribue ses produits par le biais de plus de 12000 points de vente et ralise la majorit de son CA dans la zone Amrique (791M$ de CA). Lentreprise se focalise sur le textile (890M$ de CA). Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives Columbia.
Part du CA ralis dans le secteur de loutdoor Effectifs de lentreprise Univers couverts CA Rsultat net 100% 2 387 Vert, brun 1 155millions de dollars 130millions de dollars
Lafuma
Cre en 1930 pour fabriquer des sacs dos, Lafuma fonde aujourdhui sa stratgie sur deux priorits: dvelopper la diversification des marques et des univers avec le ple glisse, issu du rachat dOxbow, et accentuer la progression du CA linternational la fois en Europe et en Asie. Majoritairement implante en Europe o elle ralise 180M de CA, lentreprise est plutt spcialise dans le textile (107M de CA). Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives Lafuma.
Part du CA ralis dans le secteur de loutdoor Effectifs de lentreprise Univers couverts CA Rsultat net 100% 1 911 Vert, brun, bleu, blanc 202millions deuros 9millions deuros
Nike
Premier quipementier sportif mondial, Nike est spcialis dans les chaussures, les vtements et le matriel de sport. Il est encore peu prsent sur loutdoor. Le groupe ralise la majorit de son CA dans la zone Amrique (5825M$ de CA). Lentreprise est focalise sur le chaussant
Groupe Eyrolles
192
(8587M$ de CA). Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives Nike.
Part du CA ralis dans le secteur de loutdoor Effectifs de lentreprise Univers couverts CA Rsultat net valu 8% 26 000 Vert, bleu, gris 13 740millions de dollars 1 212millions de dollars
Quiksilver
Prsente comme le leader mondial de loutdoor et prsente dans quatre-vingt-dix pays, lentreprise australienne dploie ses activits dans tous les domaines de loutdoor et toutes les catgories de produits, devenant un groupe multimarques/multi-univers, notamment suite au rachat de Rossignol en 2005 mme si lintgration de Rossignol parat difficile. Majoritairement implante en Amrique du Nord, o elle ralise 844M de CA, lentreprise est plutt spcialise sur le textile (1175M de CA). Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives Quiksilver.
Part du CA ralis dans le secteur de loutdoor Effectifs de lentreprise Univers couverts CA Rsultat net 100% 8 000 Vert, bleu, blanc, gris, brun 1 780millions deuros 107millions deuros
Timberland
Entreprise amricaine fonde en 1918, Timberland est aujourdhui prsente internationalement sur une large gamme de produits lis loutdoor: chaussures, vtements, accessoires,etc. Les priorits du groupe portent sur la consolidation du segment de la chaussure, lextension de la gamme textile et le dveloppement de linternationalisation. Le groupe ralise la
Groupe Eyrolles
193
1 2
3
majorit de son CA dans la zone Amrique (872M$ de CA). Lentreprise est focalise sur le chaussant (1240M$ de CA). Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives Timberland.
Part du CA ralis dans le secteur de loutdoor Effectif de lentreprise Univers couverts CA Rsultat net 100% 5 300 Vert, blanc 1 588millions de dollars 165millions de dollars
194
Groupe Eyrolles
2 3

1 Listez les variables stratgiques qui sont, selon vous, discriminantes
et rvlatrices du positionnement stratgique des firmes du secteur de loutdoor. Caractrisez leur nature (variable comportementale ou de performance). 2 Proposez des combinaisons de variables susceptibles dtre mobilises pour construire des cartes de groupes stratgiques. 3 Positionnez les entreprises sur les cartes de groupes stratgiques retenues. Commentez.
tape 2 En groupe
les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence. 3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur un ensemble de
cartes de groupes stratgiques retenir.

Grille danalyse 1 Identification et caractrisation des variables rvlatrices du positionnement stratgique
Il sagit didentifier les variables stratgiques les plus rvlatrices du comportement, du positionnement stratgique ou de la performance des entreprises au sein du secteur dactivit. Ces critres constituent en ce sens des variables discriminantes pouvant tre utilises pour gnrer des cartes de groupes stratgiques. Pour chaque variable identifie, il est ncessaire de distinguer les variables permettant de dcrire les caractristiques, les comportements et les choix stratgiques des firmes dune part (critres comportementaux) et les variables permettant dvaluer leur performance dautre part (critres de performance).
Groupe Eyrolles
195
2 3
Variable 1 Variable 2 Variable 3
Variable discriminante Variable 1 Variable 2 Variable 3
Type de variable (critre comportemental ou critre de performance)
Grille danalyse 2 valuation des variables slectionnes pour chaque entreprise

Une fois dtermines les variables discriminantes des firmes du secteur (voir grille danalyse 1), il est indispensable didentifier et danalyser (voire de quantifier) la situation et les choix des entreprises sur ces variables. Cest la suite de cette tape que lanalyste pourra proposer des combinaisons de variables permettant de faire merger des cartes de groupes stratgiques en deux dimensions.
Entreprise A
Entreprise B
Entreprise C
Entreprise D
Entreprise E
196
Groupe Eyrolles
1 2

Il sagit ici didentifier les variables stratgiques les plus rvlatrices du comportement, du positionnement stratgique ou de la performance des entreprises. Sur la base des informations disponibles, nous retenons six variables dfinies ci-aprs. La performance commerciale est mesure par le ratio rsultat net/CA.
Variable discriminante Focalisation outdoor (part du CA outdoor) Focalisation univers (nombre dunivers couverts) CA Focalisation gographique (rgion dominante en pourcentage du CA) Focalisation produit (type de produit dominant en pourcentage du CA) Performance commerciale (rsultat net/ CA) Type de variable (critre comportemental ou critre de performance) Critre comportemental Critre comportemental Critre comportemental Critre comportemental Critre comportemental Critre de performance
Groupe Eyrolles
197
1 2

Voici dans un tableau synthtique les choix des entreprises sur les variables identifies prcdemment (voir grille danalyse 1).
Adidas Focalisation outdoor Focalisation univers CA Focalisation gographique Focalisation produit Performance commerciale 11% 3 6 570M 48% 45% 5,9% Lafuma Focalisation outdoor Focalisation univers CA Focalisation gographique Focalisation produit Performance commerciale 100% 4 202M 89,1% 53% 4,5% Aigle 100% 4 120M 83% 50% 4,2% Nike 8% 3 13 740M$ 42,4% 62,5% 8,8% Billabong 100% 2 843 M$ 46,7% 93,1% 14,8% Quiksilver 100% 5 1 780M 47,4% 66% 6% Columbia 100% 2 1 155M$ 68,5% 77% 11,25% Timberland 100% 2 1 588M$ 54,9% 78,1% 10,4%

et rvlatrices du positionnement stratgique des firmes du secteur de loutdoor. Caractrisez leur nature (variable comportementale ou de performance).
Nous retenons six variables stratgiques discriminantes (voir grille danalyse 1), dont cinq sapparentent des variables comportementales (focalisation outdoor, focalisation univers, chiffre daffaires, focalisation gographique, focalisation produit) et une sapparente une variable de performance (performance commerciale).
Groupe Eyrolles
198
2 Proposez des combinaisons de variables susceptibles dtre mobili-
ses pour construire des cartes de groupes stratgiques.

Les cartes de groupes stratgiques se construisent sur la base du croisement de deux variables, avec trois cas de figure possibles: le croisement de deux critres comportementaux, de deux critres de performance ou dun critre comportemental et dun critre de performance. Nous choisissons ici de retenir quatre cartes issues du croisement de deux critres comportementaux pour deux dentre elles part du CA outdoor et focalisation univers dune part, chiffre daffaires et focalisation gographique dautre part et dun critre de performance et dun critre comportemental pour les deux autres performance commerciale et focalisation univers dune part, performance commerciale et focalisation produit dautre part.
3 Positionnez les entreprises sur les cartes de groupes stratgiques
retenues. Commentez.
La combinaison de deux critres comportementaux vise le plus souvent un objectif de description et de discrimination des stratgies ou des positionnements adopts par les firmes au sein du secteur. Trois groupes se dgagent de la carte 1 (voir Figure1) construite partir des variables part de CA outdoor et focalisation univers: les spcialistes de loutdoor, les gnralistes de loutdoor et les gnralistes du sport. En outre, le croisement des variables CA et focalisation gographique (voir Figure2) fait galement apparatre trois groupes: les leaders globaux, les suiveurs spcialiss ou gnralistes internationaliss et les niches gographiques. Sur la base de ces deux cartes, nous constatons que Nike et Adidas apparaissent comme les leaders mondiaux des articles de sport (avec une prsence quilibre sur les diffrentes zones gographiques), mme si leur prsence sur le segment de loutdoor reste limite (trois univers couverts sur cinq et faible part du CA ralis dans loutdoor). Pour leur part, Aigle et Lafuma sont positionns sur une niche europenne. Prsents exclusivement sur le march de loutdoor, ces Lilliputiens du secteur (au titre du CA) sont pourtant prsents sur la quasi-totalit des univers. Multiproduits (malgr leur focalisation importante sur le textile), ils restent des acteurs rgionaux (Europe), voire nationaux (France). Timberland, Billabong et Columbia, eux, apparaissent comme des ultraspcialistes trs internationaliss. Implants 100% sur des activits de loutdoor et gnralement focaliss sur un type de produit (par
Groupe Eyrolles
199
1 2
xemple Billabong pour le textile), ces groupes bi-univers prsentent e une implantation gographique trs large et assez quilibre dans lensemble. Enfin, Quiksilver apparat comme le leader de loutdoor. Avec le plus gros CA des spcialistes de loutdoor, il est prsent sur tous les univers et tous les produits (mme sil reste principalement orient sur le textile). Par ailleurs, son implantation gographique est trs quilibre.
Figure1: Carte de groupe stratgique 1 Part du chiffre daffaires outdoor 100 % Timberland Billabong Columbia Lafuma Aigle Quiksilver Gnralistes de loutdoor
50 %
Spcialistes de loutdoor Adidas Gnralistes du sport 5 Focalisation univers (nombre dunivers couverts)
0% 1 3
Nike
Figure2: Carte de groupe stratgique 2 Chiffre daffaires Leaders globaux
Nike Adidas
Suiveurs spcialiss ou gnralistes internationaliss
Important
Niche europenne Quiksilver Faible Billabong 0 50 % Timberland Columbia Aigle 100 % Focalisation gographique (Rgion dominante en % du CA) Lafuma
200
Groupe Eyrolles
La combinaison dun critre de performance et dun critre comportemental vise le plus souvent faire apparatre des FCS du secteur en soulignant des corrlations ventuelles entre le critre comportemental et le critre de performance. Sur la base des deux cartes suivantes (voir Figures3 et4), nous pouvons faire lhypothse dune corrlation entre la performance commerciale (signe dune stratgie de diffrenciation russie) et la focalisation produit plus les entreprises sont spcialises sur un type de produit: textile, chaussant, quipement , plus leur performance commerciale semble sen trouver dynamise. En outre, la spcialisation textile semble bien constituer le point commun aux entreprises prsentant les performances les plus levs (Billabong, Columbia), condition de maintenir une stratgie de diffrenciation efficace. Par ailleurs, nous pouvons galement faire lhypothse dune corrlation entre la performance commerciale et la focalisation univers. De ce point de vue, il semble plus facile de mener une stratgie de diffrenciation efficace sur un positionnement de spcialiste univers. En revanche, il nexiste pas de lien apparent entre la nature de lunivers et la rentabilit commerciale: les leaders en termes de marge (Billabong, Columbia, Timberland) sont en effet positionns sur des univers diffrents.
Figure3: Carte de groupe stratgique 3 Performance commerciale Identification dune corrlation Billabong Nike Adidas Aigle 0% 0% 50 % 100 % Focalisation du produit (produit dominant en % du CA) Columbia Timberland Quiksilver Lafuma
20 % 16 % 12 % 8% 4%
Groupe Eyrolles
201
1 2
Figure4: Carte de groupe stratgique 4 Performance commerciale
20 % 16 % 12 % 8% 4% 0% 1 3 5 Billabong Columbia Timberland Adidas Nike Quiksilver Lafuma Aigle Focalisation univers (nombre dunivers couverts) Identification dune corrlation
202
Groupe Eyrolles
Cas 2 Lanalyse des groupes stratgiques dans le secteur des vins et spiritueux10

Ce cas prsente les concurrents principaux du secteur des vins et spiritueux. Aprs une prsentation succincte de chacune des entreprises, il propose un certain nombre dindicateurs rendant compte des choix stratgiques et de la performance de chacune dentre elles. partir de ces donnes, il vous est demand de raliser une analyse par le modle des groupes stratgiques. Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et 2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans des filires spcialises en management des activits agroalimentaires ou relatives aux vins et spiritueux.
Groupe Eyrolles
10. Pour une tude complte du secteur des vins et des spiritueux, le lecteur pourra consulter avec profit le cas Ricard 1 & 2: la qute du leadership dans le secteur des vins et spiritueux , F. Brulhart et P.-X.Meschi, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G 1494 (Prix Top Cas CCMP 2008 ).
203
1 2
3
Expos du cas
Le march des boissons alcoolises se dcompose en deux grandes familles: les boissons fermentes pures (vin, bire, cidre) et les spiritueux. Le vin dsigne la boisson issue de la fermentation du jus de raisin. Les spiritueux, eux, sont des boissons fortement alcoolises issues de la distillation de vins, de produits naturels (fruits, plantes) ou de boissons base dalcool. Le secteur considr ici regroupe les marchs du vin et des spiritueux. Depuis la fin des annes 1980, le march des spiritueux sest caractris par un phnomne de premiumisation croissant. Ce terme renvoie simplement au fait que, dans les pays dvelopps (en particulier sur le march amricain), les consommateurs de produits spiritueux veulent boire moins, mais mieux. Le march du vin souffre dune conjoncture plus difficile que celui des spiritueux. En effet, ce secteur, qui demeure trs atomis, subit une surproduction qui perdure depuis de nombreuses annes ainsi quune croissance faible. Face une croissance modre, les principaux groupes du secteur se sont lancs depuis la fin des annes 1990 dans une course la taille. La croissance externe parat ici au centre de la stratgie des leaders de ce secteur en ce quelle permet la fois dtoffer les portefeuilles de produits et dassurer un dveloppement international. Nous allons prsenter succinctement certains des principaux acteurs du secteur (donnes chiffres tires des rapports annuels des groupes relatifs 2007).
Constellation Brands
Constellation Brands est le plus gros producteur de vin dans le monde. Avec plus de 250 marques de boissons alcoolises, dont deux parmi les cent premires marques mondiales, il est le plus gros fournisseur multicatgories de boissons alcoolises en Amrique du Nord. Lentreprise, qui ralise 64% de son CA en Amrique du Nord (29% en Europe), poursuit dans les annes 2000 une stratgie de dveloppement et de diversification de son portefeuille dactivits. Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives lentreprise.
Groupe Eyrolles
204
Part du CA ralise dans les vins et spiritueux Capitalisation boursire Fonds propres Actif net total CA Rsultat net
56% 3 218M 2 494M 6 889M 3 807M 241M
Diageo
Diageo est le leader mondial du secteur des spiritueux et propose une large gamme de marques de vins, spiritueux et bires, dont dix-sept sont prsentes parmi les cent premires marques mondiales. Lentreprise est trs internationalise et sa zone dominante est lEurope, avec 44% de son CA (30% en Amrique du Nord). Le groupe privilgie la croissance organique dans des marques phares mondiales et recherche le leadership dans les catgories cls du secteur: vodka, whisky et rhum. Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives lentreprise.
Part du CA ralise dans les vins et spiritueux Capitalisation boursire Fonds propres Actif net total CA Rsultat net 80% 40 674M 7 025M 20 710M 11 000M 3 023M
LVMH
LVMH est le leader mondial du luxe. Il dispose dun portefeuille de plus de soixante marques. Avec un dveloppement appuy la fois sur la croissance organique et la croissance externe, LVMH est prsent dans cinq secteurs dactivit: vins et spiritueux; mode et maroquinerie; parfums et cosmtiques;
Groupe Eyrolles
205
1 2
3
horlogerie et joaillerie; distribution slective. Disposant de seize des cent premires marques mondiales, lentreprise ralise la majorit de son CA en Europe (35% contre 31 pour la zone Asie). Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives lentreprise.
Part du CA ralise dans les vins et spiritueux Capitalisation boursire Fonds propres Actif net total CA Rsultat net 19% 43 129M 11 594M 28 785M 15 306M 2 160M
Pernod Ricard
Pernod Ricard est aujourdhui le numro deux mondial du secteur des vins et spiritueux. Il possde vingt des cent premires marques mondiales et ralise 44% de son CA en Europe (28% dans la zone Amrique). Le groupe veut concentrer ses efforts sur ses marques cls et donne la priorit aux produits haut de gamme. Enfin, il maintient ses efforts pour dvelopper ses activits linternational. Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives lentreprise.
Part du CA ralise dans les vins et spiritueux Capitalisation boursire Fonds propres Actif net total CA Rsultat net 97% 18 793M 6 458M 19 476M 6 443M 856M
206
Groupe Eyrolles
Rmy Cointreau
Les activits de Rmy Cointreau se dclinent sur trois ples principaux: le cognac (44% du CA consolid total et 57% du rsultat oprationnel total); le champagne (16% du CA et 7% du rsultat oprationnel); les liqueurs et spiritueux (27% du CA et 36% du rsultat oprationnel). Lentreprise exploite trois des cent premires marques mondiales et ralise 54% de son CA dans la zone Amrique (31% en Europe). Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives Rmy Cointreau.
Part du CA ralise dans les vins et spiritueux Capitalisation boursire Fonds propres Actif net total CA Rsultat net 83% 2 145M 825M 2 204M 786M - 23M
UBG (United Breweries Group)

UBG est le troisime acteur mondial du secteur des spiritueux (en volume) derrire Diageo et Pernod Ricard. Son cur de mtier repose sur ses deux principales filiales: United Spirits (vins et spiritueux) et United Breweries (bire). Avec plus de cent quarante marques dans son portefeuille, il exploite cinq des cent premires marques mondiales et contrle plus de 60% du march des spiritueux en Inde. Il ralise par ailleurs 65% de son CA dans la zone Asie. Le tableau suivant prsente une srie dinformations diverses relatives UBG.
Groupe Eyrolles
207
1 2
3
Part du CA ralise dans les vins et spiritueux Capitalisation boursire Fonds propres Actif net total CA Rsultat net
59% 1 977M 206M 1 225M 674M 102M
Vin & Spirit

Le groupe Vin & Spirit est un des principaux acteurs europens du secteur et volue dans plus de cent vingt pays. Lentreprise exploite deux des cent premires marques mondiales (notamment la vodka Absolut). Il ralise par ailleurs 56% de son CA dans la zone Europe. Entreprise nationale, le Parlement sudois a autoris le gouvernement cder tout ou partie de ses participations dans Vin & Spirit en juin2007 afin dallger la dette de ltat. Les grands du secteur ont videmment dclar leur intrt pour ce rachat.
Part du CA ralise dans les vins et spiritueux Capitalisation boursire Fonds propres Actif net total CA Rsultat net 82% Non disponible 780M 1 914M 1 172M 169M
208
Groupe Eyrolles
2 3

et rvlatrices du positionnement stratgique des firmes du secteur des vins et spiritueux. Caractrisez leur nature (variable comportementale ou de performance). 2 Proposez des combinaisons de variables susceptibles dtre mobilises pour construire des cartes de groupes stratgiques. 3 Positionnez les entreprises sur les cartes de groupes stratgiques retenues. Commentez.
tape 2 En groupe
les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence. 3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur un ensemble de
cartes de groupes stratgiques retenir.

Grille danalyse 1 Identification et caractrisation des variables rvlatrices du positionnement stratgique (voir cas 1)
Il sagit didentifier les variables stratgiques les plus rvlatrices du comportement, du positionnement stratgique ou de la performance des entreprises au sein du secteur dactivit.
Groupe Eyrolles
Grille danalyse 2 valuation des variables slectionnes pour chaque entreprise (voir cas 1)
Une fois dtermines les variables discriminantes des firmes du secteur (voir grille danalyse 1), il est indispensable didentifier et danalyser, voire de quantifier, la situation et les choix des entreprises sur ces variables.
209
1 2

Il sagit didentifier les variables stratgiques les plus rvlatrices du comportement, du positionnement stratgique ou de la performance des entreprises. Sur la base des informations disponibles, nous retenons six variables dfinies ci-dessous. La performance conomique est mesure par le ratio rsultat net/actif net. Le ratio market to book, lui, compare la valeur comptable et la valeur de march des fonds propres. En ce sens, il donne une indication sur lvaluation (et la valorisation) par les investisseurs de lentreprise et de sa stratgie. Ce ratio peut tre considr comme une anticipation par les investisseurs de la cration de valeur future, cest-dire comme une mesure de la performance de lentreprise telle quelle est perue par les investisseurs.
Variable discriminante Nombre de marques dtenues et appartenant aux cent premires marques mondiales Focalisation gographique (rgion dominante en pourcentage du CA) Focalisation produit (part du CA ralis sur les vins et spiritueux) Performance conomique (rsultat net/ actif net) Ratio market to book (capitalisation boursire/fonds propres) Type de variable (critre comportemental ou critre de performance) Critre comportemental
Critre comportemental Critre comportemental Critre de performance Critre de performance
210
Groupe Eyrolles

Voici dans un tableau synthtique les choix des entreprises sur les variables identifies prcdemment (voir grille danalyse 1).
Constellation Nombre de marques parmi les cent premires mondiales Focalisation gographique Focalisation produit Performance conomique Ratio market to book Diageo LVMH Pernod Ricard 20 44% 97% 4,4% 2,91
2 64% 56% 3,5% 1,29 Rmy Cointreau
17 44% 80% 14,6% 5,79 UBG
16 35% 19% 7,5% 3,72 Vin & spirit
Nombre de marques parmi les cent premires mondiales Focalisation gographique Focalisation produit Performance conomique Ratio market to book
3 54% 83% - 1% 2,6
5 65% 59% 8,3% 9,6
2 56% 82% 8,8% Non disponible

et rvlatrices du positionnement stratgique des firmes du secteur des vins et spiritueux. Caractrisez leur nature (variable comportementale ou de performance).
Nous retenons cinq variables stratgiques discriminantes (voir grille danalyse 1), dont trois sapparentent des variables comportementales (nombre de marques parmi les cent premires mondiales, focalisation gographique, focalisation produit) et deux une variable de performance (performance conomique, ratio market to book).
Groupe Eyrolles
211
1 2
2 Proposez des combinaisons de variables susceptibles dtre mobili-
ses pour construire des cartes de groupes stratgiques.

Nous retiendrons trois cartes issues du croisement de deux critres comportementaux pour deux dentre elles (focalisation produit et focalisation gographique dune part, nombre de marques parmi les cent premires mondiales et focalisation gographique dautre part) et de deux critres de performance pour la troisime (performance conomique et ratio market to book).
3 Positionnez les entreprises sur les cartes de groupes stratgiques
retenues. Commentez.
Quatre groupes stratgiques se dgagent de la carte 1 (voir Figure 5) btie partir des variables focalisation produit et focalisation gographique: les spcialistes mondialiss; les spcialistes rgionaux; les rgionaux diversifis; les diversifis mondialiss. En outre, la combinaison des variables nombre de marques mondiales et focalisation gographique (voir Figure6) rvle lexistence de deux groupes: les groupes mondiaux aux marques leaders et les groupes rgionaux au portefeuille focalis. Sur la base de ces deux cartes, nous pouvons constater que Pernod Ricard et Diageo apparaissent incontestablement comme les leaders du secteur: ralisant la quasi-totalit de leur CA sur le secteur des vins et spiritueux, ils ont russi leur internationalisation et ont clairement adopt une stratgie globale. Combinant croissance externe et croissance organique, ils ont galement largement dvelopp leur portefeuille de marques fortes (trente-sept des cent premires marques mondiales eux deux). LVMH prsente un profil atypique en tant que conglomrat du luxe diversifi dans les vins et spiritueux et trs internationalis. Quelles soient spcialises sur les vins et spiritueux (Vin & Spirit, Rmy Cointreau) ou plus diversifies (UBG, Constellation), les autres entreprises prsentes apparaissent encore comme des acteurs rgionaux qui tirent lessentiel de leur activit dune zone gographique donne (64% en Amrique du Nord pour Constellation par exemple) et disposent dun nombre limit de grandes marques (deux marques parmi les cent premires pour Vin & Spirit par exemple). Ces quatre entreprises apparaissent alors, comme des outsiders en recherche de taille critique et
212
Groupe Eyrolles
de croissance (organique ou externe), ou des cibles potentielles pour les leaders du secteur.
Figure5: Carte de groupe stratgique 1 Focalisation produit (vins et spiritueux en % du CA) 100 % Spcialistes mondialiss Pernod Ricard Diageo Rmy Cointreau Vin et Spirit UBG Spcialistes rgionaux Diversifis rgionaux
50 % Diversifi mondialis 0% 0%
Constellation
LVMH
50 %
100 % Focalisation gographique (zone dominante en % du CA)
Figure6: Carte de groupe stratgique 2 Nombre de marques mondiales 20 LVMH
Pernod Ricard Diageo
Groupes mondiaux aux marques leaders
10 Rgionaux au portefeuille localis
Rmy Cointreau
Groupe Eyrolles
Vin et Spirit 0% 50 %
UBG Constellation 100 %
Focalisation gographique (zone dominante en % du CA)
213
1 2
La combinaison de deux critres de performance (voir Figure7) permet de confronter deux indicateurs complmentaires. En effet, la variable de performance conomique peut tre interprte comme une valuation de la performance passe de lentreprise (ralise au cours de la dernire anne) alors que le ratio market to book qui donne une information sur lvaluation et la valorisation par les investisseurs de lentreprise et de sa stratgie peut tre interprt comme lanticipation de la performance future cest--dire la perception par les investisseurs de la cration de valeur actionnariale anticipe. Trois groupes se dgagent alors sur la carte ci-dessous: le groupe des confirms montre une corrlation entre la performance actuelle et la performance anticipe (bonne performance conomique allie une confiance forte des investisseurs); le groupe des causes perdues? tmoigne dune performance conomique faible ou dfavorable galement sanctionne par une perte de confiance du march boursier; le groupe des espoirs enfin, constitu par Pernod Ricard, conserve la confiance des investisseurs, malgr une performance conomique moyenne.
Figure7: Carte de groupe stratgique 3 Market to Book 10
Les confirms UBG Diageo LVMH
Les espoirs du march 5 Rmy Cointreau 0 Constellation 0% Pernod Ricard
Les causes perdues? 7,5 % 15 % Performance conomique

Groupe Eyrolles
214
Lanalyse de la chane de valeur
Cas 1 Lanalyse de la chane de valeur de Dell dans le secteur du matriel informatique11

Ce cas prsente brivement le secteur du matriel informatique avant de se concentrer sur lentreprise Dell. Aprs une brve prsentation du deuxime oprateur mondial du secteur, le cas revient sur les diffrentes composantes du modle conomique de Dell ainsi que sur le fonctionnement des diffrentes fonctions au sein de lentreprise. partir de ces donnes, il vous est demand de raliser une analyse de la chane de valeur de lentreprise Dell. Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et 2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans des filires spcialises en management technologique.
Groupe Eyrolles
11. Certaines informations portant sur lorganisation de Dell sont issues de J. W. Rivkin et M. Porter, Matching Dell, Harvard Business Publishing (1999).
215
1 2
3
Expos du cas
Le secteur du matriel informatique recouvre trois activits principales: les PC (ordinateurs personnels); les serveurs (ordinateurs haute performance ddis ladministration dun rseau informatique); les matriels bureautiques (imprimantes par exemple). Aprs la crise qua subie ce secteur en 2001, le march du matriel informatique connat une relance lchelle internationale (avec une croissance moyenne des ventes de lordre de 7 12% entre2003 et2005). Cependant, les annes2006 et2007 semblent nouveau victimes dun essoufflement de la demande. Le secteur du matriel informatique tmoigne dune conjoncture et dune situation relativement diffrencies selon les catgories de produits considres. Le secteur des PC connat depuis plusieurs annes un ralentissement qui se traduit par une baisse de la croissance des ventes, mme si la situation sest amliore entre2003 et2005 notamment, avec une demande importante des particuliers. La demande devrait se maintenir du fait de lexplosion des marchs des pays mergents, de la popularisation des PC portables et de la baisse des prix initie la fin des annes 1990. partir des annes 1990, plusieurs facteurs ont provoqu une monte de la concurrence, qui sest traduite par une redoutable guerre des prix: le ralentissement de la demande tout dabord, mais aussi larrive de nouveaux entrants sur le secteur (producteurs bas prix, assembleurs,etc.) lorigine dune offre banalise et dune modification de lenvironnement concurrentiel, devenu un pur systme de volume. Cette concurrence exacerbe sest ajoute laugmentation du pouvoir de ngociation des deux fournisseurs critiques (Microsoft et Intel). Devenant le point dorigine de la cration de valeur pour le client, ces derniers ont de ce fait capt une grande partie de la rentabilit du secteur, concourant la dgradation des marges des oprateurs sur le secteur du matriel informatique. Ainsi, malgr la baisse continue et rapide du cot des composants informatiques et lectroniques, concomitante laugmentation de la performance de ces mmes composants, les producteurs de matriels peinent dgager une rentabilit satisfaisante. Cest dailleurs dans ce contexte que, devant le constat de son impossibilit tre rentable, IBM a pris la dcision de vendre son activit PC Lenovo en 2005. Le segment du matriel bureautique (copieur, imprimante) bnficie la fois dune conjoncture plus favorable en termes de demande (croissance des imprimantes mul-
216
Groupe Eyrolles
tifonctions par exemple) et la fois de marges structurellement plus leves. Par exemple, Canon, qui ralise la majorit de son activit grce au matriel bureautique, affiche des taux de marge bien suprieurs aux acteurs du PC. Enfin, si le segment des serveurs et des systmes haute performance constitue une activit forte valeur ajoute, la situation est relativement morose et la croissance proche de zro. Dans ce segment, IBM est le leader mondial historique et profite dune position forte (forte expertise technologique, exprience, synergie,etc.) mme si de nouveaux oprateurs tentent de sinstaller, ce qui provoque une monte de la pression concurrentielle. Le secteur du matriel informatique apparat particulirement concentr, avec trois leaders (Hewlett-Packard, Dell, IBM) qui ralisent prs de la moiti du CA du march. Il en est de mme sur le segment du PC, o les deux premiers oprateurs, Dell et HP, reprsentent plus de 50% du CA du secteur, la troisime place revenant Lenovo, suite au rachat des activits dIBM. Le Tableau1 prsente les CA de ces trois oprateurs entre2002 et2007. Les donnes sont exprimes en millions de dollars, sauf pour Lenovo de 2002 2006 (millions de dollars Hong Kong).
2007 Dell HewlettPackard Lenovo 57 420 104 286 13 978 2006 55 788 91 658 103550 2005 49 121 86 696 22554 2004 41 327 79 925 23175 2003 35 404 73 061 20233 2002 31 168 56 588 20850
Tableau1: Chiffre daffaires des trois leaders du PC
Le Tableau2 suivant prsente les rsultats oprationnels de ces trois oprateurs entre2002 et2007. Les donnes sont exprimes en millions de dollars, sauf pour Lenovo de 2002 2005 (millions de dollars Hong Kong).
2007 Dell
Groupe Eyrolles
2006 4 347 6 560 1 092
2005 4 254 3 473 1 142
2004 3 544 4 227 1 019
2003 2 844 2 896 1 049
2002 2 663 2 1 012 1 097
3 070 8 719 161
HewlettPackard Lenovo
Tableau2: Rsultat oprationnel des trois leaders du PC
217
1 2
3
Dell: prsentation gnrale

Cre en 1984 par Michael Dell, lentreprise, qui va devenir le deuxime fabricant mondial dordinateurs, sappuie sur une ide simple: en vendant ses produits directement aux clients, il est possible de mieux comprendre leurs besoins et de leur proposer des solutions adaptes. Considr comme le crateur du modle de vente directe dans le secteur du matriel informatique, Dell collecte les commandes des clients par Internet, courrier ou tlphone, ce qui dclenche automatiquement lassemblage des produits selon les spcifications prcises des acheteurs, puis leur livraison directement chez le consommateur. Cette innovation rvolutionne le fonctionnement du secteur traditionnellement structur autour dune vente intermdie (distributeurs gnralistes ou spcialiss, revendeurs intgrs). La cible principale de Dell est initialement constitue par les entreprises et les administrations; en effet, il y est plus facile de trouver un interlocuteur expert, ce qui facilite la vente non intermdie. Avec la dmocratisation de lutilisation du PC dans les annes 1990, chaque utilisateur devenant progressivement un expert, le modle direct semble promis un avenir sans nuage. En 1987, Dell ouvre sa premire filiale ltranger et malgr les avertissements de nombreux analystes, qui prvoient lchec du modle direct hors des tats-Unis, le dveloppement international se poursuit avec onze nouvelles filiales en 1991. En 1989, Dell commercialise son premier ordinateur portable, puis en 1994, lentreprise dcide de se diversifier sur le march des serveurs. Entre1994 et1998, le CA de Dell est multipli par six, son profit augmente de 1000% et son cours en Bourse connat une progression de 5600%. En 2002, Dell entre sur le march du matriel bureautique (vidoprojecteurs, imprimantes,etc.). Aujourdhui, Dell ralise plus de 60% de son CA sur le segment des ordinateurs, les serveurs et les priphriques reprsentant chacun environ 13% du CA. Lentreprise est le premier fournisseur dordinateurs aux tats-Unis et le deuxime dans le monde. Chaque jour Dell expdie en moyenne plus de 140000 commandes ses clients.
En ce qui concerne les achats, Dell entretient des relations troites avec ses fournisseurs et a mis en place un systme de juste temps, permettant de limiter les stocks de composants. Ainsi, le taux de rotation des
218
Groupe Eyrolles
La chane de valeur
stocks est infrieur cinq jours. Afin de faciliter la mise en uvre de ces relations, Dell a fait des efforts considrables pour diminuer le nombre de ses fournisseurs et instaurer une relation partenariale. Par exemple, le nombre de fournisseurs du site dAustin, au Texas, est pass de plus de deux cents en 1995 moins de cinquante en 1998. Pour faciliter le travail en commun, Dell et ses fournisseurs disposent dun systme dinformation intgr permettant de suivre les besoins en approvisionnement en temps rel. Certains composants (crans par exemple) ne sont dailleurs mme pas centraliss dans les entrepts de Dell, mais directement confis au transporteur qui rcupre la fois lordinateur sur le site de Dell et lcran sur le site du fournisseur avant de livrer lensemble de manire simultane au client. Enfin, pour fluidifier la coopration avec ses fournisseurs et acclrer le processus, Dell les encourage sinstaller proximit de ses usines dassemblage, gnrant ainsi de vritables districts industriels. Pour la fabrication, Dell sappuie sur une srie dusines dassemblage rparties dans le monde (aux tats-Unis, en Irlande, en Malaisie ou en Chine par exemple) et chargs dune zone gographique. Le principe du modle direct reposant sur une fabrication la demande, les sites de production personnalisent des ordinateurs semi-finis en les adaptant aux besoins exprims par les clients lors de la commande. Ladaptation et la coordination entre les plannings de production et les flux de commandes sappuient sur un systme dinformation perfectionn ainsi que sur des runions quotidiennes. Une fois la commande exprime par le client et comportant toutes les spcifications, elle est transmise lectroniquement au site de production dont elle dpend et entre dans un processus deux tapes: lassemblage des composants ralis par des cellules autonomes responsables de plusieurs oprations et non de manire squentielle opration par opration, afin damliorer la qualit des produits , puis linstallation des logiciels. La prise de commande tant le maillon cl de la relation avec ses clients, Dell les a segments afin de leur offrir un accueil adapt leurs attentes. Il sagit dune segmentation trs fine des diffrentes catgories dacheteurs (grandes entreprises internationales et nationales, petites et moyennes entreprises, administrations, ducation, particuliers,etc.) lui permettant dadapter sa rponse chaque public. Pour les grandes entreprises qui achtent de manire rpte par exemple, Dell dispose de deux forces de vente: lune externe, qui visite ces clients pour mieux connatre leurs attentes, les informer sur les nouveaux produits, les aider configurer leurs systmes ou lier des relations personnelles avec les acheteurs; lautre interne, qui reoit les commandes ou les demandes dinformation
Groupe Eyrolles
219
1 2
3
(portant sur les produits ou sur les commandes et les livraisons) au sein des centres dappels. Ces deux forces de vente disposent en temps rel dinformations sur les clients, leur historique de commandes, leurs appels prcdents,etc. La fonction de distribution sappuie essentiellement sur des transporteurs spcialiss (UPS ou DHL par exemple), qui rcuprent la commande dans lusine dassemblage (ou directement chez le fournisseur), puis la livrent au client. De manire marginale, Dell fait appel des revendeurs indpendants ou des distributeurs gnralistes ou spcialiss (cest le cas par exemple avec laccord de partenariat pass avec Walmart ou Staples en 2007 et visant toucher de nouveaux consommateurs). Ce systme, mis en place et constamment perfectionn par Dell, lui permet de rduire moins de deux jours le dlai entre la prise de commande et lexpdition du produit au client. Enfin, pour lassistance technique et le service aprs-vente, Dell sappuie sur trois modes de rponse aux demandes du client. Le premier consiste en une aide en ligne disponible sur le site de Dell et consultable par tous les clients (aide au diagnostic, tlchargement de patch logiciel ou de pilotes,etc.). Le deuxime est une assistance tlphonique disponible 24heures sur 24 et 7 jours sur 7. Le client accde ainsi au conseil dun technicien qui dispose de lhistorique du client (achats, appels prcdents, interventions effectues,etc.). Une fois lintervention ralise, le technicien sassure de lefficacit de son action par un e-mail envoy dans les vingt-quatre heures au client. Enfin, si lassistance tlphonique savre insuffisante (moins de 10% des cas), Dell sous-traite la prestation dun technicien sur site grce des accords passs avec des entreprises de maintenance et de dpannage.
220
Groupe Eyrolles
2 3

1 Identifiez les causes et les symptmes de la dgradation de la renta-
bilit dans le secteur du matriel informatique.

2 Ralisez un diagnostic, activit par activit, de la chane de valeur
de Dell. 3 Concluez sur la stratgie gnrique mise en uvre par Dell.
tape 2 En groupe
les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence. 3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la stratgie gn-
rique de Dell.

Grille danalyse 1 Identification et caractrisation du mode de gestion des activits de la chane de valeur
Il sagit de dcrire et de caractriser le mode de gestion des diffrentes tapes (ou activits) de la chane de valeur de lentreprise, en identifiant les comptences mobilises pour mettre son offre la disposition des clients.
Activit de la chane Activit 1 Activit 2 Activit 3 Activit 4
Groupe Eyrolles
Mode de gestion/ comptences mobilises
Activit 5
221
2 3
Grille danalyse 2 valuation de lapport des activits la stratgie gnrique

Pour chaque tape de la chane de valeur, il faut dterminer leur apport respectif la mise en uvre de la stratgie gnrique de lentreprise et au dveloppement dun avantage concurrentiel potentiel en termes de matrise des cots ou de diffrenciation.
Activit de la chane Activit 1 Activit 2 Activit 3 Activit 4 Activit 5 Apports la mise en uvre de la stratgie gnrique
222
Groupe Eyrolles
1 2

Grille danalyse 1 Identification et caractrisation du mode de gestion des activits de la chane de valeur de Dell
Il sagit de dcrire et de caractriser le mode de gestion des diffrentes tapes (ou activits) de la chane de valeur de Dell, en identifiant les comptences mobilises pour mettre son offre la disposition des clients.
Activit de la chane Mode de gestion/comptences mobilises Relations troites avec les fournisseurs Rduction du nombre de fournisseurs Implantation des fournisseurs proximit des usines dassemblage Mise en uvre dun systme en juste temps Limitation des stocks de composants Systmes dinformation intgrs et liaisons informatises entre lentreprise et ses fournisseurs Production la demande Assemblage personnalis ralis sur la base des spcifications clients Suppression des stocks de produits finis Faibles stocks de composants et de produits semi-finis Modle de la vente directe (commandes par tlphone, Internet ou courrier) Absence de distributeurs ou revendeurs (sauf cas particulier) Force de vente interne et externe en contact direct avec le consommateur Systme informatis dappui au marketing relationnel (customer relationship management) permettant une meilleure connaissance des besoins et une rponse adapte aux attentes Logistique externalise auprs de spcialistes (UPS) Implication des fournisseurs dans la logistique aval (livraison directe du fournisseur au client pour certains composants) Assistance en ligne (documentation, tlchargement de pilotes,etc.) Assistance tlphonique permanente par les centres dappels (techniciens disposant dune base de donnes client) Assistance sur site sous-traite
Achats
Production
Marketing et vente
Logistique et distribution
Groupe Eyrolles
Assistance et service aprs-vente
223
1 2

Pour chaque tape de la chane de valeur, il faut dterminer leur apport respectif la mise en uvre de la stratgie gnrique de Dell en termes de matrise des cots ou de diffrenciation. Nous listons ainsi les lments contribuant gnrer des conomies supplmentaires dans la chane de valeur les sources dconomie permettant la mise en uvre dune stratgie de matrise des cots ainsi que les lments contribuant gnrer une valeur supplmentaire pour le client les sources de valeur-client permettant la mise en uvre dune stratgie de diffrenciation.
Activit de la chane Apports la mise en uvre de la stratgie gnrique La rduction du nombre de fournisseurs permet daugmenter le volume daffaires ralis avec chacun dentre eux et daugmenter ainsi le pouvoir de ngociation de Dell, lorigine dun avantage de cot du fait de leffet de taille (source dconomies). La mise en place de relations durables avec les fournisseurs permet daugmenter limplication des fournisseurs et damliorer la qualit de leur prestation (source de valeur-client). Limplantation des fournisseurs proximit des usines dassemblage permet de limiter les cots de transport (source dconomies). Le systme en juste temps permet de limiter les stocks de composants, ce qui rduit le risque dobsolescence et de noncomptitivit de ces stocks, compte tenu de la spcificit de lindustrie (baisse constante des prix des composants allie une augmentation de leur performance) (source dconomies). Lexistence de systmes dinformation intgrs et de liaisons informatises entre lentreprise et ses fournisseurs permet une plus grande ractivit et une plus grande rapidit de rponse la commande des clients (source de valeur-client). La production la demande et la fabrication dun produit personnalis ralis sur la base des spcifications clients sont cratrices de valeur pour ce dernier (source de valeur-client). La suppression des stocks de produits finis (au mme titre que le maintien de faibles stocks de composants et de produits semi-finis) vite le risque dobsolescence des stocks et de perte financire lie ces stocks (compte tenu de la rapidit dvolution technologique dans ce secteur et du cycle de vie trs rduit des produits) (source dconomies).
Groupe Eyrolles
Achats
Production
224
Activit de la chane
Apports la mise en uvre de la stratgie gnrique Labsence de distributeurs ou de revendeurs limite les cots de distribution et fait disparatre la marge alloue habituellement lintermdiaire (source dconomies). La mise en place dune relation directe (marketing relationnel) avec le client (force de vente externe et/ou interne) permet une meilleure connaissance du client et une rponse la fois rapide et adapte ses besoins (source de valeur-client).
Marketing et vente
Lexternalisation de la logistique aval auprs dun spcialiste permet la fois de baisser les cots (par rapport une solution Logistique de logistique aval intgre) et damliorer la qualit de la prestation (source dconomies et de valeur-client). et distribution Limplication des fournisseurs dans la logistique aval (livraison directe du fournisseur au client pour certains composants) permet de rduire les cots logistiques (source dconomies). Lalliance des trois modes dassistance (en ligne, tlphonique Assistance ou sur site) assure une forte qualit de service (source de valeuret service client). aprs-vente Lexternalisation de lassistance sur site permet de gnrer une baisse des cots (source dconomies]).

1 Identifiez les causes et les symptmes de la dgradation de la renta-
bilit dans le secteur du matriel informatique.

La dgradation de la rentabilit dans le secteur de linformatique semble lie deux facteurs principaux: la monte de la concurrence dune part avec larrive de nouveaux entrants commercialisant des produits bas prix et la captation de la richesse du secteur par les deux fournisseurs cls de lactivit en situation de quasi-monopole: Microsoft pour les logiciels et Intel pour les processeurs. Cette dgradation de la rentabilit se traduit par une baisse de la performance commerciale de la majorit des entreprises du secteur. Le tableau suivant calcule la performance commerciale sur la base du ratio: rsultat oprationnel/CA pour les trois leaders pour les annes 2002 2007. Il souligne la baisse de rentabilit subie par Dell et Lenovo. En revanche, aprs avoir connu une rentabilit ngative en 2002, Hewlett-Packard semble avoir trouv les ressources ncessaires pour rtablir sa situation, peut-tre grce sa diversification croissante dans le segment des services, plus rmunrateur.
Groupe Eyrolles
225
1 2
2007 Dell Hewlett-Packard Lenovo 5,35% 8,36% 1,15 %
2006 7,79% 7,16% 1,05%
2005 8,66% 4,01% 5,06%
2004 8,58% 5,29% 4,40%
2003 8,03% 3,96% 5,18%
2002 8,54% 2 1,79% 5,26%
Tableau3: Performance commerciale des principaux acteurs du secteur du matriel informatique
de Dell.
Pour chaque tape de la chane de valeur de Dell, il faut caractriser les modes de fonctionnement et les comptences mobilises (voir grille danalyse 1) ainsi que lapport de chacune des activits de la chane la stratgie gnrique, soit en termes de diffrenciation, soit de matrise des cots (voir grille danalyse 2).
3 Concluez sur la stratgie gnrique mise en uvre par Dell.

la lumire de lanalyse de la chane de valeur, Dell semble combiner diffrenciation et matrise des cots dans le cadre dune stratgie de valeur. En effet, lorganisation de sa chane de valeur vise la fois amliorer la valeur perue par les clients pour gnrer une diffrenciation tout en rduisant les cots. La stratgie de cration de valeur pour le client est dploye au sein de la fonction achats (qualit des composants, ractivit de lentreprise aux demandes des clients), de la fonction production (personnalisation du produit qui est fabriqu sur-mesure), de la fonction marketing (tablissement dune relation troite et durable avec le client), de la fonction logistique (efficacit de la prestation de livraison sous-traite un spcialiste) et de la fonction de service aprs-vente (qualit du service). En parallle, la volont de matrise des cots apparat au sein de la fonction achats (rduction du stock de composants et limitation des cots de logistique amont), de la fonction production (disparition du stock de produits finis et du cot associ leur obsolescence dans une industrie caractrise par des produits trs court cycle de vie), de la fonction marketing (appropriation par lentreprise de la marge traditionnellement alloue aux distributeurs), de la fonction logistique (recours la soustraitance et absence de cots fixes lis au maintien dune logistique intgre) et de la fonction de service aprs-vente (conomies dgages par le choix dun systme dassistance distance).
226
Groupe Eyrolles
Cas 2 Lanalyse de la chane de valeur de Ryanair dans le secteur du transport arien

Ce cas prsente brivement le secteur du transport arien avant de se concentrer sur lentreprise Ryanair. Aprs une brve prsentation du leader des compagnies low cost, le cas revient sur les diffrentes composantes du modle conomique de Ryanair. partir de ces donnes, il vous est demand de raliser une analyse de la chane de valeur de cette entreprise et de vous prononcer sur la nature de la stratgie gnrique retenue. Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et 2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans des filires spcialises dans le domaine du transport arien.
Groupe Eyrolles
227
1 2
3
Expos du cas
Le secteur du transport arien de passagers peut tre dcompos en trois catgories dacteurs. Les compagnies traditionnelles (Air France ou British Airways par exemple) proposent une offre trs large, gnralement dcline en trois classes (conomique, affaires et premire) et en trois types de vols (court, moyen et long courrier). Grce leur regroupement au sein de grandes alliances internationales (Global One, SkyTeam ou Star Alliance) et leurs hubs, ces compagnies sont capables de grer un nombre important de correspondances. Elles offrent une grande varit de destinations et une grande flexibilit des itinraires et des horaires. Les oprateurs low cost (Ryanair par exemple) proposent des offres simples et banalises pour des trajets point point correspondant le plus souvent du court ou moyen courrier. Ils visent majoritairement une clientle tourisme, mais souhaitent galement sorienter progressivement vers une clientle affaires. Enfin, les compagnies charters louent des avions et des quipages des affrteurs (tours-oprateurs par exemple) pour raliser un vol donn, une date prcise. Le plus souvent, il sagit de vols moyen ou long-courriers qui ciblent une clientle tourisme. La fin des annes 1990 marque le dbut dune nouvelle re pour lindustrie du transport arien. partir de cette priode, ce secteur change de nature. Il est affect par des bouleversements rglementaires importants (drglementation en Europe), des crises internationales majeures (attentats du 11septembre 2001, guerre en Irak, SRAS, attentats de Bali,etc.), par une hausse du prix du ptrole et une augmentation des charges de carburant (voir Tableau6), enfin par une diminution du trafic passager. Cette situation, allie au dveloppement des nouveaux entrants (low cost) provoque une concurrence exacerbe et une profonde mutation des rgles du jeu. Les FCS traditionnels (service, maillage du territoire, flexibilit des itinraires,etc.) saccompagnent de nouvelles exigences des consommateurs portant essentiellement sur le prix, ce qui implique le dveloppement de comptences nouvelles permettant de matriser les cots (conomies dchelle, homognisation des flottes, optimisation des taux de remplissage,etc.). Ces changements ont mis en grande difficult certains gants du secteur (notamment amricains) et ont rvl la pertinence de nouveaux modles conomiques (notamment low cost). En effet, les oprateurs low cost ont connu un dveloppement sans prcdent sur tous les marchs (Amrique, Europe et Asie) de mme quune rentabilit remarquable (le taux de croissance de lactivit des six oprateurs majeurs dans le monde est en
228
Groupe Eyrolles
effet de 10% par an en moyenne). Cependant, le mouvement de restructuration qui a touch les compagnies traditionnelles devrait galement concerner les compagnies low cost, et la ncessit datteindre une taille critique pousse un mouvement de concentration qui, sil a abouti aux tats-Unis, est encore en cours en Europe. Enfin, la conjoncture gnrale en 2008 semble samliorer (notamment grce la demande) avec des taux de croissance de lactivit de lordre de 5% par an prvus jusquen 2020 dans le transport arien. Le tableau suivant prsente les CA de Ryanair (RYR), Air France-KLM (AFR) et British Airways (BAW) entre2003 et2008. Les donnes sont exprimes en millions deuros, sauf pour British Airways (millions de livres).
2008 Ryanair Air FranceKLM British Airways 2 713 24 118 8 753 2007 2 236 23 077 8492 2006 1 692 21 452 8515 2005 1 319 18 983 7772 2004 1 074 12 377 7560 2003 842 12 687 7688
Tableau4: Chiffre daffaires (AFR, RYR, BAW)
Le tableau suivant prsente les rsultats oprationnels de RYR, AFR et BAW entre2003 et2008. Les donnes sont exprimes en millions deuros sauf, pour British Airways (millions de livres).
2008 Ryanair Air FranceKLM British Airways 537 1 272 875 2007 471 1 233 556 2006 375 1 455 705 2005 340 1 927 556 2004 248 139 405 2003 263 192 295
Tableau5: Rsultat oprationnel (AFR, RYR, BAW)
Groupe Eyrolles
229
1 2
3
Le tableau suivant prsente les charges lies au carburant de RYR, AFR et BAW entre2003 et2008. Les donnes sont exprimes en millions deuros, sauf pour British Airways (millions de livres).
2008 Ryanair Air FranceKLM British Airways 791 4 572 2 055 2007 693 4 258 1 931 2006 462 3 588 1 632 2005 265 2 653 1 128 2004 175 544 922 2003 nd 455 842
Tableau6: Charges de carburant (AFR, RYR, BAW)
Du stationnement la piste denvol

Cre en 1985, Ryanair est une petite compagnie arienne indpendante prsente sur une ligne entre Waterford (Irlande) et Londres. En 1986, lentreprise obtient lautorisation de concurrencer British Airways et Aer Lingus sur la ligne Dublin/Londres. Le prix de lancement du billet est infrieur de moiti au plus bas tarif propos par ses concurrents, qui sont forcs de rduire leurs prix. Les cinq annes suivantes vont connatre une forte croissance et la multiplication de nouvelles lignes. Cependant, en 1990, lentreprise accumule 20millions de livres de pertes. Face cette situation, lentreprise est restructure et, imitant le modle conomique initi par Southwest Airlines aux tats-Unis en 1971, se positionne dsormais comme la premire compagnie low cost europenne. Le modle conomique de Southwest est simple: proposer des vols frquents sur de faibles distances, sur un rseau point point et des prix trs comptitifs avec une exigence de ponctualit. En fait, il sagit de supprimer des services habituellement offerts par une compagnie (repas, correspondances, siges attribus,etc.) pour se concentrer exclusivement sur loffre de transport, avec un double objectif: capter les passagers des autres compagnies mais aussi sduire une nouvelle clientle qui ne prend pas lavion. En 1990, fort de cette ide, Ryanair supprime sa classe affaires, ses salons au sol, son programme de fidlit et retire ses services bord (boissons, restauration, distribution de journaux, siges attribus et numrots, billet papier), dont certains deviennent payants. En 1991, Ryanair dplace sa base de Londres vers le nouvel aroport de Stansted, plus loign, mais desservi par une ligne de train. Le choix des aroports secondaires
230
Groupe Eyrolles
devient alors systmatique pour lentreprise: moins chers en taxes, ils sont aussi gnralement moins engorgs, ce qui facilite latteinte des objectifs de ponctualit et permet de limiter les temps dattente au sol lobjectif tant de limiter moins de trente minutes le temps descale pour un avion. 1991 est galement la premire anne de bnfice pour lentreprise.
Le dcollage
En 1992, Ryanair dcide de rduire le nombre de routes desservies, mais augmente la frquence des vols sur ses lignes. Lanne suivante, lentreprise rachte huit Boeing 737-800 (configuration du Boeing 737 disposant du maximum de siges), livrs en 1994, ce qui lui permet de remplacer son ancienne flotte et de tendre vers une homognisation de son parc davions. Cela permet de rduire les cots de maintenance, les cots de formation des pilotes tout en augmentant leur polyvalence sur les diffrentes lignes. En outre, les Boeing 737 sont des avions moins onreux lutilisation (do le choix initial de Southwest), pour lesquels le seuil de rentabilit est atteint peu aprs 50% de taux de remplissage. En 1994, lentreprise dispose de 523 salaris (23 sa cration). Le principe adopt pour la gestion du personnel est la polyvalence: ainsi, les htesses sont en charge de laccueil au sol mais aussi des services en vol et de lentretien de lhabitacle lors des escales. Par ailleurs, les personnels navigants, recruts sur la base dun contrat de droit irlandais, ralisent entre quatre-vingts et cent vols par mois, soit prs de 50% de plus que dans une compagnie traditionnelle. En 1997, lentreprise reoit huit nouveaux Boeing 737, rachets Lufthansa, et son introduction en Bourse est russie, avec une demande de souscription vingt fois suprieure loffre de titres. Les salaris, dont le salaire moyen est sensiblement infrieur celui des autres compagnies, bnficient dactions gratuites et de stock-options. En outre, sur la ligne Dublin/Londres, Ryanair devient la compagnie la plus ponctuelle (avec un taux darrive dans les dlais de 76%). En 1998, elle passe commande de quarante-cinq nouveaux Boeing 737. De nouvelles destinations sont lances en Europe (Sude, France, Italie, Danemark, Allemagne,etc.). En janvier2000, la compagnie lance le plus important site de rservation en ligne en Europe (www.ryanair.com): en quelques mois, il cumule plus de 50000 rservations par semaine et devient presque le seul mode de rservation de la compagnie. Cette mme anne, Ryanair dpasse les sept millions de passagers transports annuellement.
Groupe Eyrolles
231
1 2
3
Laltitude de croisire
Les annes 2000 voient un dveloppement important du nombre de destinations proposes par Ryanair (Belgique, Norvge,etc.) et malgr la crise du 11septembre 2001, qui marque un ralentissement important de la demande, et une augmentation du prix du ptrole, lentreprise parvient poursuivre sa croissance (plus de treize millions de passagers transports en 2002). Devant cette croissance continue, la compagnie modifie sa commande auprs de Boeing, passant de quarante-cinq cent vingt-cinq avions (plus une option de cent vingt-cinq avions supplmentaires). Par ailleurs, sur les critres de ponctualit, de nombre de vols annuls et de bagages perdus, Ryanair devient la meilleure compagnie europenne. En 2005, lentreprise poursuit sa croissance (en termes de nombre de destinations et de nombre de passagers transports) et dispose de la flotte la plus rcente de toutes les compagnies europennes (avec une moyenne dge de deux ans pour ses avions). Depuis 2003, la compagnie low cost garantit, la diffrence de ses concurrents traditionnels, quaucun surcot li laugmentation du carburant ne soit factur au client. Ryanair est aujourdhui le leader europen du segment low cost en Europe. Avec 5000 employs, il transporte environ 52 millions de passagers annuellement sur 741 trajets et dans vingt-six pays grce sa flotte de 163 nouveaux Boeing 737-800 une commande de 99nouveaux appareils a par ailleurs t passe auprs du constructeur aronautique jusquen 2012. Enfin, son taux de remplissage volue entre 81 et 83%.
232
Groupe Eyrolles
2 3

1 Comparez la performance commerciale des trois compagnies euro-
pennes: Ryanair, Air France et British Airways et commentez leur exposition respective la hausse du prix du ptrole. 2 Ralisez un diagnostic, activit par activit, de la chane de valeur de Ryanair. 3 Concluez sur la stratgie gnrique mise en uvre par Ryanair et la rentabilit du modle low cost.
tape 2 En groupe
les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence. 3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la stratgie gn-
rique de Ryanair.

Grille danalyse 1 Identification et caractrisation du mode de gestion des activits de la chane de valeur (voir cas 1)
Il sagit de dcrire et de caractriser le mode de gestion des diffrentes tapes (ou activits) de la chane de valeur de lentreprise, en identifiant les comptences mobilises pour mettre son offre la disposition des clients.
Grille danalyse 2 valuation de lapport des activits la stratgie gnrique (voir cas 1)
Groupe Eyrolles
Pour chaque tape de la chane de valeur, il faut dterminer leur apport respectif la mise en uvre de la stratgie gnrique de lentreprise et au dveloppement dun avantage concurrentiel potentiel en termes de matrise des cots ou de diffrenciation.
233
1 2

Grille danalyse 1 Identification et caractrisation du mode de gestion des activits de la chane de valeur de Ryanair
Il sagit de dcrire et de caractriser le mode de gestion des diffrentes tapes (ou activits) de la chane de valeur de Ryanair, en identifiant les comptences mobilises pour mettre son offre la disposition des clients.
Activit de la chane Achats Mode de gestion/comptences mobilises Achats centraliss pour les avions (Boeing) Choix des aroports secondaires
Absence de repas, de collation bord Absence de journaux Avions monocabine (classe conomique exclusivement) Absence de siges numrots Absence de correspondances (vols point point) Absence de salons dattente Absence de programme de fidlisation Production du Polyvalence du personnel (personnel daccueil identique au sol et en vol) service Temps de travail lev et salaires rduits pour le personnel engag sur la base de contrats irlandais Limitation du temps pass au sol pour les avions (escales de trente minutes maximum) Homognit de la flotte davions (flotte rcente quasi exclusivement constitue de Boeing 737-800, forte densit de siges) Vente et distribution Choix dune distribution quasi exclusive par Internet Absence de billets papiers
234
Groupe Eyrolles

Pour chaque tape de la chane de valeur, il faut dterminer leur apport respectif la mise en uvre de la stratgie gnrique de Ryanair, en termes de matrise des cots ou de diffrenciation. Nous listons ainsi les lments contribuant gnrer des conomies supplmentaires dans la chane de valeur (les sources dconomie permettant la mise en uvre dune stratgie de matrise des cots) ainsi quune valeur supplmentaire pour le client (les sources de valeur-client permettant la mise en uvre dune stratgie de diffrenciation).
Activit de la chane Apports la mise en uvre de la stratgie gnrique Les achats centraliss davions permettent de bnficier deffet de taille (source dconomies). Le choix des aroports secondaires permet de diminuer les taxes daroport (source dconomies) et de profiter daroports non saturs permettant de limiter les retards et le temps au sol (source dconomies).
Achats
Labsence de services bord (siges numrots, repas, journaux, une seule classe) limite les cots annexes (source dconomies). Labsence de correspondances, de salons au sol et de programme de fidlisation limite les cots de structure (source dconomies). La polyvalence des salaris, le temps de travail lev, les salaires rduits et les charges limites (contrats irlandais) limitent les cots de personnel (source dconomies). Production du Lhomognit et le caractre rcent de la flotte davions permet service de limiter les cots de maintenance et de faciliter la polyvalence des pilotes (capables de voler sur tous les avions de la compagnie) (source dconomies). La limitation du temps pass au sol pour les avions permet de gnrer des conomies dchelle de mme que loptimisation du taux de remplissage et le choix davions forte densit de siges (source dconomies). Vente et distribution Le choix dune distribution quasi exclusive par Internet permet de limiter les cots de structure (source dconomies).
Groupe Eyrolles
235
1 2

1 Comparez la performance commerciale des trois compagnies euro-
pennes: Ryanair, Air France et British Airways, et commentez leur exposition respective la hausse du prix du ptrole.
La comparaison de la performance commerciale des trois compagnies considres peut stablir sur la base du ratio rsultat oprationnel/ CA. Le tableau suivant prsente ce ratio pour Ryanair, Air France et British Airways de 2003 2008:
2008 Ryanair Air FranceKLM British Airways 19,79% 5,27% 10,00 % 2007 21,06% 5,34% 6,55% 2006 22,16% 6,78% 8,28% 2005 25,78% 10,15% 7,15% 2004 23,09% 1,12% 5,36% 2003 31,24% 1,51% 3,84%
Tableau7: Comparaison des ratios de performance commerciale (AFR, RYR, BAW)
Les rsultats dmontrent la pertinence du modle low cost, puisque Ryanair prsente des taux de performance commerciale de deux quatre fois suprieurs ceux des compagnies traditionnelles. En revanche, une analyse de la tendance montre une croissance permanente de la rentabilit pour British Airways alors que Ryanair voit sa performance diminuer de manire progressive entre2003 et2008. De mme, la comparaison de la performance commerciale dAir France-KLM entre2003 et2008 montre une amlioration notable. Une des explications possibles cette volution croise baisse de la rentabilit pour Ryanair et tendance lamlioration de la performance pour les compagnies traditionnelles rside dans limpact diffrenci de la hausse du prix du carburant sur la rentabilit de ces entreprises. Le tableau suivant prsente la part de CA absorbe par les charges de carburant pour ces trois compagnies.
236
Groupe Eyrolles
2008 Ryanair Air FranceKLM British Airways 29,16% 18,96% 23,48 %
2007 30,99% 18,45% 22,74%
2006 27,30% 16,73% 19,17%
2005 20,09% 13,98% 14,51%
2004 16,29% 4,40% 12,20%
2003 Non disponible 3,59% 10,95%
Tableau8: Comparaison du poids respectif des charges de carburant (AFR, RYR, BAW)
La part des charges de carburant augmente pour lensemble des entreprises considres passant de 16% prs de 30 pour Ryanair entre2004 et2008 et de 4% prs de 19 pour Air France par exemple. Cependant, cest Ryanair qui subit la charge la plus lourde. Une des explications possibles rside dans sa politique de non-rpercussion de la hausse du carburant sur le prix des billets, la diffrence des compagnies traditionnelles qui facturent une prime lie la hausse du ptrole. Lentreprise dont largument principal se fonde sur les prix et qui vise une clientle particulirement sensible aux tarifs peut en effet difficilement augmenter ses prix sans dgrader sa position sur le march. Elle est donc force de maintenir des tarifs comptitifs et se trouve dans limpossibilit de rpercuter une partie de la hausse des charges de carburant sur le prix factur au client la diffrence des compagnies traditionnelles. La hausse du prix du ptrole peut tre considre de ce fait comme une explication possible de la tendance inverse des rentabilits dgradation de la rentabilit pour Ryanair et tendance lamlioration pour les compagnies traditionnelles.
de Ryanair.
Pour chaque tape de la chane de valeur de Ryanair, il est ncessaire de caractriser les modes de fonctionnement et les comptences mobilises (voir grille danalyse 1) ainsi que lapport de chacune des activits de la chane la stratgie gnrique en termes de diffrenciation ou de matrise des cots (voir grille danalyse 2).
Groupe Eyrolles
237
1 2
3 Concluez sur la stratgie gnrique mise en uvre par Ryanair et la
rentabilit du modle low cost

Lensemble des efforts de Ryanair porte sur lobjectif de rduction des cots. Celle-ci est alors rpercute sur les prix par le biais dune politique commerciale trs agressive. Cette stratgie commerciale a deux objectifs: capter les parts de march des compagnies traditionnelles, mais aussi convaincre les non-clients du transport arien de substituer lavion aux autres modes de transport (voiture ou train par exemple). Deux interprtations sont possibles pour caractriser la stratgie gnrique adopte par Ryanair. Il est en effet possible de considrer que la compagnie adopte une stratgie de diffrenciation par le bas ou une stratgie de domination par les cots. Si lon accepte le postulat que lentreprise propose une offre qui colle loffre de rfrence sur un march, elle renvoie ce que les clients sattendent implicitement se voir proposer , en considrant que loffre de base dans le transport arien est exclusivement constitue par le transport dun point un autre, alors Ryanair mne une stratgie de domination par les cots. Cela lui permet de proposer une offre standard un prix infrieur, grce la recherche dconomies tout au long de sa chane de valeur. Mais si lon considre que loffre de rfrence est constitue non seulement du transport dun point un autre, mais aussi dun ensemble de services minimum (gestion des correspondances, services bord, services au sol,etc.), Ryanair mne alors une stratgie de diffrenciation par le bas en simplifiant et en dgradant loffre de base par rapport loffre de rfrence. Elle peut ainsi diminuer les cots au sein de sa chane de valeur et proposer des prix trs comptitifs.
238
Groupe Eyrolles
Lanalyse de la performance
Cas 1 Lanalyse de la performance de Club Mditerrane (1998-2007)

Ce cas prsente lentreprise Club Mditerrane. Il propose un aperu succinct de son activit, de ses missions et de ses ambitions avant de synthtiser sous la forme dun tableau rcapitulatif les principales donnes comptables et financires pour la priode de 1998 2007. partir de ces donnes, il vous est demand de raliser une analyse longitudinale de la performance de lentreprise en mobilisant le modle prsent au chapitre6 de la partie1. Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et 2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans des filires spcialises en management des activits touristiques.
Groupe Eyrolles
239
1 2
3
Expos du cas
Le secteur de lhbergement touristique peut tre divis en deux grandes catgories: les rsidences de tourisme et les villages de vacances. Les premires offrent un service dhbergement htelier (chambres ou appartements meubls proposs en location pour une occupation ponctuelle une clientle qui ny lit pas domicile) auquel peuvent sajouter une srie de services annexes tels que des prestations de restauration, de soins (spa par exemple), de salles de confrences, de secrtariat. Cette catgorie concerne donc principalement les htels ou les groupes hteliers. Les villages vacances, eux, offrent galement un hbergement associ une srie de services priphriques (restauration, loisirs sportifs ou culturels), mais, la diffrence des rsidences de tourisme, ces services annexes sont gnralement inclus dans loffre propose. Ils proposent donc une offre touristique complte et ses diffrentes prestations constitutives: hbergement, soins, restauration, loisirs, divertissements,etc., un prix forfaitaire. Au sein du secteur de lhbergement touristique, les htels concentrent la majorit du chiffre daffaires ralis, notamment par le biais des grands groupes internationaux. Par exemple, Marriott, le leader du secteur, ralise un CA de prs de 10milliards deuros par an contre moins de 8milliards pour le groupe Accor, deuxime groupe mondial. Les villages vacances reprsentent une part de chiffre daffaires beaucoup plus rduite dans le secteur, de lordre de 15% Club Mditerrane, le leader du secteur ralise ainsi moins de 2milliards deuros de CA annuel. Ce secteur a t durement touch par la crise du dbut des annes 2000, du fait notamment des crises internationales qui se sont multiplies: 11septembre 2001, SRAS, attentats, tsunami, guerre en Irak,etc. La croissance des recettes touristiques mondiales a affich des taux de croissance ngatif (- 1% en 2002, - 9% en 2003). Le chiffre daffaires des villages de vacances a galement souffert de cette tendance baissire avec des taux de croissance passs de 7% en 2001 3% en2003 et2004. Depuis le milieu des annes 2000, la conjoncture semble devenue plus clmente et le secteur affiche nouveau un certain dynamisme.
Groupe Eyrolles
Historique et prsentation gnrale

Cre en 1950 sous la forme dune association (loi 1901), Club Mditerrane devient une socit (sous la forme dune SA) en 1957. Lentreprise est
240
introduite en Bourse en 1966, ce qui lui permet dacclrer son dveloppement international partir des annes 1970. Cette internationalisation sera progressivement accentue au fil du temps. Avec les annes 1990, le groupe entame une priode dinvestissement et de diversification: lancement du Club Med 1, le plus grand voilier du monde en 1990, rachat de Club Aquarius en 1991, lancement du Club Med 2 en 1992, ouvertures de villages,etc. Aprs la premire guerre du Golfe, lentreprise, durement prouve par la crise conomique, lance un plan de restructuration en 1996 dans le but de raliser une diversification dans les loisirs: lancement daccessoires et de produits drivs, rachat de Jet Tour en 1999, quatrime tour-oprateur franais, et de Gymnase Club, devenu Club Med Gym en 2001. La crise dclenche par les vnements du 11septembre 2001 provoquera un nouveau plan de rorganisation et la mise en place de nouvelles orientations pour le groupe (voir infra ). En 2009, avec un total de quatre-vingts villages vacances dans le monde (dont cinquante-neuf en Europe), lentreprise ralise 37% de son CA en France. Les villages sont classs en fonction de leur niveau de confort rvl par le nombre de tridents obtenus: de deux pour le niveau de confort le plus faible cinq pour le niveau le plus lev. En 2007, le CA de lentreprise tait issu de trois ples majeurs: lactivit villages vacances (environ 79,5% du CA); lactivit de tour-oprateur (environ 17,5% du CA); lactivit de salles de sport (environ 3% du CA). Jet Tour a nanmoins t revendu Thomas Cook en 2008, dgageant une plus-value par rapport la valeur dutilit de lordre de 60millions deuros. Lactivit salles de sport reprsente le premier rseau de salles de sport sur Paris.
Les annes 2000: crises et redressement?

La crise du secteur, qui a suivi les attentats du 11septembre 2001, a conduit Club Mditerrane mettre en place un plan de rorganisation. court terme, cela sest traduit par la fermeture de capacits non rentables (environ vingt villages pour la saison hiver 2002) et la rduction des cots de structure. En effet, compte tenu dune structure de cot domine par les cots fixes, les villages qui sont dans lincapacit de gnrer un taux de remplissage suffisant pnalisent fortement la rentabilit de lentreprise. Il est donc prfrable de les fermer momentanment ou dfinitivement.
Groupe Eyrolles
241
1 2
3
Lentreprise a galement commenc resegmenter son offre avec la fermeture en 2002 de sept villages deux tridents et louverture concomitante de trois nouveaux villages trois tridents. Les annes suivantes sont galement marques par des crises internationales graves (attentats de Bali, guerre en Irak, SRAS en 2003) et des catastrophes naturelles (tsunami en Asie en 2004, cyclones en Amrique en 2005). En 2003-2004, Club Mditerrane initie un changement de positionnement fond sur une monte en gamme et une rnovation de lensemble du parc de villages. Rendue possible par le soutien dun nouvel actionnaire de rfrence (rachat de 28,9% des parts par le groupe Accor en 2004), cette nouvelle stratgie veut inscrire lentreprise dans un cercle vertueux de croissance rentable. Cette monte en gamme se traduit par la volont de rduire le nombre de villages deux tridents au profit du nombre de villages quatre tridents afin de toucher une clientle plus aise et daugmenter la rentabilit du groupe. En effet, chaque gain de niveau de confort se traduit par une augmentation du prix de vente et se transforme en amlioration de la rentabilit. Les cots sont faiblement proportionnels au niveau de confort alors que les prix peuvent tre suprieurs de 20 50% dun niveau de confort lautre. Ainsi, considrant le rsultat dexploitation ralis par jour (avant cots immobiliers) et en fonction du niveau de confort, on constate quil est de 24euros pour les deux tridents contre 46euros pour les trois tridents, enfin 69euros pour les quatre et cinq tridents. Cette stratgie se traduit par deux axes principaux: linnovation en termes doffre avec un service renouvel, haut de gamme et personnalis (enrichissement des prestations proposes), lamlioration des infrastructures avec des investissements de modernisation (100millions deuros en 2005 par exemple), la fermeture de certains villages en inadquation avec la nouvelle image (quatre cinq villages ferms chaque anne pendant cinq ans), enfin louverture de villages haut de gamme (trois quatre par an). Cette politique saccompagne dune relance mondiale de la marque Club Mditerrane afin de diffrencier lentreprise des oprateurs du tourisme de masse, qui se sont aussi engags dans le tout compris (publicit, identit visuelle et charte graphique lances en 2005). En parallle, lentreprise met en place une politique de valorisation de son patrimoine immobilier (cession des murs de certains villages et mise en place de contrats de location). En 2007, la politique de rorientation entame en 2003-2004 saccentue et Club Mditerrane lance son premier village cinq tridents: Albion, lle Maurice. Depuis lhiver 2008, 98% du parc de villages sont classs
242
Groupe Eyrolles
en trois tridents ou plus et 50% en quatre tridents ou plus. La fin de lanne 2008 voit la poursuite et lachvement des rnovations prvues ainsi que louverture de nouveaux villages quatre ou cinq tridents. En outre, lentreprise lance un nouveau concept de villas de grand standing, installes en priphrie du village, qui constituent une capacit additionnelle forte rentabilit.
Les chiffres cls (1998-2007)

Le tableau suivant reprend lessentiel des donnes financires et comptables de lentreprise pour les annes 1998 2007.
2007 CA et produits dexploitation Achats Services extrieurs Dotation aux amortissements et dprciations Charges de personnel Rsultat dexploitation Rsultat exceptionnel Rsultat net Total immobilisations Stocks Crances clients Total actif net Capitaux propres
Groupe Eyrolles
2006 1 720 751 379 63
2005 1 649 721 476 75
2004 1 626 714 457 78
2003 1 645 716 455 84
1 735 765 360 64
332 14 Non disponible 28 1 118 22 86 1 593 490 184
329 35 Non disponible 5 1 121 21 81 1 623 514 170
325 22 43 4 949 21 65 1 401 440 150
327 17 2 18 2 35 1 033 19 61 1 482 420 159
356 26 2 56 2 86 1 096 23 67 1 562 474 151
Dettes fournisseurs
243
1 2
3
2002 CA et produits dexploitation Achats Services extrieurs Dotation aux amortissements et dprciations Charges de personnel Rsultat dexploitation Rsultat exceptionnel Rsultat net Total immobilisations Stocks Crances clients Total actif net Capitaux propres Dettes fournisseurs 1 786 795 496 84
2001 2 022 922 530 84
2000 1 945 898 471 67
1999 1 503 658 400 37
1998 1 297 515 349 51
369 23 28 2 62 1 285 26 78 1 662 619 143
390 50 2 71 2 70 1 354 31 58 1 830 740 120
356 103 2 14 59 1 437 32 85 1 956 857 116
298 71 22 39 1 194 27 52 1 529 536 101
293 59 4 26 955 24 38 1 364 435 57
Tableau1 : Principales donnes financires en millions deuros Club Mditerrane 1998-2007
244
Groupe Eyrolles
2 3

1 Prsentez lensemble des ratios du modle danalyse de la perfor-
mance appliqu Club Mditerrane pour 1998 2007.

2 Prsentez, pour 1998 2007, les schmas synthtiques danalyse
conjointe de la rentabilit conomique et de leffet de levier dune part, de la performance commerciale et de la rotation des actifs dautre part. 3 Commentez les rsultats obtenus.
tape 2 En groupe
les analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence. 3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur lanalyse de la
performance de Club Mditerrane.

Grille danalyse 1 Calcul des ratios du modle danalyse de la performance
Il sagit de prsenter, sous forme de tableau, les ratios du modle danalyse de la performance appliqus aux annes ou aux entreprises considres. Ces diffrents ratios peuvent tre rattachs deux catgories: Les ratios simples: rsultat net aprs impts/rsultat dexploitation (RN/RE); rsultat dexploitation/valeur ajoute (RE/VA); valeur ajoute/CA (VA/CA); CA/immobilisations (CA/IMMO); immobilisations/actif conomique net (IMMO/AEN); actif conomique net/capitaux propres (AEN/CP). Les ratios agrgs issus de la combinaison des ratios simples: rsultat dexploitation/CA (RE/CA); CA/actif conomique net (CA/AEN);
Groupe Eyrolles
245
2 3
rsultat dexploitation/actif conomique net (RE/AEN); rsultat net aprs impts/capitaux propres (RN/CP). Au total, si toutes les informations comptables et financires sont disponibles, le tableau prsente dix ratios pour les annes (ou les entreprises) considres.
Ratios Ratio 1 Ratio 2 Anne 1 Anne 2 Anne 3 Anne 4
Grille danalyse 2 Construction des schmas danalyse conjointe

Dans le but de faciliter linterprtation, il faut prsenter deux schmas synthtiques danalyse conjointe. Le premier est construit sur la base de la rentabilit conomique (axe des ordonnes) et de leffet de levier (axe des abscisses). Sur un mme schma devront figurer les points correspondant aux diffrentes annes (ou aux diffrentes entreprises) prises en compte dans lanalyse. Le second est construit sur la base de la performance commerciale (axe des ordonnes) et de la rotation des actifs (axe des abscisses). L encore, doivent figurer sur un mme schma tous les points correspondant aux diffrentes annes (ou aux diffrentes entreprises) prises en compte dans lanalyse (Figure 1).
Figure1: Schmas danalyse conjointe Performance commerciale (RE/CA) Anne 1 Anne 3 Anne 1 Anne 2 Anne 3 Anne 2 Rotation des actifs (CA/AEN)
Groupe Eyrolles
Rentabilit conomique (RE/AEN)
Effet de levier (AEN/CP)
246
1 2

Sont prsents dans les tableaux suivants les ratios du modle danalyse de la performance appliqu Club Mditerrane pour 1998 2007 (ratios simples et ratios agrgs).
2007 RN/RE RE/VA VA/CA CA/IMMO IMMO/AEN AEN/CP RE/CA CA/AEN RE/AEN RN/CP 2 57,14% 2,30% 35,16% 1,55 1,07 2,13 0,81% 1,67 1,34% 2 1,63% 2006 14,29% 5,93% 34,30% 1,53 1,06 2,05 2,03% 1,63 3,32% 0,97% 2005 18,18% 4,87% 27,41% 1,74 1,07 2,01 1,33% 1,86 2,49% 0,91% 2004 2 205,88% 3,74% 27,98% 1,57 1,08 2,27 1,05% 1,70 1,78% 2 8,33% 2003 1 433% 2 1,27% 28,81% 1,50 1,06 2,18 2 0,36% 1,59 2 0,58% 2 18,14%
2002 RN/RE RE/VA VA/CA CA/IMMO IMMO/AEN AEN/CP RE/CA CA/AEN

Groupe Eyrolles
2001 2 140,00% 8,77% 28,19% 1,49 1,02 1,79 2,47% 1,53 3,78% 2 9,46%
2000 57,28% 17,88% 29,61% 1,35 1,00 1,68 5,30% 1,35 7,16% 6,88%
1999 54,93% 15,96% 29,61% 1,26 1,02 2,19 4,72% 1,28 6,06% 7,28%
1998 44,07% 13,63% 33,38% 1,36 0,99 2,21 4,55% 1,35 6,15% 5,98%
2 066% 2 0,61% 27,72% 1,39 1,03 2,01 2 0,17% 1,43 2 0,24% 2 10,02%
RE/AEN RN/CP
247
1 2

Voici deux schmas synthtiques danalyse conjointe (pour 1998 2007). Le premier rend compte de la rentabilit conomique (axe des ordonnes) et de leffet de levier (axe des abscisses). Le second prsente la performance commerciale (axe des ordonnes) et la rotation des actifs (axe des abscisses).
Figure2: Schma danalyse conjointe C1.1 Rentabilit conomique (RE/AEN)
8% 6% 4% 2% 0% 22 % 0 0,5 1
2000 1999 2001 2005 2007 2002 1998 2006 2004 2003
1,5
2,5
Figure3: Schma danalyse conjointe C1.2 Performance commerciale (RE/CA)
5% 4% 3% 2% 1% 0% 21 % 0 1
2000 1999 1998
2001 2006 2007 2002 2003 2005 2004

Groupe Eyrolles
1,25
1,5
1,75 Rotation des actifs (CA/AEN)
248

1 Prsentez lensemble des ratios du modle danalyse de la perfor-
mance appliqu Club Mditerrane pour 1998 2007.

lissue de la ralisation de la grille danalyse 1, lensemble des ratios ncessaires a t calcul (voir grille danalyse 1).
2 Prsentez, pour 1998 2007, les schmas synthtiques danalyse
conjointe de la rentabilit conomique et de leffet de levier dune part, de la performance commerciale et de la rotation des actifs dautre part.
lissue de la ralisation de la grille danalyse 2, les schmas danalyse conjointe ont t excuts (voir grille danalyse 2).
3 Commentez les rsultats obtenus.

La rentabilit pour lactionnaire (RN/CP) se situe autour de 6 7% de 1998 2000, ce qui est relativement satisfaisant notamment compte tenu du risque faible li un endettement limit. Elle offre par ailleurs lentreprise la capacit de suivre la croissance du march sans modifier sa structure de passif en effet, le taux de croissance du secteur stablit autour des mmes bases. En revanche, les annes 2001 2004 montrent une dgradation trs importante de la rentabilit financire de lentreprise le taux de rentabilit des capitaux propres (RCP) stablissant sur cette priode entre 8 et 18%. 2005 et 2006 tmoignent dune amlioration de la situation, qui reste fragile en effet, la RCP redevient ngative en 2007. La premire tape de lanalyse consiste dissocier limpact des trois composantes de la RCP (RN/RE, RE/AEN et AEN/CP). Leffet de levier (mis en valeur par le ratio AEN/CP) apparat assez faible. En effet, lendettement de lentreprise reste limit et le ratio se stabilise sur les dix annes considres (avec une valeur voluant le plus souvent entre 1,8 et 2,2). Les variations du volume de la dette nexpliquent donc pas les modifications brutales de la rentabilit pour lactionnaire. La stabilit de lendettement, malgr une augmentation forte des investissements (notamment partir de 2004), peut sexpliquer par la politique de valorisation immobilire mise en uvre (cession des murs et mise en place de contrats de location). En revanche, la Figure2 montre clairement que les volutions de la RCP sont en grande partie due lvolution de la rentabilit conomique: en
Groupe Eyrolles
249
1 2
tmoignent une stabilit de la rentabilit conomique de 1998 2000, suivie par une tendance baissire de 2001 2003 et par un rebond modr entam en 2004, qui se poursuit jusquen 2006-2007. En ce sens, les mauvaises performances de lentreprise semblent bien lies son modle conomique. Cest lefficacit de lactivit de lentreprise dun point de vue conomique qui est ici remise en cause. En outre, si le ratio de rentabilit conomique (RE/AEN) apparat assez fortement corrl au ratio de rentabilit des capitaux propres, il est possible de constater, dans le graphique suivant (voir Figure 4), une corrlation moins troite sur les annes 2001 2004. Ce dcrochage de la RCP peut sexpliquer par limpact du ratio RN/RE et notamment par limportance des pertes exceptionnelles qui pnalisent lourdement la rentabilit des capitaux propres. Ces pertes expliquent un rsultat net ngatif lorsque le rsultat dexploitation est positif (2001 et 2004) et accentuent encore les pertes dexploitation en2002 et2003.
Figure 4: volution compare de la rentabilit conomique et de la RCP 10 % 5% 0% 25 % 210 % 215 % 220 % RE/AEN RN/CP 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998
Compte tenu du rle central de la rentabilit conomique dans les variations de performance financires de Club Mditerrane, il parat ncessaire de dcomposer le ratio RE/AEN afin didentifier lorigine de la performance conomique de lentreprise. Le schma danalyse conjointe de la performance commerciale et de la rotation des actifs (voir Figure 3) permet de mener bien cette analyse. la lecture de ce schma, il est possible de faire lhypothse dune stratgie de diffrenciation russie de 1998 2000 (bonne performance commerciale et assez faible rotation des actifs). Les annes 2001 2003 montrent une dgradation de la marge (et de la performance commer-
250
Groupe Eyrolles
ciale), qui nest pas compense par la lgre amlioration de lefficacit des actifs. Cette dgradation peut sexpliquer par un essoufflement de la stratgie de diffrenciation, due une diminution de la valeur perue de loffre propose par lentreprise. Cette baisse de la performance commerciale peut galement sexpliquer par la monte en puissance de la concurrence notamment le dveloppement des offres tout compris proposes par des oprateurs visant une clientle moins aise. Par ailleurs, la chute de CA survenue en 2002 peut galement expliquer la baisse de la performance commerciale. En effet, compte tenu de la structure de cots de lentreprise (majoritairement domine par les cots fixes), une baisse de CA (due lvolution de la conjoncture internationale) se rpercute de manire plus que proportionnelle sur le rsultat dexploitation (forte lasticit du ratio RE/CA du fait de limportance des cots fixes). On constate que Club Mditerrane supporte deux types de contraintes fortes: sa dpendance la conjoncture internationale (attentats, crises internationales, catastrophes naturelles) dune part et sa structure majoritairement domine par les cots fixes dautre part. La volatilit de la conjoncture, allie la sensibilit de la marge la variation du CA, la met ainsi dans une position trs prilleuse. En ce sens, la diversification dans le secteur du tour operating lui permettait de limiter limportance des frais fixes dans lactivit alors que la diversification dans les salles de sport lui offrait la possibilit de se librer de la contrainte de la conjoncture internationale. partir de 2003, lentreprise dploie un plan de restructuration impliquant la cession dactifs non ou moins rentables ou moins gnrateurs de CA (vente de villages). En consquence, on peut constater une amlioration de la rotation des actifs en2004 et2005, partiellement neutralise cependant par le second axe de la stratgie mise en uvre par Club Mditerrane (monte en gamme, modernisation, rnovation et ouverture de villages haut de gamme) et visant retrouver lefficacit perdue de la stratgie de diffrenciation. En effet, cet axe implique laugmentation des actifs et notamment des immobilisations (visible en2006 et2007). En revanche, ces mesures se traduisent par une amlioration notable de la performance commerciale (2005 et 2006 notamment) tmoignant de la russite de la stratgie de diffrenciation. ce stade, il est ncessaire de dcomposer le ratio de performance commerciale de lexploitation afin de dterminer lorigine de la formation de la marge (cette dcomposition stablit par le biais des deux ratios RE/ VA et VA/CA). On constate que les faibles scores de performance commerciale des annes 2002 2004 sont essentiellement lis au ratio RE/
Groupe Eyrolles
251
1 2
VA (le ratio VA/CA restant stable au cours des dix annes considres), cest--dire un problme de matrise des charges internes dexploitation de personnel et aux choix en matire de politique damortissements et de dprciations dexploitation. Ces charges sont en effet stables alors que le rsultat dexploitation diminue. Enfin, pour conclure lanalyse et en dcomposant le ratio de rotation des actifs par le biais des ratios CA/IMMO et IMMO/AEN , il est intressant de souligner que lamlioration de la rotation des actifs identifie pour2004 et2005 sexplique essentiellement par lamlioration du ratio CA/IMMO, cest--dire par lamlioration de la productivit des immobilisations (consquence probable de la politique de monte en gamme).
252
Groupe Eyrolles
Cas 2 Lanalyse de la performance des entreprises du secteur des vins et spiritueux12

Ce cas prsente certains des concurrents principaux du secteur des vins et spiritueux. Aprs un bref descriptif des entreprises, le cas synthtise, sous la forme dun tableau rcapitulatif, les principales donnes comptables et financires pour chacune des entreprises considres. Il vous est demand de raliser une analyse compare de la performance des entreprises du secteur des vins et spiritueux en mobilisant le modle prsent au chapitre6 de la partie1. Ce cas apporte un clairage complmentaire au cas 1 ralis dans le chapitre 4 de la partie 2 en focalisant lattention sur lanalyse de la performance des entreprises dans ce secteur. Il peut tre abord la suite ou de manire indpendante puisquil ne ncessite pas davoir trait le cas prcdent au pralable. Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et 2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans des filires spcialises en management des activits agroalimentaires.
Groupe Eyrolles
12. Pour une tude complte du secteur du secteur des vins et des spiritueux, le lecteur pourra consulter avec profit le cas Ricard 1 & 2: la qute du leadership dans le secteur des vins et spiritueux , F.Brulhart et P.-X. Meschi, Centrale des cas et des mdias pdagogiques, CCIP, Paris, G 1494 (Prix Top Cas CCMP 2008 ).
253
1 2
3
Expos du cas
Le march des boissons alcoolises se dcompose en deux grandes familles: celui des boissons fermentes pures (vin, bire, cidre) et celui des spiritueux. Le vin dsigne la boisson issue de la fermentation du jus de raisin. Les spiritueux, eux, sont des boissons fortement alcoolises issues de la distillation de vins, de produits naturels (fruits, plantes) ou de boissons base dalcool. Le secteur considr ici regroupe les marchs du vin et des spiritueux. Depuis la fin des annes 1980, le march des spiritueux sest caractris par un phnomne de premiumisation croissant. Ce terme renvoie simplement au fait que, dans les pays dvelopps (et en particulier sur le march amricain), les consommateurs de produits spiritueux veulent boire moins, mais mieux. Le march du vin souffre dune conjoncture plus difficile que celui des spiritueux. En effet, le secteur du vin (qui demeure trs atomis) subit une surproduction qui perdure depuis de nombreuses annes, ainsi quune croissance faible. Les principaux groupes du secteur se sont donc lancs depuis la fin des annes 1990 dans une course la taille. La croissance externe apparat ici au centre de la stratgie des leaders de ce secteur en ce quelle permet la fois dtoffer les portefeuilles de produits et dassurer un dveloppement international. Nous allons prsenter succinctement certains des principaux acteurs du secteur ainsi que les donnes comptables et financires relatives ces groupes pour 2007. Du fait de la prsence de groupes de nationalits diffrentes, nous avons fait le choix dune harmonisation et dune cohrence de la prsentation des donnes aux dpens de leur caractre exhaustif.
Brown Forman (B.F.)

Le groupe Brown Forman fait partie des dix plus gros acteurs mondiaux des vins et spiritueux. Il dispose dun portefeuille de plus de trente-cinq marques de vins et spiritueux (Jack Daniels, Finlandia, Canadian Mist, Pepe Lopez,etc.) et de cinq des cent premires marques mondiales. Lentreprise est implante dans plus de vingt-six pays. Son dveloppement sappuie sur lacquisition rgulire de nouvelles marques afin daugmenter la solidit et la cohrence de son portefeuille. Enfin, si la croissance internationale est privilgie, celle sur le march amricain nest pas nglige pour autant (60% du CA dans la zone Amrique).
254
Groupe Eyrolles
Constellation (Const.)
En dcembre2004, Constellation rachte Robert Mondavi Winery, lun des leaders mondiaux des vins premium du Nouveau Monde (Opus One par exemple), pour plus dun milliard de dollars. Le groupe devient alors le plus gros producteur de vin dans le monde. Avec plus de 250 marques de boissons alcoolises, dont deux se classent parmi les cent premires marques mondiales, il est le plus gros fournisseur multi-catgories de boissons alcoolises en Amrique du Nord. Lentreprise, qui ralise 64% de son CA en Amrique du Nord (29% en Europe), poursuit une stratgie de dveloppement et de diversification de son portefeuille dactivits.
Diageo
En 1997, Diageo nat de la fusion de GrandMet et de Guinness, devenant le leader mondial du secteur des spiritueux. Le groupe propose une large gamme de marques de vins, spiritueux et bires, dont dix-sept sont prsentes parmi les cent premires marques mondiales (Smirnoff, Crown Royal, Beaulieu Vineyard ou Sterling Vineyards,etc.). Implante dans plus de 180 pays, lentreprise est trs internationalise, mais sa zone dominante est lEurope, avec 44% de son CA (30% en Amrique du Nord). Le groupe privilgie la croissance organique dans des marques phares mondiales et recherche le leadership dans les catgories cls du secteur: vodka, whisky et rhum.
LVMH
LVMH est aujourdhui le leader mondial du luxe et dispose dun portefeuille de plus de soixante marques. Avec un dveloppement appuy la fois sur la croissance organique et la croissance externe, LVMH est prsent dans cinq secteurs dactivit: vins et spiritueux; mode et maroquinerie; parfums et cosmtiques; horlogerie et joaillerie; distribution slective.
Groupe Eyrolles
255
1 2
3
Avec lactivit vins et spiritueux, LVMH occupe la place de leader mondial du champagne et du cognac. Avec un CA de prs de 3milliards deuros et un rsultat oprationnel de 962millions, le ple spiritueux, qui axe sa croissance sur le haut de gamme, contribue hauteur de 20% du CA, mais plus de 30% du rsultat dexploitation. En outre, le groupe poursuit linternationalisation de cette activit en dveloppant son rseau mondial de distribution, notamment en Chine, au Vietnam et en Russie.
Pernod Ricard (P.R.)

N de la fusion en 1975 des socits Pernod et Ricard, le groupe est prsent dans plus de soixante-dix pays et possde plus de cent sites de production dans le monde. Le rachat en 2005 dune partie des actifs dAllied Domecq en fait le numro deux mondial du secteur, menaant Diageo. Le groupe possde vingt des cent premires marques mondiales et ralise 44% de son CA en Europe (28% dans la zone Amrique). Pernod Ricard veut concentrer ses efforts sur ses marques cls et donne la priorit aux produits haut de gamme. Enfin, il maintient ses efforts pour dvelopper ses activits linternational.
Rmy Cointreau (R.C.)

Les activits de Rmy Cointreau se dclinent sur trois ples principaux: le cognac (44% du CA consolid total et 57% du rsultat oprationnel total), avec la marque Rmy Martin notamment; le champagne (16% du CA et 7% du rsultat oprationnel), avec les marques Piper Heidsieck et Charles Heidsieck; les liqueurs et spiritueux (27% du CA et 36% du rsultat oprationnel), avec la marque Cointreau notamment. Lentreprise exploite trois des cent premires marques mondiales et ralise 54% de son CA dans la zone Amrique (31% en Europe).
Groupe Eyrolles
256
Chiffres cls
Le tableau suivant reprend lessentiel des donnes financires et comptables pour les six entreprises considres pour 2007.
B. F. (M$) CA et produits dexploitation Rsultat oprationnel Rsultat net Total immobilisations Stocks Crances clients Total actif net Capitaux propres Dettes fournisseurs 2 218 602 389 1 916 694 404 3 551 1 563 361 Const. (M$) 5 216 699 332 6 415 1 948 881 9 438 3 417 376 Diageo (M) 7 481 2 159 1 556 8 769 2 465 1 759 13 956 4 170 1 888 LVMH (M) 16 481 3 429 2 331 20 266 4 812 1 595 30 741 12 528 2 095 P. R. (M) 6 443 1 467 856 14 010 3 563 1 228 19 472 6 458 1 773 R. C. (M) 785 154 2 21 1 037 842 246 2 205 853 310
Tableau2: Principales donnes financires (secteur des vins et spiritueux)
Groupe Eyrolles
257
2 3

1 Prsentez le calcul des ratios du modle danalyse de la performance
appliqu aux entreprises du secteur des vins et spiritueux (lorsque les informations sont disponibles). 2 Prsentez, pour les entreprises du secteur des vins et spiritueux, les schmas synthtiques danalyse conjointe de la rentabilit conomique et de leffet de levier dune part, de la performance commerciale et de la rotation des actifs dautre part. 3 Commentez de manire synthtique les schmas danalyse conjointe obtenus.
tape 2 En groupe
analyses. 2 Dgagez les points de convergence et de divergence. 3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur lanalyse de la performance applique aux entreprises du secteur des vins et spiritueux.

Grille danalyse 1 Calcul des ratios du modle danalyse de la performance (voir cas 1)
Il sagit de prsenter, sous forme de tableau les ratios du modle danalyse de la performance appliqus aux annes ou aux entreprises considres. Ces diffrents ratios peuvent tre rattachs deux catgories: simples et agrgs.
Ratios Ratio 1 Ratio 2 Entreprise 1 Entreprise 2 Entreprise 3 Entreprise 4
Groupe Eyrolles
258
Grille danalyse 2 Construction des schmas danalyse conjointe (voir cas 1)

Dans le but de faciliter linterprtation, voici deux schmas synthtiques danalyse conjointe. Doivent figurer sur un mme schma tous les points correspondant aux diffrentes annes ou aux entreprises prises en compte dans lanalyse.
Figure5: Schmas danalyse conjointe Performance commerciale (RE/CA) Firme 1 Firme 3 Firme 1 Firme 2 Firme 3 Firme 2 Rotation des actifs (CA/AEN) Rentabilit conomique (RE/AEN)
Groupe Eyrolles
259
1 2

Les tableaux suivants prsentent les ratios du modle danalyse de la performance appliqus aux entreprises du secteur des vins et spiritueux (ratios simples et ratios agrgs). Nanmoins, compte tenu de labsence de certaines donnes, certains ratios nont pu tre calculs; ils sont notifis non disponibles (nd).
B. F. RN/RE RE/VA VA/CA CA/IMMO IMMO/ AEN AEN/CP RE/CA CA/AEN RE/AEN RN/CP 64,62% nd nd 1,16 0,72 1,70 27,14% 0,84 22,69% 24,89% Const. 47,50% nd nd 0,81 0,72 2,60 13,40% 0,59 7,88% 9,72% Diageo 72,07% nd nd 0,85 0,79 2,66 28,86% 0,67 19,44% 37,31% LVMH 67,98% nd nd 0,81 0,82 1,96 20,81% 0,67 13,95% 18,61% P. R. 58,35% nd nd 0,46 0,82 2,64 22,77% 0,38 8,62% 13,25% R. C. 2 13,64% nd nd 0,76 0,57 2,13 19,62% 0,43 8,48% 2 2,46%
260
Groupe Eyrolles

Voici deux schmas synthtiques danalyse conjointe (pour les entreprises considres). Le premier rend compte de la rentabilit conomique (axe des ordonnes) et de leffet de levier (axe des abscisses). Le second rend compte de la performance commerciale (axe des ordonnes) et de la rotation des actifs (axe des abscisses).
Figure6: Schma danalyse conjointe C2.1 Rentabilit conomique (RE/AEN)
25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% 1,5
B. F. Diageo LVMH P. R. R. C. Const.
1,75
2,25
2,5
2,75
Figure7: Schma danalyse conjointe C2.2 Performance commerciale (RE/CA)

Diageo
25 % 20 % 15 %
Groupe Eyrolles
B. F. LVMH
P. R. R. C.
10 % 5% 0% 0 0,2 0,4
Const.
0,6
0,8
Rotation des actifs (CA/AEN)
261
1 2

1 Prsentez le calcul des ratios du modle danalyse de la performance
appliqu aux entreprises du secteur des vins et spiritueux (lorsque les informations sont disponibles).
lissue de la ralisation de la grille danalyse 1, lensemble des ratios ncessaires a t calcul (voir grille danalyse 1).
2 Prsentez, pour les entreprises du secteur des vins et spiritueux, les
schmas synthtiques danalyse conjointe de la rentabilit conomique et de leffet de levier dune part, de la performance commerciale et de la rotation des actifs dautre part.
lissue de la ralisation de la grille danalyse 2, les schmas danalyse conjointe ont t excuts (voir grille danalyse 2).
3 Commentez de manire synthtique les schmas danalyse conjointe
obtenus.
Le premier schma (voir Figure6) montre trois positionnements rvlateurs. Brown Forman, tout dabord, mobilise un faible effet de levier, mais prsente en revanche une forte rentabilit conomique. Diageo, ensuite, combine un effet de levier financier suprieur avec une rentabilit conomique quivalente celle de Brown Forman. Cette situation lui permet doffrir aux actionnaires une rentabilit suprieure celle de Brown Forman (37% contre 25 pour Brown Forman). Enfin, Pernod Ricard et Constellation prsentent des profils trs proches, caractriss par un effet de levier quivalent celui de Diageo, mais avec une rentabilit conomique infrieure de moiti. Cette faiblesse relative du modle conomique explique une RCP de 13% environ pour Pernod Ricard contre prs de 37% pour Diageo. Ainsi, indpendamment de la politique financire et de la mobilisation de leffet de levier, il apparat indispensable de sinterroger sur les diffrences de performance (en termes de rentabilit conomique) constates entre Diageo et Brown Forman dune part et Pernod Ricard et Constellation dautre part. Lanalyse de la Figure7 nous permet de faire une srie dhypothses afin dexpliquer cette situation. Nous constatons tout dabord que la rentabilit conomique suprieure dmontre par Diageo et Brown Forman par rapport Pernod Ricard ou Constellation est issue la fois dune meilleure performance commerciale (prs de 29% pour Diageo contre
262
Groupe Eyrolles
22% pour Pernod Ricard ou seulement 13% pour Constellation) et dune meilleure rotation des actifs (prs de 0,7 pour Diageo contre moins de 0,4 pour Pernod Ricard). Ainsi, il est possible que le dcalage constat de rentabilit conomique de Pernod Ricard face Diageo sexplique par une stratgie de diffrenciation moins russie pour le groupe franais et par une optimisation moins efficace de lutilisation de ses actifs. Concernant la rotation des actifs (CA/AEN), une analyse plus approfondie permet de constater que cest principalement le poids des immobilisations qui pnalise Pernod Ricard face son concurrent. En effet, la rotation des immobilisations (CA/IMMO) est de 0,45 pour Pernod Ricard contre 0,85 pour Diageo ou 1,15 pour Brown Forman (les ratios IMMO/AEN sont trs voisins). Dans le cas de Constellation, la performance commerciale bien infrieure (moins de 8%) sexplique probablement par lenvironnement concurrentiel dans lequel volue lentreprise. Majoritairement positionne sur le march du vin ( la diffrence des autres entreprises orientes sur les spiritueux), Constellation doit en effet faire face une pression concurrentielle suprieure et des taux de marge structurellement plus faibles.
Groupe Eyrolles
263
Lanalyse du portefeuille dactivits
Cas 1 Lanalyse du portefeuille dactivits du groupe Vinci13

Ce cas prsente la situation du groupe Vinci. Aprs une brve prsentation de lentreprise, le cas revient sur les diffrentes activits constitutives du portefeuille dactivits de Vinci et analyse la situation de la firme ainsi que la conjoncture des secteurs concerns. partir de ces donnes, il vous est demand de raliser une tude des DAS de lentreprise Vinci sous la forme dune matrice portefeuille. Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et 2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans des filires spcialises en conseil et management des grands groupes.
Groupe Eyrolles
13. La somme des donnes des filiales peut lgrement diffrer du total groupe du fait des effets de la consolidation.
265
1 2
3
Expos du cas
Vinci est le premier groupe mondial intgr de concessions/construction. Implante dans plus de quatre-vingt-dix pays et disposant de plus de 158000 salaris, lentreprise dfinit son mtier comme le financement, la conception, la construction et la gestion des quipements permettant damliorer la vie des individus (infrastructures de transport, btiments publics et privs, parking, amnagements urbains, rseaux de communication et dnergie,etc.). En 2007, le groupe a dpass les 30milliards deuros de CA. Le Tableau1 prsente les principales donnes financires pour le groupe de 2004 2007.
2007 CA Rsultat oprationnel Rsultat net 30 428 3 006 1 461 2006 25 634 2 476 1 270 2005 21 543 1 484 871 2004 19 520 1 208 731
Tableau1: Donnes financires Groupe Vinci
Le groupe est organis sous la forme dune holding dtenant cinq filiales, contrles 100%: Vinci Concessions (ASF, Escota, Vinci Park,etc.) pour les concessions et les services; Vinci nergies (filiales en France, Allemagne, Suisse, Pays-Bas,etc.) pour les services lis lnergie et aux technologies de linformation; Eurovia (filiales en France, Allemagne, Royaume-Uni, tats-Unis,etc.) pour les travaux publics et routiers; Vinci Construction (filiales France, Belgique, Allemagne, Europe centrale et orientale,etc.) pour les travaux de construction; Vinci Immobilier pour la promotion immobilire. Le Tableau2 prsente la rpartition du CA, du rsultat oprationnel et du rsultat net pour les cinq activits du groupe (en millions deuros pour 2007).
Eurovia nergies Concessions Construction Immobilier
Groupe Eyrolles
CA Rsultat oprationnel Rsultat net
7 706 392 263
4 301 229 142
4 580 1 747 680
13 653 668 438
558 58 39
Tableau2: Donnes financires par filiale Groupe Vinci
266
Lactivit Construction
Elle concerne la construction de btiments (logements, bureaux, quipements publics) et la participation de grands projets de construction lis au domaine du gnie civil, de lhydraulique (construction de ponts, de barrages, travaux souterrains, travaux portuaires, infrastructures industrielles et nergtiques,etc.). Ainsi, Vinci participe la conception et la construction de la grande arche de Tchernobyl visant recouvrir le racteur accident. Sur cette activit, Vinci, qui ralise 55% de son CA en France, apparat comme le leader europen, ses deux principaux concurrents tant Bouygues Construction environ 8200millions deuros (M) de CA en 2007 pour un rsultat de 250M et Eiffage CA denviron 3800M pour un rsultat de 153M. Le groupe Vinci poursuit son dveloppement dans cette activit par croissance organique, mais aussi externe cible sur des mtiers fortement techniques. Ainsi en 2007, la filiale a fait lacquisition de Soletanche Bachy, spcialiste mondial des fondations et des technologies du sol, dEntreprose Contracting, acteur de premier plan des infrastructures ptrolires, et de Nukem, entreprise spcialise dans le dmantlement nuclaire. Le groupe affiche galement sa volont de dvelopper et dapprofondir les synergies avec Vinci Concessions, concrtises par le dmarrage des contrats de travaux en partenariat public/priv rcemment remports par le groupe. Ce ple dactivit a profit en 2007 dune conjoncture bien oriente notamment sur le march franais, avec des taux de croissance de 2 8% selon les domaines. Par exemple, la construction de logements neufs a progress de 2,5% en volume en 2007 (contre 8% en 2006), mais leffet prix permet une croissance en valeur de plus de 6%. Pour la construction non rsidentielle, le taux de croissance en volume tait de 8% pour 2007 (contre 7% en 2008), avec l encore un effet prix permettant une croissance de 11% en valeur. lchelle europenne, le taux de croissance est galement lev et de lordre de 4,2% en volume (contre 3,9% en 2006) grce un fort dynamisme de la construction de logements. Avec un taux de croissance de prs de 20% de son activit Construction en 2007, Vinci profite pleinement de lintgration de ses acquisitions et montre un dynamisme qui lui permet de gagner des parts de march sur ses concurrents (croissance de 10% primtre constant en 2007).
Groupe Eyrolles
267
1 2
3
Lactivit Travaux publics et routiers (Eurovia)

Eurovia est lun des leaders mondiaux des travaux dinfrastructures routires et despaces publics. Lactivit de la filiale se partage entre quatre domaines. Elle construit, rnove et entretient les infrastructures routires, autoroutires, ferroviaires ainsi que les plateformes industrielles et commerciales (environ 50% de son CA). Par ailleurs, elle produit des matriaux de construction avec ses 295 carrires (granulat, liant, enrob,etc.), ce qui reprsente 20% de son CA. De plus, elle amnage les espaces urbains (embellissement des espaces publics, scurisation des infrastructures de transport,etc.). Enfin, elle propose des services de maintenance des infrastructures. En 2007, Eurovia poursuit sa croissance avec un CA en hausse de 6,5% et un rsultat oprationnel en hausse de 36%. Ces rsultats placent lentreprise en deuxime place derrire le leader europen Colas (CA de plus 11600M pour un rsultat oprationnel de 635M) et devant le groupe Eiffage (CA de 4114M pour un rsultat oprationnel de 96M dans son activit travaux publics et routiers). Ce ple travaille de manire troite avec les autres ples du groupe. Ainsi, en 2007, Eurovia a pris en charge la ralisation de 101 kilomtres de revtement de lautoroute A19 (concde Vinci Concessions) aprs le travail de terrassement ralis par Vinci Construction. L encore, ce ple dactivit bnficie dune conjoncture favorable notamment sur le march franais, avec des taux de croissance de 6 7% par an pour2006 et2007. Sur le long terme, les besoins croissants en construction et en rnovation de grandes infrastructures de transport annoncent une tendance de fond positive. En outre, la poursuite des grands programmes dinvestissement au sein de lUE et plus particulirement les projets centrs sur les nouveaux entrants dEurope centrale ouvre des perspectives intressantes pour lavenir.
Lactivit Concessions
Vinci Concessions est le premier oprateur europen de concessions dinfrastructures de transport. Depuis le rachat dASF (Autoroute du Sud de la France) en 2006, lentreprise est devenue le premier oprateur mondial de concessions autoroutires. Son activit se rpartit dans trois domaines: les concessions autoroutires et douvrages de franchissement (ASF, Escota, Arcour et Cofiroute), soit lessentiel de son CA (85%);
268
Groupe Eyrolles
les concessions daroport (Chambry, Grenoble ou ClermontFerrand,etc.); les parcs de stationnement (Vinci Park). Lentreprise ralise 94% de son CA en France, mais souhaite acclrer son dveloppement en Europe elle est dj prsente seule ou sous la forme de partenariat en Grce, en Allemagne ou aux Pays-Bas. Ses principaux concurrents sur le march du parc de stationnement sont Epolia et Effia qui ralisent toutes deux un CA valu environ 60M sur leur activit de concessions de stationnement. Sur le march des concessions autoroutires, Vinci domine le march devant APRR (filiale dEiffage avec un CA de lordre de 1700M). Si le transport de voyageurs en voiture est en baisse faible mais rgulire depuis 2003, il demeure le mode de transport principal. Le taux de croissance des services donnant lieu page en France stablit entre 1 et 2% par an en volume en 2005, 2006 et 2007. Cependant, un effet prix permet datteindre des taux de croissance de lordre de 2 4% en valeur. En outre, le taux de croissance de la circulation sur les autoroutes concdes volue entre 2 et 3,5% par an (en volume) en2006 et2007. Cette volution permet aux entreprises situes sur ce secteur de raliser en moyenne une croissance de lordre de 4 5% par an en termes de CA. En ce qui concerne lactivit de parc de stationnement, le taux de croissance du CA de lensemble des oprateurs sur le march franais stablit entre 4 et 5% par an en2006 et2007. Cependant, il faut l encore prendre en compte un effet prix avec des hausses des tarifs de lordre de 2 2,5% par an sur ces mmes annes.
Lactivit nergies
Vinci nergies intervient dans le secteur des services lis aux technologies des nergies et de linformation. Son activit se dploie dans quatre domaines principaux: infrastructures (transport et distribution dnergie, clairage urbain, alimentation lectrique des infrastructures de transport); industrie (distribution dnergie lectrique, traitement de lair, de leau et des dchets, isolation, maintenance industrielle, protection incendie); tertiaire (gnie climatique, plomberie, scurit, maintenance); tlcommunications (infrastructures de communication dentreprise pour la voix, les donnes ou les images).
Groupe Eyrolles
269
1 2
3
lchelle europenne, cette activit reste nanmoins un acteur de second plan. En effet, pour lactivit des services multi-techniques (conseil, ingnierie, maintenance et installation lies lnergie, la communication et aux infrastructures), le ple nergie service du nouveau groupe GDF Suez ralise plus de 13,1milliards deuros de CA et peut tre considr comme le leader europen. Cependant, le concept du multi-services, fond sur lobjectif dexploitation des synergies possibles entre les diverses industries de rseau (nergie, eau, tlcommunication), semble dlaiss par les groupes de lnergie qui prfrent se concentrer sur le concept du multi-nergie (gaz et lectricit par exemple). Globalement, cependant, le secteur des services lis lnergie semble profiter dune conjoncture favorable. En effet, dune part, la monte du cot de lnergie et la ncessit de matriser les dpenses induisent un fort besoin en termes de gestion et doptimisation de lutilisation de lnergie. Dautre part, le dveloppement des contraintes environnementales rglementaires induit galement un dveloppement de la demande de services visant la fois optimiser la consommation dnergie et limiter les rejets polluants (traitement de lair, des eaux,etc.). Pour ces raisons, le taux de croissance de lactivit stablit dici les prochaines annes entre 10 et 12% par an.
Lactivit Immobilier
Vinci Immobilier intervient sur le march franais de limmobilier dentreprise et commercial (bureaux, commerces,etc.) et de limmobilier rsidentiel (logements). Dans cette activit, le groupe poursuit un dveloppement rgulier combinant croissance interne et acquisitions (rachat en 2008 du promoteur Hermes). Activit fondamentalement cyclique et soumise un fort effet prix, la demande dans le secteur de la promotion immobilire connat un ralentissement depuis 2006 (monte des taux dintrt, niveau lev des prix, baisse de la rentabilit de linvestissement locatif,etc.). Les taux de croissance de lactivit (en volume), positionns 10-12% en 2006, stablissent plutt autour de 7-9% en 2007. Pour cette activit, le leader est Bouygues avec sa filiale Bouygues Immobilier, qui ralise un CA de plus de 2,1milliards deuros.
270
Groupe Eyrolles
2 3

1 Comparez la performance des diffrentes activits du groupe. 2 Ralisez une matrice portefeuille et placez lensemble des DAS du
groupe Vinci sur cette matrice.

3 Commentez la matrice et concluez sur la dynamique du portefeuille
dactivits de Vinci.
tape 2 En groupe
analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence. 3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la dynamique du
portefeuille dactivits de Vinci.

Grille danalyse 1 valuation de la position concurrentielle de lentreprise
Il faut valuer la position concurrentielle de la firme dans les diffrentes activits dans lesquelles elle est engage. Cette valuation permettra de positionner les activits sur laxe des abscisses de la matrice portefeuille. Pour cela et pour chacune des activits, il est ncessaire de dterminer un ou plusieurs critres avant de procder leur valuation pour chaque DAS.
DAS DAS 1
Groupe Eyrolles
Critre(s) retenu(s)
valuation de la position concurrentielle
DAS 2 DAS 3
271
2 3
Grille danalyse 2 valuation de lattractivit des activits

Nous allons valuer lattractivit des diffrentes activits sur lesquelles est positionne lentreprise. Cela permettra de placer les activits sur laxe des ordonnes de la matrice portefeuille. Pour cela et pour chacune des activits, il est ncessaire de dterminer un ou plusieurs critres avant de procder leur valuation pour chaque DAS.
DAS DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4 Critre(s) retenu(s) valuation de lattractivit de lactivit
272
Groupe Eyrolles
1 2

Il faut valuer la position concurrentielle de Vinci dans les cinq activits de son portefeuille. Pour cela et pour chacune des activits, il est ncessaire de dterminer un ou plusieurs critres avant de procder leur valuation pour chaque DAS. Le critre retenu ici pour valuer la position concurrentielle est la part de march relative elle correspond au ratio des ventes de lentreprise sur les ventes de son concurrent le mieux plac. Le choix de ce critre se justifie du fait de leffet bnfique de la taille sur la performance pour lensemble des activits impliques dans lanalyse (sensibilit au volume, possibilit de profiter deffet de taille, dconomies dchelle et dexprience).
DAS Critre(s) retenu(s) valuation de la position concurrentielle
Eurovia
Pour cette activit, les rsultats de Vinci placent Part lentreprise en deuxime place, derrire le leader europen de march Colas (CA de plus 11600M pour un rsultat oprationnel relative de 635M). La valeur de la part de march relative est donc de 0,66. Pour lactivit des services lis lnergie, le ple nergie Part service du nouveau groupe GDF Suez ralise plus de de march 13,1milliards deuros de CA et peut tre considr comme relative le leader europen. La valeur de la part de march relative est donc de 0,33.
nergies
Vinci Concessions est le premier oprateur europen de Part concessions dinfrastructures de transport et son principal Concessions de march concurrent identifi est APRR, avec un CA denviron relative 1700M. La valeur de la part de march relative est donc de 2,7. Pour cette activit, Vinci apparat comme le leader Part europen, son principal concurrent tant Bouygues Construction de march Construction (environ 8 200 M de CA en 2007 pour relative un rsultat de 250M). La valeur de la part de march relative est donc de 1,7.
Groupe Eyrolles
Immobilier
Pour cette activit, le leader est Bouygues, avec sa Part filiale Bouygues Immobilier, qui ralise un CA de plus de march de 2,1milliards deuros. La valeur de la part de march relative relative est donc de 0,27.
273
1 2

Nous allons valuer lattractivit des diffrentes activits sur lesquelles est positionne lentreprise. Cela permettra de placer les activits sur laxe des ordonnes de la matrice portefeuille. Pour cela et pour chacune des activits, il est ncessaire de dterminer un ou plusieurs critres avant de procder leur valuation pour chaque DAS. Le critre retenu est celui du taux de croissance de lactivit.
DAS Critre(s) retenu(s) Taux de croissance Taux de croissance Taux de croissance Taux de croissance Taux de croissance valuation de lattractivit de lactivit Compte tenu des donnes disponibles et de la nature des activits de cette filiale, le taux de croissance peut tre valu 6%. Compte tenu des donnes disponibles et de la nature des activits de cette filiale, le taux de croissance peut tre valu 10%. Compte tenu des donnes disponibles et de la nature des activits de cette filiale, le taux de croissance peut tre valu 2,5%. Compte tenu des donnes disponibles et de la nature des activits de cette filiale, le taux de croissance peut tre valu 4%. Compte tenu des donnes disponibles et de la nature des activits de cette filiale, le taux de croissance peut tre valu 8%.
Eurovia
nergies
Concessions
Construction
Immobilier

1 Comparez la performance des diffrentes activits du groupe.
Le tableau suivant reprend les donnes financires disponibles et prsente les taux de performance commerciale (rsultat oprationnel/CA) pour les cinq activits du groupe Vinci..
274
Groupe Eyrolles
Eurovia CA Rsultat oprationnel Rsultat net Performance 7 706 392 263 5,09%
nergies 4 301 229 142 5,32%
Concessions 4 580 1 747 680 38,14%
Construction 13 653 668 438 4,89%
Immobilier 558 58 39 10,39%
Tableau3: Performance commerciale par filiale Groupe Vinci
Sur ses activits Eurovia, nergies et Construction (dont le total reprsente 85% du CA du groupe), Vinci ralise une performance commerciale modre de lordre de 5%. En revanche, il bnficie dune rentabilit trs leve dans son activit Concessions (plus de 38%), soit 15% du CA, mais qui contribue plus de 58% au rsultat oprationnel. Lactivit Immobilier profite galement dune rentabilit suprieure la rentabilit moyenne du groupe (avec 10,4%), mais reprsente une part minime du CA de Vinci (1,8%).
2 Ralisez une matrice portefeuille et placez lensemble des DAS du
groupe Vinci sur cette matrice.

Sur la base des analyses pralables (voir grilles danalyse 1 et 2), il est possible de construire la matrice BCG suivante. La valeur retenue pour la mdiane de laxe vertical est de 5% et la valeur retenue pour la mdiane de laxe horizontal est de 1.
Figure1: Matrice BCG applique au groupe Vinci nergies * Construction 5% Eurovia $ Concessions 0% 4 1 Part de march relative 0 x ? Immobilier
Groupe Eyrolles
Taux de croissance de lactivit
10 %
275
1 2
3 Commentez la matrice et concluez sur la dynamique du portefeuille
dactivits de Vinci.
Le groupe Vinci dispose manifestement de deux activits vache lait. Ainsi, lactivit Concessions dgage une rentabilit trs importante, puisquelle contribue hauteur de 58 % au rsultat oprationnel du groupe alors quelle ne reprsente que 15% du CA (voir question 1). Cest aussi le cas de lactivit Construction, mais dans une moindre mesure puisquelle ne prsente quune rentabilit approchant les 5% lentreprise privilgie la croissance dans cette dernire activit, notamment par le biais des quelques acquisitions cibles sur des domaines techniques. Lactivit Eurovia, elle, semble plutt positionne dans un cadran dilemme, ce qui permet de sinterroger sur lavenir de cette filiale: le groupe Vinci doit-il maintenir sa position et tenter damliorer sa part de march ou envisager de cder lactivit? Trois arguments plaident en faveur dun maintien de lactivit au sein du portefeuille et dune poursuite de linvestissement. Le premier porte sur la position concurrentielle de la filiale, qui est relativement favorable et proche du leader europen, mme si elle ne bnficie pas de la premire place. Le deuxime argument concerne le taux de rentabilit de cette activit, qui reste satisfaisant et suprieur 5% (voir question 1). Enfin, le troisime porte sur limportance des synergies entre cette activit et les activits Construction et Concessions. Ce ple travaille en effet troitement avec les deux autres activits du groupe (rnovation de lautoroute A19 en 2007 par exemple), et la possibilit offerte Vinci de pouvoir rpondre de manire globale aux appels doffres portant sur la conception, la construction et la gestion des infrastructures constitue sans aucun doute un atout important. Pour sa part, lactivit Immobilier est galement positionne en dilemme. Deux des arguments prsents en faveur dun maintien et dun renforcement de lactivit Eurovia sont galement valides ici. En effet, cette activit prsente une trs bonne rentabilit (plus de 10%) et bnficie dimportantes synergies avec lactivit majeure du groupe (Construction). Enfin, sa taille rduite lchelle du groupe autorise la mise en uvre dune stratgie doption visant prendre le risque de dvelopper ce ple pour pouvoir profiter le cas chant dune augmentation de sa rentabilit. Quant lactivit nergies, elle apparat galement positionne dans un cadran dilemme. Cependant, la diffrence de lactivit Eurovia, elle ne bnficie que de peu deffets de synergie avec les autres activits du groupe. En outre, le concept du multi-services, sur lequel cette activit est fonde, semble dpass et dlaiss par les autres acteurs de
276
Groupe Eyrolles
lnergie (hormis Suez avec son ple nergie service). En consquence, il est envisageable pour le groupe de se dsengager de cette activit pour se recentrer sur ses trois activits majeures. Ce dsengagement permettrait ainsi de dgager les liquidits qui pourraient tre affectes au dveloppement du ple Eurovia, notamment par le biais doprations de croissance externe. Au final, lanalyse de la matrice conduit faire la proposition dun maintien des activits Immobilier et Eurovia, finances si ncessaire par les deux vaches lait du portefeuille (Concessions et Construction). En revanche, cette analyse pose la question du maintien de lactivit nergies et laisse envisager la cession de cette activit afin de financer lamlioration de la position concurrentielle de la filiale Eurovia.
Groupe Eyrolles
277
Cas 2 Lanalyse du portefeuille dactivits du groupe Danone

Ce cas prsente la situation du groupe Danone. Aprs une brve prsentation de lentreprise, le cas revient sur les diffrentes activits constitutives du portefeuille dactivits de Danone et analyse la situation de la firme ainsi que la conjoncture des secteurs concerns. partir de ces donnes, il vous est demand de raliser une tude des DAS de lentreprise Danone sous la forme dune matrice portefeuille. Ce cas est adapt pour un public de formation initiale et continue. Il sadresse aux tudiants de licence (L2 ou L3) et de Master (Master 1 et 2) ainsi que dcole suprieure de commerce et dingnieur (deuxime ou troisime anne). Il peut galement tre utilis de manire profitable dans des filires spcialises en management des activits agroalimentaires.
278
Groupe Eyrolles
1 2
3
Expos du cas
En 1966, aprs la fusion des deux socits verrires franaises Glaces de Boussois et Verrerie Souchon-Neuvesel, apparat le groupe BSN (Boussois Souchon-Neuvesel) qui ralise lpoque un CA de 150millions deuros dans le verre plat et le verre demballage. partir de 1970, BSN engage une stratgie de diversification dans lalimentaire en rachetant successivement les Brasseries Kronenbourg, la Socit europenne de brasserie et la Socit des eaux minrales dvian. En 1973, BSN fusionne avec Gervais Danone, devenant le premier groupe alimentaire franais. Dans les annes qui suivent, BSN poursuit son dveloppement dans lagroalimentaire la fois en termes de produits et de zones gographiques et se rebaptise Groupe Danone en 1994. En 1997, Danone engage un important programme de recentrage sur trois mtiers prioritaires vocation mondiale (produits laitiers frais, boissons, biscuits et produits craliers) en ralisant de nombreuses cessions dans les activits priphriques. Enfin, dans les premires annes de la dcennie 2000, Danone se dsengage du verre demballage, de lpicerie et des activits bires, ce qui lui permet de concentrer ses moyens financiers et humains sur des mtiers forte croissance o il occupe une position de leader mondial et sur des zones gographiques fort potentiel (hors Europe occidentale). En 2006, le groupe est donc organis en trois ples mondiaux: les produits laitiers frais (yoghourts, desserts et aliments infantiles); les boissons (essentiellement leau conditionne); les biscuits et produits craliers, sur lesquels Danone est au deuxime rang mondial. Le Tableau4 suivant prsente la rpartition du CA et du rsultat oprationnel pour les trois activits du groupe (en millions deuros) pour 2004, 2005 et 2006.
Anne 2004 Donnes financires CA Rsultat oprationnel CA Rsultat oprationnel CA Rsultat oprationnel Produits laitiers 6 510 917 7 184 1 019 7 934 1 109 Biscuits 2 562 278 2 367 341 2 197 301 Boissons 3 201 493 3 473 474 3 942 504
2005
Groupe Eyrolles
2006
Tableau4: Donnes financires par activit Groupe Danone (2004-2006)
279
1 2
3
Cette orientation saccompagne dune stratgie de croissance externe, centre sur ses trois mtiers principaux, et dune stratgie de croissance organique. Cependant, la concomitance de la stratgie de cession et de celle de renforcement sur les trois ples majeurs induit une croissance irrgulire. Le Tableau5 prsente les principales donnes financires pour le groupe pour 2001 2006.
2006 CA Rsultat oprationnel 14 073 1 914 2005 13 024 1 738 2004 12 273 1 608 2003 13 131 1 604 2002 13 555 1 590 2001 14 470 1 609
Tableau5: Donnes financires Groupe Danone en millions deuros
Devenu un acteur majeur du secteur agroalimentaire mondial, Danone doit affronter des concurrents dune dimension beaucoup plus importante, dont la quasi-totalit sont des pure players de lalimentation. Le Tableau6 prsente les principaux concurrents de lentreprise ainsi que leur CA respectif (en millions deuros).
Nestl CA 61 017 PepsiCo 28 803 Kraft 27 173 Unilever 21 588 Mars 16 052 Coca 15 758 Danone 12 776
Tableau6: Principaux concurrents du secteur de lagroalimentaire (2007)
14. Le CA du ple Alimentation infantile et nutrition sant correspond aux deux mois dactivit de Numico depuis son acquisition le 31 octobre 2007.
280
Groupe Eyrolles
Face ce dfi, Danone dcide de poursuivre sa stratgie de recentrage sur les produits forte composante nutrition/sant et de cder en 2007 lactivit Biscuits Kraft Foods. Cette cession saccompagne du rachat, fin 2007, de Numico (pour plus de 12milliards deuros), entreprise spcialise dans le march de lalimentation infantile et de la nutrition sant et deuxime oprateur mondial dans cette activit. Cela renforce le positionnement sant du groupe. En 2007, les produits alicaments de Danone (Actimel par exemple) rejoignent les activits de Numico dans la cration dun nouveau troisime ple Alimentation infantile et nutrition sant qui devrait tre de poids quivalent lancien ple Biscuits. Le Tableau7 prsente la rpartition du CA et du rsultat oprationnel pour les trois activits du groupe en 2007 (en millions deuros) 14.
Produits laitiers CA Rsultat oprationnel 8 791 1 089
Boissons 3 535 480
Alimentation infantile 450 2 15
Tableau7: Donnes financires par activit Groupe Danone (2007)
Lactivit Produits laitiers

Danone possde une part de march denviron 20% sur le march mondial et son poids relatif est environ quatre fois suprieur celui de son premier concurrent. Lactivit de ce ple repose essentiellement sur les yoghourts et produits assimils, qui constituent prs de 95% de son CA. Sur ce segment, lentreprise est leader mondial en volume. De manire gnrale, ce march a progress rgulirement au cours des dernires annes, et la croissance se poursuit notamment grce linnovation et au dynamisme des produits au positionnement sant. Son taux de croissance annuel mondial stablit environ 4,4%, mais certaines zones apparaissent particulirement attractives (Amrique par exemple).
Lactivit Boissons (ou Eaux)

Le ple Boissons regroupe les activits du groupe dans les eaux naturelles, les boissons aromatises base deau naturelle et les boissons fonctionnelles. Danone dtient une part de march mondiale de lordre de 10%. Deuxime producteur mondial deau embouteille aprs Nestl en volume, lentreprise est cependant le leader mondial de cette activit en valeur. Leau conditionne constitue, lchelle mondiale, un segment dynamique du secteur alimentaire grce aux tendances de consommation privilgiant les concepts de sant et de scurit. En outre, si le march europen arrive maturit, certaines zones comme lAsie affichent une croissance annuelle deux chiffres. Au final, ce segment est le plus dynamique du secteur de lagroalimentaire et affiche un taux de croissance annuel moyen de 6,6%.
Groupe Eyrolles
281
1 2
3
Lactivit Biscuits
Avant sa cession Kraft, cette activit permet Danone dtre le second producteur mondial de biscuits et produits craliers. Le Groupe produit des biscuits sucrs et sals, et de la ptisserie industrielle. La catgorie biscuits garde un assez fort potentiel de dveloppement avec des taux de croissance gnralement suprieurs ceux de la moyenne des autres catgories de lagroalimentaire. Cependant, les biscuits souffrent dune image ngative de produits gras et/ou sucrs, ce qui loigne les consommateurs, attirs par un mode de vie plus sain. Son taux de croissance annuel mondial stablit environ 4%, soit au niveau de la moyenne de croissance du secteur agroalimentaire dans sa globalit.
Lactivit Alimentation infantile et nutrition sant

Avec lacquisition de Numico, Danone devient le leader europen de lalimentation infantile avec des marques locales (Bledina par exemple) et internationales (Nutricia par exemple) et se positionne la deuxime place mondiale. Les experts prvoient une poursuite de la croissance de la demande sur ce march en raison du succs grandissant des produits innovants alliant praticit et qualits nutritionnelles, mais aussi de lvolution des styles de vie centrs sur la prise de conscience de limpact de la nutrition sur la sant. Du fait des nombreuses campagnes anti-obsit et de la sensibilisation aux risques de maladies cardio-vasculaires, la demande pour les produits sant et bien-tre est en pleine croissance, notamment dans le segment des enfants. Son taux de croissance annuel mondial stablit environ 5,4%.
282
Groupe Eyrolles
2 3

1 Dterminez les critres dvaluation de lattractivit des segments
Produits laitiers, Eaux, Biscuits et Alimentation infantile et nutrition sant et concluez sur leurs attraits respectifs. 2 Dterminez les critres dvaluation de la position concurrentielle de Danone sur les segments Produits laitiers, Eaux, Biscuits et Alimentation infantile et nutrition sant et concluez sur la position de Danone. 3 Ralisez une matrice McKinsey et placez-y lensemble des DAS du groupe Danone en 2006. Commentez-la et concluez sur la dcision de Danone de cder son activit Biscuits au groupe Kraft.
tape 2 En groupe
analyses.
2 Dgagez les points de convergence et de divergence. 3 Proposez une synthse des analyses et concluez sur la dynamique du
portefeuille dactivits de Danone.

Grille danalyse 1 valuation de la position concurrentielle de lentreprise (voir cas 1)
Il faut valuer la position concurrentielle de la firme dans les diffrentes activits sur lesquelles elle est positionne. Cette valuation permettra de placer les activits sur laxe des abscisses de la matrice portefeuille. Pour cela et pour chacune des activits, il est ncessaire de dterminer un ou plusieurs critres avant de procder leur valuation pour chaque DAS.
Groupe Eyrolles
DAS ...
Critre(s) retenu(s) ...
valuation de la position concurrentielle ...
283
2 3
Grille danalyse 2 valuation de lattractivit des activits (voir cas 1)

Nous allons valuer lattractivit des diffrentes activits sur lesquelles est positionne lentreprise. Cela permettra de placer les activits sur laxe des ordonnes de la matrice portefeuille. Pour cela et pour chacune des activits, il est ncessaire de dterminer un ou plusieurs critres avant de procder leur valuation pour chaque DAS.
DAS ... Critre(s) retenu(s) ... valuation de lattractivit de lactivit ...
284
Groupe Eyrolles
1 2

Il faut valuer la position concurrentielle de Danone sur les segments Produits laitiers, Eaux, Biscuits et Alimentation infantile et nutrition sant. Pour cela et pour chacune des activits, il est ncessaire de dterminer un ou plusieurs critres avant de procder leur valuation pour chaque DAS. Les critres retenus ici pour valuer la position concurrentielle sont les suivants: rentabilit moyenne du DAS sur trois ans de 2004 2006 (rsultat oprationnel/CA); croissance du CA du DAS; rang mondial du DAS.
DAS Critre(s) retenu(s) valuation de la position concurrentielle Danone est leader mondial en valeur et en volume sur ce segment. Son taux de rentabilit moyen sur trois ans est de 14,1% (contre 13,35 pour lentreprise dans sa totalit). La croissance du CA de ce segment de 2004 2006 est de 21,9%. Danone est leader mondial en valeur (et deuxime en volume) sur ce segment. Son taux de rentabilit moyen sur trois ans est de 13,95% (contre 13,35% pour lentreprise dans sa totalit). La croissance du CA de ce segment de 2004 2006 est de 23,15%. Danone occupait la deuxime place mondiale sur ce segment en 2006. Son taux de rentabilit moyen sur trois ans est de 13% (contre 13,35% pour lentreprise dans sa totalit). La croissance du CA de ce segment de 2004 2006 est de 214%. Informations non disponibles.
Produits laitiers
Rentabilit, croissance et rang
Eaux
Rentabilit, croissance et rang
Biscuits
Rentabilit, croissance et rang Rentabilit, croissance et rang
Alimentation infantile
Groupe Eyrolles
285
1 2

Nous allons valuer lattractivit des activits Produits laitiers, Eaux, Biscuits et Alimentation infantile et nutrition sant. Cela permettra de positionner les activits sur laxe des ordonnes de la matrice portefeuille. Pour cela et pour chacune des activits, il est ncessaire de dterminer un ou plusieurs critres avant de procder leur valuation pour chaque DAS. Les critres retenus sont le taux de croissance de lactivit et le degr de cohrence avec limage sant de lentreprise.
DAS Critre(s) retenu(s) Taux de croissance et degr de cohrence valuation de lattractivit de lactivit Le taux de croissance mondial de ce segment est de 4,4% (contre 4% pour la croissance du secteur de lagroalimentaire dans sa globalit). En outre, ce segment est pleinement en phase avec le choix de positionnement sant du groupe. Le taux de croissance mondial de ce segment est de 6,6% (contre 4% pour la croissance du secteur de lagroalimentaire dans sa globalit). En outre, depuis la vente des activits bires et le recentrage sur les boissons base deau, ce segment est pleinement en phase avec le choix de positionnement sant du groupe. Le taux de croissance mondial de ce segment est de 4% (soit au mme niveau que la croissance du secteur de lagroalimentaire dans sa globalit). Cependant, il souffre dune image ngative de produits gras et/ou sucrs, ce qui pnalise la cohrence avec le positionnement sant du groupe. Le taux de croissance annuel mondial de cette activit stablit environ 5,4%. Le concept mme de ce ple repose sur une offre de produits orients sur la sant et le bien-tre. Il apparat donc pleinement cohrent avec limage du groupe.
Produits laitiers
Eaux
Taux de croissance et degr de cohrence
Biscuits
Alimentation infantile
286
Groupe Eyrolles

1 Dterminez les critres dvaluation de lattractivit des segments
Produits laitiers, Eaux, Biscuits et Alimentation et nutrition sant et concluez sur leurs attraits respectifs.
Les critres retenus sont le taux de croissance de lactivit et le degr de cohrence avec limage sant de lentreprise. Lanalyse de ces critres (voir grille danalyse 2) nous permet de conclure que les activits les plus attractives sont Eaux et Alimentation infantile et nutrition sant du fait de leur forte croissance et de leur cohrence avec limage du groupe. Lactivit Produits laitiers parat galement trs attractive, mme si son taux de croissance est plus faible. Enfin, lactivit Biscuits est pnalise par une image moins en phase avec le positionnement gnral du groupe et un taux de croissance moyen. Cette dernire semble de ce fait moyennement attractive.
2 Dterminez les critres dvaluation de la position concurrentielle
de Danone sur les segments Produits laitiers, Eaux, Biscuits et Alimentation infantile et nutrition sant et concluez sur la position de Danone.
Les critres retenus pour valuer la position concurrentielle sont les suivants: rentabilit moyenne du DAS sur trois ans de 2004 2006 (rsultat oprationnel/CA), croissance du CA du DAS de 2004 2006 et rang mondial du DAS. Lanalyse de ces critres (voir grille danalyse 1) nous permet de conclure que Danone possde une trs forte position concurrentielle dans lactivit Produits laitiers, une forte position concurrentielle dans lactivit Eaux et une position concurrentielle moyenne faible dans lactivit Biscuits. En revanche, compte tenu de lintgration trs tardive de lactivit Alimentation infantile et nutrition sant dans le groupe, il est pour linstant impossible de se prononcer sur la position concurrentielle de ce nouveau DAS.
Groupe Eyrolles
287
1 2
3 Ralisez une matrice McKinsey et placez-y lensemble des DAS du
groupe Danone en 2006. Commentez-la et concluez sur la dcision de Danone de cder son activit Biscuits au groupe Kraft.
la suite des valuations ralises prcdemment (voir questions 1 et 2), il est possible de raliser la matrice McKinsey suivante:
Figure2: Matrice McKinsey applique au groupe Danone (2006) Attrait de lactivit Fort Forte Position concurrentielle Eaux Produits laitiers Moyen Faible
Moyenne
Biscuits
Faible
La matrice McKinsey applique au cas de Danone fait globalement apparatre un portefeuille quilibr en 2006. Certes, lactivit Biscuits prsente une situation moins favorable que les deux autres ples du groupe, mais linterprtation de la matrice nimpose pas de se retirer de lactivit. Cependant, si ce retrait ne semble pas impratif, il peut nanmoins tre compris et justifi sur la base de deux raisons principales. Dune part, lactivit Biscuits prsente un profil plus dfavorable que les autres DAS du groupe (rentabilit infrieure, stagnation du CA du DAS, problme de cohrence avec le positionnement, taux de croissance moyen pour cette activit,etc.). Dautre part, la nouvelle activit Alimentation infantile et nutrition sant profite dune croissance forte de la demande (lie lvolution des styles de vie) et de perspectives futures particulirement attractives. Dans ce contexte, la cession du ple Biscuits permet la fois de se sparer dune activit en perte de vitesse et de trouver une source de financement immdiate permettant dacqurir le deuxime oprateur mondial dans un segment en adquation parfaite avec limage du groupe et promis un avenir favorable.
288
Groupe Eyrolles
Annexes
Annexe En savoir plus sur la Mthode des Cas

Par Jos Martn Juarrero, directeur de la CCMP
Dfinition
La Mthode des Cas est une pdagogie active fonde sur lanalyse rationnelle de vraies situations dentreprise. Elle consiste faire tudier et discuter de faon argumente, par un groupe dapprenants, des situations-dilemmes concrtes partir dinformations fournies par les acteurs de lentreprise tudie. Ces informations donnent lieu lcriture, par un enseignant expert du domaine abord, dun support de formation spcifique: le cas, encore appel tude de cas (CCMP 2006) 15. La Mthode des Cas est une mthode dont la particularit est dtre indissociable de son support, le cas. [], elle ne peut tre mise en uvre qu partir dun cas (Cova et de la Baume, 1991). Cest une mthode dynamique, qui stimule leffort de lapprenant en lui donnant un rle actif (Cova et de la Baume, 1991; Hawes, 2004). Pour sa pleine efficacit en formation, le cas, en tant que support pdagogique, appelle une exploitation en cinq tapes danimation, propres la Mthode des Cas.
Bref rappel historique

Selon M.T. Copeland (1954), cest en mai1908 que Charles William Eliot, alors prsident en exercice de luniversit de Harvard, prend la dcision dappliquer systmatiquement cette mthode pour la formation des futurs diplms de la Harvard School of Business Administration, nouvellement cre. La Mthode des Cas a t imagine et formalise par Christopher Columbus Langdell (1826-1906), doyen de la Law School de luniversit de Harvard, dont il a systmatis la pratique pour la formation des juristes, ds la fin du xixesicle. Lapproche pdagogique du doyen Langdell consistait prendre appui sur des situa Groupe Eyrolles
15. Certains spcialistes de la Mthode des Cas tablissent une diffrence, argumente, entre cas et tude de cas (Cova et de la Baume,1991). Au risque dapparatre rducteurs, nous naborderons pas cette problmatique dans cette prsentation, destine faciliter une premire appropriation de la Mthode des Cas par les lecteurs de louvrage, et nous donnerons une valeur synonyme cas et tude de cas .
291
tions juridiques authentiques pour immerger ses tudiants dans certaines ralits professionnelles auxquelles ils nauraient peut-tre jamais eu accs au cours de leurs tudes. Par ses caractristiques mthodologiques, la Mthode des Cas fait partie de la famille des mthodes dapprentissage dont on pourrait intellectuellement faire remonter les origines la casuistique du Moyen ge (Cova et de la Baume, 1991), voire la maeutique de Socrate! Introduite en France en 1930 dans le cadre du Centre de prparation aux affaires (CPA) (devenu depuis lExecutive MBA dHEC Paris) de la CCIP, la Mthode des Cas est aujourdhui largement utilise par les enseignants des sciences de gestion, que ce soit dans les universits ou les coles suprieures de commerce du monde entier.
Importance de la Mthode des Cas

La pertinence dune mthode pdagogique peut svaluer sur la base de critres tels que: son anciennet historique; son extension gographique dans le monde via des coles ou des universits qui lont adopte; le nombre de mtiers ou de fonctions dentreprise auxquels on peut former en lutilisant; le nombre de programmes acadmiques dont le corps professoral, en tout ou partie, la adopt comme outil pour transmettre les savoirs disciplinaires. Dans ce cas, on pourrait dire que la Mthode des Cas est la mthode pdagogique dont la longvit et lextension gographique et disciplinaire en font une rfrence parmi toutes les mthodes actives denseignement. Un sicle aprs sa cration au sein de la Harvard School of Business Administration, la Mthode des Cas connat un retentissement et une popularit croissants parmi les corps professoraux des coles suprieures de commerce et des universits partout dans le monde. Quon en juge par quelques statistiques de distribution de cas ralises par lECCH: en seulement dix ans (1997 2007), le nombre dunits de cas vendues dans le monde a progress de 50%. Entre2006 et2008, le nombre dinstitutions de formation ayant utilis des tudes de cas acquises auprs de lECCH est pass de 1442 dans soixante-quinze pays 1518 dans quatre-vingt-un pays16.
16. Source : ECCH (European Case Clearing House) spring/summer 2008, issue 39.
292
Groupe Eyrolles
En savoir plus sur la Mthode des Cas
Aujourdhui, il suffit de parcourir les rfrentiels des programmes acadmiques diplmants, ou les catalogues des principaux oprateurs de formation continue, pour remarquer la prsence constante du mot cas ou tude de cas comme gage de pdagogie active, en phase avec les attentes des tudiants, des salaris dentreprise et de leurs managers. Par ailleurs, la publication dtudes de cas par un tablissement de formation suprieure fait partie des critres pris en compte par les organismes qui dlivrent labels et accrditations au niveau international, telle la norme EQUIS (European Quality Improvement System) de lEFMD (European Foundation for Management Development), ou des journaux qui laborent annuellement des classements entre coles suprieures de gestion tant au niveau national quinternational.
Spcificit de la Mthode des Cas

Une mthode active, centre sur laction et la prise de dcision. En 1931, Arthur Stone Dewing, professeur la Harvard Business School, exprimait les apports de la Mthode des Cas pour les professionnels dentreprise en ces termes: Business people must be able to meet in action the problems arising out of new situations of an ever-changing environnement. Education [] asks not how a man may be trained to know, but how a man be trained to act 17. La Mthode des Cas est donc une mthode pdagogique active qui se force faire accder les apprenants lautonomie, en favorisant le travail en quipe et en encourageant le diagnostic entrepreneurial critique pour des prises de dcision pertinentes et pragmatiques: toutes qualits ncessaires pour russir dans lentreprise aujourdhui, un poste de responsabilit. Elle se fonde sur le postulat suivant: Des participants des programmes de formation et de perfectionnement au management, tant tudiants que cadres en exercice ayant dj une exprience des affaires, peuvent amliorer de faon significative leur comprhension des processus du management et accrotre leur comptence, par ltude, lexamen attentif et la discussion de situations relles (Reynolds, 1985).
Groupe Eyrolles
17. Arthur Stone Dewing, An introduction to the Use of Cases , The Case Method of instruction, McGraw Hill, 1931. Traduction : Dans le monde des affaires, les collaborateurs doivent tre mme de rpondre par laction aux problmes soulevs par des situations nouvelles issues dun environnement toujours changeant. La formation [] doit mettre laccent non pas sur le comment on doit tre form pour savoir, mais sur le comment on est prpar pour agir.
293
Ce postulat est toujours pertinent pour la formation des futurs managers, au moment o nos socits dveloppes et nos entreprises sont confrontes aux dfis vitaux pour la plante que constituent la globalisation, le rchauffement climatique, lthique du dveloppement durable ou encore les rgles de gouvernance et defficacit entrepreneuriales. Plus que jamais, les dirigeants et les entrepreneurs doivent tre forms la gestion de la complexit et matriser les paradoxes dun dveloppement conomique globalis. Leur premire comptence ne peut plus se rduire lapplication de recettes managriales thoriques conues autrefois pour un environnement entrepreneurial constitu de cycles conomiques et socitaux de longue dure.
La Mthode des Cas mobilise les aptitudes de chacun pour comprendre plutt que savoir, entrer dans la logique de lautre, dcider plutt quobserver.
Les composantes de la Mthode des Cas

La Mthode des Cas articule, de faon didactique et squence, lexposition dune ralit dentreprise au travers dun support de formation: le cas, accom-
Le diamant de la Mthode des Cas, Jos Martn Juarrero (2008). Librement inspir du triangle pdagogique, Houssaye (1988), Develay (1991).
Entreprise
Problmatique professionnelle
criture du cas Note pdagogique Animation du cas en formation
Intentionnalit formative
Situationdilemme
Enseignant
La Mthode des Cas tudiants
294
Groupe Eyrolles
pagn dune mthodologie dynamique danimation de ce cas avec un groupe dapprenants. Paradoxalement, lexprience empirique dutilisation de la Mthode des Cas tend montrer que cest la matrise de la mthodologie danimation du cas qui en conditionne sa bonne criture et non linverse. Lefficacit formative de la Mthode des Cas rsulte des interactions cres par un enseignant entre ses quatre composantes principales. Tout dabord, une entreprise relle va fournir les informations professionnelles ncessaires lcriture du support pdagogique: le cas. La deuxime composante est une problmatique professionnelle sous forme de situation-dilemme qui va constituer le trait dunion entre la ralit entrepreneuriale et les concepts acadmiques que lenseignant souhaite faire acqurir ou appliquer par ses tudiants. Par ailleurs, la composante suivante est un enseignant anim par un objectif de formation, centr sur un ou plusieurs concepts disciplinaires quil souhaite faire acqurir ou appliquer par ses tudiants. Cet enseignant a vocation devenir lauteur principal (sinon unique) du cas fond sur la problmatique apporte par lentreprise. Pour assurer un lien didactique entre le cas crit et sa mise en uvre en classe, lauteur crit un guide dutilisation du cas: la note pdagogique. Enfin, la dernire composante est un groupe dapprenants, dont lanalyse du cas sera individuelle dans un premier temps pour tre travaille en sous-groupe dans un second temps. Les rsultats de ce travail collectif seront prsents tout ou partie des autres sous-groupes de travail au cours dune sance plnire anime par lenseignant.
Le cas: support pdagogique et matrialisation formelle de la Mthode des Cas

Si la pratique de la Mthode des Cas est relativement bien code, le concept de cas par contre semble faire lobjet dacceptions diffrentes (Rambaud, Cova, 1989) Le cas constitue un support pdagogique disponible cls en main comprenant, en rgle gnrale, deux ou trois documents distincts: le corps du cas et ses annexes destins aux tudiants et une note pdagogique dtaille, usage exclusif de lenseignant, facilitant lappropriation du cas par un formateur autre que lauteur et garantissant ainsi sa transfrabilit dans dautres scnarios et dispositifs pdagogiques que ceux pour lesquels il a t cr.
Groupe Eyrolles
295
Quest-ce quun cas?

Une des premires dfinitions propose par lun des grands utilisateurs de la Mthode la Harvard Business School (C.I. Gragg, 1940) dfinit le cas comme a record of a business issue which actually has been faced by business executives, together with sourrounding facts, opinions, and prejudices upon which executive decisions have to depend. These real and particularized cases are presented to students for considered analysis, open discussion, and final decision as to the type of action which should be taken18 . Pour Erskine, Leenders et Maufette-Leenders (1981) a case is a description of an actual administrative situation commonly involving a decision or problem. It is normally written from the viewpoint of the decision maker involved and allows the student to step figuratively into the shoes of the decision maker or problem solver19. Enfin, pour la CCMP (2006), le cas est un support de formation conu pour mettre en uvre la Mthode des Cas. Il sagit de lexposition didactique dune situation-dilemme vcue par une entreprise relle, afin de provoquer, au sein dun groupe dapprenants, lanalyse logique de la situation expose puis lchange argument sur les mthodes de rsolution mises en uvre dans lentreprise afin de comprendre et dvaluer les solutions adoptes par des professionnels confronts des choix managriaux complexes. Le cas chant, le groupe dapprenants peut prconiser dautres pistes de rsolution des problmatiques abordes dans le cas. Les points communs ces trois dfinitions sont: la vracit de la situation dentreprise; une situation-dilemme rsoudre; une prise de dcision managriale; une dimension pdagogique permettant des tudiants de se projeter dans la ralit professionnelle des vritables acteurs de la situation-dilemme expose. Au travers de son support, cest--dire le cas, la Mthode des Cas peut mobiliser de faon cohrente dautres outils pdagogiques interactifs tels que, par exemple, les mises en situation ou les jeux de rle. Le cas par lui-mme na pas de
18. Lexpos dune situation dentreprise telle que des responsables dentreprise ont d rellement laffronter, complt par des faits, des opinions et des donnes du contexte qui sont entrs en jeu au moment o il a fallu prendre des dcisions. Ce type de cas rels et spcifiques est prsent aux tudiants pour permettre une analyse argumente, une discussion ouverte et une prconisation de dcision finale en rapport avec le type daction qui doit tre mis en uvre. 19. Un cas est la description dune situation professionnelle relle qui induit en rgle gnrale une dcision ou un problme. Normalement, il est crit en adoptant le point de vue du dcideur impliqu et permet ltudiant de sidentifier virtuellement ce dcideur ou celui qui a rsolu la problmatique.
296
Groupe Eyrolles
valeur ajoute particulire sil nest pas inclus dans un projet pdagogique clairement identifi et anim selon la Mthode des Cas, au cours dune squence de cours. La Mthode des Cas nest donc pas la panace universelle utiliser tout moment et en tout lieu, mais plutt une mthode pdagogique spcifique utiliser de faon opportune et non abusive. [] Plus quun simple exercice, la Mthode des Cas reste un rvlateur des aptitudes des participants prendre des dcisions dans un environnement conflictuel (Cova et de la Baume, 1991). Pour que le support pdagogique rponde aux principales caractristiques dun cas, il doit prsenter certaines qualits distinctives (Cova et de la Baume, 1991), sur le fond et sur la forme. Du point de vue du fond, le cas doit pouvoir exposer une situation-dilemme dentreprise de faon accessible aux apprenants et permettre daborder des concepts thoriques touchant au management. Du point de vue de la forme, la structure du cas doit dissocier lexposition de la situation-dilemme des options de rsolution adoptes par lentreprise. De plus, le corps du cas doit tre accompagn dune note pdagogique, outil dinformation et de rflexion irremplaable pour une bonne mise en uvre de lanimation (Hermant, 1980).
Les points forts du cas

En tant que support de formation aux sciences de gestion, le cas est un outil pdagogique particulirement bien adapt quand il sagit de prparer les tudiants rsoudre des problmes non structurs, pour lesquels des approches analytiques ne sont pas directement applicables, situations caractristiques de la prise de dcision en entreprise (Besson, Collin, 2002). la diffrence des cas juridiques, les cas en sciences de gestion nont pas une rponse unique qui fasse autorit: Pour permettre une discussion ouverte, le cas ne doit pas tre un exercice solution unique, mais une situation se prtant plusieurs alternatives possibles ( Cova et de la Baume, 1991). Le cas dentreprise se diffrencie dautres outils pdagogiques tels que lexercice dapplication formatif ou le scnario professionnel prtexte. Il nest pas non plus une monographie, un reportage documentaire, ni un rapport dexprience en entreprise, mais un outil danalyse et dappropriation dune problmatique, issue dune ralit dentreprise que lon aborde sans sentimentalisme et laquelle les apprenants doivent apporter une rponse cohrente, aprs avoir cern les diffrents aspects du problme pos (Hertrich, Mayrhoffer, 2008). Enfin, le cas doit, videmment, tre caractris par sa fonction doutil pdagogique. Il diffre ainsi radicalement de certaines tudes de cas, notamment
Groupe Eyrolles
297
utilises dans les recherches en gestion, des fins non pdagogiques, mais dinvestigation scientifique (Cova et de la Baume, 1991).
La mthodologie danimation dun cas

Pour animer efficacement un cas, il faut adopter une mthodologie en plusieurs tapes progressives qui implique lapprenant dans lanalyse critique de la situation-dilemme prsente dans le cas et lamne formuler un diagnostic argument aprs discussion (Hawes, 2004; Gamot, 1997). Avec des groupes dtudiants non homognes culturellement (issus de formations diffrentes ou de programmes dchanges internationaux), il faut prciser constamment le rle de lenseignant et ses attentes concernant le travail des tudiants en sous-groupes ainsi que lors de la restitution plnire et veiller maintenir un dlicat quilibre entre thorie et pratique (Tagiuri, 1961).
Les cinq tapes danimation dun cas
1
Dcouverte du cas
2
Analyse / diagnostic
3
Restitution / discussion
4
Debriefing / prconisations
Mise en perspective conceptuelle
Appropriation individuelle de la situation dentreprise
Identification en groupe de la problmatique, bauche de rsolution
Argumentation en sance plnire, construction dun consensus danalyse de la problmatique
Explication du consensus par lanimateur, synthse de la discussion plnire
Apports complmentaires ou rappel des principaux concepts abords dans ltude de cas, par lanimateur
Source: document de la Centrale des cas et de mdias pdagogiques, un service de la Chambre de commerce et dindustrie de Paris CMPP 2004 Tous droits rservs. JMJ CMPP-2008.
Cest une appropriation individuelle de la situation dcrite dans le cas. Lanimateur doit remettre le cas aux participants avant la formation ou au moment du dmarrage de la formation, pour un travail prparatoire.
298
Groupe Eyrolles
tape danimation 1: dcouverte du cas
Si le cas est communiqu aux participants avant la formation, lanimateur transmet les consignes de travail par crit. En revanche, si cest au moment du dmarrage de lanimation, le temps consacr au travail prparatoire du cas doit tre inclus dans le temps ddi lanimation. Dans cette situation, lanimateur transmet alors ses consignes oralement. Concernant la lecture individuelle du cas, il est recommand aux apprenants de passer au minimum une heure le prparer. Aprs une lecture approfondie, lapprenant doit aboutir lidentification de la problmatique du cas et un premier niveau de diagnostic managrial, quil conviendra dargumenter et de dfendre, si ncessaire, en sous-groupe dans ltape danimation 2.
tape danimation 2: analyse/diagnostic

Il sagit dune identification en sous-groupe de la problmatique, suivie dune bauche de rsolution. Rpartition des apprenants en sous-groupes Lanimateur rpartit le groupe en autant de sous-groupes que souhait. Un sous-groupe peut tre htrogne du point de vue des comptences et des niveaux reprsents et ne doit pas tre infrieur cinq participants, favorisant ainsi une dynamique de travail interne au sous-groupe. Lhtrognit des comptences et des niveaux reprsents dans le groupe facilite la fertilisation croise dides par linteraction de reprsentations et de points de vue diffrents sur la thmatique aborde. Restitution des travaux des sous-groupes Pour faciliter lexposition des rsultats du travail en sous-groupe, lanimateur prendra soin de demander chaque sous-groupe de choisir un porte-parole et de raliser une synthse crite, afin de rendre compte des rsultats en sance plnire de discussion. Il pourra rdiger une note de synthse ou quelques transparents projeter devant lensemble du groupe.
tape danimation 3: restitution/discussion

Groupe Eyrolles
Il sagit dune argumentation en sance plnire, pour aboutir la construction collective dun consensus danalyse de la problmatique, afin dlaborer des pistes pertinentes de rsolution de cette problmatique.
299
Restitution des travaux Pour planter le dcor, lanimateur du cas pourra classer par grands thmes (pertinence ou non des prconisations ou encore caractre convergent ou divergent des propositions,etc.) les synthses prpares par les apprenants en sous-groupes, avant de donner la parole aux porte-parole des sous-groupes, pour procder la restitution de leurs travaux. Gestion du temps Lanimateur prend soin de donner un temps de parole limit chaque sousgroupe. En tout tat de cause, la restitution du travail des sous-groupes ne doit pas dpasser un tiers du temps total consacr lanimation du cas. Rle de lanimateur: faciliter la discussion Pendant cette phase, lanimateur interfre le moins possible pendant la restitution des travaux des sous-groupes. Aprs avoir lanc la discussion entre les participants, il reporte sur un tableau les ides les plus reprsentatives dune approche divergente ou convergente, par rapport son propre diagnostic et ses prconisations.
tape danimation 4: dbriefing/prconisations

Ce sont les explicitations du consensus par lanimateur suivies dune synthse de la discussion plnire. En fonction des rsultats des travaux restitus par les tudiants, lanimateur explicite les points forts et les points faibles des analyses et des pistes de rsolution proposes. Il peut alors souligner la bonne ou mauvaise utilisation de certains concepts acadmiques, voire labsence de toute rfrence des apports thoriques indispensables pour une prise de dcision pertinente dans le contexte du cas. Il peut ainsi mettre en perspective la relation entre la ralit du terrain et la thorie acadmique selon un scnario pdagogique inductif ou dductif. Selon que le cas illustre un concept tudi pralablement ou quil introduit un nouveau concept dont ltude sera postrieure au cas, lanimateur, redevenu enseignant, introduit la cinquime et dernire tape de lanimation du cas.
Si le cas illustre un concept tudi pralablement et selon le degr dassimilation de ce concept par le groupe dapprenants, lenseignant peut revoir les fondamentaux ou largir les apports conceptuels. En revanche, sil introduit un nouveau concept,
300
Groupe Eyrolles
tape danimation 5: mise en perspective conceptuelle
la Mthode des Cas cde alors la place dautres mthodes et outils pdagogiques plus pertinents dans une situation dapprentissage plus classique. La prsentation de cette mthodologie danimation dun cas en cinq tapes, caractristique de la Mthode des Cas, montre bien que la rsolution de ltude de cas ne procde pas dune solution programme a priori. Cette rsolution est construite de faon logique, rationnelle et argumente au cours des diffrentes phases de travail individuel et en sous-groupes, puis dans la phase de mise en com mun en sance plnire. Ainsi, la Mthode des Cas, dans sa pratique, sloigne de la dmarche tayloriste du One best way une seule bonne faon de procder pour rsoudre une problmatique entrepreneuriale donne dans le contexte du cas tudi. Il revient lenseignant, animateur du cas, dintroduire une dynamique positive danalyse, de diagnostic et dargumentation qui conduit le groupe dtudiants identifier la ou les pistes de rsolution les plus pertinentes pour cette problmatique.
Les apports de la Mthode des Cas en formation

L tude dun cas fait prendre conscience aux tudiants de la complexit inhrente toute dcision managriale (Osborne, 2005). Si les cas dentreprise connaissent un tel succs, cest sans aucun doute parce quil ny a pas de meilleure prparation au milieu professionnel que ces mises en situation relles, Monique Chalanset20. En 1985, JohnI.Reynolds crivait: La formation au management des annes 1980 fait, par consquent, appel un mlange de mthodes et de techniques permettant dinsister de plus en plus sur lanalyse et la recherche de solutions de problmes rels, la gestion de projets, le travail en quipe. Laccent est galement mis sur le dveloppement des capacits dorganisation, le transfert acclr dune exprience approprie et, en particulier, la prise de responsabilit du gestionnaire ou du futur gestionnaire dans son dveloppement personnel. La Mthode des Cas a un rle trs important jouer dans ce processus Pour leur part, certaines entreprises estiment que la russite de lentreprise dpend troitement de la capacit de chaque collaborateur dvelopper son potentiel professionnel et de laptitude de chacun communiquer, construire des relations de travail efficaces et cooprer au sein dquipes pluridisciplinaires fonc-
Groupe Eyrolles
20. Responsable du magistre de Communication du Celsa ; paru dans Courrier cadres n1541 du 10 juin 2004.
301
tionnant souvent en mode projet. Une quipe est et sera performante si les membres qui la composent arrivent crer de relles synergies collectives (Demos 2007). Dans le domaine de la formation, tant initiale que continue, la Mthode des Cas, dans son approche inductive, est porteuse de nombreux bnfices pour les tudiants, les enseignants et les entreprises. Ainsi, elle fait dcouvrir aux tudiants la ralit de lentreprise dans sa complexit et sans a priori, en leur permettant de dvelopper leur capacit identifier et synthtiser les faits importants en situation relle. Elle favorise ainsi lacquisition de comportements et de savoir-faire dans un contexte professionnel rel, par exemple: tablir un diagnostic pertinent; proposer diffrentes alternatives; oser dfendre et argumenter son point de vue en public; dvelopper la crativit dans llaboration des solutions; dvelopper son sens des responsabilits dans un environnement incertain; laborer de nouvelles comptences par lchange et la confrontation davis et dopinions issus des changes avec les autres membres du groupe dapprentissage. Pour les enseignants, la Mthode des Cas permet de: mettre en uvre une relation enseignant/apprenant plus dynamique: lenseignant ne sinscrit plus dans un face--face pdagogique avec ses apprenants mais dans une interaction didactique; faciliter le passage rgulier et interactif de la pratique la thorie; renforcer limplication et la motivation des apprenants; faire accder les apprenants lautonomie; favoriser la prise de responsabilit. Enfin pour les entreprises, outre la priode de prise de recul et danalyse critique de leur vcu que constitue la priode de collaboration avec un enseignant pendant lcriture du cas, lusage de cas pour la formation de leurs salaris permet de: prparer les quipes la gestion de la complexit; faire merger une solution collective partir dexpriences individuelles; dvelopper la capacit des quipes travailler en rseaux multiculturels et multifonctions; crer de lintelligence collective; susciter la coopration; favoriser la prise de responsabilit.
302
Groupe Eyrolles
Pour conclure, un cas vise principalement valuer la capacit ou laptitude dun individu mettre en uvre des connaissances et des savoir-faire pour prendre la meilleure dcision entrepreneuriale possible, dans la situation dentreprise expose dans le cas. En rsum, la Mthode des Cas: forme la prise de dcision pertinente en contexte incertain; favorise la crativit dans llaboration de solutions; permet dacqurir des comportements de travail coopratif; participe llaboration de nouvelles comptences par lchange et la confrontation davis et dopinions arguments issus de lexprience professionnelle de chacun, avec les autres membres du groupe dapprentissage.
Petite bibliographie des fondamentaux de la Mthode des Cas

Adelman, C., et al., Rethinking case study: notes from the second Cambridge conference, Cambridge Journal of Education, Michaelmas, 1976, 6, pp. 139-150. Aktouf, O., La mthode des cas en gestion face au modle et lexprimentation en science: apprentissage ou cercle vicieux? cole des hautes tudes commerciales, mars1987. Bdard, M. G., et al., La Mthode des cas: guide danalyse, denseignement et de rdaction, Gatan Morin, 1991. Bennet, J.B., Writing a Case and its Teaching Note, Harvard Business School, 1976. Besson, M., Collin, B., Hahn, C., (d.), LAlternance dans lenseignement suprieur au management, Revue franaise de gestion, n151, 2004/4, pp. 69-80. Bonoma, T. V., Questions and Answers about the case Method, Harvard Business School, 1982. Bonoma, T. V., Learning With Cases, Harvard Business School, 1989. Chalanset, M., Courrier Cadres, n1541, 2004. Copeland, T. M., The Genesis of the Case Method in Business Instruction, in McNair, M. P. (ed.), The Case Method at the Harvard Business School, McGraw Hill, 1954, pp. 25, 32. Cova, B., de la Baume, C., Cas et Mthode des Cas: fondements, concepts et universalit, Gestion 2000, n3, 1991. Dewing, A. S., An Introduction to the use of Cases. The Case Method of Instruction, McGraw Hill, 1931.
Groupe Eyrolles
303
Develay, M., De lapprentissage lenseignement: pour une pistmologie scolaire, ditions ESF, 1992. ECCH, The Case Method, Quo Vadis, Cranfield ECCHO, issue 39, Spring Summer 2008. Ellet, W., The Case Study handbook, Harvard Business School, 2007. Erskine, J. A., Leenders, M. R., Maufette-Leenders, L. A., Teaching With Cases, Research and publications division, School of Business Administration, The University of Western Ontario, 1981. Gamot, G., La Mthode des Cas en management comme mode dapprentissage des stratgies argumentatives, Note de recherche, programme doctoral Essec, 1997. Hermant, J., La note pdagogique, un outil de stratgie ducative, Enseignement et Gestion, nouvelle srie, n15, 1980. Hertrich, S., Mayrhofer, U., Cas en marketing (ouvrage collectif sous la direction de), ditions Management & Socit, Coll. tudes de cas, 2008. Houssaye, J., Le Triangle pdagogique (thorie et pratique de l ducation scolaire), vol. 1, Peter Lang, 1988. Leenders, M. R., Erskine, J. A., Case Research: the Case Writing Process, School of Business Administration, The University of Western Ontario, 1989, 3e d. Mucchielli, R., La Mthode des cas, dition ESF, Librairies techniques, 1987, 7e d. Reynolds, J. I., Mthode des cas et formation au management: guide pratique, Bureau international du travail, 1985 (Srie Formation la gestion; v. no17). Reynolds, J. I., Theres method in cases, The Academy of Management Review, janvier1978, 3(1): pp. 129-133. Rambaud, B., Cova, B., LUtilisation de moyens multimdias: une nouvelle approche de lanimation et de la cration de cas, Document CCMP, 1989. Tagiuri, R., Guidelines for Observing an Instructors Case-Teaching Approach and Behavior, Harvard Business School, Note 495-049.
304
Groupe Eyrolles
Prsentation de la Centrale de cas et de mdias pdagogiques (CCMP)

Cre en 1971 par la Chambre de commerce et dindustrie de Paris (CCIP), la CCMP est un service de la Chambre de commerce et dindustrie de Paris, qui dite et distribue des cas dentreprise et des cours multimdias destins aux coles suprieures de gestion, aux universits et aux entreprises. Devenue le principal diteur-distributeur francophone de cas dentreprise, elle exerce son activit de distributeur de cas selon un modle en B to B: seuls des enseignants dment mandats par leur tablissement de formation peuvent acqurir les produits pdagogiques distribus par la CCMP.
Sa mission
La CCMP a pour mission de promouvoir la Mthode des Cas au travers de ses trois activits principales: ldition et la diffusion de cas dentreprise; la formation de formateurs lcriture et lanimation de cas dentreprise; laccompagnement et le conseil pour llaboration dtudes de cas dentreprise sur mesure. Son systme dadhsion original (chaque cole adhrente ou UFR dans une universit peut faire bnficier lensemble de ses dpartements des avantages de son adhsion) permet la CCMP de compter sur un rseau de plus de 2 500 adhrents et affilis, dans le monde francophone (reprsentant, notamment, 82 coles suprieures de commerce et de gestion, 76 universits, 12 coles dingnieurs,etc.).
Quelques chiffres cls

plus de 20 000 supports de formation en franais et en anglais: cas, modules de formation multimdias, articles,etc.; cinquime producteur de cas dans le monde 21; 922 auteurs sous contrat
21. Source : International Community of Case Publishers, 2006 (hors ECCH the case for learning).
Groupe Eyrolles
305
Bibliographie
Abell, D.F., Hammond, J.S., Strategic Market Planning, Prentice Hall, 1979. Anastassopoulos, J.-P., Blanc, J.-P.,, Pour une nouvelle politique dentreprise, PUF, 1995. Ansoff, H.I., Corporate Strategy, McGrawHill, 1965. Atamer, T., Calori, R., Diagnostic et dcisions stratgiques, Dunod, 2003. Barney, J. B., Hesterly, W.S., Strategic Management and Competitive Advantage, Pearson, 2006. Barney, J. B., Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, vol. 17, N1, pp. 99-120, 1991. Barney, J. B., Looking inside for competitive advantage, Academy of Management Executive, vol. 9, N4, pp. 49-61, 1995. BCG, Les Mcanismes fondamentaux de la comptitivit, Hommes et Techniques, 1980. BCG, Les systmes concurrentiels, perspectives et stratgies, documents Boston Consulting Group, 1982. Bidault, F., Le Champ stratgique de lentreprise, conomica, 1988. Carpenter, M. A., Sanders, W. G., Strategic Management, Pearson, 2007. Day, G. S., Strategic Market Planning. The Pursuit of competitive advantage, West Publishing Company, 1984. Durand, R., Guide du management stratgique, Dunod, 2003. Frery, F., Stratgique, Publi-Union, 2000. Garibaldi, G., LAnalyse stratgique, ditions dOrganisation, 2001. Hawawini, G., Viallet, C., Finance for Executives, South Western College Publishing, 1999. Hill, C. W. L., Differentiation versus low cost or differentiation and low cost: a contingency approach, Academy of Management Review, vol. 13, N3, pp. 401-412, 1988. Kearns, D. T., Nadler, D. A., Prophets in the Dark, Harpercollins, 1992. Laroche, H., Nioche, J.-P., Repenser la stratgie, Vuibert, 1998. Liesz, T. J., Really modified DuPont analysis: five ways to improve return on equity, UCA Working Paper, 2002. McGee, J., Thomas, H., Strategic groups: theory, research and taxonomy, Strategic Management Journal, vol. 7, pp. 141-160, 1986. McKinsey, Planning a chemical companys prospects, document McKinsey Royal Dutch Shell, 1972.
306
Groupe Eyrolles
Bibliographie
Miller, D., The generic strategy trap, Journal of Business Strategy, vol. 13, N1, pp. 37-42, 1992. Montebello, M., Cration dentreprise: connaissances et analyses stratgiques, conomica, 2004. Normann, R., Ramirez, R., From value chain to value constellation: designing interactive strategy, Harvard Business Review, vol. 71, N5, pp. 65-77, 1993. Porter, M. E., The structure within industries and companies performance, Review of Economics and Statistics, vol. 61, pp. 214-227, 1979. Porter, M. E., Choix stratgiques et concurrence. Technique danalyse des secteurs et de la concurrence dans l industrie, conomica, 1982. Porter, M. E., Lavantage concurrentiel, Paris Interditions, 1986. Porter, M. E., The five competitive forces that shape strategy, Harvard Business Review, janvier2008. Quiry, P., Le Fur, Y., Finance dentreprise, Dalloz, 2005. Stalk, G., Hout, T. M., Competing against time, Free Press, 1990. Strategor, Politique gnrale de lentreprise, Dunod, 2005, 4e dition. Zakon, A. J., Perspectives on strategy, documents Boston Consulting Group, 1974.
Groupe Eyrolles
307
Rponses aux tests

1 2 3 4 5 6 7
p. 31
p. 30 p. 45 p. 59 p. 71 p. 86 p. 101 p. 117
Q1: b; Q2: a; Q3: c; Q4: c.
Q1: c; Q2: b; Q3: b; Q4: b. Q1: c; Q2: b; Q3: b; Q4: b. Q1: c; Q2: d; Q3: a; Q4: b. Q1: a; Q2: b; Q3: b; Q4: b. Q1: c; Q2: b; Q3: b; Q4: b.
Q1: c; Q2: b; Q3: a; Q4: d. p. 46 Q1: b; Q2: c; Q3: b; Q4: d. p. 60 Q1: b; Q2: c; Q3: c; Q4: b. p. 72 Q1: b; Q2: c; Q3: b; Q4: b. p. 87
Q1: c; Q2: b; Q3: b; Q4: b. p. 102 Q1: c; Q2: b; Q3: c; Q4: b. Q1: c; Q2: b; Q3: b; Q4: c. p. 118 Q1: b; Q2: b; Q3: a; Q4: c.
308
Groupe Eyrolles
Index
Abell et Hammond, 23 accueil, 83 actif, 26 actionnaire, 89 activit, 24, 49 analyse, 53 Ansoff, 21 appropriation, 79 attachement, 147 avantage concurrentiel, 34, 73 barrire lentre, 35 la mobilit, 62, 69 Boston Consulting Group, 33 brevet, 50 capacit de production, 56 carte de groupes stratgiques, 64 chane de valeur, 73, 75, 180 client, 30, 112 clientle, 26 comptences, 29 comptabilit anglo-saxonne, 99 concentration, 67, 109, 117 relative, 53 conception, 83 concurrence, 34, 40, 55, 134 conseil, 84 pharmaceutique, 66 consolidation, 144 consommateur, 96, 145 contenant, 125 contre-performance, 76 cot, 82, 100 critre, 65 croissance, 41, 57, 126, 179 dlocalisation, 35 demande, 38, 115 dmotivation, 111 diffrence, 38 diffrenciation, 34, 53 dilemme, 108 distributeur gnraliste, 169 spcialiste, 167 distribution, 84, 125, 129, 139 slective, 133 domination par les cots, 56 e-commerce, 136 conomies dchelle, 27 dexprience, 36 de varit, 35 toile, 107 vnementiel, 146 facteur, 85 facteur cl de succs, 30 fournisseur, 37, 112 grande diffusion, 133 htrognit, 29, 61 HOD, 123, 131, 161 image, 90 indicateur, 44 influence, 47 innovation, 157 intgration, 100, 167 amont, 53 intensit, 35 levier, 60, 80 licence, 50 limite, 111 logistique, 84 matrise des cots, 49 marketing, 83, 124 marque de distributeur, 167 Matrice BCG, 105 McKinsey, 112 McKinsey, 103 menace, 48 merchandising, 135 mouvement, 56 ngociation, 41, 52 norme, 50 nouveaux entrants, 47, 171 nouvelles technologies, 146 offre, 33, 141 oprationnalisation, 65 part de march, 36 pays en dveloppement, 43 performance, 51, 65, 95 analyse, 59 pharmacien, 136 poids mort, 108 portefeuille, 67, 103 Porter Michael, 47, 73 positionnement, 40 pratique sportive, 144, 168 premiumisation, 67, 204 produit, 36 de substitution, 51 qualit lie, 54 R&D, 83, 125, 157 raret, 78 recentrage, 279 relation, 81, 124 rentabilit, 38, 55, 157 conomique, 64 rseau de distribution, 50 restructuration, 180 risque, 37 rivalit intra-sectorielle, 55 segment, 104, 105 segmentation, 19 critre, 21 matrice, 21 service, 39 substituabilit, 52 systme concurrentiel, 37 dimpasse, 42 fragment, 40 spcialis, 38 taille, 82 transfert, 51 vache lait, 107 valeur, 52 validit, 21 variable discriminante, 196 veille, 40 vente directe, 133 volume, 35, 77
309

7 Points Cles Du Diagnostic Strategique (WWW - Worldmediafiles.com)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

7 Points Cles Du Diagnostic Strategique (WWW - Worldmediafiles.com)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Les 7 points cls du diagnostic stratgique

Avec la Mthode des Cas

Groupe Eyrolles, 2009 ISBN: 978-2-212-54425-5

Les 7 points cls du diagnostic stratgique

Les 7 points cls du diagnostic stratgique

Des ouvrages pratiques adapts diffrents scnarios pdagogiques

1. European Case Clearing House.

Une collection vocation pluridisciplinaire

Les 7 points cls du diagnostic stratgique

Partie1  Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques ......................................................

Chapitre3  Analyse des forces concurrentielles ............................................... 47

Chapitre4  Analyse des groupes stratgiques .................................................. 61

Chapitre6  Modle danalyse de la performance ............................................... 89

89 90 101 102 103 103 104 117 118

Cas 2 La segmentation stratgique du secteur de la distribution de produits cosmtiques .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................ 132

Cas 1 Lanalyse de la performance de Club Mditerrane (1998-2007) . .................. 239

Les 7 points cls du diagnostic stratgique

Les 7 points cls du diagnostic stratgique

Partie1 Le diagnostic stratgique:

Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs

Dfinition et contexte dapplication

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Ce quil faut savoir

Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs

Critres de segmentation et matrice de segmentation

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

aux clibataires ou les circuits destins aux seniors.

Pour aller plus loin: www.clubmed.net/

ur la base de ces deux dimensions produit/march, il est possible de

ans lindustrie du transport arien, plusieurs segments peuvent ainsi tre

Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs

Figure 2: Matrice de segmentation

Type doffre Produits ou mtiers ou technologies

Segment 1 Segment 3 Segment 5 Type de demande Clients ou attentes ou fonctions

Segment 2 Segment 4 Segment 6

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

e groupe Vivarte se caractrise par une grande varit denseignes. Ne

Chaussures Type doffre Vtements

Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs

our segmenter le secteur des consoles de jeux vido, appuyons-nous sur

Pour aller plus loin: www.vivarte.fr

Oriente performance Type de technologie Oriente miniaturisation

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Conditions de validit de la segmentation et analyse des FCS

vit. De la mme faon, dans le secteur du

Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs

sente de ce fait lun des FCS principaux de cette activit.

ans lautomobile, compte tenu de limportance des cots fixes inh-

rents la mise en uvre dune ligne de

Figure 5: Identification des FCS/DAS du groupe Vivarte

Chaussures Type doffre Vtements

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Figure 6: Identification des FCS/Secteur des consoles de jeux

Type de technologie Oriente miniaturisation

Focalis sur les 5-12 ans

Large: adolescents, adultes

Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs

Ce quil faut retenir

Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques

Tester ses connaissances

Dfinissez la notion de DAS puis le concept de segment stratgique.

Quelles sont les deux tapes dun processus de segmentation?

Segmentation stratgique et identification des facteurs cls de succs

Partie1 Le diagnostic stratgique: concepts, modles et fondements thoriques ......................................................

Chapitre3 Analyse des forces concurrentielles ............................................... 47

Chapitre4 Analyse des groupes stratgiques .................................................. 61

Chapitre6 Modle danalyse de la performance ............................................... 89