Tiga tahapan untuk membuat sebuah langkah besar internal Sebagian besar eksekutif mengetahui proyek atau promosi

mereka selanjutnya dengan baik sebelum hari itu dimulai, tapi terlalu sedikit yang mengambil keuntungan dari status sebagai orang-dalam perusahaan dan memanfaatkan waktu sebelumnya untuk mempersiapkan diri dengan baik. Itu adalah sebuah kesempatan yang hilang. Sebuah investasi waktu dan usaha lebih awal yang bersifat cerdas untuk dapat membuat perbedaan antara hanya melewati tugas dengan mudah dan dengan yang benar-benar unggul (bermutu), antara bergerak dengan akhir yang buntu dan bergerak dengan menciptakan sebuah batu loncatan untuk sesuatu yang lebih besar dan baik. Faktor kunci dalam suatu masa transisi akan menjadi sebuah pengetahuan, tidak hanya informasi sebenarnya tentang proyek atau kondisi lapangan, tetapi pemahaman tentang bagaimana orang lain di dalam dan di luar organisasi telah melakukan tugas yang sama, apa tantangan dan peluang terbentang di depan, dan apa sumber daya yang tersedia dan bagaimana kita dapat memobilisasi mereka untuk mengatasi rintangan. Menggabungkan wawasan dari studi tentang bagaimana pengetahuan terbaik ditangkap dan dibagi, pengalaman dengan konsultasi dan eksekutif pencari klien, dan wawancara dengan pemimpin yang sukses di berbagai jenis perusahaan, artikel ini mengidentifikasi tiga langkah praktis untuk membangun pengetahuan sebagai modal untuk meningkatkan kinerja dalam peran baru di seluruh jenjang karir. Tahapan tersebut adalah fase nol, tur pembelajaran, dan kelompok afinitas. Waktu dan usaha lebih awal (dimuka) dapat membuat perbedaan antara hanya melewati tugas dan dengan yang benar-benar unggul. Tahap Nol Ini adalah kesempatan untuk menggunakan keuntungan sebagai orang-dalam untuk menjadi akrab dengan orang-orang unit baru untuk membedakan peluang dan tantangan tugas sebelum dimulai atau bahkan sebelum diumumkan. Dari kegiatan yang dilakukan mungkin dapat menemukan cara-cara untuk meningkatkan efektifitas, mengurangi biaya, atau bahkan menilai kembali model bisnis. Dalam fase nol kita dapat mengidentifikasi masalah dan mengembangkan hipotesis bagaimana memecahkan masalah-masalah. Dan solusi yang diperoleh dapat diuji dan disesuaikan saat kita bergerak ke peran baru kita. Di antara tempat-tempat yang paling mungkin untuk mencari data obyektif dalam langkah ini adalah dokumen perusahaan seperti ulasan kinerja dan laporan pada layanan dan operasi dan umpan balik dari pelanggan dan pemasok. Untuk masukan kualitatif, beralih ke rekan-rekan yang telah mengawasi peran, berinteraksi dengan itu, atau sebelumnya diisi dengan peran serupa. Mendorong untuk memahami cerita dibalik cerita misalnya, bertanya "Apa tantangan yang mungkin saya temui yang tidak tercantum dari deskripsi tugas ?"Menemukan orang-orang tersebut dan mendapatkan informasi yang Kita butuhkan, tanpa gembar-gembor, akan membantu Kita memahami harapan dan kemungkinan, berpikir melalui rencana aksi, dan mempersiapkan kepribadian untuk perubahan.

Enam Kesalahan yang Harus Dihindari dalam Langkah Kita Selanjutnya : 1. Mendefinisikan sukses tetapi kita lupa untuk mengidentifikasi orang-orang yang akan membantu Kita sampai di sana. 2. Gagal untuk mengidentifikasi pertanyaan-pertanyaan, masalah, dan hambatan yang ditangani dengan benar, yang mungkin sangat berbeda dari apa yang Kita asumsikan. 3. Mendominasi percakapan saat Kita memperkenalkan diri dan rencana Kita; jika Kita berbicara lebih dari 30% dari sebuah pertemuan, berarti Kita hanya mendengar tetapi tidak mendengarkan. 4. Membiarkan perspektif yang pernah Kita dengar, sebelum Kita mulai terlalu mempengaruhi perpektif kita. 5. Mengkitalkan dinamika kekuasaan lama, yang mungkin telah bergeser dengan peran baru. 6. Memusatkan perspektif terlalu sempit bukan dari menggabungkan beragam perspektif.

Tur pembelajaran Tahap nol melibatkan studi tersendiri dan di bawah jangkauan percakapan. Tur pembelajaran melibatkan dialog sistematis dengan orang-orang yang dapat membantu Kita melakukan pekerjaan baru, termasuk laporan-laporan langsung, pemasok, dan pelanggan. Kita akan menguji definisi masalah dan hipotesis untuk memecahkan masalah tersebut, mengidentifikasi titik pengaruh, membangun hubungan, dan memasuki beragam perspektif untuk membantu Kita memahami bagaimana meningkatkan dukungan dan mengkonversi oposisi. Sadar dengan reputasi Kita di organisasi. Dekati anggota tim Kita dengan pikiran terbuka. Seperti yang dilakukan oleh Hoddik, dia mulai dengan pertemuan besar di Austin, Texas, di mana ia bertanya pada orang-orang penjualan tentang apa yang mereka butuhkan untuk menjadi sukses. Jawabannya adalah kurangnya dokumen dan sumber daya spesifik perusahaan, karena orang serba tahu mengenai perusahaan yang bernama Carlos yang telah diberhentikan baru-baru ini selama perampingan jumlah pegawai. Hoddick mengatakan kepada mereka bahwa ia akan memperbaiki kedua masalah tersebut jika mengurangi tenaga penjualan akan menurunkan angka komitmen kerja. Enam bulan kemudian kelompok penjualan tersebut berada di depan rencana (bekerja sangat baik). Kita harus menggunakan perubahan peran Kita sebagai alasan untuk bertemu dengan semua stakeholder penting meskipun dengan stakeholder yang sudah kita tahu. Tapi ingat bahwa kinerja pada 90 hari pertama akan dibedakan dari mereka, karena baik reputasi dan kesalahan kita akan dinilai selama periode tersebut. Kami merekomendasikan dua taktik untuk membuat langkah besar : Jadilah sadar dengan reputasi Kita dalam organisasi, memperkuat atribut positif Kita dan mengakui dimana Kita akan membutuhkan bantuan. Melakukan pendekatan dengan anggota tim Kita dan menerima ide-ide mereka dengan pikiran terbuka. Tanyakan secara inklusif, pertanyaan

terbuka, seperti "Jika besok Kita bisa membuat satu perubahan di wilayah ini, akan seperti apakah perubahan itu? " Gary Chapman mengambil tur pembelajaran di awal tahun 2011, ketika ia dipromosikan dari wakil presiden bagian operasi di lapangan menjadi eksekutif wakil presiden jaringan nasional komunitas. Meskipun Chapman berasal dari tim lapangan, ia mendengarkan kedua sisi sebagai perantara yang jujur. Dia memutuskan untuk memperkenalkan pertemuan mingguan antara tim lapangan dan R & E tim dalam upaya untuk meningkatkan kolaborasi kedua pihak. Dia juga menjangkau ke empat anggota tim eksekutif CIS lainnya dan menyadari bahwa ia bisa bekerja lebih erat dengan komunikasi, hubungan pemerintah, dan tim pengembangan advokasi dan penggalangan dana. Dia mendorong staf lapangan dan audit untuk terlibat dengan rekanrekan mereka secara baik, yang pada hakekatnya menempatkan unitnya pada tur pembelajaran organisasi dan memberikan semua kesempatan untuk berpartisipasi dalam perubahan dengan pikiran terbuka. Kelompok Afinitas Awal masuknya Chapman dengan pemimpin lainnya di tim eksekutif yang mengarah pada hubungan berkelanjutan membuatnya menjadi bagian dari jaringan internal orang-orang berpengaruh dalam perusahaan, yang dia belum mampu capai pada posisi sebelumnya. Menemukan dan tetap berhubungan dengan rekan-rekan yang dapat mempertajam pemikiran Kita dan menghubungkan peran Kita untuk misi organisasi yang lebih luas sangat penting, tidak hanya untuk mendapatkan kepintaran namun juga untuk mejaga Kita tetap berfikir cerdas dalam pekerjaan baru. Banyak manajer yang membuka jaringan dengan rekan-rekannya untuk berbagi pengalaman, atau untuk mengangkat kelompok kerja yang dapat ditugaskan dengan inisiatif yang spesifik. Tapi sedikit yang sengaja membangun dan mengasah jaringan pendukung yang akan membantu mereka mengumpulkan keterampilan dan ide-ide segar yang mereka butuhkan untuk berhasil. Dua perangkat berfikir yang dapat membantu Kita mendapatkan keahlian dan perspektif yang diperlukan untuk peran baru Kita : Jadilah terbuka untuk gagasan bahwa kelompok afinitas yang Kita cari mungkin tidak ada, dan jika tidak maka perlu untuk menciptakannya, baik secara formal maupun informal dan mengenali bahwa kelompok afinitas yang tepat pada awal penugasan mungkin bukan yang tepat dari waktu ke waktu, dan bersedia untuk membuat perubahan komposisi jaringan internal Kita. Daripada bertanya pada diri sendiri "Siapa yang bisa membantu saya untuk menjalankan ini semua? "seperti yang Kita lakukan dalam tur pembelajaran, terus-menerus bertanya " Dengan perspektif milik siapa yang akan membuat saya berada pada pijakan yang tepat untuk memajukan misi organisasi saya, dan bagaimana saya bisa terhubung dengan orang-orang tersebut? "Jawaban Kita mungkin mengarahkan Kita ke kepala unit, pemimpin sebelumnya, atau bahkan dewan direksi. Itulah pertanyaan yang diajukan Austin Rothbard ketika ia pindah dari wakil presiden strategi dan bisnis pengembangan untuk bowling dan biliar di peralatan rekreasi perusahaan Brunswick menjadi presiden divisi Yachts Cabo, perusahaan yang membuat perahu premium untuk olahraga memancing. Jawabannya muncul setelah persiapan pra-tugasnya yang meliputi memancing,

kunjungan agen, dan beralih dari bisnis pakaian ke perahu adalah untuk menjadi akrab dengan jaringan dealer dan menciptakan ikatan dengan dua pendiri bisnis, yang telah menjual itu ke Brunswick pada saat tiga minggu dari akhir kewajiban kontrak. Tetap berhubungan dengan kedua orang itu sangat penting, karena dealer sangat menghormati mereka dan karena mereka, dealer terus menjadi inovatif dan berani. "Selama saya bisa menjaga para pendiri ikut terlibat, "kata Rothbard," terutama karena saya terbatas dalam apa yang saya mengerti, kami mampu membangun kapal terbaik di bisnis. " Kelompok afinitas yang sedang Kita cari mungkin tidak ada. Jika tidak ada, maka perlu menciptakannya baik secara formal maupun informal. Rothbard juga terhubung secara teratur dengan kepala keuangan dan wakil presiden untuk bagian SDM adik perusahaan Cabo tersebut, Hatteras. Mereka memberinya nasihat tentang keuangan dan keputusan personil di Cabo. "Mereka sangat bersedia untuk membantu saya memahami bisnis dan membuat keputusan tentang penanganan karyawan yang menantang, " katanya. "Mereka membantu saya tumbuh sebagai pemimpin." Pada perusahaan yang sangat berbeda-Maine Medical Center, di Portland. Peter Bates, baru dipromosikan menjadi kepala medis, dan ia sedang membangun kelompok afinitas dari administrator senior, termasuk CEO dan dewan direksi, dan mengetuk kebijaksanaan mereka untuk sebuah proyek yang diwakili menjadi pertaruhan besar bagi MMC: mengembangkan sekolah medis untuk memperkuat saluran bakat rumah sakit. "Saya harus memahami kebutuhan dan kepentingan dewan direksi serta menjalankan visi dalam perkembangan strategi dimana masyarakat juga ikut setuju, "kata Bates. Pada akhirnya, CEO dan direktur penentu menjadi bergairah menyokong, dan visi dihasilkan dari hubungan kemitraan dengan Sekolah Kedokteran Universitas Tufts, di Boston, untuk membangun cabang kampus di MMC. Bates juga membantu membuat jaringan rumah sakit masyarakat, yang memberikan pengalaman pendidikan yang inovatif bagi mahasiswa kedokteran, termasuk sampai sembilan bulan di fasilitas pedesaan selama tahun ketiga. Sepanjang, dia melanjutkan untuk melihat pasien, yang membuat dia tetap terhubung ke garis depan. "Saya masih berlatih satu hari dalam seminggu, "kata Bates. "Orang lain melihat bahwa saya tidak hanya seorang pria dalam setelan jas. Saya berjalan melalui rumah sakit dan membuat diriku dapat berguna." Fase nol, tur pembelajaran, dan kelompok afinitas dapat membantu setiap manajer mempersiapkan promosi berikutnya dan terus belajar dan tumbuh dalam pekerjaan. Kadangkadang melangkah rapi mengikuti urutan ini, dan kadang-kadang tidak. Sebuah kelompok afinitas yang ada dapat menginformasikan pendekatan Kita untuk fase nol, misalnya, titik perubahan dalam pekerjaan bisa menjadi alasan yang baik untuk mengambil memperbaharui tur pembelajaran. Apapun urutannya, langkah-langkah tersebut penting untuk peran agen perubah yang ingin memiliki dampak yang lebih besar dalam organisasinya dan keberhasilan yang lebih besar dalam karirnya.