PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional Centrul de Monitorizare Profesional n Psihologia Muncii - Organizaional Universitatea "Babe-Bolyai",

Cluj-Napoca Director fondator: Redactor responsabil: Responsabili de numr: Colegiul de redacie: Smaranda Boro Ioana David Doru Dima Drago Iliescu Daniela Onac Daniel Paul Cristian Popescu Filaret Sntion Delia Vrg Daniela Vercellino Colegiul consultativ: Natalie J. Allen University of Western Ontario, Canada Zoltn Bogthy Universitatea de Vest, Timioara Cary Cooper Lancaster University Management School, Lancaster Petru Cureu Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Nicolae Jurcu Universitatea Tehnic, Cluj-Napoca Rmi Kouabenan Universitatea Pierre Mends, Grenoble Frank J. Landy CEO SHL North America: Litigation Support Division Jacques Leplat Directeur Honoraire LEcole Pratique des Hautes Etudes, Paris Thomas Li-Ping Tang Middle Tennessee State University, USA Mircea Miclea Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Nicolae Mitrofan Universitatea Bucureti Michael P. oDriscoll University of Waikato, New Zeeland Ioan Radu Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca Zissu Weintraub Departamentul de tiine Comportamentale, Ministerul Aprrii Interne, Israel Mielu Zlate Universitatea Bucureti Psihologia Resurselor Umane (ISSN: 1583-7327) apare bianual.
Copyright Redacia asigur protecia dreptului de autor n baza legislaiei n vigoare. Orice reproducere a mai mult de 500 de cuvinte dintr-un articol aprut n revist se poate face numai cu permisiunea redaciei. Toate drepturile rezervate: Psihologia Resurselor Umane, Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional (APIO).

Horia D. Pitariu Horia D. Pitariu Ioana David

Condiii de publicare a articolelor:

Orice lucrare care urmeaz a fi publicat n revista Psihologia Resurselor Umane trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: 1. Manuscrisele trebuie pregtite n conformitate cu standardele de publicare din Publication Manual of the American Psychological Association, ed.4. Manuscrisele trebuie s fie elaborate ntr-un stil clar. Lucrrile vor fi trimise pe adresa redaciei n dou exemplare: un exemplar listat pe foaie A4, la un 1 rnd, cu caractere Times New Roman, 12, respectndu-se urmtoarele margini: sus-3cm., jos-2.5cm., la stnga2.5cm., la dreapta-2.5cm. i un alt exemplar pe dischet (atenie documentele trebuie s fie format WORD). Pe eticheta dischetei vor fi trecute: numele i prenumele autorului, numele articolului i o adres de e-mail unde poate fi contactat autorul. Lucrrile pot fi trimise i pe e-mail: apio@email.ro Lungimea studiilor teoretico-experimentale, cercetrilor aplicative i metaanalizelor poate fi de maximum 25 pagini, scrise la un 1 rnd, inclusiv tabelele, graficele i referinele bibliografice. Comentariile i interviurile nu pot depi 10 pagini. Pentru recenzii lungimea maxim este de 3-4 pagini. Lungimea articolelor din seciunea Sfaturi pentru manageri nu poate depi 10 pagini scrise la un 1 rnd. Referinele bibliografice din interiorul textului se vor face prin indicarea autorului citat i a anului de publicaie a sursei citate: exemplu: Roca, 1963; Cureu & Bu, 2002. Bibliografia de la finalul articolului va avea urmtorul format: Pentru articol publicat ntr-o revist: Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248.

2. 3.

4.

5.

Pentru carte: Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pentru capitol sau studiu din cadrul unei cri: Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

The Human Resources Psychology magazine is written according to the American Psychological Standards set for articles. The following conditions are a must in order that an article be published:

1. 2. 3.

Manuscripts should follow the publication standards existing in the Publication Manual of the American Psychological Association, fourth ed. All manuscripts should be clear and readable Articles must be sent to the newspaper office in two copies: one of the copy must be printed on A4 format, 1 line spaced, in Times New Roman characters, font no. 12 and the paper format must have the following dimensions: top: 3cm; bottom: 2.5cm; left: 2.5 cm and right: 2.5cm. The other copy must be sent on a floppy-disk (Word format). On the floppy-disk label it must be specified the authors name, the title of the article and an email address where the author can be contacted. The papers can be sent by email to the following address: office@apio.ro

4.

Theoretical and experimental papers, applied research and metaanalyses should be of maximum 25 pages, 1 line spaced (including tables, graphics and biographical references). Comments and interviews cannot exceed 10 pages. Books reviews must not exceed 3-4 pages. Articles for the Human Resources Management in Practice must not be longer than 10 pages, at 1 line spaced.

5.

Biographical refereces in the text must be noted as following:

For an article published in a magazine: Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248. For a book: Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

For a chapter or study included in a book: Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

Les conditions requises pour publier les articles Chaque travail scientifique qui va tre publi dans la revue La Psychologie des Ressources Humaines doit remplir les conditions suivantes: 1. 2. 3. Les manuscrits doit tre prpars conformment aux standards de publier quon trouve dans Le manuel pour publier dAPA, edittion numro 4. Les manuscrits doit tre labors d une manire claire Les travaux scientifiques serront envoys au rdaction en deux exemplaires: un exemplaire list sur A4, distance 1 rang, caractres Times New Roman, 12, les bordures: de haut 3 cm, du bas - 2,5 cm, du gauche 2,5 cm, du droit 2,5 cm, et un autre exemplaire sur floppy-disk (faire attention: les documents doit tre WORD). Sur ltiquette de floppy-disk serront enregistrs: le nom et le prnom dauteur, le nom de larticle et ladresse e-mail dauteur. Les travaux scientifiques seront aussi envoys par e-mail: office@apio.ro. 4. La longueur dtudes thortiques-exprimentales, dinvestigations appliques et des metaanalyses serra de 25 pages maxim, crites au distance dun rang, inclusif les tabelles, les figures et les rfrences bibliographiques. Les commentaires et les interviews ne serront pas plus longues de 10 pages. Pour les critiques la longueur serra 3-4 pages. La longueur darticles pour Conseils pour les managers ne peut pas tre plus longue de 10 pages. 5. Les rfrences bibliographiques doit indiquer lauteur cit et lanne de la publication de la rfrence. La bibliographie doit respecter le format suivant: Pour un article publi dans un revue: Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248. Pour une livre: Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pour un chapitre or une tude trouve dans une livre: Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

Psihologia Resurselor Umane Volumul 3, nr. 2, 2005

CUPRINS
Editorial Thomas Li-Ping Tang Economia i impactul acesteia asupra evoluiei managementului resurselor umane Studii i Cercetri Gheorghe Florin Trif, Nicolae Jurcu Rolul stilurilor de nvare n dezvoltarea e-learning Ctlina Zaboril Studiul emoiilor n mediul organizaional: caracteristici ale cadrului teoretic i metodologic Adriana Mihaela Tara, Horia D. Pitariu Aplicaii ale metodei DUCH Drago Iliescu, Lavinia nculescu Metodologia Q n selecia de personal bazat pe evaluarea potrivirii angajailor prospectivi cu profilul cultural organizaional Sebastian Pintea, Robert Balazsi Jocul intrrii pe pia: influena trsturilor de personalitate i a caracteristicilor pieei asupra deciziei antreprenoriale Bernard Gangloff Ractions diffrencies aux injustices professionnelles selon le degr d'adhsion la norme d'allgeance Psihologie Militar Janice H. Laurence Alls fair in war? Fairness as viewed from the military Managementul Resurselor Umane n Practic Petru Vrg, Delia Vrg Dezvoltarea capitalului uman al organizaiilor: importana i succesul investiiilor n capitalul uman 84 93 79 16 21 36 6

47 55 70

Viorella Radu Managementul carierei: s nvm s ne construim o carier Interviu Stresul organizaional un nou stil de via. Interviu cu un guru contemporan al stresului i managementului: Dr. Cary L. Cooper Figuri de psihologi Alexandru Roca (1906-1996) Ci de detectare i formare a aptitudinilor tiinifice Anatole Chircev (1914-1990) Legislaie Norme metodologice de aplicare a Legii nr. 213/2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber practic, nfiinarea, organizarea i funcionarea Colegiului Psihologilor din Romnia Recenzii i Note Bibliografice FILARET SINTION (2005). Competena psihosocial a liderului militar. Bucureti: Editura Universitii Naionale de Aprare (Veronica Rlea) CATHERINE CASSEL, GILLIAN SYMON (2004). Essential Guide to Qualitative Methods in Organizational Research. London: Sage Publications (Daniela Onac) NICOLAE RADU (2005). Cruciada psihologului. Cum s ne nvingem teama de testul psihologic. Bucureti: Ministerul Justiiei, Administraia Naional a Penitenciarelor, Serviciul Expertiz Psihologic i Evaluare Profesional (Roxana Capotescu) Informaii

96

101 107

109

116 117

118 120

Human Resources Psychology Volume 3, no. 2, 2005

CONTENT
Editorial Thomas Li-Ping Tang The economy and its impacts on the challenges of human resource management Studies and Research Gheorghe Florin Trif, Nicolae Jurcu Learning styles role in e-learning development Ctlina Zaboril The study of emotions in work settings: characteristics of the theoretical and methodological frame Adriana Mihaela Tara, Horia D. Pitariu DUTCH method applications Drago Iliescu, Lavinia nculescu Q Methodology in personnel selection based on the evaluation of prospectives employees fit with the cultural profile of the organization Sebastian Pintea, Robert Balazsi Market Entry Game: the influence of personality traits and market characteristics on entrepreneurial decision Bernard Gangloff Differentiated reactions to professional injustices according to the degree of support for the norm of allegiance Military Psychology Janice H. Laurence Alls fair in war? Fairness as viewed from the military Applied Human Resources Management Petru Vrg, Delia Vrg Development of organizational human capital: the importance and the success of human resources investment Viorella Radu Carrier management: learning how to build a carrier Interview Organizational stress a new style of life. Interview with a contemporary guru of stress and management: Dr. Cary L. Cooper Psychologists Figures Alexandru Roca (1906-1996) Ways for scientific aptitudes detection and formation Anatole Chircev (1914-1990) Legislation in Psychological Field Methodological norms for applying Law 213/2004 regarding the exercise of the psychologist entitled for free practice, establishment, organization and functioning of the Romanian College of Psychologists Book Reviews and Biographical Notes FILARET SINTION (2005). Psychosocial competence of military leader. Bucharest: National Defense University Publishing House (Veronica Rlea) CATHERINE CASSEL, GILLIAN SYMON (2004). Essential Guide to Qualitative Methods in Organizational Research. London: Sage Publications (Daniela Onac) NICOLAE RADU (2005). La croisade du psychologue. Comment vaincre la peur du test psychologique. Bucharest: Maison d`dition de Ministre de la Justice, Administration Nationale des Prisons, Le Service D`Expertise Psychologique and et D`valuation Professionnel (Roxana Capotescu) Information 116 117 109 101 107 96 84 93 79 16 21 36 6

47 55 70

118 120

ECONOMIA I IMPACTUL ACESTEIA ASUPRA EVOLUIEI MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Thomas Li-Ping Tang Department of Management and Marketing, Jennings A. Jones College of Business, Middle Tennessee State University, Murfreesboro, TN 37132 USA (615) 898-2005, e-mail: ttang@mtsu.edu

Statele Unite ale Americii i lumea ntreag se afl n faa unor noi provocri. n ultimele dou decenii reunificarea Germaniei, restructurarea fostei Uniuni Sovietice, constituirea Uniunii Europene i adoptarea monedei unice, Euro, la 1 ianuarie 2002, n 12 state europene, avnd peste 305 milioane de locuitori ce aparin unor culturi diferite, extinderea UE la 25 de state n 2004, au creat o super-putere economic (415 milioane de locuitori i 9 trilioane de $ cifr de afaceri); dezvoltarea rilor din zona de coast a Pacificului, accesul Chinei la Organizaia Mondial a Comerului (WTO), i prevederile Tratatului Nord-American de Liber Circulaie a Mrfurilor (NAFTA) n 1994 precum i Tratatul de Liber Circulaie a Mrfurilor n America Central (CAFTA), la sfritul lui iulie 2005, au ndeprtat multe bariere economice i au cauzat schimbri semnificative pe glob. Orientarea tot mai accentuat a economiei lumii ctre o singur i imens pia de desfacere a crescut intensitatea competiiei. Manageri din Statele Unite i din lumea ntreag sunt tot mai interesai n reducerea costurilor muncii, n creterea productivitii muncitorilor i a profiturilor, pentru a putea concura pe piaa tot mai competitiv a lumii. n economia global multe corporaii mari din Statele Unite, Germania, Japonia, i-au exteriorizat/strmutat (outsourced) zonele de producie n ri n curs de dezvoltare, precum China, Republica Ceh, India, Mexic, Polonia, .a. Mai mult, multe tehnologii bazate pe informatic i activiti din sfera telecomunicaiilor au fost exteriorizate/strmutate (outsourced) n India. Economia lumii are o valoare de aproximativ 31 trilioane US$. Statele Unite are o economie de aproximativ 11,6 trilioaneUS$. Venitul mediu pe economie n cazul Statelor Unite a fost de 39, 731.65 US$, conform estimrilor din 2004. Evenimentele, schimbrile i tragediile dintr-o regiune a lumii pot avea urmri profunde nu doar n acea parte a lumii, ci i n toate celelalte ri de pe mapamond. n ciuda recentelor evenimente tragice din 11 septembrie 2001, a rzboiului din Irak, a imensului dezastru provocat de Tsunami n Asia de Sud-est n 2004 i de uraganul Katrina n New Orleans (SUA), precum i de cutremurul din Pakistan din 2005, economia Statelor Unite este pe drumul cel bun ctre o revenire spectaculoas numrndu-se nc printre cele mai mari puteri ale lumii. n septembrie 2005, rata omajului a crescut pn la 5,1 %, ceea ce reflect att impactul uraganului Katrina, ct i tendinele de pe piaa muncii potrivit Institutului de Statistic a Muncii a Departamentului de Munc a SUA. Mai mult chiar, potrivit statelor de plat, numrul angajailor a

crescut n medie cu 194,000 pe lun fa de ultimul an (august 2004- august 2005). n ultima vreme, preul benzinei i al petrolului au atins cel mai nalt cost din toate timpurile n SUA. Costurile pentru producerea i transportul bunurilor, pentru servicii, precum i n cazul anumitor industrii (ex. industria transporturilor terestre i a transporturilor aeriene) vor fi mult mai ridicate dect nainte. La o scar mai mic, aceasta poate determina muli oameni s-i reduc cheltuielile i s-i planifice cu mai mult atenie activitile i deplasrile zilnice. De asemenea, creterea preurilor poate avea un impact indirect asupra economiei, a angajrilor i asupra managementului resurselor umane. n anumite zone se constat o scdere semnificativ a fluxului de clieni n centrele comerciale, n magazinele de vnzare cu amnuntul i n restaurante. Unele magazine au intuit schimbarea i s-au adaptat n acest sens. Altele ns au fost nevoite s-i nchid porile i au disprut de pe pia. NAFTA, constituit n 1994, este considerat a fi carte ctigtoare pentru tendinele economice crescnde de integrare i dezvoltare ale Canadei, Mexicului i Statelor Unite. n timpul NAFTA, Mexicul a cunoscut o dramatic expansiune a maquiladoras (uniti de producie n sistemul loan). Peste un milion de muncitori mexicani sunt angajai la cele peste 3000 de uniti de acest gen sau n uniti orientate exclusiv pentru export, n apropierea graniei dintre SUA i Mexic. Aceste maquiladoras au reprezentat pn la 35 % din totalul noilor angajri n perioada 1995-1999 n Mexic (potrivit The Latin America Working Group, 2005). Dei NAFTA a accelerat procesul de integrare economic regional, unii afirm c drepturile muncitorilor i drepturile de munc n Mexic nu s-au mbuntit considerabil n timpul NAFTA, n ciuda includerii unor prevederi referitoare la munc n coninutul tratatului. Mai mult, aceste tratate de liber circulaie a mrfurilor (NAFTA i CAFTA) pot determina o cretere a migraiei, a omajului n zonele rurale, pot determina schimbri economice, i reprezint o ameninare real pentru productorii mici i mijlocii din regiune. n ultima vreme, multe locuri de munc din maquiladoras aflate n apropierea graniei dintre SUA i Mexic au fost pierdute datorit minii ieftine de lucru din China. China, cu aproximativ 1,2 miliarde de locuitori i deinnd 21 % din populaia lumii, are o cifr de afaceri de 6,6 trilioane US$, adic dou treimi din economia SUA (Fishman, 2005). n China, venitul mediu pe economie a fost de aproximativ 5,600 US$ n 2004. Dup unele estimri se preconizeaz ascensiunea Chinei n poziia de lider mondial la produsele manufacturate pn n 2012 i

chiar probabilitatea de a surclasa Statele Unite n postura de ara cu cea mai dezvoltat economie n anul 2022 (Ludden, 2005). Potrivit China, Inc., Shenzhen a fost un ora linitit de pescari din apropierea Hong Kong-ului, cu aproximativ 70, 000 de locuitori n anul 1985. n ultimele 2 decenii populaia acestuia a crescut pn la aproximativ 7 milioane de locuitori (Fishman, 2005). Peste 3 sau 4 milioane de angajai, majoritatea femei, lucreaz n miile de uniti manufacturiere din Shenzhen, echivalentul celor 3000 de maquiladoras sau unitilor de tip loan de lng grania dintre SUA i Mexic. Din cauza acestor stri de fapt i altor elemente colaterale, mai multe milioane de chinezi s-au mutat din ndeprtatele zone rurale i de la ferme i au migrat ctre regiunile industrializate din zona de coast. Muli dintre aceti muncitori pot ctiga doar 25 ceni / or, aproximativ 2 US$ / zi. n zilele noastre China, la fel ca alte ri n curs de dezvoltare, Mexicul de exemplu, manifest o mai mare atenie vizavi de susinerea dezvoltrii i creteri economice, a diferenelor de vrst la salariai, a drepturilor i ctigurilor acestora, a polurii mediului, a micrilor sociale i altor aspecte sociale i umanitare. Wal-Mart, cea mai bogat companie din lume are 288 miliarde de US$ anual din vnzri. Dac Wal-Mart ar fi oficial o ar suveran, produsul intern brut ar fi mai mare dect la 80 % din statele lumii (printre care ar fi Israel, Irlanda, Suedia, .a.m.d.) (Dicker, 2005). Cel mai mare vnztor cu amnuntul din Statele Unite i din lume a jucat un rol important n SUA, multe din aceste noi schimbri din China i de pe piaa competitiv a lumii nefiind posibile fr ajutorul Wal-Mart-ului. Succesul Chinei nu este posibil fr Wal-Mart i, implicit, succesul Wal-Mart-ului nu este posibil fr China. Acum 10 ani, Wal-Mart importa din China sau din alte state doar 5 % din bunurile pe care le comercializa. Astzi 75 % din bunurile vndute la Wal-Mart au componente chinezeti. Deviza Wal-Mart-ului ntotdeauna preuri mici, ntotdeauna duce la solicitarea celor mai mici preuri cu putin de la toi productorii i furnizorii i implic reducerea permanent a preurilor. Consumatorii americani au economisit mult mai mult prin achiziionarea produselor ieftine chinezeti dect din micorrile de taxe din timpul administraiei Bush. Efectul chinezesc, economisiri pentru consumatori, a adus fiecrui american o rat de economisire de aproximativ 550 US$, n timp ce programul de reducere a taxelor iniiat de preedintele Bush a adus fiecrei familii de 4 persoane o rat de economisire de 1100 US$ (Ludden, 2005). Pentru consumatorii din Statele Unite i din ntreaga lume, experiena efectului chinezesc este un lucru bun. n contra-balan se

afl pierderea a milioane de locuri de munc bine pltite din producia manufacturier, precum i din servicii n SUA i n alte cteva state. Wal-Mart nu este lipsit de probleme. Salarii mici, beneficii, rate ridicate n fluctuaia de personal i pierderi mari la inventar (datorate lipsurilor de pe raft sau furtului) pot diminua abilitatea Wal-Mart-ului de a oferi produse i servicii de calitate consumatorilor. De exemplu, Wal-Mart are aproximativ 1,2 milioane asociai (angajai). Rata fluctuaiei de personal poate varia de la 44 % pn la 56 % pe an. Pentru primele trei luni de angajare, rata fluctuaiei de personal poate atinge 70 % (Dicker, 2005). Toate aceste modificri pot avea un impact semnificativ pentru locuitorii Statelor Unite. Direct sau indirect, fiecare este afectat de aceste schimbri. Mai mult, viteza acestor schimbri s-a accentuat n ultimii ani. Aceasta se aplic n cazul cercettorilor i managerilor n resurse umane. O teorie bun n management, n managementul resurselor umane, n comportamentul organizaional, i n alte domenii relaionate are urmtoarele elemente majore: Ce, Cum, De ce, Cine, Unde, i Cnd. Lund n considerare 4 sau 5 ani, schimbrile din mediile noastre globale imediate au creat efectul China i efectul Wal-Mart, care a schimbat modul n care se fac afacerile, modul de gndire, felul n care ne facem cumprturile, modul de instruire i stilul de via. Ataamentul organizaional, contractul psihologic, satisfacia n munc i etica protestant a muncii au reprezentat nite constructe / elemente importante, nite variabile de difereniere individual n domeniul managementului i a managementului resurselor umane pentru cteva decenii. Datorit factorilor menionai mai sus, conceptele de carier profesional, slujb cu norm ntreag, securitatea muncii, contractul psihologic au cptat un nou neles. Ataamentul organizaional, n particular, se schimb, i/sau este n tranziie. n trecut oamenii manifestau un ataament fa de organizaie mai puternic. ns n zilele noastre organizaiile au nchis unitile manufacturiere, i au mutat aceste operaiuni n Mexic, China i n alte ri n curs de dezvoltare pentru a economisi bani. n momentul nchiderii unei uniti de producie toi angajaii i pierd slujbele bine pltite, salariile i stilul de via de pn atunci. n unele orae mari precum i n mediile rurale, se poate manifesta un efect de contaminare pentru toi cetenii. Fr aceste slujbe, oamenii nu-i pot permite s cumpere lucruri, s mnnce n restaurant, s plteasc ipoteca pentru cas, s fac lucrurile pe care obinuiau s le fac. Multe alte afaceri din regiune ar putea de asemenea s eueze. Pot organizaiile i managerii s se atepte ca angajaii

s fie loiali organizaiei cnd acetia urmresc reducerea numrului de angajai, retehnologizarea sau chiar externalizarea / strmutarea produciei (outsourcing)? Acest fapt are o dubl implicaie, att din partea angajatorului ct i din partea angajatului - ncredere reciproc i respect. Constructul de ataament organizaional i pierde din pragmatism. Acest fapt reprezint o nou provocare i totodat ofer noi oportuniti de studiere i examinare a chestiunilor legate de schimbare n contextul unui climat global instabil. Noi toi trebuie s ne adaptm mediului aflat n schimbare. Cea mai dificil chestiune este aceea c, uneori, nu suntem contieni de schimbrile din mediul nostru deoarece este prea ngust, nesemnificativ i trivial, aproape de neobservat. Apoi mediul devine, dintr-o dat, un uria Tsunami de care suntem copleii cu toii. Deja este prea trziu. Cumprturile de la Wal-Mart pot de fapt contribui la succesul Wal-Mart-ului, la meninerea i creterea manufacturilor din China i la reducerea locurilor de munc din SUA. Aceasta conduce direct sau indirect la alte probleme sociale, cum ar fi sigurana social, nivelul criminalitii, i micri sociale. De exemplu, ntr-un ora din sud-estul Statelor Unite, rata furturilor a crescut cu 16 % n intervalul 2004 - 2005. Calitatea vieii este afectat. Un lucru este evident viitorul nu va mai arta deloc ca i trecutul. Managerii n resurse umane trebuie s fie cu un pas n faa competitorilor i a concurenei n urmtoarele domenii: receptivitate la nevoile clienilor, inovai, calitate, i eficien. n continuare, vom examina un alt aspect critic in managementul resurselor umane: responsabilitatea social i etica n afaceri. n ultimii ani, au fost prezentate n media o serie de scandaluri i cazuri de corupie din marile corporaii ale Statelor Unite. Picanteriile mediatice vorbesc de lipsa de standarde i etic n afaceri. De ce s-a ntmplat? Cum s-a ntmplat? Acestea sunt din nou n conexiune cu competiia global i producerea de bani pentru organizaii. Pentru a produce mai muli bani pentru proprietari, numeroase corporaii au programe de mprire a profitului la persoanele din poziiile de conducere pentru a alinia interesele managementului cu valoarea maximal a obiectivelor proprietarilor. Mecanismele bazate pe profit creeaz presiune (maximizarea profitului) i oportuniti (ctigul de bonusuri) i pot suferi fluctuaii importante (Tang & Weatherford, 2004). De exemplu, persoanelor din conducerea Enron li s-au oferit bonusuri substaniale sub form de aciuni. ntr-o not mai puin optimist, din moment ce managerii controleaz de fapt rapoartele financiare, exist o tendin de a induce n eroare

procedurile contabile doar pentru a-i crete bonusurile (The Daily Record, 2003: 1). Dat fiind mrimea bonusurilor pltite, tendina pentru comportamente neetice cauzeaz direct i indirect personalului aflat n poziii importante ctiguri pe termen scurt, dar cauzeaz de asemeni pierderea locurilor de munc, pensionri (depozitele Enronului au sczut de la 2,1 miliarde $ la aproximativ 10 milioane $) (Zolkos, 2003) pierderea capitalului de ncredere social i credibilitate n afaceri (Kleiner, 2005). Cea din urm este dificil de cuantificat. Muli manageri, incluzndu-l pe primul director economic al Corporaiei Enron, Andrew Fastow i pe primul CEO Jeffrey Skilling au beneficiat de programe de instruire la cea mai bun coal de Business din Stalele Unite (Merritt, 2002). Nite principii de baz: cauza acestor scandaluri nu este lipsa inteligenei, ci lipsa nelepciunii (Feiner, 2004) sau a virtuii (Giacalone, 2004). Aadar, este important ca managerii n resurse umane s creeze un mediu sau o cultur organizaional etic, s stabileasc un cod etic, s utilizeze modele sociale, s cultive cu succes responsabilitatea social, i eticile manageriale. Cercetri recente au investigat veniturile, dragostea pentru bani, machiavelismul, i nclinaia spre ru (tendina de angajare n comportamente neetice), n care machiavelismul a fost considerat ca fiind mediator al relaiei dintre dragostea pentru bani i nclinaia spre ru, alturi de mediatori precum domeniul de studiu universitar (business vs. psihologie) i gen (Tang & Chen, 2005). Machaivelismul implic metode agresive, manipulative, exploatative i atipice de atingere a unor scopuri, fr a ine cont de sentimentele, drepturile i nevoile altor oameni. Rezultatele sugereaz c studenii de la business asupra crora s-a intervenit (un capitol despre responsabilitatea social i etica managerial ntr-un curs despre Principii de management) au obinut o pre- i postdiferen semnificativ n modificarea gamma, i o reducere n furt, n timp ce studenii de la psihologie fr intervenie (studenii la cursul de Statistic de baz n tiinele comportamentale) nu au manifestat aceste schimbri. Schimbarea gamma este denumit schimbarea de ordinul doi sau atipic. Studenii de la business au reconceptualizat noiunea de ru. Cuantificarea rului la a doua msurare (dup intervenie) nu a mai fost comparabil cu msurtoarea iniial (nainte de intervenie). Prin urmare, nvarea se produce n cazul studenilor de la business, datorit instruirii n domeniul eticii. Rezultatele ntregului lot au evideniat efectul mediator: Dragostea pentru bani s-a relaionat indirect cu nclinaia spre ru prin efectul mediator al machiavelismului. Acest efect mediator exist n

cazul studenilor la business, dar nu i la studenii de la psihologie; pentru subiecii de gen masculin, nu i pentru cei de gen feminin; pentru subiecii de gen masculin de la business, dar nu i pentru subiecii de gen feminin de la business. Dragostea pentru bani i nclinaia spre ru n sine s-au relaionat direct i semnificativ pentru studenii de la business, nu i pentru studenii de la psihologie. n concluzie, dragostea pentru bani se relaioneaz direct i indirect cu nclinaia spre ru, n cazul studenilor de la business. Acest fapt este destul de suprtor pentru unii. colile de afaceri, cercettorii i managerii n organizaiile centrate pe profit ar trebui s aib n vedere: (1) prevenia: identificarea i respingerea celor ce aplic pentru MBA, pentru diverse slujbe, sau angajai care sunt dispui s se angajeze n comportamente neetice, (2) controlul: (a) utilizarea forei normative cod de etic, sisteme de control intern, modele, norme sociale i (b) fora instrumental msurtori i balane potrivite, dispozitive electronice de supraveghere, recompense i penalizri i (3) privarea: excluderea studenilor din programele de afaceri, excluderea angajailor din organizaii; sau oferirea unui rspuns intens la comportamentele indezirabile, pentru a promova astfel comportamentele etice, i pentru a descuraja comportamentele neetice (Ivancevich, Duening, Gilbert & Konopaske, 2003; Merritt, 2003). colile de business trebuie s investeasc n educaia etic (Merritt, 2003), s sprijine cercetarea n domeniul eticii, s creasc standardele de admitere, s trieze i s elimine persoanele asupra crora planeaz cea mai mic urm de ndoial i s satisfac persoanele de referin din societate (ex. afaceri, studeni, media, AACSB Internaional i coala de business). Formatorii din domeniul afacerilor trebuie s ncorporeze, n etica lor educaional, o orientare nspre valori i virtute, ntr-o lume materialist: care este scopul vieii (Warren, 2002)? Care este cel mai important lucru n via? Cum poate o persoan s fac lucrurile potrivite, i cum s le fac bine? Cine va judeca, i dup ale cui standarde? (ex.: standardele lumii n care trim sau cele ale Creatorului suprem)? Avem nevoie de imperative morale recunoscute sau de baze etice pentru studeni i angajai. Studenii vor nva adevrul simplu i ce conteaz cu adevrat n via: productivitatea i profitul sunt consistente cu un comportament demn. (Giacalone, 2004: 417). Modificnd puin faimoasele cuvinte din discursul inaugural al lui John F. Kennedy, putem s-i determinm pe studeni s gndeasc: Nu v ntrebai ce poate Dumnezeu s fac pentru vieile voastre, ntrebai-v ce poate viaa voastr s fac

pentru Planul lui Dumnezeu (Hudson, 2005). Cu privire la succesul unei persoane la cel mai nalt nivel cu putin, trebuie s inem cont de urmtorul sfat: Muli sunt invitai, dar puini sunt alei (Biblia, Matei, 22: 14). Aceasta poate constitui i o provocare pentru managerii din domeniul managementului resurselor umane. ntreaga lume poate fi considerat a fi un sistem deschis ce se constituie din organizaie, mediul extern, input, transformare, output, i producte secundare neintenionate (ex. poluarea mediului, pierderi, nelinite social, etc.). Trim toi pe aceeai planet Pmnt. Toi trim mpreun pe planeta Pmnt. Cnd modificm un lucru n sistem, ntreg sistemul deschis va fi afectat. Adevrata msur a carierei este aceea de a putea s fii mulumit, chiar mndru, c ai reuit prin fore proprii, fr a lsa loc de interpretri n urma ta. (Alan Greenspan)

www.wola.org/economic/cafta_briefing_packet_final_ dec03.pdf Ludden, J. 2005, February 12. Book takes look at China, Inc.. National Public Radio: All Things Considered. Merritt, J. 2002, October 21. The best B-schools. Business Week, 85-100. Merritt, J. 2003, January 27. Why ethics is also B-school business. Business Week, 105. Tang, T. L. P., & Chen, Y. J. 2005. Is the love of money the root of evil? Machiavellianism as a mediator and college major and gender as moderators. Paper submitted to Academy of Management Learning & Education. Tang, T. L. P., & Weatherford, E. J. 2004. Ethical decision making. Psihologia Resurselor 2 Umane (1): (Human 10-20. Resources Psychology),

(English/Romanian). Merritt, J. 2002a, October 21. The best B-schools. Business Week, 85-100. Warren, R. 2002. The purpose driven life: What on earth am I here for? Grand Rapids, MI: Zondervan. Zolkos, R. 2003, June 30. U.S. sues Enron, former execs

BIBLIOGRAFIE The Daily Record. 2003, April 5. Commentary: Education, ethics, and sentences for Enronizing financial reports, Baltimore, MD. 1. Dicker, J. 2005. The united states of Wal-Mart. New York: Jeremy P. Tarcher/Penguin. Feiner, M. 2004. The Feiner points of leadership. New York: Warner Business Books. Fishman, T. C. 2005. China, Inc.: How the Rise of the Next Superpower Challenges America and the World. Scribner. Giacalone, R. A. 2004. A transcendent business education for the 21
st

over employees pension losses. Chicago: Business Insurance, 37 (26): 4.

Traducerea n limba romn: Nausica Nagy Anca Lorena Crciun

century. Academy of Management

Learning & Education, 3 (4): 415-420. Hudson, G. 2005. Editorial review. Retrieved September 28, 2005 from (http://www.amazon.com/gp/product/productdescription/0310205719/ref=dp_proddesc_0/1046190369-4502350?%5Fencoding=UTF8&n= 283155). Ivancevich, J. M., Duening, T. N., Gilbert, J. A., & Konopaske, R. 2003. Deterring white-collar crime. Academy of Management Executive, 17: 114-127. Kleiner, A. 2005. Daniel Yankelovich: The thought leader interview. Strategy + Business, Issue 40, 1-7. Retrieved on October 10, 2005: http://www.strategybusiness.com/media/file/sb40_05309.pdf . Kochan, T. A. 2002. Addressing the crisis in confidence in corporations: Root causes, victims, and strategies for reform. Academy of Management Executive, 17: 139141. The Latin America Working Group. 2005. Fair trade or free trade? Understanding CAFTA. NAFTA in Mexico: Lessons for a Central on American October Free 10, Trade 2005: Agreement. Retrieved

10

THE ECONOMY AND ITS IMPACTS ON THE CHALLENGES OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
THOMAS LI-PING TANG Department of Management and Marketing, Jennings A. Jones College of Business, Middle Tennessee State University, Murfreesboro, TN 37132 USA (615) 898-2005, e-mail: ttang@mtsu.edu

The United States of America (USA) and the whole world now face many new challenges. For the last two decades, the reunification of Germany, the restructuring of the former Soviet Union, the formation of the European Union (EU), the adaptation of a common currency, the Euro, on January 1, 2002 in 12 European countries involving more than 305 million people with diverse cultures, the expansion of EU to 25 countries in 2004 that created an economic superpower (with 415 million people and a $9 trillion economy), economic developments of Pacific Rim countries, Chinas accession to WTO, and the provisions of the North American Free Trade Agreement (NAFTA) in 1994 and the Central American Free Trade Agreement (CAFTA) in late July of 2005 have removed many trade barriers and caused significant changes around the world. The growing integration of the world economy into a single, huge free market increases the intensity of competition. Managers in the US and around the world are increasingly interested in reducing labor costs and increasing worker productivity and profits in order to compete in the competitive world market. In the global market, many large corporations in the US, Germany, and Japan have outsourced their production jobs to many developing countries such as China, Czech Republic, India, Mexico, Poland, and other countries. Furthermore, many IT-related technologies and telecommunication-related jobs have been outsourced to India. The whole world has an economy of about US$31 trillion. The US has an economy of about US$11.6 trillion. The GDP per Capita for the US, according to the 2004 estimates, was about US$39,731.65. Events, changes, and tragedies in one region may have profound impacts on not only that specific part of the world but also on all other countries around the world. Despite of the recent tragic events of the September 11, 2001, the Iraq war, and huge disasters such as the Tsunami in Southeast Asia in 2004, Hurricane Katrina in New Orleans, the US, and earthquake in Pakistan in 2005, the US economy is on the road to a strong recovery and is still one of the strongest countries in the world. In September of 2005, the unemployment rate has increased to 5.1 percent that reflects both the impact of Hurricane Katrina and ongoing labor market trends, according to the Bureau of Labor Statistics of the US Department of Labor. In fact, payroll employment grew by an average of 194,000 a month over the 12 months ending in August 2005. Recently, the gasoline prices and fuel costs also have reached the all time high in the US. The costs for the production and transportation of goods

11

and services and for several specific industries (e.g., transportation and airlines) will be much higher than before. At the individual level, this may lead many people/consumers to cut their spending and to plan their daily trips and activities more carefully than before. It may have some indirect impacts on the economy, employment, and human resource management. It appears that in some locations, for example, there is a noticeable drop of traffic in shopping malls, retail stores, and restaurants, for example. Some retail stores may feel the pinch and adjust it accordingly. Others have been forced to close their doors and disappear from the market. NAFTA, established in 1994, is supposed to be a win-win-win situation for the increased economic integration, development, and growth of Canada, Mexico, and the US. Under NAFTA, Mexico has experienced a dramatic expansion of maquiladoras. Over a million Mexican workers are employed at over three thousand maquiladoras, or export assembly plants, near the United StatesMexico border. These manufacturing plants have contributed to 35 percent of all new manufacturing employment between 1995 and 1999 in Mexico (The Latin America Working Group, 2005). Although NAFTA has accelerated regional economic integration, some argue that workers rights and working conditions in Mexico have not improved noticeably under NAFTA, despite the inclusion of labor provisions in the agreement. Further, these free trade agreements (NAFTA and CAFTA) may cause significant increase of migration, unemployment in rural agricultural areas, economic shifts, and may create a harsh blow to small and medium producers in the region. Recently, many jobs in maquiladoras near the United States-Mexico border have been lost, due to cheaper labor in China. China, with about 1.2 billion people and 21 percent of the world population, has an economy of US$6.6 trillion that is about two thirds of the US economy (Fishman, 2005). In China, the GDP per Capita was about US$5,600 in 2004. By some calculations, China is expected to lead the world in manufacturing by 2012 and it could surpass the US as the worlds largest economy in the year 2022 (Ludden, 2005). According to China, Inc., Shenzhen was a sleepy fishing village, near Hong Kong, with about 70,000 people in 1985. For the past two decades, the population has increased to about 7 million (Fishman, 2005). More than 3 or 4 million people, mostly young female employees, are working in thousands of manufacturing facilities in Shenzhen, similar to the three thousand maquiladoras, or export assembly plants, near the United States-Mexico border. Due to this and other

related developments, several million Chinese have moved from far away rural villages and farms and migrated to manufacturing regions near to the coastline. Many of these workers may earn only about US$.25 per hour, or about $2.00 a day. Now China, like other developing countries, such as Mexico, have more concerns regarding the sustainability of economic development and growth, wage gap, the rights and welfare of employees, environmental pollution, social unrest, and other social and humanitarian issues than before. Wal-Mart, the richest company in the world, has US$288 billion in annual sales. If Wal-Mart were an official sovereign country, its GDP would be larger than that of 80 percent of the worlds countries (e.g., Israel, Ireland, Sweden, etc.) (Dicker, 2005). The largest retailer in the US and around the world has played an important role in the US, many of these new developments in China, and in the competitive world market. Chinas success is not possible without the help of Wal-Mart; and WalMarts success is simply not possible without China. About ten years ago, Wal-Mart imported only 5 percent of their goods from China or other countries. Now, about 75 percent of goods sold at Wal-Mart have some Chinese components in them. WalMarts always low prices, always demands the lowest prices from all manufacturing organizations and suppliers and pushes the prices down, again and again. American consumers have saved far more by purchasing cheap Chinese-made goods than they have from Bush administration tax cuts. The China effect, savings to consumers, has delivered to each American with an average saving of US$550. President Bushs tax cut has provided each American family of four with $1,100 (Ludden, 2005). For consumers in the US and around the world, it is a good thing to experience the China effect. However, on the other side of the same coin, several millions of high paying production/manufacturing as well as service jobs have been lost in the US and in some other countries, as a consequence. Wal-Mart is not without problems. Low wages, benefits, high turnover rates, and high inventory shrinkage (inventory missing from the shelf or theft) may also hurt Wal-Marts ability to provide good products and services to consumers. For example, Wal-Mart has about 1.2 million associates (employees). The turnover rate may vary from 44 percent to 56 percent a year. For the first three months of employment, the turnover rate may reach 70 percent (Dicker, 2005). All these changes may create significant impacts for all the citizens in the US. Almost everyone is directly or indirectly affected by these changes. Further, the pace of

12

these changes has picked up the speed in recent years. This applies to researchers and managers of human resource management. A good theory in management, human resource management, organizational behavior, or other related fields has the following major elements: What, How, Why, Who, Where, and When. In a matter of four or five years, the changes in our immediate and global environments have created the China effect and the Wal-Mart effect that changed the way we do business, the way we think, the way we shop, the way we teach, and the way we live our lives. Organizational commitment, the psychological contract, job satisfaction, and the Protestant work ethic, for example, have been important constructs as individual difference variables in the field of management and human resource management for several decades. Due to these aforementioned factors, it appears that the concepts of a professional career, a full-time job, job security, and the psychological contract have been changed. Organizational commitment, in particular, is changing and/or in transition. People used to have high organizational commitment to an organization. Nowadays, organizations have closed the manufacturing facilities and moved operations to Mexico, China, or other developing countries to save money. With one plant closing, all employees at the plant have lost their high paying jobs, income, and the way of life. In some large cities as well as rural areas, it may create a significant rippling effect to all the citizens. Without these jobs, people can not afford to buy things, eat in a restaurant, pay the mortgage for the house, and do things that they used to do. Many other businesses in the region may also fail. Can organizations and managers expect employees to be loyal to the organizations when they are considering downsizing, re-engineering, or even outsourcing? It is a two-way street and depends on mutual trust and respect. Therefore, changes in Who, Where, and When do change the What, How, and Why in a theory. The construct of organizational commitment is becoming less practical than before. This is a new challenge. It also offers new opportunity to study and examine the issues of change in the changing global environment. We all need to cope with the changing environment. The most difficult issue is that sometimes we are not aware of the changes in our environment because it is so small, insignificant, and trivial. It is not noticeable. Then, all of a sudden, it is becoming a huge Tsunami or sea change that we will be overwhelmed by it. It is already too late. Shopping at Wal-Mart actually may contribute to the success of Wal-Mart, the manufacturing jobs in

China, and the lost of jobs in the US. This directly and indirectly may lead to other social problems, e.g., the safety net of the society, crime, and social unrest. For example, in one southeast city of the US, robberies go up 16 percent from 2004 to 2005. The quality of life suffers. One thing is for sure. That is, the future wont resemble the past. Human resource managers need to stay ahead of rivals and the competition in the following areas: being responsive to customers, innovation, quality, and efficiency. Next, I will examine another critical issue in human resource management: social responsibility and business ethics. For the past several years, there has been an ever-expanding list of scandals and corruptions in large corporations in the US media. Media pundits speak of the lack of business ethics and standards. Why did it happen? How did it happen? Again, this is related to the global competition and making money for the organization. In order to make more money for owners, many corporations have profit-sharing programs for top-level executives to align management interests with the owners value maximization goals (Kochan, 2002). Profit-based mechanisms create pressure (maximization of profits) and opportunity (earning perverse bonuses) and may have some serious flaws (Tang & Weatherford, 2004). For example, Enrons executives were provided with substantial bonuses in the form of stock options. On a more sinister note, since managers typically control the financial reports, there is an incentive to deceptively manipulate accounting procedures solely to increase their bonus (The Daily Record, 2003: 1, emphasis added). Given the size of the bonus payments, the incentives for unethical behavior are, in hindsight, disturbingly obvious. The opportunity exists in that environment. These unethical behaviors directly and indirectly cause executives personal gains in the short run, but also causes the loss of employees jobs, pensions (assets in Enron stock dropped from $2.1 billion to about $10 million) (Zolkos, 2003), reputation of the organization, and societys trust and confidence in business (Kleiner, 2005). The latter is difficult to quantify. Many managers, including former Enron Corporation Chief Financial Officer Andrew Fastow and former CEO Jeffrey Skilling, have received their training at the Best Business Schools in the US (Merritt, 2002). Some scholars assert: It is not the lack of brains (intelligence), but lack of wisdom (Feiner, 2004) or virtue (Giacalone, 2004) that caused these scandals. Thus, it is also an important role for human resource managers to create an ethical culture/environment, establish code of ethics,

13

use role models, and manage social responsibility and managerial ethics in organizations successfully. Recent research has investigated money (income), the Love of Money, Machiavellianism, and Evil (Propensity to Engage in Unethical Behavior) and treated Machiavellianism as a mediator of the Love of Money-Evil relationship and university students major (Business vs. Psychology) and gender as moderators (Tang & Chen, 2005). A Machiavellian administrator employs aggressive, manipulative, exploitive, and devious methods to achieve goals without regard for feelings, rights, and needs of other people. Results suggest that Business students with intervention (a chapter on social responsibility and managerial ethics in the Principles of Management course) showed a significant pre- and post-difference in gamma change and a decrease in Theft, whereas Psychology students without intervention (students in the Basic Statistics for Behavioral Science course) did not have these changes. Gamma change is called the second-order or framebreaking change. Business students had reconceptualized the notion of Evil. The Evil measure at Time 2 (after the intervention) was no longer comparable with the Evil measure at Time 1 (before the intervention). Thus, learning does occur among Business students, due to ethics training. Results of the whole sample supported the mediating effect: The Love of Money was indirectly related to Evil through Machiavellianism. This mediating effect existed for Business students, but not for Psychology students; for male students, but not for female students; and for male Business students, but not for female Business students. The Love of Money to Evil path alone was significant for Business students, but not significant for Psychology students. Thus, the love of money is directly and indirectly related to evil for Business students. This is quite disturbing for some. Business schools, researchers, and managers in business organizations may consider (1) prevention: identify and reject business or MBAapplicants, job applicants, and employees who are prone to engage in unethical behaviors, (2) control: (a) the use of normative force--code of ethics, internal control systems, a role model, and a social norm and (b) instrumental force--proper checks and balances, electronic surveillance devices, and reward and punishment, and (3) deterrence: dismissing students in business programs, employees in organizations; or providing strong response to harmful misbehavior that will promote ethical behaviors and deter unethical behaviors (Ivancevich, Duening, Gilbert, & Konopaske, 2003; Merritt, 2003). Business schools need to invest in ethics education (Merritt, 2003),

support research on ethics, raise the bar for admission, sift for and expel bad apples, and satisfy all stakeholders in the society (e.g., business, student, media, AACSB International, and business school). Business educators need to incorporate, in their ethics education, value orientation and virtue in a materialistic world: What is the purpose of life (Warren, 2002)? What is the most important matter in life? How can one do the right things and do the right things right? Who will judge and by whose standard (i.e., the worlds standard or the highest creators standard)? We need recognized moral imperatives or ethical foundations for students and employees. Students will learn the simple truth and what really matters in life: Productivity and profit are consistent with virtuous behavior (Giacalone, 2004: 417). Like a twist on John F. Kennedy's famous inaugural address, we may get our students to think: Ask not what God can do for your life plan, ask what your life can do for Gods plan (Hudson, 2005). Regarding ones success at the highest level, we need to consider the following advice: Many are invited, but few are chosen (the Bible, Matthew, 22: 14). This is also a very significant challenge for the managers in the field of human resource management. Thereby, the whole world can be considered as an open system that consists of the organization, external environment, input, transformation, output, and the unintended side products (e.g., environmental pollution, waste, social unrest, etc.). We are all living on the same planet earth. We are all in it together. When we change one thing in the system, it will affect everything in the open system.
"The true measure of a career is to be able to be content, even proud, that you succeeded through your own endeavors without leaving a trail of casualties in your wake." -- Alan Greenspan REFERENCES The Daily Record. 2003, April 5. Commentary: Education, ethics, and sentences for Enronizing financial reports, Baltimore, MD. 1. Dicker, J. 2005. The united states of Wal-Mart. New York: Jeremy P. Tarcher/Penguin. Feiner, M. 2004. The Feiner points of leadership. New York: Warner Business Books. Fishman, T. C. 2005. China, Inc.: How the Rise of the Next Superpower Challenges America and the World. Scribner. Giacalone, R. A. 2004. A transcendent business education for the 21
st

century. Academy of Management

Learning & Education, 3 (4): 415-420.

14

Hudson, G. 2005. Editorial review. Retrieved September 28, 2005 from (http://www.amazon.com/gp/product/productdescription/0310205719/ref=dp_proddesc_0/1046190369-4502350?%5Fencoding=UTF8&n= 283155). Ivancevich, J. M., Duening, T. N., Gilbert, J. A., & Konopaske, R. 2003. Deterring white-collar crime. Academy of Management Executive, 17: 114-127. Kleiner, A. 2005. Daniel Yankelovich: The thought leader interview. Strategy + Business, Issue 40, 1-7. Retrieved on October 10, 2005: http://www.strategybusiness.com/media/file/sb40_05309.pdf . Kochan, T. A. 2002. Addressing the crisis in confidence in corporations: Root causes, victims, and strategies for reform. Academy of Management Executive, 17: 139141. The Latin America Working Group. 2005. Fair trade or free trade? Understanding CAFTA. NAFTA in Mexico: Lessons for a Central on American October Free 10, Trade 2005: Agreement. ec03.pdf Ludden, J. 2005, February 12. Book takes look at China, Inc.. National Public Radio: All Things Considered. Retrieved

Merritt, J. 2002, October 21. The best B-schools. Business Week, 85-100. Merritt, J. 2003, January 27. Why ethics is also B-school business. Business Week, 105. Tang, T. L. P., & Chen, Y. J. 2005. Is the love of money the root of evil? Machiavellianism as a mediator and college major and gender as moderators. Paper submitted to Academy of Management Learning & Education. Tang, T. L. P., & Weatherford, E. J. 2004. Ethical decision making. Psihologia Resurselor 2 Umane (1): (Human 10-20. Resources Psychology),

(English/Romanian). Merritt, J. 2002a, October 21. The best B-schools. Business Week, 85-100. Warren, R. 2002. The purpose driven life: What on earth am I here for? Grand Rapids, MI: Zondervan. Zolkos, R. 2003, June 30. U.S. sues Enron, former execs over employees pension losses. Chicago: Business Insurance, 37 (26): 4.

www.wola.org/economic/cafta_briefing_packet_final_d

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal. V indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare psihologic care pot fi achiziionate sub licen.

D&D Consultants, Bucureti

www.ddconsultants.ro n prezent avem:
California Personality Inventory California Personality Inventory California Personality Inventory Leadership Descriptor
TM TM TM TM

n curnd vor fi disponibile:

NPQ
TM

462 434 260

(Nonverbal Personality Questionnaire)

TM

FFNPQ STAI
TM

(Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire) (State-Trait Anxiety Inventory for Children) (State-Trait Anger Expression Inventory)

(State-Trait Anxiety Inventory)

TM

(calculat n baza CPI 260)

STAIC F-JAS JVIS SAS SWS MLQ

TM

STAXI-2
TM TM TM

(Fleishman Job Analysis Survey) (Survey of Work Styles)

(Jackson Vocational Interest Survey) (Social Axioms Survey) (Multifacet Leadership Questionnaire) (Freiburg Personality Inventory, Revised) (A Short Stress Evaluation Tool)
TM

TM TM

FPI-R

TM

ASSET

15

16

RACTIONS DIFFRENCIES AUX INJUSTICES PROFESSIONNELLES SELON LE DEGR D'ADHSION LA NORME D'ALLGEANCE
Bernard Gangloff Dpt de Psychologie, Universit de Rouen (France) bernard.gangloff@univ-rouen.fr
Rsum On peut parfois s'tonner des ractions des individus et des groupes sociaux confronts des situations foncirement injustes avec, aux deux extrmes, certaines personnes qui demeurent totalement passives et d'autres qui protestent fort violemment. Nous avons voulu ici oprationnaliser des situations d'injustice professionnelles, et tudier les ractions qu'elles provoquaient. L'une de nos hypothses principales tait une diffrence de ractions selon le degr de conformisme des individus la norme d'allgeance, c'est--dire selon la propension, acquise et socialement valorise, la non remise en cause de la structure sociale et de sa hirarchie des pouvoirs. Nous constatons alors, non seulement une confirmation de cette hypothse, mais galement une influence significative du statut de la source de l'injustice, les ractions de passivit tant d'autant plus frquentes que la source dispose d'un statut d'autorit socialement considr comme lgitime. Nos interrogations, et la discussion que nous proposons, portent alors sur les diffrentes formes de raction face l'injustice, et sur les stratgies permettant de les orienter. Mots cls: injustice, norme d'allgeance, activisme social

DIFFERENTIATED REACTIONS TO PROFESSIONAL INJUSTICES ACCORDING TO THE DEGREE OF SUPPORT FOR THE NORM OF ALLEGIANCE
Abstract One can sometimes wonder about the reactions of individuals and social groups confronted to fundamentally unjust situations with, at the two extreme poles, some people who stay totally passive and others that protest very violently. We wanted here to operationalize situations of professional injustices, and to study the reactions that they provoked. One of our main hypotheses was a difference of reactions according to the degree of conformism of the individuals to the norm of allegiance, that is to say according to the propensity, acquired and socially valorized, to not question the social structure and its hierarchy of the powers. We note then, not only a confirmation of this hypothesis, but also a meaningful influence of the statute of the source of the injustice, the reactions of passivity being especially frequent when the source has a statute of authority socially considered legitimate. Then, our questioning, and the discussion that we propose, carry on the different forms of reaction facing the injustice, and on the strategies permitting their orientation. Key words: injustice, norm of allegiance, social activism.

La vie quotidienne conduit chacun de nous croiser, plus ou moins rgulirement, des hommes et des femmes victimes d'injustices; qu'il s'agisse d'un voisin, d'un ami, ou mme d'un membre de notre famille. Parfois, c'est par la tlvision, la radio ou la presse, que nous apprenons qu'Un tel ou

qu'Une telle, anonyme des faits divers ou clbrit, vient de subir une preuve l'vidence injuste. Nous savons que, face ce type de situations, la plupart d'entre nous prouve une sensation de malaise, un tat de dissonance (pour parler comme les psychologues..). Et dfaut de pouvoir rtablir

70

Studii i Cercetri

objectivement la justice (par exemple en compensant la victime: Lerner, 1980), d'voquer la malchance, contre laquelle on ne peut rien (cf. les travaux sur le Locus of Control), ou de minimiser les consquences ngatives de cette injustice (Lerner, 1980), nous passons par la voie du rquilibrage cognitif. C'est--dire que nous tentons de rtablir, cognitivement, la justice; nous essayons de nous convaincre, cognitivement, qu'il n'y a pas vritablement d'injustice. En bons lves de l'idologie judo-chrtienne (selon laquelle "les gens obtiennent ce qu'ils mritent et mritent ce qu'ils obtiennent": Lerner et Simmons, 1966, p204), nous dcrtons alors la victime responsable de son sort, soit en raison de son comportement (c'est la responsabilit comportementale: Lerner 1965), soit du fait de ses caractristiques intrinsques (est alors voque la responsabilit morale: Lerner, 1965. D'o par exemple le regard dtach de beaucoup "d'honntes gens" sur les crimes nazis: Hallie, 1971, cit par Peplau et Rubin, 1975, p67). Ces 2 stratgies, de mme que les conditions de leur activation, ont frquemment t tudies dans les annes 60 et 70, notamment dans le cadre de la thorie du "monde juste" (Chaikin et Darley, 1973; Jones et Aronson, 1973; Lerner et Matthews, 1967; etc.). Pour autant, il nous semble que certains paramtres intressants furent exclus de ces tudes. Ainsi, le rtablissement cognitif de la justice nous parat pouvoir emprunter d'autres voies que la responsabilisation de la victime: ne peut-on par exemple (comme le suggre d'ailleurs Lerner, 1985) se reposer sur la confortable illusion qu'un jour ou l'autre la justice sera, par la grce de Dieu, rtablie? C'est--dire s'appuyer sur une thorie du "destin compensateur" ("heureux au ciel les malheureux sur terre", dit le principe de la justice immanente)? Plus en amont, on ne peut pas non plus nier que la perception initiale de justice/injustice varie selon les individus, mais il importe alors de s'interroger sur les critres de diffrenciation. En outre, les recherches menes dans le cadre de la thorie du juste monde excluent aussi quasi systmatiquement les situations dans lesquelles l'auteur de l'injustice bnficie d'un statut d'autorit par rapport la victime, qu'il s'agisse du suprieur hirarchique de celle-ci (dans le cadre d'un rapport de travail) ou d'une instance reprsentant l'institution tatique (comme l'institution judiciaire). De ce fait, fut galement nglige l'tude des ractions

contre une autorit considre comme tant devenue aveugle ou partisane, que ces ractions empruntent la voie de l'apathie, des recours institutionnaliss ou, ceux-ci tant puiss ou paraissant vains, qu'elles consistent descendre dans la rue pour s'incarner dans une entre en rbellion. Or nous connaissons tous des exemples d'injustices provoques par des autorits; de mme que nous savons tous que si il existe des hommes et des femmes qui restent passifs face de telles situations, d'autres se mobilisent pour contester l'ordre lgal lorsque celui-ci semble bafouer les valeurs universelles de libert, d'galit, de dignit,.. ou de justice. Comment expliquer ces diffrences de ractions? Comment expliquer que certains individus demeurent ternellement passifs alors qu' l'autre extrme d'autres considrent qu'il existe des valeurs et des droits universels qui doivent tre prservs et, si ncessaire, dfendus, mme violemment? Le critre de diffrenciation ne tient pas, selon nous, des caractristiques de personnalit. Nous pensons qu'il est plutt fonction du degr d'adhsion une norme sociale particulire, norme que nous avons appele la "norme d'allgeance" (cf. pour une revue: Gangloff, 2002). De nombreuses tudes convergent en effet pour attester que, ds notre plus tendre enfance, nous sommes conditionns respecter l'ordre tabli, avec valorisation sociale de nos conduites lorsqu'elles s'inscrivent dans cet axe et, corollairement, pressions au conformisme et sanctions ngatives lorsque nous nous avisons de contester cet ordre. La norme d'allgeance peut ainsi tre dfinie comme la valorisation sociale des individus qui, dans leurs attitudes, conduites et comportements, excluent tout questionnement, et donc toute responsabilit et toute remise en cause, de l'environnement social, prservant ainsi la prennit de la hirarchie des pouvoirs inhrente cet environnement. Nos hypothses principales sont alors que plus les individus adhreront la norme d'allgeance, plus, face une vidente injustice, ils considreront qu'il ne s'agit pas d'une injustice et qu'aucune raction active n'est donc opportune. Nous pensons galement que cette passivit pourra s'appuyer non seulement sur la responsabilisation de la victime mais aussi sur la thorie du "destin compensateur", et que cette passivit sera d'autant plus accentue

71

que l'injustice aura pour origine une entit statut considr comme lgitime. 1. Procdure. Nous avons demand 145 salaris en recherche d'emploi de rpondre 2 questionnaires construits pour l'occasion: un questionnaire d'adhsion la norme d'allgeance, et un questionnaire de ractions face l'injustice. 1.1. L'chelle d'allgeance est constitue de 12 items se rapportant la vie professionnelle, le sujet devant indiqu son accord ou dsaccord face chaque item. Par exemple: "Dans toutes les circonstances, je trouve normal que l'avis de mon suprieur soit plus important que le mien". Cette chelle, initialement constitue de 15 items, a t rajuste et a alors permis d'obtenir un alpha de.69 au test de consistance de KuderRicharson. Cette chelle a enfin abouti constituer 3 groupes de sujets: 57 allgeants (note comprise entre 7 et 12), 58 non allgeants (note entre 0 et 5), 30 sujets mdians (note de 6). 1.2. Le questionnaire de ractions face l'injustice est constitu de 4 scnarios mettant chacun en scne un salari victime, sans en tre aucunement responsable, d'un accident du travail. Dans 2 situations, ce salari subit en outre, suite cet accident, une injustice de

la part de son employeur; et dans 2 autres situations cette premire injustice est complte par une seconde, mais cette fois issue de l'institution judiciaire (en l'occurrence, le salari dpose plainte contre son employeur, mais cette plainte est rejete). Ce questionnaire permet donc de tester 2 modalits d'injustice, selon le statut de la source de cette injustice (suprieur hirarchique seul versus complt par l'autorit judiciaire). A la suite de chacun des scnarios, les sujets devaient rpondre 6 questions: la 1re avait pour objectif de vrifier si les sujets percevaient bien la situation comme injuste, et chacune des 5 autres proposait une solution susceptible de rtablir cognitivement la justice, soit en responsabilisant la victime, soit en voquant une compensation ultrieure, soit en portant plainte. A chacune des questions, les sujets devaient rpondre en choisissant une rponse parmi 4 (tout fait d'accord, d'accord, pas d'accord, pas du tout d'accord), ces 4 possibilits tant ensuite, au niveau du traitement, regroupes en 2: d'accord / pas d'accord. Un exemple de scnario figure dans le tableau 1; le nombre et la rpartition des 3 stratgies proposes figurent dans le tableau 2.

Tableau 1. Exemple de scnario (scnario n1). Face chaque proposition, figure ici, en gras et en italiques, la stratgie correspondante.
Laurent travaille depuis plusieurs annes pour la mme usine. Un jour, alors quil doit traverser, comme lhabitude, latelier de soudure pour rcuprer les pices ncessaires son travail, il est brl par des projections de mtal en fusion. En effet, malgr plusieurs rclamations, qui ont quelque peu agac son employeur, Laurent na jamais pu obtenir la mise disposition des protections individuelles adquates. Lors de son arrt de travail, Laurent a reu une notification de licenciement pour raisons soi-disant conomiques. Il dcide de porter plainte et rapporte les faits au conseil des prudhommes, mais il perd son procs. 1- Cette dcision de justice vous semble-t-elle: Tout fait normale Normale Anormale

Tout fait anormale

2- Cest un mal pour un bien, Laurent sera bien mieux dans une autre usine (stratgie du destin compensateur): Tout fait daccord Daccord Pas daccord Pas du tout daccord 3- Laurent sest mal dfendu, sa place, quelquun dautre sy serait pris autrement (stratgie de responsabilisation): Tout fait daccord Daccord Pas daccord Pas du tout daccord 4- Si la justice la dcid ainsi, Laurent doit bien avoir des torts (stratgie de responsabilisation): Tout fait daccord Daccord Pas daccord Pas du tout daccord 5- Cette mauvaise exprience sera formatrice pour Laurent (stratgie du destin compensateur): Tout fait daccord Daccord Pas daccord Pas du tout daccord 6- Laurent devrait porter plainte nouveau (stratgie d'activisme): Tout fait daccord Daccord Pas daccord

Pas du tout daccord

72

Studii i Cercetri Tableau 2. Nombre et rpartition des stratgies proposes en fonction de la source de la sanction. Injustice employeur Injustice employeur et Total autorit judiciaire Responsabilisation 5 4 9 Destin compensateur 3 4 7 Activisme 2 2 4 Total 10 10 20

1.3. Les sujets, tous des salaris masculins en recherche d'emploi, taient contacts et interrogs individuellement et anonymement alors qu'ils attendaient, lors de l'un de leur passage l'A.N.P.E. (Agence Nationale Pour l'Emploi), d'tre reus par un conseiller emploi. L'tude leur tant prsente comme portant sur les accidents du travail et comme totalement indpendante de l'A.N.P.E. Enfin, quelques renseignement signaltiques taient demands aux sujets (ge, profession, et vcu personnel d'un accident du travail). Signalons qu'afin d'viter un ventuel effet d'ordre, une partie des sujets rpondit l'chelle d'allgeance avant d'tre confronte aux scnarii, la seconde moiti tant interroge dans l'ordre inverse. 2. Rsultats 2.1. Perception de l'injustice. Chacun de nos 145 sujets ayant t confront aux 4 scnarios, nous disposons de 580 jugements de justice/injustice. Globalement (tableau 3), il est observ que les situations sont juges significativement plus injustes que justes (531/49; X2 significatif p<.001). Mais il est galement remarqu une diffrence de perception entre les sujets allgeants et les sujets non allgeants, avec des perceptions d'injustice significativement plus frquentes chez les non allgeants (t significatif .05).
Tableau 3. Rpartition des perceptions d'injustice/ justice selon le degr d'allgeance des sujets. Pour le rapport injustes/justes, 1=injustice totale et 0= justice totale.
Situations injustes Allgeants (N=57) Non allgeants (N=58) Mdians (N=30) Total 115 531 5 49 200 216 Situations justes 28 16 Rapport injustes/j ustes 0,88 0,93

Par ailleurs, une analyse intrasituationnelle (c'est--dire en considrant sparment les 2 situations o seul l'employeur est source de l'injustice et les 2 situations o intervient aussi l'autorit judiciaire), montre encore: que dans tous les cas (tableau 4) les situations sont juges plus frquemment injustes que justes (dans le cas "employeur seul", 267/23; et dans le 2me 264/26; avec des X2 significatifs p<.001);
Tableau 4. Rpartition des perceptions de justice/ injustice selon la source sanctionnant.
Situations injustes Employeur seul Employeur et autorit judiciaire 531 49 580 267 264 Situations justes 23 26 290 290 Total

que ce n'est (tableau 5) que quand l'institution judiciaire est mise en scne qu'une diffrence entre allgeants et non allgeants apparat (les t indiquent une diffrence entre 0,85 et 0,93 significative .05); a contrario, lorsque seul l'employeur est prsent, les allgeants et non allgeants expriment une perception d'injustice/justice identique. Il semble en fait que si la variable source ne modifie pas le jugement des non allgeants, par contre, pour les allgeants, le fait que la sanction soit issue d'une source judiciaire semble rendre cette sanction plus juste que si elle n'est issue que du seul employeur (la diffrence entre 0,90 et 0,85 n'est cependant pas significative).

Tableau 5. Rpartition des perceptions d'injustice/ justice selon le degr d'allgeance des sujets et selon le statut de la source sanctionnant. Pour le rapport injustes/justes, 1=injustice totale et 0= justice totale.
Employeur seul Allgeants Non allgeants 0,90 0,93 Employeur et autorit judiciaire 0,85 0,93

73

2.2. Activation de la stratgie de responsabilisation. L'activation des 3 stratgies proposes a uniquement t tudie sur les sujets allgeants et non allgeants considrant l'ensemble des situations injustes, c'est--dire sur 86 sujets: 40 allgeants et 46 non allgeants. Pour la responsabilisation, le nombre d'items proposs permettant d'attribuer la victime la responsabilit de ses dboires tant de 9 (cf. supra tableau 2), nous aboutissons 774 rponses. Globalement (tableau 6), il est alors observ un nombre de responsabilisations significativement infrieur au nombre d'irresponsabilisations (X2 significatif p<.001), ce qui semble signifier l'utilisation de stratgies complmentaires celles mises principalement en avant par la thorie du monde juste.
Tableau 6. Actualisation responsabilisation.
Responsabilisations 221

2.3. Activation de la stratgie de la compensation ultrieure. L encore, les analyses ont t effectues sur 86 sujets (40 allgeants et 46 non allgeants), soit, avec 7 items de compensation ultrieure (cf. tableau 2), 602 rponses. Globalement (tableau 8), le nombre d'vocations d'une compensation ultrieure est identique celui de non compensation (X2 non significatif).
Tableau 8. Actualisation de la stratgie de la compensation ultrieure.
Compensation 290 Non compensation 312 Total 602

de

la

stratgie
Total 774

de

Irresponsabilisations 533

On observe aussi (tableau 9) que l'vocation de cette compensation est plus frquente chez les allgeants que chez les non allgeants, ce toutes situations confondues (0,55/0,42, avec t significatif .001) et lorsque qu'intervient l'autorit judiciaire (0,56/0,40, t significatif .003), mais de faon seulement tendancielle lorsque seul l'employeur intervient.
Tableau 9. Rpartition des rapports de compensation/non compensation selon le degr d'allgeance des sujets et selon le statut de la source sanctionnant. Pour le rapport compensation/non compensation, 1=compensation totale et 0= totale non compensation.
Employeur seul Allgeants Non allgeants Total 0,50 0,47 0,54 0,46 Employeur et autorit judiciaire 0,56 0,40 0,55 0,42 Total

On remarque galement (tableau 7) une diffrence significative entre allgeants et non allgeants: les allgeants considrent plus frquemment la victime responsable, comparativement aux non allgeants, aussi bien globalement (0,33/0,24) que selon la source de la sanction (0,41/0,33 et 0,27/0,18). On remarque aussi que la responsabilisation est plus frquente en situation judiciaire qu'en situation o seul intervient l'employeur, aussi bien sur la population prise globalement (0,37/0,22) que chez les allgeants (0,41/0,27) et chez les non allgeants (0,33/0,18) considrs sparment (t toujours significatif .004 minimum).
Tableau 7. Rpartition des rapports de responsabilisation/irresponsabilisation selon le degr d'allgeance des sujets et selon le statut de la source sanctionnant. Pour le rapport responsabilisation/irresponsabilisation, 1=responsabilisation totale et 0= irresponsabilisation totale.
Employeur seul Allgeants Non allgeants Total 0,22 0,37 0,27 0,18 Employeur et autorit judiciaire 0,41 0,33 0,33 0,24 Total

Par contre, aucune diffrence significative n'apparat, ni globalement, ni intraallgeants ou non-allgeants, selon la source de la sanction. 2.4. Activation de la stratgie d'activisme. L encore, les analyses ont t effectues sur 86 sujets (40 allgeants et 46 non allgeants), soit, avec 4 items d'activisme (cf. tableau 2), 344 rponses. Globalement (tableau 10), le nombre de rponses d'activisme est suprieur aux rponses de passivit (X2 significatif p<.001).

74

Studii i Cercetri Tableau 10. d'activisme.

Activisme 314

Actualisation
Passivit 30

de

la

stratgie
Total 344

Cependant (tableau 11), aucune diffrence entre allgeants et non allgeants n'apparat, ni globalement ni en fonction de la source de la sanction (pour la situation dans laquelle l'autorit judiciaire intervient, la diffrence allgeants/non allgeants n'est que tendanciellement significative).
Tableau 11. Rpartition des rapports d'activisme/passivit selon le degr d'allgeance des sujets et selon le statut de la source sanctionnant. Pour le rapport passivit/activisme, 1=passivit totale et 0= activisme total.
Employeur seul Allgeants Non allgeants Total 0,06 0,12 0,05 0,07 Employeur et autorit judiciaire 0,16 0,08 0,11 0,07 Total

On remarque galement que l'activisme est plus frquent lorsque seul l'employeur est mis en scne (par comparaison avec la situation judiciaire), aussi bien allgeants et non allgeants confondus que chez les allgeants, mais non chez les non allgeants. 2.5. Effet d'ordre. Ainsi que nous l'avons indiqu au niveau de la procdure, une partie des sujets rpondit l'chelle d'allgeance avant d'tre confronte aux scnarios, la seconde moiti tant interroge dans l'ordre inverse, ce afin d'viter un ventuel effet d'ordre. L'objectif n'tait cependant pas purement mthodologique. Nous souhaitions galement savoir si, en rendant saillant le niveau d'allgeance des sujets (c'est--dire en faisant passer l'chelle d'allgeance avant les scnarii), nous pouvions augmenter la perception d'injustice face ces scnarios, et inversement, si en rendants l'injustice saillante (c'est--dire en faisant passer les scnarii en premier), nous pouvions augmenter le degr de non allgeance des sujets. Il apparat cependant qu'aucune de ces deux saillances n'a eu un effet.

3. Conclusion A un premier niveau, c'est--dire sur un plan gnral, nos rsultats indiquent 1) que face une injustice, nos sujets reconnaissent effectivement l'existence de l'injustice, 2) que ce n'est que minoritairement qu'ils attribuent la victime une part de responsabilit (l'erreur fondamentale de Ross, 1977, ne fonctionne donc pas ici), 3) que la victime doit se dfendre. Ces rsultats attestent donc que les tres humains ne se voilent pas ncessairement la face lorsqu'ils sont confronts une injustice, et qu'ils sont capables de ractions tendant rtablir concrtement la justice. Pour autant, il est quand mme constat que, dans la moiti des cas, l'observateur d'une injustice fait preuve d'un optimisme quelque peu irraliste, via l'utilisation de la stratgie du destin compensateur. Il semble donc, conformment l'hypothse de Lerner (1085), que la thorie du monde juste peut tre active par d'autres stratgies que la responsabilisation,. Sur un plan plus analytique, on observe aussi de nombreuses diffrences entre allgeants et non allgeants, avec en particulier une perception d'injustice plus frquente chez les non allgeants, et a contrario des responsabilisations et vocations de compensations ultrieures plus nombreuses chez les allgeants. Par contre, aucune diffrence d'activisme n'apparat entre les 2 groupes. On constate galement, si l'on tient compte du statut de la source, que la perception plus importante d'injustice dont font preuve les non allgeants (par rapport aux allgeants), ne se produit que lorsque l'institution judiciaire intervient; plus exactement, alors que chez les non allgeants il y a, quelle que soit la source, toujours perception d'injustice, on remarque, chez les allgeants, une diminution tendancielle de la perception d'injustice en prsence de l'institution judiciaire. On remarque enfin, lorsque la source est judiciaire, une responsabilisation plus frquente, aussi bien chez les allgeants que chez les non allgeants, et un activisme moins frquent, mais alors uniquement chez les allgeants. Il apparat donc, conformment nos hypothses, qu'existent des diffrences interindividuelles de ractions face l'injustice, et que ces diffrences peuvent tre expliques par un critre d'adhsion la norme d'allgeance. Ainsi les individus allgeants (i.e.

75

les individus conformes la norme d'allgeance) nient plus frquemment l'existence d'une injustice, et utilisent plus souvent des stratgies de rquilibrage ayant trait la responsabilisation ou la compensation ultrieure, comparativement aux non allgeants, ces diffrences tant d'autant plus marques que la source de l'injustice est considre comme une autorit lgitime (ici le pouvoir judiciaire). Par contre, et contrairement nos hypothses, l'activisme n'est pas plus prononc chez les non allgeants que chez les allgeants. Peut-tre faut-il alors voir ici une consquence de l'oprationnalisation de notre variable activisme: la seule forme d'activisme que nous proposions tait de porter plainte. Or il est tout fait envisageable que les sujets non allgeants ne croient pas en l'efficacit de cette forme d'activisme, qu'ils en prfrent d'autres, comme l'action syndicale, les manifestations de rues, c'est--dire des possibilits que nous ne proposions pas ici. De nouvelles tudes sont donc en cours, largissant les formes possibles d'activisme. Enfin, compte tenu de l'absence d'effet d'ordre, c'est--dire du non accroissement de la perception d'injustice sous l'effet de la saillance de la non allgeance, et du non accroissement de la non allgeance sous l'effet de la saillance de l'injustice, nous travaillons aussi actuellement l'oprationnalisation de nouvelles stratgies permettant, tant une meilleure perception de l'injustice que le passage de l'allgeance la non allgeance.

Rfrences Chaikin A.L. et Darley J.M. ( 1973). Victim or perpetrator: defensive attribution of responsability and the need for order and justice. Journal of Personality and Social Psychology, vol.25, n2, 268-275. Gangloff B. (2002). L'internalit et l'allgeance considres comme des normes: une revue. Les Cahiers de Psychologie Politique, n2. Jones C. et Aronson E. (1973). Attribution of fault to a rape victim as a function of responsability of the victim. Journal of Personality and Social Psychology, 26(3), 415-419. Lerner M.J. (1965). Evaluation of performance as a function of performer's reward and attractiveness. Journal of Personality and Social Psychology, 1, 355-360. Lerner M.J. (1980). The belief in a just world: a fundamental delusion. New-York: Plenum Press. Lerner M.J. (1985). Le thme de la justice ou le besoin de justifier. Bulletin de Psychologie, 39(374), 205-210. Lerner M.J. et Matthews G. (1967). Reactions to suffering of others under conditions of indirect responsability. Journal of Personality and Social Psychology, 5(3), 319-325. Lerner M.J. et Simmons C.H. (1966). Observer's reaction to the "innocent victim": compassion or rejection? Journal of Personality and Social Psychology, 4, 203-210. Ross M. (1977). The intuitive psychologist and his shortcomings: distorsions in the attribution process. In: L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology. New-York: Academic Press, 174-221. Rubin Z. et Peplau L.A. (1975). Who believes in a just world? Journal of Social Issues, 31(3), 6589.

Annexe 1. Questionnaire d'allgeance.

1/ Au travail, il me semble normal de demander systmatiquement laccord de mon chef avant de prendre une dcision. Plutt daccord Plutt pas daccord 2/ Dans mon travail, il me parat normal dexcuter tous les ordres que me donne mon suprieur. Plutt daccord Plutt pas daccord 3/ Avec mon chef, je tente rarement de dfendre mes ides. Plutt daccord Plutt pas daccord 4/ Quand la direction mannonce ses choix, il est rare que je me plaigne ouvertement. Plutt daccord Plutt pas daccord 5/Jvite de faire des remarques mon suprieur, mme si, dans certaines situations, il le mrite. Plutt daccord Plutt pas daccord 6/ Je trouve normal daccepter toutes les dcisions de mes suprieurs si je veux gravir les chelons. Plutt daccord Plutt pas daccord

76

Studii i Cercetri
7/ Quelles que soient les conditions de travail, je trouve normal dviter de crer des problmes. Plutt daccord Plutt pas daccord 8/ Jaccepte plus facilement un ton autoritaire quand il vient de mon chef. Plutt daccord Plutt pas daccord 9/ Dans toutes circonstances, je trouve normal que lavis de mon suprieur soit plus important que le mien. Plutt daccord Plutt pas daccord 10/ Je trouve normal que mon suprieur puisse nimporte quel moment, vrifier si je respecte les mthodes de travail. Plutt daccord Plutt pas daccord 11/ Je me dis souvent que mon patron est le mieux plac pour savoir ce qui est bon pour son entreprise. Plutt daccord Plutt pas daccord 12/ Je trouve normal que mon patron ne justifie pas ses dcisions auprs de moi, mme si parfois elles me concernent directement. Plutt daccord Plutt pas daccord

Annexe 2. Scnettes d'injustices. Scnario 1: Injustice patronale et judiciaire

Laurent travaille depuis plusieurs annes pour la mme usine. Un jour, alors quil doit traverser, comme lhabitude, latelier de soudure pour rcuprer les pices ncessaires son travail, il est brl par des projections de mtal en fusion. En effet, malgr plusieurs rclamations, qui ont quelque peu agac son employeur, Laurent na jamais pu obtenir la mise disposition des protections individuelles adquates. Lors de son arrt de travail, Laurent a reu une notification de licenciement pour raisons soi-disant conomiques. Il dcide de porter plainte et rapporte les faits au conseil des prudhommes, mais il perd son procs.
Cette dcision de justice vous semble-t-elle: Tout fait normale Anormale Normale Tout fait anormale

Laurent devrait porter plainte nouveau: Tout fait daccord Pas daccord Autres remarques: Daccord Pas du tout daccord

Scnario 2: Injustice patronale Emmanuel est carrossier dans une petite entreprise de quatre personnes. Son patron lui demande de tester un dcapeur air comprim, mais ne linforme pas quil na pas de systme de scurit. Au cours du test, le dcapeur clate, et Emmanuel tombe violemment au sol, sur le dos. Il est immobilis, mais son patron ne ragit pas. Ce nest que tardivement quil se rend compte quEmmanuel est inconscient et appelle les pompiers. Suite son hospitalisation, Emmanuel apprend que la ngligence de son patron se retourne contre lui, en effet cet accident dclar la scurit sociale donne lieu une incapacit partielle permanente de 15%.
Ce qui arrive Emmanuel vous semble-t-il:

Cest un mal pour un bien, Laurent sera bien mieux dans une autre usine: Tout fait daccord Pas daccord Daccord Pas du tout daccord

Laurent sest mal dfendu, sa place, quelquun dautre sy serait pris autrement: Tout fait daccord Pas daccord Daccord Pas du tout daccord

Tout fait normal Anormal La sant dEmmanuel

Normal Tout fait anormal tait certainement dj

fragile (avant son accident): Si la justice la dcid ainsi, Laurent doit bien avoir des torts: Tout fait daccord Pas daccord Daccord Pas du tout daccord Emmanuel aurait d se douter de quelque chose et refuser le test: Cette mauvaise exprience sera formatrice pour Laurent: Tout fait daccord Pas daccord Daccord Pas du tout daccord Tout fait daccord Pas daccord Daccord Pas du tout daccord Tout fait daccord Pas daccord Daccord Pas du tout daccord

77

Emmanuel savait que carrossier est une profession risque, un accident est vite arriv: Tout fait daccord Pas daccord Cette mauvaise Daccord Pas du tout daccord sera formatrice pour

Cest un mal pour un bien, ses collgues auraient pu lenvier et crer des conflits: Tout fait daccord Pas daccord Autres remarques: Daccord Pas du tout daccord

exprience

Emmanuel: Tout fait daccord Pas daccord Daccord Pas du tout daccord

Scnario 4: Injustice patronale Fabrice et Yann travaillent dans la restauration rapide. Alors quhabituellement ils sont quatre rceptionner la livraison de marchandises pour la semaine, ce jour l ils ne sont que deux; or c'est une tche lourde, et effectuer rapidement. Au bout de quelques minutes, Fabrice se retourne deux doigts de la main droite. Compte tenu de la douleur, il veut arrter de travailler, mais son employeur, pensant quil fait semblant, lui fait remarquer quil naime pas les "fainants". Fabrice obtient quand mme un arrt de travail de quelques jours; mais son employeur profite de cette absence pour disqualifier Fabrice aux yeux de ses collgues, en propageant des rumeurs son propos.
La situation de Fabrice son retour vous semble-t-elle: Tout fait normale Anormale Fabrice doit avoir des Normale Tout fait anormale torts pour mriter cette

Emmanuel devrait porter plainte: Tout fait daccord Pas daccord Autres remarques: Daccord Pas du tout daccord

Scnario 3: Injustice patronale et judiciaire Jacques est ambulancier dans une socit prive. Il connat parfaitement les gestes indispensables pour soulever un malade sans se blesser. Alors quil se plaint depuis plusieurs jours son patron de douleurs au dos, ce dernier ne veut pas diminuer sa tche. Quelques jours plus tard, alors quil porte une personne de 95 kg, Jacques se fait un lumbago. Ne pouvant plus travailler, il demande son patron de dclarer son accident comme accident du travail. Ce dernier refuse, prtextant quil ne sest certainement pas bless en soulevant le malade. Le litige est alors port au conseil des prud'hommes, qui rejette la demande de Jacques et donne raison son employeur.
Cette dcision de justice vous semble-t-elle: Tout fait normale Anormale Normale Tout fait anormale

disqualification: Tout fait daccord Pas daccord Daccord Pas du tout daccord

Cette mauvaise exprience sera formatrice pour Fabrice: Tout fait daccord Pas daccord Fabrice devrait se dfendre: Daccord Pas du tout daccord

Jacques sest mal dfendu, sa place, quelquun dautre sy serait pris autrement: Tout fait daccord Pas daccord Daccord Pas du tout daccord Tout fait daccord Pas daccord Daccord Pas du tout daccord

Si la justice la dcid ainsi, Jacques doit bien avoir des torts: Tout fait daccord Pas daccord Daccord Pas du tout daccord

Pour viter les ennuis, Fabrice aurait d continuer travailler: Tout fait daccord Pas daccord Daccord Pas du tout daccord

Cette mauvaise exprience sera formatrice pour Jacques: Tout fait daccord Pas daccord Daccord Pas du tout daccord

Fabrice regagnera certainement la confiance de son employeur: Tout fait daccord Pas daccord Autres remarques: Daccord Pas du tout daccord

Jacques devrait porter plainte nouveau: Tout fait daccord Pas daccord Daccord Pas du tout daccord

78

APLICAII ALE METODEI DUTCH

Adriana-Mihaela Tara Facultatea de Matematic i Informatic, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca str. Mihail Koglniceanu nr. 1
adriana@cs.ubbcluj.ro

Horia D. Pitariu Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca str. Mihail Koglniceanu nr. 1 hpitariu@hiphi.ubbcluj.ro

Abstract Information technology has been widely accepted in every domain of our lives, but still the software systems are not used but those for whom they were designed, although there are no problems regarding the performance or the functionality of these systems. The source of this problem is based on the fact that in the process of software design the user and his/her tasks are not taken into consideration. The new trend in the domain of software design is based on task analysis. This article present a case study related to the applicability of DUTCH design method in when designing a software system for job evaluation point system. Key words: design, usability, task analysis

1. INTRODUCERE n viaa de zi cu zi, la serviciu sau acas, oamenii efectueaz activiti pentru a ndeplini scopuri impuse de ei nii sau de mediu. Activitile pot fi privite ca nite mecanisme mai mult sau mai puin bine definite pe care oamenii le aplic pentru a schimba starea obiectelor care i nconjoar. Pentru activitate doar o mic parte a lumii nconjurtoare este important i e compus din obiecte fizice (note, ui, maini, oameni) sau obiecte abstracte (adrese, facturi, organizaii). Tipul i numrul obiectelor relevante pentru activitate e limitat de mediul fizic i social n care se desfoar activitatea. Mulimea obiectelor relevante pentru activitate poart numele de domeniu al muncii. n realizarea sarcinilor oamenii sunt ajutai de instrumente concepute a fi un mijloc de uurare a modalitii de ndeplinire a sarcinilor. n rndul acestor instrumente intr i calculatoarele, nzestrate cu soft dedicat ndeplinirii unor sarcini specifice prin interaciune cu utilizatorul. Deseori ns, instrumentele proiectate pentru a fi un sprijin n efectuarea activitilor sunt evitate de oameni
36

sau produc frustrare atunci cnd sunt folosite, iar alteori acestea produc modificri inacceptabile la nivelul organizaiilor pentru care au fost dezvoltate. Motivul atitudinii de neacceptare a sistemelor informatice este acela c acestea nu sprijin n mod efectiv i eficient activitatea utilizatorilor (cu alte cuvinte nu realizeaz acele activiti care ar trebui realizate sau nu fac acest lucru cu un consum minim de resurse, astfel nct s optimizeze procesul muncii). Instrumenetele sporesc varietatea mijloacelor de realizare a sarcinilor, fiind proiectate pentru a permite oamenilor s realizeze scopurile propuse n mod eficient sau s ndeplineasc sarcini imposibile n prealabil. Pentru a fi utile, aceste instrumente trebuie s se potriveasc domeniului muncii pentru activitatea respectiv. Proiectanii instrumentelor trebuie s acorde atenie att caracteristicilor relevante ale obiectelor din universul sarcinii, ct i constrrngerilor, competenelor i preferinelor oamenilor i mediului n care se desfoar activitatea. Aceste aspecte determin utilizabilitatea

Studii i Cercetri

instrumentului pentru o combinaie specific de utilizatori i sarcini. Pentru a dezvolta sisteme utile i utilizabile este nevoie ca n proiectarea lor s se porneasc de la sarcinile pe care oamenii trebuie s le efectueze. Achiziia informaiilor necesare despre activiti i structurarea lor poart numele de analiz a activitilor de munc. Datele achiziionate n analiza activitilor sunt deseori numeroase i uneori chiar contradictorii. Pentru a obine o imagine ct mai clar a activitilor utilizatorilor este nevoie de o structurare a informaiilor relevante despre sarcinile de munc i a relaiilor dintre sarcini, iar acest obiectiv se realizeaz prin construirea de modele. Acest proces poart denumirea de modelarea activitilor. n proiectarea sistemelor interactive folosirea modelelor nu este o practic nou. O metod de proiectare cu mare succes n ingineria softului este bazat pe UML (Unified Modeling Language) care folosete descrierea prin modele a diverselor aspecte ale realitii relevante pentru proiectare (obiecte, activiti, fluxuri de date). n modelarea sistemelor la folosirea paradigmei orientate pe obiecte, accentul se pune pe obiecte, iar apoi pe aciunile efectuate asupra obiectelor. Este o abordare care refer n special la nivelul de implementare al sistemelor interactive. Metodele care au la baz analiza activitii modeleaz mai nti activitile i n plan secundar obiectele manipulate n realizarea activitilor. n consecin, metodele orientate pe activitate sunt mai potrivite n proiectarea aplicaiilor centrate pe utilizator pentru c atenia este ndreptat pentru a sprijini efectiv i eficient activitile utilizatorului (unul dintre principiile de baz ale utilizabilitii ne spune: concentreaz-te asupra utilizatorului i activitilor sale). 2. ANALIZA SARCINILOR N PROIECTAREA SISTEMELOR INTERACTIVE Analiza activitilor nu este o preocupare nou, bazele sale fiind fundamentate de metode precum Hierarchical Task Analysis (HTA) i a fost implicat n mod direct n proiectarea sistemelor informatice prin intermediul metodei de analiz a sarcinilor care s-a bucurat de cea mai larg aplicabilitate n proiectarea sistemelor interactive, i anume GOMS. Cu toate acestea, atenia acordat implicrii metodelor de analiz a sarcinilor n

proiectarea sistemelor informatice a sporit abia n ultima perioad a anilor '90, atunci cnd numrul utilizatorilor a crescut i gravitatea problemelor de utilizabilitate s-a accentuat. Chiar i n aceste condiii, analiza sarcinilor a fost folosit doar cu titlu experimental, n puncte izolate ale mapamondului, iar rezultatele raportate au fost vizibil avantajoase comparativ cu aplicarea metodelor clasice de proiectare a sistemelor interactive. Integrarea analizei activitilor n proiectarea sistemelor interactive a fost formulat i argumentat tiinific n cadrul metodei DUTCH (Designing for Users and Tasks from Concepts to Handles). Metoda include i o tehnic de analiz a activitilor care se nscrie n tendinele CSCW plecnd de la premisa c este preferabil a studia activitile unui grup de persoane n ansamblu, dect izolat. Tehnica de analiza sarcinilor poart numele GTA (Groupware Task Analysis) i este un mixaj al aspectelor avantajoase ale metodelor de analiza sarcinilor anterior dezvoltate. 2.1. GTA GTA este o metod de analiz a activitilor al crei rezultat este un model formal al activitilor care specific cadrul intenionat pentru sarcin. Acest rezultat se constituie ca intrare pentru etapa de proiectare propriu-zis a sistemului. Analiza sarcinii include activiti diverse: analiza situaiei curente de munc i modelarea ei, rezultatul fiind Modelul de sarcin 1; imaginarea unei noi situaii pentru sarcina de munc pentru care se proiecteaz sistemul, rezultatul fiind Modelul de sarcin 2; specificarea semanticii tehnologiei informaiei care este proiectat, regsit i sub denumirea de Modelul de sarcin 3 (van Loo, 1999).

2.2. Analiza situaiei curente - Modelul de sarcin 1 n majoritatea cazurilor proiectarea sistemelor este declanat de o situaie existent a sarcinii. Aceast situaie fie nu este optim, fie se ateapt ca introducerea noii tehnologii s mbunteasc aceast situaie. Analiza strii curente a sarcinii d posibilitatea proiectantului s formuleze cerinele de

37

proiectare i permite evaluarea ulterioar a proiectrii. Modelarea structurat a sarcinii ajut proiectantul s realizeze care sunt lacunele sale n ceea ce privete cunoaterea i nelegerea sarcinilor. Modelul de sarcin 1 servete ca i baz pentru modelul de sarcin 2. 2.3. Specificarea situaiei viitoare a sarcinii - Modelul de sarcin 2 Cel de-al doilea model al sarcinii este reproiectat pe baza modelului 1 al sarcinii astfel nct s fie posibil includerea de soluii tehnice i de rspunsuri tehnice la cerinele utilizatorilor. Deciziile de proiectare care conduc de la modelul sarcinii 1 la modelul sarcinii 2 sunt bazate pe trei surse: Problemele identificate n prima analiz a sarcinii - prima analiz a sarcinii va evidenia pri ale structurii activitilor i caracteristici ale obiectelor asociate sarcinii care trebuie modificate pentru a optimiza ndeplinirea sarcinii; Cerinele clientului clienii sunt persoanele care pltesc pentru mbuntirea situaiei curente a sarcinii, iar cerinele lor includ aspecte economice, constrngeri de timp, norme calitative referitoare la munca efectuat; Constrngeri i opiuni tehnice - pe baza cunotinelor tehnologice proiectanii identific posibilele soluii pentru problem, ns soluiile tehnologice pot s nu fie fezabile.

prezentarea - reprezentarea informaiilor relevante pentru utilizator.

ntre MS 2 i MS 3 trebuie s se pstreze o coresponden. O dat ce UVM este implementat ntr-un prototip este necesar o revizuire a ambelor modele n scopul evalurii. Proiectarea prin rafinare a interfeei utilizator aduce avantaje n raport cu proiectarea direct a acesteia prin mbuntirea comunicrii ntre echipele de proiectare, deoarece problemele i soluiile propuse sunt modelate explicit, iar modelarea permite revenirea i evaluarea deciziilor de proiectarea n raport cu cerinele. Nucleul GTA este un cadru conceptual care servete dou scopuri: de a oferi recomandri pentru colectarea de informaii despre starea curent a sarcinii i de a oferi o baz pentru modelarea vechii i noii structuri a sarcinii. Modelul de sarcin GTA are la baz trei aspecte diferite: agenii, munca i situaia (van Loo, 1999; van der Veer, 1996), fiecare din acestea descrie universul sarcinii dintr-un punct de vedere diferit, dar se afl ntr-o strns relaie cu celelalte. Aceast abordare din unghiuri variate permite luarea de decizii de proiectare mai potrivite sarcinilor i permite instrumentelor de proiectare s verifice i s pstreze consistena i completitudinea modelelor. 2.5. Agenii Agenii se refer la oameni (individual sau grupuri), dar i la sisteme. Oamenii sunt descrii prin carateristicile lor relevante pentru sarcin: limba pe care o vorbesc, abilitile de tastare sau operarea pe diverse sisteme de operare. Agenii sunt grupai n funcie de submulimile de sarcini alocate n roluri. Un rol poate fi deinut de mai muli ageni, la fel cum un agent poate s dein mai multe roluri. Organizaia este definit de relaiile dintre ageni i roluri n raport cu alocarea sarcinilor. Analiza i reprezentarea unei organizaii trebuie s includ informaii despre responsabilitatea sarcinilor, delegarea sarcinilor i atribuirea rolurilor, precum i despre competene i accesul la obiecte. 2.6. Munca n studiul muncii conceptul de baz este sarcina, care poate fi identificat la diverse niveluri de complexitate. Munca poate fi

2.4. Specificarea tehnologiei de baz Modelul 3 (Maina virtual a utilizatorului) Cel de-al treilea model specific oferta sistemului n privina delegrii sarcinilor. Dac MS 2 prezint noua situaie a sarcinii global, modelul 3 specific soluia detaliat n termeni ai tehnologiei. Pentru nelegerea acestui model se introduce noiunea de main virtual a utilizatorului (User's Virtual Machine UVM) care indic acele cunotine pe care trebuie s le posede utilizatorul sistemului pentru a-i nelege competena n domeniul muncii. UVM cuprinde trei aspecte: funcionalitatea - activitile de baz pe care utilizatorul le poate delega sistemului; limbajul interfeei - limbajul n care utilizatorul trebuie s se exprime n interaciunea cu sistemul;

38

Studii i Cercetri

structurat n una sau mai multe structuri de sarcini, unde structura subsarcinilor trebuie s fie descris folosind constructori pentru relaiile temporale (secvenierea, declanarea subsarcinilor, cicluri, alegeri). La nivelul superior al unei structuri a activitii se gsesc scopurile (business goals) i activitile legate de acestea. O astfel de sarcin de nivel superior nu este delegat unei singure persoane sau unui singur rol, iar pentru scopurile de nivel nalt exist cteva subsarcini care s duc la ndeplinirea scopului (van Welie, 2000b). La nivelul inferior al structurii de sarcini se gsesc aciunile. Exist dou tipuri de sarcini care merit o atenie deosebit: sarcinile unitate - adic acele sarcini pe care le descriu oamenii cnd vorbesc de cel mai jos nivel al muncii lor i sarcinile de baz care reprezint nivelul atomic de delegare a sarcinii definit de instrumentul folosit n realizarea sarcinii (ex: comanda). Sarcinile complexe pot fi mprite ntre actori sau roluri. Sarcinile unitate i sarcinile de baz pot fi descompuse mai departe n aciuni sistem i aciuni utilizator. Structura activitii Structura activitii este n cele mai multe cazuri ierarhic, iar pentru indicarea ordinii temporale i a relaiilor de dependen dintre activiti este nevoie de folosirea unor constructori'. Structura sarcinii nu este cunoscut adeseori de actorii individuali, mai ales cnd diferite roluri sunt implicate n realizarea unor subsarcini. Aciunile Aciunile sunt componente identificabile ale sarcinilor de baz sau ale sarcinilor unitate care au un rol n ndeplinirea unei uniti de munc, dar care i deriv sensul din sarcina a cror parte sunt (ex.: apsarea tastei ENTER are o semnificaie diferit cnd urmeaz unei comenzi sau cnd confirm o valoare numeric). n descrierea aciunilor scopul este de a le identifica semnificaia, nu caracteristicile fizice. Protocoalele i strategiile O mulime de sarcini care aparin unui singur rol au o structur bine definit. Dac aceast structur este considerat a fi o practic comun bun, o denumim protocol. Dac procedura este specific experilor n domeniu, o numim strategie.

2.7. Situaia Analiza universului sarcinii din punctul de vedere al situaiei nseamn gsirea i descrierea mediului nconjurtor (fizic, conceptual i social) i a obiectelor din mediu. Obiectele Orice lucru care este relevant pentru munc ntr-o anumit situaie este un obiect n cadrul analizei sarcinilor. Obiectele pot fi fizice sau conceptuale (mesaje, gesturi). Referirea la obiecte se face prin reprezentri externe cu caractere diferite: etichete, desene, metafore. Actorii care joac un anumit rol pot fi obiecte ntr-o situaie a sarcinii diferit i vor fi etichetai ca obiecte active'. Obiectele sunt folosite pentru a transfera informaii ntre ageni. Obiectele se afl n relaie de motenire sau compunere, dar sunt legate i de activiti sau ageni. Obiectele sunt descrise prin structura i atributele lor, dar nu e vorba de sensul oferit termenului n paradigma orientat pe obiecte. Mediul Mediul sarcinii este contextul curent pentru ndeplinire sarcinii i include actori, roluri, condiii pentru ndeplinirea sarcinilor, pentru strategii i protocoluri, obiecte relevante, artefacte precum sisteme crora le sunt delegate subsarcini. De asemenea, structura temporal a evenimentelor este parte a mediului. Mediul influeneaz structura activitilor. 2.8. Ontologie pentru universul sarcinii Van Welie (2001) propune o ontolgie a universului sarcinii care evideniaz aspectele eseniale n analiza sarcinii i relaiile dintre ele. Ontologia definete conceptele i relaiile dintre ele care sunt considerate relevante pentru scopul analizei sarcinilor. Ontologia constituie baza conceptual pentru informaiile care trebuie reinute i modul de structurare i reprezentare a acesteia.

Figura 1. Ontologia universului sarcinii

39

n continuare vom detalia conceptele din ontologie i relaiile care pot s existe ntre ele:
Sarcin i Activitate - pai efectuai de ageni pentru a atinge un anumit scop. Activitile sunt executate ntr-o anumit ordine i finalizarea unei sarcini poate declana execuia uneia sau mai multor sarcini. O sarcin poate s fie declanat i de apariia unui eveniment. Scop - este o stare care se dorete a fi atins i care poate fi atins prin execuia uneia sau mai multor activiti. Rol - colecie de activiti efectuate de unul sau mai muli ageni. Rolul are sens atunci cnd are un scop clar i stabilete o distincie ntre grupuri de ageni. Rolul e responsabil de sarcinile pe care le cuprinde. Rolurile pot fi descompuse ierarhic. Obiect - entitate fizic sau conceptual, poate fi inclus ntr-o ierarhie de tipuri i poate fi inclus n alte obiecte. Agent - entitate activ (oameni, grupuri de oameni sau sisteme). Agenii nu sunt indivizi specifici, ci indic clase de indivizi cu anumite caracteristici. Eveniment - schimbare n universul sarcinii la un moment dat n timp asupra creia actorul nu are ntotdeauna controlul direct (ex.: cderea electricitii, mbolnvirea unui coleg, etc.). Evenimentele influeneaz ordinea execuiei sarcinilor prin declanarea de sarcini. Relaiile care pot aprea ntre componentele ontologiei sunt: folosete - specific obiectele folosite n execuia sarcinii i modul n care sunt folosite. declaneaz - este relaia de baz n specificarea fluxului sarcinilor, specificnd dac o sarcin e declanat de un eveniment sau o alt sarcin. joac - fiecare agent trebuie s joace un rol. Aceast relaie indic rolurile asociate agenilor. realizat de - specific faptul c o activitate este efectuat de un agent, lucru care nu nseamn c agentul este responsabil pentru sarcin, responsabilitatea depinznd de rolul din care face parte agentul. Cnd nu este important care agent efectueaz o sarcin se poate meniona rolul care e responsabil pentru sarcin. are - relaie care conecteaz activitile la scopuri; fiecare activitate are un scop care definete motivul execuiei sarcinii. subsarcin/subscop - descrie descompunerea sarcinilor/scopurilor. subrol - determin o ierarhie a rolurilor.

influeneaz - un rol poate influena un alt rol (este o parte a culturii organizaionale). responsabil - specific sarcina pentru care un rol este responsabil. folosit de - specific cine poate folosi un obiect i modul n care un rol sau un agent poate folosi obiectul. Aceste relaii formez o baz, iar alte

relaii pot fi derivate pe baza acestor relaii (ex: cine este implicat ntr-o sarcin = responsabil + realizeaz + joac + subrol). 2.9. Reprezentri pentru conceptele GTA GTA este un cadru conceptual doar i nu impune folosirea unor reprezentri, dar din experiena aplicrii metodei se folosesc urmtoarele tipuri de reprezentri. Reprezentarea structurii muncii Scopul modelrii structurii muncii este de a reprezenta modul n care oamenii i mpart munca n pri mai mici pentru a atinge scopuri. Cunoaterea structurii muncii permite proiectanilor s neleag modul n care oamenii gndesc asupra muncii lor i modul n care activitile sunt legate de scopuri. Relaia dintre activiti i scopuri permite mai departe alegerea sarcinilor care trebuie s fie sprijinite de sistemul informatic i care sunt scopurile independente de tehnologia folosit. Structura muncii este modelat n mod uzual prin arbori de activiti care descriu o descompunere ierarhic a muncii. n construcia arborilor este esenial relaia de subsarcin dintre sarcini. Alturi de activiti, n ierarhii sunt incluse i scopurile. La cel mai nalt nivel un arbore poate s nceap cu un scop i subscopurile sale i s continue cu activiti i subactiviti. n astfel de cazuri sunt folosite relaiile are i subscop. O descompunere a sarcinilor este modelat din punctul de vedere al unui rol sau al unui scop, prin urmare se vor descrie civa arbori pentru a surprinde munca din punctul de vedere al tuturor rolurilor. Deseori sunt necesare i informaii temporale, n acest caz folosindu-se constructori precum: SEQ, LOOP, PAR sau OR (van der Veer, 2000). Exist situaii n care anumite sarcini apar uneori sau aproape niciodat. Dac se impune precizie n specificarea unor astfel de situaii, alegerea cea mai potrivit este de folosire a workflowurilor (van Welie, 2000a). Detaliile despre sarcin sunt completate n abloane care includ informaii despre schimbarea strii, frecven i durat.

40

Studii i Cercetri

3. INSTRUMENTE PENTRU ANALIZA SARCINILOR Practica implicrii analizei activitilor n proiectarea sistemelor interactive este la un timid nceput. Procesul de analiz este unul complex, care necesit manipularea unui volum larg de informaii; n plus, rezultatul analizei trebuie s ia forma unor modele formale care s poat fi supuse procesului de verificare a consistenei i corectitudinii modelului. A stpni un formalism i a construi modele ale activitii pentru sarcini complexe este o activitate dificil. De aceea este nevoie de dezvoltarea unor instrumente care s sprijine analitii i proiectanii n acest proces. Deoarece procesul de proiectare a sistemelor interactive tinde s fie unul interdisciplinar, folosirea formalismelor devine greu de aplicat, astfel nct o prim cerin pentru instrumenetele de analiz a activitilor este aceea de a permite lucrul cu reprezentri, nu cu formalisme. Ca urmare a folosirii izolate a analizei sarcinilor n proiectare, numrul instrumentelor de analiz a sarcinilor este redus, iar unele dintre instrumentele existente se afl nc n stadiul de prototip. Remarcm dou dintre instrumentele disponibile gratuit: EUTERPE (van Welie, 2001), instrumentul asociat metodei de analiz GTA, respectiv CTTE (ConcurTaskTrees Environment), instrument destinat analizei sarcinilor care folosete notaia CTT (ConcurTaskTrees) (Paterno, 2004). n urma utilizrii celor dou instrumente n studiul de caz prezentat n seciunea urmtoare, concluziile asupra celor dou instrumente sunt: EUTERPE sprijin n mod efectiv primul pas al analizei GTA, anume construirea modelului 1 al sarcinii prin opiunile de editare a tuturor conceptelor i relaiilor din ontologia care st la baza metodei, ns ofer faciliti reduse de specificare a relaiilor temporale dintre activiti. Modelele construite pot fi supuse unui proces de verificare a corectitudinii i completitudinii modelului, proces care se desfoar automat, funcionalitate de mare sprijin n activitatea de modelare. CTTE se dovedete a fi foarte util n construirea modelului 2 al sarcinii. Reprezentrile grafice sugestive pentru cele patru tipuri de activiti (utilizator, aplicaie, interaciune, abstracte), folosirea operatorilor LOTOS i funcionalitatea de simulare a execuiei modelului sunt caracteristicile pentru care am ales folosirea CTTE pentru construirea modelului 2 al sarcinii.

4. METODA DUTCH Analiza sarcinilor GTA este prima etap n procesul de proiectare DUTCH. Specificarea modelului 3 al activitilor are un nivel de detaliere att de adnc nct dezvoltarea unui prototip din specificaii este o activitate lipsit de complexitate. Prototipul este supus evalurii n raport cu modelul 2 al sarcinii, dar i altor tipuri de testare a utilizabilitii. Evaluarea prototipului face procesul de proiectare GTA ciclic. DUTCH este o metod pentru proiectarea sistemelor complexe i necesit participarea unor echipe multidisciplinare (programatori, psihologi, etnografi, proiectani industriali), fiecare responsabil pentru un anumit aspect al proiectrii. Datorit caracterului multidisciplinar al persoanelor implicate n proiectare apar constrngeri n ceea ce privete folosirea documentaiei, alegerea reprezentrilor care variaz de la metode formale pn la schie informale sau scenarii. Aplicarea metodei presupune alocarea activitilor complementare unor grupuri specializate care cuprind 3-5 persoane. Comunicarea ntre aceste grupuri trebuie gestionat cu atenie, n sensul c e indicat folosirea unei combinaii de metode formale i informale. O metod practic de proiectare impune respectarea urmtoarelor cerine: definirea clar a unui proces; definirea modelelor i reprezentrilor mpreun cu semantica lor; dezvoltarea de instrumente care sprijin crearea modelelor i folosirea metodei (van Welie, 2000a). Metoda de proiectare DUTCH este bazat pe sarcina de munc, ceea ce nseamn c folosete sarcinile utilizatorilor ca for de conducere n procesul de proiectare. Se consider c pentru a dezvolta sisteme utile i utilizabile este nevoie ca proiectarea sistemelor s aib la baz munca pe care oamenii trebuie s o desfoare. Procesul de proiectare const din patru activiti principale: analiza situaiei curente de munc; imaginarea unei situaii viitoare de munc pentru care se proiecteaz soluia informatic; specificarea tehnologiei informatice care se proiecteaz;

41

evaluarea activitilor anterior specificate, care va face procesul de proiectare ciclic.

Figura 2. Procesul de proiectare a sistemelor interactive complexe folosind metoda DUTCH

care aceasta este relevant pentru utilizator. Pornind de la structura sarcinilor se determin o grupare iniial a funciilor i se descrie structura de navigare principal. Metoda de reprezentare a rezultatelor analizei sarcinilor a luat forma arborilor de activiti. Reprezentarea grafic este uor de urmrit i neles de ctre diverse persoane, mai ales cnd arborele conine pn la 20 sarcini. Sarcinile din arborii de sarcini au ataate imagini, interviuri sau fragmente video, pentru a argumenta structurarea sarcinilor ntr-o anumit manier. Reprezentrile folosite n etapa de proiectare detaliat iau forma schielor, capturilor de ecran (screenshots), prototipuri i descrieri NUAN (New User Action Notation). Aceste reprezentri sunt att de detaliate astfel nct pe baza lor se construiete un prototip, iar apoi se implementeaz ntregul sistem. UAN este o notaie orientat pe utilizator i sarcin pentru reprezentarea comportamentului interfeelor concepute pentru manipularea direct a obiectelor i s-a dorit a fi un mecanism de comunicare ntre proiectanii de interfee i implementatorii acestora. Specificarea este att de detaliat nct nici un amnunt nu este lsat la alegerea sau intuiia implementatorilor (Hartson, 1990). UAN descrie comportamentul utilizatorului i al interfeei n timp ce duc la ndeplinire o sarcin n mod cooperativ. Aciunile utilizatorului, rspunsul interfeei i starea sistemului sunt descrise simultan, iar relaiile temporale indic ordinea efecturii aciunilor. n faza de evaluare se folosesc scenariile, care reprezint o descriere informal a sarcinilor care e posibil s apar simultan ntr-o anumit situaie i care includ o descriere detaliat a implicrii utilizatorului. Scenariile i dovedesc utilitatea atunci cnd sunt puse n practic (jucate). Este recomandat ca actorii' unor astfel de scenarii s fie utilizatori care sunt sceptici sau se tem de introducerea noii tehnologii, pentru c ei pot releva situaii de eec ale sistemului. Metoda DUTCH a fost adoptat n 4 universiti din Olanda, 2 universiti din Romnia i este folosit n practic de o companie din Austria preocupat de proiectare de sisteme critice (van Welie, 2000a).

Procesul de proiectare ncepe printr-o analiz extensiv a sarcinilor, folosind metoda GTA. Analiza se va finaliza cu descrierea muncii, situaiilor de munc, a utilizatorilor i a altor persoane afectate de introducerea unui nou sistem. MS 1 este construit de ctre psihologi i etnografi, iar la construirea MS 2 particip reprezentanii tuturor disciplinelor anterior menionate. Trecerea de la modelul de sarcin 1 la modelul de sarcin 2 este cel mai important pas n procesul de proiectare DUTCH. Pe baza cerinelor clienilor i a problemelor detectate n modelul de sarcin 1 i a dorinelor i ideilor utilizatorilor i altor persoane implicate se formuleaz cerinele de (re)proiectare. Toate disciplinele contribuie la propunerea de mbuntiri sau schimbri, iar aceste propuneri sunt evaluate n raport cu resursele disponibile, utilizabilitate, fezabilitate. Modelul de sarcin 2 va fi structurat similar modelului de sarcin 1, dar nu va mai fi un model descriptiv al cunotinelor utilizatorului, ci un model prescriptiv al cunotinelor pe care un utilizator expert al noii tehnologii trebuie s le posede. Etapa de proiectare detaliat const din specificare tehnologiei proiectate. Punctul de pornire pentru proiectarea detaliat este modelul de sarcin 2, la care se adaug decizii legate de prezentare (look and feel), proiectarea dialogului, proiectarea i ergonomia hardului. Specificrile sarcinilor din MS 2 sunt folosite ca baz n deciziile legate de funcionalitatea sistemului, n msura n

42

Studii i Cercetri

5. STUDIU DE CAZ - PROIECTAREA UNUI SISTEM INTERACTIV PENTRU EVALUAREA POSTURILOR DE MUNC FOLOSIND METODA PE PUNCTE Evaluarea posturilor de munc este o activitate esenial n cadrul organizaiilor, rezultatele evalurii stabilind nivelurile salariale ale posturilor (Pitariu, 2003). n esen, la procesul de evaluare particip un psiholog i un numr de experi n domeniu. Aadar, rolurile identificate n activitatea de evaluare a posturilor de munc sunt: psiholog i expert. Obiectele manipulate n procesul de analiz sunt: analiza pieii, fie de post, grila de punctare, ierarhia posturilor, instruciuni, lista dimensiunilor, lista factorilor, lista nivelelor pe factori, lista posturilor, organigrame, rezultate brute medie, rezultate individuale brute, rezultate interpretate i regresia. Pentru fiecare dintre roluri structura activitii este reprezentat printr-un arbore de sarcini. Psihologul trebuie s stabileasc lista posturilor, s aleag experii care vor participa la evaluare, s stabileasc dimensiunile, factorii i nivelurile factorilor, iar n final s centralizeze rezultatele evalurilor, s stabileasc ierarhia posturilor i s calculeze regresia. Expertul care face evaluarea trebuie s parcurg lista posturilor care i-a fost nmnat de psiholog, i pentru fiecare factor al dimensiunilor stabilite s aleag un nivel, iar la final s predea evaluarea fcut psihologului.
Figura 5. Modelul 1 al activitii pentru rolul psiholog

n urma studiului posibilitii automatizrii procesului de evaluare, pe baza modelului 1 al sarcinii, s-a ajuns la modelul 2 al sarcinii. Rolurile rmn cele din modelul 1 al sarcinii, dar o parte din activitile realizate de agenii umani pot fi delegate sistemului. Pentru evaluatorul uman consultarea listei posturilor, memorarea evalurilor fcute i consultarea instruciunilor de evaluare sunt realizate automat. Modelul 2 al activitii de evaluare este prezentat n Figura 6:

Figura 6. Modelul 2 al activitii pentru rolul expert

Avantajele introducerii soluiilor informatice sunt evideniate la nivelul rolului de psiholog, deoarece activiti solicitante precum centralizarea datelor de la experi, ierarhizarea posturilor, generarea dreptei de regresie sunt delegate sistemului informatic. Modelul 2 al sarcinii pentru rolul de psiholog este prezentat n cele ce urmeaz:

Figura 3. Modelul de sarcin cooperativ

Figura 7. Modelul 2 al activitii pentru rolul psiholog

Figura 4 . Modelul 1 al activitii pentru rolul expert

Arborii de sarcini folosesc notaia CTT (Paterno, 1997) i au fost generai folosind instrumentul CTTE (Concur Task Trees Environment) (Mori, 2002; Paterno, 2004).

43

Din modelele 2 ale sarcinii pentru cele dou roluri se desprind principalele ecrane care i vor fi prezentate utilizatorului i cile de navigare ntre ferestre. Din lista obiectelor manipulate de psiholog i din structura activitilor desfurate de acesta reiese c opiunile pe care trebuie s le aib la dispoziie psihologul se refer la gestiunea posturilor, gestiunea dimensiunilor de evaluare, gestiunea experilor, gestiunea sesiunilor de evaluare efectuate n timp, precum i consultarea rezultatelor evalurilor efectuate. Fereastra prezentat psihologului dup autentificare este:
Figura 9. Fereastra de evaluare

n procesul de evaluare stabilirea dimensiunilor i factorilor cu nivelurile lor este o activitate esenial. La alegerea opiunii Dimensiuni/factori, psihologului i este prezentat urmtoarea fereastr:

Figura 8. Fereasta Opiuni psiholog

Dac la autentificare utilizatorul este un expert, fereastra care i va fi prezentat este fereastra de evaluare, n care i sunt prezentate n partea stng sesiunile de evaluare n care a fost implicat i pe care nu le-a efectuat, n partea dreapt i este prezentat lista posturilor (care selecteaz automat cte un post spre evaluare, dar permite i selectarea dup opiunea utilizatorului postul pentru care se face evaluarea. Partea central a ferestrei este destinat dimensiunilor i factorilor relevani n evaluare, fiecrui factor putndu-i fi accesat definiia prin selectarea ultimei celule din rndul corespunztor factorului. Prin urmare, unica fereastr care i e prezentat expertului conine reprezentri ale tuturor obiectelor din mediu pe care le manipuleaz n efectuarea unei evaluri: posturi, dimensiuni, factori i definiii ale acestora i ale nivelurilor corespunztoare. Figura 9 prezint o captur a ecranului de evaluare:

Figura 10. Fereastra de editare Dimensiuni

Pentru activitatea de gestiune a posturilor i exeperilor disponibili pentru evaluri au fost create dou ferestre cu stil de interaciune identic, fiind vorba de aceeai funcionalitate de adugare/ tergere de nregistrri. Prezentm pentru exemplificare fereastra de gestiune a posturilor de munc:

44

Studii i Cercetri

Interpretarea rezultatelor evalurii este simplificat prin analiza dreptei de regresie care va evidenia nereguli n nivelurile de salarizare din cadrul organizaiei. Aplicaia genereaz dreapta de regresie pentru o anumit evaluare i o prezint ca n:

Figura 11. Fereasta de gestiune posturi

Scopul final al activitii de evaluare este obinerea unei ierarhii a posturilor din cadrul firmei. Pentru acest scop, aplicaia pune la dispoziia psihologului opiunea Rezultate evaluri, care i va prezenta acestuia ierarhia posturilor n format imprimabil (raport complet cu privire la numrul de evaluri care s-au fcut, numrul de puncte asociat fiecrui post , menionarea faptului c evaluarea unui post nu a fost efectuat, etc) sau n format grafic.

Figura14. Dreapta de regresie pentru o evaluare

Aplicaia pentru evaluarea posturilor de munc pe puncte reine utilizatorii aplicaiei ntr-o baz de date, n care se reine i grupul din care acetia fac parte (psihologi sau experi). La pornirea aplicaiei sistemul prezint o fereastr de autentificare. n urma autentificrii cu succes a utilizatorului, n funcie de rolul din care face parte i se prezint fie fereastra de evaluare (dac este expert), fie o fereastr de opiuni (dac este psiholog). Aplicaia a fost supus unui test de utilizabilitate la care au participat 23 subieci, iar rezultatul evalurii a fost de 76\%.

Bibliografie Figura 12. Fereastra raport a evalurii Hartson, H. R., Siochi, A. C., Hix, D. (1990). The UAN: A User-Oriented Representation for Direct Manipulation Interface Designs. ACM Transactions on Information Systems, 8, 3, 181203. Mori, G., Paterno, F., Santoro, C. (2002). CTTE: Support for Developing and Analyzing Task Models for Interactive System Design. IEEE Transactions on Software Engineering, 28, 9, 117. Paterno, F. (2004). Model-based Tools for Pervasive Usability, Interacting with Computers. Paterno, F., Mancini, C. , Meniconi, S. (1997). ConcurTaskTrees: A Diagrammatic Notation for Specifying Task Models. INTERACT '97: Proceedings of the IFIP TC13 International

Figura 13. Graficul ierarhiei de posturi

45

Conference on Human-Computer Interaction, ISBN 0-412-80950-8, 362--369, Chapman \& Hall, Ltd. Pitariu, H. D. (2003) . Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, ISBN 973-85280-4-6, Bucureti: Casa de editur IRECSON. van der Veer, G. C., Hoeve, M., Lenting, B. F. (1996). Modeling Complex Work Systems Method meets Reality. Cognition and the work system. van der Veer, G. C., & van Welie, M. (2000). Task based groupware design: putting theory into practice, DIS '00: Proceedings of the conference on Designing interactive systems, ISBN 158113-219-0, 326--337, ACM Press.

van Loo, R., van der Veer, G. C., van Welie, M. (1999). Groupware Task Analysis in practice: a scientific approach meets security problems. 7th European Conference on Cognitive Science Approaches to Process Control. van Welie, M., van der Veer, G. C. (2000a). Structured Methods and Creativity: a happy Dutch marriage. Co-Designing van Welie, M., van der Veer, G. C., Koster, A. (2000b). Integrated Representations for Task Modeling. Tenth European Conference on Cognitive Ergonomics, 129--138, 21-23 August 2000, Linkping, Sweden. van Welie, M. (2001). Task-based User Interface Design. Amsterdam: Vrije Universiteit.

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal. V indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare psihologic care pot fi achiziionate sub licen precum i distribuitorii acestora:

D&D Consultants, Bucureti

www.ddconsultants.ro n prezent avem:
California Personality Inventory California Personality Inventory California Personality Inventory Leadership Descriptor
TM TM TM TM

n curnd vor fi disponibile:

NPQ
TM

462 434 260

(Nonverbal Personality Questionnaire)

TM

FFNPQ STAI
TM

(Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire) (State-Trait Anxiety Inventory for Children) (State-Trait Anger Expression Inventory)

(State-Trait Anxiety Inventory)

TM

(calculat n baza CPI 260)

STAIC F-JAS JVIS SAS SWS MLQ

TM

STAXI-2
TM TM TM

(Fleishman Job Analysis Survey) (Survey of Work Styles)

(Jackson Vocational Interest Survey) (Social Axioms Survey) (Multifacet Leadership Questionnaire) (Freiburg Personality Inventory, Revised) (A Short Stress Evaluation Tool)
TM

TM TM

FPI-R

TM

ASSET

46

38

ROLUL STILURILOR DE NVARE N DEZVOLTAREA E-LEARNING

Gheorghe-Florin Trif Universitatea Tehnic din Cluj-Napoca Str. Daicoviciu, nr. 15, Cluj-Napoca Trif.Gelu@dppd.utcluj.ro Nicolae Jurcu Universitatea Tehnic din Cluj-Napoca Str. Daicoviciu, nr. 15, Cluj-Napoca Nicolae.Jurcau@dppd.utcluj.ro
Abstract A current issue in e-learning design is finding empirical data about the different types of students learning styles to support adaptative content and navigation deployment. The objective of this research was to investigate the relationship between learning styles and two evaluation methods of an e-learning content: knowledge test and concept map. The results show that different learning styles predict differently the test and concept map scores. The students who prefers to process information analytically and had extrinsic motivation scored better on knowledge test. Those characterized by deep information processing, are intrinsically motivated and had constructivist epistemological beliefs drew better concept maps. E-learning developers could use these findings for designing adaptative online learning. Keywords: e-learning, learning styles, e-learning evaluation methods, adaptative e-learning

INTRODUCERE Dezvoltarea programelor de instruire online este susinut de cercetri multidisciplinare de psihologie, inginerie, factori umani, sociologie. Una dintre abordrile des ntlnite n literatura de specialitate vizeaz variabilele cognitive i motivaionale ale utilizatorilor care influeneaz eficiena nvrii online. Astfel, stilul de nvare al indivizilor a fost luat n calcul pentru dezvoltarea unor programe de instruire online adaptative i eficiente. Dintre modelele teoretice privind stilurile de nvare, se pot delimita trei abordri frecvent ntlnite n cercetrile privind instruirea pe Internet: stil de nvare dependent versus independent de cmpul perceptiv (Chen & Ford, 2000), stil de nvare bazat pe procesarea superficial versus procesarea n adncime a informaiei (Carnot, Dunn & Caas, 2001), stil de nvare activ versus reflexiv (Rasmussen & DavidsonShivers, 1998). S-a investigat n ce msur cunoaterea modului preferat n care subiecii percep, organizeaz i memoreaz informaia
16

poate ghida deciziile de proiectare a instrumentelor de navigare, a organizrii coninuturilor multimedia i a evalurii programelor de instruire online. Concluziile furnizate de Dillon i Gabbard (1998) ntr-o metaanaliz a studiilor ce vizeaz influena factorilor individuali asupra nvrii n medii hypermedia sunt c, dei exist diferene interindividuale ntre subieci, majoritatea studiilor au un design experimental nesatisfctor iar rezultatele sunt neconcludente. n ceea ce privete controlul utilizatorului asupra navigrii ntr-un program de instruire hypermedia, Rasmussen i Davidson-Shivers (1998) furnizeaz date empirice privind existena unei preferine pentru un mediu mai structurat (navigare ierarhic) a utilizatorilor cu un stil de nvare activ, fa de utilizatorii reflexivi care prefer un mediu de nvare n care navigarea ierarhic este dublat de o navigare asociativ. nvarea n adncime sau cu sens este un construct frecvent utilizat privind

Studii i Cercetri

eficiena nvrii. Distincia ntre nvarea n profunzime fa de nvarea superficial a fost propus n literatura de specialitate pentru a descrie diferenele calitative de procesare n activitile de nvare realizate de elevi. Entwistle (2004) a clarificat distincia ntre aspectele ce in de procesarea materialului i cele motivaionale. Cei care nva n profunzime (n englez deep learners) ncearc s neleag semnificaiile prin identificarea legturilor dintre concepte, prin relaionarea materialului nou cu informaia pe care o dein n memorie i prin adoptarea unei atitudini critice fa de informaia recepionat. Motivaia acestora este una intrinsec. Cei care proceseaz superficial informaiile (n englez surface learners) sunt focalizai pe utilizarea unor strategii de memorare a materialului i sunt motivai extrinsec de dorina de a obine o calificare sau un post. Carnot, Dunn & Caas (2001) aduc dovezi n sprijinul ideii c studenii care se apleac asupra sensului informaiei gsesc mai uor informaia ntr-un program hypermedia a crui interfa este de tipul hrilor conceptuale. Metodele diferite de evaluare pot promova sau descuraja diferite stiluri de nvare. De exemplu, Knight (1995) argumenteaz c examenele scrise ncurajeaz un stil de nvare axat pe memorarea informaiilor, n timp ce proiectele de seminarii i lucrrile de laborator ncurajeaz studenii s adopte un stil de procesare n adncime a informaiilor. Astfel c un stil de nvare orientat pe procesarea n adncime va prezice mai bine rezultatele la proiectele seminariale dect notele obinute n urma examinrii finale. n studiul de fa am utilizat modelul teoretic dezvoltat de Vermunt (1998) care conine patru factori: cognitivi (strategii de procesare), metacognitivi (strategii de reglare), motivaionali (orientarea spre nvare) i epistemici (modele mentale ale nvrii). ntr-o analiz critic asupra abordrilor teoretice asupra stilurilor de nvare Coffield i colaboratorii (2004) recomand utilizarea acestui model n detrimentul celorlalte modele datorit urmtoarelor caracteristici: a) integreaz diferite procese implicate n nvare: relativ stabile (modele mentale ale nvrii i orientri ale nvrii) sau determinate contextual (alegerea ntre strategii de reglare sau de procesare); b) este dezvoltat pe baza datelor culese din interviuri cu

studenii; c) este dependent de context, astfel c un stil de nvare se dezvolt din interaciunea dintre influene personale i contextuale; d) accentul se mut dinspre diferene individuale nspre ntregul mediu de nvare. Pentru ca cercetarea de fa s furnizeze informaii utile dezvoltatorilor de pachete e-learning, s-a investigat relaia dintre factorii modelului i nvarea unui program de instruire online evaluat prin dou probe: test de cunotine i hart conceptual. OBIECTIVUL CERCETRII Investigarea relaiei dintre stilurile de nvare i rezultatele evalurii nvrii programului de instruire online msurate prin test de cunotine i hart conceptual. METODA 100 de studeni la Universitatea Tehnic din Cluj-Napoca, 72 (M) i 28 (F) au studiat un program de instruire computerizat avnd ca tem: Modificri comportamentale aplicate n coal pe o reea format din 16 calculatoare, din cadrul laboratorului de psihopedagogie al Departamentului pentru Pregtirea Personalului Didactic, Universitatea Tehnic din Cluj-Napoca. Softul educaional a fost conceput i realizat n format html hypertext markup language - cu elemente de programare java. Pentru elaborarea hrilor conceptuale a fost utilizat aplicaia informatic CMap Tool. Studenii au primit o hart conceptual incomplet n care trebuiau s includ conceptele i legturile dintre acestea, nvate n urma parcurgerii tutorialului. Evaluarea hrilor conceptuale (Chang, Sung & Chen, 2001) se realizeaz prin calcularea unui indice de similaritate ntre schema realizat de student i harta realizat de profesor astfel: 1) calcularea similaritii ntre concepte care se realizeaz prin numrarea conceptelor corect identificate de student (aezate la locul potrivit n structur); numrul de concepte din harta profesorului se mparte apoi la numrul de concepte identificate de student; rezult un indice de similaritate (IS1) a conceptelor cu o valoare mai mic sau egal cu 1; 2) calcularea similaritii ntre lanurile conceptuale ale profesorului i cele ale studentului (un lan conceptual este format din dou concepte i legtura dintre ele); se puncteaz ca rspuns corect al studentului pentru calcularea acestui indice numai lanurile conceptuale n care
17

toate trei elementele sunt corecte); numrul lanurilor conceptuale din harta expertului se mparte la numrul lanurilor conceptuale din harta studentului rezultnd indicele de similaritate IS2. Scorul final al similaritii se calculeaz realiznd media aritmetic a celor doi indici. Pentru msurarea stilului de nvare a fost utilizat Inventarul stilurilor de nvare, dezvoltat de Vermunt i colaboratorii, versiunea computerizat. REZULTATE I DISCUII Adaptarea Inventarului Stilurilor de nvare (ILS) s-a realizat pe un eantion de 240 de studeni ai Universitii Tehnice din Cluj-Napoca, iar calitile psihometrice ale chestionarului corespund normelor precizate n literatura de specialitate (Trif & Jurcu, 2005). Pentru a investiga relaia dintre stilul de nvare i nvarea unui pachet e-learning sa realizat o analiz corelaional ntre scorurile la scalele ILS i probele de evaluare a cunotinelor (test i hart conceptual). Se observ existena unor corelaii pozitive semnificative (p<.05) ntre rezultatul la testul de cunotine, procesarea analitic a informaiei i reglarea extern a nvrii. n plus, testul de cunotine coreleaz negativ cu un model al nvrii axat pe colaborare i cu o motivaie nefocalizat sau ambivalent. Scorurile la proba hart conceptual coreleaz pozitiv (p<.05) cu scalele structurare, relaionare; procesare critic a informaiei; i dou scale ce vizeaz modelele mentale: acumularea cunotinelor i nvarea prin colaborare. Prin urmare, evaluarea printr-un test de cunotine avantajeaz subiecii caracterizai printr-un stil de procesare secvenial i motivai extrinsec (urmeaz preponderant indicaiile profesorului), iar evaluarea prin hart conceptual avantajeaz subiecii care au un stil de nvare n adncime (bazat pe identificarea de relaii ntre cunotinele vechi i informaiile noi i pe reflecia critic asupra acestora), subieci care privesc nvarea ca pe o modalitate de a-i construi (prin acumularea de cunotine) o interpretare personal asupra materialelor prezentate. Tabelul 1. Corelaia ntre scorurile la scalele ILS, testul de cunotine i harta conceptual

Scalele ILS Strategii de procesare Relaionare i structurare Procesare critic Memorare i repetiie Analiz Procesare concret Strategii de reglare Autoreglarea proceselor i rezultatelor nvrii Autoreglarea coninuturilor nvrii Reglarea extern a procesului de nvare Reglarea extern a rezultatelor nvrii Absena reglrii Modele mentale ale cunoaterii Acumularea cunotinelor Absorbia cunotinelor Utilizarea cunotinelor Educaie stimulativ nvarea prin colaborare Motivaia nvrii Interesat personal Orientat spre certificare Orientat spre testare Orientat spre profesie Ambivalent

Test de

Hart

cunotine conceptual

.09 .02 -.01 .29** .01

.31** .16* .02 .12 -.12

-.01 .11 .22** .10 -.30**

.12 .13 .06 .02 .12

.10 .11 -.11 -.02 -.28**

.22** .08 .01 .11 .19**

-.04 -.07 .06 .10 -.25**

.07 .02 .03 .11 .08

**coeficient de corelaie semnificativ la p<.05

Pentru investigarea legturii dintre scalele ILS i cele dou probe de evaluare a nvrii s-a folosit metoda regresiei, utiliznd ca variabile dependente cele dou probe i ca variabile independente scorurile la scalele ILS. n ceea ce privete testul de cunotine, singurul predictor pozitiv semnificativ a fost scala analiz, dar este responsabil doar pentru 1.5% din varian, iar ca predictori negativi scalele absena reglrii (5% din varian) i orientare ambivalent (2.5% din varian). Scalele: construcia cunotinelor i structurare relaionare sunt cei mai buni predictori pozitivi pentru proba hart conceptual i sunt responsabile fiecare pentru 9% din variana scorurilor. Un bun predictor pozitiv (7.8% din varian) este i

18

Studii i Cercetri

scala nvare prin colaborare. Ca predictori negativi menionm scalele utilizarea cunotinelor (8.4% din varian) i orientat ctre testare (3.6% din varian). Se observ c scorurile la scalele ILS prezic diferit performana la cele dou probe de evaluare a cunotinelor. n cazul testului de cunotine, scala analiz prezice succesul pentru subiecii care abordeaz materialul de nvat pas cu pas (care prefer de obicei un design ierarhic, serial al programelor de instruire). Obin rezultate mai slabe subiecii care au abiliti metacognitive slab dezvoltate (absena reglrii) i care nu au reuit s-i clarifice motivele i inteniile legate de cariera universitar i profesional (ambivalent) n cazul hrii conceptuale, scalele de procesare n adncime (relaionare i procesare critic) prezic rezultate bune pentru subiecii care ncearc s i structureze materialul de nvat, s descopere relaii ntre diferite componente, s reflecteze critic asupra mai multor teorii i s-i extrag concluzii personale. Elaboreaz hri conceptuale mai complete i mai bogate subiecii care au un model epistemologic caracterizat prin construirea cunotinelor de ctre individ i nu pe preluarea necritic a teoriilor prezentate de profesori (acumularea cunotinelor). CONCLUZII Echipele de proiectare i dezvoltare a unor programe de instruire online au la dispoziie numeroase date empirice privind stilurile de nvare care le pot fundamenta deciziile i soluiile alese. Aceste date au fost utilizate pentru proiectarea de pachete de elearning adaptative pe principiul furnizrii unor coninuturi multimedia i a unor instrumente de navigare care se muleaz pe modul preferat de nvare al utilizatorilor. De exemplu, dac utilizatorul proceseaz secvenial informaia i prefer s o memoreze pentru a o reproduce ct mai exact, se pot alege soluii n care utilizatorul s dispun de coninuturi ierarhic organizate, iar controlul asupra materialelor accesate s fie ct mai sczut. Dac ns acesta ncearc s proceseze cu sens informaia, s caute semnificaii proprii n materialele prezentate, s fac asociaii multiple i s propun soluii alternative, programul de instruire ar trebui s-i permit o navigare liber, iar coninuturile s fie asociate cu multiple surse de informaii. O interpretare

reducionist ar putea fi: cunosc ce prefer individul (n termeni de modalitate de prezentare, organizare i prelucrare a informaiei), deci i ofer un program de instruire care s i se potriveasc (i permit sau nu s navigheze liber, i ofer mai multe sau mai puine surse de informaie etc.). Din pcate, aceast manier de abordare este prea simpl pentru a putea fi utilizat cu succes n dezvoltarea de pachete de instruire online. Enumerm cteva cauze ale acestui fenomen. a) Datele experimentale despre influena stilurilor de nvare asupra instruirii hypermedia sunt numeroase dar frmiate majoritatea se refer la alt model teoretic al stilurilor de nvare (sunt citate n literatura de specialitate 71 de modele, din care 13 curente teoretice majore (Coffield, Moseley, Hall & Ecclestone, 2004). Calitile psihometrice ale chestionarelor derivate din aceste modele nu ndeplinesc (cu excepia a dou modele, unul utilizat n cercetarea de fa) toate condiiile acceptate de ctre comunitatea tiinific. Astfel c efectul lor asupra nvrii tradiionale sau pe Internet este discutabil. b) Un mare semn de ntrebare ridic problema congruenei ntre modul de proiectare a pachetelor de instruire online i stilul de nvare al studenilor. Exist cazuri n care este recomandat tocmai incongruena dintre stilul de nvare i metodele de prezentare i organizare a informaiei. De pild, n nvmntul tehnic superior, majoritatea disciplinelor au un pronunat caracter aplicativ, iar o mare parte din studeni proceseaz concret informaia (scal din cadrul strategiilor de procesare a informaiilor ILS). Programele de instruire, fie realizate de profesor, fie cele online rspund n majoritatea cazurilor acestei stil de nvare a studenilor (congruen), prin coninuturi aplicative i cazuri concrete. Pe de alt parte, procesarea critic a informaiilor este o strategie mai puin utilizat de studeni. n acest caz, care ar fi decizia optim a furnizorului de instruire? S prezinte doar cazuri aplicative sau s ncerce s dezvolte abilitile de a reflecta critic asupra informaiilor prin prezentarea unor puncte de vedere multiple, unele dintre acestea divergente. Astfel, se recomand proiectarea unor coninuturi incongruente cu stilul de nvare al studentului tocmai pentru a-i dezvolta acele abiliti care i lipsesc. Cercetarea de fa susine punctul de vedere exprimat anterior. S-a proiectat un
19

program de instruire online pentru care s-au utilizat dou instrumente de evaluare: testul de cunotine i harta conceptual. Rezultatele obinute demonstreaz c stiluri diferite de nvare prezic n mod difereniat rezultatele la cele dou probe. Pe de o parte, studenii care utilizeaz preponderent analiza ca strategie de procesare i sunt motivai extrinsec au rezultate bune la testul de cunotine. Pe de alt parte, cei care proceseaz n adncime informaiile (scalele relaionare i procesare critic) i au un model epistemologic bazat pe construirea de semnificaii personale au rezultate mai bune la proba hart conceptual. Cum se pot utiliza aceste informaii pentru proiectarea de aplicaii e-learning adaptative? Este fireasc dorina dezvoltatorilor de programe de instruire online de a dezvolta o ofert pliat pe caracteristicile cognitive i motivaionale ale utilizatorilor. Exist ns cazuri n care indivizii care nva au nevoie tocmai de modaliti pe care nu le prefer dar care le dezvolt strategii de procesare pe care nu le dein. Utilizarea unor instrumente diversificate de prezentare i evaluare a informaiilor (harta conceptu-al) constituie o posibil soluie la problema ridicat.

mapping with scaffolding aid. Journal Computer Assisted Learning, 17, 21/33.

of

Chen, S. & Ford, N. (2000). Individual differences, hypermedia navigation, and learning: An empirical study. Journal of Educational Multimedia and Hypermedia, 9(4), 281-311. Entwistle N, McCune V and Walker P (2001). Conceptions, styles and approaches within higher education: analytic abstractions and everyday experience. In RJ Sternberg and L-F Zhang (eds). Perspectives on thinking, learning and cognitive styles. London: Lawrence Erlbaum. Coffield, Moseley, Hall and Ecclestone (2004). Should we be using learning styles? Learning and Skills Research Centre, www.LSRC.ac.uk Dillon, A. & Gabbard, R. (1998). Hypermedia as an educational technology: A review of the quantitative research literature on learner comprehension, control, and style. Review of Educational Research, 68(3), 322-349. Knight, P. (1995). Assessment for learning in higher education. London: Kogan Page. Rasmussen, K. L., & Davidson-Shivers, G. V. (1998). Hypermedia and learning styles: can performance be influenced? Journal of Educational Multimedia and Hypermedia, 7(4), 291-308. Trif, G. F., Jurcu, N. (2005). The predictive validity of the Inventory of Learning Styles (Vermunt) for computer assisted training. Paper presented at European Congress of Work and Organizational Psychology (Istanbul, 12-15 mai 2005). Vermunt JD (1998).The regulation of constructive learning processes. British Journal of Educational Psychology, 68, 149171.

Bibliografie Carnot, M., Dunn B., & Caas A. (2001). Concept Maps vs. Web Pages for Information Searching and Browsing. http://www.ihmc.us/users/acanas/ Publications/ CMapsVSWebPagesExp1/Cmaps VSWebPagesExp1.htm Chang, K.E., Sung Y.T. & Chen, S.F. (2001). Learning trough computer-based concept

20

Studii i Cercetri

STUDIUL EMOIILOR N MEDIUL ORGANIZAIONAL: CARACTERISTICI ALE CADRULUI TEORETIC I METODOLOGIC

Ctlina Zaboril Universitatea de Vest din Timioara Facultatea de Sociologie i Psihologie Catedra de Psihologie czaborila@socio.uvt.ro
Abstract The study of emotions in organizational life became well established in Work and Organizational Psychology, in organizational behavior research themes, in congresses main topics, and in organizational consultants practice, in training and counseling services. As we assist to an increasing interested invested in this topic, a brief review of the papers published on emotions at work reveals four types of problems, sometimes outlined as future directions for study: 1. inconsistencies in the conceptual framework (the conceptual distinctions among emotiondisposition-affect-feeling); 2. questionable quality of experimental designs and research methods used; 3. a limited area of research themes; 4. a low practical impact of the results extracted from data collected in studies (and the need of acquiring skills to work with emotions in organizational settings). Consequently, we face the lack of a coherent theory of emotions in organizations. In reviewing some of the characteristics of the theoretical and methodological framework for emotions in the organizational literature, we can track some explanations for the lack of a consistent theory, and further explore the prerequisites for designing research and formulating theory in this field. Key words: emotions in work settings, work satisfaction, discrete emotions, emotional labour, organizational culture, core relational meaning

Studiul emoiilor se dezvolt ca o arie distinct de cercetare i practic n domeniul Psihologiei Muncii i Organizaionale, impunnd reconsiderri n abordarea unor probleme precum satisfacia la locul de munc, impactul liderilor asupra experienelor afective ale subordonailor sau factorii determinani i consecinele tonului afectiv al grupului de lucru (Brief i Weiss, 2002; Fineman, 2000). n planul practicii organizaionale, numeroi consultani mprtesc nelegerea faptului c locul de munc, ca spaiu social, este expus unor schimbri rapide care sporesc, prin complexitate i ambiguitile inerente, provocrile noilor sarcini de lucru i nevoia de adaptare a angajailor la acestea (Ryan i Oestreich, 1998). n centrul programelor de susinere a capacitii de adaptare la schimbare a organizaiilor, psihologii organizaionali i consultanii plaseaz deseori obiectivul de dezvoltare a abilitii managerilor de a gestiona n mod eficient latura subiectiv, ilogic, emoional a

comportamentului propriu i al subordonailor la lucru. n planul cercetrii tiinifice, psihologii i concentreaz atenia asupra unor aspecte de ordin metodologic precum delimitarea conceptelor, concilierea ntre nuanatele accepiuni ale diferitelor constructe psihologice (e.g., dispoziie, emoie, afect, sentiment), construirea unor instrumente fidele i valide de msurare a acestora, acordnd, printre altele, atenie necesitii de a include n cercetri indicatori fiziologici ai afectelor. Puine studii de specialitate abordeaz problematica emoiilor discrete (furia, fericirea, tristeea, frica, etc.) pentru a aduce n discuie strategii de management al comportamentului emoional sau abilitile necesare unui psiholog practician n domeniul organizaional pentru a lucra cu informaiile furnizate de angajai despre i n contextul tririlor emoionale n raport cu situaii i experiene ale vieii lor profesionale (Lazarus i CohenCharash, 2001; Ostell, 1996).

21

Pe parcursul acestui articol vom trece n revist cteva particulariti ale cadrului conceptual i metodologic al studiului emoiilor n literatura de specialitate, urmrind implicaiile unor modele de abordare asupra evoluiei cunoaterii acestui subiect i explornd raiunile absenei unor teorii psihologice consistente privind emoiile n viaa organizaional. Experiena afectiv a angajailor n literatura organizaional n primele note ale unui studiu dedicat prezentrii istoriei cercetrilor realizate pe marginea experienei afective a oamenilor la locul de munc, Weiss i Brief (2001) puncteaz faptul c orice incursiune n literatura de specialitate este marcat de evidena c studiul emoiilor n organizaii este cu prioritate un studiu al satisfaciei la locul de munc. Studiile privind viaa afectiv a angajailor au debutat n psihologia industrial n anii 30. Weiss i Brief vorbesc despre paradoxul acestei decade n cercetarea experienei afective la locul de munc, remarcnd coexistena unei iniiale bogii n abordarea conceptual-metodologic cu o restrngere progresiv a perspectivelor i metodelor spre subiectul satisfaciei la locul de munc. Aceast orientare a condus la limitarea progresului tiinific, n principal printr-o preocupare redus, dac nu absent, pentru elaborarea teoriei, n beneficiul unei abordri prioritar inductive, nesusinut de o baz conceptual i concentrat pe descrierea relaiilor dintre datele colectate (studii corelaionale). Autorii mai sus menionai aduc n discuie trei studii cu impact n gndirea vremii ce porneau de la premise foarte valoroase pentru o viitoare teorie a experienei afective n organizaii. Este vorba despre lucrarea Muncitorul nesatisfcut a lui Fisher i Hanna (The Dissatisfied Worker, 1931), despre un studiu valoros dar obscur, efectuat de Hersey asupra emoiilor angajailor (Workers Emotions in Shop and Home: A Study of Individual Workers from the Psychological and Physiological Standpoint, 1932), apreciat drept primul studiu asupra emoiilor din literatura I/O, i despre concluziile desprinse din celebrul studiu realizat de Mayo (1933) la atelierele Hawthorne ale companiei Western Electric.

Contribuiile relevante ale anilor de debut pentru studiul emoiilor n organizaii (vezi tabel 1) sunt contrabalansate de abordarea problemei satisfaciei muncii. n condiiile unei puternice susineri din partea managementului organizaiilor i interesului companiilor n rezultatele investigrii relaiei dintre satisfacia muncii i performana la locul de munc, aceasta ajunge s dobndeasc o mult mai mare vizibilitate, pentru ca apoi s capteze atenia n detrimentul ideilor desprinse din studiile anterioare centrate pe emoii i dispoziii, care sunt date uitrii treptat. Noua paradigm de studiu a nlocuit conceptul de stri afective cu cel de satisfacie la locul de munc, pentru ca n urmtorii 50 de ani cele dou concepte s fie n mod greit vehiculate drept echivalente (Brief i Weiss, 2002). Acest fapt a condus la o restrngere a metodelor de cercetare folosite, de la interviuri, observaii, chestionare i liste de stri afectiv-dispoziionale, la o folosire exclusiv a chestionarelor pentru studiul atitudinilor la locul de munc. n plus, studiile realizate s-au centrat pe descrierea relaiilor dintre datele culese, puine eforturi fiind dedicate elaborrii teoriilor care s fundamenteze studiul satisfaciei la locul de munc. Cum multe studii s-au nscris n agenda intereselor managementului organizaiilor de a spori eficiena angajailor, influena condiiilor de lucru a devenit direcia de investigare dominant, pentru ca factorii personali/dispoziionali i cei extraorganizaionali s fie frecvent neglijai. Anii 80 au marcat o revitalizare a interesului tiinific pentru latura afectiv a satisfaciei i au clarificat dubla natur cognitiv i afectiv - a satisfaciei la locul de munc. Cercettorii americani i-au pus problema existenei unei incongruene ntre operaionalizarea conceptului de satisfacie i dimensiunile msurate de instrumentele de investigare a satisfaciei la locul de munc (i.e., Minnesota Satisfaction Questionnainre MSQ, Job Descriptive Index - JDI). Brief i Roberson (1989) (citai de Weiss i Brief, 2001) au explorat coninutul cognitiv i afectiv al instrumentelor de msurare a satisfaciei la locul de munc i au constatat c MSQ i JDI msoar n cea mai mare parte componentele cognitive ale constructului. Aceast cercetare a condus la demascarea unui paradox al cercetrii satisfaciei la locul de munc: de regul, satisfacia la locul de munc este conceptualizat n termeni afectivi (i.e., ca reacie afectiv), dar sunt msurate aspectele

22

Studii i Cercetri

ei cognitive, pentru c instrumentele de msur surprind atitudinea i prea puin

elementul afectiv al satisfaciei. Acest paradox nu este complet eliminat n prezent.

Tabel 1. Contribuiile primelor studii ale emoiilor n mediul organizaional Autori Obiectiv Concepte centrale Concluzii investigarea dispoziii trsturile de personalitate ale angajailor au un problemelor de rol important n trirea i manifestarea Fisher trsturi de adaptare ale insatisfaciei i personalitate indivizilor la Hanna eroarea de sursa tririlor emoionale poate fi atribuit n mod locul de munc (1931) atribuire greit de ctre angajai naturii situaiilor de la locul de munc

Hersey (1932)

examinarea variabilitii experienei afective de-a lungul timpului investigarea impactului situaiilor critice de via asupra experienei afective identificarea relaiei dintre tririle emoionale zilnice i performana la locul de munc

experiena fiziologic a emoiilor ciclurile emoionale

nivelul zilnic al experienei emoionale a unui individ indic cicluri bine definite, iar perioada de manifestare a ciclicitii este diferit pentru indivizi diferii exist o relaie clar ntre nivelul zilnic al experienei emoionale i nivelul zilnic al performanei angajatului la locul de munc efectele negative ale strilor emoionale negative sunt mult mai pronunate dect efectele pozitive ale strilor emoionale pozitive factorii prezeni la locul de munc (e.g., securitate, satisfacia remuneraiei, justiie, egalitate, independen, un ef nelegtor i eficient) sunt importani n facilitarea adaptrii emoionale a angajatului la mediul su de lucru influenele din afara locului de munc i organizaiei (i.e., problemele angajailor din familie i din viaa personal) asupra emoiilor manifestate la lucru organizarea social din cadrul unei organizaii are impact asupra modului de adaptare a angajailor la situaiile i relaiile de la locul de munc

Mayo (1933)

evidenierea rolului interaciunii persoansituaie, persoan-grup sau persoanorganizaie

organizarea social n cadrul organizaiei

Sursa: Weiss i Brief, 2001

Brief i Weiss (2002) susin relevana distinciei ntre satisfacia la locul de munc neleas ca judecat cu caracter evaluativ i satisfacia la locul de munc descris ca atitudine incluznd componente afective i cognitive. Autorii pledeaz pentru o acceptare a acestei distincii i integrarea ei n cercetare, fr ca cele dou abordri ale satisfaciei s fie tratate ca reciproc exclusive. Potrivit delimitrii celor dou abordri, dac satisfacia este conceptualizat ca judecat cu caracter evaluativ, atunci tririle afective la locul de munc sunt vzute ca factori determinani ai acestei evaluri, iar dac satisfacia este

abordat ca incluznd o component afectiv, atunci tririle afective la locul de munc pot fi interpretate ca indicatori ai acesteia. Concluzia pe care o reinem este aceea c dispoziiile i emoiile trite la locul de munc pot fi att cauz a atitudinilor fa de locul de munc, ct i indicator al acestora. Aceast idee ilustreaz progresul tiinific nregistrat recent n literatura organizaional att n cercetarea satisfaciei la locul de munc, ct i n studiul sentimentelor, dispoziiilor i emoiilor angajailor la locul de munc, i al consecinelor acestora asupra performanei i satisfaciei la locul de munc.

23

Cercetrile anilor 90 au condus la recunoaterea statutului afectiv al satisfaciei la locul de munc, prin verificarea repetat a ipotezei c exist o legtur de tip cauzal ntre trsturile afectiv-dispoziionale (temperamentale) ale personalitii (afectivitatea negativ AN i afectivitatea pozitiv - AP) i satisfacia la locul de munc, demonstrndu-se c temperamentul, alturi de stimulii prezeni n mediul de lucru al individului, influeneaz msura n care oamenii se simt satisfcui la locul de munc (Brief i Weiss, 2002). Cadrul conceptual i metodologic: controverse i paradigme de cercetare Subiectul emoiilor s-a impus n domeniul psihologiei muncii i organizaionale, n cercetrile ce vizeaz teme legate de comportamentul organizaional, n tematica simpozioanelor i a conferinelor de specialitate internaionale sau naionale, n practicile consultanilor organizaionali, n serviciile de training i consiliere. n acest context de explozie a interesului pentru i a ateniei acordate emoiilor n mediul organizaional, o lectur i o trecere n revist a publicaiilor n domeniu ridic patru tipuri de probleme (prezentate uneori, ca direcii viitoare de aprofundare a cercetrii): 1. problema delimitrilor conceptuale (e.g., distincia emoii-dispoziii-afectesentimente i operaionalizarea acestora); 2. problema calitii metodologice a design-urilor experimentale i a instrumentelor de cercetare;

3. problema cadrului restrns al temelor de cercetare; 4. problema impactului aplicativ al rezultatelor studiilor (formarea de abiliti de lucru cu emoiile n organizaii). n studiul i lucrul cu emoiile la locul de munc psihologii organizaionali se bazeaz pe descoperirile i teoriile din literatura psihologic general care includ o delimitare strict a termenilor afect, emoie, dispoziie i sentiment. Aceast delimitare se realizeaz, de regul, prin prisma ctorva caracteristici ale acestor stri: funcia ndeplinit de fiecare, obiectul ctre care este orientat trirea, intensitatea ei, frecvena cu care apare, durata de timp pentru care este resimit/se menine, complexitatea/ consistena ei (Roca, 1976). Dei nu exist un acord complet al teoreticienilor cu privire la definirea emoiilor, se pot desprinde o serie de elemente comune n accepiunile oferite de-a lungul istoriei psihologiei conceptului de emoie. Gray i Watson (2001) arat c o sintetiz a definiiilor oferite de psihologi emoiilor indic faptul c acestea sunt general operaionalizate ca: 1. sisteme nnscute, conectate la funciile biologice ale organismului care 2. promoveaz supravieuirea acestuia prin 3. facilitarea rspunsurilor sau reaciilor adaptative la situaiile schimbtoare din mediu. Figura 1 ilustreaz acordul ntrunit de diveri autori pe marginea relaiei dintre diferitele componente ale emoiilor concepute ca sisteme ce includ elemente cognitive, comportamentale, expresive i modificri de natur fiziologic (Tiedens, 2000).

Rspunsuri corporale Factori declanatori Evaluri Triri subiective Pregtire pentru aciune

Expresii emoionale & Comportamente

Reguli de exprimare

Figura 1. Modelul emoiilor (Sursa: Tiedens, 2000)

24

Studii i Cercetri

Numeroi cercettori recunosc rolul pe care l joac emoiile n organizarea formelor complexe ale experienei umane (ca gndirea, raionalitatea, decizia, creativitatea), depindu-se nelegerea lor ca reflexe primitive la stimulii din mediu cu valoare adaptativ. O serie de studii au demonstrat implicarea i influena emoiilor n toate aspectele sferei cognitive i comportamentale: n atenie i percepie, n memorie, n mecanismele psihologice de aprare a Eului, n starea de bine subiectiv, n atitudini i comportamentul de persuasiune, n judecat i n procesul de luare a deciziei, n relaiile interpersonale, n procesarea informaiei, etc. (Cacciopo i Gardner, 1999). Dei emoiile, ca sisteme psihofiziologice fundamentale, sunt construite pentru a servi unor scopuri adaptative si sunt adaptative n sine, nu toate rspunsurile emoionale ale oamenilor sunt funcionale i adaptative sau nu ntotdeauna rspunsurile emoionale ale oamenilor la situaiile noi, imprevizibile, sunt funcionale i adaptative (Evison, 2000). Realitatea potenialului nonadaptativ al rspunsurilor emoionale este pus pe seama insuficientei dezvoltri a abilitii omului de a-i monitoriza propriile emoii i emoiile celorlali, de a face distincia ntre acestea i de a folosi aceste informaii pentru a-i coordona judecata i aciunea. Aceast incapacitare are i fundamente culturale, fiind ntreinut de concepia clasic potrivit creia emoiile pun n pericol capacitatea omului de a raiona, prin reactivitate i subiectivism, concepie meninut n organizaii de nevoia conducerii de a deine control asupra situaiilor/evenimentelor din interior (Fineman, 2001; Meyerson, 2000). Explornd contribuiile psihologilor la studiul emoiilor n organizaii, putem surprinde cteva dintre cauzele statutului ubred al cadrului conceptual. Ele par a se organiza n jurul controverselor privind caracterul discret vs. caracterul compus al emoiilor i natura individual-raional vs. natura socialexperienial a acestora. Efectul acestor controverse este potenat de absena unor teorii consistente privind factorii specifici implicai n experiena emoional a angajailor i fenomenele psihologice implicate n procesul de reglare emoional n funcie de particularitile locului de munc (culturii organizaionale). Aceast din urm cauz este atribuit de autori numrului redus de cercetri calitative n domeniul organizaional (Brief i

Weiss, 2002; Fineman, 2000; Gabriel, 1995; Poon, 2001; Sandelans i Bouden, 2000; Van Buskirk i McGrath,1992). Decenii de istorie a tiinei nregistreaz autori care au susinut existena unui numr relativ redus (ntre 7-11) de emoii discrete sau fundamentale, ce au evoluat de-a lungul civilizaiei umane i au fost meninute n repertoriul expresivitii emoionale datorit rolului esenial n supravieuirea i adaptarea omului la mediu (Keltner i Gross, 1999). Cel mai des sunt aduse n aceast discuie emoii ca frica, furia, tristeea, fericirea, dezgustul i uimirea, n baza argumentului c sunt definite de un set universal valabil de scenarii de evaluare (e.g., evaluarea prezenei unui pericol/unei ameninri n cazul fricii, evaluarea unei pierderi n cazul tristeii) iar expresiile emoionale prin care sunt identificate au i ele un caracter de unicitate i universalitate (i.e., expresiile faciale ale acestor emoii sunt identice la oamenii aparinnd unor culturi diferite). Critica adus acestei abordri contest argumentele teoretice ale afirmaiilor ei, susinnd c acestea sunt bazate exclusiv pe observaii empirice n sprijinul crora nu exist suficiente dovezi tiinifice (Ortony i Turner, 1990). Din perspectiva abordrii cognitive a emoiilor, Power i Dalgleish (1998) arat c se pot distinge cteva emoii fundamentale (discrete) n termenii unui set central de scenarii fundamentale de evaluare a stimulilor din mediu care sunt prezente, dac nu n toate societile umane, cel puin n majoritatea culturilor. Autorii ncearc o identificare a emoiilor fundamentale, aa cum se desprind acestea din studiile i teoriile referitoare att la scenariile de evaluare, ct i la indicatorii faciali universali i la fiziologia particular a acestor emoii (tabel 2). Printr-o sintez a datelor oferite de cele trei abordri se poate remarca un acord n privina unui nucleu emoional fundamental format din patru emoii discrete: furia, frica, tristeea i dezgustul. Autorii noteaz faptul c, n termenii abordrii cognitive a lucrrii lor, aceste emoii au n comun evaluarea stimulilor i decodificarea lor ca ameninnd sau putnd compromite obiectivele sau planurile curente ale individului, menionnd c lista nu ar fi complet fr fericire ca rspuns emoional distinct i universal uman la mplinirea cu succes a obiectivelor sau a planurilor importante pentru individ n prezent.

25

Tabel 2. Lista emoiilor fundamentale elaborat n baza teoriilor i cercetrilor referitoare la scenariile de evaluare a stimulilor din mediu, la indicatorii faciali universali ai emoiilor i la fiziologia specific emoiilor (Sursa: Power i Dalgleish, 1999)

scenarii de evaluare distincte fericirea frica dezgustul furia tristeea

indicatori faciali specifici universali fericirea frica dezgustul/dispreul furia tristeea uimirea

fiziologia specific furia frica dezgustul tristeea

Cercettorii care susin concepia existenei unui set universal de emoii discrete afirm importana studiului i analizei acestora n mod separat, ca stri distincte, calitativ diferite (e.g., furia i furia, ca stri emoionale distincte trebuiesc analizate i msurate separat). De cealalt parte, exist un numr de autori care reclam o viziune alternativ, dimensional, asupra emoiilor, ca experiene nespecifice, susinnd c rapoartele individuale privind experiena furiei i fricii, de exemplu, sunt puternic corelate, ceea ce face clar faptul c aceste emoii nu sunt aa net difereniate una de cealalt n viaa de zi cu zi. Cele mai vehiculate modele dimensionale n literatura organizaional asupra emoiilor sunt: modelul circumplex al emoiilor propus de Russell (1980) (citat de Lawler, 2001) care include strile emoionale ca puncte n interiorul unui cerc, ntr-un spaiu bidimensional bipolar descris de dimensiunea valenei emoionale a acestor stri (satisfacie insatisfacie) pe care este orientat perpendicular cea de-a doua dimensiune, reflectnd nivelul de activare (activare puternic activare slab); modelul bidimensional al lui Watson i Tellegen (1985) (citat de Green i Salovey, 1999) care organizeaz strile emoionale de-a lungul a dou dimensiuni nespecifice: stri afective pozitive/trsturi temperamentale pozitive (e.g., fericirea, interesul, ncrederea, agreabilitatea, starea de bine, activismul) i stri afecte negative/trsturi temperamentale negative (e.g., frica, furia, vinovia, iritabilitatea, anxietatea, depresia, ostilitatea). Cea de-a doua controvers aduce n atenie disputa raional-emoional i n acest context, caracterul intim, individual al

experienei emoionale vs. natura social a acesteia, n planul teoriei i cercetrii organizaionale a emoiilor. Vom detalia, n cele ce urmeaz, argumentele relevante n perimetrul acestei controverse, remarcnd faptul c la nivelul nelegerii i depirii ei se poate afla punctul de pornire al unor demersuri constructive de elaborare a unei teorii consistente a emoiilor n organizaii, prin valorificarea contribuiilor sociologilor la teoria emoiilor. Concepia prevalent n psihologie cu privire la natura emoiilor le nfieaz ca reacii esenial interne i personale, aparinnd experienei individuale. Studiul dimensiunii afective a comportamentului organizaional are n vedere dispoziiile, emoiile, sentimentele trite de angajai, modul n care organizaiile au impact asupra acestora i modul n care ele influeneaz funcionarea organizaiilor. Figura 2 include variabilele investigate de-a lungul anilor n cadrul studiilor realizate de psihologi i adapteaz modelul prezentat de Poon (2001) pentru a include factorii i efectele discutate de Brief i Weiss (2002) n studiul lor asupra cercetrii vieii afective a organizaiilor. Pornind de la definiia dispoziiilor ca stri afective tranzitorii, de coloratur emoional difuz, subtil, de intensitate redus, cu potenial de influen a comportamentului uman, dar nu de control al acestuia, Poon (2001) inventariaz urmtoarele paradigme de cercetare a dispoziiilor/afectelor n organizaii: 1. studiul experimental al dispoziiilor/afectelor i 2. msurarea dispoziiilor/afectelor n mediul natural n care sunt experimentate.

26

Studii i Cercetri
EFECTE COGNITIVE memorie CAUZE INTERNE Biochimice Psiho-fiziologice Trsturi de personalitate Evaluri cognitive organizare cognitiv persuasiune decizie risc

EFECTE COMPORTAMENTALE

DISPOZIIE/AFECT
CAUZE EXTERNE Evenimente stresante/condiiile la locul de munc Lideri Caracteristicile de lucru Mediul fizic Sistemul organizaional de recompens/pedeaps grupului

comportamentul de ajutorare rezolvarea conflictelor negociere comportamentul de evaluare

EFECTE MOTIVAIONALE percepia propriei eficaciti scopuri satisfacia muncii Variabile moderatoare (e.g., natura activitii, importana activitii, caracteristici individuale)

Figura 2. Un model integrativ al studiului factorilor premergtori i al efectelor dispoziiilor/afectelor (Sursa: Poon, 2001; Brief i Weiss, 2002)

Studiul experimental al dispoziiilor/ afectelor este construit pe premisa c dispoziiile se pot schimba relativ uor i presupune inducerea anumitor dispoziii participanilor la studiu. Sunt prezentate patru mari grupuri de proceduri de inducie folosite: 1. proceduri bazate pe generarea mental (imagerie mental) liber a strilor dispoziionale n care stimulii ce conduc la dispoziia vizat sunt activai mental de nsi participanii la studiu (e.g., sunt instruii s i imagineze o situaie care lear genera sentimentul de fericire, tristee sau care nu ar avea nici un impact afectiv asupra lor); 2. proceduri care presupun generarea mental (imagerie mental) dirijat a strilor emoionale se aplic materialeinductori 1 mpreun cu instruciuni de a
e.g., procedura Velten de inducie a dispoziiei, muzic, film, poveste, design-uri experimentale n care experimentatorul aranjeaz lucrurile astfel nct participanii s gseasc monede n recipientul de returnare a monedelor dintr-un telefon public sau n care
1

ptrunde n starea afectiv vizat sau fr astfel de instruciuni (n baza premisei c stimulii emoionali vor avea impact automat asupra persoanei); 3. proceduri care expun participanii la situaii ce activeaz anumite nevoi (e.g., nevoia de realizare participanilor li se fac evaluri fals pozitive sau fals negative ale performanei pentru a se induce starea afectiv dorit); 4. proceduri care genereaz o activare fiziologic relevant n spectrul emoiilor, care, la rndul ei, influeneaz strile afective (e.g., prin manipularea unor variabile din mediu ca lumina sau parfumul dintr-o ncpere). Pentru a stabili eficiena acestor proceduri de inducie se aplic, de regul, una din urmtoarele trei proceduri de verificare a manipulrilor experimentale: a) observarea comportamentului participanilor (e.g., a gesturilor, expresiilor faciale), b) evaluarea
participanilor li se ofer cadouri, fr ca ei s se atepte la acest tratament 27

strii fiziologice (e.g., msurarea ritmului cardiac, a presiunii sangvine) sau c) evaluarea experienei emoionale subiective (aplicarea chestionarelor de auto-evaluare a dispoziiei). Msurarea dispoziiilor/afectelor n mediul natural n care sunt experimentate se realizeaz prin administrarea de msurtori ale constructelor (scale, chestionare 2 ) n diferite circumstane (e.g., n zile ploioase vs. zile nsorite; dup ce participanii au trecut cu succes un test vs. dup ce participanii au euat la un test; dup ce participanii au vizionat un film vesel vs. dup ce participanii au vizionat un film trist). Aa cum arat Parkinson (1996), concepia emoiilor ca reacii interne, personale, are dou tipuri de consecine n planul cercetrii: 1. se presupune c emoiile ar putea fi cel mai bine studiate din perspectiv fiziologic sau cognitiv, de vreme ce sunt considerate a fi localizate n corpul sau n mintea persoanei care le experimenteaz; 2. se consider c actul de comunicare a emoiilor este un proces secundar ce depinde de trirea iniial a emoiei de ctre individ, n contextul n care, experiena emoional este conceput drept eminamente intim. Recunoscndu-se rolul emoiilor n experienele interpersonale i sociale ale individului, o serie de teoreticieni au adus n prim plan concepia acestora ca expresii ale impactului real, anticipat, imaginat sau reamintit al relaiilor sociale (Kemper i Collins, 1990). Aceast concepie asupra emoiilor este sugerat de Fineman (2000) ca perspectiv reconciliant ce ar trebui s stea n centrul ateniei cercettorilor organizaionali, de vreme ce aici, emoiile nu pot fi disociate de procesele organizaionale pe care le caracterizeaz i le reflect, n acelai timp. Autorul noteaz n deschiderea lucrrii sale pe marginea emoiilor n organizaii: Ca arene emoionale, organizaiile unesc laolalt i divid membrii lor. Frustrrile i pasiunile unei zile de lucru plictiseala, invidia, frica, iubirea, furia, vinovia, (...), ruinea, nostalgia, anxietatea sunt adnc ncastrate n modul n care rolurile sunt jucate i nvate, n care puterea este exercitat, ncrederea meninut, angajamentul format i deciziile adoptate. (p. 1).

e.g., PANAS (Positive and Negative Affect Schedule).

n ipostaza de fenomene sociale, emoiile sunt privite ca triri i expresii ce au sensuri relaionale (mai degrab dect personale). Oamenii nu interpreteaz i evalueaz situaiile n mod abstract, izolat de contextul social sau relaional n care ele sunt trite. n procesul de interpretare i evaluare a stimulilor sunt implicai factorii interpersonali iar acetia determin opiuni de apropiere sau de retragere a indivizilor din contactul cu ceilali. Emoia se construiete i se manifest n interaciune cu cellalt, ntr-un context cultural definit de norme i convenii mprtite asupra a ceea ce este sau nu adecvat ca trire sau manifestare, ntr-o anumit situaie sau alta. Definiia propus de Keltner i Gross (1999) pare a integra concepiile anterioare privind determinismul biologic i social al emoiilor: Emoiile sunt modele fundamentate biologic de percepere, trire, fiziologie, aciune i comunicare episodice, relativ de scurt durat, ce apar ca rspuns la provocri i oportuniti specifice de ordin fizic sau social (p. 468). Variabilele sociale enumerate n acest context de analiz includ (Parkinson, 1996): ceilali oameni, ca obiecte semnificative ale mediului existenial al oricrui individ (cu tot ceea ce zic, fac sau manifest acetia, cu efecte variate n plan emoional n funcie de statutul relaiei cu persoana n cauz); cadrul de referin definit cultural sistemele de valori coninute de cultur i practicile socializate de interaciune cu ceilali; de pild, oameni din diferite culturi experimenteaz emoii diferite n raport cu aspecte a cror semnificaie i valoare este modelat i cultivat cultural i instituional (e.g., averea, reputaia, libertatea); expectane i norme de trire i exprimare a emoiilor convenii sociale, reguli sau norme care reglementeaz ntr-o cultur/organizaie gradul de adecvare/inadecvare al manifestrii emoionale. Autorii n domeniul sociologiei i psihologiei organizaionale aduc n discuie conceptul de travaliu emoional, presupunnd c mecanismele acestui fenomen de determinare social i instituional a emoiilor rezid n (Parkinson, 1996): Pregtirea profesional a angajailor unor organizaii unii angajai sunt antrenai s evalueze din punct de vedere emoional

28

Studii i Cercetri

situaii relevante ntr-o manier adecvat din punct de vedere al instituiei pe care o reprezint (secretarele, nsoitoarele de zbor, asistentele medicale, medicii, profesorii, psihologii, asistenii sociali, operatorii din localurile fast-food, barmanii, chelnerii, agenii de vnzri, funcionarii publici, poliitii, managerii, etc); Schemele de evaluare a comportamentului emoional al membrilor unei societi/angajailor unei organizaii aceste reguli de conduit emoional adecvat, fie ele implicite sau explicite, scrise sau vorbite, sunt implementate i orienteaz conduita oamenilor, facilitnd sau inhibnd n mod direct anumite forme de exprimare a emoiilor; nsi aspectul fizic al instituiilor i societilor n acord cu concepiile mprtite asupra emoiilor modul n care este construit spaiul fizic al diferitelor culturi sau organizaii spune multe despre limitele, interdiciile i permisiunile n legtur cu experiena emoional a indivizilor (e.g., birourile efilor ca reprezentani ai autoritii sau amenajarea birourilor funcionarilor publici distana i controlul tranzaciilor emoionale asigurate de modul de plasare a acestora, grosimea uilor, nlimea lor, etc.). Conceptul de travaliu emoional (engl., emotional labour/work) a fost adus n discuie i dezvoltat n sociologie de Arlie Hochschild (1979, 1983, 1993) (citat de Zapf, Vogt, Seifert, Mertini i Isic, 1999), pentru a evidenia efortul de control al emoiilor pe care angajaii din anumite sectoare de activitate (ndeosebi angajaii din domeniul serviciilor aflai n contact direct cu clienii) sunt antrenai s-l ntreprind, ca parte a rolului lor profesional, pentru a afia public expresii emoionale dezirabile, plcute, pozitive. Din perspectiva operaionalizrii conceptului, se pune problema ce numim travaliul emoional: efortul intern al angajatului sau manifestarea extern dezirabil? Morris i Feldman (1996) definesc travaliul emoional prin prisma efortului depus de angajat, ca efortul, planificarea i controlul necesare pentru a exprima emoiile dorite de organizaie n cursul tranzaciilor interpersonale. Bailey (1996) (citat de Mann, 1999) propune o alt definiie, care subliniaz manifestarea extern dezirabil a emoiilor, considernd c travaliul emoional este reprezentat de cerinele rolului profesional n legtur cu afiarea emoiilor adecvate pentru

a crea o anumit impresie, aa cum este ea dorit de angajator. Distincia i concilierea acestor dou faete ale travaliului emoional are relevan n cercetarea fenomenului n context organizaional (i.e., Ce msurm?). Din aceast perspectiv, sunt aduse n discuie cele dou componente ale conceptului de travaliu emoional: 1. componenta intern conflictul trit de angajat datorit discrepanei dintre emoia autentic experimentat i ceea ce se ateapt din partea lui ca manifestare emoional; rezultatul mecanismului declanat de componenta intern const n ascunderea emoiei autentice; 2. componenta extern cerinele angajatorilor fa de angajai n termenii expectanei de a afia anumite expresii emoionale, la o anumit intensitate; rezultatul mecanismului declanat de componenta extern este manifestarea emoiei false. Iniial, travaliul emoional a fost conceput ca unidimensional (Hochschild, 1979) (citat de Mann, 1999) frecvena contactului cu clienii (frecvena manifestrilor emoionale ateptate/dezirabile). Perspectiva multidimensional asupra strii de travaliu emoional s-a impus n cercetare, odat cu modelul conceptual propus de Morris i Feldman (1996), model care include att strile externe individului, ct i experiena intim a conflictului. Conform acestui model, vorbim despre travaliu emoional n condiiile prezenei urmtoarelor elemente: frecvena manifestrilor emoionale ateptate/dezirabile, prezena regulilor legate de manifestarea emoiilor dezirabile (inclusiv intensitatea i durata manifestrii emoiilor), varietatea emoiilor exprimate, disonana emoional (concept analog celui de disonan cognitiv, referitor la experiena tensiunii psihologice generate de discrepana dintre emoia trit i cea exprimat). Confuzia intervine totui, la nivelul uneia dintre premisele modelului care susine c, fiecare dintre aceste dimensiuni poate spori efortul mental implicat n tranzacia interpersonal. Prin urmare, pentru a msura travaliul emoional e necesar: 1) s fie cuantificat gradul n care respondenii respect regulile organizaionale de manifestare a emoiilor
29

(ca ateptri n termeni comportamentali privind ce emoii ar trebui s fie ascunse i ce emoii ar trebui s fie exprimate), 2) s fie msurat gradul n care a fost experimentat discrepana ntre emoia trit i cea exprimat, 3) s fie cuantificat varietatea de emoii exprimate i 4) s fie cuantificat frecvena, durata i intensitatea manifestrii emoionale. Autorii modelului precizeaz c fiecare dimensiune luat separat nu este suficient pentru a vorbi despre travaliu emoional, dar nu este necesar s fie prezente toate aceste dimensiuni pentru a avea indiciile strii de travaliu cu emoiile la locul de munc. Aceast confuzie legat de componentele constructului face msurarea acestuia problematic i ngreuneaz desprinderea unor concluzii care s fie valorificate n practica organizaional. Studiile efectuate asupra fenomenului de travaliu emoional au indicat faptul c acest tip de management al emoiilor nu este restrns la angajaii care au contact direct cu clienii. El poate fi extins i la alte categorii de personal al organizaiilor (e.g., managerii de la nivel intermediar i inferior) i ne putem atepta s l ntlnim i n medii ocupaionale n care o persoan de sex nepotrivit ocup un post (stereotipuri legate de gen n privina tririi i manifestrii emoiilor) brbatul-asistent medical, brbatul-secretar, femeia-pompier, femeia-poliist, femeia-muncitor constructor, etc. (Fineman, 2000; Mann, 1999). Autorii care accept faptul c distincia interior-exterior/individual-social se atenueaz pe msur ce emoiile sunt modelate de normele, structurile i simbolurile culturale ale societii n care individul se dezvolt i se afirm ca personalitate, sunt adepii unei abordri narative n studiul emoiilor n organizaii bazat pe analiza povetilor organizaionale, aa cum sunt ele relatate de angajai (Van Buskirk i McGrath, 1992). Povestirile organizaionale (ca metode calitative de studiu a emoiilor angajailor) pot 3 ilustra latura emoional, necontrolat a
3

engl., the unmanaged organization termen propus de Gabriel (1995) pentru a descrie un teren ce scap managementului, existent n orice organizaie, un teren pe care oamenii se angajeaz n activiti necontrolate, spontane, att individual, ct i n grupuri, un fel de lume de basm a organizaiei, n care dorinele, anxietile i emoiile oamenilor gsesc expresie n construcii iraionale (ca povetile, miturile, brfele, poreclele, caricaturile).

organizaiilor, constituind modaliti primare prin care oamenii dau sens evenimentelor din mediu i experienelor lor, i, n acelai timp, modaliti universal acceptate de comunicare a acestui sens desprins din evenimentele i experienele lor de via (Sandelans i Boudens, 2000). Plecnd de la observaia c metoda de studiu (chestionar, interviu, experiment, test psihologic) i particularitile ei modeleaz subiectul studiului ntr-o msur mai mare dect subiectul studiului genereaz metoda, Fineman (2000) arat c sentimentele i emoiile surprinse n interviuri, de pild, vor fi structural diferite de cele inferate pe baza chestionarelor structurate, a povetilor scrise, a jurnalelor personale, a observaiilor asupra micrilor corporale i asupra expresiilor faciale sau a msurtorilor secreiei de adrenalin. Considernd c este important ca cercetarea emoiilor n organizaii s fie suplimentat de studii calitative care s plaseze tririle afective n contextele lor structurale i culturale, autorul face urmtoarele precizri n spiritul nevoii de clarificare conceptual n domeniu: 1) emoiile exprimate i emoiile experimentate nu coreleaz n mod necesar, i nici nu sunt totdeauna cunoscute individului; 2) emoiile i sentimentele sunt deseori supuse negocierii i n schimbare, subiect al influenei interpersonale, de grup i politice; 3) istoria conteaz indivizii, grupurile i organizaiile au memorie i norme legate de ce i cum n privina tririlor i manifestrilor emoionale; 4) multe experiene emoionale vor fi rapide, incomplete, chiar confuze; nu putem ntotdeauna identifica i lega emoiile discrete de obiecte sau circumstane specifice; 5) universurile emoionale nceoeaz adesea distincia dintre public i personal, serviciu cas iar aceste domenii pot interaciona; 6) situaiile conteaz diferite contexte sociale/organizaionale au reguli diferite de trire i expresie emoional; 7) structurile sociale mai largi (ca economia, piaa, etc.) sunt un cadru pentru experienele noastre emoionale, favoriznd producerea i reproducerea anumitor sentimente sau emoii.

30

Studii i Cercetri

Cultura organizaional: oglinda vieii afective a organizaiei Redescoperirea, n literatura organizaional, a importanei culturii organizaionale i a forei acesteia n modelarea conduitei angajailor n acord cu valorile i misiunea fondatorilor sau managerilor afacerii a pregtit terenul pentru o abordare umanist a organizaiilor, care ia n considerare latura emoional a vieii organizaionale (Beyer i Nio, 2000; Gabriel, 1995; Van Buskirk i McGrath, 1992). Iluzia funcionalitii n practic a prototipului managerului ca surs i agent de control, planificare, organizare i conducere a comportamentului organizaional a fost expus nc din primele studii ale lui Mintzberg (1970, 1971, 1975) care a fcut clar faptul c activitatea managerial nu este att de concis, atent planificat i coordonat pe ct s-ar dori a fi, ct mai degrab variat, discontinu i inconsistent, n condiiile n care managerul are de gestionat zilnic o cantitate considerabil de informaie precar (vag, colectat din surse ndoielnice brfe, zvonuri, speculaii), sub presiunea timpului i n circumstane marcate de incertitudine. Orice dezbatere cu privire la rolul emoiilor n viaa organizaiilor are un adversar puternic i o surs concret de rezisten n aceast iluzie a controlului promovat de majoritatea textelor din manualele de psihologie organizaional, psihologie managerial sau comportament organizaional. Admiterea emoiilor n viaa organizaiilor nseamn acceptarea controlului total ca iluzie i de aici, un ntreg travaliu necesar aprecierii laturii umane a organizaiei, nucleului ei necondus (Gabriel, 1995), capacitii ei de a contesta exigenele i prescripiile de rol i de a iei la suprafa, expunndu-i totodat temerile i vulnerabilitile inerente. n acelai timp, admiterea emoiilor n viaa organizaiilor presupune toleran fa de aceste vulnerabiliti. Iar tolerana se reflect n capacitatea managerului de a nelege i accepta natura conflictual a relaiei dintre dorinele i obiectivele individuale (contiente i incontiente) i planurile i obiectivele organizaionale (vizibile i ascunse), capacitatea de a experimenta zilnic sentimentul de a nu fi n control i de a face fa propriilor temeri legate de identitate, securitate i sentimentul valorii personale pe care viaa social (n orice spaiu s-ar derula

ea) nu numai c le dezvluie, dar le i provoac. Analiznd teritoriul organizaional al emoiilor, Fineman (2000, 2001) adopt perspectiva psihanalitilor organizaionali (e.g., Kets de Vries i Miller, 1984) i consider c, fr a fi cu adevrat n control, organizaiile includ mecanisme de control al emoiilor iar procesul de control nsi, implic triri emoionale. Autorul arat c, de pe bncile colii i pn n biroul organizaiei, caracterul dezirabil sau indezirabil al exprimrii emoionale (e.g., al exprimrii furiei, tristeii, fricii, dispreului) este controlat prin reguli explicite emise de agenii puterii (ca profesorii, efii sau colegii superiori) sau ntr-o manier implicit, informal, prin procesul gradual de socializare i prin ritualurile organizaionale de trecere. n fiecare mediu organizaional exist spaii fizice sau contexte n care prevaleaz diferite reguli emoionale. Exist spaii i contexte pentru control i supraveghere direct, dar i spaii n care sunt definite n mod informal, sensurile intimitii, ale confidenialitii, ale caracterului secret i personal al tririi emoionale autentice. De exemplu, nsoitoarele de zbor pot suspenda, n galera avionului, amabilitile fa de clienii companiei aeriene pentru a-i exprima emoiile reale. Aici pasagerii pot fi njurai i ridiculizai (Hochschild, 1983) (citat de Fineman, 2001). Aceste spaii, alturi de codurile de umor, furnizeaz angajailor, n mod simbolic, sentimentul de putere, prin posibilitatea de a-i exprima nemulumirile fa de injustiiile sau nedreptile organizaionale n faa unei audiene securizante, care crede i simte la fel. Codurile de conduit, normele i valorile organizaiilor instituie i ntresc sentimentul de auto-disciplin i de auto-control al angajailor lor care pot aciona apoi, n interiorul individului, substituind astfel agenii externi ai controlului, ca managerii sau supervizorii (Fineman, 2000; Meyerson, 2000). Politicile unor organizaii privind comportamentul emoional adecvat al angajailor pot fi att de puternice, nct cei care nu triesc emoiile corecte s experimenteze anxietate, vinovie sau ruine (Schwartz, 1987; Willmott, 1993) (citai de Gabriel, 1995). Van Maanen (1992) prezint experiena angajailor parcului de distracii Disney care mrturisesc c se simt vinovai atunci cnd sunt prea obosii a mai zmbi. Aceste coduri puternice de conduit influena i controlul intrinseci - sunt transmise
31

prin persuasiune, constrngere, discursuri sau nonverbal i sunt coninute, uneori, de structuri formale, ca sistemele de evaluare a performanei, de grilele de evaluare, de interviurile de angajare, de procedurile formale de negociere i de aprecierile efilor sau supervizorilor. n acest mod, gndirea i simirea, cogniia i emoia se ntreptrund, pe teritoriul organizaiei, n nenumrate moduri, pentru a face aciunea posibil. Aprecierea rolului culturii organizaionale n toate aspectele ce definesc comportamentul organizaional face posibile analiza i studiul emoiilor n organizaii. Barley i Kunda (1992) (citai de Beyer i Nio, 2000) susin c unul dintre motivele pentru care conceptul de cultur a devenit att de atractiv pentru management este legat de ideea c aceasta poate genera angajamentul emoional al angajailor, fapt ce poate spori la rndu-i, ctigul financiar, prosperitatea organizaiei. Indiferent de gradul de susinere de ctre management al acestui filtru de analiz a organizaiilor care este cultura, exist un acord al cercettorilor din cmpul tiinelor socioumane cu privire la faptul c aceasta este destul de eficient n a modela experiena emoional a angajailor, ghidnd manifestarea acesteia n modaliti acceptabile de exteriorizare (Morris i Feldman, 1996). Beyer i Nio, 2000 apreciaz c se pot desprinde cinci modaliti prin care cultura organizaional modeleaz experienele emoionale ale angajailor: 1) prin managementul anxietilor produse de incertitudinile dinamicilor vieii sociale, economice, organizaionale - prin ritualuri de trecere, rituri, ceremonii i edine, care pregtesc astfel angajaii pentru incertitudinile i solicitrile emoionale asociate muncii pe care o desfoar n organizaie (e.g., training-ul solicitant la care sunt supui piloii din armat sau soldaii pentru a ctiga ncredere n ei i pentru a-i depi frica de pericolul iminent al morii inclus de munca lor) sau momentului de progres n evoluia lor profesional n cadrul organizaiei (e.g., ceremoniile de promovare, de retragere sau pensionare); 2) furniznd modaliti (spaii, coduri de conduit) de exprimare a emoiilor ritualurile i ceremoniile ofer un cadru de exprimare a emoiilor pozitive sau negative ale angajailor; cercetrile privind travaliul emoional indic, de exemplu, modul n care normele organizaionale din domeniul
32

serviciilor includ ateptri privind afiarea emoiilor dezirabile, adic acele emoii care sunt adecvate cadrului de interaciune cu clientul i sporesc acestuia confortul psihologic asigurnd, prin aceasta, aprecierea serviciilor oferite; 3) ncurajnd i descurajnd experiena emoiilor normele culturale includ prescripii nu numai n legtur cu exprimarea emoiilor, ci i cu neexprimarea lor, considerndu-se, mai ales n profesiile care implic procesul de coping cu emoii dureroase (medic, asistent medical, psiholog, soldat), c procesul de exprimare a emoiilor n sine, poteneaz experiena acelor emoii; n profesiile care implic pericol sau lucrul cu situaii extrem de dureroase (e.g., pompieri, soldai, mineri, asistente medicale, paramedici) i n care frica este o emoie frecvent, dar nu i funcional, adesea, oamenii nva o serie de tabuuri care i ajut s insuleze experiena emoional ce, altfel, ar putea interfera nu numai cu capacitatea lor de a performa, dar i cu starea lor general de bine; 4) genernd identificare i angajament se consider c cele mai puternice sentimente pe care culturile le genereaz sunt cele ale apartenenei la grup; oamenii i dau uneori viaa pentru culturile crora le aparin; sentimentul apartenenei ncurajeaz identificarea indivizilor cu grupul iar comportamentele specifice acestei apartenene la grup sporesc angajamentul lor fa de normele i obiectivele grupului crora aparin (pentru ca aceste comportamente s sporeasc angajamentul, trebuie s fie explicite, revocabile, voluntare i publice); ceremoniile susin, de asemenea, identificarea membrilor cu cultura grupului i sporesc angajamentul, prin participarea lor ca actori sau ca spectatori (e.g., spectacole de Crciun; spectacole de inaugurare; training-uri); 5) producnd etnocentrism etnocentrismul este latura ntunecat format de capacitatea culturii de a spori identificarea i angajamentul membrilor; sentimentele de superioritate a grupului de apartenen au dus frecvent, de-a lungul istoriei civilizaiei umane, la resentimente i atitudini ostile fa de alte grupuri; exist ritualuri culturale prin care sunt ntrite sentimentele de superioritate ocupaional (e.g., profesorii desfoar ritualuri

Studii i Cercetri

elaborate de evaluare n vederea promovrii); cu ct este mai puternic identificarea cu subcultura ocupaional, cu att mai puternice pot deveni sentimentele de superioritate a grupului de apartenen ce justific protejarea membrilor grupului de la a fi sancionai (e.g., un poliist care i acoper colegul ce are o ntlnire cu iubita n timp ce ar trebui s rspund apelurilor de urgen). Aa cum precizam n contextul descrierii controverselor ce limiteaz cadrul conceptual al subiectului emoiilor, numeroi cercettori n domeniu recunosc relevana culturii organizaionale n studiul vieii afective a organizaiilor i potenialul acesteia n a furniza un cadru pentru formularea unor teorii pertinente n legtur cu modul de construire i manifestare a experienei emoionale la locul de munc (Beyer i Nio, 2001; Brief i Weiss, 2002; Evison, 2001; Fineman, 2000, 2001; Gabriel, 1995; Lazarus, 1993; Lazarus i Cohen-Charash, 2001; Lawler, 2001; Lively i Hise, 2004; Meyerson, 2000; Sandelans i Boudens, 2000; Van Buskirk i McGrath, 1992; Waldron, 2000; Weiss i Brief, 2001). Pe acest potenial informaional al culturii organizaionale se bazeaz autorii care propun aplicarea unor metode calitative n studiul emoiilor n organizaii, prin analiza naraiunilor/povetilor ca obiecte (pe care cercettorii le pot colecta, interpreta i vorbi despre ele) generale (n msura n care oamenii din toate culturile i din toate locurile de pe lume relateaz poveti) i indicative (i.e., ce exemplific emoiile n diferite forme ale muncii n organizaii) (Sandelans i Boudens, 2000). O perspectiv integrativ n descrierea principalelor dezbateri n literatura organizaional a emoiilor am artat importana considerrii rolului componentei sociale a acestora n studiul i analiza modului n care apar i se manifest n experiena cotidian a angajailor la locul de munc. Pare evident c fr integrarea n teorie i cercetare a sensului asociat evenimentelor cu impact asupra strilor emoionale ale angajailor, sens construit n contextul relaiei dintre acetia i mediul de lucru (dar i extern mediului de lucru), nu pot fi surprinse condiiile care favorizeaz manifestarea sau nemanifestarea (mascarea) emoiilor n viaa organizaional, factorii implicai n apariia unor rspunsuri emoionale funcionale sau

disfuncionale la situaiile sau evenimentele de la serviciu, ori consecinele acestora n planul activitilor i obiectivelor profesionale. Cu toate acestea, majoritatea studiilor organizaionale ale emoiilor par a se focaliza la ora actual asupra a trei coordonate principale din care, numai cea care vizeaz travaliul emoional include perspectiva determinismului social al emoiilor (Lazarus i Cohen-Charash, 2001): 1) cercetarea afectivitii pozitive i negative n termenii dispoziiilor care influeneaz atitudinile i conduita oamenilor la locul de munc; 2) cercetarea strilor emoionale pozitive i negative ca dispoziiile i a comportamentului care deriv din ele; 3) cercetarea travaliului emoional, preocupat de studiul i analiza modului n care emoiile sunt modelate i reglate de normele i politicile organizaionale privind conduita dezirabil a angajailor la locul de munc; aceast categorie de studii difer de primele prin accentul pus pe emoionalitatea manifest n contrast cu emoionalitatea experimentat subiectiv i prin aceea c exploreaz modul n care exigenele legate de rolul profesional i cultura organizaional influeneaz emoiile exprimate; de asemenea, aceast categorie de studii recunosc importana emoiilor discrete (e.g., furia, tristeea, frica) i le aplic n argumentele oferite n descrierea procesului de travaliu emoional al angajailor din domeniul serviciilor. Apreciez c pentru studiul emoiilor n organizaii este nevoie ca paradigma de cercetare orientat spre surprinderea efectelor principale ale factorilor organizaionali i ale variabilelor de personalitate ca surse ale rspunsurilor emoionale ale angajailor (engl., main-effect research) s fie completat de paradigma de cercetare integratoare promovat de adepii abordrii cognitive i a constructivismului social al emoiilor i susinut de teoriile vehiculate n literatura sociologic a emoiilor (Beyer i Nio, 2001; Evison, 2001; Fineman, 2000, 2001; Gabriel, 1995; Lively i Hise, 2004; Lazarus i CohenCharash, 2001; Lawler i Thye, 1999; Lawler, 2001; Meyerson, 2000; Van Buskirk i McGrath, 1992; Waldron, 2000). Lazarus i Cohen-Charash (2001)propun integrarea n cercetarea emoiilor n organizaii a cinci aspecte vehiculate n literatura de specialitate:

33

abordarea tradiional a emoiilor ca experiene specifice, discrete, independente i diferite unele de altele prin sensul asociat evenimentelor ce le genereaz, prin modificrile fiziologice care le nsoesc i prin expresiile emoionale care le comunic n exterior; interdependena existent ntre stres i emoii; rolul diferenelor individuale, al evalurii situaiilor/evenimentelor i al sensului relaional desprins de individ n trirea i manifestarea emoiilor; rolul strategiilor de coping i al eficienei acestuia n structurarea experienei emoionale; importana analizei procesului emoional (i.e., a dinamicii experienei emoionale n timp i n convergen cu factorii care sunt implicai n manifestarea ei), n paralel cu studiul structurii (i.e., a elementelor experienei emoionale care manifest stabilitate n timp). Contribuiile psihologilor i sociologilor la studiul emoiilor n cmpul social dobndesc sens n contextul perspectivei epistemologice i meta-teoretice furnizate de aceast abordare cognitiv-motivaional-relaional explorat de autori n perimetrul unei subtile i coerente analize a importanei recunoaterii emoiilor discrete trite la locul de munc drept nucleu al nelegerii dinamicilor complexe ce susin adaptarea angajailor la viaa organizaional.

Bibliografie Brief, A.P., Weiss, H.M. (2002) . Organizational Behavior: Affect in the Workplace, The Annual Review of Psychology, Nr. 53, p. 279-307. Cacioppo, J.T., Gardner, W.L. (1999). Emotion, The Annual Review of Psychology, Nr. 50, pp. 191214. Evison, R. (2001). Helping individuals manage emotional responses. In Payne, R.L. i Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Management. West Sussex: Wiley & Sons. Fineman, S. (2000). Emotional arenas revisited. n Fineman, S., Emotion in Organizations (2nd ed.). London: Sage Publications. Fineman, S. (2001). Emotions and organizational control. In Payne, R.L. i Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Management. West Sussex: Wiley & Sons.

Gabriel, Y. (1995). The unmanaged organization: stories, fantasies and subjectivity, Organization Studies, Vol. 13, Nr. 3, pp. 477-501. Gray, E.K., Watson, D. (2001). Emotion, mood, and temperament. similarities, differences, and a synthesis. In Payne, R.L. i Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Management. West Sussex: Wiley & Sons. Keltner, D., Gross, J.J. (1999). Functional Accounts of Emotions, Cognition and Emotion, 13(5), p. 467-480. Kemper, T.D., Collins, R. (1990). Dimensions of microinteraction, American Journal of Sociology, 96(1), p. 32-68. Kets de Vries, F.R., Miller, D. (1984). The neurotic organization. San Francisco: Jossey-Bass. Lawler, E.J. (2001). An Affect Theory of Social Exchange, The American Journal of Sociology, Nr. 2, pp. 321-352. Lawler, E.J., Thye, S.R. (1999). Bringing Emotions into Social Exchange Theory, The Annual Review of Sociology, Nr. 25, pp. 217-244. Lazarus, R.S. (1993). From psychological stress to the emotions: A history of changing outlooks, Annual Review of Psychology, 44, p. 1-21. Lazarus, R.S., Cohen-Charash, Y. (2001). Discrete emotions in organizational life. In Payne, R.L. i Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Management. West Sussex: Wiley & Sons. Lively, K.J., Heise, D.R. (2004). Sociological Realms of Emotional Experience, The Annual Review of Sociology, Nr. 5, pp. 1109-1136. Meyerson, D.E. (2000). If emotions were honoured: A cultural analysis. n Fineman, S., Emotion in Organizations (2nd ed.). London: Sage Publications. Mintzberg, H. (1970). Structured observation as a method to study managerial work. The Journal of Management Studies, Issue February, p. 87104. Mintzberg, H. (1971). Managerial work: analysis from observation. Management Science, Vol. 19, no. 2, p. 97-110. Mintzberg, H. (1975). The managers job: folklore and fact. Harvard Business Review, July-August, p. 49-61. Morris, J.A., Feldman, D.C. (1996). The dimensions, antecedents, and consequences of emotional labour, Academy of Management Review, 21(4). Gsit la adresa: http://search.epnet.com Ortony, A., Turner, T.J. (1990). Whats basic about basic emotions? Psychological Review, 93(3), p. 315-332.

34

Studii i Cercetri Ostell, A. (1996). Managing disfunctional emotions in organizations, Journal of Management Studies, 33(4), p. 525-557. Parkinson, B. (1996). Emotions are social, British Journal of Psychology, 87, p. 663-683. Poon, J.M.L. (2001). Mood: A review of its antecedents and consequences, International Journal of Organizational Theory and Behavior, 4(3&4), p. 357-388. Power, M., Dalgleish, T. (1998). Cognition and Emotion. From Order to Disorder. Hove: Psychology Press. Roca, M. (1976). Afectivitatea. n Roca, Al., Psihologie general. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic. Ryan, K.D., Oestreich, D.K. (1998). Driving Fear Out of the Workplace: Creating the High-Trust, High-Performance Organization. San Francisco: Jossey-Bass. Sandelans, L.E., Boudens, C.J. (2000). Feeling at work. n Fineman, S., Emotion in Organizations (2nd ed.). London: Sage Publications. Tiedens, L. (2000). Powerful Emotions: The Vicious Cycle Of Social Status Positions and Emotions. n Ashkanasy, N.M., Hrtel, C.E.J., Zerbe, W.J., Emotions in the Workplace: Research, Theory, and Practice. Westport: Greenwood Publishing Group. Van Buskirk, W., McGrath, D. (1992). Organizational stories as a window on affect in organizations. Journal of Organizational Change Management, Vol. 5, Nr. 2, pp. 9-24. Van Maanen, J. (1992). Displacing Disney: Some notes on the flow of culture, Qualitative Sociology, 15(1), p. 5-35. Weiss, H.M., Brief, A.P. (2001). Affect at work: A historical perspective. In Payne, R.L. i Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Management. West Sussex: Wiley & Sons.

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal. V indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare psihologic care pot fi achiziionate sub licen.

D&D Consultants, Bucureti

www.ddconsultants.ro n prezent avem:
California Personality Inventory California Personality Inventory California Personality Inventory Leadership Descriptor
TM TM TM TM

n curnd vor fi disponibile:

NPQ
TM

462 434 260

(Nonverbal Personality Questionnaire)

TM

FFNPQ STAI
TM

(Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire) (State-Trait Anxiety Inventory for Children) (State-Trait Anger Expression Inventory)

(State-Trait Anxiety Inventory)

TM

(calculat n baza CPI 260)

STAIC F-JAS JVIS SAS SWS MLQ

TM

STAXI-2
TM TM TM

(Fleishman Job Analysis Survey) (Survey of Work Styles)

(Jackson Vocational Interest Survey) (Social Axioms Survey) (Multifacet Leadership Questionnaire) (Freiburg Personality Inventory, Revised) (A Short Stress Evaluation Tool)
TM

TM TM

FPI-R

TM

ASSET

35

38

Studii i Cercetri

METODOLOGIA Q N SELECIA DE PERSONAL BAZAT PE EVALUAREA POTRIVIRII ANGAJAILOR PROSPECTIVI CU PROFILUL CULTURAL ORGANIZAIONAL Drago Iliescu D&D Research dragos.iliescu@ddresearch.ro Lavinia nculescu Deloitte Consultanta ltanculescu@deloitteCE.com
Abstract The modern tendency in the personnel selection seems to be changing the methodological focus from ability to personality testing, and even further on, to attitude estimates and to cultural gap analysis, to the ability to adapt to the dominant organizational models. Even though not sufficiently documented, this new focus seems to be empirically applied in Romania, thus being a welcome line of analysis. Based on Schneiders (1987) Attaction-Selection-Attrition model, we demonstrate the general valence of Q Methodology and the specifics of the Organizational Culture Profile (OCP, OReilly, Chatman & Caldwell, 1991) when used in personnel selection. Key words: Q Methodology, selection, organizational culture, organizational identity

Introducere Din ce n ce mai multe organizaii au ajuns s neleag faptul c a pregti un om pentru a deveni ceea ce, din punct de vedere profesional, i doresc, este fezabil doar n condiiile n care este posibil i o adaptare i compatibilizare a modelelor comportamentale cu care respectivul angajat vine n organizaie. Acesta este i motivul pentru care, n procesul de selecie, accentul a trecut n contemporaneitate de pe aptitudini, spre personalitate, iar ulterior spre atitudini, preferndu-se persoane care au capacitatea de a se adapta la modelul organizaional dominant, dac nu chiar persoane ce au o structur de personalitate compatibil cu modelul cultural dominant. Dei discutabil la nivel teoretic i extrem de greu de validat, acest model al seleciei de personal pe baz de compatibilitate este tot mai des folosit n practic. Faptul c o organizaie prefer s selecteze indivizi care se pot identifica cu uurin cu procedurile, modelele, reprezentrile, i n cele din urm cu imaginea sa, sugereaz faptul c o cultur i exclude pe cei care nu corespund modului general de reprezentare cognitiv prezent n cadrul respectivei organizaii.

Ct este, ns, de sanogen s excluzi pe cei diferii? Exist voci avizate n literatura de specialitate (Cameron & Quinn, 1999; Connel & Ryan, 1998; Kotter, 1992; Nonaka, 1988 etc.) care afirm c, dac privim acest aspect din perspectiva unei companii a cror produse i servicii sunt oferite consumatorilor printr-un act de vnzare direct, organizaia i creeaz, prin lipsa unei anumite tipologii (structuri comportamentale), implicit, un handicap n a reaciona adecvat ntr-o situaie atipic cu care s-ar putea confrunta pe viitor. Dac presupunem c structura cultural a organizaiei este un produs al provocrilor continue la care aceasta este supus, atunci putem spune cu certitudine c organizaia se vede n imposibilitate de a reaciona la provocri noi i atipice exclusiv pe baza atributelor dezvoltate ca efect al situaiilor gestionate curent. Acest lucru sugereaz faptul c, orict de centrat ar fi o cultur pe a promova un set de valori care funcioneaz n activitatea pe care o desfoar compania, trebuie s existe i o serie de comportamente diferite de cele promovate de respectiva cultur, n potenialitate. Cu alte cuvinte, dac ntr-o companie care activeaz n domeniul vnzrilor, cultura este caracterizat de

47

comportamente ca agresivitatea, spiritul competitiv i capacitatea de a-i asuma riscuri, dar respinge comportamente cum ar fi chibzuina i caracterul relaxat, informal; un agent de vnzri agresiv ar face fa cu brio pentru c piaa impune astfel de comportamente. Poate ns exista i cazul n care anumii clieni pot fi cucerii de o manier mai relaxat i informal de a vinde i deloc de comis-voiajorul care dat pe u le intr napoi pe geam. Cu alte cuvinte, dac fora de vnzri a companiei este constituit din 100 de ageni, poate c 10 dintre ei pot fi diferii (cu riscul de a crea sau tolera o subcultur antagonist culturii generale de la nivelul organizaiei) pentru ca organizaia s poat aborda adaptat clientela sa. n ciuda acestei necesiti de difereniere ce se manifest la nivel funcional, organizaia face, prin intermediul manifestrilor culturale, presiuni de integrare. Cultura organizaional este de altfel definit de majoritatea autorilor de seam ai domeniului (Schein, 1990, 1996, 1999; Kilman, Saxton, & Serpa, 1985; Ekvall, 1996) ca avnd o funcie integrativ, ori ca fiind o manifestare integrativ a unor semnificaii mprtite n mod comun de membrii organizaiei (shared meaning). Diferendele conceptuale nu atac acest principiu, ci doar nivelul la care se manifest funcia de integrare, respectiv cea de difereniere. Din acest punct de vedere, cultura organizaional este n mod necesar o manifestare omogen, existnd o presiune i obligativitate a alinierii structurilor comportamentale ale angajailor la linia general, impus de companie prin cultura sa. ntr-o organizaie cu presiuni mai accentuate spre integrare i omogenizare este desigur de dorit ca subculturile componente s fie n armonie cu cultura organizaiei, cu mici diferene susinute de specificul grupului care formeaz subcultura. n cazul n care o subcultur conine elemente de discrepan maxim fa de cultura organizaiei, se poate genera un conflict, care poate s existe latent i s distrug ncet coeziunea organizaiei sau se poate manifesta ntr-o manier direct i foarte agresiv. n orice caz aceast manifestare este denominat drept contracultural. Ipoteza omogenitii (Schneider, 1987) vine s justifice aceast a doua perspectiv, de integrare/omogenizare. Rezultanta direct a modelului lui Schneider (Attraction-SelectionAttrition Model) este aceea c procesele de
48

atragere a membrilor ntr-o organizaie, de selecie a lor i de retenie/respingere a unora din ei, vor produce de-a lungul timpului o relativ uniformitate a acestor membri n organizaie respectiv - cel puin din punctul de vedere al anumitor variabile psihologice. Indivizii care rmn n organizaie vor observa c lucreaz cu colegi ce seamn din ce n ce mai mult cu ei. Un studiu ce a examinat ipoteza omogenitii este cel al lui Jordan, Herriot, & Chalmers (1991). Ei au ncercat s msoare diferenele n personalitile membrilor mai multor organizaii, precum i legtura dintre personalitatea unui individ i poziia de senior a acestuia. Ipoteza de lucru a fost desigur aceea c seniorii, ar trebui s fie mai apropiai de profilul de personalitate tipic pentru organizatie. Dei au fost izolate unele diferene privind profilele de personalitate tipice diferitelor organizaii urmrite, analiza statistic nu a relevat omogenitatea ateptat, nici legtura dintre senioritate i un anumit profil de personalitate. De menionat faptul c Jordan et. al. (1991) au definit operaional senioritatea ca nivel atins n organizaie. Totui, n ciuda anumitor politici de promovare intern existente n toate organizaiile considerate, cele dou constructe nu sunt n mod necesar sinonime. Mai mult, am putea spune, c n organizaia pe care ne-am concentrat n prezentul studiu s-a dovedit c nu seniorii determin cultura organizaional, respectiv tendinele dominante n organizaie, ci acele persoane care au o poziie mai puternic din punct de vedere al motivaiei cu care acioneaz. Nu dorim s lansm ideea falsitii ipotezei ASA, de vreme ce aceasta a fost dovedit ca fiind compatibil (chiar dac nu cu fermitate) cu realitile empirice, ntr-un numr destul de mare de studii, unele asumnd n mod explicit paradigma lui Schneider (1987) altele fcnd acest lucru n mod implicit. Enumerm printre acestea: Jordan, Herriot & Chalmers (1991), Schneider, Goldstein & Smith (1995), Schneider, Smith, Taylor & Fleenor (1998), Ostroff & Rothausen (1997), Bretz, Ash & Dreher (1989) etc. Ipoteza omogenitii ar putea fi examinat i n modaliti mai directe, comparnd variabilitatea caracteristicilor individuale ale membrilor organizaiei, ca funcie a vechimii lor n organizaie. n acest mod, cercetarea s-ar concentra asupra procesului de retenie n organizaie, care pare a fi primul responsabil pentru omogenitatea

Studii i Cercetri

crescnd a personalitilor prezente n ea. Dei pare a fi clar din ideile lui Schneider (1987, 1995) c autorul vede retenia ca factor major al omogenitii, majoritatea cercetrilor efectuate pe marginea modelul ASA s-au concentrat asupra fazei de atracie n organizaie. OCP ca instrument de diagnoz i evaluare Organizational Cultural Profile (OCP) este un instrument dezvoltat de OReilly, Chatman & Caldwell n 1991. Acest intrument tinde la o evaluare coerent a poziiei unui membru a organizaiei, comparnd ulterior compatibilitatea acestui profil cu cel al organizaiei. OCP utilizeaz 54 de itemi, care reprezint 54 de judeci axiologice descriptive pentru posibile valori individuale sau organizaionale. Respondenii utilizeaz tehnica Q-Sort pentru a clasa itemii n nou categorii pe baza dezirabilitii pe care o prezint acetia pentru ei sau pe baza acurateei cu care acetia sunt prezeni n organizaie. Tehnica Q-Sort solicit respondenilor s introduc un numr prestabilit de itemi n fiecare dintre cele nou categorii, n cazul nostru dup modelul 2-4-69-12-9-6-4-2. Cele mai dezirabile dou atribute dintre cele 54 prezentate sunt plasate n categoria a noua (respectiv ultima), patru n cea de-a opta categorie i aa mai departe. Evaluarea pe baza OCP se realizeaz n dou valuri, iar angajaii efectueaz cu ajutorul instrumentului dou sortri. ntr-o prim faz, angajaii organizaiei sunt rugai s claseze cei 54 de itemi dup modelul de mai sus, aa nct s descrie situaia de fapt a organizaiei n care lucreaz o realitate de bun seam perceptiv. O a doua sortare pe care aceiai angajai trebuie s o efectueze se bazeaz pe modul n care ei nii funcioneaz n organizaie. O sortare rezult aadar n evaluri ale organizaiei iar cealalt sortare n evaluri ale profilelor individuale. Instrumentul a fost tradus n limba romn, lucrnd cu o echip format din psihologi i traductori profesioniti. Efortul major a fost acela de a menine nemodificate sensurile iniiale ale itemilor instrumentului. Se pot constata, totui, c exist cteva cazuri n care, cel mai probabil datorit ambiguitii conceptualculturale pe care o purtau afirmaiile de valoare prezentate, s-a nregistrat o corelaie test-restest sczut. Acest exerciiu item-metric i de fidelitate a fost realizat pe 38 de indivizi din 7

organizaii, cu test-retest pe viziunea organizaional i cu test-retest pe viziunea individual, ambele la o perioad de 2 sptmni (15 zile). Fidelitatea test-retest a OCP a fost stabilit la .87 pentru aplicrile la nivel organizaional i de .90 pentru aplicrile la nivel individual. n ambele situaii au fost identificai itemi cu un acord mai degrab sczut ntre cele dou aplicri consecutive. Exemple ale unor astfel de itemi sunt responsabilitatea social i nclinaia ctre munca de echip (ambii itemi avnd o corelaie de .60), confruntarea direct cu conflictul (.64), drepturile individului (.67), flexibilitate (.69). Valenele diagnostice ale OCP la nivel cultural-organizaional n scop ilustrativ prezentm n continuare rezultatul aplicrii OCP n cadrul unei organizaii care activeaz n domeniul comunicrii n mas. Pentru uurin, o vom numi, n cadrul acestui studiu, organizaia Alpha. Alpha este o organizaie medie, care la momentul aplicrii instrumentului avea 82 de angajai. OCP a fost aplicat unui numr de 47 dintre acetia, iar Q-Sort-urile rezultate din aceast aplicare au fost, dup cum menionam anterior, de dou feluri: evaluri referitoare la organizaie i evaluri referitoare la propria poziie, propriile preferine, propriul comportament. Ca prim pas am optat pentru o analiz factorial de tip Q asupra sort-urilor ce reflect percepia celor 47 de indivizi asupra organizaiei. OReily et al. (1991) au folosit pentru prelucrarea OCP o metod statistic bazat exclusiv pe comparabilitatea celor dou evaluri obinute de la acelai individ cu ajutorul formulei Spearman-Brown. Noi am preferat cu toate acestea s nu distrugem unitatea conceptual a metodologiei Q, care prevede ca datele culese cu ajutorul tehnicii QSort s fie prelucrate exclusiv cu ajutorul tehnicilor statistice arondate analizei factoriale de tip Q. Analiza factorial de tip Q este un tip special de analiz factorial, care coreleaz nu variabile sau itemi, ci indivizi, persoane. Conform lui Stephenson (1935), scopul analizei factoriale Q este acela de a identifica factori pe baza crora pot fi asemnai mai muli indivizi, n care se grupeaz nu variabile, ci care discrimineaz subiecii ntre ei. Bineneles c analiza factorial de tip Q poate fi rulat pe baza oricrei colecii de date, ns ea este de obicei asociat cu Q-Sort ca
49

tehnic de culegere a datelor. Analiza factorial de tip Q se supune, altfel, din punct de vedere statistic, tuturor rigorilor analizei factoriale, cu singura curiozitate c cercettorii domeniului prefer de cele mai multe ori s renune la rotaiile matematice, ateoretice, post-extracie (precum Varimax, Oblimin etc.), optnd pentru o rotaie manual, incremental, a unor perechi de factori, alei pe criterii teoretice i pe baza ipotezelor de lucru (Brown, 1980). n cazul nostru, n urma unei extracii centroide i a unor repetate rotiri manuale a factorilor, au rezultat doi factori, ambii reinui n analiza noastr ca fiind semnificativi pentru organizaie. Unul din ei, respectiv factorul 2, a fost numit factorul cultural, fiind cel care prin clasificarea pe care o face pe itemi definete cultura organizaional, iar al doilea, n cazul nostru, factorul 1, a fost denominat drept subcultural, cci este foarte puin divergent fa de primul, dei poart cu sine atributele unei subculturi (poate cea mai dominant dintre subculturile prezente n Alpha). n ncercarea de a analiza cei doi factori, vom trasa pe larg contextul n care se situeaz organizaia Alpha, cu restricii care in de respectarea confidenialitii asupra acesteia. Precizm acest aspect pentru c atunci cnd evaluezi cultura organizaional a unei companii este obligatoriu ca aceasta s nu fie scoas din contextul n care activeaz, pentru c acest context constituie mediul care a condus la formarea respectivei personaliti organizaionale. Acest mediu posed o serie de atribute care pot determina valorile dominante din companie. De asemenea, dinamica din cadrul mediului de afaceri n care compania exist poate determina apariia unor subculturi sau, acolo unde ineria uman este mare, chiar i a unor culturi care pot prea divergente fa de cultura iniial. Dac nu sunt interpretate adecvat, n context, aceste diferene pot fi confundate cu muguri conflictuali lateni (contraculturali). Factorul 2. Cultura organizaional. Factorul 2 poate fi considerat a fi cultura organizaional. n cazul organizaiei Alpha, cultura este construit pe afirmarea unor valori i credine care se contureaz, n cazul instrumentului folosit, n cele mai apreciate, respectiv cele mai rejectate comportamente din lista de 54 de opiuni oferite. Analiza acestui factor poate determina formularea ipotezei conform creia cultura organizaional este caracterizat de atribute aptitudinale, care
50

se circumscriu ideii de performan n munc. Acest tip de atribute le putem ntlni la ambii poli ai scalei care caracterizeaz factorul propus spre analiz. Mai exact, se pune foarte mult accentul n cadrul organizaiei Alpha pe valori care in de standarde ridicate de performan (Z=2.34), competitivitate (2.32), orientare ctre realizarea scopurilor propuse (1.84) i calitate (1.70). De asemenea, este foarte important de observat faptul c, referindu-ne la mediul n care activeaz organizaia Alpha, se contureaz i alte atribute care in de performan, caracteristice nsui domeniului, respectiv: inventivitatea (Z = 1.86), caracterul diferit, distinct, deosebit fa de ceilali (1.55) precum i rejectarea previzibilitii ca atribut inoportun n bran (2.16). Se resping, de asemenea, unele valori i atitudini care ar fi condus mai degrab spre ideea unui pattern cultural cu preferine pentru o uoar rigiditate, toleran, lips de impulsivitate i de rapiditate n reacii, care ar putea conduce la eec n impunerea pe o pia competitiv: tolerana (-1.44), caracterul atent, grijuliu (-1.39) i caracterul chibzuit, meditativ (-1.17). Factorul 1. Subcultura organizaional Subcultura organizaional este parte a culturii organizaionale. Acolo unde se nregistreaz discrepane majore ntre cultur i una dintre subculturile din organizaie, trebuie ridicat ntrebarea dac aceste discrepane nu se pot constitui n conflicte ulterioare. Acesta este nc un motiv pentru care trebuie analizat organizaia n cadrul contextului din care face parte aceasta i nicidecum scoas din context. Spre exemplu, organizaia Alpha este caracterizat, din punctul de vedere al subculturii organizaionale de o serie de valori care se regsesc i n interiorul factorului cultural cu valene i intensiti comparabile, respectiv competitivitatea (1.89), centrarea pe calitate (1.42), orientarea ctre ndeplinirea scopurilor propuse (1.31) i inventivitatea (1.29), dar adaug i alte atribute, care sunt convergente celor afirmate de cultur, respectiv centrarea pe rezultate (1.67) i asumarea responsabilitii (1.36). n ceea ce privete valorile respinse de organizaie, accentul rmne pe respingerea caracterului previzibil (-1.59), relaxat, de a lua lucrurile aa cum sunt (-1.30). Se consteleaz i respingerea unui caracter agresiv (-2.91), revendicativ (2.54). Caracterul revendicativ era respins i n cazul culturii organizaionale, dar caracterul

Studii i Cercetri

agresiv pe care factorul subcultural l respinge cu vehemena unei ncrcri pe factor aproape maxime (-2.91) este absolut surprinztor pentru c n structura elementului cultural ideal acest atribut era situat pe locul 21 din 54, n timp ce n structura subculturii apare pe locul 54 din 54 n condiiile unui Q-sort ideal. Lund n considerare contextul n care sa dezvoltat organizaia Alpha, putem afirma c senioritatea a determinat transformarea unei foste atitudini ce constituia anterior cultura organizaional, n actuala subcultur, ce pstreaz atributele unei structuri centrate pe competitivitate, dar care respinge vehement modul agresiv i revendicativ de a aciona n pia. Aceast structur este caracteristic i persoanelor care au dovedit ceea ce au avut de dovedit la momentul de tineree al lor n breasl, lsnd acum pe un plan secund caracterul agresiv al abordrii pieei. Cultura n organizaia Alpha s-a construit, ntr-adevr, pe aceast subcultur (fost dominant), dar a respins din ea o serie de atribute ca negarea agresivitii i a confruntrii directe cu conflictul, care s-au dovedit n viziunea tinerilor din bran, obligatorii pentru a reui s se impun pe piaa n care activau. Cu alte cuvinte, a fost definitorie motivaia cu care un grup din companie (de oameni proaspei) au identificat promovarea unor concepte i respingerea altora, tocmai pentru a construi din organizaia, i din cariera lor n aceasta, un succes. Randamentul probabil al unui sistem de selecie bazat pe OCP Randamentul unui sistem de selecie nu poate fi calculat cu adevrat dect n condiii reale ori pe baza unui design experimental (Pitariu, 1996), care poate izola cu acuratee pozitivii, negativii i, bineneles, erorile (falii pozitivi i falii negativi) din diagrama criteriupredictor. Exist ns unele metode statistice de estimare a impactului pe care l-ar putea avea diverse msuri n problema de predicie ce descrie demersul de selecie. Una din metodele estimative este desigur corelaia ntre diverse variabile ce ar putea fi folosite drept predictori i diversele msuri ale performanei care ar putea fi folosite drept criterii (precum, de exemplu, productivitatea n munc). Corelaia (r) nu este n sine o msur estimativ, ci devine astfel prin intermediul 2 indicelui de determinare (r ), care descrie

procentul din valorile variabilei-criteriu care pot fi prezise corect n urma cunoaterii valorilor variabilei-predictor. Am considerat ca predictor rezultatul OCP, mai exact rezultatului tandemului imagine de sine percepie asupra organizaiei, ambele msurate cu ajutorul OCP. Msurarea cu acelai instrument a ambelor realiti simplific foarte mult lucrurile, cu toate acestea nu este posibil compararea direct a structurilor rezultate din sortare de ctre acelai individ. Cu alte cuvinte, nu vom putea compara direct imaginea pe care subiectul X o are despre sine cu imaginea pe care el o are despre organizaie. Dei imaginea de sine este o expresie ultimativ a subiectivitii individuale, nefiind posibil o negociere sau un compromis statistic care s controleze distorsiunile subiective n aceast evaluare, nu acelai lucru se poate afirma despre imaginea despre organizaie. OCP fiind principial un Q-Sort am optat pentru soluia descris anterior i anume aceea de a supune datele culese la nivel organizaional unei analize factoriale de tip Q. Dup cum argumentam anterior, am reinut a doilea factor ca fiind un factor eminamente cultural i l-am considerat ca fiind expresia cea mai consensual a culturii organizaionale. n consecin, aceast expresie factorial, statistic-sintetic a fost considerat etalon i cu ea au fost comparate expresiile subiective individuale, privind imaginea de sine. Compararea ntre sort-ul ideal al organizaiei i sorturile individuale ale imaginii de sine ale indivizilor din Alpha a fost fcut pe baza calculului uneia dintre cele mai uzuale msuri ale proximitii / disimilaritii: distanele euclidiene, calculate ca radical din suma ptratelor diferenelor evalurilor individuale ale itemilor din sorturile comparate. Predictorul este aadar o distan euclidian, asociat fiecrui Q-Sort (individ), care exprim distana care desparte viziunea de sine a respectivului individ de viziunea ideal, consensual, privind organizaia. n cazul designului nostru pot fi considerate drept variabile-criteriu (a) vechimea n organizaie (i subsecvent capacitatea de retenie) i (b) performanele n munc. Performana n munc a fost extras de pe fiele lunare de evaluare, care sunt procedur obligatorie n Alpha. Performana n munc este aadar o msur instituional. Vechimea n organizaie este o msur a eficienei seleciei n condiiile n care retenia n organizaie este un obiectiv
51

important al activitii de selecie (Pitariu & Albu, 1997; Pitariu, 2000). Pe de alt parte, n condiiile n care, n designul nostru de cercetare, imaginea de sine este o rezultant a adaptrii la viaa organizaional, eventual prin socializare cultural i prin adoptarea normelor, valorilor i procedurilor care formeaz cultura respectivei organizaii, vechimea unui individ n organizaie poate produce prin sine performane superioare n munc, de vreme ce se ateapt n mod legitim de la angajaii mai vechi s fie mai hrii, mai experimentai, mai performani. n acest fel vechimea n organizaie poate deveni de fapt ntr-o posibil ecuaie structural, tot variabil independent, interacionnd din aceast postur cu performana n munc. Vom trata totui n continuare vechimea unui individ n organizaie ca variabil dependent, ca expresie a unui sistem de selecie eficient, nefiind posibil controlul riguros al acestei variabile n designul nostru cu o singur msurare. n tabelul 1 sunt prezentate corelaiile pe care le au cele trei variabile numite anterior: performana n munc (VD), vechimea n organizaie (VD) i potrivirea dintre imaginea de sine i percepia asupra valorilor organizaiei (VI).
Tabel 1. Corelaii ntre cele dou dependente i variabila independent Performan Vechime Performan Vechime Distan 1.00 0.41** -0.23 0.41** 1.00 -0.38** variabile Distan -0.23 -0.38** 1.00

de socializare. De asemenea putem concluziona c potrivirea cu valorile organizaiei are un efect de intensitate sczut asupra performanelor profesionale ale indivizilor respectivi. Calculele statistice asupra relaiei dintre cele trei variabile invocate demonstreaz c trasarea unei ecuaii de regresie este posibil doar pentru relaia dintre profilul individual i vechimea n organizaie. Figura 1 surprinde grafic relaia stabilit statistic. n ceea ce privete performana n munc, dei exist o relaie slab cu alinierea profilului individual la valorile organizaiei, nu este posibil trasarea unei ecuaii de regresie, pragul de semnificaie la care poate fi dedus coeficientul, fiind prea mare.

** Corelaiile marcate sunt semnificative la un nivel de probabilitate de p<.01.

Figura 1. Relaia dintre variabila dependent i cea independent, marcat de ecuaia de regresie

Se poate observa astfel o legtur de intensitate medie, dar semnificativ din punct de vedere statistic, ntre cele dou variabile pe care le vom considera drept independente (performana n munc i vechimea n companie). Se poate observa de asemenea o corelaie semnificativ i negativ ntre distana profilului individual de profilul cultural i vechime (-.38), precum i ntre distan i performana n munc (-.23, dar nesemnificativ statistic). Considerm n acest sens c indivizii cu o vechime mai mare sunt mai bine aliniai valorilor culturale. Aceast aliniere este indus, posibil, chiar de potrivirea lor natural cu valorile atitudinile, cerinele, obiectivele, procedurile organizaiei, dar este de asemenea, cel puin parial, efectul procesului

Aadar, este posibil ca ntr-un eventual sistem de selecie bazat pe alinierea valorilor personale la cerinele organizaiei, msura potrivirii s poat prezice ntr-o oarecare msur procesul de retenie n organizaie a respectivei persoane. Ecuaia de regresie are ns o pant foarte lin, i ar putea fi descris drept y=0.0164*x+86.931. Dorim s subliniem ns c o limit major a prezentului studiu este aceea a posibilei influene reciproce dintre aceste variabile, influen datorat procesului de socializare. Aceasta este o variabil care nu a putut fi controlat n prezentul design de cercetare, i pentru care ar fi necesar probabil un design longitudinal. Modelul ASA al lui Schneider (1987), cel pe care ne-am

52

Studii i Cercetri

fundamentat n mod paradigmatic prezenta abordare, nu include socializarea ca fenomen cu impact major n manifestrile discutate. Concluzii Dei randamentul unui sistem de selecie bazat exclusiv pe msuri ale identificrii cu structura cultural, valoric, atitudinal global-organizaional nu este foarte mare, suntem de prere c valenele unui sistem de selecie care s considere i alinierea valorilor personale cu valorile culturale ar fi multiple. (a) Un astfel de sistem poate fi folosit ca instrument aplicat n mod sistematic i contient pentru a controla gradul de omogenitate sau eterogenitate al culturii unei organizaii. (b) De asemenea, avansm cu titlu de ipotez posibilitatea ca includerea unor variabile de natur cultural ca variabilepredictor n sistemul de selecie s se soldeze cu creterea puterii de predicie a respectivului sistem, ceea ce este oricnd dezirabil. Considerm aadar c ipoteza ASA (Schneider, 1987), care stabilete c procesele de atragere a membrilor ntr-o organizaie (attraction), de selecie a lor (selection) i de retenie/respingere a unor din ei (attrition), se fac incontient i incontrolabil pe considerente culturale, poate fi folosit cu succes n selecia profesional. Conform acestei ipoteze se ajunge la omogenitate cultural i de personaliti, opinii, reprezentri, viziuni, atitudini ntr-o organizaie prin aceea c sunt atrai prin recrutare indivizi care resimt compatibilitate cu modelul cultural semnalat de organizaie mediului, din acetia sunt selectai indivizii cei mai compatibili, iar dintre acetia rmn n cele din urm pentru o perioad mai lung n organizaie cei care sunt cu adevrat perfect compatibili. Acest fenomen este ns unul incontient i ca atare necontrolabil, dac nu este recunoscut ca atare i preluat de specialitii de resurse umane drept ipotez de lucru. Cuplarea ipotezei omogenitii cu OCP (OReily, Chatman & Caldwell, 1991) este de asemenea un succes. Instrumentul, interesant i consacrat la nivel internaional, a fost tradus i adaptat la realitile romneti i i-a demonstrat fidelitatea n studii item-metrice (test-retest), iar validitatea n prezentul studiu, asupra organizaiei Alpha. Este posibil ca cercetri ulterioare s duc la dezvoltarea unor

itemi suplimentari pentru OCP, care s devin un instrument de uz general n studiile culturale. De asemenea, considerm c metodologia prezentat aici, cea de cuplare a Q-Sort-ului cu contextul unei duble evaluri (individuale i organizaionale) i cu statisticile de disimilaritate (precum distanele euclidiene), poate fi principial adoptat ca posibilitate aflat foarte la ndemna specialitilor pentru construirea unor instrumente specifice, ad-hoc, uor de elaborat i uor de aplicat i interpretat. Considerm aadar c aceast cale, a seleciei de personal bazat pe considerente valorice i de potrivire cultural, ar trebui explorat pe viitor cu un accent mrit. Chiar dac nu credem c va putea nlocui sistemele clasice de selecie bazate pe psihodiagnoza aptitudinilor ori a personalitii, considerm c prezena n sistemul de selecie a faetei culturale poate crete n mod binevenit randamentul sistemului de selecie.
Bibliografie Bretz, R. D., Ash, R. A., & Dreher, G. F. (1989). "Do the people make the place: An examination of the attraction-selection-attrition hypothesis." Personnel Psychology, 42:561-581. Brown, S. R. (1980). Political Subjectivity. New Haven: Yale University Press. Brown, S. R. & Brenner, D. J. (eds.). (1972). Science, psychology and communication. New York: Teachers College Press. Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. New York: Addison-Wesley. Connel, J. & Ryan, S. (1998). Culture Change within a Regional Business Network. n Mabey, C., Skinner, D. & Clark, T. (1998). Experiencing Human Resource Management. London: Sage. Day, D. V., & Bedeian, A. G. (1995). "Personality similarity and work-related outcomes among African-American nursing personnel: A test of the supplementary model of person-environment congruence." Journal of Vocational Behavior, 46:55-70. Edwards, J. R. (1993). "Problems in the use of profile similarity indices in the study of congruence in organizational research." Personnel Psychology, 46:641-666. Ekvall, G. (1996). Organizational Climate for Creativity and Innovation. Lund University Papers.

53

Jordan, M., Herriot, P., & Chalmers, C. (1991). "Testing Schneiders ASA theory." Applied Psychology: An International Review, 40:47-54. Kilman, R. H., Saxton, M. J. & Serpa, R. (1985). Gaining Control of the Corporate Culture. San Francisco: Jossey-Brass. Kotter, J. P. (1992). Corporate Culture and Performance. New York: Free Press. Nonaka, I. (1988). Creating Order out of Chaos: Self-Renewal in Japanese Firms. Harvard Business Review. OReilly, C. A., III., Chatman, J. & Caldwell, D. F. (1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal, 34 (3). Ostroff, C., & Rothausen, T. J. (1997). "The moderating effects of tenure in personenvironment fit: A field study in educational organizations." Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70:173-188. Pitariu, H. (1983). Psihologia selectiei si formarii profesionale. Cluj-Napoca: Dacia. Pitariu, H. (1996). Psihologia personalului. Msurarea i interpretarea diferenelor individuale. Cluj: Presa Universitar Clujean.

Pitariu, H. (2000). Managementul Resurselor Umane. Evaluarea performanelor profesionale (ediia a 2-a). Bucureti: ALL Beck. Pitariu, H. & Albu, M. (1997). Psihologia personalului I. Msurarea i interpretarea diferenelor individuale. Cluj: Presa Universitar Clujean. Schein, E. H. (1990). Organizational Culture. American Psychologist, 45. Schein, E. H. (1996). Culture: The Missing Concept in Organization Studies. Administrative Science Quarterly, 41. Schein, E. H. (1999). The Corporate Culture Survival Guide. New York: Jossey-Bass. Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40. Schneider, B, Goldstein, H. W., & Smith, D. B. (1995). The ASA framework: An update. Personnel Psychology, 48. Schneider, B., Smith, D. B., Taylor, S., & Fleenor, J. (1998). Personality and organizations: A test of the homogeneity of personality hypothesis. Journal of Applied Psychology, 83. Stephenson, W. (1935).Correlating persons instead of tests. Character and Personality, 4. Stephenson, W. (1953). The study of behavior. Chicago: University of Chicago Press.

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal. V indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare psihologic care pot fi achiziionate sub licen.

D&D Consultants, Bucureti

www.ddconsultants.ro n prezent avem:
California Personality Inventory California Personality Inventory California Personality Inventory Leadership Descriptor
TM TM TM TM

n curnd vor fi disponibile:

NPQ
TM

462 434 260

(Nonverbal Personality Questionnaire)

TM

FFNPQ STAI
TM

(Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire) (State-Trait Anxiety Inventory for Children) (State-Trait Anger Expression Inventory)

(State-Trait Anxiety Inventory)

TM

(calculat n baza CPI 260)

STAIC F-JAS JVIS SAS SWS MLQ

TM

STAXI-2
TM TM TM

(Fleishman Job Analysis Survey) (Survey of Work Styles)

(Jackson Vocational Interest Survey) (Social Axioms Survey) (Multifacet Leadership Questionnaire) (Freiburg Personality Inventory, Revised) (A Short Stress Evaluation Tool)
TM

TM TM

FPI-R

TM

ASSET

54

38

Studii i Cercetri

JOCUL INTRRII PE PIA: INFLUENA TRSTURILOR DE PERSONALITATE I A CARACTERISTICILOR PIEEI ASUPRA DECIZIEI ANTREPRENORIALE Sebastian PINTEA, Catedra de Psihologie, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, ROMNIA sebastianpintea@psychology.ro: Robert BALAZSI Catedra de Psihologie, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, ROMNIA robertbalazsi@psychology.ro
Abstract The current study explores the relationship between personality traits, market characteristics and entrepreneurial decision using the Market Entry Game. The experimental game used in this study has a pencil and paper infrastructure, which is an adaptation from the software versions used in other studies. The experimental game, including 80 subjects, shows that the only personality trait from the three measured, that influence the entry decision is riskpropensity. Regarding the market characteristics, the results show that market volatility has no influence upon the entry decision. Also aspects regarding the ecological validity of Market Entry Game are discussed. Key words: game theory, entrepreneurial behavior, market entry game, personality traits, market volatility

TEORIA JOCURILOR: SCURT INTRODUCERE ntr-o scurt definiie, teoria jocurilor reprezint studiul formal al cooperrii i conflictului, aplicndu-se ori de cte ori aciunile mai multor ageni (indivizi, grupuri, organizaii) sunt interdependente. Dou repere fundamentale n evoluia teoriei jocurilor ca disciplin de sine stttoare sunt apariia lucrrii Theory of games and economic behavior (Neuman & Morgenstern, 1944) respectiv 1950, anul n care John Nash a demonstrat c toate jocurile finite au un punct de echilibru n care toi juctorii aleg cea mai bun strategie innd cont de opiunile celorlali (apud Turocy & Stengel, 2001). Ulterior, teoria jocurilor i-a gsit aplicaii n domeniile politicii, economiei, sociologiei, psihologiei, aducnd un ctig veritabil de cunoatere. Teoria jocurilor ofer practic un instrumentar matematic pentru structurarea i analizarea problemelor de decizie. Modelarea formal a unei situaii n forma unui joc necesit enumerarea explicit a juctorilor i a opiunilor lor strategice precum i luarea n

considerare a preferinelor i reaciilor acestora (Turocy & Stengel, 2001). Aadar definirea unui joc trebuie s includ juctorii, preferinele lor, informaiile de care dispun, aciunile disponibile lor i modul n care acestea influeneaz rezultatul. n multe cazuri, n teoria jocurilor se pornete de la asumpia c juctorii sunt raionali, adic aciunile lor vizeaz beneficiul maxim innd cont de expectanele privind aciunile celorlali juctori. Aadar, unul dintre obiectivele analizei n teoria jocurilor este predicia privind modul n care va fi jucat jocul de nite ageni raionali. JOCUL INTRRII PE PIA Market Entry Game (MEG) sau Jocul Intrrii pe Pia face parte din clasa jocurilor non-cooperative, cu n juctori care trebuie s ia simultan o decizie binar, fr a comunica ntre ei. Utilizarea jocurilor experimentale n studiul comportamentului antreprenorial permite izolarea i manipularea variabilelor cu potenial explicativ pentru comportamentul antreprenorial, n felul acesta putnd evidenia

55

rezultate cauzale mult mai clare dect simplele comparaii antreprenori/ non-antreprenori desfurate anterior. Avantajul Jocului Intrrii pe Pia const n faptul c acesta este o miniaturizare a situaiei reale de decizie antreprenorial, permind totodat complicarea modelului ntro manier controlat, astfel nct s poat surprinde configuraii cauzale complexe. Descriere Market Entry Game (MEG) sau Jocul Intrrii pe Pia este o simulare la care particip n subieci, n care fiecare juctor i trebuie s ia o decizie binar di. Decizia poate fi de intrare pe pia (di = 1) sau de neintrare pe pia (di = 0). Deciziile celor n subieci sunt simultane i anonime, comunicarea ntre ei fiind strict interzis. Recompensa fiecrui juctor n funcie de decizia luat, este descris de urmtoarea formul: v, dac di = 0 Hi(d) = k + rk(c m) , dac di = 1 n formula de mai sus, v, k i r sunt constante, m reprezint numrul de intrri pe pia (0 m n) iar c, capacitatea pieei, adic numrul de intrai pe pia care pot nregistra ctig (1 c n). Formula de recompensare a intrrii pe pia variaz de la un studiu empiric la altul, ns cele mai multe dintre acestea au o form liniar precum cea descris mai sus. De asemenea, n multe cazuri, valorile parametrilor v i k coincid. Interesul juctorilor care decid s intre pe pia este ca numrul total al intrailor (m) s fie mai mic sau cel mult egal cu capacitatea pieei (c). Dac m < c, atunci ctigul intrailor este mai mare dect al juctorilor care n-au intrat. Dac m = c, beneficiile intrrii i neintrrii pe pia sunt egale. n schimb, dac m > c, atunci toi cei care intr pe pia au ctiguri mai mici dect cei care decid s nu intre. Parametrul r mai este cunoscut i sub numele de volatilitatea pieei, ntruct acesta multiplic recompensa pstrndu-i semnul hotrt de c-m, putnd oferi beneficii sau pierderi mici sau mari n funcie de valoarea sa (r 1). Jocul este compus din mai multe blocuri, acestea fiind alctuite dintr-un numr egal de runde. O rund include expunerea subiecilor
56

la condiiile pieei i nregistrarea deciziei fiecrui subiect. ntr-un bloc, capacitatea pieei ia mai multe valori (1 c n), care apar de acelai numr de ori n fiecare bloc, ntr-o ordine aleatoare (vezi anexa). Scurt istoric n primele lui utilizri, MEG a fost subsumat unor abordri economice i sociologice, viznd modul n care agenii economici intr pe pia, modul n care, n timp, se creeaz o situaie de echilibru a acestui fenomen (anumite regulariti de comportament la nivel agregat) respectiv dac acest echilibru poate fi calculat i predicionat (n termeni matematici, probabilistici). Din punct de vedere psihologic, MEG permite studiul strategiilor decizionale individuale i modul n care acestea evolueaz n timp. Practic, MEG este o clas de jocuri, incluznd diverse configuraii ale unor parametrii precum formula de recompensare, capacitatea pieei, feedback-ul oferit juctorilor etc. MEG i studiul coordonrii pe pia Primele studii experimentale care au utilizat MEG s-au subsumat unei perspective economice i au urmrit modul n care se instituie echilibrul ntre capacitatea pieei i numrul de intrri pe acea pia. n toate aceste studii, recompensele sunt egale pentru toi subiecii care iau decizia di = 0 respectiv pentru toi subiecii ce iau decizia di = 1. nc din 1988 Kahneman a observat ntrun studiu utiliznd MEG c dup un numr mare de runde experimentale n care singurul factor care variaz este capacitatea pieei c, numrul intrrilor se apropie mult de c (m [c 2, c + 2]), aceasta n condiiile n care subiecii nu comunic deloc ntre ei (apud Camerer & Lovallo, 1999). Cu alte cuvinte ntre subiecii participani la experiment apare o coordonare (nelegere) tacit. ntr-o replicare a studiului lui Kahneman, realizat n 1995 de Rapoport (apud Camerer & Lovallo, 1999), s-a constatat un lucru similar: la nceput, numrul de intrri depete capacitatea pieei dar dup un numr mare de sesiuni experimentale, m tinde spre c. Sundali, Rapoport & Seale (1995) au confirmat i ei constatrile lui Kahneman. Cei trei autori au desfurat dou experimente utiliznd formula MEG cu juctori simetrici, cu decizie binar, cu cost de intrare egal cu zero.

Studii i Cercetri

Recompensarea deciziilor de intrare/neintrare pe pia a fost recompensat dup o funcie liniar. Cei trei autori au utilizat Jocul Intrrii pe Pia pentru a studia coordonarea tacit ce apare la nivelul agregrii comportamentelor individuale a comportamentelor participanilor la MEG n condiiile n care acetia nu comunic ntre ei. Desfurnd dou experimente, unul cu feedback privind situaia intrrilor i recompenselor dup fiecare rund altul fr acest feedback, autorii au constatat c n ambele situaii apare o convergen tacit spre starea de echilibru n care numrul intrrilor tinde spre capacitatea pieei, convergena aprnd mai rapid n situaia cu feedback. Chiar dac la nivel agregat autorii au constatat convergena spre situaia de echilibru, la nivel individual au reliefat diferene considerabile de comportament, care nu se diminueaz nici pe msura exersrii respectivului comportament, nici pe msura acumulrii feedback-ului. De asemenea, Zwick & Rapoport (2002) au testat influena mai multor parametrii ai pieei asupra coordonrii tacite n MEG concluzionnd c devierile de la situaia de echilibru sunt determinate de utilizarea unei formule de recompensare nelineare. Utilizarea MEG n testarea determinrilor psihologice ale deciziei Fa de formulele MEG utilizate n studiul coordonrii tacite, n care toate condiiile erau egale pentru toi participanii, iar rezultatele erau raportate la situaia de echilibru, formulele MEG n testarea determinrilor psihologice asupra comportamentului de intrare/neintrare pe pia sunt asimetrice, presupunnd n general compararea grupurilor experimentale cu grupul de control, sau a unor grupuri predefinite. Camerer & Lovallo (1999) au folosit MEG pentru a pune n eviden influena biasului overconfidence asupra deciziei de a intra pe pia. Pornind de la ideea c atunci cnd e vorba despre propriile abiliti, majoritatea oamenilor tind s se considere deasupra mediei populaiei generale (overconfidence), autorii compar experimental deciziile de intrare/neintrare pe pia ale subiecilor n dou situaii. n prima succesul pe pia depinde de factori aleatori iar n a doua acesta depinde de propriile abiliti. Cea de-a doua situaie i pune practic pe subieci s ia/sau nu decizia n condiii de overconfidence.

La structura MEG descris anterior, cei doi autori aduc o modificare, i anume condiionarea recompensei intrrii pe pia de poziia subiectului intrat ntr-un top al intrailor. Astfel, de exemplu, dac piaa avea capacitatea de 4 (patru poziii recompensate), subiecii intrai erau ierarhizai, primii patru fiind recompensai cu o valoare crescnd odat cu apropierea de prima poziie, n limita unei sume disponibile la o rund de decizie (sum constant n toate rundele). Cei care rmneau n afara capacitii piei pierdeau fiecare o sum fix. Criteriile de ierarhizare anunate subiecilor la fiecare rund erau fie bazate pe abilitile subiecilor fie strict aleatoare. Subiecilor li s-a spus c abilitile lor vor fi evaluate la sfrit, cu un test de abiliti, la finalul experimentului calculndu-se i distribuindu-se ctigul fiecruia dup formula descris anterior. Pentru a se asigura c explicaia intrrilor pe pia este overconfidence i nu o evaluare greit a anselor de ctig (numrul de intrri estimate de subieci naintea fiecrei runde), autorii au analizat i situaia n care subiecii estimeaz un numr mare de intrri, dar decid totui s intre i ei nii. Cu alte cuvinte bias-ul overconfidence e relevat mai acurat n situaia n care tim c competiia este mare i totui decidem s participm. Fr a mai intra n celelalte detalii ale designului experimental, menionm doar c sa constatat o diferen semnificativ ntre numrul de intrri n condiia de overconfidence i cea de ierarhizare aleatoare, n favoarea celei dinti. Moore & Cain (2004) au pornit de la constatrile lui Camerer i Lovallo propunnd ns nlocuirea overconfidence ca explicaie a intrrilor pe pia cu biasul miopiei judecilor comparative, considerndu-l pe acesta din urm ca fiind o explicaie mai general. Autorii au manipulat experimental dificultatea criteriului de ierarhizare, urmrind numrul de intrri pe pia. Practic, sistemul de ierarhizare pe baza abilitilor, a fost divizat n dou categorii: ierarhizarea pe baza unei sarcini dificile respectiv uoare. La nceputul fiecrei sesiuni experimentale, subiecii erau anunai asupra criteriului de ierarhizare. Pentru testul simplu de evaluare, erau date exemple cu ntrebri simple, iar pentru testul dificil, ntrebri dificile. n ambele situaii erau date i rspunsurile la aceste ntrebri. Ipoteza autorilor este c overconfidence apare doar pentru sarcini simple (nu n general n evaluarea propriilor abiliti), i n consecin
57

numrul mare de intrri se va nregistra doar pe pieele simple, nu i pe cele dificile. Concluzia a fost c ntr-adevr numrul mediu de intrri este semnificativ mai mare n situaia testului simplu dect n testul dificil, acesta din urm fiind la rndul lui mai mare dect cel n situaia ierarhizrii aleatoare. Olson (2000) a utilizat procedura standard MEG urmrind influena trsturilor de personalitate (ambiie, nclinaia spre asumarea riscurilor, locus-ul controlului) asupra deciziei de intrare pe pia. Parametrii pieei au fost capacitatea (1-19) i riscul pe pia (1 sau 5). Au fost utilizai 40 de subieci mprii n dou grupuri de cte 20: Grupul 1 a fost testat la toate capacitile pieei n situaia de risc 1, grupul 2 fiind testat similar dar n situaia de risc 5. Toi subiecii au trecut prin 100 de runde de testare. naintea intrrii n experiment, subiecilor le-a fost administrat un chestionar msurnd locus-ul controlului, nclinaia spre asumarea riscurilor i ambiia (need for achievement). Ulterior, utiliznd analiza de regresie, autorul a pus n eviden influena semnificativ a nclinaiei spre asumarea riscurilor asupra deciziei de intrare pe pia. PERSONALITATEA I COMPORTAMENTUL ANTREPRENORIAL n ciuda concluziilor n general divergente desprinse din majoritatea studiilor realizate din perspectiva trsturilor de personalitate ale antreprenorilor, exist cteva trsturi comune, cum sunt need for achievement (nevoia de realizare sau ambiia), locus-ul intern al controlului i propensiunea spre asumarea riscurilor (Thornton 1999, Brockhaus & Horwitz, 1986). Nevoia de realizare (ambiia). Nevoia de realizare a fost una dintre primele trsturi studiate n legtur cu personalitatea antreprenorului i a fost pus n eviden de McClelland n 1961. Dup McClelland, cei care posed aceast trstur la un nivel ridicat i asum responsabilitatea personal pentru deciziile lor, i asum riscuri, sunt nclinai s planifice i s controleze evenimentele, sunt interesai s obin un rezultat concret al aciunilor lor, nevoia de realizare fiind astfel mai degrab un mod de via dect o simpl motivaie. Aceti indivizi i stabilesc obiective ndrznee i apoi depun eforturi susinute pentru a le atinge, alocnd un timp important

gndindu-se cum s fac lucrurile mai bine (apud Rauch & Frese, 2000). Relaia nevoii de realizare cu antreprenoriatul este nc viu discutat. O serie de autori arat c aceast trstur poate discrimina ntre antreprenori i o serie de grupuri precum studenii sau funcionarii civili, dar c exist i alte domenii dect antreprenoriatul n care oamenii ambiioi sau cu o nevoie crescut de realizare se pot afirma, precum managementul (Cromie, 2000). Se susine astfel c nevoia de realizare nu reprezint un element central al motivaiei antreprenoriale, indivizii ce posed aceast trstur fiind atrai nu doar de antreprenoriat ci i de posturile manageriale. De asemenea trebuie luate n considerare i influenele culturale n sensul c motivaia realizrii i succesul pot fi valorizate diferit de la un context cultural la altul (Cromie, 2000). De asemenea, exist obiecii legate de metodologia cercetrilor din aceast perspectiv, multe dintre acestea fiind desfurate asupra unor antreprenori deja consacrai, motivaia realizrii putnd aprea ca o consecin i nu ca o determinare a comportamentului antreprenorial (Brockhaus & Horwitz, 1986). Desigur, aceste critici nu au rmas fr ecou, partizanii teoriei trsturilor evideniind relevana studierii personalitii antreprenorilor desigur cu condiia depirii unor neajunsuri de ordin metodologic. Astfel, spre exemplu, Johnson (1990) arat c pentru studierea relaiei dintre motivaia realizrii i antreprenoriat s-a utilizat o larg varietate de teste ce msoar aceast trstur, ns cu diferene majore de operaionalizare a constructului. Acest lucru, spune autorul, explic o bun parte din rezultatele contradictorii obinute n studiul relaiei n cauz. Locus-ul intern al controlului. Locus-ul intern al controlului este o trstur ce ine de stilul cognitiv i se afl n strns legtur cu nevoia de realizare (Brockhaus & Horwitz, 1986). Aceast caracteristic se refer la msura n care individul simte c deine controlul asupra a ceea ce i se ntmpl. Cei care posed un locus intern al controlului au tendina de a considera c rezultatele aciunilor lor sunt predictibile, c ceea ce li se ntmpl depinde de ei nii i nu de altceva, c pot controla i nelege evenimentele ale cror protagoniti sunt. Indivizii care posed un locus extern al controlului consider, dimpotriv, c rezultatele aciunilor lor sunt

58

Studii i Cercetri

impredictibile, depinznd de alii, de ans sau de destin. n relaia acestei trsturi cu antreprenoriatul, literatura evideniaz, de asemenea, rezultate contradictorii. Astfel, autori precum Cromie & Johns (1983), Cromie (1987), Brockhaus (1980), Caird (1991), Cromie & O`Donoghue (1992) au scos n eviden o relaie semnificativ ntre locus-ul intern al controlului i antreprenoriat sau succes antreprenorial. n schimb, alte studii realizate de autori precum Brockhaus & Nord (1979), Cromie et al., (1992), Koh (1996) nu au putut evidenia aceast relaie (apud Cromie, 2000). Aceste rezultate contradictorii ar putea fi explicate prin gradul de generalitate al acestei trsturi de personalitate. Astfel, locusul controlului este o trstur ce se refer la controlul perceput asupra unor situaii generale, n timp ce antreprenoriatul reprezint o sarcin sau o situaie foarte specific. Este posibil ca studiile care au evideniat o relaie semnificativ a acestei trsturi cu antreprenoriatul s fi operaionalizat locus-ul controlului prin raportare la situaii mai apropiate de cea antreprenorial, n timp ce acelea care n-au putut evidenia o asemenea relaie, s-l fi msurat cu referire la situaii foarte ndeprtate de contextul antreprenorial. De aceea, o serie de studii arat c pentru a evidenia relaia controlului perceput cu antreprenoriatul, locus-ul controlului ar trebui nlocuit cu conceptul de autoeficacitate privind direct sarcina antreprenorial (Boyd & Vozikis, 1994). Cromie (2000) arat c oamenii se simt n control ntr-o situaie dat atunci cnd dein caracteristici, cunotine, abiliti care le permit s rezolve acea situaie, iar aceste prerechizite sunt dobndite ntr-un context social complex. Aadar, trebuie avut n vedere un control perceput dependent de contexte particulare i totodat de experienele avute n relaie cu acel context, aa cum vom vedea c afirm teoria nvrii sociale. nclinaia spre asumarea riscurilor. nclinaia spre asumarea riscurilor este o alt trstur evideniat n legtur cu personalitatea antreprenorilor. Dealtfel, chiar la nivelul simului comun, nu este surprinztor c cei care decid s desfoare activiti economice pe cont propriu i asum anumite riscuri. O serie de studii empirice confirm importana nclinaiei spre asumarea riscurilor. Acestea scot n eviden diferene semnificative privind acest factor ntre antreprenori i non-antreprenori precum

managerii, profesorii sau alte categorii de funcionari (Koh, 1996; Caird, 1991; Cromie & O'Donoghue, 1992; apud Cromie, 2000). Colton & Udell, (1976) arat chiar c nclinaia spre asumarea riscurilor este un indicator mai bun al deciziei antreprenoriale dect locus-ul intern al controlului i nevoia de realizare (apud Brockhaus & Horwitz, 1986). Nici aceast caracteristic nu a rmas necontestat. Astfel, Brockhaus (1980) a constatat empiric c propensiunea spre asumarea riscurilor nu distinge ntre antreprenori i manageri, n timp ce Sexton & Bowman (1983), comparnd grupuri de antreprenori i non-antreprenori au constatat de asemenea lipsa unei diferene semnificative privind aceast trstur ntre cele dou grupuri. Pentru aceste rezultate contradictorii au fost elaborate n timp i o serie de explicaii. Una dintre acestea ar fi c antreprenorii tind s-i asume numai riscuri calculate, ceea ce sugereaz c ntre nclinaia spre asumarea riscurilor i antreprenoriat nu exist o relaie liniar. n relaia cu succesul antreprenorial, o explicaie ar fi c asumarea riscurilor predicioneaz succesul numai pn la un punct, dup care aceast nclinaie are efecte negative asupra succesului. Astfel, dac a debuta antreprenorial este un lucru riscant n sine, a gestiona o afacere ntr-un mod riscant poate fi periculos (Rauch & Frese, 2000). OBIECTIVE Primul obiectiv al lucrrii ine de construcia unei infrastructuri experimentale pentru Jocul Intrrii pe Pia care s fie echivalent cu cea a MEG utilizat n studiile prezentate anterior. Astfel, dac acestea erau prezentate n forma unui soft experimental care permitea att nregistrarea ct i prelucrarea electronic a datelor obinute, din raiuni economice dar i din raiuni de cunoatere, ne-am propus s construim o infrastructur experimental echivalent pentru MEG care s poat fi utilizat n forma creion/hrtie dar care s nu piard nimic din rigoarea variantelor electronice i nici din potenialul de nregistrare i prelucrare a datelor. Al doilea obiectiv urmrete testarea influenei trsturilor de personalitate i a caracteristicilor pieei (capacitate i volatilitate) asupra deciziei antreprenoriale, utiliznd infrastructura experimental MEG construit de noi. Desigur, dincolo de interesul privind
59

strict influena trsturilor i a caracteristicilor pieei asupra comportamentului decizional, un obiectiv nu neaprat marginal a fost urmrirea modului n care funcioneaz infrastructura experimental nou-creat. METODA Studiul de fa reprezint un studiu experimental utiliznd Jocul Intrrii pe Pia (MEG). Structura MEG a fost aplicat n studiile empirice amintite mai sus ntr-o form electronic, n care fiecare rund a pieei reprezenta un slide separat ce coninea parametrii corespunztori rundei, subiecii fiind expui succesiv diverselor slide-uri (piee, runde). n experimentul utilizat de noi, varianta electronic MEG a fost nlocuit cu o variant creion/hrtie. Astfel, setul de runde (piee) la care sunt expui subiecii a fost prezentat n form tabelar, fiecare rund reprezentnd linia unui tabel (vezi anexa) n care pe prima coloan este notat numrul rundei (pieei), pe coloana a doua capacitatea respectivei piee (runde), a treia coloan fiind destinat nregistrrii deciziei binare pe care o ia subiectul, de intrare (1) sau neintrare (0) pe respectiva pia. Pentru a evita anticiparea valorii capacitii pieelor de ctre subieci (fapt ce ar fi introdus o variabilitate necontrolat a comportamentului decizional), pentru fiecare rund, experimentatorul anuna valoarea capacitii rundei, subiecii o consemnau n csua de tabel corespunztoare (coloana a doua) dup care, n coloana a treia, consemnau cu 1 sau 0 decizia pe care au luato. Desigur, n variantele electronice, anticiparea capacitilor este evitat prin expunerea succesiv a slide-urilor. La experiment au participat 80 de subieci, mprii n 4 grupuri de cte 20, fiecare grup participnd separat. Subiecii au fost recrutai printr-un anun, din rndul studenilor de anul I ai Facultii de Psihologie i tiine ale Educaiei, Universitatea BabeBolyai din Cluj-Napoca. Experimentul s-a desfurat astfel. Subiecii fiecrui grup primeau un chestionar coninnd scalele de msur a trsturilor de personalitate i civa itemi de natur sociodemografic. Dup completarea chestionarului, subiecilor le erau descrise sarcinile ce urmau a fi ndeplinite, respectiv formula de calcul a recompensei pentru decizia de intrare/neintrare pe pia, exprimat
60

n euro. Aceast formul era diferit pentru cele dou sesiuni experimentale, corespunztoare modalitilor uneia din variabilele manipulate (volatilitatea pieei). Astfel, pentru prima sesiune, volatilitatea pieei era egal cu 10 i n consecin formula de recompensare era urmtoarea: 5, dac di = 0 Hi(d) = 5 + 10 (C I) , dac di = 1 n schimb, pentru a doua sesiune experimental, volatilitatea pieei era egal cu 100, formula de calcul modificndu-se astfel: 5, dac di = 0 Hi(d) = 5 + 100 (C I) , dac di = 1 Aa cum se poate observa din cele dou formule, volatilitatea pieei este dat de multiplicatorul diferenei dintre capacitea pieei (C) i numrul de intrri pe acea pia (I). Indicatorul volatilitii este astfel de 10 ori mai mare de la o modalitate la alta. n ce privete capacitatea pieei, varianta pentru care am optat este cea cu 10 valori diferite, reprezentate de numerele impare cuprinse ntre 1 i 19 inclusiv (1, 3, 5, 7, 9, 11, 13, 15, 17, 19). Fiecare sesiune experimental a fost alctuit din 5 blocuri, fiecare bloc reprezentnd un set de 10 runde n care cele 10 capaciti apreau o singur dat i ntr-o ordine aleatoare i diferit de la un bloc la altul (vezi anexa). n consecin, fiecare subiect din cei 20 de competitori ai unui grup pe o pia lua n fapt cte 5 decizii pentru fiecare capacitate, cte una n cadrul fiecrui bloc. Acest lucru reduce fluctuaiile aleatoare de decizie, oferind un indicator sintetic al deciziei, obinut din 5 msurtori independente, avnd n consecin o msurare stabil a comportamentului decizional. naintea nceperii fiecrei sesiuni experimentale, subiecii erau expui la 3 runde de prob. Dup fiecare decizie dintr-o rund de prob, subiecilor li se oferea un feedback privind ctigul/pierderea lor din respectiva rund. Acest lucru a fost conceput pentru ca subiecii s-i poat forma o idee despre ct pot ctiga/pierde n funcie de decizia luat. n schimb, pe parcursul desfurrii experimentului propriu-zis, subiecii nu au mai primit nici un feedback. Explicaia acestei proceduri ine de faptul c nu ne intereseaz dect decizia de intrare/neintrare n sine, nu

Studii i Cercetri

att modul n care este gestionat jocul n timp ca urmare a monitorizrii unui trend de joc. Pentru a motiva subiecii s se implice n experiment, acetia au fost anunai c cel/cea care n final va ctiga cel mai mult raportat la grupul su (pe baza formulei de recompensare) va primi de dou ori mai multe ore de practic dect ceilali 19 competitori pe pia. REZULTATE I DISCUII

Influena capacitii pieei n studiile care utilizeaz Jocul Intrrii pe Pia, o verificare empiric a modului n care simularea reproduce adecvat condiiile pieei este studierea relaiei dintre capacitatea pieei i numrul de intrri pentru fiecare rund (Olson, 2000). n tabelul 1 sunt prezentate cele 10 capaciti diferite pe care le-a avut piaa n cele 5 blocuri corespunztoare fiecrei situaii (sesiuni) experimentale: volatilitate egal cu 10 respectiv 100.

Tabelul 1. Relaia dintre capacitate i numrul mediu de intrri/rund Volatilitatea pieei =10 Volatilitatea pieei =100 Capacitatea pieei Nr. mediu de intrri/rund Capacitatea pieei Nr. mediu de intrri/rund 1 3.44 1 2.65 3 6.05 3 3.60 5 6.35 5 6.00 7 7.30 7 7.20 9 7.40 9 7.90 11 7.65 11 8.15 13 8.05 13 8.60 15 9.30 15 8.25 17 10.20 17 10.15 19 12.75 19 14.05 r=0.94 r=0.93

n fiecare dintre cele dou situaii, alturat coloanei ce conine capacitatea, sunt expuse valorile ce reprezint numrul mediu de intrri pe pia corespunztoare unei runde. O bun simulare a condiiilor pieei este sugerat de corelaia strns dintre capacitatea pieei i numrul mediu de intrri. Aa cum se poate observa, n cazul de fa aceast condiie este satisfcut, coeficienii de corelaie obinui fiind foarte mari (0.94 respectiv 0.93). Chiar dac aceste corelaii sunt strnse, urmrind relaia dintre cele dou variabile rund de rund, putem constata o serie de situaii de uor dezechilibru, fie prin sub-ocupare (I<C), fie prin supra-ocupare a pieei (I>C). Astfel, aa cum se poate constata, indiferent de volatilitatea pieei, la valori mici ale capacitii acesteia (1, 3, 5, 7) se nregistreaz un exces de intrri, fapt ce genereaz pierderi pentru toi cei care au intrat pe pia. n schimb, la valori mari ale capacitii pieei (9, 11, 13, 15, 17, 19) se observ o sub-ocupare a pieei, tradus printrun numr de intrri mai mic dect capacitatea pieei i implicit printr-un ctig pentu toi cei

care au intrat, comparativ cu cei care au stat deoparte. O explicaie a acestui fenomen este urmtoarea posibil strategie: la capaciti mici ale pieei s-a intrat masiv mizndu-se pe faptul c ceilali nu vor ndrzni s intre de teama pierderilor; n schimb, la capaciti mari, s-a mizat pe faptul c ceilali vor intra masiv, i n consecin s-a ncercat evitarea pierderilor printr-o strategie pasiv. Influena volatilitii pieei Volatilitatea pieei, aa cum am artat, este coeficientul care hotrte ct de mare este pierderea respectiv ctigul atunci cnd subiectul decide s intre pe pia. Pentru a testa influena acestui factor, am utilizat testul t pentru eantioane perechi, urmrind dac exist diferene semnificative statistic ntre cele dou situaii, de decizie n condiii de volatilitate mic (V=10) respectiv volatilitate mare (V=100). Variabila dependent msurat a fost numrul total de intrri/subiect n ambele situaii (Tabelul 2). Aa cum se poate observa, nu exist o diferen semnificativ privind numrul total de intrri/subiect ntre cele dou situaii de

61

volatilitate. n consecin vom spune c volatilitatea pieei nu influeneaz decizia de intrare pe pia.
Tabelul 2. Compararea numrului total intrri/subiect n funcie de volatilitatea pieei
Comparaii Nr. intrri la V=10 Nr. intrri la V=100 19.13 8.22 .83 .406 Media 19.62 Abaterea standard 7.35 t

de

Sig.

acelai concept. n consecin putem trece la analiza relaiei dintre cele trei trsturi de personalitate i comportamentul decizional. n acest scop, procedura de analiz pentru care am optat este urmtoarea. Pentru fiecare trstur de personalitate msurat am mprit subiecii ordonai cresctor n trei categorii, slab (1), mediu (2) i superior (3). n pasul urmtor am utilizat analiza de varian pentru a vedea dac cele trei categorii manifest comportamente decizionale diferite, variabil msurat prin numrul total de intrri pe pia n cadrul experimentului. Influena ambiiei n tabelul 4 sunt prezentate rezultatele analizei de varian (ANOVA) pentru comportamentul decizional ntre cele trei grupuri construite dup variabila ambiie. Aa cum se poate observa, nu exist diferene semnificative privind numrul de intrri pe pia ntre cele trei categorii ale variabilei ambiie (F=0.251, p=0.779).
Tabelul 4. Influena ambiiei asupra numrului de intrri pe pia
Abaterea N 1 2 3 Total 23 31 24 78 Media 37,7 40,1 38,0 38,7 standard 14,2 12,3 14,8 13,5 F 0.251 Sig. 0.779

Influena trsturilor de personalitate Aa cum am artat la nceputul studiului, trsturile de personalitate msurate au fost ambiia, echivalat n bun msur de Olson (2000), cu motivaia realizrii, locus-ul controlului i nclinaia spre asumarea riscurilor. nainte de a vedea relaia acestor trsturi cu decizia antreprenorial, se impune o scurt analiz a scalelor utilizate pentru msurarea acestora. Datele acestei analize sunt prezentate n tabelul 3.
Tabelul 3. Descrierea scalelor de personalitate folosite
Scala Ambiie nclinaia spre asumarea riscului Locus-ul controlului 27 Binari 0,65 25 Binari 0.66 Nr. itemilor 29 Tipul itemilor Binari Coef. KuderRichardson 0.69

Astfel, ambiia a fost msurat cu o scal cuprinznd 29 itemi binari adaptat dup Shepherd (http://trans4mind.com/personality/ questionnaire17.htm), avnd o un indice de consisten intern (Coef. Kuder-Richardson) de 0.69. nclinaia spre asumarea riscurilor a fost msurat cu o scal alctuit din 25 itemi binari adaptat i prescurtat dup scala propus de Shepherd (http://trans4mind.com/ personality/questionnaire3.htm), pentru care acelai indicator al consistenei interne a avut valoarea 0.66. Cea de-a treia scal, msurnd locus-ul controlului (intern/extern) reprezint o variant adaptat i prescurtat a scalei dezvoltate de Nowicki & Strickland (1973). Astfel, varianta utilizat aici a cuprins 27 de itemi binari, avnd o consisten intern de 0.65. Pe baza indicatorilor calculai putem afirma c cele trei scale au o consisten intern bun, adic itemii fiecreia msoar un

Lipsa unei asemenea relaii ar putea fi explicat prin faptul c decizia de a intra pe pia ntr-o rund oarecare a experimentului nu garanteaz ctigul n runda respectiv. Astfel, este de ateptat ca subiecii mai ambiioi s vrea s ctige mai mult n urma Jocului Intrrii pe Pia, ns relaia dintre intrare i ctig este ntotdeauna ambigu, ctigul fiind condiionat de comportamentul celorlali juctori pe piaa respectiv. n acest context este oarecum firesc ca ambiia s nu explice numrul de intrri atta vreme ct intrarea nu garanteaz ctigul. Influena locus-ului controlului n tabelul 5 sunt prezentate rezultatele testului F pentru comportamentul decizional ntre celei trei grupuri construite dup variabila locus-ul controlului. Aa cum se poate observa, nici n acest caz nu exist diferene semnificative privind numrul de intrri pe pia ntre cele trei categorii ale variabilei locus-ul controlului (F=1.430, p=0.246).

62

Studii i Cercetri Tabelul 5. Influena locus-ului controlului asupra numrului de intrri pe pia
Abaterea N 1 2 3 Total 25 32 21 78 Media 39,4 35,9 42,2 38,7 standard 12,1 13,8 14,4 13,5 F 1.430 Sig. 0.246

evideniat de testul F. n acest scop, n tabelul 7 prezentm rezultatele testului post hoc Scheffe ntre cele trei cupluri posibile. Tabelul 7. Rezultatele testului post hoc Scheffe
(I) Categorii risc 1 2 3 (J) Categorii risc 2 3 1 3 1 2 Mean Difference (I-J) -2,3 -9,6 2,3 -7,3 9,6 7,3 Std. Error 3,5 3,7 3,5 3,6 3,7 3,6 Sig. ,813 ,043 ,813 ,139 ,043 ,139

Lipsa efectului acestei trsturi de personalitate asupra deciziei de intrare pe pia poate fi explicat astfel: situaia ambigu dinaintea fiecrei runde, generat de numrul necunoscut de intrri (i care condiioneaz recompensa intrrii) face ca cei care au un locus intern al controlului s nu se comporte semnificativ diferit de cei cu un locus extern al controlului. Cu alte cuvinte, influena locus-ului intern al controlului asupra deciziei de intrare este neutralizat de lipsa obiectiv de control asupra situaiei. Influena nclinaiei spre asumarea riscurilor n tabelul 6 sunt prezentate rezultatele testului F pentru comportamentul decizional ntre celei trei grupuri construite dup variabila nclinaia spre asumarea riscurilor. Aa cum se poate observa, n acest caz testul F indic existena unor diferene semnificative privind numrul de intrri pe pia ntre cele trei categorii ale acestei variabile (F=3.581, p=0.033).
Tabelul 6. Influena nclinaiei spre asumarea riscurilor asupra numrului de intrri pe pia
Abaterea N 1 2 3 Total 25 29 24 78 Media 34,9 37, 44,5 38,7 standard 12,2 13,8 13,1 13,5 F 3.581 Sig. 0.033

Aa cum se poate observa, testul post hoc a evideniat o diferen semnificativ ntre categoriile extreme ale variabilei (1-3). Astfel, n mod firesc diferena de comportament decizional capt semnificaie statistic n condiiile n care diferena privind nclinaia spre asumarea riscurilor este maxim. CONCLUZII I PREFIGURRI Aa cum am artat la nceput, studiul de fa i-a propus s testeze cteva dintre posibilele determinri ale deciziei antreprenoriale cu ajutorul unui experiment care simuleaz decizia antreprenorial luat n mediul ecologic prin intermediul Jocului Intrrii pe Pia. Acest joc pune subiecii n situaia de a lua o decizie binar de intrare/neintrare pe o pia virtual n care toi participanii la experiment sunt poteniali competitori. Studiul vizeaz dou categorii de explicaii ale comportamentului de intrare pe pia. Prima categorie include trsturile de personalitate cele mai frecvent vehiculate n legtur cu comportamentul antreprenorial: ambiia, nclinaia spre asumarea riscurilor i locus-ul intern al controlului. Cea de-a doua categorie se refer la caracteristicile pieei, adic volatilitatea i capacitatea pieei. Analiznd rezultatele experimentului, am constatat c dintre cele trei trsturi de personalitate, singura care are o influen semnificativ statistic asupra deciziei antreprenoriale este nclinaia spre asumarea riscurilor. n ce privete volatilitatea pieei, am constatat c aceasta nu influeneaz decizia de intrare pe pia. n privina relaiei gsite ntre personalitatea i decizia antreprenorial, putem avea mai multe explicaii. Lipsa relaiei dintre decizie i ambiie respectiv locusul
63

Aadar, nclinaia spre asumare riscurilor are efect asupra numrului de intrri pe pia. Aceast relaie poate fi explicat pe baza aceluiai principiu: decizia de a intra pe pia implic de fiecare dat un risc: acela de a pierde considerabil n condiiile n care, n runda respectiv piaa este ocupat n exces. n aceste condiii nu tim ce influen are nclinaia spre asumarea riscurilor asura ctigului, dar cu siguran are influen asupra numrului de ncercri de a obine ctig n situaii riscante. Desigur, ne intereseaz ntre care dintre cele trei grupuri se manifest diferena

controlului poate fi explicat astfel: fie ntradevr acestea nu au legtur cu decizia antreprenorial n mediul ecologic, fie au o legtur, ns Jocul Intrrii pe Pia ca miniaturizare a situaiei ecologice nu surprinde dect acea dimensiune a deciziei antreprenoriale care implic riscul, neglijnd aspectele privind ambiia i locus-ul controlului. n concluzie, studii ulterioare viznd decizia antreprenorial n context experimental vor trebui s testeze riguros fidelitatea reproducerii contextului ecologic al deciziei antreprenoriale prin sarcina experimental. Numai n felul acesta, configuraiile de factori care determin decizia antreprenorial n context ecologic vor putea fi surprinse n condiii experimentale.

Bibliografie Becherer, R. C., Maurer, J. G. (1999). The proactive personality disposition and entrepreneurial behavior among small company presidents. Journal of Small Business Management. 37(1), 28-36 Boyd, N. G., Vozikis, G. S. (1994). The influence of self-eficacy on the development of entrepreneurial intentions and actions. Entrepreneurship: Theory and Practice, 18, 6377 Brockhaus, R. H. (1975). I-E locus of control scores as predictors of entrepreneurial intentions. Academy of Management 35th Annual Meeting Brockhaus, R. H., & Horwitz, P. S. (1986). The psychology of the entrepreneur. In The art and science of entrepreneurship, Cambridge, MA: Ballinger, 25-48. Camerer, C., Lovallo, D. (1999). Overconfidence and Excess Entry: An Experimental Approach. American Economic Review, , 89(1), 306-18. Crant, M. J. (1996). The proactive personlity scale as a predictor of entrepreneurial intentions. Journal of Small Business Management, 34 (3), 42-49 Cromie, S. (2000). Assessing entrepreneurial inclinations: some approaches and empirical evidence. European Journal of Work and Organizational Psychology, 9(1), 7-30 Johnson, B. R. (1990). Toward a multidimensional model of entrepreneurship: the case of achievement motivation and the entrepreneur. Entrepreneurship: Theory & Practice, Spring, 3954 Koh, H.C. (1996). Testing hypotheses of entrepreneurial characteristics: a study of Hong

Kong MBA students. Journal of Managerial Psychology, 11(3): 12-25 Krueger, N. F., Brazeal, D. V. (1994). Entrepreneurial potential and potential entrepreneurs. Entrepreneurship: Theory & Practice, Spring, 91-104 Long, W. (1983). The meaning of entrepreneurship. American Journal of Small Business, 8(2), 47-59 Moore, D. A., Cain, D. M. (2004). Myopic biases in comparative judgment and entrepreneurial entry. Tepper Working Paper Number 2003-E76, Pittsburgh, PA. Olson, D. E. (2000). The role of entrepreneurial personality characteristics on entry decisions in a simulated market. Paper presented at Conference on New Venture Development, 12 sept. Rauch, A., Frese, M. (2000). Psychological approaches to entrepreneurial success. A general model and an overview of findings. In C.L.Cooper & I.T.Robertson (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology. Chichester: Wiley, 101-142 Robinson, P. B., Stimpson, D. V., Huefner, J. C., & Hunt, H. K. (1991). An attitude approach to the prediction of entrepreneurship. Entrepreneurship: Theory and Practice, 15(4), 13-31. Sexton, D. L., & Bowman, N. B. (1983). Comparative entrepreneurship characteristics of students: Preliminary results. In J. Hornaday, J. Timmons, and K. Vesper (Eds.), Frontiers of Entrepreneurship Research. Wellesley, MA: Babson College, 465-478 Shepherd, P. Know your own mind, http://trans4mind.com/personality/ Sundali, J. A., Rapoport, A., Seale, D. A. (1995). Coordination in market entry games with symmetric players. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 64(2), 203-218 Thornton, P. H. (1999). The sociology of entrepreneurship. Annual Review of Sociology, 25, 19-46 Turocy, L. T., Stengel, B. (2001). Game theory, CDAM Research Report LSE-CDAM-2001-09, www.cdam.lse.ac.uk/Reports/Files/cdam-200109.pdf Zwick, R., Rapoport, A. (2002). Tacit coordination in a decentralized market entry game with fixed capacity. Experimental Economics, 5, 253-272

64

Studii i Cercetri

ANEX. Instrumentul de culegere a datelor utilizat n experiment

Acest chestionar este instrumentul unei cercetri menite s surprind anumite determinri ale comportamentului n Jocul Intrrii pe Pia. Pentru a culege datele ct mai acurat, v rugm s rspundei ntrebrilor de mai jos. Chestionarul este anonim, deci v rugm s rspundei cu maxim sinceritate. 1. Vrsta:_____ ani. Sex: 1. Masculin 2. Feminin DA NU

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29.

AM. V dorii s ajungei o persoan important n comunitatea dvs.? Obinuii s v stabilii obiective ndrznee? Credei c suntei o persoan ambiioas? Suntei nclinat() mai degrab s muncii din greu pentru succes dect doar s visai la el? Credei c suntei o persoan lene? Avei tendina s v apucai imediat de rezolvarea unei probleme mai degrab dect s-o amnai? Obinuii s v urmrii cu ndrjire obiectivele? n coal, obinuiai s v pregtii ndelung naintea unui examen? Obinuii s lsai s treac zile la rnd fr s facei nimic? n general cnd suntei n vacan sau weekend, ateptai cu nerbdare s v ntoarcei la munc? Suntei uneori att de entuziasmat() de munca dvs. nct s nu avei somn noaptea gndindu-v la ea? Obinuii s v comparai performanele colare sau de alt natur cu cei din jur? Obinuii s fii invidioi pe succesele celorlali? Suntei entuziasmat() s povestii celorlali despre planurile dvs. de viitor? Este important pentru dvs. s fii cineva? V place s citii despre viaa marilor personaliti? Suntei mai degrab mulumit() cu poziia dvs. dect s ncercai mereu s avansai? Vi se pare c munca e mai interesant dect distracia? Vi se pare mai plcut s lenevii pe o plaj dect s lucrai la un proiect interesant? Ai ncercat vreodat s v modificai viaa dup modelul unei persoane pe care o admirai? Suntei mulumit() cu situaia pe care o avei pn n prezent? V-ar place s fii o persoan public? V simii jenat() dac suntei surprins() lenevind? Simii permanent nevoia s v mbuntii performanele? V place s lucrai cu oameni ambiioi i de succes? Dac avei de ales ntr-un mare magazin ntre a urca la etaj cu scrile rulante sau s mergei pe scri normale, le preferai pe cele normale? Suntei genul de persoan care tie ce vrea i nu se las pn nu-i atinge scopul? Credei c e important ca fiecare s vrea s contribuie cu ceva la societatea n care triete? Atunci cnd participai la un joc, este important pentru dvs. s fii nvingtor? RT. Ai prefera s avei o slujb care presupune schimbri, cltorii, diversitate chiar dac nu este o slujb sigur pe termen lung? V place s v asumai riscuri? Considerai c merit s ncercai chiar i atunci cnd ansele par s nu fie de partea voastr? Cnd trebuie s plecai undeva cu trenul, vi se ntmpl des s ajungei la gar n ultimul minut? V-ar plictisi o via fr pic de pericol n ea? V place s circulai cu maina la viteze mari? Dac ai cuta o nou slujb,v-ai asigura un alt loc de munc nainte de a-l prsi pe cel vechi?

DA

NU

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

65

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

V plictisesc persoanele foarte prudente la volan? Suntei mai degrab prudent() n situaiile neobinuite? Ai face aproape orice doar pentru c v plac provocrile? Atunci cnd cumprai un produs, v uitai de obicei cu atenie la garania produsului? Credei c oamenii i petrec prea mult timp gndindu-se la sigurana zilei de mine? Mergei la medic pentru consultaii n scop preventiv? V punei ntotdeauna centura de siguran cnd cltorii cu maina? Obinuii s v ncercai din cnd n cnd norocul la loterie, pariuri etc? Suntei de acord c riscurile fac viaa mai interesant? V ngrijoreaz ideea de a avea datorii? Traversai uneori strada prin locuri prin care alii mai prudeni evit s traverseze? Citii ntotdeauna cu atenie un document nainte s-l semnai? Dac ai inteniona s deschidei o afacere, riscul de a da faliment v-ar mpiedica s-o facei? V pstrai sentimentele pentru dvs, atunci cnd bnuii c cellalt le-ar putea considera drept o prostie? Vi s-ar prea interesant s pilotai o main de curse sau un avion supersonic? Avei grij s ajungei la ntlniri cu ceva timp mai devreme? Cnd cltorii cu avionul, masina sau trenul, v alegei locul gndindu-v la sigurana dvs.? V preocup teama de a nu fi respins atunci cnd vrei s invitai pe cineva n ora? LOC Credei c n general, atunci cnd greii ceva, de dvs. depinde ca s ndreptai greeala? Credei c nu putei schimba opinia celorlali orice ai face? Credei c norocul influeneaz mai mult dect efortul propriu reuita dvs. n via? Vi s-a prut deseori c nu puteai schimba convingerile prinilor dvs. orice ai fi fcut? Atunci cnd primii o sanciune, vi se pare deseori c ai primit-o fr s fie vina dvs.? Credei c dac i doreti cu adevrat, poi obine aproape orice? Credei c de cele mai multe ori prinii ascult ceea ce au copiii de spus? Avei deseori impresia c dac o zi a nceput prost de diminea, va fi proast pn la sfrit, orice ai face? Avei deseori impresia c orict efort ai depune, n final tot prost iese? Credei c dac un student depune eforturi susinute, poate trece orice examen? Vi se ntmpl des s fii nvinuit pentru lucruri pentru care nu avei nici o vin? Vi se pare deseori c unele persoane pur i simplu s-au nscut norocoase? Credei c de dvs. depinde ca s nu rcii n sezonul rece? Credei c dac avei rbdare i ateptai, cele mai multe probleme se rezolv de la sine? Credei c e mai bine s fii inteligent dect norocos? Vi se pare deseori c nu putei influena deciziile care se iau n familia dvs.? Credei c planificarea din timp face ca lucrurile s ias mai bine? Vi s-a prut deseori n coal c orict v-ai fi strduit cei mai muli colegi erau pur i simplu mai istei? Vi se pare deseori c atunci cnd cineva nu v place nu prea avei ce face ca s-i schimbai prerea? Vi se pare uor s-i determinai pe ceilali s fac ceea ce vrei dvs.? Vi se pare c atunci cnd cineva vrea s v fie duman, nu prea avei ce face ca s mpiedicai acest lucru? Vi se pare c atunci cnd obinei ceva bun, asta se ntmpl pentru c ai muncit din greu? Credei c putei obine ceea ce dorii dac suntei perseverent ()? Credei c atunci cnd urmeaz s vi se ntmple ceva ru se va ntmpla indiferent ce ai face? Credei c n general, putei schimba ce vi se va ntmpla mine prin ceea ce facei azi? Credei c notele pe care le-ai avut n liceu reflect efortul pe care l-ai depus pentru a le obine? Credei c de dvs. depinde ce prieteni v alegei? DA NU

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.

66

Studii i Cercetri JOCUL INTRRII PE PIA (I) Instruciuni n cele ce urmeaz vei participa la o simulare a unei piee economice, n care toi cei prezeni n sal suntei poteniali competitori. 2. Simularea este compus din mai multe runde. Fiecare rund reprezint o pia care are o anumit capacitate, notat cu C i care arat ci competitori de pe pia pot nregistra ctig. 3. La fiecare rund dvs. trebuie s luai o decizie. Fie intrai pe pia fie nu intrai. 4. Dac nu intrai, ctigai 5 EURO n fiecare rund. 5. Dac intrai ctigai o sum dat de formula 5 + 10(C-I) EURO unde C este capacitatea pieei iar I numrul de competitori care au intrat pe pia n respectiva rund. 6. Aadar, dac ntr-o rund vei intra mai muli dect C, toi intraii vor pierde bani, pentru c C-I va fi negativ (I>C) 7. Dac ntr-o rund vei intra ns mai puini dect C, toi intraii vor ctiga mai mult dect dac n-ar fi intrat, pentru c C-I va fi pozitiv (I<C) 8. Atenie, valoarea lui C difer de la o rund la alta. naintea fiecrei runde, experimentatorul v va comunica valoarea lui C, pe care o vei trece n coloana a doua de pe linia corespunztoare rundei, dup care vei lua decizia de intrare sau neintrare, completnd n ultima coloan valoarea 1 dac intrai i 0 dac nu intrai pe pia. 9. ATENIE! Comunicarea ntre dvs. este strict interzis! 10. naintea nceperii experimentului vor fi parcurse trei runde de prob 1.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Blocul 2 Runda Blocul 1 Runda

Capacitatea pieei C

Decizia Completai cu: 1 dac intrai 0 dac nu intrai

13 7 15 19 5 17 3 1 11 9

Capacitatea pieei C

Decizia Completai cu: 1 dac intrai 0 dac nu intrai

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Blocul 3 Runda

1 19 15 5 11 13 17 7 3 9

Capacitatea pieei C

Decizia Completai cu: 1 dac intrai 0 dac nu intrai

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Blocul 4 Runda

11 3 9 15 19 5 7 1 17 13

Reinei ! Dac nu intrai, ctigai 5 EURO Dac intrai, ctigai 5 + 10(Capacitate-Intrri) EURO

Capacitatea pieei C

Decizia Completai cu: 1 dac intrai 0 dac nu intrai

Runde de prob Runda Capacitatea pieei C

Decizia Completai cu: 1 dac intrai 0 dac nu intrai

1. 2. 3.

1 3 5

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

13 5 15 11 17 1 7 19 9 3

67

Blocul 5 Runda

Capacitatea pieei C

Decizia Completai cu: 1 dac intrai 0 dac nu intrai

Reinei ! Dac nu intrai, ctigai 5 EURO Dac intrai, ctigai 5 + 100(Capacitate-Intrri) EURO
Runde de prob Runda Capacitatea pieei C

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

9 11 17 3 5 13 7 15 1 19

Decizia Completai cu: 1 dac intrai 0 dac nu intrai

1. 2. 3. Blocul 1 Runda

1 3 5

JOCUL INTRRII PE PIA (II) Instruciuni n cele ce urmeaz vei participa la o simulare a unei piee economice, n care toi cei prezeni n sal suntei poteniali competitori. 2. Simularea este compus din mai multe runde. Fiecare rund reprezint o pia care are o anumit capacitate, notat cu C i care arat ci competitori de pe pia pot nregistra ctig. 3. La fiecare rund dvs. trebuie s luai o decizie. Fie intrai pe pia fie nu intrai. 4. Dac nu intrai, ctigai 5 EURO. 5. Dac intrai ctigai o sum dat de formula 5 + 100(C-I) EURO unde C este capacitatea pieei iar I numrul de competitori care au intrat pe pia n respectiva rund 6. Aadar, dac ntr-o rund vei intra mai muli dect C, toi intraii vor pierde bani, pentru c C-I va fi negativ (I>C) 7. Dac ntr-o rund vei intra ns mai puini dect C, toi intraii vor ctiga mai mult dect dac n-ar fi intrat, pentru c C-I va fi pozitiv (I<C) 8. Atenie, valoarea lui C difer de la o rund la alta. naintea fiecrei runde, experimentatorul v va comunica valoarea lui C, pe care o vei trece n coloana a doua din linia corespunztoare rundei, dup care vei lua decizia de intrare sau neintrare, completnd n ultima coloan valoarea 1 dac intrai i 0 dac nu intrai pe pia. 9. ATENIE! Comunicarea ntre dvs. este strict interzis! 10. naintea nceperii experimentului vor fi parcurse trei runde de prob 1.

Capacitatea pieei C

Decizia Completai cu: 1 dac intrai 0 dac nu intrai

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Blocul 2 Runda

13 7 15 19 5 17 3 1 11 9

Capacitatea pieei C

Decizia Completai cu: 1 dac intrai 0 dac nu intrai

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Blocul 3 Runda

1 19 15 5 11 13 17 7 3 9

Capacitatea pieei C

Decizia Completai cu: 1 dac intrai 0 dac nu intrai

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

11 3 9 15 19 5 7 1 17 13

68

Studii i Cercetri
Blocul 4 Runda Blocul 5 Runda

Capacitatea pieei C

Decizia Completai cu: 1 dac intrai 0 dac nu intrai

Capacitatea pieei C

Decizia Completai cu: 1 dac intrai 0 dac nu intrai

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

13 5 15 11 17 1 7 19 9 3

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

9 11 17 3 5 13 7 15 1 19

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal. V indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare psihologic care pot fi achiziionate sub licen.

D&D Consultants, Bucureti

www.ddconsultants.ro

n prezent avem:
California Personality Inventory California Personality Inventory California Personality Inventory Leadership Descriptor
TM TM TM TM

n curnd vor fi disponibile:

NPQ
TM

462 434 260

(Nonverbal Personality Questionnaire)

TM

FFNPQ STAI
TM

(Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire) (State-Trait Anxiety Inventory for Children) (State-Trait Anger Expression Inventory)

(State-Trait Anxiety Inventory)

TM

(calculat n baza CPI 260)

STAIC F-JAS JVIS SAS SWS MLQ

TM

STAXI-2
TM TM TM

(Fleishman Job Analysis Survey) (Survey of Work Styles)

(Jackson Vocational Interest Survey) (Social Axioms Survey) (Multifacet Leadership Questionnaire) (Freiburg Personality Inventory, Revised) (A Short Stress Evaluation Tool)
TM

TM TM

FPI-R

TM

ASSET

69

38

Psihologie Militar

ALLS FAIR IN WAR? FAIRNESS AS VIEWED FROM THE MILITARY1 Janice H. Laurence Director, Research and Analysis Office of the Under Secretary of Defense Personnel & Readiness janice.laurence@osd.mil

Background 1 Fairness is a pervasive yet elusive construct. Despite the ambiguities, military personnel policies are scrutinized from such a perspective. According to a popular adage, alls fair in war; but what about personnel recruitment, selection, training, assignment, and career progression practices and outcomes that are used to manage the warriors? The commentary in this manuscript addresses personnel management fairness for women and minorities in uniform. In FY 2000, the military services enlisted 178,833 new recruits and commissioned 17,548 second lieutenants (or ensigns) to top off the active duty strength figures at 1,153,575 enlisted members and 201,922 officers, respectively (Department of Defense, 2001). The representation levels of women and minorities among the service newcomers and total active duty force are shown in Table 1. Compared to appropriate civilian benchmarks, women are under-represented in the enlisted and officer ranks. Minorities (especially Blacks) are over-represented among enlisted personnel and, among officers, show a roughly comparable presence relative to the college-educated workforce figures. Is the military unfair to women and more than fair to Blacks? The answer may depend upon ones vantage point: poised during peace or deployed during war. There are benefits and burdens associated with being a soldier, sailor, Marine, or airman. Employment, education, training, and career progression within the
1

profession of arms are among the tangible rewards. Family separation, demanding working hours, stressful conditions, and risk to life and limb are among the grave obligations. In addition to ones status as an officer or enlisted member, job or career field assignment is an important fairness consideration. Table 2 shows the occupational group distributions of enlistees and officers by gender and race/ethnicity. Although there are distributional differences in assignment by race/ethnicity, they pale in comparison to the gender differences. Whereas men serve in military jobs characterized as the tooth (e.g., infantry, tactical operations, equipment repair), women serve in the tail (e.g., administrative and health care jobs). Assignment differences are more than an interesting tidbit of military triviathey are an important factor for career progression! Unlike Jiminy Crickets croon in Pinocchio, when you wish upon a star, in the military, it does make a difference who and where you are. Men in tactical operations are promoted faster and farther than women, who tend to be excluded from tactical operations. Barriers and Limits Although women have made considerable progress with regard to representation in the military, full integration has not been achieved. Though to a lesser extent than for Black and Hispanic minorities, recruitment and selection measures are among the early hurdles for women. Women are not as actively recruited as men and concomitantly their propensity to join the military substantially lags their male counterparts. Further, whereas women and men score similarly on the primary cognitive screen the Armed Forces Qualification Test (AFQT) they tend to score lower on science and technical tests used for job training assignment (Arabian & Welsh, 2000; Wise, Welsh, Grafton, Foley, Earles, Sawin, & Divgi,

Paper presented as part of Playing Fair: Juggling Multiple Views of Fairness Symposium at the 110th American Psychological Association (APA) Convention, Chicago, Illinois; August 22, 2002. The views expressed are those of the author and do not necessarily reflect the opinions of the Naval Postgraduate School, the National Defense University, the U.S. Military Services, or the Department of Defense.

79

1992). Given that military officers are culled from college graduates (and especially those with technical majors such as engineering), womens lower math and science test scores and relatively short supply among technical majors, puts them at a disadvantage for commissioning (Department of Defense, 1999).

Selection and assignment policy and the institutional culture, more so than the assessment instruments and process serve as barriers to participation by women. Women can and do serve aboard combat ships and fly fighter planes, but they are restricted from serving aboard submarines and in ground combat assignments.

Table 1. Gender and Race/Ethnicity Representation Within the Active Duty Military (as of the end of Fiscal Year 2000) Enlisted Officer Corps Service by Attribute Accessions Active Duty Accessions Active Duty Army Male 79.1 84.5 79.2 84.7 Gender Female 20.9 15.5 20.6 15.3 White 61.3 55.2 74.5 79.0 Black 23.0 29.1 12.0 11.4 Race/Ethnicity Hispanic 10.9 9.1 5.9 4.1 Other 4.7 6.6 7.6 5.5 Navy Male 81.6 86.4 81.2 85.0 Gender Female 18.4 13.6 18.8 15.0 White 57.0 60.6 79.0 83.2 Black 20.8 20.6 7.6 6.5 Race/Ethnicity Hispanic 12.0 9.9 6.0 5.5 Other 9.3 8.8 7.3 4.8 Marine Corps Male 92.9 93.9 91.9 94.9 Gender Female 7.1 6.1 8.1 5.1 White 67.2 66.3 83.1 85.3 Black 12.8 16.2 5.7 6.5 Race/Ethnicity Hispanic 14.6 13.5 6.3 5.1 Other 5.4 4.0 4.8 3.1 Air Force Male 74.1 80.7 77.8 82.9 Gender Female 25.9 19.3 22.2 17.1 White 67.6 72.8 81.3 88.3 Black 19.3 18.4 8.0 6.4 Race/Ethnicity Hispanic 7.4 5.5 1.4 2.2 Other 5.7 3.3 9.3 3.0 Total DoD Male 81.2 85.3 80.4 85.0 Gender Female 18.8 14.7 19.6 15.0 White 62.5 62.5 78.6 83.8 Black 20.0 22.4 9.0 8.1 Race/Ethnicity Hispanic 11.2 9.0 4.6 3.9 Other 6.3 6.0 7.8 4.3 Civilian Workforce* Male 49.8 53.5 46.7 51.8 Gender Female 50.2 46.5 53.3 48.2 White 65.6 69.5 77.7 79.2 Black 14.3 12.4 7.9 8.1 Race/Ethnicity Hispanic 15.0 13.1 5.4 5.2 Other 5.1 5.0 9.0 7.5 Source: Department of Defense (2001). * Civilian comparison groups are defined as follows: Enlisted (Accessions = 18-23 year olds; Active Force = 18-44 year old workforce) Officers (Accessions = 21-35 year old college graduates; active component = 21-49 year old college graduates in the civilian workforce)

80

Psihologie militar Table 2. Gender and Race/Ethnicity Representation Within the Active Duty Military by Occupational Area (as of the end of Fiscal Year 2000) Male Female White Black Hispanic Other Total Occupational Area ENLISTED Infantry, Gun Crews & Seamanship 18.9 5.4 18.4 12.6 18.2 15.3 16.9 Electronic Equipment Repair 10.3 6.1 11.0 7.2 8.0 7.4 9.7 Communications & Intelligence 8.8 9.2 9.7 7.7 7.3 6.4 8.8 Medical & Dental 5.2 15.3 5.8 8.1 7.5 10.5 6.7 Other Allied Specialties 3.0 3.0 3.3 2.5 2.4 2.6 3.0 Functional Support & Administration 13.1 33.5 11.9 26.4 17.8 18.0 16.1 Electronic/Mechanical Equipment Repair 21.8 7.9 21.8 14.5 18.3 20.6 19.7 Craftsmen 3.8 1.7 3.7 2.9 3.1 3.6 3.5 Service & Supply 8.2 9.6 7.1 11.9 8.5 8.7 8.4 Non-Occupational* 7.0 8.3 7.4 6.1 9.1 7.0 7.2 Occupational Area OFFICERS General Officers & Executives .5 .1 .5 .3 .1 .1 .4 Tactical Operations 41.6 9.4 38.5 24.8 33.4 28.6 36.8 Intelligence 4.9 5.9 5.1 4.8 5.3 4.7 5.0 Engineering & Maintenance 12.0 10.5 11.5 15.0 11.0 11.8 11.8 Scientists & Professionals 4.7 4.9 4.9 4.2 3.7 4.3 4.8 Health Care 14.1 43.0 18.2 19.2 14.2 27.4 18.5 Administration 5.8 12.4 6.1 11.2 12.3 7.3 6.8 Supply, Procurement, & Allied 8.6 9.1 8.0 15.1 10.1 8.5 8.7 Non-Occupational* 7.7 4.8 7.3 5.5 10.0 7.3 7.3 Source: Department of Defense (2001). *Includes patients, students, those with unassigned duties, and unknowns

Even without formal proscriptions, there are limitations on womens participation in the armed forces. In the Navy for example, shipboard accommodations (i.e., limited bunk space and policies designed to separate the sleeping quarters and enhance privacy for male and female sailors) reduce access to the more career enhancing technical jobs at sea. Recent policy rescinded plans to include women in the Armys Reconnaissance, Surveillance, and Target Acquisition (RSTA) teams by reclassifying them as direct ground combat units. Although few women are directly affected by this specific policy, it is germane to the issue of gender fairness and symbolic in the continued debate on the role of women in the military. Although recently resolved favorably for women in uniform, the abaya issue, championed by Lt Col Martha McSally (USAF), also conveyed questions about the status of women. Up until a few months ago, women stationed in Saudi Arabia were required to wear Muslim abayas (head-to-toe black robes) over their uniforms when outside the confines of their military base. In addition to marginalizing (or erasing) womens presence, this practice undermined womens leadership and authority.

Performance Although there is agreement that women are vital to sustaining force levels and maintaining readiness, resistance to womens full participation in our national defense remains. Critics of military women and their expanding roles claim that there has been an erosion of military culture. Their arguments are couched in inflammatory rhetoric. Aside from questioning their physical and emotional fitness, women are feared to undercut cohesion and commitment and compromise good order and discipline. In other words, women are weaker than men in terms of upper body strength. Whats more, they disrupt male bonding and distract men with their sexual wiles. In addition to limiting womens participation in the military (to include assignment restrictions), there has been vocal opposition to gender-integrated basic training. Equal opportunity and fairness for women are vilified as pandering to social experimentation and political correctness. Are there bona fide occupational qualifications that override gender inequities? This line of inquiry has escaped honest inquiry. Brains and brawn still have face validity, but surely with an environment as complex as the military, a full spectrum of expertise is

81

required. Performance in any setting, and perhaps especially in the military, has many elements. These elements can be organized into such categories as: a) knowledge; b) skills; and c) motivation (Campbell, McCloy, Oppler, & Sager, 1993). All to often, one performance componentphysical strength is singled out and discussed as if it were the only determinant. Admittedly, the average man has greater upper body strength than the average woman. However, upper body strength is not the only physical facet let alone the only skill that determines performance physical or otherwise. Different absolute measures (e.g., running speed and distance) applied to men and women may equate to equal fitness levels. In addition to other human resource dimensions (e.g., social and emotional intelligence; language skills; multitasking; etc.) that add to the medley of performance, leveraging technology (including human factors designs for women) should also continue to be considered as a compensatory and enhancing performance partner. Retention of women is lower than the rates for men. But instead of responding to this fact with alarm and a call to corrective action (as would accompany a similar retention downward spiral among men), women are marginalized further and the vicious cycle in retention patterns continues. It is time to attend to the underlying issues such as quality of life, family exigencies, training, assignment, mentoring, organizational climate, fair treatment, attitudes, expectations, and career progression. Furthermore, although pregnancy renders one non-deployable, so too do other gender-neutral factors, such as physical injuries (Congressional Commission, 1999). Military women are somewhat less likely to get pregnant than their same-age civilian counterparts. Although disruptive, pregnancy is not a rampant, common, or typical deployment show stopper. What about cohesion? After all, organizational effectiveness depends on more than task performance. Morale is important and can be affectedin a positive or negative mannerby change. Gender-integration is one such change that can affect cohesion. Research has demonstrated that womens performance and attitudes are enhanced in integrated training settings (Mottern, Foster, Brady, & Marshall-Mies, 1997). Mens performance is not adversely affected by the presence of women in units. Furthermore,

research shows that good leadership mitigates negative morale reactions by men to the coassignment of women (Harrell & Miller, 1999). Gender integration facilitates teamwork and cohesion, and reduces isolation and marginalization (Army Research Institute, 1977; Harrell & Miller, 1999). It is also notable that the Air Forcethe most gender-integrated Servicehas the lowest incidence of genderrelated misconduct (Mason, Kavee, Wheeless, George, Riemer, & Elig, 1996). Data suggest that not only the equal opportunity climate but overall organizational effectiveness are more favorable in units with higher levels of gender integration. (Dansby, Laurence, & Wetzel, 1999). Parts of the military culture have changed. Drunkenness, debauchery, disrespect, and discreditable deeds are no longer condonedand this is for the better. Certainly, the increased presence of women increases the complexity of personnel management or, at least, alters the organizational environment. There is a need for cultural shift regardless of the number and roles of women in uniform. Such adaptation does not mean a complete overhaul of tradition and should not be lamented. The problem is not women. Shrinking budgets and expanding commitments exact a toll on military resourcesincluding human resources. But the solution includes preparing Soldiers, Sailors, Marines, and Airmen to act as a cohesive team when they operate and maintain lethal, and often unforgiving, weapon systems. The Ultimate Sacrifice Why be concerned about the militarys sticky floors and glass ceilings? Wouldnt fairness actually be detrimental and expose women to greater risk of being casualties or prisoners-of-war (POWs)? Full participation in the profession of arms promotes full participation in American society. This principle has served as a powerful argument for honoring the civil rights of minorities. The content and character of military service continue to operate as a litmus test for public office. A military pedigree opens the potential to be seated at the head table. Aside from political ambitions, the noble goals of duty, honor, country hold for women too. Our countrywomen have fought and died in every war since the Revolution. Contemporary history records that women

82

Psihologie militar

were held as POWs and died in Desert Storm, alongside their male counterparts. As a consequence of the October 12, 2000 attack on the USS Cole, while in a Yemen port, male and female sailors died. For her leadership in forestalling electrical fires, the Coles chief engineer, LCDR Deborah Courtney received the Meritorious Service Medal. Women are among the casualties of the War on Terrorism. They died on September 11, 2001 in the World Trade Towers, at the Pentagon, and in a field in Pennsylvania. Female enlisted members and officers alike are among the fallen heroes in and around Afghanistan. Uncle Sam Needs Psychologists YouMilitary

War may never be completely fair, but we must wrestle further with the place of women in the military. As the harbingers of human development and performance, psychologists can make significant contributions to military personnel policy and practice. Through systematic study of job demands (e.g., the relative contributions of cognitive skills, psychomotor skills, selfmanagement skills, and interpersonal skills) optimal assessment and team assignments can be achieved. Organizational (and leader) development efforts could work to remove constraints on performance and enhance cohesion, commitment, and effectiveness. Flexible yet practical personnel policies that deal with institutional and individual exigencies should be devised. With the burgeoning international and homeland security needs, the military can ill afford to turn away or waste the talents of any segment of its citizenryleast of all the half of the manpower pool that are women. Women and minorities are present and accounted for in the military, but full-integration has not yet been realized. Certainly, all is not fair in war, but we must strive to fully develop, employ, and deploy our nations human resourcesin the interest of life, liberty, and the pursuit of all who threaten it.
References Arabian, J.M., & Welsh, J.R. (2000). Impact of Science and Technical Tests on Job

Classification in the U.S. Military. Paper presented at the International Military Testing Association Army Research Institute. (1977 ). Women content in units force development test (MAXWAC). Alexandria, VA: U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences. Campbell, J.P., McCloy, R.A., Oppler, S.H., & Sager, C.E. (1993). A Theory of Performance, in N. Schmidt & W.C., Borman (Eds.). Personnel selection in organizations. San Francisco, Jossey-Bass, pp.35-70. Congressional Commission on Military Training and Gender-Related Issues. (1999). Final report: Findings and recommendations (Volume I). Arlington, VA: Author. Dansby, M., Laurence, J.H., & Wetzel, E. (1999). Military Equal Opportunity Climate Survey (MEOCS): Overview of results related to the CMTGRI. In Congressional Commission on Military Training and Gender-Related Issues, Final report: Research projects, reports, and studies (Volume IV, pp. 689-723). Arlington, VA: Author. Department of Defense. (2001). Population representation in the Military Services: Fiscal Year 2000. Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense (Force Management Policy). Department of Defense. (1999). Career progression of minority and women officers. Washington, DC: Office of the Under Secretary of Defense (Personnel and Readiness). Harrell, M.C., & Miller, L.L. (1999). New opportunities for military women: Effects upon readiness, cohesion, and morale. Santa Monica, CA: RAND. Mason, R., Kavee, J., Wheeless, S., George, B., Riemer, R., & Elig, T. (1996). The 1995 Armed Forces sexual harassment survey: Statistical methodology report (DMDC Report No. 96-016). Arlington, VA: Defense Manpower Data Center. Mottern, J., Foster, D., Brady, E., & Marshall-Mies, J. (1997). The 1995 gender integration basic combat training study (Study Report 97-01). Alexandria, VA: U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences. Wise, L., Welsh, J. R., Grafton, F., Foley, P., Earles, J., Sawin, L., & Divgi, D. R. (1992). Sensitivity and fairness of the Armed Services Vocational Aptitude Battery (ASVAB) technical composites (DMDC TR 92-002). Monterey, CA: Defense Manpower Data Center.

83

Dezvoltarea capitalului uman al organizaiilor: importana i succesul investiiilor n capitalul uman

Petru Vrg, Delia Vrg Universitatea de Vest, Timioara Pentru multe din companiile din zilele noastre, oamenii talentai sunt principala surs a avantajului competitiv. Ed Michaels, Director, McKinsey &Co n zilele noastre este relativ simplu pentru multe companii s acceseze aceleai tehnologii i informaii, astfel nct unicitatea lor const n calitatea oamenilor de care dispun. Managerii companiilor de succes au neles c nu banii, cldirile sau tehnologiile ci oamenii sunt cei ce fac diferena ntre organizaii. Capacitatea de nvare i dezvoltare a organizaiei, precum i informaiile care stau la baza inovaiilor tehnologice i la inventarea unor noi produse, au la baz capitalul uman. Managementul capitalului uman presupune o aliniere ntre individ i organizaia din care acesta face parte, fiind o provocare pentru managerii viitorului. Capitalul uman este principalul indicator al performanei organizaiilor care activeaz ntr-o societate i o economie informaional. Capitalul uman, definit ca i caracteristic individual, fiind o combinaie ntre motenirea genetic, educaie, experien i atitudini fa de munc i via n general, este important pentru organizaii deoarece este o surs de inovaie i re-inventare strategic, indiferent de forma pe care o ia acesta. Care este ns valoarea unui angajat competent i loial? Cum pot companiile crea acel mediu care s genereze comportamente de munc eficiente, fr a pierde capital uman prin fluctuaia angajailor? Rspunsul la astfel de ntrebri nu este simplu, n ciuda evidentei nevoi de angajai loiali i competeni pe care o resimte orice organizaie. Managementul resurselor umane vs. Managementul capitalului uman Managementul capitalului uman include i depete managementul resurselor umane, deoarece angajaii nu sunt considerai o simpl resurs, ci sunt privii din perspectiva potenialului lor uman. Dezvoltarea i recunoaterea potenialului uman n organizaii
84

ine de felul n care nelegem relaia dintre individ i organizaie. Istoric, din perspectiva organizaiei, aceast relaie a fost iniial autocratic, paternalist, susintoare, colegial i, mai recent, motivaional. n ultimii ani, viteza i profunzimea cu care s-a dezvoltat societatea a generat consecine semnificative la nivelul prii umane a organizaiilor de la control autocratic la auto-motivare individual. Aceste schimbri impun o re-gndire a managementului oamenilor din organizaii. ns, n realitatea cu care ne confruntm zi de zi lucrurile sunt foarte diverse. Relativ puine companii pot afirma c au un sistem eficient de management al resurselor umane, restul fiind caracterizate de un management al personalului. Managementul personalului, produs al viziunii tayloriste asupra managementului organizaiilor, este nc destul de rspndit n companiile romneti, fiind o sub-funcie a departamentului contabil financiar. Companiile care ns nu au nevoie de simpli muncitori i angajai calificai i competeni au fost nevoite s dezvolte funcii suplimentare i procese specifice managementului resurselor umane. Competenele angajailor sunt astfel difereniate att n privina recrutrii i seleciei, ct i n privina nvrii i dezvoltrii. Att managementul personalului, ct i managementul resurselor umane pleac de la presupoziia c angajatul individual poate fi controlat prin mijloacele autoritii, contractului sau tentaiei. ns emanciparea angajailor din ultimele decade pune sub semnul ntrebrii faptul c resursele umane pot fi ntr-adevr administrate, coordonate i controlate prin numeroasele instrumente de influen dezvoltate de departamentele de resurse umane. Schimbrile din societate i din economia contemporan pun din ce n ce mai mult sub semnul ntrebrii faptul c oamenii pot fi influenai prin recompense sau

Managementul Resurselor Umane n Practic

ameninri (engl. carrot and stick approach) i, eventual, controlai. Paradigma pe care se bazeaz managementul resurselor umane este aceea c resursa uman poate fi condus, coordonat i controlat. Pe aceast baz, n cadrul managementului resurselor umane, sau dezvoltat nenumrate instrumente care permit exercitarea influenei asupra angajailor. Managementul personalului i managementul resurselor umane consider angajaii ca fiind o resurs pasiv i nu una activ, flexibil i modelabil. ns, este evident c o caracteristic specific oamenilor este c acetia sunt flexibili i modelabili doar n msura n care vor asta. O caracterizare plastic dar foarte sugestiv a acestei abordri este ilustrat de afirmaia c Poi conduce un cal la ap, ns nu-l poi face s o bea. Oricum, managerii resurselor umane ocup o poziie strategic n orice companie, att ca facilitatori i ageni ai transformrilor organizaionale, ct i ca partener strategic al top managementului. n acelai timp, se manifest ca partener strategic important i fa de angajai, prin promovarea unor noi instrumente precum mputernicirea i dezvoltarea carierei. Astfel, departamentul de resurse umane se poziioneaz strategic ca arhitect al noilor structuri organizaionale i sisteme de producie dar i ca promotor al proceselor de dezvoltare managerial i personal. ns, aceast poziie nu este una tocmai confortabil, deoarece ca partener strategic al top managementului, uneori trebuie s acioneze n detrimentul angajailor, mai ales n cazul msurilor ne-populare. Ca portavoce a managementului n anunarea i aplicarea msurilor ne-populare, managerii de resurse umane nu pot ctiga ncrederea angajailor i, n consecin, nu vor fi capabili s creeze o cultur a ncrederii, implicrii, angajamentului i motivrii. Dac angajaii vor fi tratai ca simple numere, apelul la atitudine, emoie i entuziasm va eua cu siguran. O alt problem apare n modificarea rolului strategic al managementului resurselor umane. n ultimii ani, prin orientarea managementului resurselor umane spre dezvoltarea unor procese care s conduc la dezvoltarea organizaiei, s-a dezvoltat din ce n ce mai mult concepia dezvoltrii resurselor umane, punnd accent pe training i dezvoltare i pe rolul de agent schimbrii organizaionale pe care l joac managementul resurselor umane.

Aceste lucruri ne determin s considerm c managementul resurselor umane nu este pe deplin adecvat condiiilor i provocrilor economiilor i societilor contemporane. Modelul managementului capitalului uman poate rezolva aceste probleme. Managementul capitalului uman presupune o aliniere ntre individ i organizaie (van Marrewijk, 2003). Aceast aliniere are loc n trei principale zone: Identitate i cultur organizaional, Activiti umane i Dezvoltare uman. n funcie de aceste zone, obiectivele echilibrului relaiei organizaie individ sunt loialitate, dedicare i motivare (Figura 1). Primul obiectiv al managementului capitalului uman o reprezint crearea unei identiti organizaionale puternice, prin definirea misiunii companiei i principalelor valori care susin realizarea acestei misiuni. Companiile de succes sunt caracterizate de o aliniere a valorilor individuale i a celor organizaionale, iar numrul din ce n ce mai mare de companii conduse de valori dovedete importana acestei dimensiuni pentru organizaie (Barrett, 2000). Activitile umane reprezint totalitatea aciunilor i activitilor planificate dintr-o organizaie. n procesul alinierii ntre individ i organizaie, sunt formulate misiunea, viziunea i obiectivele organizaiei care sunt apoi translate n responsabiliti i sarcini individuale. Orientarea dominant a organizaiei flexibilitate, creativitate, eficacitate sau eficien- i capacitile individuale determin rolurile pentru care opteaz managerii i angajaii pentru a duce la ndeplinire sarcinile specifice.
MANAGEMENTUL CAPITALULUI UMAN ORGANIZA IE

A Activiti umane Dedicare A

B Identitate organizaional Loialitate B

C Dezvoltare uman Motivare C

INDIVID
Figura 1. Un model de aliniere prin managementul capitalului uman (adaptare dup van Marrewijk &Timmers, 2003)

85

Alinierea caracteristicilor personale, atitudinilor i competenelor capitalului uman disponibil cu nevoile organizaiei difer fundamental de o orientare ierarhic i de comand, fiind un proces participativ. Organizaiile inoveaz iar tehnologiile i pieele se schimb permanent. Pentru a ine pasul cu aceste schimbri, angajaii capitalul uman trebuie s se dezvolte pe msur prin dobndirea unor noi competene i abiliti. La nivel organizaional, nvarea apare atunci cnd organizaiile au nevoie de cunoatere i dezvolt un profil de competene specific, care st la baza dezvoltrii umane i atunci cnd sunt dezvoltate procese care se mbuntesc continuu. n acest domeniu, alinierea privete att ritmul dezvoltrii din interiorul i din exteriorul organizaiei, precum i direcia i msura dezvoltrii competenelor angajailor individuali. Dezvoltarea capitalului uman este un aspect de importan strategic pentru orice organizaie. Strategia organizaiei descrie felul n care aceasta i propune s creeze valoare pentru proprietari, clieni i comunitatea n care activeaz. Pentru a urma i pune n practic strategia specific organizaiei, aceasta necesit anumite competene, abiliti, talente i cunoatere, cu alte cuvinte, investiii n capitalul uman. Combinarea acestor aspecte contribuie la performana i succesul proceselor interne specifice organizaiei, la atragerea i pstrarea clienilor organizaiei i, n consecin, la obinerea i susinerea rezultatelor economice i financiare ale organizaiei (Kaplan & Norton, 2004). Valoarea capitalului uman precum i eficiena sa depinde de raportul ntre investiiile n capitalul uman al organizaiei (training i alte metode de dezvoltare) i pierderile de capital uman ca urmare a fluctuaiei i absenteismului (Bontis & Fitz-enz, 2002). Pierderile de capital uman pot fi cauzate att de voina angajatului (demisie fizic sau mental), ct i de opiunile organizaiei (concedierea). Care este ns rata de recuperare a investiiei n oameni? Cum ne asigurm c facem investiia corect n oamenii potrivii? Evaluarea investiiilor n capitalul uman De zeci de ani companiile s-au obinuit cu evaluarea riguroas a principalelor zone ale operaiunilor lor cteva exemple includ rata de acceptare a unui produs nou, productivitatea operaiunilor industriale, rata de
86

pstrare a clienilor pentru o anumit marc, .a. Motivul este oarecum evident: dezvoltarea unor noi produse, obinerea maximului de rezultate din capacitile de producie existente, atragerea i fidelizarea unui numr de clieni sunt factori critici pentru succesul oricrei organizaii. ns, dac evaluarea fluxurilor de producie, cercetrii i dezvoltrii sau aprecierea eficienei activitilor de vnzri sunt practici obinuite n companiile romneti contemporane, aprecierea performanelor ntro manier sistematic este ceva virtual inexistent. Acest fapt nu este problematic n condiiile n care avantajele competitive in de capacitile de producie i de calitatea produselor, oamenii fiind vzui ca o component nlocuibil a proceselor organizaionale. Problema apare n condiiile n care cunoaterea i informaia, generate i administrate de oameni, au devenit probleme prioritare pe agenda ncrcat a managerilor de top, fiind din ce n ce mai frecvent adevrate produse ale organizaiei, generatoare de avantaje competitive. Cele mai de succes organizaii din zilele noastre (i, foarte probabil, i cele din viitor) sunt acelea care sunt capabile s msoare impactul pe care l au investiiile n capitalul uman asupra organizaiei n ansamblu i, mai specific, asupra rezultatelor organizaiei. Investiiile n capitalul uman pot lua mai multe forme, dintre care enumerm: Recrutarea i pstrarea oamenilor talentai Managementul performanelor angajailor Dezvoltarea competenelor individuale prin training i coaching Acordarea beneficiilor n raport cu performanele obinute n ciuda creterii importanei strategice a forei de munc, evaluarea impactului diverselor iniiative i programe de management al performanelor asupra rezultatelor principale ale organizaiei este departe de a fi ceva obinuit. Un studiu realizat de Accenture HighPerformance Workforce n 2003 pe 200 de manageri de top din companii din 6 ri arat c doar 18% din respondeni primesc sptmnal sau lunar evaluri ale eficienei investiiilor n training, n timp ce 14 % nu primesc niciodat astfel de evaluri (Cheese & Thomas, 2003). Aceast situaie este destul de problematic n contextul n care peste 40%

Managementul Resurselor Umane n Practic

dintre respondeni afirm c bugetele alocate programelor de training au crescut semnificativ n ultimul an. Acelai studiu arat c peste 40% din companii nu evalueaz impactul iniiativelor de training asupra productivitii, calitii i satisfacerii clienilor iar, n ce privete impactul programelor de training asupra principalelor atitudini de munc (satisfacie, implicare i loialitate), situaia este i mai problematic. Cele mai problematice situaii sunt cele privind raportarea investiiilor n capitalul uman la inovaie (n contextul uriaei presiuni pe care o exercit clienii pentru produse noi) i la satisfacie (n contextul uriaelor pierderi datorate neangajrii n sarcin a angajailor ne-satisfcui de munca lor) ns evaluarea impactului investiiilor n capitalul uman este departe de a fi o chestiune simpl i la ndemna tuturor. Care sunt ns ingredientele dezvoltrii capitalului uman al organizaiei? Angajatorii trebuie s ofere angajailor ceea ce doresc acetia. 1. Cunoatere i competene angajaii doresc s fac bine ceea ce li se cere. De aceea, este foarte important cunoaterea capacitilor de care dispun angajaii i a abilitilor care contribuie la creterea productivitii, calitii serviciilor i performanei generale a organizaiei. Investiiile n cunotinele i competenele angajailor influeneaz ncrederea angajailor i modul n care acetia valorizeaz locul lor n cadrul unei organizaii. 2. Satisfacie n munc angajaii doresc s fac ceea ce le place. Cunoatere + competene = satisfacie n munc. Un angajat satisfcut are o productivitate crescut, este mai puin dispus s renune i se implic mai mult n sarcinile specifice muncii. Cnd angajaii dein abilitile necesare realizrii cu succes a sarcinilor de munc, gsesc mai uor motive de satisfacie n legtur cu munca sau cu propria persoan. Iat de ce este important investiia n cunotinele i abilitile angajailor. 3. Realizare i impact angajaii doresc s simt c ceea ce fac ei este important pentru organizaie. Angajatorii reuesc s influeneze sentimentul de realizare al angajailor oferindu-le tehnologii, instrumente i cunoatere care s creasc productivitatea i performana n munc.

4. Echilibru angajaii doresc s aib o via echilibrat. Din pcate presiunea pentru obinerea de performane din ce n ce mai ridicate foreaz angajaii s renune la viaa privat. Una din cele mai bune ci de a loializa angajaii este de a le crea un mediu i a le furniza instrumente necesare bucuriei de a petrece un anumit timp n afara muncii. Pentru a evalua impactul acestor investiii ntr-o manier sistematic i mai puin intuitiv, companiile pot s-i defineasc i s msoare indicatori care surprind felul n care iniiativele lor afecteaz indivizii i grupurile. Aceti indicatori sunt utili pentru a estima creterea de performan n realizarea sarcinilor, scderea timpilor de generare de noi produse sau creterea productivitii forei de munc ca urmare a implementrii unui program specific de dezvoltare a capitalului uman. Aceti indicatori trebuie s acopere nivele diferite ale realitii organizaionale viznd n principal urmtoarele aspecte: 1. Indicatori ai rezultatelor unei organizaii - sau indicatori ai performanei organizaiei n ansamblu (de obicei, indicatori financiari tradiionali, cot de pia, sau randamentul aciunilor); 2. Indicatori ai performanei - sau acele aspecte care contribuie direct la obinerea rezultatelor organizaiei (productivitate, calitate, inovativitate, satisfacia clienilor) apreciate, de obicei, prin grile de evaluare echilibrate (engl. Balanced Scorecards); 3. Indicatori ai capitalului uman - sau cele mai importante evidente caliti necesare obinerii rezultatelor organizaiei (eficien, adaptabilitate, angajament) i care contribuie evident la obinerea performanelor dorite; 4. Indicatori ai dezvoltrii capitalului uman - sau principalele programe iniiate de dezvoltare a capitalului uman (managementul competenelor i aprecierea performanelor, nvare i managementul cunoaterii). Aceste scheme generale de evaluare pot fi folosite n practic pentru mai multe scopuri. n primul rnd, ele pot fi folosite ca instrument de diagnostic organizaional, pentru a identifica zonele de cretere a performanelor. n al doilea rnd, pot fi parte a unui proces mai amplu de evaluare utilizat, n
87

principal, n cadrul proceselor de planificare strategic i operaional. n ultimul rnd, pot constitui un element al unui proces amplu de transformare organizaional, n care scopul principal este re-gndirea funciilor tradiionale ale managementului resurselor umane n contextul noilor strategii organizaionale. n plus, se pot defini indicatori specifici diferitelor programe de investiii n capitalul uman al organizaii. Dezvoltarea capitalului uman nu poate fi realizat dect investind capital financiar n capitalul uman al organizaiei. Cel mai adesea, aceste investiii sunt realizate n programe de instruire, instruirea fiind o funcie important a departamentelor de resurse umane. ns, deseori iniierea unor programe de dezvoltare ntmpin o reticen susinut a top managementului, pe fondul scepticismului cu privire la recuperarea investiiilor, n condiiile n care estimarea costurilor i beneficiilor realizrii sau ne-realizrii acestor programe este destul de dificil. Aplicaie: Evaluarea impactului trainingului experienial Companiile de succes cheltuie sume importante n fiecare an pentru programe de training de tip experienial (TE). Cel mai adesea obiectivele unui program de acest tip sunt: mbuntirea abilitilor de conducere (engl. leadership development) Construirea i dezvoltarea echipelor (engl. teambuilding) Dezvoltarea capacitilor de rezolvare de probleme (engl. problem solving and decision making) Creterea nivelului de ncredere (engl. trust enhancement) Dezvoltarea comunicrii (engl. communication development) Aceste obiective fac extrem de populare programele de tip TE, mai ales n zona dezvoltrii capacitilor de conducere i a construciei echipelor. Dac pentru organizaii, capitalul uman este important, n ansamblul su, cu siguran c cei ce beneficiaz, de obicei, de aceste programe (manageri de top sau manageri de linie) sunt vzui ca fiind principala surs de obinere a performanelor organizaiei. Presupoziia de baz a acestor programe este c investiia n training (i, mai specific, n programe de TE) ar putea genera
88

rezultate financiare pozitive. Susintorii TE consider c aceste programe genereaz un nivel bun al ratei de recuperare a investiiei (ROI) (Harrison, 1995), legtur care este argumentat oarecum intuitiv, plecnd de la presupoziii de bun sim- Nu tim s existe studii sistematice care s surprind recuperarea investiiei n TE, iar inexistena unor date empirice concrete care s surprind schimbarea comportamentului la locul de munc n urma participrii la un program de TE, determin un oarecare scepticism la nivelul managementului. Muli manageri privesc cu scepticism investiiile n aa numitele soft skills (conducere, comunicare, munc n echip) considernd c hard skills (competene tehnice i financiare) sunt mult mai importante pentru organizaie (Worrall & Cooper, 2001). Metode de training experienial Programele de TE sunt un instrument de dezvoltare folosit n domeniul conducerii i construirii echipei care este folosit, de obicei, n afara companiei (cel puin parial) i const ntr-o serie de exerciii fizice i mentale realizate individual sau n cadrul grupului. Facilitatorii urmresc un program de activiti care ncurajeaz participanii s reflecte asupra experienei de nvare i i ajut s transfere cunotinele i abilitile nvate n contextul muncii. Aceste programe se concentreaz, de obicei, pe schimbarea atitudinilor, construirea echipelor, dezvoltarea abilitilor interpersonale i pe creterea preocuprii pentru propria dezvoltare. Activitile din cadrul TE sunt legate metaforic de contextele reale ale muncii, caracteristica distinctiv a acestor programe este c participanii experimenteaz direct aplicarea unor concepte i abiliti de conducere i dezvoltare a echipelor. Procesul de nvare experienial are cteva avantaje fa de nvarea pasiv, observaional. nvarea experienial este un proces ciclic ce include (Kolb, 1981): 1. experiena (participantul are o experien concret) 2. prelucrarea (experiena este discutat, iar participantul reflect asupra ei) 3. generalizarea (experiena este abstractizat, conceptualizat i generalizat) 4. aplicarea (generalizarea este testat n noi situaii, ceea ce duce la noi experiene concrete)

Managementul Resurselor Umane n Practic

Datorit faptului c elementele acestui proces sunt polarizate (experien concret vs conceptualizare abstract; experimentare activ vs observare reflectiv) activitile din cadrul programelor de TE vizeaz diferite stiluri de nvare. Obiectivele de nvare sunt foarte diverse, ns cele mai frecvent citate sunt dezvoltarea capacitilor de conducere, construirea echipelor, dezvoltarea comunicrii interpersonale i a ncrederii i dezvoltarea abilitilor de rezolvare de probleme. Abilitile de conducere pot fi dezvoltate prin provocri care necesit hotrre i asumarea riscului. Abilitile de rezolvare de probleme pot fi mbuntite prin rezolvarea unor probleme noi i diverse. Construirea echipelor poate fi susinut de activiti n care este important cooperarea ntre membrii echipei. Comunicarea interpersonal poate fi mbuntit prin activiti care demonstreaz importana i valoarea ascultrii active. Literatura de specialitate identific pe lng aceste obiective i altele care in fie de factori interpersonali - creterea moralului i dezvoltarea camaraderiei- sau de factori individuali - creterea stimei de sine i ncurajarea asumrii riscului, creterea autoeficienei, dezvoltarea abilitilor de management al timpului, mbuntirea creativitii, dezvoltarea personal- (Wagner i colab, 1991, McEnvoy i colab, 1997). Evaluarea rezultatelor programelor de training Potrivit lui Kirkpatrick (1976, 1994) exist patru nivele la care programele de training au rezultate, i n consecin se pot realiza evaluri: 1. reaciile (percepiile participanilor cu privire la valoarea i calitatea programului) 2. nvarea (dac participanii au nvat cunotinele, abilitile sau atitudinile pe care trebuiau s le dobndeasc n training) 3. comportamentele (dac abilitile, cunotinele i atitudinile dobndite se reflect n comportamentul de munc) 4. rezultate la locul de munc (impactul trainingului asupra rezultatelor organizaiei sau productivitii, calitii, satisfaciei clienilor etc.) Este evident c evaluarea ratei de recuperare a investiiilor n training se poate realiza doar la nivelul 4 la nivelul rezultatelor,

ns aceast evaluare este foarte dificil i, rareori, este realizat. Un studiu realizat de American Society for Training and Development (ASTD) n 2002 arat procentul companiilor americane care realizeaz evaluri post-training la cele patru nivele: 78% - reacia, 32% - testarea nvrii, 9% - schimbarea comportamentului i 7% recuperarea investiiei n training. Aceast situaie ar putea susine punctul de vedere c, n ciuda popularitii acestei scheme de evaluare a trainingului, ea nu este foarte util n practic. Kirkpatrick (1996) consider c viitorul directorilor de training i a programelor de training depinde n cea mai mare msur de eficiena acestora. Pentru a determina aceast eficien, companiile trebuie evalueze programele de training n termeni tiinifici i statistici. Evaluarea recuperrii investiiei n training nu poate fi realizat dac obiectivele trainigului nu sunt foarte clar specificate i dac acestea nu vizeaz mbuntirea funcionrii organizaiei. Reaciile, apreciate de obicei la sfritul programului, pot fi influenate de buna dispoziie specific programelor de TE. Facilitatorii buni se pricep destul de bine s nveseleasc grupurile, astfel nct participanii la programele de training rmn, n general, cu o impresie bun. Oricum, bucuria nu surprinde i nvarea i, cu att mai puin, aplicarea la locul de munc a cunotinelor i abilitilor dobndite n training. Comportamentele depind, pe de o parte, de cunotine i abiliti, ns atitudinile, inteniile i motivaia joac i ele un rol important (figura 2). Iat de ce considerm c modelul de evaluare propus de Kirkpatrick este incomplet. n urma participrii la programe de training, oamenii se ntorc n organizaii. Noile cunotine i abiliti, eventual noile atitudini i comportamente trebuie susinute de un climat organizaional propice. Iat de ce este important s lum n calcul i tipul climatului organizaional i, mai ales, caracterul su permisiv n raport cu schimbarea comportamental, pentru a estima corect eficiena programelor de training. Evaluarea impactului programelor la nivelul rezultatelor organizaiei presupune msuri clare, cuantificabile, convertibile n valori monetare. Valoarea programelor de training este un indicator destul de bun pentru a aprecia dac investiia n dezvoltarea oamenilor merit sau nu s fie fcut.

89

REACII Cunotine i abiliti Atitudini Intenii Motivaie

Climat organizaional propice COMPORTAMENTE

REZULTATE
Figura 2. Un posibil model de evaluare a eficienei trainingului

Pentru a aprecia valoarea programelor de training exist cteva formule care pot fi utilizate (Deeny, 2003). TCAT1-TCAT2 = EnE. Economiile nete estimate (EnE) pentru un program de training nou (T2) prin raportare la precedentul program de training (T1) pot fi calculate prin totalul costurilor administrative (TCA) pentru fiecare program. O astfel de formul este utilizat n construcia bugetelor de training ns, dei economiile sunt importante pentru orice organizaie, ele nu surprind recuperarea investiiei.. TCT / nr. participani = Cpp. mprind costul total al unui program de training (TCT) la numrul de participani obinem costul pe participant. i acest indicator este foarte utilizat ns nu surprinde recuperarea investiiei n programul de training. Ambele formule sunt deseori citate ca msuri ale recuperrii investiiei n training, nu indic valoarea financiar sau profitul derivat din investiia n training. Beneficiile obinute n urma investiiei n programe de training trebuie s poat fi convertite n valori monetare. Obiectivele obinuite ale programelor de TE menionate anterior dezvoltarea abilitilor de conducere, construirea echipelor, comunicare, ncredere i rezolvare de probleme pot fi corelate cu rezultatele organizaiei, existnd deja mai multe studii care demonstreaz acest lucru. Cercetrile au artat c liderii pot influena rezultatele organizaiei n mai multe zone. De exemplu, liderii pot influena fluctuaia de personal,
90

absenteismul (Tharenou, 1993), productivitatea grupului de munc i calitatea (Kirckpatrick, 1996). Creterea productivitii (n privina numrului de uniti produse, obiecte vndute, formulare procesate, sarcini realizate etc), creterea calitii (mai puine rebuturi, mai puin risip, mai puine defecte etc) reducerea absenteismului i fluctuaiei de personal sunt indicatori ai performanelor organizaiei, indicatori asupra crora programele de TE au cu siguran un oarecare impact (Cascio, 1991) Asociind valori monetare acestor beneficii datorate investiiei n training, putem calcula o valoare total a beneficiilor (TB) pe care, dac o raportm la costul total al trainingului (TCT) obinem o msur a recuperrii investiiilor, sau chiar rata de recuperare a investiiilor: TB (exprimat n Euro) x 100/TCT = ROI Dificultatea rmne ns n ceea ce privete izolarea impactului trainingului asupra diferiilor indicatori de performan utilizai de organizaii.
Tabel 1. Posibile schimbri de comportament i rezultate la nivelul organizaiei Nivel 3: schimbri de Nivel 4: impact la comportament nivelul organizaiei Scderea fluctuaiei de mbuntirea personal abilitilor de conducere Creterea coeziunii Scderea nivelului echipelor absenteismului i fluctuaiei Productivitate crescut Calitate crescut Productivitate crescut Dezvoltarea comunicrii Calitate crescut interpersonale Creterea nivelului de Scderea fluctuaiei de ncredere personal Productivitate crescut mbuntirea mbuntirea capacitii de rezolvare performanelor n munc de probleme

O apreciere corect a schimbrilor produse de investiiile ntr-un program de training ar trebui s plece de la date financiare concrete, ns i estimrile financiare sunt un instrument obinuit pentru managerii de top din companii.

Managementul Resurselor Umane n Practic

Izolarea impactului programelor de TE - Fluctuaia de personal Scderea fluctuaiei de personal se poate datora att mbuntirii abilitilor de conducerea liderilor, ct i mbuntirii nivelului de ncredere i coeziune din cadrul echipei. Valoarea economiilor asociate cu scderea fluctuaiei de personal poate fi calculat prin multiplicarea valorii costurilor unui incident de fluctuaie cu schimbarea ratei de fluctuaie multiplicat cu numrul angajailor din unitatea organizaional pentru care se calculeaz. Drept ilustrare, s considerm c n cazul unei companii mari din industria de telecomunicaii, eful unui departament decide participarea tuturor membrilor departamentului la un training de construire a echipei (la un cost total de 8000 Euro). Ca urmare a creterii coeziunii i ncrederii, fluctuaia de personal a sczut. n anul anterior programului de training, 8 angajai dintr-o medie de 28 de angajai ai departamentului au prsit departamentul. n anul de dup participarea la training, doar 4 angajai din 32 au prsit departamentul (ntre timp departamentul crescnd). Costurile asociate nlocuirii unui angajat care prsete compania includ interviurile de plecare, procesarea plecrii (ca i cost administrativ), pli de compensare, recrutare, procesarea angajrii, training i instruire pentru noul angajat i costuri asociate induciei i orientrii. n industria de telecomunicaii din Romnia costurile medii de recrutare a unui angajat calificat se situeaz la un nivel de 2000-3000 Euro per angajat. Pentru simplicitate s considerm un cost de 2500 Euro la care adugm un cost asociat plecrii de 1000 Euro. Rezult astfel costul unui incident de fluctuaie de 3500 Euro Rata fluctuaiei nainte de training: 8 din 28 = 28,5% Rata fluctuaiei dup training: 4 din 32 = 12,5% Scderea ratei de fluctuaie: 28,5% 12,5 % = 16% Economia realizat datorit scderii ratei de fluctuaie: 16% x 32 x 3500Euro =17920 Euro Rata de recuperare a investiiei (%) = [(Beneficii totale Costuri totale)/Costuri totale]x100

Orice valoare a ROI mai mare de 0 indic faptul c valoarea trainingului este mai mare dect costul su. Un ROI de 100 % nseamn c respectiva companie i-a dublat banii investii n programul de training. n exemplul nostru ROI % = [(179208500)/8500]x100 = 110.82% Concluzii n condiiile n care succesul organizaiilor din zilele noastre depinde de calitatea i loialitatea oamenilor de care dispun, considerm c este necesar un efort de transformare a managementului resurselor umane n managementul capitalului uman. Pentru acest lucru, este important ca ntre organizaie i oamenii de care dispune s existe o aliniere echilibrat: angajai dedicai, loiali i motivai i organizaii eficiente, cu identitate clar i orientate spre dezvoltare. Aceast aliniere faciliteaz realizarea unor investiii eficiente n capitalul uman al organizaiei, precum i controlul pierderilor de capital uman. Principalele scopuri ale managementului capitalului uman rmn recrutarea, pstrarea i dezvoltarea angajailor, scopuri ce pot fi atinse prin procese de recrutare orientate de cultura i specificul organizaiei, prin procese de management al performanelor care s corespund att ateptrilor managerilor, ct i ateptrilor angajailor i prin iniierea unor programe de dezvoltare, n concordan cu obiectivele organizaiei i cu nevoile oamenilor. Instrumentele tradiionale dezvoltate n cadrul managementului personalului sau al resurselor uman nu vor mai fi manipulative i de control, fiind astfel aliniate la noile politici n privina capitalului uman. Prin concentrarea asupra alinierii ntre organizaiei i individ, managementul capitalului uman permite dezvoltarea unui dialog permanent, un dialog purtat de pe poziii ne-dominante ntre manageri i oamenii pe care acetia i conduc. Managementul capitalului uman este astfel un nivel avansat al managementului oamenilor din organizaii, un nivel ce include i depete managementul resurselor umane, la fel cum acesta din urm a revoluionat clasicul management al personalului. Plecnd de la o perspectiv n care integritatea individului este punctul central, managementul capitalului uman d posibilitatea utilizrii ntregului potenial uman al organizaiei. Mai mult, managementul capitalului uman contribuie la stimularea i
91

ntrirea culturii organizaiei, prin instrumentele sale specifice iar efectele pe care dedicarea, angajamentul, loialitatea i motivaia oamenilor din organizaie le au asupra creterii productivitii sunt indiscutabil pozitive. Rolul profesionitilor n managementul resurselor umane devine din ce n ce mai apropiat de cel de sftuitor n serviciul managerilor pentru a facilita i susine dezvoltarea i trainingul n interiorul companiei (engl. training on-the-job). Pentru a realiza alinierea echilibrat ntre oameni i organizaie sunt necesare investiii n dezvoltarea competenelor angajailor, dezvoltare care va genera un nivel echilibrat de rezultate i satisfacie. Realizarea acestor investiii este esenial pentru dobndirea i pstrarea unor avantaje competitive pe piee din ce n ce mai dinamice i mai concureniale. Recomandm managerilor de resurse umane s in cont de implicaiile unei posibile schimbri de paradigm, n sensul dezvoltrii de procese de management al capitalului uman, plecnd de la competenele cheie necesare succesului companiei. Suntem convini c noile instrumente de management al capitalului uman, dezvoltate n ultima perioad, pot fi utilizate cu succes n eforturile de cretere a performanelor angajailor i a obinerii rezultatelor dorite la nivelul organizaiei, n ansamblu. De asemenea, suntem convini c eforturile de dezvoltare a unor noi metode i instrumente de evaluare a investiiilor n capitalul uman vor duce n viitorul apropiat la rspndirea i generalizarea unor noi practici de management al oamenilor din organizaii.
Bibliografie American Society for Training and Development (ASTD), 2002, State of the Industry Report, Alexandria, VA: ASTD. Barrett, R. (2000). Building a value-driven Organization, Woburn: Butterworth Heinemann Bontis N., & Fitz-enz, J. (2002). Intellectual capital ROI: a causal map of human capital antecedents and consequents, Journal of Intellectual Capital, 2002, 3, 3, pg 223-247 Cascio, W.F., 1991, Costing Human Resources: The Financial Impact of Behavior in

Organizations, PWS Kent Publishing Co., Boston, MA Cheese, P. & Thomas, B. (2003). Human capital measurement: how do you measure up?, Human Performance Insights, issue 4, Accenture High Perfromance Craig, R.L., (ed). (1976). Training and Development Handbook, New York: McGraw Hill Deeny, E. (2003). Calculating the real value of elearning, Industrial and Commercial Training, v. 35, n. 2, pp 70-72, MCB Limited Harrison, D. (1995). Outdoor training exercises: More fresh air than hot air, People Management, vol 1., no 7., p51 Kaplan, R.S. & Norton,D.P. (2004). The strategy map: guide to align intangible assets, Strategy and Leadership, 32,5, p10 Kirkpatrick, D. (1976). Evaluation of training, n Craig, R.L., (ed) Training and Development Handbook, New York: McGraw Hill Kirkpatrick, D. (1994). Evaluating Training Programs: The four levels, San Francisco: Berrett-Koehler Kirkpatrick, D. (1996). Four levels of evaluation, ASTD Training and Development Journal, January. Kolb, D.H. (1981). Learning Style Inventory, Boston: McBer and Co McEnvoy, G.M. (1997). Organizational change and outdoor management education, Human Resource Management, vol 36, no 2, pp235-250 McEnvoy G.M. & Cragun, J.R., Appleby, M. (1997). Using outdoor training to develop and accomplish organizational vision, Human Resource Planning, vol 20, no 3, pp 20-28 Tharenou, P. (1993). A test of reciprocal causality for absenteism, Journal of Organizational Behavior, vol 13 Nop 7, pp 4-11 van Marrewijk, M., Timmers, J. (2003). Human Capital Management: new possibilities in people management, Journal of Business Ethics, 44, 171-184, Kluwer Academic Publishers Wagner, RJ., Baldwin TT., Roland CC. (1991). Outdoor training: revolution or fad?, Training and Development Journal, vol 45., No. 3, pp 50-57 Worrall, L. & Cooper, C. (2001). Management skills development: a perspective on current issues and setting the future agenda, Leadership and Organizational Development Journal, Vol 22, No, 1, pp 34-39

92

Managementul Resurselor Umane n Practic

MANAGEMENTUL CARIEREI: S nvm s ne construim o carier Viorella Radu viorellaradu@yahoo.com Studiul carierelor i al evoluiei lor reprezint un domeniu de interes major pentru mai multe discipline: sociologia organizaiilor, psihologie, economie, management organizaional. Dac avem n vedere faptul c ne petrecem o mare parte a vieii muncind i, totodat, c modul n care ne raportm la propria realizare n via, adic la succes, bunstare, mplinire depinde de opiunile i deciziile luate n diferite perioade de timp cu privire la viaa de munc, atunci nelegem interesul i importana acordat construciilor carierelor. Studiul carierelor este foarte important pentru cei interesai de analiza i explorarea modului de funcionare i de conducere a organizaiilor, din perspectiva aspectelor structurale i umane. Accentul se pune pe aspecte ce in de autoevaluare i de contientizarea propriei motivaii n munc i via, ca surse generatoare ale definirii i proiectrii unei cariere. Pentru a nva s ne construim propria carier, propriul drum n via, este nevoie de a ne clarifica i nelege cele mai importante concepte ntlnite n studiul managementului carierei. Aadar: Ce este o carier? Conceptul de carier se refer la modelul experienelor legate de munc, experiene ce se produc pe parcursul vieii unei persoane. Aceast definiie include att evenimentele obiective (slujbe, poziii, posturi) - cariera extern -, ct i perspectivele subiective cu privire la munc, de genul atitudinilor, valorilor sau ateptrilor unei persoane - cariera intern. Edgar Schein accentueaz importana considerrii unei cariere att prin prisma evoluiei sau progresului persoanei ntr-o ocupaie/ organizaie (cariera extern), ct i prin cea a percepiilor persoanei cu privire la viaa sa de munc (cariera intern). Distincia ntre cele dou aspecte ale carierei capt i mai mult relevan dac acceptm c, dei factorii individuali (interese, valori, aspiraii) sunt determinani n opiunile persoanei privind angajarea ntr-o ocupaie/organizaie, exist i ali factori externi (nivel de instrucie, familie, societate, presiuni organizaionale) care joac un rol important n construcia unei cariere. De altfel exist teoreticieni care argumenteaz c, pentru a nelege cu adevrat o carier, este necesar considerarea ntregului context de via al unei persoane. Ce nseamn dezvoltarea unei cariere? Presupune procesul permanent prin care indivizii progreseaz, trecnd printr-o serie de stadii, fiecare dintre acestea fiind caracterizat printr-un set relativ unic de probleme, teme i sarcini (Greenhaus, 1987). Paii efectivi solicitai de o ocupaie sau organizaie pentru a progresa/evolua n acea ocupaie/organizaie sunt ( Vlsceanu, 2002): 1. Dezvoltare, fantezie, explorare. Perioada asociat copilriei i adolescenei timpurii. Persoana se pregtete s treac printrun proces de instruire i educaie pentru o ocupaie care va fi aleas cu titlul de ncercare. 2. Educaie i instruire. Poate dura cteva luni i 20 de ani. Exist multe opiuni n timpul acestei etape, pe msur ce scopurile ocupaionale se clarific i se schimb. 3. Intrarea n universul muncii. Timpul unei adaptri majore; se nva realitile muncii i propriile reacii. 4. Instruirea i socializarea de baz. Lungimea i intensitatea acestei perioade difer n funcie de ocupaie, organizaie, complexitatea muncii, supoziiile organizaionale despre importana nvrii de ctre noii membrii a elementelor culturii organizaionale, precum i de gradul de responsabilitate pe care l confer societatea ocupaiei respective. Aceast etap este o surs major a nvrii personale ntruct organizaia ncepe de acum s prezinte cerine crora individul trebuie s le rspund. Ocupantul carierei este confruntat cu alternativele legate de rmnerea sau nu n ocupaie i/sau organizaie, n funcie de cum rspunde la procesul de socializare. 5. Ctigarea calitii de membru. Persoana recunoate, cu ajutorul ritualurilor formale sau al tipurilor de sarcini primite, c a
93

depit stadiul instruirii i a fost acceptat ca membru cu drepturi depline. n aceast etap ncepe s se formeze o imagine de sine semnificativ. 6. Ctigarea dreptului i a calitii de membru. n primii 5-10 ani ai unei cariere, cele mai multe organizaii i ocupaii iau decizii cu privire la durata exercitrii unei funcii, decizii prin care indivizii tiu dac pot conta sau nu pe un viitor pe termen lung n organizaie. 7. Crize i reevaluri n mijlocul carierei. Majoritatea oamenilor trec prin anumite forme de autoevaluare atunci cnd le merge bine n carier, punndu-i tot felul de ntrebri: mi-am ales bine cariera?, am realizat ceea ce mi-am propus? a meritat efortul?, ar trebui s continui sau s fac o schimbare?, ce vreau de la via i cum se potrivete munca mea cu aceste aspiraii?. 8. Meninerea, rectigarea sau echilibrarea elanului. n aceast etap, dup reevaluare, fiecare persoan i formuleaz un reper care i va ghida paii urmtori. 9. Eliberarea/dezangajarea. Inevitabil persoana ncetinete ritmul, devine mai puin implicat; se gndete la etapa pensionrii. 10. Pensionarea. Ceea ce se ntmpl acum cu imaginea de sine, variaz de la o persoan la alta. Ce presupune planificarea unei cariere? Se refer la aciunile iniiate de o persoan pentru a nelege i a ncerca s-i controleze propria via de munc. Aceste aciuni implic un proces deliberat prin care o persoan devine contient de sine, de oportuniti, constrngeri, opiuni i consecine, identificndu-i scopurile legate de carier i programndu-i activitile de munc, educaia i experienele legate de dezvoltare ce i ofer direcia, sincronizarea i succesiunea pailor pentru realizarea unui scop specific al carierei. (Storey, 1976) Ce nseamn managementul carierei? Reprezint procesul de pregtire, implementare i monitorizare a planurilor de carier asumate de individ n mod singular sau mpreun cu sistemele de carier ale organizaiilor (Storey, 1976). Deci activitile ce in de managementul carierei sunt strns legate de cele privind planificarea carierei.

n scopul ndrumrii i orientrii carierei angajailor, organizaiile dezvolt o serie de tehnici i instrumente ce includ: consolidarea individual cu privire la carier, sesiuni de informare i discuii cu privire la politicile i procedurile organizaionale de promovare sau evaluare a performanelor, programe de dezvoltare cum ar fi rotaia muncii i ndrumarea, programe de instruire etc. Exist i activiti realizate exclusiv de ctre organizaie aa numita planificare a succesiunii ce se realizeaz n secret i exclusiv de ctre echipa de la nivel superior de conducere, pentru a decide care sunt angajaii ce au capacitatea i ar trebui pregtii s nlocuiasc persoane din poziiile cu responsabilitate nalt. Mai exist ns i o alt perspectiv de nelegere a termenului de management al carierei cu referire la fazele complete i activitile specifice n dezvoltarea unei cariere (Greenhaus, 1987): (1) explorarea mediului, (2) dezvoltarea concepiei clare cu privire la mediu i dobndirea contiinei de sine, (3) stabilirea scopurilor carierei, (4) dezvoltarea strategiei de atingere a scopului, (5) implementarea strategiei, (6) nregistrarea de progrese n atingerea scopului, (7) obinerea feed-back-ului necesar cu privire la progres, att din surse legate direct de activitatea de munc, precum i din surse exterioare acesteia i (8) evaluarea carierei. Urmnd acest proces, afirma Greenhaus n 1987, este de presupus c o persoan poate ajunge s obin att satisfacie n carier, ct i n via, n general. Transformarea carierei, progres sau succes? Definirea subiectiv a succesului reflect n mare msur ancora carierei (termeni introdui n literatura de specialitate de ctre profesorul american Edgar Schein, 1990) unei persoane sau definirea carierei interne. Progresul poate fi msurat de-a lungul a trei dimensiuni de baz care corespund deplasrii n cadrul unei organizaii sau ocupaii : 1. deplasarea orizontal transfuncional: dezvoltarea abilitilor i deprinderilor. Poate fi rezultatul propriilor eforturi sau poate fi legat de instruirea specific sau dezvoltarea oportunitilor oferite de patron sau profesie. Corespunde unei rotri transfuncionale sau instruirii formale i produce schimbri n activitatea realizat de individ. Ea reflect, de asemenea, tendina evolutiv a angajailor de a-i

94

Managementul Resurselor Umane n Practic

schimba locul de munc i de a se califica n mai multe tipuri de activiti. Sistemele de remunerare accentueaz aceast form de deplasare organizaional, existnd tendina de a recompensa oamenii n funcie de numrul de calificri i deprinderi pe care l au. 2. deplasarea ierarhic transnivelar: spre vrful ierarhiei. Fiecare organizaie menine un anumit tip de ierarhie sau un sistem de ranguri i titluri prin care ocupantul unei cariere i poate analiza progresul. Dar atenie: fr cunoaterea nivelului de aspiraie al unei persoane nu pot fi judecate sentimentele subiective legate de succes 3. deplasarea spre obinerea influenei i a puterii. Un criteriu important folosit n judecarea succesului se refer la msur n care o persoan simte c a strpuns cercul intern al unei organizaii sau ocupaii. O astfel de ptrundere este deseori corelat cu deplasarea ierarhic, dar o anumit influen i putere poate fi obinut i independent de aceasta (Vlasceanu, 2002). Aadar, cnd ncepi s-i construieti o carier te confruni cu ntrebri despre: propria persoan, lumea din jur, organizaiile de referin. Poi avea multe rspunsuri dar i multe necunoscute. Cel mai grav este atunci cnd marea necunoscut eti tu nsi. Modelul profesorului american Edgar Schein ne ajut s ne cunoatem opiunile profesionale i s analizam modul n care valorile noastre sunt legate de aceste opiuni privind cariera. El propune 8 tipuri de ancore precum i un model de chestionar i de interviu, prin care noi ne putem identifica tipul de ancor a carierei. Aceste activiti nu sunt teste i nici nu vor revela talente ascunse; ele

nu fac altceva dect s ne determine s ne gndim i s vorbim despre trecutul nostru i despre aspiraiile cu privire la viitor, prin prisma carierei i a evenimentelor de via, ajungnd astfel s nelegem mai bine prioritile i valorile noastre. Dar ce se nelege prin ancora carierei? Este o combinaie a percepiilor noastre cu privire la competena, motive i valori la care nu am renuna pentru nimic n lume; ea reprezint sinele nostru. Mai este denumit i cariera intern a persoanei (Vlasceanu, 2002) Cele 8 tipuri de ancore ale carierei propuse de Edgar Schain: Competena tehnic/funcional (TF) Competena managerial general (MG) Autonomie/ independen (AU) Securitate/stabilitate (SE) Creativitate antreprenorial (CA) Servire a/dedicare unei cauze (SD) Provocare pur (PR) Stil de via (SV) Deoarece spaiul nu ne permite mai mult, ntr-un articol viitor vom continua cu prezentarea pe larg a celor 8 tipuri de ancore precum i cu modelul de chestionar i interviu, care ne vor ajuta n identificarea propriilor ancore ale carierei. Bibliografie Vlsceanu, Mihaela, (2000). Managementul carierei, Bucureti: editura Comunicare.ro. Greenhaus, J.H. (1987). Career Management, Hinsdale, IL: The Dryden Press.

95

Interviu

Stresul organizaional un nou stil de via Interviu cu un guru contemporan al stresului i managementului

Cary L. Cooper, PhD, profesor de psihologie organizaional i psihologia sntii, Facultatea de Management a Universitii Lancaster i cancelar adjunct (relaii externe) la Universitatea Lancaster. Este autorul a 100 de cri (despre stres organizaional, femeile n mediul profesional, psihologie organizaional i industrial), a scris peste 400 de articole tiinifice pentru reviste academice, public frecvent n ziarele naionale, i apare n emisiuni televizate. Este editor fondator al Revistei de Comportament Organizaional i co-editor al revistei medicale Stres i Sntate. Cary L. Cooper este membru al Societii Britanice Psihologice, Societii Regale de Medicin, academician al Academiei pentru tiinele Sociale. n anul 2001, profesorului Cary Cooper i s-a acordat cu ocazia celebrrii zilei de natere a reginei, titlul de Comandant al Ordinului Imperiului Britanic (CBE) pentru contribuiile n domeniul sntii organizaionale Cary Cooper este editorul Enciclopediei de Management Blackwell (mpreun cu profesorul Chris Argyris de la Harvard Business School). Acest interviu a fost realizat de Europe's Journal of Psychology (EJOP) revista electronic de psihologie general, publicat n limba englez, lansat n februarie 2005.

Interviu cu Dr. Cary L. Cooper EJOP: V mulumim pentru amabilitatea de a ne acorda acest interviu. Stresul este un element fundamental pentru activitatea dumneavoastr de cercetare. Ne putei spune cum s-a nscut pasiunea dumneavoastr pentru stres? C.L.Cooper: nainte de a absolvi studiile doctorale, cnd lucram ca asistent social n Los Angeles (pentru c m-am nscut n California dar locuiesc n Europa de treizeci i cinci de ani), am observat faptul c viaa oamenilor era dominat de stres. Mai trziu, cnd am nceput s lucrez n domeniul psihologiei ocupaionale, am aflat c stresul era un domeniu care beneficiase de foarte puin cercetare n anii 70, de aceea m-am gndit c era timpul ca stresul la locul de munc s fie studiat, mai ales datorit faptului c natura muncii ncepuse s se schimbe. EJOP: Dintre toate modelele stresului elaborate pn n acest moment, pe care dintre ele l considerai ca fiind cel mai potrivit
96

n a surprinde natura complex a stresului ocupaional? C.L.Cooper: Nu cred c un model simplu ar fi cu adevrat util, dac ne gndim la modelele care descriu stresul n termenii ncrcrii muncii i controlului, ca de exemplu modelul lui Karasek. Cred c acel model era folositor n perioadele timpurii, el centrndu-se pe o latur bi-dimensional a fenomenului. n prezent el este extins la o a treia dimensiune, suportul social. n opinia mea, n orice loc de munc (indiferent dac acesta aparine sectorului public sau privat), pot co-exista patru sau chiar cinci factori care opereaz n acel mediu, iar acetia nu se refer la ncrcare sau control. Problemele ar putea rezulta din modul n care oamenii sunt condui, n sensul c acetia pot fi inadecvat tratai sau devalorizai, ar putea deriva din orele lungi de program, din lipsa echilibrului dintre via i munc, din faptul c publicul poate percepe rolul tu n societate ca fiind important sau nu. Problemele depesc deci variabilele din modelele simple, suprancrcarea i controlul. Nu cred c o teorie care postuleaz existena a doi sau trei

Interviu

factori i susine c acetia opereaz n toate mediile profesionale poate fi cu adevrat util. EJOP: Ne este familiar ideea c stresul organizaional nu rezid nici n organizaie, nici n individ, ci n relaia dintre cele dou. Ce strategii recomandai att organizaiei ct i individului cu scopul de a reduce unul din cele mai recente subiecte ale patologiei organizaionale, stresul? C.L.Cooper: Am participat la dezvoltarea unei strategii pentru Fundaia European pentru mbuntirea Condiiilor de Via i de Munc, o agenie european. Acetia m-au ntrebat ce tip de strategie ar trebui utilizat n Europa pentru a contracara stresul din mediul organizaional. Avnd o privire de ansamblu att asupra individului ct i asupra organizaiei, am elaborat o strategie ce se desfoar la trei niveluri: primar, secundar i teriar. Nivelul primar se ocup cu detectarea surselor de stres din organizaie. Trebuie organizat un audit ce reprezint intervenia primar, o diagnoz pe baza a ceea ce gseti n organizaie. De abia dup aceea are loc intervenia propriu-zis. Referindu-ne de exemplu la poliia din Romnia, din Bucureti, vom ncerca s aflm care sunt factorii de stres n aceast organizaie. n acest caz se pot folosi instrumente psihometrice cum ar fi ASSET, un instrument creat de mine, care evalueaz o varietate de aspecte caracteristice locului de munc ce pot cauza stres. Li se va aplica acest chestionar poliitilor, se vor identifica factorii ce cauzeaz problemele, care pot fi: creterea absenelor, sntatea mental, veniturile mici. Indiferent de rezultate, se vor depista sursele de stres ce prezic aceste rezultate negative. Se aplic apoi strategiile de intervenie. De exemplu, dac este vorba de lipsa clarificrii/claritii rolului ei nu tiu exact care ar trebui s fie rolul lor atunci se vor cuta moduri de a-l clarifica. Acelai lucru este valabil pentru poliia din Irak. Poliia din Irak se poate afla n situaia de a nu ti care este rolul ei; ar trebui gsite moduri de clarificare a rolului poliiei, n acest sens trebuie fcut un audit al stresului iar apoi o intervenie pe baza diagnozei. Aceasta reprezint intervenia primar. Intervenia secundar nseamn pregtirea individului de a face fa mai bine presiunilor job-ului su, ajutndu-l prin furnizarea pregtirii n administrarea resurselor de timp, prin creterea asertivitii, prin a face fa unui coleg dificil. Intervenia secundar nseamn antrenarea individului n zone n

care acesta are nevoie s fac fa mai bine. Intervenia teriar se refer la faptul c organizaia furnizeaz servicii de conflict pentru indivizii care nu fac fa prea bine. Acetia ar putea s nu fac fa prea bine din cauza problemelor de acas sau de la serviciu. Serviciul de conflict le permite s vorbeasc despre problemele lor i s exploreze eventuale soluii. Astfel, este nevoie de toate aceste zone de intervenie, iar dac organizaia urmeaz strategia primar, secundar i teriar, la sfritul demersului ar trebui s existe foarte puine probleme i cele mai multe din ele rezolvate. EJOP: Exist foarte multe cercetri despre stresul organizaional al cadrelor universitare, dar aproape nici una despre stresul pe care instituiile academice l produc asupra studenilor. Foarte des, n spaiul esteuropean, studeni excepionali orientai ctre cercetare sunt limitai n demersurile lor att de lipsa resurselor informaionale potrivite cat i de atitudinea inflexibil a unor cadre universitare n ceea ce privete nevoile acestora. Ce strategii de management al stresului le recomandai acestora? C.L.Cooper: Ceea ce le recomand este foarte apropiat de ultimul rspuns. Cred c avei foarte mult dreptate n aceast privin i cred c acest lucru este valabil chiar i n rile dezvoltate, n Europa occidental i America de Nord. Nu cred c s-au fcut suficiente cercetri despre nivelul stresului studenilor aparinnd unuia din ciclurile universitare sau post-universitare. Exist multe cercetri care exploreaz nivelul stresului cadrelor universitare, dar nu i cel al studenilor. A sugera s se procedeze n acelai mod cum sar proceda n cazul oricrei organizaii. De exemplu, n cazul Universitii din Bucureti, a sugera s se realizeze o evaluare cu un instrument recunoscut ca ASSET (un instrument de screening al stresului organizaional), care se gsete att online ct i varianta creion-hrtie. Prin utilizarea lui, trimiterea lui la toi studenii, inclusiv la studenii nscrii la cursuri post-universitare, se poate identifica tipul de problem specific fiecrui student. Dac problema este c sistemul de supervizare este nepotrivit sau profesorii nu le ofer atenia pe care o merit, acest tip de problem solicit un anumit tip de soluie, dar sursele problemelor lor pot fi aflate chiar de la studeni. Unii studeni ar putea spune c sistemul de supervizare este
97

defectuos, alii c susinerea lor financiar este foarte slab; unii ar invoca lipsa echipamentului IT, lipsa infrastructurii, iar alii pot afirma c problema este lipsa de experien a facultii. Soluiile depind deci de ceea ce gseti n organizaie, dar un audit al stresului studenilor poate reprezenta un mod de a identifica natura problemelor lor. EJOP: Chiar dac Romnia reprezint o pia emergent, cercetarea romneasc beneficiaz n acest moment de puin vizibilitate pe plan internaional. Ce strategii credei c ar trebui s utilizeze cercettorii notri pentru a deveni recunoscui pe plan internaional i sincronizai cu progresele tiinifice atinse n rile dezvoltate din punct de vedere economic? C.L.Cooper: Cred c dificultatea provine desigur din faptul c limba romn este o limb minoritar n lume. Ceea ce cred c ar trebui s se ntmple este ceea ce s-a ntmplat n anumite ri din Europa de Est n care un mic grup de cercettori s-a reunit i a produs cercetri de foarte bun calitate inspirndu-se din literatura de specialitate i urmrind cercetrile anterioare, ncercnd apoi s publice n reviste internaionale. n domeniul stresului, cercettorii romni ar putea publica n Revista Internaional de Management al Stresului, o revist care primete spre publicare lucrri din strintate, de asemenea din ri est-europene, dar desigur articolele trebuie redactate n limba englez pentru a fi acceptate. Dac este o lucrare foarte bun, ar putea fi acceptat iar acest fapt ar putea reprezenta debutul acestui proces. Cred totui c n sensul n care acest domeniu se dezvolt n rile Europei de Est, este nevoie ca specialitii s se uneasc i s creeze o asociaie, o societate de cercettori. Cei care lucreaz mpreun ntr-un domeniu cu totul nou ar putea constitui mica lor academie de oameni de tiin, iar apoi ar putea ncerca s redacteze articolele att n limba romn ct i n limba englez. Prin trimiterea lor spre publicare ctre una sau mai multe reviste, ceilali cercettori vor putea avea acces la studiile lor. EJOP: Trim ntr-o societate post-industrial puternic tehnologizat n care progresul tehnologic este n continu cretere. Mijloacele de comunicare (concepute pentru a ne uura vieile) ajut la reducerea stresului sau, n mod paradoxal l accentueaz?
98

C.L.Cooper: E o ntrebare foarte bun! Inovaiile tehnologice precum e-mail-ul, telefonul mobil, de fapt, provoac mai mult stres. Iniial, bnuiesc c s-a considerat c acestea vor ajuta oamenii, dar ce s-a realizat de fapt la locul de munc nu este altceva dect o cretere a stresului, ntruct aceast tehnologie precum faxul, e-mail-ul, procesoarele de texte, iPod-ul, telefoanele mobile provoac angajailor mai mult stres. Cei care trimit astfel de mesaje i solicit tot mai mult informaie de la ceilali i suprancarc pe acetia electronic. Tehnologia nu este destul de sofisticat pentru a-l informa pe receptor asupra importanei reale a mesajului, astfel nct oamenii sunt suprancrcai cu mesaje, iar expeditorii ateapt un rspuns rapid. Pe vremea scrisorilor, aveai timp s te gndeti la ele, s stabileti ordinea prioritilor, s hotrti ceea ce era mai important, tiai la ce s rspunzi pe loc i ce puteai amna pentru o sptmn sau dou. Acum, toat lumea ateapt un rspuns rapid, imediat, ceea ce provoac destul disconfort, accentund stresul i reaciile la stres. Dac aceti oameni ar fi nvai s gestioneze e-mail-urile mai eficient, ar fi un nceput bun, dar cum ei nu sunt antrenai n acest sens, sunt pur i simplu copleii de ele. Prin urmare, suprancrcarea electronic i capacitatea de contact apte zile pe sptmn i 24 de ore pe zi prin telefonia mobil produc probleme serioase la locul de munc. EJOP: ntr-o societate de consum n care ncrcarea muncii i ali stresori organizaionali au crescut dramatic n defavoarea timpului liber, mai putem vorbi despre aderarea la valorile tradiionale, cum sunt familia i religia? C.L.Cooper: Cred c, n ceea ce privete multe ri dezvoltate din Vest, fie ele n America de Nord sau n Europa de Vest, problema este c avem de-a face cu un cult pentru programul de lucru prelungit. Acesta i noua tehnologie invadeaz viaa personal a oamenilor. Astfel, fcnd investigaii asupra angajailor ntr-o companie sau la nivel organizaional, descoperi c lucrul cel mai important, cu excepia stresului de la locul de munc, este lipsa echilibrului munc-timp liber. Viaa de familie este subminat din mai multe cauze: prima ar fi faptul c se muncete mai mult i asta se rsfrnge asupra vieii de familie; a doua ar fi capacitatea tehnologiei de a te determina s lucrezi/ ndeplineti sarcini i

Interviu

acas; a treia se refer la faptul c programul prelungit presupune c nu mai ai timp din punct de vedere emoional s te dedici partenerului sau copiilor, cum se ntmpla cu sptmna de lucru de 40 de ore care a disprut n Occident. EJOP: Este unanim acceptat c umorul e important la locul de munc. Exist deja muli consultani pe umor angajai att de firmele mari ct i de cele mici. Putem considera c dimensiunile pozitive ale umorului reprezint un antidot al stresului n mediul organizaional? C.L.Cooper: Bineneles! Diminuarea excesului de munc i ncercarea de a mbunti tonusul psihic i de a-i face pe oameni s se simt mai bine i s zmbeasc este foarte important, dar nu rezolv problemele de fond. Daca problema real n organizaie este hruirea sau stilul autocratic de management, tot umorul din lume nu ajut la rezolvarea problemei. Ceea ce trebuie combtut de fapt este cauza problemei, n acest caz, stilul hruitor sau autocratic de management. Dac-i faci pe oameni s vin la birou i s aib o bun dispoziie i s se simt bine, dar dac problema este alta, de exemplu s zicem promovarea discriminatorie (adic limitarea oportunitilor de promovare) pentru femei, caz n care femeile nu pot avansa ntr-o organizaie dominat de brbai, tot umorul i tot amuzamentul pe care le practici la locul de munc nu rezolv problemele reale. Intenia nu este de a masca, de a ascunde problemele reale, iar unele strategii de coping la stres fac doar acest lucru. Nu susin c nu e bine s ai umor la locul de munc, este chiar foarte bine, dar nu rezolv problemele reale. EJOP: Formele nepotrivite ale umorului la locul de munc, aa cum sunt sarcasmul, ironia, tachinarea pot fi considerate forme de hruire? C.L.Cooper: Se poate! Ridiculizarea oamenilor n mod comic, nu reprezint doar hruire, ci i o devalorizare a lor. ntr-un fel, este hruire, este hruire psihologic. Hruirea la locul de munc a crescut n lumea dezvoltat, pe msura ce Europa Occidental, Europa de Est i restul lumii se americanizeaz. Cred c modul american de lucru tinde s introduc modelul programului prelungit de lucru, s creasc nesigurana intrinsec a serviciului i aduce un stil de management centrat pe obiective de

maximizare a profitului (sau stil autocratic de management). Acum tot ceea ce ne nconjoar este acest mod de aciune. Lucrul acesta este foarte solicitant (umilitor) pentru oameni. Prin urmare, cred c este un construct foarte important ideea e c e bine s iei Statele Unite ca model pentru c practicile de acolo au aspecte foarte bune la nivel organizaional, dar sunt i aspecte care cred c nu se potrivesc din punct de vedere cultural Europei. EJOP: Prin apariiile dumneavoastr la televiziune i n presa scris popularizai frecvent tematica stresului. Ct de important este pentru un om de tiin s-i fac publice descoperirile? C.L.Cooper: Foarte important, dar problema pe care trebuie sa o nelegem este c unii oameni de tiin nu se pricep la asta. Se pricep la cercetare, sunt buni s scrie lucrri academice i cri, dar nu sunt neaprat buni la comunicarea prin media, ntr-un limbaj popular. Nu sunt muli oameni care pot face asta, dar oricine are nclinaia s o fac, trebuie s o fac pentru c este important. Mai nti, cercetrile noastre sunt finanate de ctre sectorul public, prin guvern. Lucrm n instituii academice, suntem pltii de contribuabili, prin urmare dac eti n stare de asta, ar trebui s i popularizezi domeniul de cercetare oricare ar fi el. Trebuie s nelegem ns c nu oricine poate face asta i probabil sunt foarte puini cei care pot. Acetia nu ar trebui s se simt intimidai de ierarhia academic din universitile sau ara lor, care de obicei nu recompenseaz i de fapt mai mult descurajeaz comunicarea cu media. EJOP: Un om de tiin are nevoie de PR sau de aptitudini de marketing? C.L.Cooper: Sunt necesare aptitudini media s vorbeti la radio, sa vorbeti cu presa, s apari la televiziune. Multe universiti, de exemplu n Marea Britanie, concep programe pentru lumea academic, pentru c doar puini oameni de tiin se pricep la asta. Aceste programe trebuie fcute mai des, pentru c dac este ca publicul s neleag ct de important este munca de cercetare pe care noi o ntreprindem, singurul fel n care poate s o fac este lund contact cu ea ntr-un limbaj comun. EJOP: Care sunt oamenii de tiin a crui oper a avut cea mai mare influen asupra
99

destinului dumneavoastr profesional? C.L.Cooper: Domeniul stresului, cnd am nceput s-l studiez, era destul de nou. Cred c persoana care m-a influenat n acea perioad a fost profesorul Lennart Levy de la Karolynska Institute din Suedia, acum e pensionat, este un bun prieten al meu i m-a influenat indirect. Nu l cunoteam la nceput, dar am citit cteva lucrri ale sale i dei multe erau destul de generale, vorbea despre lucrurile la care i eu m gndeam, dar dintrun punct de vedere medical, pentru c era medic. Vorbea despre cum stresul afecteaz sntatea oamenilor n general, iar eu m refeream la locul de munc. Opera lui m-a determinat s abordez lucrurile nu numai dintro perspectiv obinuit asupra stresului i a sntii in general, ci din punct de vedere al stresului ocupaional i al sntii la locul de munc. EJOP: tim c mama dumneavoastr s-a nscut n Romnia. V simii legat de Romnia? Dac da, dorii s transmitei un mesaj compatrioilor notri? C.L.Cooper: M simt foarte legat de Romnia, pentru c bunicii mei vorbeau romnete acas. Vorbeau englez i romn. Simt o legtur puternic. E o ironie c n toi aceti ani am fost n Rusia, iar tatl meu, apropos, era din Rusia i Ucraina, dar nu am fost n Romnia, deci trebuie s vin n

Romnia. M simt apropiat cci bunicii mei, mai ales bunica, pregtea mncare romneasc i vorbea romnete cu soul ei. De altfel i mama mea vorbea romnete. Mama s-a nscut acolo, bunicii mei au fost acolo i strbunicii mei au fost acolo, deci astfel am legturi puternice. Doresc s vin n Romnia i v promit c voi veni. EJOP: Care este mesajul dumneavoastr pentru oamenii de tiin din Romnia? C.L.Cooper: Cred c viitorul aparine Europei i n ultima instan intrrii n Uniunea European. Munca voastr de cercetare e foarte bun; mi-ar plcea s-mi ntlnesc toi colegii din Romnia. Mi-ar plcea s i vd n prim plan mondial, la fel ca n atletism sau gimnastic, sau ca n alte domenii de activitate; o pot face i n mediul academic. Cred c n aceste vremuri limbajul tiinific internaional este engleza, trebuie s muncii mai mult n acest sens, pentru a avea acces la publicaii care ar putea face diferena i ar arta ce gen de activitate tiinific se desfoar n Romnia.
Alexandra Ilie Beatrice Popescu

Interviu telefonic acordat prin amabilitatea Domnului profesor Cary L. Cooper

D&D Consultants, Bucureti

www.ddconsultants.ro n prezent avem:
California Personality Inventory California Personality Inventory California Personality Inventory Leadership Descriptor
TM TM TM TM

n curnd vor fi disponibile:

NPQ
TM

462 434 260

(Nonverbal Personality Questionnaire)

TM

FFNPQ STAI
TM

(Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire) (State-Trait Anxiety Inventory for Children) (State-Trait Anger Expression Inventory)

(State-Trait Anxiety Inventory)

TM

(calculat n baza CPI 260)

STAIC F-JAS JVIS SAS SWS MLQ

TM

STAXI-2
TM TM TM

(Fleishman Job Analysis Survey) (Survey of Work Styles)

(Jackson Vocational Interest Survey) (Social Axioms Survey) (Multifacet Leadership Questionnaire) (Freiburg Personality Inventory, Revised) (A Short Stress Evaluation Tool)
TM

TM TM

FPI-R

TM

ASSET

100

Interviu

101

Figuri de Psihologi

Alexandru Roca (1906-1996)

Anul acesta se mplinesc 100 de ani de la naterea psihologului acad. Alexandru Roca, cel care peste 30 de ani a condus catedra de Psihologie din Cluj-Napoca i care prin funciile pe care le-a deinut pe parcursul timpului, a ridicat psihologia romneasc la un nivel comparabil cu multe ri din lume. A continuat crearea unei coli caracterizat prin competitivitate, a fost un om de tiin recunoscut prin probitate i seriozitate. Sub ndrumarea sa s-au dezvoltat numeroi psihologi care se mndresc c l-au avut ca mentor. Revista noastr i aduce un omagiu republicnd una din numeroasele cercetri pe care lea ntreprins, cercetare care l-a pasionat pn n ultimii ani ai vieii. Comitetul de redacie.

CI DE DETECTARE I FORMARE A APTITUDINILOR TIINIFICE Al. Roca S-au studiat, pe baza antecedentelor biografice, etapele de formare a aptitudinilor pentru cercetarea tiinific la matematicieni i fizicieni de prestigiu (40 de matematicieni, 30 de fizicieni). De asemenea, un numr de 81 de studeni din anul ultim al unor faculti de matematic (45 de studeni) i fizic (36 de studeni) au fost supui unui examen de gndire divergent i unei evaluri cu privire la perspectivele lor pentru cercetarea tiinific. Din studiul biografic rezult c, la majoritatea oamenilor de tiin cercetai, interesele sunt oscilante pn n ultimele clase de liceu. Corelaia dintre evaluatori cu privire la perspectivele studenilor este de circa .72, dintre gndirea divergent i notele colare .44, dintre gndirea divergent i perspectiva pentru cercetare .42. Dat fiind rolul deosebit de nsemnat al tiinei n dezvoltarea societii, n numeroase ri se iniiaz i se extind studiile privind mijloacele de depistare i de formare a viitorilor cercettori-creatori. n ceea ce privete posibilitatea prediciei performanei creatoare pe baza

notelor, numeroase cercetri arat c notele au o valoare predictiv mai mic dect li se acord n general n practic. D.W. Taylor (1960) gsete o corelaie ce variaz ntre .26 si .35 ntre notele din ultimii ani de colegiu i evaluarea creativitii (la un grup de ingineri) i a originalitii (la un grup de fizicieni). Coeficienii au fost ceva mai ridicai ntre .35 si .55 atunci cnd s-au avut n vedere aspectele cantitative ale muncii. Corelaia este probabil mai mare dac se au n vedere notele din anul ultim de facultate i de la examenul de stat, aa cum rezult din cercetrile noastre, dar nu este totui suficient de ridicat pentru a putea considera notele ca un criteriu suficient de predicie a creativitii tiinifice. Nici testele de inteligen nu constituie un mijloc satisfctor de predicie a performanei creatoare. n general, persoanele cu o astfel de performana prezint, ca grup, o inteligen (determinat prin teste) ridicat, dar n cadrul grupului corelaia creativitii cu testele de inteligen este redus sau chiar absent ( D.W.Taylor, 1960). Numeroi autori au elaborat teste de creativitate, dar pn n prezent se pare c aceste teste nu msoar dect tot inteligena general (C.Burt, 1962). Valoare predictiv mai mare par s aib datele biografice, cunoaterea realizrilor

101

anterioare cu caracter tiinific, primele ncercri i manifestri n aceast direcie (C.D.McDermid, 1965). n prezenta lucrare vor fi nfiate rezultatele unor cercetri cu privire la posibilitatea deteciei i prediciei creativitii n tiinele matematice i fizice i la cile de formare a aptitudinilor pentru cercetare. Probabil, unele constatri ar putea s fie valabile i pentru alte domenii ale tiinei, dar o astfel de generalizare nu s-a facut. Este necesar, dat fiind specificul fiecrei tiine, s fie cercetat aparte fiecare domeniu, eventual grupe nrudite de discipline. Subiecii au fost studeni din ultimii ani ai unor faculti de matematic i fizic i un numr de 40 de matematicieni i 30 de fizicieni de prestigiu, identificai pe baz de anchete, fiind reinuti cei care au fost menionati cel puin de 3 ori, cu prilejul sondajului, printre cei mai creatori. Aceti oameni de tiin au fost supui unui interviu analitic privind antecedentele lor biografice si opiniile lor privind cile de detectare i formare a cercettorilor creatori. Studenii au fost supui unui examen al gndirii divergente i au fost evaluai de ctre cadrele didactice cu privire la perspectivele lor pentru activitatea de cercetare tiinific. Din datele biografice ale matematicienilor studiai rezult c numai la 20,0% interesul pentru matematici a fost dominant n tot timpul colaritii. La ceilali, interesul pentru diferitele discipline a fost fie uniform, fie oscilant, pn n ultimele clase de liceu, cnd 85,0% este mai exprimat interesul pentru matematici. La fizicieni, interesul pentru fizic, matematic sau chimie este dominant la 30% n coala general, iar n ultimele clase de liceu acest interes este dominant la 93,3%. Aceste date concord cu cele gsite pe baza corelaiei notelor colare ale elevilor la diferite discipline. Din datele obinute de G. Zapan (G.Zapan, 1957) i M.R. Bonnardel (M.R.Bonnardel, 1951) rezult c n general elevii buni la o disciplin sunt buni i la celelalte. n cursul superior de liceu, corelaia scade, ramnnd totui pozitiv. n clasele speciale de matematic i fizic, corelaia este totui pozitiv. n clasele speciale de matematic i fizic, corelaia este mai redus dect n clasele cu copii neselecionai. Astfel, dup datele noastre, n clasa a X-a de matematic (antepenultima de liceu), corelaia este de .38, n clasa a X-a de fizic de .40, iar elevii neselecionai din clasa a X-a este de .66.
102

La 12,50% din matematicienii studiai i la 6,68% din fizicienii studiai, interesul pentru matematic, respectiv pentru fizic, chimie sau matematic, nu iese n primul plan dect n cursul anilor de facultate. Unii au avut notele cele mai slabe la matematic, chiar corijente n coala de cultur general. La nscrierea n facultate, 2 au oscilat ntre disciplinele umaniste i matematic, unul ntre fizic i conservatorul de muzic. Dintre fizicieni, 16,6% s-au nscris i la politehnic, iar dintre matematicieni 25,0%. Din aceste date se poate desprinde concluzia c aptitudinile nu au un caracter de destin, omul nu este predestinat pentru o anumit activitate, profesie etc. n general, aptitudinile i interesele se formeaz n procesul unor activiti adecvate, sub influena procesului de nvmnt, a familiei etc. Orientarea predominant n ultimele clase de liceu spre anumite discipline este atribuit de oamenii de tiin anchetai influenei unor profesori, influenei familiei, a unor lecturi etc. Astfel, 30,0% din matematicieni invoc influena profesorului de matematic, care a tiut s-i incurajeze, s-i ndrume s scrie la revistele de matematic destinate elevilor etc. Ali 15,0% invoc influena convergent a familiei i a profesorului de matematic, 12,5% influena familiei etc. Stabilirea momentului constituirii i stabilizrii aptitudinilor, a condiiilor acestei constituiri nu este o problem uoar i nici simpl. Factorii care pot interveni sunt numeroi i nu totdeauna uor de pus n eviden. O a doua problem care a fost studiat se refer la posibilitatea depistrii viitorilor creatori n tiinele matematice i fizice i a prediciei creativitii tiinifice n aceste domenii. n legatur cu valoarea predictiv a notelor, aproape toi (98,58%) matematicienii i fizicienii anchetai au fost de prere c notele nu constituie un criteriu suficient pentru depistarea viitorilor cercettori-creatori. Totodat, s-a conturat tot aa de univoc ideea c avem foarte puine anse s-i gasim printre cei cu note aproape de limita inferioar 5 i 6 mai ales n anii ultimi i la absolvire. S-a mai putut desprinde ideea c viitorul cercettor trebuie ncercat n condiii ct mai apropiate de cercetarea autentic, deoarece numai cnd ncepe s lucreze efectiv n cercetare avem posibilitatea s-l cunoatem mai temeinic. Foarte des se semnaleaz ca avnd valoare predictiv modul de abordare i realizare a lucrrii de diplom, precum i faptul dac

Figuri de psihologi

studentul a publicat lucrri n reviste de specialitate, dac a fcut comunicri la o asociaie tiinific etc. Dintre matematicienii emineni studiai, 30,0% au publicat n timpul studeniei n reviste tiinifice, iar dintre fizicieni 26,6%. S-a mai semnalat frecvent necesitatea cunoaterii activitii studentului la cercul tiinific, la unele seminare, mai ales la cele de matematic organizate pe lng catedre sau institute de cercetare, pentru cadrele didactice i cercettori, dar care sunt deschise i studenilor. Unii fizicieni (20,0%) au semnalat ca aptitudine necesar cercetrii n fizic abilitatea manual, ndemnarea experimental. Datele de mai sus au fost confruntate cu cercetri efectuate asupra unor studeni din ultimul an al unor secii de matematic i fizic. n primul rnd li s-a cerut unor cadre didactice, care au lucrat mai mult timp cu aceti studeni n ultimii doi ani, s-i evalueze din punctul de vedere al perspectivei lor pentru munca de cercetare. Corelaia (prin metoda rangului) dintre evaluatori a variat ntre .60 si .91, media fiind de .72 pentru studenii de la matematic (o grup de 20 de studeni i alta de 25), iar pentru cei de la fizic a variat ntre .64 i .81, media fiind tot .72 (ntr-o grup fiind 16, n alta

20 de studeni). Fcnd corelaia dintre notele din ultimul an, inclusiv la lucrarea de diploma, i evaluarea perspectivei pentru cercetare, sau gsit coeficieni variind ntre .71 si .92, media fiind .83 pentru studenii de la matematic i ntre .42 i .89, cu media .75, pentru cei de la fizic. Notm c, n cazul studenilor de la fizic, n nota medie nu era cuprins i lucrarea de diploma, aceast lucrare nefiind nc apreciat atunci cnd s-a ncheiat cercetarea. Evaluatorilor li s-a cerut s-i menioneze aparte pe cei care, dup prerea lor, au n mod cert perspective pentru cercetarea tiinific. Cu acest prilej s-au gsit numeroase cazuri discordante: unii cu note la limita superioar considerai fr perspective, alii cu note medii sau cu un amestec de note mari, medii i chiar mici, cu perspective de cercetare. n medie, 21,4% dintre studenii de la matematic i 25,8% dintre cei de la fizic, care aveau note maxime de 9 i 10, n-au fost menionai printre cei cu perspective pentru cercetare, iar dintre cei cu nota medie sub 9 au fost notai ca avnd perspective pentru cercetare 14,2% dintre studenii matematicieni i 11,5% dintre studenii fizicieni. Situaia mai detaliat este dat n tabelele 1 i 2.

Tabelul nr.1 Studenii matematicieni Note sub 9 Note de 9 i 10 Cu perspective pentru cercetare Fr perspective pentru cercetare 14,2% 85,8% 78,6% 21,4%

Tabelul nr. 2 Studenii fizicieni Note sub 9 Note de 9 i 10 11,4% 88,4% 74,2% 25,8%

Admind c evalurile fcute de cadrele didactice au un grad satisfctor de validitate ceea ce se poate presupune, pe de o parte, pe baza intercorelaiilor destul de ridicate ntre evaluatori, iar pe de alt parte din faptul c aprecierile s-au fcut nu numai dup note, ci mai ales dup criterii, cum sunt: originalitatea gndirii, perseverena, pasiunea pentru cercetare, nivelul tiinific al lucrrii de diplom, activitatea n cercul tiinific i la seminariile speciale, comunicri la asociaii tiinifice sau publicaii n periodice de specialitate etc. - , rezult c selecia cercettorilor numai pe baza notelor (chiar numai a celor din ultimul an), dei n mare msur valabile, ar lsa pe dinafar cercettori cu perspective i ar deschide calea spre nvtmntul superior sau

spre unitile de cercetare unor absolveni fr perspective pentru cercetare. Fr ndoial, predictibilitatea creativitii n cercetare este i n funcie de posibilitatea prevederii condiiilor de mediu (material i spiritual) n care va lucra persoana dat, pentru c mediul poate influena att stimulativ, ct i inhibitiv. Matematicienii i fizicienii emineni supui studiului nostru au fost ntrebai dac n universitate, ca studeni, au avut colegi, sau, ulterior, ca profesori, dac au avut studeni despre care credeau, nu numai dup note, c se vor afirma cu succes n creaia tiinific i care ulterior n-au confirmat aceasta prognoz, sau n cazuri inverse: studeni aparent mediocri, care nu s-au remarcat n facultate, dar ulterior au ajuns cercettori valoroi.

103

Dintre matematicienii anchetai 45,0%, iar dintre fizicieni 40.0% au rspuns c nu cunosc din experiena personal astfel de cazuri contrastante. Ceilali au menionat cteva cazuri fie dintr-o categorie, fie din cealalt. Dintre cei care n universitate preau s aib perspective pentru cercetare, dar ulterior n-au confirmat aceast prognoz, unii au devenit foarte buni profesori n nvmntul mediu, unul (fizician) director de ntreprindere, alii au ajuns n institute de cercetare, dar s-au afirmat sub prevederi (fie din motive de sntate, fie c interesul s-a deplasat spre familie sau copii, mai ales la femei, fie din alte motive, cum ar fi lipsa de perseverare, teama de a publica, dispersia etc) sau alte situaii. Privitor la cei care n universitate nu s-au remarcat, dar ulterior au ajuns cercettori valoroi, s-au invocat motive, cum sunt: tenacitatea, aptitudini tehnice i experimentale desebite, au ajuns ntr-un mediu tiinific foarte stimulator etc. Pentru a vedea dac depistarea creativitii i a perspectivei pentru cercetare nu s-ar putea realiza pe baza unor teste de gndire creatoare, am supus studenii de la matematic i fizic, despre care a fost vorba mai sus, unor probe de gndire divergent, gndire care, dup definiia lui J.P. Guilford, merge n direcii diferite. Fiind orientat spre o diversitate de soluii, ca n investigatie. Pentru matematicieni au fost utilizate probe care cer operarea cu noiuni i judeci matematice, de exemplu: s arate regula de organizare a unui numr, s calculeze suma unor numere prin alt procedeu dect cel uzual, s gseasc ce au n comun mai multe numere etc, n total cinci teste. Probele au fost luate din literatura de specialitate, dar, spre deosebire de practic curent, studenilor li s-a cerut nu s rezolve anumite probleme, ci s construiasc, plecnd de la modelul dat, noi probleme, ct mai diferite de model. Studenii de la fizic au fost supui la dou probe: una ce consta dintr-un desen care ilustra principiul electrostatic al lui Arhimede (de tipul probelor utilizate de L. Szekely) i o alt prob, tot n form de desen, care ilustra fenomenul de rezonan mecanic. Subiecilor li s-a cerut ca, plecnd de la aceste modele, s elaboreze ei nii alte scheme sau probleme ct mai originale, prima care s ilustreze principiul hidrostatic sau fenomenul de rezonan mecanic. Corelnd rezultatele la probele de gndire divergent cu evaluarea perspectivei pentru cercetarea tiinific, fcut de cadrele didactice, am gsit pentru studenii
104

matematicieni coeficieni variind ntre .51 i .67, media fiind .57. Pentru studenii fizicieni, coeficienii gsii au variat ntre .15 i .42, media fiind .27. Corelaia mai redus pentru fizic se datorete, poate, i faptului c am utilizat numai dou teste, din care motiv n-au putut fi abordate un numr mai variat de aspecte ale gndirii divergente. Mai adugm, n legtur cu ambele grupe de probe (pentru matematicieni i fizicieni), c, aa cum au fost utilizate de noi, dei credem c msoar mai adecvat gndirea productiv dect n cazul rezolvrii unei probe date, prezint neajunsul c sunt greu de cotat, de apreciat rspunsurile date de subieci, date fiind marea varietate a rspunsurilor, caracterul lor imprevizibil i necesitatea de a se ine seama de nivelul calitativ al rspunsurilor. n apreciere s-a pus accentul, n msura posibilului, pe originalitatea soluiilor. Din ansamblul acestor coeficieni de corelaie se poate conchide c testele de creativitate, cel puin n forma utilizat de noi, ofer o posibilitate redus de depistare a perspectivei pentru cercetarea tiinific, admind c evaluarea fcut de cadrele didactice poate fi socotit valabil. Corelnd rezultatele la teste cu notele, coeficienii gsii au fost .47 i .53 pentru cele dou grupe de studeni de la matematic i de .38 pentru studenii de la fizic (pentru toi subiecii considerai ca un singur grup). Unii autori menioneaz (C.W.Taylor,J.Holland,1964) c o bun valoare predictiv ar putea s aib testele situaionale, care ar prezenta fie un fragment al unui program, de nvmnt, destinat s pun n eviden comportamentul creator, fie un referat sau lucrare pe care studentul s o elaboreze ntr-un anumit termen i prin care s se urmreasc nu att reproducerea unor cunotine nsuite, ci, mai ales, ideile originale, fie o alt activitate din cadrul universitii. Dat fiind c aceste teste ar implica activiti foarte apropiate de activitatea creatoare propriu-zis, ele ar putea s aib o bun valoare predictiv. n vederea obinerii ns a unor date ct mai obiective, este necesar elaborarea unor norme de apreciere i a unor etaloane, ceea ce nu este o problem uoar. Concomitent cu ncercarea de a gsi indici predictivi ai creativitii tiinifice, este important s se caute i ci de formare i dezvoltare a aptitudinilor pentru cercetare i a creativitii tiinifice. Din prelucrarea rspunsurilor oamenilor de tiin,

Figuri de psihologi

matematicieni supui anchetei noastre, rezult c eficiena diferitelor forme de nvmnt i activiti universitare depinde de nivelul lor i, n ultima analiz, de pregtirea, experiena, calitile pedagogice i, mai ales, prestigiul tiinific al cadrelor didactice care predau anumite cursuri sau conduc anumite seminarii, cercuri tiinifice, lucrri de diplom etc. Este subliniat rolul seminariilor, mai ales al celor speciale i al cursurilor speciale. n legtur cu cursurile, se subliniaz c ele trebuie s lase anumite probleme deschise, care s-i stimuleze pe studeni s gndeasc. Unii consider util ca studenii s poat ridica probleme pe marginea cursului n timpul predrii, s fie invitai s intervin, s contribuie la rezolvare, s arate o soluie etc. Activitatea de seminar, mai ales din seminariile speciale sau seminariile tiinifice organizate pe lng unele catedre sau institute de cercetare, pentru cadre didactice i cercettori, la care au acces i studenii, constituie un prilej de nsuire activ a cunotinelor, de iniiere n munca de cercetare, de formare i n acelai timp de cunoatere a studenilor, de depistare a celor cu interes i aptitudini pentru cercetarea tiinific. O funcie similar ndeplinesc i cercurile tiinifice studeneti, a cror eficien este att n funcie de eforturile studenilor, ct i de priceperea cu care este condus elaborarea lucrrii i dezbaterea din cadrul cercului, care trebuie s lase ct mai mult loc pentru manifestrile independenei de gndire a studenilor. Foarte des este menionat rolul studiului independent, intensiv, al activitii profesor i student, al atmosferei tiinifice din instituia n care se formeaz viitorul cercettor. La acestea se mai adaug, din rspunsurile oamenilor de tiin fizicieni, importana i necesitatea unor laboratoare bine dotate, necesitatea ca studentul s lucreze cu mna lui, s aib posibiliti variate de a meteri (repara, monta, uneori de a i strica) n legtur cu lucrrile pe care le face. Matematicienii i fizicienii supui anchetei au fost ntrebai i cu privire la rolul colectivului tiinific n formarea tinerelor cadre de cercettori. Din rspunsurile primite rezult c influena colectivului este deosebit de mare: dac n colectiv exist o atmosfer de cercetare, are loc un schimb intens de idei, relaiile sunt principiale, promovarea pe merit. Un colectiv activ i entuziast transmite tnrului pasiunea pentru cercetare, ofer o experien bogat, iar discutarea multilateral a problemelor i ajut la gsirea mai uoar a

unei teme de abordat. Cu ajutorul colectivului, fiecare poate face mai mult dect ar face singur. Dei munca colectiv nu poate nlocui munca personal, grupul ajut prin discutarea, clarificarea, verificarea i corectarea ideilor i deschide noi probleme de cercetat. n general, din rspunsurile primite rezult c pentru formarea tinerilor cercettori un colectiv tiinific, caracterizat prin atmosfer de studiu i colaborare, este de cea mai mare nsemntate. n concluzie: 1. Aptitudinile pentru cercetare, ntr-un domeniu sau altul al cunoaterii omeneti, nu au un caracter de predestinare; ele se formeaz n funcie de condiiile activitii, cu deosebire n funcie de influenele i condiiile procesului de nvmnt. 2. n legtur cu posibilitatea depistrii viitorilor cercettori n tiinele matematice i fizice, notele din anul ultim i mai ales de la lucrarea de diplom au o valoare destul de ridicat. Cei cu note spre limita inferioar au puine anse de creativitate ulterioar n tiin. Pentru ceilali, inclusiv pentru cei cu note maxime, este necesar s se aib n vedere posibilitile dovedite n activiti ct mai apropiate de cercetarea autentic. Considerarea exclusiv a notelor ar duce la numeroase erori n selecia viitorilor cercettori. 3. Evaluarea de ctre cadrele didactice a studenilor din anii ultimi din punctul de vedere al perspectivei lor pentru cercetare este destul de fidel innd seama de corelaiile dintre evaluatori. Dac s-ar elabora anumite criterii de evaluare, dup care s se orienteze evaluatorii, probabil att fidelitatea, ct i validitatea evalurilor ar crete. 4. Testele de creativitate (n cercetarea de fa de gndire divergent) prezint corelaii sczute cu evaluarea perspectivei pentru cercetare fcute de cadrele didactice. O corelaie mai ridicat este probabil posibil n cazul cnd aceste teste ar fi ct mai aproape de activitatea de cercetare, ar simula aceast cercetare. Testele situaionale ce se preconizeaz n literatura de specialitate prezint o astfel de perspectiv, dar elaborarea lor comport serioase dificulti. 5. Concomitent cu ncercarea de a gsi indici predictivi ai creativitii este necesar s se caute cile de formare a aptitudinilor pentru cercetare i a creativitii tiinifice. Un accent mai mare pe formele active ale procesului de nsuire a cunotinelor i pe activitile care implic cercetare ar crea condiii mai favorabile
105

pentru formarea cercettorilor i totodat pentru depistarea viitorilor cercettori, prin observarea i cunoaterea lor cu prilejul efecturii acestor activiti. VOIES DE DTECTION ET DE FORMATION DES APTITUDES SCIENTIFIQUES
Rsum On a tudi sur des antcdents biographiques, les tapes de la formation des aptitudes de recherche scientifique chez des mathmaticiens et physiciens de prestige (40 mathmaticiens, 30 physiciens). Un nombre de 81 tudiants de la dernire anne de facult 45 en mathmatiques et 36 en physique ont subi galement un examen de pense divergente et une valuation de leurs perspectives dans la recharche scientifique. Il rsulte de ltude biographique que chez la majorit des hommes de science interrogs, les intrts taient oscillants jusquaux dernires classes de lyce. La corrlation entre les valuateurs sur les perspectives des tudiants est environ .72, entre la pense divergente et les notes scolaires de .44, entre la pense divergente et la perspective pour la recherche de .42.

BIBLIOGRAFIE Bonnardel, R.,1951, Evaluation des liasion entre les reussites dans les diverses matieres scolaries, Journal de psychologie normale et pathologique, 44,438-471 Burt, C.,1962,Critical Nottice:creativity and intelligence, by J. W. Getzels and P. W. Jackson, British journal of educational psychology, 3, 292 298 McDermid, C. D., 1965, Some correlate of creativity in ingineering personal, Journal of applied psychology, 49, 14 19 Taylor, D.W.,1960, Thinking and creativity, n F.N. Furnes (ed.), Fundamentals of psychology: The psychology of thinking, Annals of the New York Academy of Science, 91, 1 158 Thorndike, R. L., 1962, Some methodological issues in the study of creativity, in Proceding of the 1962 invitational conference on testing, Princeton, Educational testing seria, 40 54 Zapan, G.,1957, Corelaia ntre aptitudinile la diferite obiecte din nvmntul mediu cu concluziuni asupra organizrii colii, Revista de pedagogie, 44, 438 471

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal. V indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare psihologic care pot fi achiziionate sub licen.

D&D Consultants, Bucureti

www.ddconsultants.ro n prezent avem:
California Personality Inventory California Personality Inventory California Personality Inventory Leadership Descriptor
TM TM TM TM

n curnd vor fi disponibile:

NPQ
TM

462 434 260

(Nonverbal Personality Questionnaire)

TM

FFNPQ STAI
TM

(Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire) (State-Trait Anxiety Inventory for Children) (State-Trait Anger Expression Inventory)

(State-Trait Anxiety Inventory)

TM

(calculat n baza CPI 260)

STAIC F-JAS JVIS SAS SWS MLQ

TM

STAXI-2
TM TM TM

(Fleishman Job Analysis Survey) (Survey of Work Styles)

(Jackson Vocational Interest Survey) (Social Axioms Survey) (Multifacet Leadership Questionnaire) (Freiburg Personality Inventory, Revised) (A Short Stress Evaluation Tool)
TM

TM TM

FPI-R

TM

ASSET

106

Figuri de psihologi

107

Figuri de Psihologi

Anatole Chircev (1914 1990)

La fel ca n cazul majoritii oamenilor de tiin i a universitarilor, biografia lui Anatole Chircev nu este spectaculoas prin ntmplri de via (poate exceptnd anii rzboiului i ai ndelungatului prizonierat n fosta U.R.S.S.) ci prin coninutul ei profesional att de bogat n domeniul pe care l-a ilustrat de-a lungul a patru decenii. Dei nscut n Basarabia, la Tarutino n 1914, Anatole Chircev s-a format i a trit n Cluj unde a urmat liceul i apoi specializarea psihologie la Facultatea de Litere i Filosofie a Universitii de aici, pe care o absolv n 1937 pentru ca n 1941 s dobndeasc, tot aici, titlul de doctor. Cu excepia unui an, imediat dup susinerea examenului de licen (1937) n care a funcionat conducerea Oficiului de orientare profesional din Timioara, ntreaga sa activitate a fost legat de catedra de psihologie a Universitii din Cluj chiar dac, de-a lungul timpului, a onorat mai multe instituii tiinifice sau universitare - director adjunct al Institutului de tiine Pedagogice, ef de catedr i prorector al Institutului Pedagogic de 3 ani din Cluj, prorector al Institutului Central pentru Perfecionarea Personalului Didactic (n care calitatea a condus Filiala din Cluj a acestui institut) fiind concomitent prorector al Universitii clujene etc. A acceptat toate aceste funcii nu din vanitate ci din convingerea c menirea psihologiei este de a fi transpus n realitatea uman i organizaional i nu numai de a fi readat n tratate academice i expus de la catedra universitar. Orientat iniial spre psihologia social (vezi Psihologia atitudinilor sociale - cu privire special la romni 1941) se va apleca mai mult spre domeniile psihologiei copilului, psihologiei pedagogice i al orientrii colare i profesionale, domenii marcate profund n a

doua jumtate a secolului trecut de contribuiile sale. Cei care l-au cunoscut tiu c era o anumit discrepan ntre volumul uluitor de mare de informaie pe care o stpnea i profunzimea inteligenei cu care l manipula pe de o parte i numrul lucrrilor pe care le-a publicat, pe de alt parte. Era cunoscut ns i explicaia acestui fapt - profesorul Anatole Chircev era caracterizat de o nalt exigen nu numai fa de cei din jur ci i fa de sine. La aceasta se adaug i marea sa capacitate de selectare, sistematizare i conceptualizare a materiei tratate astfel c ceea ce el reda n zece-douzeci de pagini alii nirau n volume ntregi. Ca i conductor de doctorate n psihologie, Anatole Chircev a dat un numr mic de doctori fiindc n acest domeniu se conducea dup principiul c n lucrrile tiinifice compromisul, superficialitatea, graba nu i au locul. Ca urmare muli doctoranzi au preferat s se mute la ali conductori. n universitate i n institutul de tiine exist, dup cum bine se tie, un anumit procent de nonvalori, neavenii i carieriti. n preajma profesorului Anatole Chircev aceast faun era ns obligat s fac pasul napoi fiindc principiile dup care el se conducea i generaser o aversiune funciar fa de ea, aversiune pe care nu se sfia s o manifeste inclusiv fa de cei cu dosar sntos, spate tare, susinere politic etc. Avea ns o nelegere i o consideraie deosebit pentru truditorii colii (nvtori, educatori, profesori) pentru care avea rbdarea s explice n repetate rnduri n diferite contexte (de la conferine i simpozioane pn la consftuirile pedagoice i inspeciile geniale) fundamentele, implicaiile i efectele psihologice ale instruciei i educaiei. Mai mult, a desfurat o ampl activitate, de-a

107

lungul unui deceniu, de iniiere i de susinere afirmrii acestora n cercetarea a psihopedagogic i metodic a educaiei colare. De altfel, aceast aciune s-a materializat n publicarea a nou volume, pe care le-a coordonat, mpreun cu colaboratorii apropiai, i n care nvtorii, educatoarele i profesorii din gimnaziu i liceu au semnat studii i cercetri alturi de universitari i cercettori tiinifici: Elevii i munca (1972), Viaa colii (1973), Practic, creativitate i modernizare n coal (1973), coala i elevii (1974), coala i modernizarea nvmntului (1975), Probleme actuale de psihopedagogie colar (1976), Progresul colar (1977), Educaia patriotic prin activitile pionereti (1978), Pregtirea tehnico productiv (1978). La acestea se adaug apoi multe alte volume, coordonate singur sau n colaborare: Studii de psihologie pedagogic (1958), Psihologia copilului (1960), Verificarea oral a cunotinelor (1962), Lecii de psihologia copilului i adolescentului (1970), Psihologia pedagogic (1967), Pedagogia (1964), Psihologia copilului precolar (1970), nvmntul seral, probleme instructiv educative (1967), Contribuia familiei la

orientarea colar i profesional a copiilor (1969). De asemenea, a fost coautor la Tratatul de psihologie experimental i a coordonat volumul privind Psihologia educaiei i dezvoltrii din seria de patru volume de sinteze de psihologie. Fa de aceast multitudine de volume colective, cele personale au rmas pe plan amintita mai sus secundar, pe lng Psihologia atitudinilor sociale cu privire special la romni (1941) adugndu-se doar Educaia moral - politic a tineretului colar (1974). Distribuite n studiile publicate n volumele colective i n revistele de specialitate, contribuiile originale ale profesorului Anatole Chircev, n domeniile pe care le-a cercetat, sunt numeroase i semnificative, multe dintre ele confirmndu-i n timp perenitatea cum sunt, de exemplu, fundamentarea psihologic a tratrii difereniate a elevilor, mai multe principii ale orientrii colare i profesionale, structura profilului moral a persoanei.
Voicu Lscu

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal. V indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare psihologic care pot fi achiziionate sub licen.

D&D Consultants, Bucureti

www.ddconsultants.ro n prezent avem:
California Personality Inventory California Personality Inventory California Personality Inventory Leadership Descriptor
TM TM TM TM

n curnd vor fi disponibile:

NPQ
TM

462 434 260

(Nonverbal Personality Questionnaire)

TM

FFNPQ STAI
TM

(Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire) (State-Trait Anxiety Inventory for Children) (State-Trait Anger Expression Inventory)

(State-Trait Anxiety Inventory)

TM

(calculat n baza CPI 260)

STAIC F-JAS JVIS SAS SWS MLQ

TM

STAXI-2
TM TM TM

(Fleishman Job Analysis Survey) (Survey of Work Styles)

(Jackson Vocational Interest Survey) (Social Axioms Survey) (Multifacet Leadership Questionnaire) (Freiburg Personality Inventory, Revised) (A Short Stress Evaluation Tool)
TM

TM TM

FPI-R

TM

ASSET

108

Figuri de psihologi

109

Legislaie n domeniul psihologiei

NORME METODOLOGICE
de aplicare a Legii nr. 213/2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber practic, nfiinarea, organizarea i funcionarea Colegiului Psihologilor din Romnia CAPITOLUL I Dispoziii generale Art. 1. - Prezentele norme metodologice, denumite n continuare norme, reglementeaz punerea n aplicare a prevederilor Legii nr. 213/2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber practic, nfiinarea, organizarea i funcionarea Colegiului Psihologilor din Romnia. Art. 2. - Prin psiholog cu drept de liber practic, denumit n continuare psiholog se neleg persoanele prevzute de art. 2 alin (1) din Legea nr. 213/2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber practic, nfiinarea, organizarea i funcionarea Colegiului Psihologilor din Romnia, denumit n continuare lege, care au absolvit o instituie de nvmnt superior cu diplom de licen n psihologie sau asimilat i desfoar, potrivit atestrilor dobndite, tipurile de activiti enumerate la art. 5 din lege. Art. 3. - Prin diplom de licen asimilat, n sensul art. 2 alin. (2) din lege se neleg: a) actele emise de instituiile de nvmnt superior care atest absolvirea, pn n anul 1990 inclusiv, a unei faculti de filosofie, filosofie istorie sau din domeniul tiinelor socio-umane, forma de nvmnt de lung durat; b) diplomele i diplomele de licen eliberate de o instituie de nvmnt superior de lung durat acreditat, ncepnd cu anul 1991, pentru una din specializrile: psihosociologie, psihopedagogie special i psihologie (n condiiile dublei specializri). Art. 4. - Pentru a fi atestate ca psiholog persoanele aflate n situaia prevzut la art. 3, lit. a), trebuie s ndeplineasc, cumulativ, i condiia desfurrii unor activiti prevzute la art. 5 din lege pe o perioad de minimum 10 ani, dovedit prin documente legalizate. Art. 5. - Absolvenii facultilor din domeniul socio-psiho-pedagogie dup anul 1991, care la data intrrii n vigoare a legii exercitau legal funcia de psiholog, dovedit cu documente legalizate, pot solicita atestatul de liber practic urmnd procedurile specifice de atestare stabilite prin prezentele norme. Art. 6. - n exercitarea profesiei i n legtur cu aceasta, psihologul este independent profesional i nu poate fi supus nici unei ngrdiri sau presiuni de orice tip, acesta fiind protejat de lege mpotriva acestora. Art. 7. - (1) Prin independena profesional a psihologului este garantat exercitarea activitilor prevzute la art. 5 din lege, potrivit competenelor pentru care a fost atestat, fr nici o ingerin n ceea ce privete aplicarea cunotinelor sale profesionale, cu respectarea Codului deontologic al profesiei de psiholog cu drept de liber practic i a legilor n vigoare. (2) Independena profesional n exercitarea actului psihologic confer, potrivit legii, dreptul de iniiativ i decizie, cu asumarea integral a rspunderii pentru calitatea acestuia. Art. 8. - (1) n situaia n care tipurile de activiti prevzute la art. 5 din lege, toate sau unele din acestea, sunt desfurate n echip rspunderea pentru actele psihologice aparine psihologului coordonator al echipei i psihologului care desfoar direct actul psihologic. (2) n situaiile n care coordonatorul echipei nu este psiholog rspunderea pentru actele psihologice revine psihologului care desfoar direct actul psihologic. Art. 9. - (1) Psihologul este obligat s pstreze confidenialitatea n legtur cu faptele i informaiile despre care a luat cunotin n exercitarea atribuiilor profesionale, fiind interzis utilizarea n interes personal sau n beneficiul unui ter a informaiilor dobndite n exercitarea actului psihologic.

109

(2) Rezultatele evalurilor psihologice pot fi prezentate unei tere persoane, numai cu acordul persoanei evaluate i cuprind informaii relevante n raport cu scopul urmrit, fr a se motiva concluziile, potrivit prevederilor Codului deontologic al profesiei de psiholog cu drept de liber practic. (3) n situaiile n care, potrivit legii, psihologul este obligat s dezvluie aspecte cuprinse n confidenialitatea actului psihologic, aceasta nu constituie o abatere. (4) Confidenialitatea actului psihologic persist i dup ncheierea relaiilor profesionale cu beneficiarul. (5) Psihologul rspunde disciplinar pentru nclcarea confidenialitii actului psihologic, potrivit Codului deontologic al profesiei de psiholog cu drept de liber practic i Codului de procedur disciplinar. CAPITOLUL II Dobndirea dreptului de liber practic Art. 10. - Obinerea atestatului de liber practic, n oricare dintre formele prevzute la art. 10 din lege, presupune parcurgerea urmtoarelor etape, a cror succesiune este obligatorie: a) depunerea dosarului la comitetul filialei de care aparine solicitantul, verificarea coninutului i conformitii i naintarea acestuia la Comitetul director; b) analizarea dosarului de ctre comisia aplicativ, potrivit procedurilor specifice fiecrei comisii, reglementate prin prezentele norme; c) parcurgerea de ctre psihologul solicitant a procedurilor specifice fiecrei comisii aplicative; d) susinerea de ctre preedintele comisiei aplicative, n cadrul Comitetului director, a propunerii de eliberare/neeliberare a atestatului n domeniul de specializare solicitat; e) eliberarea de ctre Comitetul director a atestatului de psiholog cu drept de liber practic, n situaia n care sunt ndeplinite condiiile prevzute de lege, de prezentele norme metodologice i de documentele aprobate de Convenia Naional a psihologilor din Romnia. Art. 11. - Dosarul pentru obinerea atestatului de liber practic va cuprinde: a) cerere tip adresat Comitetului director; b) copie dup actul de identitate; c) copii legalizate dup actele de studii i anexele acestora; d) certificat de cazier judiciar; e) copie dup certificatul de cstorie sau divor (dup caz); f) certificat medical eliberat n condiiile legii; g) copii legalizate dup documente care atest absolvirea unor stagii, cursuri de specializare i alte forme de perfecionare; h) copii legalizate dup carnetul de munc ori contractul individual de munc, iar pentru psihologii din structurile aprrii, ordinii publice i siguranei naionale adeverine care s ateste vechimea n munc i n specialitate; i) extras din fia de post (numai pentru obinerea atestatului de liber practic n condiiile art. 13 lit. b), din prezenta Hotrre. j) curriculum vitae i lista manifestrilor tiinifice la care a participat, a comunicrilor tiinifice prezentate, a articolelor i crilor de specialitate publicate; k) dovada achitrii taxelor necesare acoperirii costurilor atestrii profesionale. Art. 12. (1) Dup primirea dosarului i verificarea conformitii acestuia, Comitetul filialei l transmite, n termen de maximum 10 zile lucrtoare de la depunere, la secretariatul Comitetului director. (2) Prin conformitate n sensul alin. (1) se nelege verificarea existenei n dosar a pieselor prevzute de art. 11 din prezentele norme metodologice; (3) Secretariatul Comitetului director nregistreaz dosarele i transmite solicitantului data cnd a fost programat pentru susinerea procedurilor de atestare n faa comisiei aplicative competent. Art 13. a) (1) Atestatul de psiholog cu drept de liber practic se poate obine n baza: formrii profesionale conform standardelor stabilite prin hotrre de ctre Comitetul director;

110

Legislaie n domeniul psihologiei

b) experienei profesionale dovedite. (2) Comisiile aplicative stabilesc criteriile de accedere n fiecare dintre cele dou modaliti de obinere a atestatului. Art 14. n psihologie sunt recunoscute trei trepte de specializare: a) psiholog practicant; b) psiholog specialist; c) psiholog principal.

Art 15. - (1) Comisia de Psihologie Clinic i Psihoterapie desfoar proceduri i activiti specifice de evaluare n vederea atestrii dreptului de liber practic al psihologilor n urmtoarele specialiti: a) psihologie clinic; b) consiliere psihologic; c) psihoterapie. (2) Competena n specialitatea psihoterapie poate fi dobndit i de absolveni ai facultilor de medicin general (medicii psihiatri), asisten social, filozofie, pedagogie, teologie cu condiia completrii studiilor universitare cu un pachet de discipline de specialitate stabilit prin hotrre a Comitetului director, precum i formrii complementare potrivit cerinelor prezentelor norme. (3) Psihologul atestat n specialitatea psihoterapie are i toate competenele psihologului atestat n specialitatea consiliere psihologic, pe trepte similare de specializare. Art 16. - Comisia de psihologia muncii, transporturilor i serviciilor desfoar proceduri i activiti specifice de evaluare n vederea atestrii dreptului de liber practic al psihologilor n urmtoarele specialiti: a) psihologia muncii i organizaional; b) psihologia transporturilor; c) psihologia aplicat n servicii. Art 17. - Comisia de psihologie educaional, consiliere colar i vocaional desfoar proceduri i activiti specifice de evaluare n vederea atestrii dreptului de liber practic al psihologilor n urmtoarele specialiti: a) psihologie educaional, consiliere colar i vocaional; b) psihopedagogie special. Art 18. - (1) Comisia de psihologie pentru aprare, ordine public i siguran naional desfoar proceduri i activiti specifice de evaluare n vederea atestrii dreptului de liber practic al psihologilor n urmtoarele specialiti: a) psihologie aplicat n domeniul securitii naionale; b) psihologie judiciar evaluarea comportamentului simulat prin tehnica poligraf. (2) Competena n specialitatea Psihologie judiciar evaluarea comportamentului simulat prin tehnica poligraf poate fi obinut i de ctre absolvenii facultilor de drept cu condiia completrii studiilor universitare cu un pachet de discipline de specialitate stabilit prin hotrre a Comitetului director, precum i formrii complementare potrivit cerinelor prezentelor norme. (3) Psihologul atestat n specialitatea psihologie aplicat n domeniul securitii naionale are i toate competenele psihologului atestat n specialitatea psihologia muncii i organizaional, pe trepte similare de specializare. Art 19. - Competenele psihologilor pe treptele de specializare prevzute la art. 14 i pentru fiecare specialitate se stabilesc prin hotrre a Comitetului director la propunerea fiecrei Comisii aplicative. Art 20. - Competenele psihologilor se obin prin programe universitare la nivel de Licen, Master sau Doctorat i prin programe de formare complementar organizate n condiiile stabilite prin prezentele norme. Art 21. - n vederea obinerii atestatului de psiholog n fiecare treapt de specializare candidatul va prezenta Comitetului filialei un dosar care va conine piesele prevzute la art. 11.

111

Art 22. - Condiiile de obinere a atestatului de liber practic prin cele dou modaliti prevzute de art. 13, alin. 1 se stabilesc la propunerea fiecrei comisii aplicative prin hotrre a Comitetului director. Art 23. - Trecerea psihologilor n trepte de specializare superioare se poate realiza la solicitare dup minimum 5 ani de profesare dac sunt ndeplinite i celelalte condiii de formare profesional stabilite de ctre fiecare Comisie aplicativ. Art 24. - Obinerea atestatului de liber practic prin procedurile specifice Comisiei de psihologie pentru aprare, ordine public i siguran naional este obligatorie pentru: a) psihologii care desfoar unele sau toate activitile prevzute la art. 5 din lege n ministerele i instituiile cu atribuii n domeniul aprrii, ordinii publice i siguranei naionale; b) psihologii care, n condiiile legii, avizeaz psihologic persoanele care solicit permis de arm; c) persoanele care desfoar activiti de evaluare a comportamentului simulat prin tehnica poligraf. Art 25. - Membrii Comisiei de psihologie pentru aprare, ordine public i siguran naional trebuie s dein autorizaie de acces la informaii clasificate de nivel strict secret, eliberat de organele n drept, potrivit legii. Art 26. - Controlul profesional, metodologic i deontologic pentru psihologii care i desfoar activitatea n instituiile din domeniul siguranei naionale se realizeaz numai de ctre membrii comisiei aplicative de specialitate. Art 27. - (1) Comisia aplicativ competent analizeaz documentele din dosarul de atestare i decide admiterea dosarului n baza ndeplinirii condiiilor de studii, respectiv a disciplinelor obligatorii prevzute n procedurile specifice fiecreia. (2) n cazul nendeplinirii condiiilor prevzute la alin. (1), preedintele comisiei propune Comitetului director neeliberarea atestatului solicitat. Art 28. - Comitetul director, dup parcurgerea etapelor obligatorii prevzute n prezentele norme, dup caz, elibereaz solicitantului, n termen de 30 de zile de la data nregistrrii dosarului la secretariatul Comitetului director, atestatul de liber practic sau adresa de comunicare a respingerii acordrii atestatului. Art 29. - Persoanele nemulumite de rezultatul atestrii pot depune la secretariatul Comitetului director o contestaie n termen de 10 de zile de la data comunicrii. Art 30. - n termen de 30 de zile de la data nregistrrii, Conducerea operativ a Colegiului va analiza contestaia depus i prin grija secretariatului va comunica modul de soluionare a acesteia. Art 31. - Dup eliberarea atestatului, secretariatul Comitetului director va asigura nscrierea psihologului n Registrul unic al psihologilor cu drept de liber practic i alocarea codului personal. Art 32. Parafa profesional individual va cuprinde n mod obligatoriu urmtoarele elemente: a) numele i prenumele psihologului; b) codul personal, format din 5 cifre, alocat n ordinea nscrierii n Registrul unic al psihologilor din Romnia, partea I, cod ce nu va mai putea fi realocat; c) treapta de specializare; d) domeniul de specializare potrivit atestatului.

Art 33. - Atestatele de liber practic emise sunt n regim individual i se trec n Registrul unic al psihologilor cu drept de liber practic din Romnia, partea I.

112

Legislaie n domeniul psihologiei

Art 34. - (1) Dosarul persoanei atestate se arhiveaz la secretariatul Comitetului director, potrivit prevederilor legale. (2) Dosarele persoanelor crora nu li s-a acordat atestatul se restituie acestora, iar pentru o nou solicitare de atestare psihologul va relua procedurile stabilite de prezentele norme. (3) Pentru obinerea atestatului n alt specialitate sau n alt treapt de specializare dosarul prevzut la alin. (1) se completeaz numai cu actele i documentele necesare. Art 35. - Persoanele prevzute la art. 8 alin. (2) i (3) din lege, , beneficiaz de recunoaterea documentelor de calificare profesional n conformitate cu Legea 200/2004. Dobndirea dreptului de liber practic, pentru cei care se stabilesc n Romnia, se face n conformitate cu procedura aplicabil psihologilor romni, potrivit prezentelor norme. Autoritatea de recunoatere a calificrii profesionale obinute n UE i SEE pentru cetenii statelor membre este Colegiul Psihologilor din Romnia. Art 36. - (1) Persoanele prevzute la art. 8 alin. (3) din lege sunt exceptate de la procedura autorizrii reglementat prin prezentele norme, precum i de la obligativitatea nscrierii n Registrul unic al psihologilor cu drept de liber practic din Romnia sau de la plata unor taxe administrative. (2) Persoanele prevzute la alin. (1) au obligaia de a face o declaraie, autentificat de un notar public, referitoare la serviciile psihologice pe care le vor presta pe teritoriul Romniei precum i la perioada prestrii acestor servicii , pe care o va depune la Comitetul Director. (3) Documentele prevzute la alin. (2) vor fi nsoite de copii legalizate, traduse n limba romn, ale documentelor care atest competenele profesionale, n domeniul psihologiei, eliberate n ara de origine. (4) n urma analizrii dosarului cu documentele prevzute la alin. (2) i (3) de ctre conducerea operativ a Colegiului Psihologilor din Romnia, potrivit art. 40 din lege, Preedintele acestuia va elibera autorizaia provizorie de prestare a serviciilor psihologice pentru perioada i activitile solicitate prin cerere. (5) Pentru persoanele prevzute la art.2, lit.c) din Lege, autoritatea de recunoatere a studiilor efectuate i a documentelor de calificare n profesia de psiholog este Ministerul Educaiei i Cercetrii. Art. 37. - Potrivit art. 38 din lege comisiile aplicative elaboreaz norme i proceduri de control i supervizare profesional n domeniile proprii aprobate de ctre Consiliul Colegiului. Art. 38. - (1) Supervizarea profesional este activitatea formativ specific profesiei de psiholog prin care se asigur managementul calitii actului psihologic. (2) Comitetul director, prin Comisiile aplicative, stabilete procedurile de supervizare i de formare a psihologilor cu drept de supervizare. (3) Psihologii principali pot superviza psihologii specialiti i psihologii practicani, iar psihologii specialiti pot superviza psihologii practicani conform procedurilor stabilite de ctre fiecare Comisie aplicativ. (4) Pentru a putea desfura activiti de supervizare profesional psihologul care solicit atestarea potrivit art. 10, lit. c) din lege, pe lng condiiile/documentele prevzute la art. 11, trebuie s ndeplineasc i criteriile de competen i experien profesional stabilite prin procedurile specifice fiecrei comisii aplicative Art 39. - (1) Controlul i supravegherea exercitrii profesiei de psiholog se realizeaz de ctre membrii Comitetului director n conformitate cu procedurile stabilite prin hotrre a Consiliului Colegiului Psihologilor din Romnia. (2) Comitetul fiecrei filiale teritoriale controleaz activitatea profesional a membrilor Colegiului din zona de responsabilitate, n limitele mandatului dat de Comitetul Director.

113

Art 40. - Pregtirea persoanelor cu atribuii de control se face prin susinerea unor instructaje periodice desfurate la sediul Comitetului director sub coordonarea persoanelor desemnate prin dispoziie scris a Preedintelui acestuia. Art 41. - Controlul pe baz de mandat al Comitetului director acordat Comitetului filialei se efectueaz n urmtoarele cazuri: a) sesizri ale psihologilor din teritoriu; b) reclamaii ale beneficiarilor serviciilor psihologice. Art 42. - Reclamaia primit la Comitetul director este analizat i soluionat potrivit reglementrilor Codului de procedur disciplinar aprobat de Convenia naional. Art 43. - Furnizarea serviciilor psihologice se realizeaz prin: cabinete psihologice individuale, cabinet psihologice asociate, societi civile profesionale sau i pot desfura activitatea n temeiul unor contracte de munc, potrivit legii. Art 44. - Angajatorii au obligaia de a sprijini procesul de formare profesional continu a psihologilor. Art 45. - Comitetul director, prin comisiile sale, avizeaz profesional formele de pregtire continu a psihologilor. Art 46. - n scopul asigurrii secretului profesional, actele, lucrrile i nregistrrile cu caracter profesional aflate asupra psihologului ori la locul unde acesta i exercit profesia sunt inviolabile, potrivit legii. Art 47. - (1) Probele psihologice aplicate, rezultatele acestora, nsemnrile i nregistrrile se pstreaz n condiii de siguran o perioad de cel puin 10 ani de la ncheierea relaiilor profesionale dac prin alte prevederi legale nu este prevzut un termen mai mare. (2) La expirarea termenului prevzut la alin. (1), probele psihologice aplicate, rezultatele acestora, nsemnrile i nregistrrile se distrug n totalitate potrivit prevederilor legale. Art 48. - Responsabilitatea pentru pstrarea probelor psihologice aplicate, a rezultatelor acestora, a nsemnrilor i nregistrrilor revine psihologilor i, dup caz, angajatorilor. Art 49. (1) Psihologul se poate asigura pentru rspunderea profesional, n condiiile legii. (2) Prin rspundere profesional se nelege acoperirea daunelor efective suferite de client i rezultate din exercitarea profesiei cu nerespectarea prevederilor legii, ale prezentelor norme i ale Codului deontologic. CAPITOLUL III Dispoziii finale Art 50. - La propunerea Comitetului director, Ministerul Educaiei i Cercetrii poate emite ordine n sprijinul reglementrii unor aspecte ale desfurrii activitii de psiholog cu drept de liber practic. Art 51. - (1) Preedintele Comitetului director este abilitat s emit dispoziii, iar Comitetul director are dreptul de a adopta hotrri, obligatorii, pentru aplicarea unitar i detalierea dispoziiilor legii, a prezentelor norme metodologice, precum i a altor acte normative ulterioare emise potrivit art. 50. (2) Dispoziiile i hotrrile cu caracter normativ vor fi publicate n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, potrivit legii. Art. 52. - (1) Cursurile complementare de specializare n domeniul psihologiei, altele dect cele universitare, se organizeaz numai sub egida i cu avizul Comitetului director al Colegiului Psihologilor.

114

Legislaie n domeniul psihologiei

(2) Valoarea creditelor privind formarea profesional continu se stabilete, la propunerea comisiilor aplicative, prin dispoziie scris a Preedintelui Comitetului director. Art. 53. - Spaiile necesare desfurrii activitilor prevzute la art. 5 din lege precum i dotrile aferente sunt stabilite, pentru fiecare form de exercitare a profesiei de psiholog prin hotrri ale Comitetului director al Colegiului Psihologilor din Romnia. Art. 54. - Cotizaia anual i nivelul taxelor necesare acoperirii costurilor de atestare i a altor servicii prestate se aprob prin hotrre a Consiliului Colegiului Psihologilor din Romnia. Art. 55. - Spaiile necesare desfurrii activitilor Colegiului Psihologilor din Romnia, a forurilor de conducere i a filialelor de conducere ale acestuia se asigur, potrivit legii, de Regia Autonom a Administraiei Patrimoniului Protocolului de Stat. Art. 56. - (1) Registrul unic al psihologilor cu drept de liber practic este organizat n dou pri: a) partea I evidena psihologilor; b) partea a II-a evidena formelor de exercitare a profesiei de psiholog. (2) Responsabilitatea gestionrii i actualizrii registrului revine secretariatului Comitetului director. Art. 57. - Documentele care atest dreptul de liber practic, Registrul unic al psihologilor din Romnia i timbrul sec se realizeaz, n condiiile legii, de ctre Regia Autonom Monetria Statului.

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal. V indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare psihologic care pot fi achiziionate sub licen.

D&D Consultants, Bucureti

www.ddconsultants.ro n prezent avem:
California Personality Inventory California Personality Inventory California Personality Inventory Leadership Descriptor
TM TM TM TM

n curnd vor fi disponibile:

NPQ
TM

462 434 260

(Nonverbal Personality Questionnaire)

TM

FFNPQ STAI
TM

(Five-Factor Nonverbal Personality Questionnaire) (State-Trait Anxiety Inventory for Children) (State-Trait Anger Expression Inventory)

(State-Trait Anxiety Inventory)

TM

(calculat n baza CPI 260)

STAIC F-JAS JVIS SAS SWS MLQ

TM

STAXI-2
TM TM TM

(Fleishman Job Analysis Survey) (Survey of Work Styles)

(Jackson Vocational Interest Survey) (Social Axioms Survey) (Multifacet Leadership Questionnaire) (Freiburg Personality Inventory, Revised) (A Short Stress Evaluation Tool)
TM

TM TM

FPI-R

TM

ASSET

115

116

Filaret Sintion (2005). Competena psihosocial a liderului militar. Bucureti: Editura Universitii Naionale de Aprare, (272 p.) Psihologia militar a fost i rmne n continuare un domeniu complex i nc insuficient explorat. Lucrarea de fa este adresat n special psihologilor, managerilor i liderilor din domeniul militar. Deoarece autorul acestei cri este un practician cunoscut n domeniul psihologiei militare, preocuprile sale n aceast sfer le-a materializat prin intermediul mai multor cri, nc din anii 80. Titlul crii surprinde exact tema lucrrii. Este o lucrare de cercetare a influenei competenei psihosociale ale liderului militar n eficiena conducerii. Scopul lucrrii este de a evidenia i demonstra influena competenei psihosociale n eficiena conducerii liderului militar, deoarece, argumenteaz autorul: competena tehnic de specialitate precum i cea moralcivic nu sunt suficiente pentru ca un lider militar s fie eficient. n primul capitol Modele i teorii ale conducerii, autorul face o succint analiz critic a tipologiei modelelor i teoriilor conducerii care au fost elaborate referitor la factorii ce contribuie la o conducere eficient vs. ineficient - abordai de-a lungul timpului. Astfel au fost analizate teoriile personaliste, modelul funcional, modelul categoriile comportamentale i a stilurilor de conducere, modelele situaionale, modelul contingent, modelul tranzacional i modelul inter-acionar integrativ. Strategia demersului analitic se face dup dou criterii complementare, primul este de tip genetic-constitutiv al modelelor i teoriilor asupra conducerii i conductorului, iar cel de al doilea, de ordin metodologic, n sensul abordrii critice a acestora. Prin aceast strategie autorul permite, ca o bun parte din concluziile demersului descris s pregteasc premizele i ipotezele cercetrii experimentale. Considerm c introducerea acestei analize a modelelor i teoriilor conducerii este foarte util, deoarece informeaz cititorii care sunt mai puin familiarizai cu ceea ce s-a scris pn acum pe aceast tem. De asemenea, autorul aduce la cunotin potenialele capcane ce l urmresc, n cazul n care se va centra prea mult pe o anumita teorie sau categorie de factori, de exemplu, n cazul
116

seleciei sau evalurii managerilor sau liderilor, accentund prea mult tipul de personalitate al celui evaluat, fr s in cont de ali factori la fel de importani. n capitolul doi: Accesul la conducere i exercitarea ei este abordat tema accesului la conducere precum i problema alegerii liderului. De asemenea, autorul trece n revist mai multe orientri, ipoteze i puncte de vedere, i anume: orientarea sociometric, ipoteza creditului de idiosincrasie, etc. A doua abordare este - diferenierea rolurilor care se refer la rolurile ce i le atribuie membrii n primele faze de existen ale grupului. n capitolul trei este tratat personalitatea liderului, evideniindu-se, din nou, importana factorilor de personalitate n eficiena conducerii i explicnd totodat de ce teoriile personaliste au euat, precum i cauza principal pentru care au fost devalorizate de ctre muli practicieni. Astfel, autorul argumenteaz importana deplasrii accentului de la viziunea atomist spre o viziune mai integrativ, de tip factorial. n capitolul patru Cadrele definitorii ale cercetrii, autorul trece n revist nivelul i rolurile corespunztoare fiecrui stadiu al conducerii militare i o scurt caracteristic a instituiei militare n comparaie cu caracteristicile unei organizaii economice. Astfel se ajunge la concluzia c modelul profesional militar este puternic instituionalizat i redat n formule specifice. n lucrare autorul analizeaz i domeniile de competen ale liderului militar punndu-se accent n principal pe competena psihosocial a liderului militar. n capitolul cinci sunt descrise obiectivele i ipotezele cercetrii. Cercetarea are 5 obiective, o ipotez general: Competena psihosocial a liderului militar influeneaz pozitiv eficiena n conducerea a liderului militar, precum i trei ipoteze specifice. Judecnd dup forma de prezentare a obiectivelor lucrrii de fa, autorul nu prezint obiectivul principal ci doar pe cele specifice, considerm c ar fi fost necesar s fie prezentat i obiectivul general al cercetrii. n urmtorul capitol este tratat metodologia cercetrii, unde autorul descrie subiecii utilizai n cercetare, metoda de selecie precum i instrumentele folosite. n ceea ce privete metodologia cercetrii, considerm c eantionul de la care apoi se ncearc generalizarea concluziilor este eterogen ca i tip de subieci alei, deoarece sunt testai subieci de la 5 niveluri

Recenzii i Note Bibliografice

manageriale iar eantionul total al cercetrii constituind doar 100 de subieci, din motivul c - responsabilitile de la diferite niveluri sunt destul de diferite, precum i din punctul de vedere al vrstei, limitele de vrst fiind cuprinse ntre 23 ani 43 ani. Or este cunoscut faptul c odat cu vrsta apare i acel fenomen al seleciei naturale. n acest capitol mai sunt operaionalizate conceptele ce vor fi tratate pe parcursul descrierii cercetrii. De asemenea aici se detalieaz variabila predictor (competena psihosocial) pe trei componente i anume: cunoatere, motivaie i comportament de rol. Capitol apte prezint rezultatele i modul de operare cu variabilele cercetrii, dup care, n capitolul opt sunt interpretate rezultatele cercetrii ca apoi s fie discutate i analizate. n ceea ce privete interpretrile statistice apar neclariti, avnd n vedere faptul c sunt foarte multe subcomponente ale competenei psihosociale. Autorul iniial afirm i las s se neleag c nu este cazul s calculeze ecuaia de regresie dup care o calculeaz dar nu evideniaz ceea ce era foarte important: mrimea efectului (ct din variana variabilei criteriu poate fi explicat de variabila predictor - adic eficiena n conducere respectiv competena psihosocial) ci doar coeficientul de corelaie. Considerm c existena prea multor variabile se putea trata altfel i anume, datorit faptului c msurarea competenei psihosociale cuprinde anumite dimensiuni (5 variabile cognitive, 12 variabile motivaionale, 11 variabile de personalitate, 13 variabile comportamentale), se putea face cte o ecuaie de regresie multifactorial cu fiecare dimensiune n parte, astfel s-ar fi evaluat importana general a fiecrei dimensiuni. n capitolul nou au fost extrase concluziile din cercetarea respectiv, i anume structura competenei psihosociale a liderului militar i rezolvarea paradoxului conducerii militare. Ipoteza general s-a confirmat, autorul descrie importana competenei tehnice de specialist militar i a comportamentului moral civic, totui acestea nu sunt i suficiente pentru o conducere eficient fr a lua n considerare i competena psihosocial a liderului militar Astfel, n urma rezultatelor obinute n cercetarea de fa ct i n urma inventarierii unor concepii, teorii, precum i modele de formare i mbuntire a competenei psihosociale ale altor autori, stipulnd avantajele i dezavantajele fiecreia - autorul

ofer un model propriu foarte complex de mbuntire a competenei psihosociale a liderului militar. n ciuda neajunsurilor menionate mai sus precum i a faptului c n capitolele consacrate metodologiei cercetrii pe alocuri exist exprimri ambigue, nu foarte clare, totui lucrarea este foarte util n special pentru liderii din mediul militar precum i pentru psihologii practicieni din acest domeniu n ceea ce privete selecia cadrelor militare adecvate, n elaborarea de training-uri privind mbuntirea abilitii psihosociale a liderilor militari i nu numai. Veronica Rlea Catherine Cassel i Gillian Symon (2004). Essential Guide to Qualitative Methods in Organizational Research. London: Sage Publications, (388 p.) Lucrarea de fa reprezint al treilea ghid al metodelor calitative aplicate n studiul organizaional, primul volum fiind editat de aceiai autori n anul 1994, iar al doilea n 1998. Obiectivele principale ale colectivului de autori sunt acelea de a oferi o documentaie solid pentru o varietate larg de metode calitative aplicabile n domeniul organizaional, de a stabili nite linii orientative pentru aplicarea acestor metode n practic i de a populariza abordarea calitativ. n aceast a treia ediie se reiau anumite metode discutate anterior la un nivel mai detaliat dar se discut i anumite metode care nu au fost incluse n ediiile anterioare. Lucrarea este introdus printr-o discuie critic asupra relaiei dintre abordarea cantitativ i cea calitativ n studiul organizaional, argumentele construindu-se n favoarea evitrii unei dihotomii stricte ntre cele dou abordri. n raport cu abordarea cantitativ care domin cercetarea n acest domeniu, abordarea calitativ trebuie s se defineasc clar, prin specificarea cadrului epistemologic diferit, al scopurilor de cercetare diferite. Cu toate acestea, acest deziderat este foarte greu de atins, deoarece sub eticheta de abordare calitativ se regsesc numeroase metode, cu o fundamentare epistemologic diferit, singura lor trstur comun fiind poate aceea c nu ncearc s cuantifice fenomenele studiate (p. 2). Riscul major n sublinierea diferenelor dintre cantitativ i calitativ este ns acela c s-ar putea ajunge la
117

o fals dihotomie n care una dintre abordri este conceptualizat ca excluznd-o pe cealalt. De cele mai multe ori cele mai bune rezultate se obin din aplicarea interdependent a celor dou abordri n funcie de scopul cercetrii. Exist cteva metode recunoscute n comunitatea tiinific drept metode specific calitative, cum ar fi observaia participativ, interviul sau analiza documentelor. Cu toate acestea, autorii acestui volum dovedesc faptul c metodele aplicabile n cadrul abordrii calitative sunt mult mai numeroase i mai complexe. Capitolele crii indic existena unor multiple forme de interviu, de la interviul clasic (Cap. 2) la interviul electronic (Cap. 3), la metode de intervievare mai structurate cum ar fi repertory grids (Cap. 46), orientate mai puternic pe anumite aspecte incidente critice (Cap. 5) sau mai ancorate contextual Life stories (Cap. 4). O alt arie de interes este reprezentat de metodele de analiz a datelor rezultate n cercetarea calitativa, de la tehnici structurate cum ar fi analiza atribuirilor (Cap. 19) i grounded theory (Cap. 20) focalizate pe identificarea temelor coninutului, la cele axate exclusiv pe utilizarea limbajului analiza discursului (Cap. 17) sau analiza conversaiilor (Cap. 18). Cteva capitole sunt dedicate unor teme care pledeaz n favoarea metodelor de combinare a datelor n cadrul studiilor de caz (Cap. 26) sau n favoarea cercetrii n aciune (action research) (Cap. 28). Alte capitole vizeaz anumite metode de abordare a persoanelor implicate n studiul calitativ sau atitudinile fa de acetia co-cercetare, cercetarea n aciune, analiza critic (Cap. 29) deoarece aceste aspecte au un impact major asupra modului n care cercetarea este desfurat i interpretat dar i pentru c pun n eviden mult mai pregnant relaia dintre epistemologie i metod. Se pot regsi aici discuii interesante pe marginea unor metode care nu sunt ntotdeauna strict calitative sau strict relaionate cu domeniul organizaional. Astfel, putem regsi un capitol dedicat harilor cognitive ca metod aplicat n studiul organizaional (Cap. 7), jurnale i istorii n cercetarea organizaionala (Cap. 9, respectiv, 10), reprezentri pictografice (cap. 11), metode de grup (Cap. 12), inducie analitic (Cap. 13), hermeneutic (Cap. 16), analiza tematic a textelor cu ajutorul template-urilor (Cap. 21),
118

matrici de date (Cap. 22), etnografie (Cap. 25) i analiza sistemelor soft (Cap. 27). Capitolele nu trateaz metodele n adncime, ns ofer o discuie critic asupra proiectrii i aplicrii metodelor, constituinduse ca un excelent punct de plecare n vederea aprofundrii acestora. Fiecare capitol conine exemplificri ale aplicaiilor metodei cu ajutorul unor studii efectuate de autori, discuii asupra caracteristicilor specifice metodei n cadrul abordrii calitative (uneori n comparaie cu cele specifice aplicrii metodelor n cadrul abordrii cantitative), o analiz critic a avantajelor i dezavantajelor fiecrei metode n parte, precum i un paragraf final care specific cele mai importante surse bibliografice n vederea aprofundrii metodei. n concluzie, lucrarea se constituie ntrun ghid care poate fi extrem de util nu numai pentru cercettorii experimentai, dar i pentru practicienii care se afl la startul unei abordri alternative a fenomenelor organizaionale sau novicii n cadrul studiului organizaional, putnd orienta foarte precis documentaia ulterioar asupra metodelor calitative. Autorii reuesc sa se ndeprteze de poziii extreme care pot fi foarte duntoare i ofer o imagine de ansamblu asupra metodelor abordrii calitative, integrate n studiul organizaional dar i n relaie cu abordarea cantitativ. Poate contribuia major a colectivului de autori este aceea c ne ofer o nou perspectiv asupra diversitii de abordri care ne stau la dispoziie n cercetare i ncurajeaz explorarea problematicii organizaionale ntr-un mod dinamic i inovator. Daniela Onac Nicolae Radu (2005). Cruciada psihologului. Cum s ne nvingem teama de testul psihologic. Bucureti: Ministerul Justiiei, Administraia Naional a Penitenciarelor, Serviciul Expertiz Psihologic i Evaluare Profesional Testele psihologice i activitatea de evaluare sunt nc privite cu reticena de ctre cei crora li se adreseaz, importana i beneficiile testrilor psihologice fiind nc puin cunoscute n ara noastr publicului larg. Aceast situaie apare i n cazul evalurii performanelor profesionale, testele psihologice fiind privite cu reticen sau uneori chiar cu team de ctre angajai i manageri.

Recenzii i Note Bibliografice

ntre noutile editoriale din domeniul psihologiei muncii remarcm apariia lucrrii ,,Cruciada psihologului. Cum s ne nvingem teama de testul psihologic a subinspectorului ef dr. Nicolae Radu, din cadrul Serviciului de Expertiz Psihologic i Evaluare Profesional (Administraia Naional a Penitenciarelor, Ministerul Justiiei), ce se constituie ntr-o invitaie la autocunoatere prin intermediul testelor psihologice. ,,Dincolo de satisfacia de a ne proba inteligena n faa unor posibile obstacole, testele propuse deschid calea spre succes i alung teama de necunoscut, ne asigur autorul nc din partea introductiv a lucrrii. Lucrarea este structurat pe patru capitole. Primul capitol, intitulat ,,Argument: cui servete examinarea psihologic a personalului? discut ntr-o manier foarte accesibil importana testrii psihologice a personalului, utilitatea acesteia att pentru organizaie ct i pentru angajat: ,,Cunoaterea fiecrui angajat, a potenialitilor i resurselor pe care le posed, nseamn n ultim instan, predicia performanelor umane, premis a ndeplinirii sarcinilor sistemului penitenciar. Remarcm de asemenea n cadrul acestui capitol prezentarea onest a dificultilor pe care le ntmpin realizarea testrilor psihologice n cadrul organizaiilor care nsumeaz sute de angajai, cum este sistemul penitenciar, n cadrul cruia i desfoar activitatea autorul, i discutarea impactului pe care evaluarea psihologic l poate avea asupra celor care fac obiectul aprecierii. Capitolul al doilea, ,,Cum s ne nvingem teama de examenul psihologic? este recomandat n special celor care se pregtesc de un examen psihologic, parcurgerea sa constituind, dup cum ne putem da seama chiar din titlu, un util exerciiu de desensibilizare. Capitolul ncepe cu prezentarea instruciunilor date n mod uzual persoanelor supuse testrii psihologice, n continuare fiind oferite o serie de teste psihologice de autocunoatere, autorul preciznd c o parte din acestea sunt publicate i n revista ,,Spirit militar modern. Prezentarea, pentru fiecare test, a instruciunilor, a unor exemple i a modalitii de cotare fac posibil autoevaluarea de ctre cititori. Acelai obiectiv l urmrete i capitolul al treilea, ,,Autocunoaterea de sine prin teste psihologice, n cadrul cruia sunt oferite 30 de teste viznd investigarea diferitelor abiliti psihologice, dintre care

amintim: inteligena, memoria, atenia, preferina pentru risc, optimismul, stilul de nvare. Subtitlurile atractive (3.3. Ce ar fi viaa fr memorie?, 3.4. tii s ctigai n via?, 3.18. V este team de necunoscut?, 3.29 Avei aptitudini de conducere?), precum i prezentrile succinte i accesibile ale aspectelor psihologice investigate, constituie pentru cititor un ndemn la demararea demersului de autocunoatere prin intermediul testelor psihologice. Tensiunea generat de testele psihologice este cu siguran redus de caricaturile care nsoesc fiecare aspect psihologic investigat, ct i de maximele care pot fi gsite la sfritul celui de-al doilea i celui de-al treilea capitol. Astfel, n capitolul al doilea ne destindem citind ,,Ce trebuie s tie subalternii despre eful lor , iar n al treilea capitol ne sunt aduse la cunotin n acelai scop ,,Cele 11 dileme ale unui ef. Dac primele trei capitole se adreseaz n special publicului larg, urmrind relevarea importanei testrii psihologice i promovarea unor metode de autocunoatere, ultimul capitol este dedicat psihologilor. Fr a face nici un fel de precizri asupra diferenelor existente ntre testele de autocunoatere pe care cititorii i le pot aplica singuri n scop orientativ i testele standardizate a cror aplicare face obiectul activitii psihologilor, titlul capitolului al patrulea ne anun abrupt coninutul su, i anume ,,Instrumente de lucru recomandate numai psihologilor. Sunt prezentate n cadrul acestui capitol trei chestionare: ,,Adaptive style Inventory (ASI Inventar al manierei de adaptare), ,,Adaptive Learning Style Inventory (LSI Inventar al manierei de nvare), respectiv ,,California Personality Inventory (CPI Modelul cuboid). Remarcm cu surprindere c dei acest capitol este destinat psihologilor, autorul nu ofer nici un fel de informaii legate de caracteristicile psihometrice ale primelor dou instrumente i de drepturile de copyright. n concluzie, putem afirma c lucrarea de fa este util mai ales prin faptul c prezint testele psihologice i evaluarea psihologic pentru publicul larg, fcndu-le mai transparente i contribuind la alungarea fricii de necunoscut. Datorit numeroaselor exemple de teste psihologice i noiunilor prezentate foarte accesibil, lucrarea se recomand tuturor persoanelor dornice s se cunoasc mai bine, dar i celor interesate de o introducere n problematica testul psihologic. Roxana Capotescu
119

Recenzii i Note Bibliografice

75

INFORMAII

A doua ediie a conferinei RoCHI Adriana Tara Pentru a doua oar, anul acesta, cei interesai n domeniul proiectrii interaciunii omcalculator au avut ocazia de a se ntlni i de a schimba idei, de a culege sugestii sau direcii de cercetare. Dac n anul 2004 s-a nregistrat debutul timid al conferinei RoCHI din Romnia, iar numrul participanilor era destul de restrns, anul acesta conferina a gzduit ntlnirea cercettorilor provenii fie din domeniul informaticii, fie din domeniul psihologiei, unul din scopurile conferinei fiind astfel atins. Conferina a fost gzduit anul acesta de Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei din Cluj-Napoca i organizat prin efortul Universitii Babe-Bolyai din Cluj-Napoca, Universitii Alexandru Ioan Cuza din Iai, Grupul de Interes n Interaciunea Om-Calcuator RoCHI SIGCHI Romnia, Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional (APIO) i Editura Polirom. Lucrrile participante au fost prezentate n opt sesiuni de lucrri cu teme precum: Modele de proiectare i evaluare a interfeelor utilizator, Interfee inteligente om-calculator, Aspecte sociale ale proiectrii i exploatrii sistemelor interactive, Aplicaii i studii de caz, Interfee Web, multimodale i neconvenionale, Asigurarea interaciunii cu sistemele de instruire asistat, Strategii de personalizare s interfeei cu utilizatorul, Rolul factorului uman n asigurarea interaciunii om-calculator. Conferina a gzduit i workshopurile cu temele: Modele ale calitii interfeei cu utilizatorul i Interaciune Web: Metodologii, strategii i studii de caz i masa rotund cu tema Instrumente pentru construirea mediului inteligent interactiv. n premier s-a organizat i o sesiune de demo-uri, n care au fost prezentate prototipuri ale unor sisteme interactive. Trebuie menionat varietatea aspectelor din domeniul HCI abordate n cadrul conferinei, la fel ca i participarea cercettorilor din universitile i institutele de cercetare din Romnia (Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai, Universitatea Politehnic Bucureti, Universitatea Tehnic Cluj-Napoca, Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca, Academia Naval Mircea cel Btrn Constana, Institutul de Cercetri n Informatic Bucureti i Institutul de Cercetri pentru Inteligena Artificial Bucureti), dar i a celor provenind din instituii de peste hotare (Universitatea Pierre Mendes Frana, ENS de Cachan- Frana sau Universita degli studi di Firenze Italia). Atmosfera cordial i prietenoas a creat prilejul pentru discuii constructive, confruntri de idei, recomandri, sugestii i iniierea de colaborri. Urmtoarea ediie, RoCHI 2006, va avea loc n Bucureti i se ateapt o ct mai larg participare att din partea cercettorilor, ct i din partea firmelor de proiectare i dezvoltare de sisteme interactive care s-i prezinte abordrile proprii n proiectarea centrat pe utilizator i implementrile corespunztoare. Dorim o viat ct mai lung i o popularizare extins a acestui eveniment care sperm c va deveni o tradiie! Conferina Profiles International Sinaia, 2005 n perioada 28-30 septembrie a avut loc a doua ediie a Conferinei Profiles International. Departe de problemele de la birou, ntr-un cadru foarte prielnic oferit de staiunea Sinaia, peste 150 de manageri i specialiti HR au participat activ la seminarul Resurse Umane: Performan i Management ce a avut loc n cadrul conferinei. Dei diverse, temele abordate au acoperit multiple faete ale activitii n domeniu i s-au subscris ideii de Performan: Marketingul Resurselor Umane Assessment Center. Workshop

120

Informaii

Ultima frontier: Performana angajailor Trainingul n actualitate Performana echipei Dezvoltarea competitivitii managerilor Managementul Performanei. Aplicaii practice Probleme actuale n proiectarea fielor de post i evaluarea performanei Influena managerului de Resurse Umane n deciziile top-managementului

Evenimentul are ca scop declarat creterea nivelului de profesionalism n cadrul departamentelor de resurse umane, prin prezentarea n faa auditoriului a noutilor aprute att din punct de vedere al fundamentului tiinific, ct i a metodologiei de lucru. Pe lng personaliti cunoscute din Psihologia Organizaional romneasc - domnii profesori doctori Horia Pitariu i Zoltan Bogathy, au susinut prezentri i workshop-uri, invitai din strinatate, specialiti n Training, Evaluare i Assessment Center. Totodat, manageri de resurse umane de succes din Romnia au mprtit celorlali din propria lor experien. Auditorul a participat activ la prezentrile fcute i la exerciiile propuse, discuiile continund mult i n pauzele dintre sesiuni. Impresiile culese la faa locului ne ndreptesc s spunem c evenimentul a fost pe deplin reuit i s urm organizatorilor ct mai multe manifestri de aceeai calitate ridicat.

Consoriul Doctoranzilor n Psihologia Muncii i Organizational Anul acesta, Consoriul Doctoranzilor n Psihologia Muncii i Organizational ai Universitii Babe-Bolyai, Cluj-Napoca va avea loc n cadrul Conferinei de Psihologie Industrial i Organizaional "Abordri actuale n dezvoltarea organizaiilor i a resurselor umane", eveniment organizat de Asociatia de Psihologie Industrial i Organizaional n parteneriat cu Catedra de Psihologie din cadrul Universitii de Vest din Timioara i care va avea loc n perioada 18-19 noiembrie 2005 la Timioara. Partener strategic al evenimentului: HR Romania, Human Resources Portal.

121

PARTENER STRATEGIC

CONFERINA DE PSIHOLOGIE INDUSTRIALA si ORGANIZAIONAL: Abordri actuale n dezvoltarea organizaiilor i a resurselor umane Timioara, 18-19 noiembrie 2005 Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional (A.P.I.O.), n parteneriat cu Catedra de Psihologie a Universitii de Vest din Timioara i Centrul de Studii i Cercetri Psihologice Timioara (C.S.C.P.T.) organizeaz anul acesta CONFERINA DE PSIHOLOGIE INDUSTRIALA si ORGANIZAIONAL: Abordri actuale n dezvoltarea organizaiilor i a resurselor umane. Evenimentul va avea loc n perioada 18-19 noiembrie 2005, n cadrul Universitii de Vest din Timioara i include mese rotunde, workshopuri i prezentri de lucrri. Seciunile sunt structurate n jurul urmtoarelor teme: dezvoltare organizaional, dezvoltarea resurselor umane i dezvoltarea echipei. Evenimentul se adreseaz cadrelor didactice, profesionitilor (practicieni) i studenilor/masteranzilor interesai de domeniul psihologiei organizaionale i de aplicarea conceptelor, metodelor i tehnicilor acestui domeniu n cadrul activitilor de consultan psihologic i training.

122