ENTORNO CAMBIANTE

Profesor: Mg. ALFREDO OZAGUIRRE GALLARDO

Unidad y Divisin del Proceso Administrativo

El proceso administrativo se considera universal, ya que las funciones administrativas son bsicas y son ejercidas por los gerentes, sea cual fuere el tipo de empresa, su actividad principal o el nivel en el que trabajen los gerentes Todo proceso administrativo, por referirse a la actuacin de la vida social es inseparable, en el que cada parte, cada acto, cada etapa, tienen que estar indisolublemente unidas con las dems, y que, adems se dan simultneamente.

En todo momento de la vida de una empresa, se dan complementndose, influyndose mutuamente, e integrndose a los aspectos de la administracin.

Funciones Administrativas o Gerenciales

Planeacin, definir metas, establecer estrategias y desarrollar sub planes para coordinar las actividades. Organizacin, determinar qu debe hacerse, cmo se har y quin deber hacerlo. Integracin, cubrir con personal idneo los puestos requeridos por la organizacin y crear condiciones favorables para su desarrollo y contribucin. Direccin, Dirigir y motivar a los participantes y resolver conflictos. Control, vigilar las actividades para asegurarse de que se cumplan conforme a lo planeado.

Funciones Administrativas o Gerenciales

PLANEACION
Visin Misin Objetivos Polticas Metas Normas Programas Presupuestos Procedimientos Reglas Pronsticos Estndares Valores Principios

ORGANIZACION
Estructura Niveles Funciones Obligaciones Puestos mbito Departamentalizacin Centralizacin Descentralizacin Concentracin Desconcentracin INTEGRACION Induccin Seleccin Capacitacin Remuneracin Evaluacin Bienestar PerfeccionaMiento Desarrollo Organizacional

DIRECCION
Autoridad Delegacin Liderazgo Motivacin Comunicacin Equipos de trabajo Supervisin

CONTROL Identificacin Medicin Comparacin Interpretacin Informacin

(Realimentacin o feedback)

Principios Fundamentales de la Administracin

PLANEACION
ORGANIZACION
- P. de la unidad de los objetivos - P. de eficiencia organizacional - P. del tramo de la Administracin

INTEGRACION
P. del objetivo de la Integracin del Personal - P. de la integracin del personal
-

DIRECCION
-

CONTROL
P. Propsito del C. - P. de controles dirigidos al futuro - P. de Resp. .del control - P. de Efic. de CC. - P. de C. Prevent.
-

PROPOSITO

P. de contribucin - al objetivo -- P. de Objetivos -- P. de la Primaca de la planeacin. -- P. de la Eficiencia de los planes.

-

P. de Armona de objetivos.

ESTRUCTURA

P. de premisas de planeacin. - P. de la estructura de estrategias y polticas.

-

P. Escalar - P. de delegacin de resultados esperados - P. de resp. absoluta. - P. de paridad A. y R. - P. de U. de mando - P. Nivel de autoridad - P. de def. funcional
-

P. de motivacin - P. de Liderazgo - P. de Claridad de la Comunicacin

-

P. de Reflejo de Planes. - P. de adecuacin organizacional - P. de individualizacin de los controles

-

PROCESO

P. fel factor limitante - P. de compromiso - P. de flexibilidad - P. del cambio de ruta

-

P. de equilibrio - P. de flexibilidad - P. de facilitacin del liderazgo.

-

P. de definicin del puesto - P. de Evaluacin de los Administradores - P. de competencia Abierta - P. de Cap. y Desarrollo. -P. de Obj. de Capacitacin -P. de Desarrollo permanente.
-

P. de integridad de la comunicacin - P. de la complementariedad de la organizacin informal.

-

P. de normas - P. de C. de puntos crticos. - P. de Excepcin. - P. de Flexibilidad de los controles. - P. de Accin

-

Medidas de Realizacin de la Administracin?

El trmino Administrar o gerenciar o gestionar, se refiere al proceso de hacer que las actividades sean obtenidas con eficiencia y eficacia con y a travs de personas, siendo stas sus medidas de realizacin. Los resultados de la actuacin puede calificarse como desempeo gerencial o desempeo organizacional. El desempeo, se determina como la medida de la eficiencia y la eficacia de un gerente, gestor o administrador; y, como la medida de la eficiencia y eficacia de una organizacin. El proceso representa las actividades o funciones fundamentales emprendidas por los gerentes, gestores o administradores.

Medios = Eficiencia Alto desperdicio

Fines = Eficacia Altos Logros

Bajo desperdicio Objetivo = Minimizacin de costos

Bajos logros Objetivo = Maximizacin de resultados

La Empresa y el Nuevo Entorno

Demanda actual: Empresa mltiple, flexible, adaptable, especializada y con estructura de costos optimizada.

Nuevo Entorno: Poltico e Histrico Socio Culturales Econmico Comercial y de Servicios Legal Tecnolgico Ecolgico

ENTORNO

La empresa tiene que adaptarse a las EMPRESA exigencias del entorno, para poder responder adecuadamente a las demandas del mercado, alcanzando las masas criticas de clientes y consumidores potenciales. Balancear el concepto de globalizacin con la realidad de la microsegmentacin de los mercados locales.

El Nuevo Entorno - Factores

Polticos e Histricos
-Cambios

Socio culturales
-Cambios en el estilo de vida. -Esperanza de vida. -Tasa de natalidad y crecimiento de la poblacin. -Planificacin familiar. -Desplazamiento de la poblacin. -Conducta Etica. -Roles cambiantes de la mujer. -Nivel de formacin de la clase gerencial y laboral.

Econmicos
-Reduccin de la capacidad adquisitiva. -Desequilibrio entre la oferta y la demanda. -Tipos de inters. -Tasas de desempleo y de inflacin. -Fuentes y costo de la energa. -Oferta monetaria. -Desplazamiento de creacin de puestos de trabajo. -Inseguridad de los puestos de trabajo.

Comerciales
-Saturacin de los mercados. -Dificultad e imposibilidad de penetrar y crecer. -Oportunidades muy breves, clientes con individualidades y peculiaridades. -Bajo nivel de los mercados de sustitucin. -Cliente y consumidor con alto nivel de formacin, con criterio y exigente. -Microsegmentacin de los mercados locales.

Servicios y Legales
-Servicio al cliente. -Sistema de Comunicacin con el Cliente. -Involucracin y fidelizacin del cliente. -Celeridad en la respuesta. --Rgimen consular y Aduanero (importacin y exportacin) -Legislacin Tributaria. -Deduccin de impuestos por inversiones. -Regulaciones comerciales.

Tecnolg y Ecolgic
-Integracin del soporte tecnolgico entre los diferentes componentes y agentes. -Nueva tecnologa de la Informacin (mezcla de informtica y telecomunicacions ). -Respuesta de los operadores Logsticos. --Gestin de Residuos. -Imagen Pblica. -Seguridad del producto. -Procedimiento de Envasado y Reciclado.

en las relaciones Internacionales. - Creacin, consolidacin o ampliacin de los bloques mundiales. -Supresin de barreras proteccionistas. -El ALCA y los Tratados de Libre Comercio Internacional. -Dimensiones de nuevos macromercados -Poder e Influencia de la Clase Poltica.

Empresa Tradicional y Empresa Moderna

Supuesto: Cambio = predecible Meta : Convertirse en una Empresa Estable
(Producir/Vender)

Supuesto: Cambio = Impredecible Meta: Convertirse en una Empresa Adaptable

( Percepcin/Respuesta)
Contexto Propsito y mbito Estructura adaptable

Misin Y polticas

Mandato-control Sistema de administracin

Un sistema cerrado

Estrategia Objetivo Plan

Un sistema abierto

Coordinacin de Capacidades Administracin del compromiso

Estructura Jerarqua funcional

Estructura flexible En redes achatada

Las Fuerzas del Nuevo Entorno

El cambio tecnolgico, el impacto es cada vez mayor, debido al ritmo de su desarrollo acelerado, aumenta la productividad, genera una oferta mas completa y de mayor calidad en un constante esfuerzo de adaptacin, obligando a transformar sus estrategias, estructuras y procesos de forma continua e instaurar culturas abiertas al cambio. La globalizacin de la actividad, significa que el conjunto de agentes relevantes para la actividad no se circunscribe a una regin o un pas, sino se extiende a continentes enteros y, en el lmite , a la totalidad del planeta. La desregulacin de los mercados, que ha generado el incremento de la competencia en los numerosos sectores, en las que previamente sta estaba atenuada o apenas exista. La fragmentacin de la demanda, originada por los cambios profundos, de forma que el reto de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes es cada vez mas difcil y requiere un permanente esfuerzo de mejora e innovacin.

Caractersticas del Nuevo Entorno

Es mas complejo (con muchos mas agentes que en el pasado, cuyo comportamiento obedece a causas de ms difcil anlisis y comprensin) El cambio es acelerado (cuyas soluciones a los problemas se dan con una vigencia cada vez menor) Dificultad para predecir el futuro ( hechos con consecuencias insospechadas, resulta imposible prever los efectos de la decisiones empresariales) La competencia cada vez mas fuerte (tecnologa, la globalizacin, la desregulacin de los mercados, la fragmentacin de la demanda)

Administracin del Cambio o Cambio de la Administracin?

En el Universo slo hay una ley que no cambia nunca, la ley de que todas las cosas cambian y ninguna cosa es permanente
Siddharta Gautana Buda

La nica persona que anhela el cambio, es un bebe con el paal humedecido

Franklin Schargel

Ambos imperativos, exigen la necesidad de adaptarse al nuevo entorno competitivo, conocer la naturaleza del cambio y el aprendizaje de habilidades para ejecutar los procesos de transformacin de las organizaciones, utilizando nuevos enfoques de estrategia, de gestin y de control.

La Actitud y el Cambio
Si usted cree en lo que siempre ha creido, entonces siempre pensar lo que siempre ha pensado y siempre actuar como siempre ha actuado y siempre obtendr lo que siempre ha obtenido(1) Cmo puede crecer tu compaa si tu gente no cree?(2)

El xito de las empresas consolidadas radica en el poder que sus creencias ejercen sobre su gente y no a su forma de organizacin ni a las habilidades administrativas
(1) Marilyn Ferguson,
(2) Johan Beeckmans

Tipos de Actitud hacia el Cambio

TIPO DE ACTITUD

TIPO DE ACCION (A) Y CONSECUENCIAS (B)

(A)
(B)

AVESTRUZ

Enterrar la cabeza, encerrarse en s mismo, no ver lo que pasa alrededor. Pensar que lo propio es lo nico y lo mejor. Olvidar a los competidores.
Adaptarse poco a poco segn la temperatura. Ser cocinado a fuego lento, en la comodidad perder la capacidad de reaccionar y hacer estrategias de ruptura. Revolotear por aqu y por all sin objetivos concretos. Discontinuidad de los esfuerzos, incapacidad de desarrollar procesos consistentes y acumulativos.

SAPO O RANA ZANCUDO

(A) (B)

(A) (B)

TORTUGA
PERCIBIR/ RESPONDER

(A)
(B) (A) (B)

Demorarse excesivamente en tomar decisiones. Ser superado por los dems.

Cambiar reaccionando a tiempo. Ocupar mejores posiciones y procurarse ms posibilidades de desarrollo.

Cambiar o Morir
Los hombres nacen suaves y flexibles. En la muerte son rgidos y duros. Las plantas nacen tiernas y dciles. En la muerte son secas y quebradizas. Entonces cualquiera que sea rgido e inflexible, es un discpulo de la muerte. Cualquiera que sea suave, abierto y flexible, es un discpulo de la vida
Lao Tzu
Vivimos en una poca competitiva y cambiante en la que, para no perecer, las personas y empresas deben ser flexibles. Pero llegar a ser flexible y abierto al cambio no es fcil: implica modificar hbitos arraigados en las conductas personales y organizacionales
David Fischman El Camino del Lder

Perspectivas para el Cambio

PERSPECTIVA ESTRATEGICA Focalizar nuevas formas de abordar el mercado globalizado y satisfacer las demandas crecientes de los clientes. PERSPECTIVA ESTRUCTURAL Organizar los procesos y estructurar las tareas para que las reas de la empresa agreguen valor al cliente. PERSPECTIVA TECNOLOGICA Concentrar la influencia de la tecnologa informtica y su uso eficiente, as como la administracin de sus riesgos PERSPECTIVA CULTURAL O HUMANA Enfocar la adaptacin o transformacin al cambio para pasar de la resistencia al compromiso. La ignorancia es la causa principal de la resistencia al cambio.

La Resistencia al Cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, menciona que: "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...". La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cuales son los motivos que pueden ocasionarla?

NO

QUERER

NO PODER

No existe nada mas difcil e incierto de realizar que dirigir la introduccin de un nuevo orden de cosas, porque la innovacin tiene por enemigos todos aquellos que han tenido xito en las condiciones anteriores, y por tibios defensores a aquellos que pudieran tener xito en las condiciones nuevas.
Nicols Maquiavelo. El Prncipe.

NO CONOCER

Si quieres tener enemigos, intenta cambiar algo.Woodrow Wilson. Premio Nobel de la Paz, 1919

En la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como las principales razones de la resistencia

La Ecuacin del Cambio

Necesidad del cambio
Visin Compartid a Compromiso de los lideres Participaci n del personal Cambios Integrados Medicin Del desempe o

Cambio Duradero

No hay Accin
No hay Direccin No hay Modelo de C. No hay Internalizacin No hay Integracin No hay Resultados

Cambio Duradero

El Cambio como Proceso

VISION ESTRATEGIA DE TRANSFORMACION INFRAESTRUCTURA ESTADO ACTUAL ESTADO TRANSITORIO ESTADO DESEADO REMEDIOS
SITUACION ACTUAL Amenazas y oportunidades Imperativos de mercado Competencia Satisfaccin del cliente Nivel de servicio, etc. DOLOR Reaccin ante la informacin suficiente Ruptura del statu quo. Estado Traumtico Lgica inseguridad TRANSFORMACION Nada cambia si no se modifica el comportamiento de las personas, o lo que es lo mismo, nada cambia si las personas siguen haciendo en la nueva situacin las mismas cosas que hacan en la situacin anterior. REMEDIOS Soluciones Acciones adecuadas Resolucin de problemas Oportunidades identificadas. SITUACION DESEADA Punto de llegada Medible Gestionable Comunicable

DOLOR

La Naturaleza del Cambio

TRADICIONALMENTE
Evolutivo Seguro Episdico Programable Estable Predecible Inflexible Rgido Imponer

ACTUALMENTE
Acelerado Incierto Continuo Imprevisible Adaptable Impredecible Flexible Maleable Concertar

Cambio Organizacional - Concepto

El rediseo total o parcial de la estructura organizacional, el impacto de diversas variables macroeconmicas, fusiones, adquisiciones, incorporacin de nuevas tecnologas, creacin de nuevas unidades de negocios, o la implementacin de nuevos procesos o procedimientos, son slo algunas de las tantas causas que generan en una organizacin, o en determinados sectores de la misma, una situacin de cambio. Cambio que la mayora de las veces no est ni completa ni eficientemente planificado, y mucho menos facilitado.

Facilitar el cambio, implica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de la situacin emergente.

Transformacin de la Empresa

Transformacin de la Empresa
Es el rediseo armonizado de la arquitectura gentica de la Empresa, que se logra simultneamente aunque a diferentes velocidades a travs de las dimensiones de REFORMULACION, REESTRUCTURACION, REVITALIZACION Y RENOVACION.
Las cuatro R o dimensiones de la transformacin, son para las organizaciones como organismos vivientes o las corporaciones biolgicas, lo que la lectura, la escritura y la aritmtica son para los nios en edad escolar; las habilidades vitales que necesita si quiere sobrevivir o desarrollarse.

Transformacin de la Empresa

Reformulacin, es el cambio en la concepcin que tiene la empresa de lo que es y de lo que puede lograr, aborda el estado mental, infunde las nuevas visiones y una nueva determinacin. Reestructuracin, es el cambio de la fisonoma del esquema organizacional (cuerpo), para hacerlo competitivo, mas esbelto y en buenas condiciones fsicas. Revitalizacin, son los mecanismos de adecuacin y adaptacin permanente, provenientes del entorno, vinculando el cuerpo con el ambiente, para fortalecer la estructura. Renovacin, es la incorporacin de las nuevas creencias para dotar a los individuos el impulso de (espritu) nuevas habilidades y nuevos propsitos.

La Transformacin y los Cambios de Paradigma.

Paradigma" es una palabra sonora y en la actualidad la gente la usa libremente, en muchos casos, sin tener un concepto cabal del mismo. La palabra, proviene del griego paradeigma que quiere decir: modelo, patrn, ejemplo. El trmino se populariz, a partir de 1962, con Thomas Khun, un historiador cientfico y autor La estructura de las revoluciones cientficas, llevando el concepto al mundo cientfico.Los paradigmas, son creencias, moldes que determinan nuestras expectativas, es decir lo que esperamos de una persona, un producto, un servicio. La nocin de "paradigma" y "cambio de paradigma " son las claves del cambio administrativo o la transformacin.

Cambio de Paradigma
Cuando muchas creencias y acciones cambian en
la organizacin, la transformacin que se produce, se refiere al cambio de paradigma. El cambio de paradigma consiste en asumir nuevas realidades organizacionales (valores, creencias, prcticas, modelos, mtodos, instrumentos, etc.) Cambiar paradigmas es tener la capacidad de crear nuevos paradigmas destruyendo los anteriores, para sustanciar a un nuevo principio. El poder de un paradigma, puede impulsarnos o frenarnos al xito. Los cambios requeridos, son profundos y dramticos, necesitan el poder de una visin flexible, la capacidad de percibir el futuro.

Cambios en los Paradigmas

Antiguo Paradigma
Presidente General Vicepresidente Coroneles Manos intermedios Capitanes y Tenientes Supervisores Sargentos Empleados (Asociados) Soldados rasos (tropa)

Nuevo Paradigma
Cliente
Asociados (empleados)
Supervisores

Mandos intermedios Vicepresidente

Presidente

Cliente (enemigo)

Cambios de Paradigmas en la Administracin

Organizacin y Mtodos Reingeniera de Procesos Estudio de Tiempos y nfasis en los procesos y no Movimientos con criterio en funciones. segmentado e individual. Flexibilizacin y Sistema disciplinario para adelgazamiento de la aumentar el rendimiento. estructura organizacional. Maximiza resultados y Enfoque procesal desde la minimiza costos en funcin produccin hacia los clientes. de utilidades. Enfoque procesal desde la base operativa a la gerencia. Separa el plan de la ejecucin. Facultamiento de la decisin en ncleos de la organizacin Combate la vagancia con (empowerment). polticas de personal.