PLAN

Introduction

I- Le processus de décision, de la rationalité parfaite à la rationalité limitée

A La théorie de la décision
1) Processus de prise de décision
Définition
Types de décision
2) Les agents qui influencent la prise de décision
Agents internes
Agents externes
B La limitation de la rationalité : Apport de Simon
1) La rationalité parfaite
2)La rationalité limitée 
Individuelle
Organisationnelle

II- Des modèles d’aide à la prise de décision, théorie simonienne et comportementale

1) Rationalité procédurale
2) L’intelligence artificielle
3) Le modèle de la poubelle
4) Décision innovatrice

Conclusion
I- Le processus de décision, de la
rationalité parfaite à la rationalité
limitée

A- La théorie de la décision:
Processus de prise de
décision

Définition
A- La théorie de la décision:
1-Processus de prise de
décision
Définition
 Le décideur est un acteur social.
 Il doit être décrit et traité comme un
système ouvert qui possède une
certaine indépendance cognitive
il est :
 "équifinal" (il peut atteindre le même
but avec des moyens différents)
 auto-organisateur: Décider veut dire
agir.
A- La théorie de la décision:

1-Processus de prise de décision

Reconnaissance de l'existence d'un
problème

Définition
Recherche de solutions « toutes faites »

Élaboration d'autres solutions

innovantes

Évaluation des solutions

Choix d'une solution

A- La théorie de la décision
1) Processus de prise de décision
Types de décision
Plusieurs classifications sont possibles
dont:
 L’approche selon l'objet de la
décision :décisions stratégiques,
tactiques et opérationnelles.
 L’approche selon la nature des
variables de décision qui peut être
soit qualitative, soit quantitative; et
ces variables peuvent être peu
nombreuses ou abondantes.
Variables Quantitatives Qualitatives

Peu Décision
nombreuses Programmable

Nombreuses Décision non

programmable
 Les décisions non
programmables

« structurées » « faiblement structurées »

 Les décisions « non programmables
structurées » : le problème est à peu
prés identifié le décideur peut faire
appel à un certain nombre
d’algorithmes, méthodes de recherche
opérationnelle et de simulation aidant à
la prise de décision.
 Les décisions « faiblement
structurées », problèmes dits
« complexes » : informations limitées et
objectifs imprécis difficiles à exprimer
A- La théorie de la décision
2) Les agents qui influencent la prise de
décision
Agents internes
La perception sélective et
apprentissage

 La perception est fortement

conditionnée par les préoccupations de
l’observateur.
 La perception sélective influence la
prise de décision en réduisant l’éventail
de choix d’informations.
 L’apprentissage: c'est-à-dire les
modifications intervenues dans le
comportement d’une personne à la
 Les biais cognitifs

…on étudie malheureusement que

quelques solutions et rarement toutes
les solutions possibles…

to be
continued….
Imaginons, qu’une grande entreprise
d‘automobile…

 … rencontre des difficultés

économiques ; il apparaît
nécessaire de fermer 3 usines et
licencier 6000 salariés. Le directeur
général a élaboré deux plans :
 Plan A : Ce plan sauvera une des 3
usines et sauvera 2000 emplois.
 Plan B : Ce plan a une probabilité d’1/3
de sauver les 3 usines et les 6000
emplois, mais il y a une probabilité de
2/3 de ne rien sauver du tout...

 Quel plan décidez-vous d’adopter ?

 Imaginons maintenant les options
suivantes :
 Plan C : Ce plan aboutira à la
fermeture de 2 usines sur 3 et à la
perte de 4000 emplois.
 Plan D : Ce plan a une probabilité de
2/3 d’aboutir à la fermeture des 3
usines et à la perte des 6000 emplois,
mais offre une probabilité d’1/3 de ne
fermer aucune usine et de ne perdre
aucun emploi.

Solution:

 Les individus choisissent A plutôt

que B, mais aussi D plutôt que C...
Alors que ce sont des structures
identiques !
A La théorie de la décision
2) Les agents qui influencent la
prise de décision
Agents externes

culture

Système Prise de
technologies
social décision

Structure
B- La limitation de la
rationalité : Apport de
Simon
1) La rationalité parfaite
 Le paradigme néoclassique s’est
développé autour d’une forme
particulière de rationalité parfaite
permettant à l’agent économique
d’adopter face à un choix, un
raisonnement calculatoire pour
maximiser la fonction d’utilité ou de
profit sous contrainte budgétaire
Trois prémisses essentielles:

Information Capacité
synoptique

Rationalité
parfaite

préférence
 a) Les informations
Pour le modèle rationnel :

toutes les informations

un décideur quelconque dispose,

pour décider

la capacité de les traiter

Donc : un univers de transparence et d’omnipotence cognitive…

b) Des préférences
 Ce décideur possède une idée claire
de ses préférences
données une fois
pour toutes

stables

Préférences
cohérentes

hiérarchisées
 c) Une capacité
synoptique
Ce décideur est capable de:

mettre en œuvre un
raisonnement synoptique

procéder à un examen comparatif

de toutes les solutions possibles

optimiser ses choix

Critiques du modèle de
rationalité pure et parfaite
 Tout choix se fait sous contrainte
 L’information d’un décideur est
toujours incomplète 
 La connaissance des conséquences
des différentes possibilités d’action et
leurs valeurs respectives dans le futur
est toujours fragmentaire
Donc : un petit nombre possible de
solutions est réellement examiné…
 Le décideur met en œuvre un
raisonnement non synoptique mais
séquentiel : il examine les options offertes
et s’arrête à la première qui correspond à
son idée.

 Cette solution n’est la meilleure ni dans

l’absolu , ni par rapport aux critères de
satisfaction : il aurait peut-être fait un
meilleur choix s’il avait continué de
chercher
Donc la rationalité n’est pas parfaite
mais limitée
B- La limitation de la rationalité :
Apport de Simon
2)La rationalité limitée 
Individuelle
Pourquoi est-il impossible d’avoir
une rationalité
«
parfaite »?
Représentation subjective de la
situation
• La représentation est tributaire du contexte
dans lequel évolue l’agent individuel

ce qui va déterminer les conséquences

auxquelles s’attendra ou pas une
personne ; les possibilités de choix qu’elle
prendra en considération et celles qu’elle
laissera de côté
 Représentation subjective de la
situation
 Il va y avoir des écarts entre l’action et la réalisation
des buts.

« Premièrement les acteurs peuvent avoir (et la plupart du

temps auront) une information incomplète ou erronée
sur la situation et les changements potentiels de la
situation au cours du temps (…)

Deuxièmement, même si l’information est complète, un

acteur peut être incapable (et généralement sera
incapable) de calculer toutes les conséquences de
l’action (…)

Troisièmement, les acteurs n’ont généralement pas qu’un

seul but, et il peut y avoir des incompatibilités entre les
buts, la réalisation de l’un d’entre eux interférant avec
la réalisation des autres (…) Quatrièmement, un acteur
peut ne pas parvenir à atteindre un but en raison de
B- La limitation de la
rationalité : Apport de
Simon
2)La rationalité
limitée 
L’organisation est vue comme un moyen de rationaliser
la prise de décision.
organisationnelle
Pour Simon, l’organisation est structurée de sorte à pallier les
limitations de la rationalité des individus .L’efficacité de
l’organisation provient :
 des procédures formalisées et routinières propres aux
organisations;
 de la possibilité de diviser les buts de l’organisation en sous
buts opérationnels;
 et du fractionnement de la prise de décision entre plusieurs
acteurs.

Pour Cyert et March l’organisation constitue une coalition

d’individus ayant des objectifs différents présentant des
caractéristiques qui les éloignent de l’idéal théorique de la
Modèle IMC
II- Des modèles d’aide à la prise de
décision, théorie simonienne et
comportementale

1) Rationalité procédurale

 Le monde économique est un

monde d’incertitude dans
lequel les individus n’ont
qu’une capacité limitée pour
traiter les informations en
provenance d’un monde
complexe
 4)- intelligence artificielle

 Simon pose la question de savoir s’il

est possible de construire un outil qui
rendra compte des mécanismes de
prise de décision et qui puisse être
descriptif, analytique, opérationnel et
testable.
II- Des modèles d’aide à la prise de
décision, théorie simonienne et
comportementale
anarchies organisées:

Cette expression désigne les

organisations:
1/ sans objectifs cohérents et
partagés par tous
2/ où le processus de
production relève d’une
technologie complexe
3/ dont les membres participent
II- Des modèles d’aide à la prise de
décision, théorie simonienne et
comportementale
3) Le modèle de la poubelle

 Ce modèle remet en cause les théories

où les décisions résultent d’une
confrontation entre des objectifs
identifiés.
 Toute prise de décision est ainsi
assimilable à une “poubelle” où des
types de problèmes et de solutions sont
“déchargés” par les participants et font
Les apports du modèle de la
poubelle

 1. Ne pas surestimer la rationalité des

décideurs
 2. Inciter les décideurs à rester
modestes
 3. les inciter à prendre en compte les
aléas
 4. Dissocier les intentions des actions
Le modèle de la poubelle :
exemple
 Des enseignants d’une célèbre école
d’ingénieurs lyonnaise… souhaitent
réaliser un petit Guide de
préparation des élèves-ingénieurs
aux stages industriels. Ils obtiennent
le financement, par deux agences
étatique de conseil aux entreprises,
d’un groupe de travail pour réfléchir
au produit et l’élaborer…
Dans ce groupe, certains sont
chargés de mission dans ces
agences…
 … et ils souhaitent voir leur travail
reconnu et valorisé dans leurs
institutions, et que celles-ci ne
regrettent pas leur investissement (car
ce travail est aux limites de leur
mission…).

 Deux ans plus tard, un Manuel de 158

pages, écrites serrées, voit le jour…
Trop volumineux, il ne peut être diffusé
aux élèves-ingénieurs. Par contre, il
Ainsi…

 Un « problème » (un Manuel pour les

enseignants) a rencontré une
« décision » (écrire un petit Guide),
sans que celle-ci n’atteigne sa cible
(il n’y a toujours pas de petit
Guide…) et sans que le « problème »
des enseignants n’ait fait l’objet
d’une « décision »…
une rencontre aléatoire de problèmes
et de solutions…
II- Des modèles d’aide à la prise de
décision, théorie simonienne et
comportementale
4) Décision innovatrice

la synectique vous permet de

 Définir le problème
 Identifier différents angles
d’approche
 Trouver des solutions surprenantes,
concrètes et durables, processus
créatifs
 Analyse du Problème

Identifier les angles d’approche Exploration du

problème

Formuler le problème

Trouver des idées nouvelles Recherche

des idées

Transformer les idées en solution concrète

Établir des critères de sélection Transformation

des
idées en
Préparer des fiches de solutions
solution

Faire un plan d’action

 Bibliograph
ie:
LE NOUVEAU MANEGEMENT_ La décision par
les ordinateurs/Herbert A. Simon

Décision et organisation/James G.MARCH

Encyclopédie du management tome 2 édition
VUIBERT