SISTEMAS DE INVENTARIO Mantener un inventario (existencia de bienes) parasu venta o uso futuro es una prctica comn en elmundo de los

negocios. Las empresas de venta almenudeo, los mayoristas, los fabricantes y an losbancos de sangre por lo general almacenan bieneso artculos. Cmo decide una instalacin de estet i p o s o b r e s u " p o l t i c a d e i n v e n t a r i o s " , e s d e c i r , c u n d o y c m o s e r e a b a s t e c e ? . E n u n a e m p r e s a pequea, el administrador puede llevar un recuentod e s u i n v e n t a r i o y t o m a r e s t a s d e c i s i o n e s . S i n em bargo, como esto puede no ser factible inclusoe n e m p r e s a s p e q u e a s , m u c h a s c o m p a a s h a n a h o r r a do grandes sumas de dinero al aplicar la" a d m i n i s t r a c i n c i e n t f i c a d e l i n v e n t a r i o " . E n particular, ellos1.Formulan un modelo matemtico que describeel comportamiento del sistema de inventarios.2.Derivan una poltica ptima de inventarios conrespecto a este modelo.3.Con frecuencia, utilizan una computadora param a n t e n e r u n r e g i s t r o d e l o s n i v e l e s d e i n v e n t a r i o y s e a l a r c u n d o c o n v i e n e reabas tecer. DEFINICIN DEL PROBLEMA DE INVENTARIO U n p r o b l e m a d e i n v e n t a r i o e x i s t e c u a n d o e s nec esario guardar bienes fsicos o mercancas cone l p r o p s i t o d e s a t i s f a c e r l a d e m a n d a s o b r e u n horizonte de tiempo especificado (finito o infinito).C a s i c a d a e m p r e s a d e b e a l m a c e n a r b i e n e s p a r a a s e g u r a r u n t r a b a j o u n i f o r m e y e f i c i e n t e e n s u s operaciones. Las decis iones considerando cundoh a c e r p e d i d o s y e n q u c a n t i d a d , s o n tpicas d e cada problema de inventario. La demanda requeridap u e d e s a t i s f a c e r s e a l m a c e n a n d o u n a v e z s e g n t o d o e l h o r i z o n t e d e t i e m p o o a l m a c e n a n d o sepa radamente cada unidad de tiempo durante elhorizonte. Los dos casos que pueden considerarseson sobre-almacenamiento (con respecto a unau n i d a d d e t i e m p o ) o sub-almacenamiento(conrespecto al horizonte completo). Un sobrea l m a c e n a m i e n t o r e q u e r i r a u n c a p i t a l invertido superior por unidad de tiempo pero menosocurrencias frecuentes de escasez y de colocacinde pedidos. Un sub-almacenamiento por otra partedisminuira el capital invertido por unidad de tiempop e r o a u m e n t a r a l a f r e c u e n c i a d e l o s p e d i d o s a s c o m o e l t i e m p o d e e s t a r s i n m e r c a n c a . L o s d o s extremos son costosos. Las decisiones considerando l a c a n t i d a d o r d e n a d a y e l t i e m p o e n e l c u a l s e ordena pu eden, por consiguiente, estar basadass o b r e l a m i n i m i z a c i n de una funcin de costoapropiada la cual balancea los costos totalesresultantes de sobrea l m a c e n a m i e n t o y s u b - almacenamiento.

1. Por que produccin esbelta? Produccin esbelta tambin conocida como sistema Toyota Quiere decir hacer mas con menos!!! Menos tiempo, menos esfuerzos humanos, menos maquinas, meneos materiales siempre y cuando se le este dando al cliente lo que pide.

2. James Womack , Daniel jones y Daniel Roos. Ellos fueron le que bautizaron al sistema con el nombre de Lean manufacturing,( manufactura esbelta ). Es un conjunto de tcnicas con el fin de la eliminacin de los 7 desperdicios para los procesos de produccin aplicado principal mente por Toyota.

3. Los clientes siempre tiene bajo mucha presin ala empresas para la reduccin de costos y el tiempo de entrega as como tambin para tener la mas alta calidad del producto. Bajo esta circunstancias la empresas el unico camino que tienen para obtener ganancias es eliminando los desperdicios de sus procesos. Y por lo tanto la reduccin de los costos. Y esto quiere decir que: (GANANCIA = PRECIO COSTO)

4. El valor agregado es el valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante el proceso productivo. Y a si poder separa los paso que agregan valor a lo que no agregan ningn valor Y cada uno de estos valores el cliente es el que los separa.

5. Toyota a identificado 7 desperdicios que no agregan valor al proceso de manufactura. El objetivo de la manufactura es la eliminacin de estos 7 desperdicios que son:1. Sobreproduccin2. Espera3. Trasporte4. Sobre procesamiento5. Inventario6. Movimiento7. Retrabajos

6. Nivel 1 es para los grandes desperdicios, son relativamente fciles para ver y trabajar con ellos puede generar un gran impacto.Que Son: Trabajo en el proceso Pobre layout de la planta Rechazos Retrabajo Producto daado Tamao de contenedor Tamao de lote Pobre iluminacin Equipo sucio

7. Nivel 2: Es sobre los desperdicios de proceso y mtodos.Que son: Cambios entre productos muy largos Pobre diseo del lugar Falta de mantenimiento

Almacenes

temporales

Problemas

con

el

equipo

Mtodos inseguros

8. Nivel 3: Desperdicios menores dentro del proceso.Que son: Sustituir y alcanzar. Doble manejo. Caminar exceso. Producir para almacenar. Trabajo en papel. Velocidad de produccin y alimentacin de materiales.

9. 1. Definir que agrega valor al cliente.2. Definir y hacer el mapa del proceso.3. Crear flujo continuo.4. Que el consumidor jale lo que quiere.5. Esforzarse por la excelencia y alcanzar la perfeccin.

10. Frecuentemente lo mejor que se puede hacer es detener una maquina y parar de producir partes defectuosas. Usualmente, lo mejor para hacer un inventario de productos terminados en orden es nivelar la programacin de la produccin. O mejor dicho, producir acorde ala demanda, conforme alas ordenes de los clientes. Tal vez no sea una prioridad mantener a los trabajadores ocupados haciendo partes lo mas rpido que puedan.

11. Mejoramiento tradicional en el proceso: es aquel que se enfoca en identificar eficiencias locales, ve a ver el equipo, los procesos que agregan valor y mejora el tiempo en que se trabaja, has el ciclo mas rpido o remplaza ala persona por equipo automatizado.

12. Mejoramiento de la manufactura esbelta: Pasos que no agregan valor se eliminan. Una clula consiste en arreglo de personas, maquinas o estaciones de trabajo en una secuencia de procesos. Se crea una clula con el fin de facilitar el flujo de una pieza de un producto o servicio.

13. Sistema tradicionales Sistema de produccin esbelto (produccin en lotes )Prolongados los tiempo de espera Aumento en las ventasde entrada y de ciclo. Alta rotacin

en el inventario ,conBaja rotacin de inventario y altos bajos costos en el inventario.costos por inventarios Enfoque en crear un flujo deEnfoque departamental basado informacin y de materiales .en la auto optimizacin nfasis en la eliminacin de losLa gerencia espera que el sistema desperdiciosproduzca por si solo (sin Trabajo en equipodetenerse) Implementacin de la manufactura esbelta

14. o Enfocada a: Mejor calidad Mas bajos costos Menor tiempo de entrega Mejor seguridad Mas alta moral

15. Justo a tiempo Trabajo en Jidoka Estabilidad equipo operacionalTakt estables time jalar Kaizen Paro de lnea ProcesosFlujo continuo Cultura de Separacin de ySistema mejoramiento operacin estandarizadosCambios continuo maquina Tpmrpidos Reduccin de Aprueba de AdministracinCamban desperdicios error visual5 Ss Control de Medibles calidad en la Aplicacin de estacin heijunka Resolver los problemas de la causa raz .

El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido comomtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como"cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985). Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar

aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando". Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrado que, si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad especfica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese pas.