RENSIS LIKERT Rensis Likert a conceput un model de leadership n care mparte stilurile de leadership n patru categorii, i anume: 1.

Sistemul 1 - explorator-autoritar, care presupune ca puterea i ndrumarea s se exercite de sus n jos; se apeleaz la ameninri i pedepse; comunicarea e foarte slab, nu exist efort de echip, iar productivitatea are un nivel mediu. 2. Sistemul 2 - binevoitor-autoritar, care este similar cu sistemul 1, ns ngduie unele posibiliti de consultare i delegare a autoritii; gradul ridicat de absenteism i fluctuaia forei de munc duce la mbuntirea productivitii muncii. 3. Sistemul 3 - consultativ, presupune stabilirea obiectivelor i emiterea ordinelor dup discuii cu subordonaii, deci are loc comunicare n ambele sensuri (de sus n jos i de jos n sus) i este ncurajat spiritul de echip; se prefer recompensele (fa de pedepse), iar productivitatea muncii este bun. 4. Sistemul 4 participativ, este sistemul ideal, cuvntul-cheie este participarea, adic implicarea, angajamentul fa de scopurile organizaiei. Comunicarea este bun, indivizii caut s-i satisfac nevoile de nivel mai elevat; productivitatea este excelent. Aceste sisteme constituie abordri complementare, fiind orientate att spre subordonai, ct i spre sarcini, abordri avansate de studiile Michigan i Ohio. STUDIILE OHIO ntreprinse tot prin anii 50, ns dintr-un punct de vedere diferit, studiile Ohio se aseamn studiilor Michigan. Bazele cercetrilor au fost puse de ctre Halpin i Winer n 1957, elabornd un chestionar cu aproximativ 150 de ntrebri, denumit chestionar pentru definirea comportamentului de lider. Pe baza analizrii rspunsurilor au identificat dou modele de comportament: primul pune accent pe relaiile cu angajaii i pe sentimentele lor, cercettorii denumindu-l consideraie, reflectnd msura n care un lider este perceput ca abordabil i arat preocupare personal pentru angajai. Al doilea punea accentul pe modul de structurare a sarcinii, fiind denumit structurare, reflectnd gradul n care liderul se concentreaz asupra atingerii obiectivelor de activitate ale grupului, punnd accent pe proceduri standard, programarea muncii i distribuirea oamenilor pe activiti. Spre deosebire de concluziile studiilor Michigan, cele dou abordri identificate reprezentau dou dimensiuni

separate, i nu doar dou poziii diferite pe o ax. Liderii puteau fi apreciai att pe baza criteriului consideraie, ct i pe baza structurrii.

nalt

Structurare sczut/ Consideraie nalt

Structurare nalt/ Consideraie nalt

Consideraie

Structurare sczut/ Consideraie sczut

Structurare nalt/ Consideraie nalt

sczut sczut Structurare Figura 3.3.4. Matricea Ohio (Sursa: Managementul personalului, G.A. Cole, 1997) Rezultatele au fost contradictorii. n funcie de situaie, fiecare dintre cele comportamente determina satisfacii i performane bune. De exemplu, cnd subordonaii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor nedelimitate clar sau a unor ameninri externe, satisfacia i performana sunt mrite de structurarea nalt. Cnd misiunea nsi d satisfacii angajatului, nevoia de considerare i structurare nalt este n general redus. Cui i place ntr-adevr s fac ceva va lucra cu mai puin sprijin socio-emoional i mai puine directive din partea conducerii organizaiei. MODELUL TANNENBAUM I SCHMIDT Lucrarea lui Tannenbaum i a lui Schmidt a ajutat la promovarea cercetrii aprofundate a variabilelor situaionale, din care o bun parte constituie abordarea conjunctural a conducerii. Cei doi teoreticieni propun un model bazat pe o ax continu a stilurilor de conducere, pornind de la stilul autoritar, i n final ajungnd la stilul democratic de conducere.
2

nalt

Modelul celor doi este mult mai flexibil dect altele i demonstreaz c liderii au posibilitatea s aleag un anumit stil de leaderhip . Autorii recunosc c aceast opiune sa afl sub influena unor fore, cum sunt: liderul nsui, subordonaii si i situaia concret, i recomand adoptarea unui stil flexibil de leadership, n funcie de percepia liderului asupra intensitii celor trei fore. Vezi figura prezentat pe pagina urmtoare. Modelul a fost utilizat n scopuri de perfecionare a leadership-ului, ca modalitate pertinent de a-i determina pe lideri s ia n considerare flexibilitatea stilului. Modelul comport i o versiune simplificat care este adesea folosit n materialele de instruire profesional, fiind mai practic, i anume: Autoritar/ Orientat spre sarcin Democratic/ orientat spre subordonai

Liderul :

Dispune

Vinde

Cere prerea

Particip

Deleag

Autoritar Utilizarea autoritii de ctre manager

Democratic

Domeniu de libertate pt. subordonai

Liderul ia decizia i o anun subordonailor

Liderul vinde subordonailor decizia

Liderul prezint decizia

Liderul prezint

Liderul prezint primete ia decizia final

Liderul definete limitele i cere s ia decizia

Liderul permite subordonailor s acioneze ntre limitele definite de superior

propunerea problema,

i o pune de decizie, n discuie s suporte modificri

care poate sugestii i

grupului

Figura . Axa stilurilor de conducere (Sursa: Managementul personalului, G.A. Cole, 1997)

MODELUL VROOM-JAGO

Este un model situaional, adic se concentreaz asupra identificrii variabilelor care permit liderilor s fie eficace ntr-o situaie dat. Comportamentul liderului este influenat semnificativ de ctre patru variabile contingeniale: caracteristicile personale ale liderului, caracteristicile angajatului, caracteristicile grupului i structura grupului, departamentului sau organizaiei. Victor Vroom i Arthur Jago, n anul 1991, au dezvoltat modelul de conducere care se concentreaz pe rolul jucat de lideri n adoptarea deciziilor. Variabila esenial a modelului este gradul de participare la adoptarea deciziilor n funcie de situaiile decizionale existente; liderii pot alege stilul de conducere cel mai potrivit situaiei, de la cel mai autocratic, pn la cel mai participativ /cooperativ. Participarea subordonailor la procesul decizional trebuie permis numai dac liderul dispune de suficient timp pentru a adopta deciziile, iar schimbrile generate la nivelul membrilor echipei nu sunt semnificative. Modelul Vroom-Jago ia n considerare patru criterii de evaluare a comportamentului unui lider n vederea adoptrii deciziilor: calitatea deciziei, antrenarea angajailor pentru soluionarea sarcinilor, timpul i nivelul de pregtire al angajailor. Vroom i Jago au elaborat un model de identificare a stilului de conducere cu o structur arborescent, respective un graf deschis. Construcia modelului se bazeaz pe opt variabile situaionale: V1 nivelul calitativ solicitat al deciziilor adoptate; V2 cerinele privind nivelul de acceptare de ctre subordonai a deciziilor adoptate; V3 aprecierea nivelului de informare al liderului care influeneaz capacitatea sa de a adopta sau nu decizii de bun calitate; V4 relev dac problema este sau nu structurat; V5 necesitatea ca subordonaii s fie sau nu de acord cu decizia adoptat; V6 interesele subordonailor sunt sau nu convergente cu obiectivele organizaiei;
6

V7 exist sau nu conflicte ntre subordonai n privina adoptrii de soluii probabile; V8 subordonaii dispun sau nu de suficiente informaii n vederea lurii unor decizii de bun calitate. Utiliznd aceste variabile, se pot descrie diferitele stiluri de conducere. Modelul este redat n figura urmtoare. La sfritul fiecrei ramuri a arborelui prezentat n figur, este asociat stilul de conducere corespunztor, reprezentat prin simbolul su (vezi tabelul 3.3.6.).

Da
V5

A1 Da Da Nu G Nu
V3 V6 V8

Da Nu

Da Nu
V4 V5

nalt C2 Nu Nu Da nalt G
V2

Nu

V6

Nu
V8

Da
V5

Da
V6

Nu Nu V7 Da Da Da

C2
V1 V6

Nu
V7

Redus A2 Da Da Nu

Nu

C1 Da Redus C2
V3

Nu

V4

Da Redus
V2

A1 nalt G Nu
V5

Da

Figura 3.3.6. Structura arborescent a modelului Vroom-Jago (Sursa: Management-elemente fundamentale, I. Stncioiu, Gh. Militaru, 1998)

Limita major a modelului este faptul c se refer doar la procesul de luare a deciziilor de ctre lideri , ns nu ntreaga munc a lor const din operaii decizionale ca acelea ce pot fi descrise prin structuri arborescente (vom vedea c modelul lui Fiedler interpreteaz ntr-un mod mai general munca liderului).

Tabelul 3.3.6. Stiluri de adoptare a deciziilor pentru conducerea participativ Stilul de conducere AUTOCRATIC (I) A1 Explicaii Liderul rezolv problema sau adopt deciziile singur, folosind informaiile disponibile n acel moment Liderul obine informaii suplimentare de la AUTOCRATIC ( II ) A2 subalterni, necesare adoptrii deciziei, dar decizia o adopt singur. Rolul angajailor este acela de a furniza informaiile CONSULTATIV (I) C1 suplimentare. Liderul se consult individual cu membrii importani din echipa de conducere. El adopt deciziile singur, fr a ine neaprat CONSULTATIV ( II ) C2 cont de ideile sau sugestiile fcute de acetia. Liderul pune n discuie problema ce trebuie rezolvat n cadrul unei edine cu angajaii. Ei pot formula sugestii sau propune idei pentru soluionarea situaiilor decizionale create. Decidentul poate adopta decizia, care DEMOCRATIC G poate s reflecte sau nu influena lor. Liderul discut problema cu subordonaii si; identific mpreun i evalueaz variante pentru soluionarea problemei. Decidentul nu influeneaz grupul s accepte soluia sa; el va accepta s aplice orice soluie care este susinut de ntregul grup.

MODELUL SITUAIONAL AL LUI HERSEY I BLANCHARD

10

Modelul presupune identificarea factorilor de influen cei mai importani n anumite situaii i previzioneaz stilul de leadership care va fi utilizat n situaiile respective. Modelul situaional al lui P.Hersey i K.Blanchard susine c cel mai eficient stil de leadership variaz n funcie de maturitatea subordonailor. Autorii definesc aceast maturitate nu din punctul de vedere al vrstei sau stabilitii emoionale, ci ca dorin de a realiza ceva, de a-i asuma responsabiliti, respectiv abilitate i experien orientate pe sarcini. Cunotinele i capacitile subalternilor sunt variabile importante n determinarea eficienei stilului de leadership.

Hersey i Blanchard consider c relaia dintre un lider i subordonaii si trece prin patru faze, un soi de ciclu al vieii n care subordonaii i dezvolt i maturizeaz abilitile n direcia cerut de ctre lider. Stilul liderului (puternic) Relaie puternic i orientare redus spre sarcini Relaie puternic i orientare puternic spre sarcini

Comportament relaional

Relaie slab Relaie redus i i orientare redus spre sarcini orientare puternic (slab) Orientare (slab) (puternic) Maturitatea subordonailor (maturi) (imaturi)

11

Figura 3.3.7. Teoria situaional a leadership-ului La intrarea subordonailor n organizaie, se recomand o puternic orientare a liderului spre sarcini; subordonaii trebuie instruii n ceea ce privete sarcinile lor i familiarizai cu regulile i procedurile organizaiei. La acest stadiu, un lider nondirectiv cauzeaz anxietate i confuzie n rndul angajailor, iar un stil participativ ar fi impropriu la acest nivel, pentru c subordonaii nu pot fi privii ca nite colegi. n timp ce subordonaii ncep s-i nvee rolurile, leadership-ul orientat pe sarcini rmne esenial, datorit faptului c subordonaii nu sunt nc pregtii s-i asume ntreaga responsabilitate. ncrederea i spijinul liderului pot crete, acesta devenind treptat familiar cu subordonaii si, ncurajndu-i n continuare. n al treilea rnd, abilitatea i motivaia sunt n cretere, iar subordonaii ncep s caute responsabiliti ct mai mari; liderul nu mai trebuie s fie directiv, el continund s-i sprijine subalternii. Cu ct subordonaii devin treptat mai ncreztori, autoorganizai i experimentai, liderul poate reduce din gradul de sprijin i ncurajare. Teoria leadership-ului situaional a generat un puternic interes pentru c recomand un stil de conducere mai degrab dinamic i flexibil, dect unul static. Motivaia, abilitatea i experiena subordonailor trebuie supravegheate mereu pentru a putea determina ce combinaii de stiluri ar fi cele mai potrivite n condiii flexibile i schimbtoare. Dac stilul este potrivit, nu numai c va motiva subordonaii, dar i va ajuta s treac la maturitate. (J. Stoner, 1989) Din acest model se desprinde o puternic legtur care exist ntre leadership i motivaie. n figura de mai sus este prezentat corelaia dintre comportamentele relaionale, maturitatea subalternilor, orientarea spre sarcini i stilul de leadership utilizat, punctndu-se totodat situaiile n care eficiena stilului de leadership atinge puncte maxime.

TEORIA RUTEI SPRE OBIECTIV A LUI HOUSE

12

Teoria situaional a lui House studiaz situaiile n care diverse comportamente ale liderilor sunt cele mai eficiente. Denumirea teoriei provine de la faptul c cele mai importante activiti ale liderilor sunt cele legate de clarificarea cilor de atingere a diferitelor obiective de interes pentru subordonai, obiective cum sunt: promovare, realizare personal, acceptarea liderului, disponibilitate pentru efort. Liderul eficient va forma o conexiune ntre obiectivele subordonatului i cele ale organizaiei. House susine c pentru oferirea satisfaciei profesionale i pentru acceptarea liderului, comportamentul acestuia trebuie perceput ca imediat satisfctor sau ca unul care duce la satisfacii viitoare. Pentru a promova eforturile subordonailor, liderul trebuie s dea recompense dependente de performane i s se asigure c subordonaii au o imagine clar a modului n care pot primi aceste recompense; este posibil ca pentru aceasta s fie nevoie de sprijinul, dirijarea i instruirea liderului. Teoria lui House studiaz patru comportamente specifice ale liderului: directiv aceti lideri programeaz munca, menin standardele de performan, i ntiineaz pe subordonai despre ceea ce se ateapt de la ei; de sprijin liderii de sprijin sunt prietenoi, abordabili i preocupai de relaii interpersonale plcute; participativ presupune consultarea liderilor cu subordonaii n problemele legate de munc i consideraia opiniilor acestora; orientat spre realizri un astfel de lider i ncurajeaz pe subordonai s depun toate eforturile i s se strduiasc pentru o ct mai bun realizare a obiectivelor, avnd ncredere n capacitatea lor. Eficiena acestor comportamente depinde de situaia n care se afl liderul. Exist dou seturi de factori situaionali: 1) caracteristicile subordonailor i factorii de mediu; 2) impactul comportamentului liderului asupra eforturilor, satisfaciei i acceptrii liderului, care depinde de nsuirile subordonailor i a mediului de lucru.

13

Tipuri diferite de subordonai au nevoie de tipuri diferite de leadership: cei care simt nevoia de realizare profesional, vor lucra bine cu un lider orientat spre realizri; cei care prefer s li se spun ce au de fcut, vor lucra cel mai bine cu un lider directiv; cei care se simt capabili s-i fac munca, vor considera comportamentul directiv i de instructor inutil i iritant. Din aceasta se desprinde faptul c liderul trebuie s se adapteze nevoilor, abilitilor i personalitilor angajailor si.

Comportament Satisfacia profesional Directiv De sprijin Orientat spre realizri Participativ

Factori situaionali

Caracteristicile subordonailor Factorii de mediu

Satisfacia profesional Acceptarea liderului Efort

Figura 3.3.10. Teoria de leadership a rutei spre obiectiv (Sursa: Comportament organizaional, G.Johns, 1998) Dac sarcinile asumate sunt clare i de rutin, subordonaii vor percepe leadership-ul directiv ca o impunere redundant, lucru care va duce la scderea satisfaciei profesionale i acceptrii liderului; cnd sarcinile sunt clare, leadership-ul participativ pare inutil, nu exist obiectul participrii. Cnd sarcinile sunt incitante dar ambigue, angajaii vor aprecia leadership-ul participativ, dar i pe cel directiv. Exist dovezi substaniale c un comportament de sprijin sau de consideraie al liderului este cel mai benefic n supravegherea
14

posturilor

rutiniere,

frustrante

sau

fr

satisfacii,

iar

un

comportament directiv sau de structurare este cel mai eficient n cazul unor activiti ambigue.

15