PENGESAHAN FAKTOR KEJAYAAN KRITIKAL PELAKSANAAN PROSES PRA-PEMBANGUNAN KEPADA PKS MENGGUNAKAN TEKNIK DELPHI

NOOR HIDAYAH ABU Sekolah Pengurusan Teknologi dan Logistik, Koleh Perniagaan, Universiti Utara Malaysia

BABA MD DEROS, MOHD NIZAM AB RAHMAN Jabatan Mekanikal dan Kejuruteraan Mekanikal, Fakulti Kejuruteraan dan Alam Bina, Universiti Kebangsaan Malaysia

MOHD FITRI MANSOR Sekolah Inovasi Perniagaan dan Teknousahawan, Universiti Malaysia Perlis

ABSTRAK Proses pembangunan produk-produk baharu atau produk inovasi telah menjadi semakin penting kepada setiap organisasi perkilangan dalam meningkatkan daya saing. Namun PKS berhadapan dengan halangan dalam melaksanakan aktiviti produk inovasi khususnya proses pra-pembangunan disebabkan kelemahan dari segi sumber kewangan, tenaga kerja, pengetahuan, dan kepakaran. Malah hasil penyelidikan terdahulu didapati lebih banyak memberi fokus kepada pelaksanaan proses pra-pembangunan dalam organisasi bersaiz besar. Objektif utama kajian ini adalah bagi mengenal pasti faktor-faktor kritikal yang dapat meningkatkan kejayaan pelaksanaan proses pra-pembangunan di PKS. Untuk mencapai objektif kajian, teknik Delphi digunakan bagi membuat pengesahan ke atas faktor-faktor kritikal yang telah dikenal pasti berdasarkan kajian literasi terdahulu sama ada faktor-faktor tersebut bersesuaian dengan ciri-ciri dan persekitaran PKS. Borang kaji selidik telah dihantar kepada 35 panel yang mempunyai kepakaran dalam bidang proses prapembangunan. Namun begitu di akhir kajian hanya 20 panel pakar sahaja yang berjaya ditemu bual. Hasil kajian menunjukkan faktor pemimpin atasan, ketua pasukan, dan ahli pasukan merupakan penyumbang utama kepada kejayaan pelaksanaan proses prapembangunan di organisasi PKS manakala latihan merupakan faktor yang rendah kesannya. Katakunci: Proses pra-pembangunan, faktor-faktor kejayaan kritikal, PKS, teknik Delphi

PENGENALAN Organisasi perkilangan perlu menghasilkan produk-produk baharu secara berterusan agar dapat terus bertahan dalam pasaran yang sangat kompetitif (Jang et al., 2005). Aktiviti pembangunan dan penghasilan produk oleh organisasi perkilangan pada tahap radikal mahupun pengubahsuaian produk sedia ada dikenali sebagai proses pembangunan produk baharu (NPD) (Harmancioglu et al., 2007; Chandra & Neelankavil, 2008). Beberapa penyelidik seperti (Thomke & Fujimoto, 2000; Kim & Wilemon, 2002; Reid & Brentani,

2004; Backman et al., 2007) bersetuju bahawa kejayaan organisasi perkilangan dalam aktiviti pembangunan produk baharu adalah dipengaruhi oleh keberkesanan pelaksanaan fasa terawal dalam proses NPD yang dikenali sebagai proses pra-pembangunan. Dalam suasana pasaran perniagaan yang berubah dengan pantas, pelaksanaan proses prapembangunan yang berkesan merupakan satu cabaran yang sukar bagi setiap organisasi perkilangan terutamanya organisasi PKS. Cabaran yang wujud berpunca daripada peningkatan persaingan global di antara organisasi domestik dengan antarabangsa, perkembangan teknologi, kemerosotan kitaran hayat produk, dan perubahan permintaan pelanggan yang mendadak (Freel, 2000; 2001; 2004). Sebuah organisasi pengeluaran dan perkilangan diklasifikasikan sebagai PKS apabila mempunyai bilangan pekerja sepenuh masa di antara 5-150 orang pekerja ataupun memperolehi jualan tahunan kurang daripada RM25 juta (SME Corp, 2011). Caputo et al. (2002) dalam kajiannya telah mendedahkan bahawa organisasi PKS menunjukkan tahap kemampuan yang sangat rendah dalam proses penghasilan produk-produk baharu berinovasi. Kenyataan tersebut bersandarkan hasil dapatan dari kajian empirikal beliau yang menunjukkan wujud hubungan korelasi positif di antara saiz sesebuah organisasi dengan tahap inovasi produk dimana PKS sering menunjukkan kemampuan yang sangat rendah dalam proses penghasilan produk-produk baharu berinovasi jika dibandingkan dengan organisasi bersaiz lebih besar. Selain itu Rudolph (1995); dan Bogue & Sorenson (2009) menganggarkan lebih kurang 70 hingga 90% produk makanan dan minuman baharu yang dipasarkan oleh PKS menemui kegagalan dalam tempoh hanya setahun dipasaran. Kegagalan tersebut berpunca daripada pelaksanaan proses pra-pembangunan produk yang kurang berkesan sehingga mengakibatkan produk baharu yang dihasilkan gagal menepati cita rasa pasaran, kesilapan peletakan harga, kelemahan promosi, dan segmentasi pasaran (Gray et al., 2003; Bogue & Sorenson, 2009). Kajian di Malaysia pula mendapati kebanyakan organisasi perkilangan PKS berhadapan kegagalan membangun dan memasarkan produk-produk baharu yang berjaya di pasaran. Kegagalan ini dikenal pasti oleh Ghani (2004) berpunca daripada: PKS mempunyai tahap kefahaman yang rendah dan sering mengabaikan pelaksanaan proses pra-pembangunan yang berkesan, perubahan keperluan dan kehendak pengguna tidak diambil kira dalam pembangunan produk baharu, produk baharu gagal memenuhi perubahan teknologi, pasaran dan tahap kualiti yang diperlukan, penggunaan metodologi proses pra-pembangunan yang diwarisi turun temurun walaupun hasilnya tetap gagal, dan usaha untuk memperbaiki kecekapan dan keberkesanan proses pembangunan konsep produk baharu sering berhadapan dengan kegagalan. Walaupun terdapat beberapa kajian yang memfokuskan kepada faktor-faktor pelaksanaan proses pra-pembangunan produk antaranya oleh: Kandemir et al. (2006); Gonzalez & Palacios (2002); Kim & Wilemon (2002b); Wei et al. (2008); Barclay (2002); Murphy & Kumar (1996); Russell & Tippett (2008); dan Sun & Wing (2005). Malangnya majoriti para pengkaji memfokuskan kajian mereka kepada organisasi bersaiz besar. Sebaliknya, sangat sedikit kajian mendalam tentang pelaksanaan proses pra-pembangunan produk yang sistematik ditumpukan ke atas PKS. Sedangkan amalan dan pendekatan pelaksanaan proses pra-pembangunan produk dalam organisasi bersaiz besar tidak boleh digunakan secara langsung dalam konteks PKS disebabkan kedua-dua organisasi tersebut mempunyai ciri-ciri yang berbeza (McAdam et al., 2007). Khan et al. (2006) mengenal pasti antara punca kegagalan aktiviti pembangunan produkproduk baharu berinovasi di PKS ialah tiadanya instrumen yang dapat diterima umum sebagai amalan pelaksanaan proses pra-pembangunan produk khususnya bagi PKS, dan tidak terdapat kerangka kerja yang dapat dijadikan panduan untuk membimbing pelaksanaan

proses tersebut di dalam PKS. Malah, berdasarkan pengetahuan penyelidik, sehingga kini tidak terdapat satu kajian pun yang memberi tumpuan spesifik tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kejayaan pelaksanaan proses pra-pembangunan produk dalam PKS. Tanpa kajian berkenaan agak sukar mengenal pasti atau membangunkan sebuah kerangka pelaksanaan proses pra-pembangunan yang bersesuaian dengan persekitaran PKS di Malaysia. Oleh itu objektif utama kajian ini adalah untuk mengenal pasti faktor-faktor kritikal yang mampu mempengaruhi kejayaan pelaksanaan proses pra-pembangunan yang bersesuaian dengan ciri-ciri dan persekitaran PKS.

PROSES PRA-PEMBANGUNAN Proses pra-pembangunan merujuk kepada fasa terawal dalam proses NPD sebagaimana dipaparkan dalam Rajah 1. Herstatt & Verworn (2004) menjelaskan bahawa proses NPD mengandungi dua bahagian utama iaitu bahagian pra-pembangunan dan bahagian pelaksanaan NPD.

Peringkat pra-pembangunan Langkah I Penjanaan & penilaian Langkah II Definisi produk Langkah III Penilaian projek

Peringkat pelaksanaan NPD Peringkat IV Pembangunan & ujian sampel Peringkat V Pengeluaran

Rajah 1. Proses NPD (Sumber: Herstatt & Verworn, 2004) Proses pra-pembangunan terdiri daripada tiga aktiviti utama iaitu aktiviti penjanaan idea, aktiviti pembangunan konsep produk, dan aktiviti penilaian projek. Kejayaan dan kegagalan keseluruhan proses NPD bergantung sepenuhnya terhadap prestasi pelaksanaan aktivitiaktiviti yang terdapat dalam proses pra-pembangunan (Khurana & Rosenthal, 2002). Sebagai fasa terawal, proses pra-pembangunan memainkan peranan sangat penting dalam menentukan hala tuju sesebuah organisasi dalam pembangunan produk-produk baharu. Sepanjang proses ini pasukan projek bertanggungjawab mengumpul maklumat bagi membangunkan konsep produk yang berpotensi besar serta bersesuaian dengan kemampuan organisasi, menyediakan maklumat lengkap tentang ciri-ciri produk, kos, tempoh masa, sasaran pasaran, dan jangkaan keuntungan yang bakal diperolehi (Thomke & Fujimoto, 2000; Koen et al., 2001; Kim & Wilemon, 2002). Oleh itu organisasi yang berjaya mencapai keberkesanan dalam pelaksanaan proses pra-pembangunan berkemampuan mengurangkan kos perkilangan, memudahkan serta mempercepatkan proses pengubahsuaian konsep produk berdasarkan perubahan cita rasa pengguna, dan meningkatkan kualiti produk (Backman et al., 2007). Malahan segala penambahbaikan yang dilakukan sepanjang proses pra-pembangunan akan memberikan kesan lebih positif kepada organisasi seperti mengurangkan pembaziran dan menggalakkan penjimatan kos, tempoh masa, dan tenaga buruh berbanding sekiranya penambahbaikan dilakukan apabila produk-produk akhir telah dikeluarkan secara formal dalam proses pengeluaran (Smith & Reinertsen, 1998). Kesimpulannya sesebuah organisasi perkilangan akan menikmati kejayaan dalam proses pembangunan dan pengeluaran produkproduk baharu sekiranya mempunyai kefahaman yang menyeluruh dan mencapai keberkesanan terhadap pelaksanaan proses pra-pembangunan.

Namun begitu, Tennant & Roberts (2003) menjelaskan fasa pra-pembangunan merupakan antara proses yang paling berisiko jika dibandingkan dengan proses-proses yang lain. Cabaran utama yang perlu dihadapi oleh pasukan projek sepanjang pelaksanaan proses prapembangunan ialah kebanyakan keputusan perlu dibuat berdasarkan sumber maklumat dan persekitaran yang masih kabur dan tidak menentu. Persekitaran yang tidak menentu merujuk kepada perubahan suasana pasaran, teknologi, bahan mentah, dan tahap keupayaan sesebuah organisasi yang sentiasa berubah-ubah (Kim & Wilemon, 2002). Selain daripada itu pengetahuan dan kemahiran kakitangan PKS yang terbatas turut menjadi faktor peningkatan kesukaran ahli pasukan mengenal pasti maklumat-maklumat penting dengan lebih tepat (Dosi & Egidi, 1991; Kim & Wilemon, 2002). Oleh yang demikian bagi menghasilkan konsep produk baharu yang berjaya, pasukan projek perlu mengurangkan kekaburan sumber maklumat dengan mengenal pasti atau meramal secara tepat kedudukan terkini pasaran, teknologi, bahan mentah, dan keupayaan sesebuah organisasi.

PERBANDINGAN PKS DENGAN ORGANISASI BERSAIZ BESAR PKS mempunyai ciri-ciri yang berbeza berbanding organisasi bersaiz besar sebagaimana dipaparkan dalam Jadual 1. Perbezaan antara PKS dengan organisasi bersaiz besar wujud dalam: struktur organisasi, pemimpin atasan, prosedur, budaya, sumber manusia, latihan. Hubungan organisasi luar dan pelanggan. Malah McAdam et al. (2007) menegaskan amalan dan pendekatan pelaksanaan proses pra-pembangunan produk organisasi bersaiz besar tidak boleh digunakan secara langsung dalam konteks PKS disebabkan kedua-dua organisasi tersebut mempunyai ciri-ciri yang berbeza. Oleh itu adalah penting menilai dan mengenal pasti faktor-faktor kejayaan kritikal bagi pelaksanaan proses pra-pembangunan berdasarkan konteks dan persekitaran PKS sendiri (Ledwith et al., 2006).

Jadual 1 Perbandingan ciri-ciri organisasi PKS dengan organisasi bersaiz besar

Ciri-ciri Struktur organisasi Pemimpin atasan Prosedur Organisasi bersaiz besar
Banyak: lapisan pengurusan, pengagihan kerja, rantaian membuat keputusan. Pembahagian tugasan dan pengkhususan yang jelas. Hanya terlibat dalam proses perancangan. Aktiviti dan operasi dikawal oleh prosedur yang formal. Keputusan dibuat berdasarkan fakta. Sistem perancangan dan kawalan yang kompleks. Gaya pemikiran korporat. Menggalakkan kreativiti pasukan. Komitmen berdasarkan ganjaran. Seseorang dipersalahkan atas sesuatu kegagalan. Sumber kewangan dan modal insan berpengetahuan dan berpengalaman, Kakitangan ditugaskan ke atas sebuah jabatan. Fungsian dan jabatan yang kukuh. Latihan dan pembangunan kakitangan dibuat secara terancang pada skala besar.

Organisasi PKS
Lapisan pengurusan yang mendatar, Kurang agihan kerja. Rantaian membuat keputusan yang pendek. Pembahagian tugasan agak terhad dan kabur. Terlibat dalam keseluruhan proses pelaksanaan Aktiviti dan operasi tidak dikawal oleh peraturan dan prosedur yang formal. Piawaian dan formulasi aras rendah. Insiden keputusan mengikut kata hati/naluri adalah lazim. Jarang mengamalkan gaya pemikiran korporat. Menggalakkan kreativiti individu. Komitmen tinggi dan menghargai sumbangan. Tidak wujud budaya mempersalahkan orang lain. Sumber kewangan dan modal insan berkepakaran yang terhad. Kakitangan perlu berkhidmat lebih daripada satu jabatan. Fungsian dan jabatan yang lemah dan tidak kukuh. Latihan dan pembangunan kakitangan dibuat secara ad-hoc. Tiada belanjawan khusus untuk

Budaya

Sumber manusia Latihan

Hubungan organisasi luar Pelanggan

Belanjawan khusus untuk latihan Bersaing mengikut prestasi kualiti, dan harga. Produk dan perkhidmatan untuk pasaran tempatan dan antarabangsa. Bergantung kepada saiz pelanggan yang besar. Pelanggan jarang terbabit dengan aktiviti syarikat.

latihan dan pembangunan. Hubungan rapat, mudah akses dan ramai yang dikenali secara peribadi. Kebanyakan produk dan perkhidmatan untuk pasaran tempatan Bergantung kepada saiz pelanggan yang kecil. Mempunyai hubungan denayang rapat dan terlibat secara langsung dalam aktiviti syarikat.

Sumber: (Ghobadian & Gallear, 1997; Yusof & Aspinwall, 2000; Tannock et al., 2002; O'Regan & Ghobadian, 2004; Antony et al., 2005; Deros et al., 2006)

FAKTOR-FAKTOR MEMPENGARUHI KEJAYAAN PELAKSANAAN PROSES PRA-PEMBANGUNAN Berdasarkan penyelidikan terdahulu, penyelidik telah mengenal pasti lapan faktor yang dirasakan mampu meningkatkan kejayaan dan kelancaran pelaksanaan proses prapembangunan. Faktor-faktor tersebut ialah: strategi produk, komitmen pemimpin atasan, ketua pasukan berkebolehan, penglibatan berterusan pasukan projek, penglibatan pelanggan, penglibatan organisasi luar, motivasi dan latihan pembangunan. Jadual 2 merumuskan kajiankajian yang telah dilaksanakan oleh penyelidik terdahulu. Namun begitu majoriti penyelidik (Cooper, 1994; Kandemir et al, 2006; Gonzalez & Palacios, 2002; Kim & Wilemon, 2002b; Zirger & Maidique, 1990; Wei et al., 2008) menumpukan kajian mereka pada organisasi bersaiz besar. Empat penyelidik telah melibatkan responden yang terdiri dari pelbagai saiz organisasi iaitu PKS dan organisasi bersaiz besar (Barclay, 2002; Murphy & Kumar, 1996; Russell & Tippett, 2008; Sun & Wing, 2005). Hanya kajian yang dilakukan oleh Woodcock et al., (2000) sahaja yang benar-benar memberi fokus kepada faktor-faktor yang mampu mempengaruhi kejayaan pelaksanaan proses pra-pembangunan berdasarkan PKS. Tidak semua faktor-faktor yang dicadangkan oleh kesebelas penyelidik bersesuaian dengan ciri-ciri dan persekitaran PKS. Bagi mencapai objektif kajian, ujian pengesahan perlu dilaksanakan menggunakan teknik Delphi bagi menilai sejauh mana faktor-faktor tersebut mampu memenuhi keperluan PKS dalam pelaksanaan proses pra-pembangunan. Oleh itu, ujian pengesahan perlu dilakukan bagi mengenal pasti faktor-faktor yang bersesuaian dengan persekitaran dan ciri-ciri PKS di Malaysia dalam mencapai kejayaan pelaksanaan proses prapembangunan. Malahan melalui teknik Delphi, tahap kepentingan sesuatu faktor kepada PKS turut mampu dikenal pasti.

Jadual 2 Faktor-faktor mempengaruhi kejayaan pelaksanaan proses pra-pembangunan

Gonzalez & Palacios (2002)

Zirger & Maidique (1990)

Murphy & Kumar (1996)

Russell & Tippett (2008)

Woodcock et al. (2000)

Kandemir et al (2006)

Penyelidik

Faktor-faktor mempengaruhi dan takrifnya

Strategi produk yang jelas

Komitmen pemimpin atasan

Ketua pasukan berkebolehan

Penglibatan pasukan projek Penglibatan pelanggan Penglibatan organisasi luar Motivasi

Latihan

Dasar yang jelas sebagai panduan, menggariskan keutamaan dan menetapkan pencapaian Memberikan sokongan dan galakan, menyediakan sumber-sumber diperlukan (kewangan, kakitangan dan masa) Mengetuai proses pelaksanaan, seorang yang komited, menguasai pelbagai kemahiran (teknikal dan pengurusan) Penglibatan menyeluruh kakitangan organisasi sepanjang pelaksanaan Membekalkan maklumat keperluan dan kehendak, pandangan dan pendapat Institusi kewangan, agensi kerajaan dan swasta, pesaing dan organisasi yang berjaya Galakkan berterusan kepada pasukan projek untuk meningkatkan kreativiti dan inovatif secara berterusan Pembangunan pengetahuan dan kemahiran pasukan projek

METODOLOGI KAJIAN: PENGESAHAN KERANGKA MENGGUNAKAN TEKNIK DELPHI Teknik Delphi telah dibangunkan oleh Dalkey & Helmer (1963) di Rand Corporation pada tahun 1950. Asas utama teknik Delphi ialah komunikasi berstruktur bagi proses pembuatan keputusan. Teknik ini telah diterima dan digunakan secara meluas bagi mengumpul pandangan dan keputusan yang dibuat secara berpusat oleh kumpulan pakar tentang topiktopik tertentu. Sebagaimana diperakui oleh Linstone & Turoff (2002) bahawa teknik ini boleh disifatkan sebagai satu kaedah bagi menstrukturkan proses komunikasi di kalangan kumpulan pakar agar ia menjadi lebih berkesan dan mampu menangani masalah yang kompleks. Malah Orlich (1978) percaya teknik Delphi dapat membantu mengenal pasti

Kim & Wilemon,(2002)

Sun & Wing (2005)

Wei et al. (2000)

Barclay (2002)

Cooper (1994)

kesepakatan organisasi, mengenal pasti bidang yang berhadapan dengan masalah, dan mampu meletakkan keutamaan terhadap sesebuah matlamat dengan menyediakan maklum balas terperinci serta tindakan susulan yang sistematik. Oleh yang demikian pengesahan melalui pendekatan teknik Delphi amat bermanfaat bagi sesebuah kerangka untuk kegunaan jangka masa panjang kerana sumber maklumat yang diperolehi dalam teknik ini hanyalah daripada panel pakar. Kajian ini menggunakan temu bual separa-berstruktur di mana borang soalan selidik bertindak sebagai perantara interaksi di antara penyelidik dan panel pakar. 35 panel pakar daripada industri PKS dan bidang akademik telah dikenal pasti. Melalui panggilan telefon setiap panel telah dihubungi dan dipelawa untuk terlibat dalam kajian ini. Selepas menerima persetujuan daripada responden, selanjutnya penyelidik telah mengirimkan surat yang menjelaskan objektif kajian pengesahan ini dijalankan berserta borang soalan selidik sebagai rujukan. Seterusnya bagi mengumpul maklumat diperlukan, setiap panel pakar akan dihubungi melalui panggilan telefon dan e-mel. Namun begitu berdasarkan interaksi dan komunikasi yang diterima daripada 35 orang responden, hanya 22 orang menunjukkan kesediaan mereka untuk turut serta dalam perbincangan yang akan dijalankan. Akhirnya seramai 20 orang responden terdiri daripada panel-panel pakar telah berjaya ditemu bual melalui panggilan telefon dan e-mel. Perbincangan dibuat adalah berdasarkan borang soalan selidik yang telah dikirimkan melalui pos. Perbualan tersebut dirakamkan, hasil keputusan yang diperolehi telah dianalisis secara manual. Pemilihan dan Bilangan Panel Pakar Panel pakar yang dipilih bagi menjayakan proses pengesahan ini terdiri daripada pengamal industri daripada PKS dan tenaga akademik yang mempunyai pengetahuan dan kepakaran dalam bidang proses NPD khususnya proses pra-pembangunan. Daripada bilangan 20 orang responden yang terlibat dalam kajian ini seramai 4 orang responden terdiri daripada pemilik syarikat PKS atau pemimpin atasan (18%), 11 orang merupakan pengurus dan eksekutif kanan PKS (59%), dan 5 orang ialah tenaga akademik (23%). Melalui komposisi ahli panel yang dinamik dan memiliki pengalaman serta kepakaran tersendiri mampu melontarkan pendapat dan pandangan yang jitu dan munasabah terhadap kerangka pelaksanaan proses prapembangunan yang dicadangkan oleh penyelidik. Bilangan 20 orang panel pakar yang terlibat dalam kajian pengesahan ini dirasakan amat memadai bagi mencipta kemuafakatan di kalangan ahli panel bagi memperoleh hasil pertimbangan yang tepat. Malah Morrison et al. (1984) menggariskan bilangan minimum responden yang diperlukan dalam teknik Delphi ialah seramai 5 orang bagi memastikan pendapat yang dilontarkan oleh ahli panel mampu mewakili pelbagai pandangan dan persepsi kumpulan-kumpulan yang lebih besar. Disebabkan itu penyelidik berpendapat dengan bilangan responden seramai 22 orang adalah memadai malah dapat mengelakkan masalah keciciran maklumat. Prosedur Pelaksanaan Teknik Delphi Prosedur pelaksanaan teknik Delphi biasanya melibatkan tiga atau lebih pusingan (Brockhoff, 1975). Setiap pusingan bertujuan mengumpul maklum balas dari panel pakar untuk menambah baik sesuatu topik yang perlu disahkan, dan pusingan tersebut akan berlarutan sehingga panel pakar mencapai kesepakatan bahawa hasil yang terbaik telah diperoleh (Delbecq et al. 1975, Ludwig, 1994). Di akhir pusingan, setiap panel pakar perlulah

mencapai satu titik kesepakatan bahawa hasil dapatan yang dicadangkan disahkan amat berpotensi dan bermanfaat dalam suasana persekitaran perniagaan yang sebenar. Pusingan 1: Dalam pusingan 1 ini, panel pakar diminta untuk memberikan komentar berkenaan kesesuaian faktor-faktor yang telah dikenal pasti melalui kajian literasi terhadap kesesuaiannya dalam membantu PKS mencapai kejayaan dalam pelaksanaan proses prapembangunan. Para panel juga diminta untuk menyenaraikan amalan-amalan yang dapat dilakukan dalam setiap faktor. Selain daripada itu mereka juga diminta untuk memberikan idea dan pendapat bagi menambahbaikkan faktor-faktor yang dikenal pasti. Borang soalan selidik separa-berstruktur telah digunakan sebagai panduan kepada panel pakar agar temu bual yang dijalankan lebih fokus kepada topik-topik yang perlu dibincangkan sahaja. Pusingan 2: Pada pusingan 2, setiap panel pakar menerima soalan selidik kedua yang mengandungi item-item yang telah diringkaskan berdasarkan maklumat yang diperolehi pada pusingan 1. Pada peringkat ini panel pakar diperlukan untuk memberikan peratus kepada setiap item berdasarkan tahap kepentingan faktor-faktor tersebut terhadap kejayaan pelaksanaan proses pra-pembangunan di PKS. Di akhir pusingan 2, kesepakatan mula terbentuk dikalangan ahli panel di mana setiap responden berjaya menyumbang peratus terhadap kesemua faktor berdasarkan tahap kepentingannya.

KEPUTUSAN DAN ANALISIS Bahagian ini membentangkan hasil dapatan yang diperolehi melalui pelaksanaan teknik Delphi. Jadual 3 memaparkan cadangan dan kesepakatan yang telah dicapai oleh 20 panel pakar. Hasil dapatan pusingan 1 menunjukkan, para panel telah berjaya mengenal pasti amalan-amalan yang dapat dilaksanakan oleh PKS bagi setiap faktor kritikal. Sebagai contoh bagi faktor komitmen pengarah syarikat para panel telah mencadangkan 6 amalan terbaik yang boleh dilaksanakan oleh PKS bagai mencapai kejayaan pelaksanaan proses prapembangunan. Amalan-amalan tersebut ialah: pengarah syarikat bertanggungjawab membangunkan strategi produk; bentuk pasukan projek; sediakan persekitaran kerja yang selesa; pantau aktiviti pra-pembangunan; menjalinkan hubungan baik dengan pasukan projek dan menyediakan sumber-sumber diperlukan. Seterusnya dalam pusingan 2 teknik Delphi, panel pakar telah berjaya mencapai kesepakatan terhadap tahap kepentingan faktor-faktor kritikal yang dapat membantu keberkesanan dan kejayaan PKS dalam melaksanakan proses pra-pembangunan. Faktor pelantikan ketua pasukan yang berpengetahuan dan berpengalaman dipersetujui oleh panel pakar merupakan faktor kritikal terpenting dengan nilai peratus 81%. Faktor kedua terpenting ialah komitmen dari pengarah syarikat atau pemimpin atasan dengan nilai peratusan 76%. Faktor ketiga terpenting ialah penglibatan berterusan ahli pasukan projek dengan nilai peratus 66%. Malah para panel turut bersetuju bahawa faktor latihan pembangunan ahli kumpulan merupakan faktor yang kurang penting dalam membantu PKS mencapai kejayaan pelaksanaan proses pra-pembangunan. Dapatan yang diperolehi melalui pusingan 2 membuktikan bahawa walaupun PKS berhadapan dengan kekangan dari segi sumber kewangan, pengetahuan dan kemahiran kakitangan yang terhad (Grando & Belvedere, 2006) namun melalui penglibatan dan komitmen pemimpin atasan, ketua dan ahli pasukan yang berterusan dapat membantu PKS mencapai kejayaan dalam pelaksanaan proses inovasi produk (Yusof & Aspinwall, 2000; O'Regan & Ghobadian, 2004; Antony et al., 2005; Deros et al., 2006).

akan membantu PKS sangat tinggi akan menjanjikan kejayaan kepada pelaksanaan proses pra-pembangunan dalam PKS. Hasil dapatan juga mendedahkan bahawa faktor latihan pembangunan ahli pasukan berada pada kedudukan peratusan terendah iaitu 4%. Hasil dapatan selari dengan kajian oleh Grando & Belvedere (2006) yang mendapati organisasi memerlukan peruntukan kewangan yang tinggi bagi pelaksanaan program latihan pembangunan yang formal. Sedangkan PKS berhadapan dengan sumber kewangan terhad sehingga menjejaskan pelaksanaan program latihan pembangunan yang formal. Jadual 3 Peratusan setiap faktor berdasarkan kepentingan dalam pelaksanaan proses pra-pembangunan dalam organisasi PKS
Faktor Dapatan Pusingan 1 (N=20) Amalan-amalan terbaik dicadangkan panel pakar Dapatan Pusingan 2 (N=20) % Peratus

Komitmen pengarah syarikat

Pembangunan strategi produk

Ketua pasukan projek berpengetahuan dan berkemahiran Penglibatan keseluruhan ahli pasukan projek

Penglibatan organisasi luar

Penglibatan pengguna Latihan pembangunan

Bangunkan strategi produk Bentuk pasukan projek dan lantik ketua pasukan Sediakan persekitaran kerja yang selesa Pantau aktiviti pra-pembangunan Menjalinkan hubungan baik dan memudahkan koordinasi di antara pasukan projek, pengguna, pembekal dan organisasi luar Menyediakan sumber-sumber diperlukan Penjelasan spesifikasi produk Penjelasan tanggungjawab kakitangan Penjelasan sasaran pasaran dan permintaan Objektif kewangan Penjelasan peruntukan sumber-sumber tertentu Berpengetahuan, sentiasa meningkatkan pengetahuan & kongsi pengetahuan Menjelaskan dan membimbing ahli pasukan mencapai strategi produk dan matlamat syarikat Galakkan ahli pasukan menyumbang idea baharu Hubungan baik dengan semua pihak Berkongsi maklumat Memahami matlamat organisasi, strategi produk, keperluan dan kehendak pengguna Kenal pasti peluang-peluang baharu Bangunkan konsep produk yang berpotensi Tingkatkan prestasi diri, kreativiti, inovasi Membekalkan bahan mentah Salur maklumat pasaran, teknologi, R&D, inovasi Memberikan bantuan kewangan Membantu membangunkan produk baharu Memberi maklum balas produk-produk dihasilkan Nyatakan cita rasa semasa dan masa hadapan Latihan secara formal dan bersiri On-the-job-training

76%

29%

81%

66%

12%

25% 4%

ahli kumpulan Motivasi

Membantu meningkatkan kreativiti & inovasi Ganjaran kewangan & bukan kewangan Penyediaan persekitaran tempat kerja yang selesa Pemimpin atasan memenuhi keperluan pasukan Ketua bimbing ahli capai matlamat syarikat

10%

KESIMPULAN Matlamat utama pelaksanaan kajian ini adalah bagi mengenal pasti faktor-faktor kritikal yang dapat mempengaruhi kejayaan pelaksanaan proses pra-pembangunan yang bersesuaian dengan ciri-ciri dan persekitaran PKS. Hasil kajian berjaya mengenal pasti lapan faktor kritikal yang dapat membantu organisasi mencapai kejayaan pelaksanaan proses prapembangunan. Namun faktor-faktor tersebut telah dikenal pasti oleh penyelidik terdahulu berdasarkan kajian yang dibuat ke atas organisasi bersaiz besar. Kesesuaian faktor-faktor tersebut memenuhi persekitaran dan ciri-ciri PKS masih diragui. Seterusnya teknik Delphi dilaksanakan untuk mendapatkan pandangan dan kesepakatan dari 20 panel pakar dalam mengenal pasti faktor-faktor kritikal yang memenuhi ciri-ciri dan persekitaran PKS. Dapatan dari teknik Delphi berjaya menyenaraikan amalan-amalan yang dapat dilaksanakan PKS dalam setiap faktor kritikal. Selain daripada itu faktor ketua pasukan berkebolehan,komitmen pemimpin atasan dan penglibatan ahli pasukan dikenal pasti merupakan faktor kritikal terpenting bagi PKS. PKS berhadapan dengan kekangan sumber kewangan. Disebabkan itu faktor latihan pembangunan menjadi faktor kritikal kurang penting dilaksanakan PKS untuk mencapai kejayaan pelaksanaan proses pra-pembangunan. Dari segi teori, penyelidik telah berjaya memperkenalkan faktor-faktor kejayaan kritikal pelaksanaan proses pra-pembangunan dengan mengambil kira ciri-ciri dan persekitaran PKS. Dari segi praktikal, penyelidikan ini menyediakan panduan kepada PKS tentang amalanamalan dan faktor-faktor kritikal yang bersesuaian dengan PKS. Malah setiap faktor kritikal telah disusun berdasarkan tahap kepentingannya yang berjaya memenuhi kelebihan dan kelebihan PKS.

RUJUKAN Antony, J., Kumar, M., & Madu, C. M. 2005. Six sigma in small-and medium-size UK manufacturing enterprise: some emperical observations. International Journal of Quality & Reliability Management, 22(8), 860-874. Backman, M., Borjesson, S., & Setterberg, S. 2007. Working with cocepts in the fuzzy front end; Exploring the context for innovatin for different typesof concept at volvo cars. R&D Management, 37(1), 17-28. Barclay, I. 2002. Organizational factors for success in new product development. IEE Proceeding Science Technology 149(2), 105-111. Bogue, J., & Sorenson, D. 2009. Managing customer knowledge during the concept development stage of new food product development process Journal of International Food & Agribusiness Marketing 21(149-165).

Caputo, A. C., Cucchiella, F., Fratocchi, L., Pelagagge, P. M., & Scacchia, F. 2002. A methodological framework for innovation transfer to SMEs. Industrial Management & Data Systems, 102(5), 271-283. Chandra, M., & Neelankavil, J. P. 2008. Product development and innovation for developing countries, potential and challenges. Journal of Managment Development, 27(19), 1017-1025. Cooper, R. G. 1994. New products: the factors that drive success. International Marketing Review, 11(1), 60-76. Dalkey, N. C., & Helmer, O. 1963. An experimental application of the delphi method to the use of expert. Management Science, 9, 458-467. Deros, B. M., Yusof, S. M., & Salleh, A. M. 2006. A benchmarking implementation framework for automotive manufacturing SMEs. Bencharmaking and International Journal, 13(4), 396-430. Dosi, G., & Egidi, M. 1991. Substantive and procedural uncertainty: an exploration of economic behaviours in changing environment. Journal of Evolutionary Economics, 1(145-168). Freel, M. 2000. Barriers to product innovation in small manufacturing firms. International Small Business Journal, 18(2), 60-79. Ghani, M. K. 2004. Rural-based Food Processing Industry in Asia. Tokyo: Asian Productivity Organization. Ghobadian, A., & Gallear, D. N. 1997. TQM and Organization size. International Journal of Operations and Production Management, 17, 121-163. Gonzalez, F. J. M., & Palacios, T. M. B. 2002. The effect of new product development techniques on new product success in Spanish firms. Industrial Marketing Management, 31, 271-271. Grando, A., & Belvedere, V. 2006. District's manufacturing performances: A comparison among large, small-to-medium-sized and district enterprise International Journal of Production Economics, 104, 85-99. Gray, J., Armstrong, G., & Farley, H. 2003. Opportunities and constraints in the functional food market. Nutrition and Food Science, 33(213-218). Harmancioglu, N., McNally, R. C., Calantone, R. J., & Durmusoglu, S. S. 2007. Your new product development (NPD) is only as good as your process: an exploratory analysis of new NPD process design and implementation. R&D Management, 37(5), 400-424. Jang, N., Dickerson, K. G., & Hawley, J. M. 2005. Apparel product development: measures of apparel product success and failure. Journal of Fashion Marketing and Management 9(2), 195-206.

Kandemir, D., Calantone, R., & Garcia, R. 2006. An exploration of organizational factors in new product development success. Journal of Business & Industrial Marketing, 21(5), 300-310. Khan, K. B., Barczak, G., & Moss, R. 2006. Perspective: establishing an NPD best practices framework Journal of Product Innovation Management, 23, 106-116. Khurana, A., & Rosenthal, S. R. 2002. Integrating the fuzzy front end of new product development In E. B. Roberts (Ed.), Innovation. Cambridge: Jossey-Bass. Kim, J., & Wilemon, D. 2002. Focusing the fuzzy front-end in new product development. R&D Management, 32(4), 269-278. Koen, P., Ajamian, G., Burkart, R., Clamean, A., Davidson, J., D'Amore, R., Elkins, C., Herald, K., Incorvia, M., Johnson, A., Karol, R., Seibert, R., Slavejkov, A., & Wagner, K. 2001. Providing clarity and a common language to the fuzzy front end. Research Technology Management, 44(2), 46-55. Ledwith, A., Richardson, I., & Sheahan, A. 2006. Small firm-large firm experiences in managing NPD projects. Journal of Small Business and Enterprise Development, 13(3), 425-440. McAdam, R., Keogh, W., Reid, R. S., & Mitchell, N. 2007. Implementing innovation management in manufacturing SMEs: a longitudinal study. Journal of Small Business and Enterpreneur Development, 14(3), 385-403. Murphy, S. A., & Kumar, V. 1996. The role of predevelopment activities and firm attributes in new product success. Technovation 16(8), 431-441. O'Regan, N., & Ghobadian, A. 2004. Testing the homogeneity of SMEs: the impact of size on managerial and organizational processes. European Business Review, 16(1), 64-79. Reid, S. E., & Brentani, U. 2004. The fuzzy front end of new product development for discontinuous innovations: a theoretical model. Journal of Product Innovation Management, 21, 171-184. Rudolph, M. J. 1995. The food product development process British Food Journal, 97(3), 311. Russell, R. K., & Tippett, D. D. 2008. Critical success factors for the fuzzy front end of innovation in the medical device industry. Engineering Management Journal, 20(3), 36-43. Schofield, M. E., & Gregory, M. 2004. The impact of uncertainty on product introduction in dispersed environments. Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers 218, 749-763. SME Corp. (2011). Difinition of SMEs (Publication no. www.smecorp.gov.my). Retrieved 1 August 2011, from SMECORP Malaysia: www.smecorp.gov.my

Sun, H., & Wing, W. C. 2005. Critical success factors for new product development in the Hong Kong toy industry. Technovation, 25, 293-303. Tan, K. C. 2001. A structural equation model of new product design and development. Decision Sciences, 32(2), 195-226 Tannock, J., Krasachol, L., & Ruangpermpool, S. 2002. The development of total quality management in Thai manufacturing SMEs: A case study approach. International Journal of Quality & Reliability Management, 19(4), 380-395. Tennant, C., & Roberts, P. 2003. The creation and application of a self-assessment process for new product introduction. International Journal of Project Management, 21(1187). Thomke, S., & Fujimoto, T. 2000. The effect of 'front-loading' problem solving on product development performance Journal of Product Innovation Management, 17(2), 128142. Wei, F., Jun, C., & Lixiong, O. 2000. Factor analysis on CSFs of enterprise new product development projects: based on NPD process. IEEE, 1-6. Woodcock, D. J., Mosey, S. P., & Wood, T. B. W. 2000. New product development in british SMEs. European Journal of Innovation Management, 3(4), 212-222. Yusof, S. M., & Aspinwall, E. 2000. Total quality management implementation frameworks: comparison and review. Total Quality Management, 11(3), 281-294. Zirger, B. J., & Maidique, M. A. 1990. A model of new product development: an empirical test. Management Science, 36(7), 867-883.