Cap I.

- Teoria lui Kohlrieser Tehnica utilizrii inteligenei emoionale i a comunicrii de asediu n viaa de zi cu zi
Comunicarea a mprumutat ntotdeauna termenii duri din alte domenii de activitate pentru a-i defini principiile i conceptele. Un exemplu n acest sens este consacrarea crizei. Cuvnt de maxim ncrctur etimologic pe care o vom analiza mai trziu, criza i derivatele ei au mpnzit literatura de specialitate din ultimii ani, de parc omenirea ar fi trit n linite i pace dinainte de fundaia piramidei din Gizeh, sau a Sfinxului (care se pare c o precede), i pn prin anii `60. La un moment dat ns, odat cu marile scandaluri politice, cu rzboaiele de dup rzboaiele mondiale sau cu afacerile cu iz sentimental, ca s nu le spunem altfel, de pe la casele albe, nu doar de la cea din Washington D.C., au aprut tot felul de apendici teoretici la principiile de baz ale comunicrii, analizai, complicai i disecai de multe ori de oameni care tiau ceva mai mult politic sau mai mult fotbal. Acest nefericit aspect a atras asupra comunicrii acuza alunecrii n derizoriu. Au aprut aadar gestiunea crizei, comunicarea de criz, crizele de comunicare etc. Alturi de criz au mai aprut termeni preluai din cadrul batalioanelor de geniu ale armatei sau din medicin: front, canale, celul (celul de zbor a piloilor de vntoare celul de criz), cap de pod, ntriri, divizie, atac, infuzie, injecie. Un loc deosebit este rezervat neologismelor provenite din limba englez: headquarters, team (Alpha team, Delta team), officer, backup, intel(ligence) i counter intel, task (force). Chiar dac utilizarea acestor termeni poate prea exagerat uneori, asimilarea lor a fost aproape total n asocierea unor situaii dintre cele mai fireti. Acest lucru poate semnifica volatilitatea mare a strii de spirit abordate prin comunicare. Starea de prizonierat desemneaz situaia o general de privare de libertate. n particular poate avea i alte semnificaii, dar semantica din DEX nu face obiectul nostru de studiu. Suprimarea libertii este pedeapsa standard pentru oameni, pentru simplul motiv c libertatea este cel mai de pre lucru prin care se pot identifica aciunile i sentimentele acestora. Este att de important, nct atunci cnd se afl n situaia de a o pierde, unii oameni (i multe specii de animale), prefer moartea. Exist ns o variant a strii de prizonierat care poate fi considerat mai rea dect cazul general n sine i care, sub diferite forme, poate fi ntlnit i n viaa de zi cu zi a cetenilor liberi, n deplintatea drepturilor lor conform legilor n vigoare. Este vorba de consecinele strii de fi luat () ostatic (). Unui ostatic i sunt suprimate libertile ca urmare a faptului c acesta este: ameninat

manipulat persecutat Este ns nevoie de un pistol la tmpl pentru a simi aa ceva? Din pcate, nu, pentru

c sub o form sau alta oamenii sunt de multe ori n neplcuta situaie de a fi luai ostatici. De ctre cine? Posibile variante: Ex: Mergei cu maina i v njur cineva pentru c i-ai tiat calea sau pentru c irosii 4-5 secunde preioase de cnd a aprut lumina verde a semaforului. Chiar dac nu auzim, citim pe buze o njurtur sau suntem atacai de un semn obscen. Chiar dac am ieit dintr-un pasaj i oseaua s-a ngustat brusc cu o band sau am tiat banda din greeal, njurtura este tot frustrant. De obicei sunt atacate femeile care conduc, nu pentru laitmotivul sexist c sunt i susceptibile de greeli n trafic, ci pentru simplul motiv c un brbat tie c poate hrui n acest fel fr s i se ntmple nimic. n cel mai ru caz i se poate rspunde cu aceeai moned, dar asta nu l-ar afecta la fel de mult, ori el tie c o femeie singur n main nu va rspunde acestei provocri. Nu e nici o problem. Pentru un brbat, are n u nelipsita bt vreun de basseball cu sau aer superiorii subordonaii!!! colegii clienii membrii familiei n general partenerul de via n special vecinii

pistol

comprimat, sau mai ru, unul cu foc normal. Agresorii sunt de meserie, atac pe toat lumea. Este ns de-a dreptul frustrant cnd cineva ne taie calea ntr-un mod periculos, dup care ne i njur n momentul n care dm i noi un blitz, acolo, c am luat atitudine i l

atenionmCe este de fcut din acel moment? Cel mai ru lucru este s rememorezi ultimul drum fcut pe Autobahn, cum se ddea la o parte ntreaga coloan de maini de pe banda 1 cnd intrai pe autostrad sau cum, ntr-un ora aproape de oriunde din restul Europei, atunci cnd blochezi strada netiind pe unde s o iei, toi oferii din spate ateapt cumini decizia ta fr blitz-uri i claxoane, njurturi sau semne obscene, chiar dac rateaz de cteva ori culoarea verde

Cearta cu eful. Mai devreme sau mai trziu tot se va ntmpla. Face parte din normalitate, ca i o ceart

conjugal, mai greu este pn te obinuieti. eful nvlete

violent n birou i ceart pe toat lumea sau chiar ne face de rs n particular, sau cel puin aa ni se pare, poate f a c e observaii

obiective. Momentul trece, dar dup dou ore trebuie s i naintm un alt raport, cum dm ochii cu el? Dac ip iar? I-o fi trecut suprarea? Cum m privesc ceilali colegi, ca pe oaia neagr, c din cauza mea va fi penalizat toat echipa? Cu gndul la acest lucru nici vorb de concentrare pentru activitatea curent

Voiajul i copiii. Din punct de vedere logistic, cel mai simplu este s cltoreti singur, dei nu neaprat cel mai plcut. n familie trebuie ntotdeauna s inem cont i de preferinele celorlali, dar cnd familia implic i copii cu vrste ct mai mici, atunci problemele logistice devin de geniu. Este la mod s i iei n avion copilul de un an sau doi, dar nu mai poate fi vorba de concediu.

I-am luat laptele? Scutecele? Dar medicamentele? Dac face iar vreo colic? Alifie antialergic am luat? Dac plnge i deranjez lumea? Au servicii medicale pentru copii pe insula respectiv? Nu mai am grija bonei pe mna creia las copilul, dar nu pot spune c m pot gndi n voie la costumul de baie sau echipamentul de scouba diving

Rspunsul la salut. Un coleg pe care l simpatizez m salut, dar nu observ acest lucru dect n ultima clip, cnd a trecut deja de mine. O sa cread c nu am vrut s l salutE i mai grav dac este vreun ef. Cum abordez prima ntrevedere din acel moment? M fac c nu s-a ntmplat nimic, s cread c ntr-adevr nu lam vzut, sau mi cer direct scuze? Poate ateptam un rspuns de la el ntr-o chestiune important, iar de atunci rspunsul nu a mai sosit. O fi din cauza asta? S mi permit s l sun?

Situaie jenant. Aici pot fi citate multe din legile lui Murphy, ceea ce nu nseamn n mod necesar c este vorba i de ceva amuzant. n cadrul unui grup sau rude pe care nu le-am vzut de mult vreme, ntreb de nunta unor persoane. Aflu c logodna a fost rupt de mult. Este fr discuie o gaf, dat fiind raportul de prietenie sau gradul de prietenie cu persoanele respective. Din acel moment nu mai pot emite pretenii, cel puin pentru o perioad, fa de apartenena mea la grup. Sau m ntreab un

prieten: vezi cmaa aia? Eu: care, porcria aia, e bun dac eti la grdini la serbarea de sfrit de anPrietenul: e cadoul soiei mele de ziua meaDac m invit la petrecerea lui i poart cmaa respectiv, iar soia lui vine mndr i m ntreab: i place?...ce i rspund? El doar tie care este adevrulOare pot fi att de ipocrit?

mprumut nerestituit. Bani mprumutai, prietenie stricatpn nu dau cu mprumut o sum nsemnat pe care nu o mai vd, nici nu m gndesc c prietenia se poate msura n bani, i c este o prostie s te superi cu cineva doar pentru nite bani. M rog, dup ce ai copii de ntreinut i facturi de pltit, ncepi s vezi n nerestituirea unui mprumut la termen drept o lips de respect pentru munca ta. Cu att mai mult cu ct majoritatea

covritoare a mprumuturilor ntre prieteni nu se fac cu dobnd i nici nu in cont de rata inflaiei. Cel mai bine este ca atunci cnd dai bani cu mprumut s i iei adio de la banii respectivi, dac ntradevr este vorba de prietenie. Prietenia adevrat i

loialitatea unui om ctresc mai mult dect masa sa n aur, numai c trebuie s i tii acest lucru. Dac nu ai un asemenea sistem de valori, mai bine refuzi s dai bani cu mprumut. Dac totui banii sunt mprumutai, atunci se poate crea o tensiune chiar dac mprumuttorul nu mai ateapt banii. De multe ori mprumutatul ncepe s evite pe cel care a vrut s-l ajute, i l ajut n continuare nefcnd presiuni asupra lui i nestrignd dup el pe strad. mprumutatul se poate ns simi vinovat. Nu va ti foarte bine despre ce s aduc vorba atunci cnd se va ntlni cu creditorul su. Dac vin cu noua mea motociclet i m ntreab: vd c te nnoieti, dar de banii mei mai tii ceva?...

Locul de parcare. n Germania problema locului de parcare este rezolvat nc din faza de concepie a planului urbanistic. Ne intereseaz problema parcrii de domiciliu, pentru c n ora ne ndreptm ncet i firesc ctre acelai aspect, adic parcrile cu plat. Fiecare imobil are parcare subteran (inclusiv parcare pentru biciclete), iar dup ora 18 i pn a doua zi la ora 9 poi parca gratis oriunde n ora i nelimitat n faa case tale, dac ai n geam vigneta de riveran. Chiar dac asta implic probabil o tax anual, este mai mult dect acceptabil, deoarece de vineri seara i pn luni diminea, din nou, poi parca i

lsa maina oriunde. Proprietarii nu au ns ca n Romnia locurile demarcate, pentru c domeniul publiceste public, i public va rmne. Tocmai asta l difereniaz de proprietatea privat, care se poate nstrina prin voina prilor. Locatarii germani pot folosi vigneta doar ntre ei, n sensul c au voie s parcheze n zon, nu pe locul X sau Y. Romniace faci ns cnd vii de la serviciu i nu gseti nici un loc de parcare? Uneori

locurile nu sunt pltite la ADP, dar oamenii parcheaz pe locurile lor, adic cele pe care parcheaz de acum 20 de ani, de pe vremea cnd erau trei automobile la un bloc. C el parcheaz pe locul acela dinainte s te mui tu n cartier, c balconul lui sau geamul de la buctrie d n parcare i n dreptul la a parcat elstupiditatea conflictelor legate de locurile de parcare atinge cote alarmante i n alte orae ale rii, nu doar n capitala supra aglomerat, atingnd cele mai variate forme de manifestare, de la blocarea sau vandalizarea mainilor, ameninarea cu arme de foc ntre vecini. Dup o zi de munc i o or, dou, n traficul de ora 17, ultimul lucru la care vrei s te gndeti cnd ajungi acas este c iar o iei de la capt cu locul de parcare

Gaf legat de soia cuiva. Acelai prieten: O mai tii pe contabila noastr de la fosta firm? Eu: Aaa, proasta aia? Prietenul: m-am nsurat cu eaCnd o s-l mai vizitez cu prima ocazie, cum o s-i mai fac eu soiei lui un compliment, cu el de fa?

Vremea cnd pleci n concediu. Cnd pleci la munte se impune includerea n echipamentul de trecking a

bocancilor, a pelerinei de ploaie i a hainelor groase, indiferent de anotimp. Nu se poate spune c excursia a fost compromis de puin ploaie. Nu acelai lucru se poate spune i despre sezonul estival. Atunci cnd pleci la mare ntr-o ar strin, sau pur i simplu n ara strin, trebuie inevitabil s iei n calcul i vremea. Cte bagaje s mi iau? Dac o s plou? Nu mergeam mai bine la noi la Mamaia sau Vama Veche? Dac ploua, mncam o ciorb i plecam acas

Timpul. Este un clasic al genului pe nesfrita list a originii strilor de asediu. De la un banal meci de fotbal la cursa contra cronometru ctre gar, aeroport sau edina cu consiliul de administraie, timpul i oblig pe oameni s se grbeasc i s fac greeli care mai de care cu consecine tragice. nefaste, sau chiar

Dac

toate

situaiile

enumerate mai sus ne afecteaz, sau induc respectivele ntrebri, atunci nseamn c, sub o form sau alta, suntem luai ostatici . Ostaticul nu este doar privat de libertate, ci condiioneaz indirect ceva cu revenirea la libertatea sa. Persoanele din cazurile enumerate mai sus sunt ostatice pentru c nu se mai pot concentra la activitile lor cotidiene i aciuni banale de interrelaionare cu cei din jurul lor par acum a fi de-a dreptul adevrate provocri (Kohlrieser, 2009, p. 19-23). Persoanele

victime ale situaiilor anterioare sunt mai mult dect simpli pgubai. dac n loc de eful nostru, de pild, un vecin ne-ar apostrofa ntr-un anume fel, ar fi tot neplcut, dar locul nostru de miunc este independent de vecin. Nu am avea de fcut dect s l evitm, eventual. ns poi s-l evii la nesfrit pe eful nostru de toate zilele? Cu siguran nu. Dac te ceri cu eful e mai grav, pentru c te vezi n fiecare zi cel puin cteva ore cu un om care i semneaz statul de salariuRelaia cu eful, mai precis reluarea acesteia, va influena n mare msur, poate chiar va condiiona, continuarea activitii n vechiul status-quo. S sperm totui c eful nu amestec afacerile cu sentimentele i ce a fost, a fost, nu are nimic personal i nu poart pic. Dac totui poart, nu trebuie s ne speriem. Este problema lui. Atunci strii de asediu i va cdea el victim, pentru c i el depinde ntr-o mare msur de oamenii lui. La urma urmelor, cnd echipa pe care o conduce nu funcioneaz corect, primul demis este antrenorul. Este suficient acest lucru i, deja, parc nu mai suntem chiar att de ostatici. Un remediu la toate acestea? n nici un caz DOAR comunicareaar fi foarte simplu s ne oprim aici i, n baza unei replici seci de tipul comunicarea este rspunsul s afirmm cu nonalan c prin comunicare vom deveni mai buni i mai nelegtori, iar prin efort conjugat i pentru general fellowship totul va fi remediat n timpDa, e un rspuns foarte bun dac participi la balul bobocilor i vrei s impresionezi juriul. Pentru comunicare profesional ns este nevoie de mai mult. n primul rnd nu trebuie s mai irosim timp preios cu analiza cauzelor care au dus la apariia strilor de asediu crora le-am czut victime. Nu ar fi mai simplu s le prevenim? Ba da, da ar fi imposibil s surprindem toate tipurile comportamentale, i subtipurile acestora, astfel nct s realizm nite abloane pe care s le folosim n situaii standard. StandardTocmai, c vorbim de oameni i de diversitatea lor unde standardele nu prea au ce cuta. Dac nu ne facem treaba, eful va fi ntotdeauna suprat, iar acest lucru este uor de tiut i nu se poate numi standard, ci normalitate. Ar fi meritat s vedem cum putem s nu l suprm pe ef, care ne ceart indiferent de eficiena pe care o prestm, ns acesta este un exemplu extrem i cel mai bine ar fi s ne schimbm locul de munc. Trebuie s acceptm faptul i s ne gndim dac reacionm sau ateptm s reacionm mai trziu, ori, poate este mai bine s nu mai acionm deloc. n al doilea rnd, trebuie s decidem n ce msur putem folosi comunicarea n spijinul nostru. n locul situaiei clasice de analiz a cauzelor instituirii strii de asediului, este mai indicat s analizm dac procesul de comunicare a folosit tehnica inteligenei

emoionale sau dac a implicat mai mult inteligena ca i coeficient de inteligen (Kohlrieser, 2009, p. 15-17) . n al treilea rnd, trebuie identificat personajul cu cea mai mare putere de decizie, care s epoate transforma ntr-un canal mediator n starea de asediu.

Comunicarea folosete tehnica inteligenei emoionale (EI), nu pe cea a coeficientului de inteligen (IQ-ului) (Kohlrieser, 2009, p. 15) .

IQ
Managerii sunt preocupai de: cifre indicatori rapoarte de activitate prognoze detalii tehnice prestigiu corporatist remunerare bonusuri concuren i lupt aprig pentru clasament (rezultat) Fapte vs. Motivaie. Tabel 1 IQ vs. EI i, eventual, emoii

EI
Managerii sunt preocupai de:

sentimente motivaii etic general fellowship concuren i lupt aprig pentru palmares (pasiune)

Motivaie vs. Fapte.

Dac de pild eful vrea nite soldai, i nu este interesat dect de valoarea aciunilor companiei pe burs, atunci va fi tentat s angajeze numai roboei, cu note mari la matematic, statistic, econometrie i informatic, dar nu va avea pe nimeni care s nsoeasc o delegaie srin ntr-un tur al oraului, la o mas i la un pahar de vin, locuri care se dovedesc uneori bune pentru renegocierea unui contract. Nu va avea nici un angajat care s spun o glum bun sau s fac o remarc uor ironic asupra unui neajuns n faa consiliului de administraie astfel nct s bine dispun lumea, dar s menin n acelai timp n atenie obiectivul de discutat. Dac noi tim c eful urmrete s angajeze oameni cu IQ-ul de rocket scientist, atunci nu sunt foarte mari anse s remediem ceva prin comunicare, i mai bine refacem raportul sau cerem ajutorul colegilor, sau chiar efului, depunnd tot efortul pentru a face exact ceea ce ni s-a cerut. Dac putem face uz la inteligena emoional, atunci putem explica efului c am avut o problem de familie, de sntate sau, de ce nu, chiar una

sentimental, c ne-am ajutat bunicii sau c am fcut o fapt bun pentru cineva total necunoscut. Atunci eful poate trage alte concluzii despre perspectiva noastr de viitor, chiar dac prezentul nu a fost satisfctor. Ei bine, diferena dintre IQ i EI poate fi crucial pentru abordarea comunicrii.

Grafic 1 ncrederea i bazele securitii (Kohlrieser, 2009, p. 38)

Cine poate s fac ceva? Cine are putereaadic directorul. El este primul care trebuie s fie preocupat de un bun climat i de un dialog dschis cu angajaii. Probabil c nu ar trebui s cear modele de prognoz dect celor pe care i-a angajat pentru asta. Psihologul George Kohlrieser, expert n negocieri de ostatici, a descoperit importana diferenierii abordrii inteligenei n cadrul procesului de comunicare. Confruntat cu situaii extreme, a depit barierele cunoscute ale principiilor comunicrii, concentrndu-se asupra unui aspect important al relaiilor umane: ncrederea reciproc i bazele securitii. n graficul de mai sus, Kohlrieser a prezentat schematic teoria sa, expunnd o form sintetic a bazelor securitii i a stimei de sine utile nelegerii principiilor comunicrii n general, dar implicate n negociere n particular, (Kohlrieser, 2009, p. 15). Kohlrieser folosete modelul pentru a da procesului de comunicare o form reductibil la strile de asediu pe care le cunoate att de bine. Dup cum am vzut ns n exemplele anterioare, strile de asediu sunt cotidiene i mbrac multe forme.

Teoria lui Kohlrieser prezint o perspectiv nou de abordare a tehnicilor de comunicare dup subiecii implicai n proces. Comunicarea poate fi folosit n strile de asediu ale cotidianlui ale cror ostatici cdem sunt mai devreme sau mai trziu. Diferena dintre QI i EI ne poate coordona decizia de a folosi tehnicile de comunicare cu o intensotate sau alta. Tehnica utilizrii inteligenei emoionale presupune utlizarea tehnicilor de comunicare n funcie de atacatorul, de iniiatorul strii de asediu. Poate c nu este o tehnic propriuzis, ci doar un fundament al folosirii celorlalte tehnici de comunicare. Dar nsui procesul de decizie de folosirii al comunicrii poate fi considerat o tehnic.

Aplicaie pentru seminar. Explicai cum ai putea cdea ostaticul unei stri induse de ctre : superiori subordonai colegi clieni soacr soie vecini Ce este de fcut?

Cap II. Tehnica controlului strii de spirit n comunicare

Cea mai rea stare de asediu care poate fi abordat prin intermediul comunicrii este cea n care un om cade ostatic al strii de spirit.. Aparent, este cel mai ru. Totui, sensul poate fi ru, dar i bun. Ce urmresc de fapt oamenii prin intermediul comunicrii? Desigur, n afara aspectului tehnic de a transmite mesaje prin care i coordoneaz aciunileLinite, pace, un climat bun, n general, cum am spune s ai linite n cas . Cu alte cuvinte ceva ce poate fi astfel sintetizat:

Figura 2 Controlul strii de spirit

Cum este i firesc, comunicarea se desfoar sub auspiciile strilor emoionale a participanilor la o activitate, indiferent care sunt acestea. Problema este c unele avantajeaz comunicarea, respectiv efectele pozitive ale acesteia, n timp ce altele transform comunicarea

ntr-o arm cu dou tiuri. De pild, unele cuvinte aruncate la nervi, nu se mai pot terge niciodat, chiar dac este evident c nu reprezint un adevr, ci sunt doar consecina unei furii de moment. S presupunem urmtoarea situaie:

Revenim la cearta cu eful. George este liderul unei echipe din care face parte i Teodora, pe care o apostrofeaz la ultimul brainstorming, n legtur cu ideea ei de promovare a unui produs nou. Pentru c de fa a fost toat echipa, Teodora nu se mai simte n largul ei la urmtoarea ntlnire, prndu-i-se c toi se uit la ea dispreuitor pentru c a fost certat de ef i nu i-a dat acestuia nici o replic. Teodora se stpnete totui, i nu spune dect att: Chiar cred c ai depit msura agresndu-m astfel Uite ce e, nu am spus dect adevrul. Dac nu i convine eti liber s prseti oricnd echipa! Dup cum se vede, George nu i d nici o ans Teodorei. Nu mai conteaz dac a certat-o pe baza unui motiv ntemeiat, ori dac trebuia s o fac cu toi ceilali de fa. Conteaz ce i va rspunde el. Poate c George este tipul de ef care nu sufer s i se conteste autoritatea i trateaz cu duritate fiecare subiect adus n discuie, fiind cu att mai dur ntr-o situaie n care un subaltern greete cu ceva. Fie c existau sau nu motive ntemeiate pentru critici, George crease tensiune ntre el i Teodora i, mai important, ntre aceasta i restul echipei. Atunci cnd aceasta s-a aprat, George trebuia s i recunoasc acest drept i s fie mai temperat: Ajut-m s neleg ce nu i-a plcut din ce am spussau Vrei s tii de fapt unde am vrut s ajung?...sau mi pare ru pentru ce am spus, cred c am mers prea departe. Controlul strii de spirit presupune c indivizii trebuie s se concentreze pe rezultat sau recompens (pentru c nu orice rezultat este neaprat i o recompens) i nu pe suferina sau disconfortul intermediar. Toate depind de motivaie. ntrebai la ce se gndesc, alergtorii de marathon sau cei care ncearc s stabileasc recorduri la probe fizice dificile, au dat diferite rspunsuri, dar cele mai multe erau de natura unei recompense. George nu a neles c nu numai Teodora avea un disconfort, ci i el, din moment ce a vorbit cu ea pe acel ton. Liderul unei echipe nu se poate baza necondiionat pe oamenii si dac acetia se simt ameninai permanent cu concedierea. Stimulat de coeziunea echipei i de potenialul ei ca ntreg, George trebuia s i controleze mai bine emoiile.

Starea de spirit are de fapt dou componente: recompensa i suferina/frustrarea. Controlul strii de spirit este dat de concentrarea individului asupra uneia dintre componente. Cei care reuesc se confrunt cu aceleai frustrri, suferine, disconforturi i provocri, dar nu se gndesc la starea de moment, ci la cea bun viitore, respectiv la ct de bun va fi aceasta comparativ cu cea din prezent. De pild, un schior de biatlon a spus c nu avea n minte dect duul cald de la sfritul kilometrilor parcuri prin zpad (Kohlrieser, 2009, p. 37-39).

Figura 3 Algoritmul motivaional

George Kohlrieser, a plecat de la un exemplu mult mai complex. El a descris cazul lui Ben Lecomte care, n 1998, timp de 80 de zile a traversat not Oceanul Atlantic. Pentru a nota cei 11000 de kilometri s-a pregtit civa ani n ir. A ndurat furtuni de gradul 8, valuri de 6 metri i un extenuant travaliu care necesita zilnic consumul a 9000 de calorii! Tot acest impresioanant efort a fost un omagiu adus tatlui su, rpus de cancer la colon. Prin gestul su incredibil Ben Lecomte a ncercat s sensibilizeze opinia public i s atrag atenia asupra incurabilei maladii care, din acel an i pn n prezent a avut o inciden exponenial. A fost un gest nobil, pus n slujba unui ideal personal, dar i un bine colectiv. A fost mai mult dect

motivaie. A fost un vis. De aceea Kohlrieser abordeaz problema strii de spirit ntr-o manier i mai complex:

Figura 4 Ochiul minii i determinarea rezultatelor (Kohlrieser, 2009, p. 38)

Kohlriser a explicat cum cei care obin ceea ce vor, reuesc s se concentreze. n teorie toat lumea cunoate deja acest lucru. Dar, practic, cum se ntmpl? Ochiul minii loeil de lesprit este cel care st la baza concentrrii asupra recompensei viitoare i nu a suferinei de moment: Aceast focalizare pozitiv determin starea lor de spirit, care determin apoi rezultatul scontat. De ochiul minii depinde dac ne concentrm asupra durerii (negativ) sau asupra beneficiilor (pozitiv). Filtreaz realitatea i ajusteaz viziunea noastr asupra lumii.

Ochiul minii este n acelai timp un sistem de atenie selectiv i de interpretare. [] determin perspectiva din care percepem o situaie, fie c acionm sau nu (Kohlrieser, 2009, p. 37). Starea de spirit pe care ochiul minii ne ajut s o obinem va fi apoi determinant i n cadrul procesului de comunicare. Ochiul minii stimuleaz concentrarea asupra problemei pentru c ajut parctic la vizualizarea efectelor viitoare ale aciunilor de moment. Dac unui copil i se atrage atenia s nu sparg ceva, sau s nu verse, sau s fie atent s nu cad de pe biciclet sau s nu i agae pantalonii cnd se d n leagn, atunci sunt toate ansele s se ntmple exact acele lucruri. De obicei punem ndeplinirea acelor riscuri pe seama legilor lui Murphy, c dac ceva ru se poate ntmpla, atunci se va ntmpla cu siguran. Dei atrgtoare prin umorul su negru, nici pe departe nu poate fi o explicaie. Concentrarea ateniei asupra strii de spirit folosete, printre altele, imagini. Cnd copilul primete avertismentul vezi s nu cazi de pe biciclet, atunci el se i vede cu roile n sus, julit, cu hainele rupte i cu cine tie cte vnti. Nici nu va mai fi preocupat de peisaj, de vitez, de mersul n sine i de plcerea de a simi vntul prin pr, pentru c i s-a prezis deja o catastrof. Se va uita probabil numai la pedale, i cea mai sigur cale s cazi de pe biciclet este s nu te uii nainte, ci la pedaleDe aceea se mplinete probabilitatea negativa, mai bine-zis aceasta nu se mplinete, ci este ndeplinit, indus. n cadrul procesului de comunicare starea de spirit a unui individ este foarte important, dup cum am vzut. Nu mai puin important ns, este starea de spirit a celorlali interlocutori ai individului. n momentul n care o persoan este provocat, cea mai bun soluie este s i controleze starea de spirit, dei n mod normal acest lucru este uor de zis, dar mai greu de fcut. Controlul strii de spirit poate fi ns exersat, ncercnd adesea trecerea de la o stare de spirit la alta. Una dintre cele mai indicate soluii la o replic dur este punerea unei ntrebri agresorului. ntrebarea are rolul de a rupe ritmul atacului, exact ca ntr-un schimb prelungit de mingi la un meci de tenis. S relum exemplele anterioare. Ex: Mergei cu maina i v njur cineva: Prostule, mai bine stai acas, c ne omori pe toi. Se vede c ai fcut coala de oferi la frizerie Crezi c toat lumea poate conduce att de bine ca tine? n cazul n care agresorul consider c i s-a vorbit serios, atunci va ncerca probabil o prere de ru. Mai precis, nu numai c prostul i-a recunoscut vina, dar nici nu putea altfel pe lng miestria

evident a celuilalt. Omul i-a fcut mea culpa, deci ar putea fi iertat. Dac este o replic ironic, atunci agresorul primete ceesa ce merit. ntrebarea i atinge scopul, oricum ar fi: cel care o primete o analizeaz automat i, chiar dac nu are de gnd s dea un rspuns, sau ntrebarea i s-a prut retoric, tot se gndete la un posibil rspuns. Pauza de gndire laa rspuns este benefic, deoarece calmeaz spiritele. Cum ajut ochiul minii comunicarea din aceast situaie? nainte de ntrebare vizualizez efectele posibile i l aleg pe cel care m definete n raport cu situaia i cu interlocutorul meu, adic agresorul de fa: m fac c nu am auzit i mi vd de drum, aplanez scandalul, dar rmn suprat i frustrat n tot restul zilei, sau un timp de atunci ncolo l njur i eu, dar m cobor la un nivel care nu m caracterizeaz, dup care s-ar putea chiar s provoc un scandal n toat regula cu urmri nedorite ncerc s l aduc pe agresor pe ghea subire, acolo unde cu siguran nu se simte bine: ntr-un schimb de replici elevate condimentate cu dou-trei neologisme pe care nu o s le neleag i i va arta ct de mult tie pe lng njurturile sale.

Tehnica controlului strii de spirit prin intermediul ochiului minii reprezint un pas important n anticiparea rezultatelor procesului de comunicare.

Cap III. Despre conflict

Instinctiv, datorit seciunii reptiliene a creierului, oamenii evit conflictele. Evitarea ns, nu este dect o alt cale de a asigura reapariia sa. Este vorba practic de instinctul de consevare. Cum este i firesc, acesta ne apr fie c noi suntem sau nu contieni de acest lucru. A evita un conflict este un gest reflex tot aa cum retragem mna la contactul cu ap fiart. Ce sunt de fapt conflictele? Cea mai apropiat variant de starea de fapt ce se dorete a fi definit prin rezolvarea unui conflict este situaia n care prile care se afl n disput cad de acord asupra unor puncte ce se sprijin la rndul lor pe negocieri viitoare. Este, dac nu cea mai trainic, cu siguran cea mai comod i mai practic, mai la ndemn soluie. Se pot lesne identifica n cazul negocierilor unde problemele sensibile, riscant tangibile, sunt absorbite din discuie politicos i de comun acord de ctre prile n conflict. Astfel soluionarea este amnat virtual nelimitat, neltoarea linite de moment avnd cu siguran cele mai incomode urmri pe termen lung.

Odat declanat, un conflict are o capacitate de evoluie foarte divers i, de asemenea, imprevizibil. Structura brut a acestuia o urmrete pe cea a unui taifun tropical. Micarea maselor de aer poate direciona centrul acestuia ntr-un sens sau altul, aa cum aciunile unei pri sau ale alteia pot ndrepta cursul evenimentelor ctre violen sau l pot ndeprta de aceasta. O aciune care limiteaz un conflict este aceea care, prin convenie, att timp ct are capacitate de previziune, deturneaz evoluia sa viitoare de la un final violent i o ndreapt ctre posibilitatea acomodrii prin negocieri panice. Efectele unui conflict pot fi adesea distructive, astfel nct n momentul declanrii conteaz mai puin ce anume a generat flacra ce a mistuit pacea anterioar. Aceast atenie precar asupra cauzei este nregistrat adesea de cei prini n vltoarea conflictului, care resimt din plin consecina i ignor adevratele antagonisme ce au putut sta la baza declanrii acestuia. Exist aici cu siguran elemente ale unui comportament non-combat pentru cei lipsii de experien care vor s se salveze imediat, printr-un mijloc imediat disponibil, nu printr-un angrenaj complex de msuri i intervenii cu efect consolidat pe termen lung. n general, nu sunt ntmpinate probleme n cadrul procesului de identificare a consecinelor izbucnirii unui conflict. Efectele sunt cel mai adesea destul de clare: disensiuni, mizerie, umilin, diminuarea probabilitii pozitive a diferitelor perspective, certuri familiale, pierderea creditului aparatelor de stat, conflicte armate, devalorizarea ideologiilor, lipsa juxtapunerii dintre nou i conservator (Barus-Michel, Giust-Desprairies, Ridel, 1998) . n ceea ce privete ns cauza izbucnirii unui conflict, enigmele prind contur. ncercarea de identificare a cauzei nu face dect s ndeprteze parc de aplanarea conflictului pe cei care se decid s ntreprind ceva n acest sens, dar nu au un bagaj minim de cunotine sau de experien n managementul unei stri conflictuale (Rangarajan, 1985). Acesta la rndul su este un proces complex, a cror componente pot fi mai uor observate pe msura parcurgerii fiecrei etape n stingerea unui conflict. i pentru c determinarea i numirea cauzelor unui conflict ar putea constitui materialul unor publicaii mai ample dect cele destinate msurilor de intervenie, s-a czut de acord asupra a dou mari segmente n mnuirea mai uoar a termenului de cauz a conflictului: - rsturnarea raporturilor de for - complexitatea interdependenelor la toate nivelurile Din aceast frugal clasificare se poate desprinde una dintre etapele ce marcheaz managementul unui conflict. Aceast etap, dup experiena demonstrat i acumulat, ndreptete pe reprezentanii punerii ei n practic s afirme c aceasta nu ar trebui s constituie un segment al managementului conflictual, ci ar trebui s beneficieze de statutul de

deschiztoare a procesului. Este desigur vorba de comunicarea n managementul strilor conflictuale, ntruct analele istoriei ne ndreptesc s credem c nu poi lupta cu un adversar ct vreme nici nu l identifici, iar dac a fost identificat nu se cunoate nimic despre el. n cazul nostru, adversarul care a invadat graniele ordinii fireti a lucrurilor este conflictul, iar din cauza acestuia se pierde controlul a ceea ce nainte era capacitatea de regularizare sau stabilizare a micrii pentru a gsi o dinamic fiabil. Conflictul modific raportul indivizilor cu lumea. Acesta este nainte de toate o bulversare a unitii sociale. n ciuda funciei sale coezive i active, organizaia constituie o unitate conflictual. Exist desigur conflicte i la nivel individual, conflictul cu sinele, cu un alter ego care din timp n timp se rzvrtete i tulbur apele n care se scald linitea interioar a unui om. Aceste conflicte ns necesit pe lng comunicare procedee mult mai variate i diferite de cele folosite n situaiile convenionale n care se manifest deficitul de comunicare. Criza care apare nu poate fi tradus printr-un conflict dect dac este raportat la un sistem de referin pe care l depete, n cazul nostru o organizaie, un cadru social cruia i submineaz fundamentele, pilonii pe care este cldit i se sprijin n existena ei. Prin aceasta se nelege: cltinarea structurilor i dereglarea dinamicilor imposibilitatea meninerii modului de activitate din trecut din pricina unor cauze mpotriva crora pare imposibil de acionat deteriorarea relaiilor din cadrul procesului muncii incapacitatea de a continua, ntr-o solidaritate conflictual, producerea de bunuri i furnizarea de servicii , consecine care pot apare la nivelul supravieuirii unitii sociale necesitatea unei schimbri n modurile de cooperare i, n acelai timp, dificultatea de a realiza aceast schimbare n momentul izbucnirii conflictului consecinele de moment imprim panic participanilor. Ceea ce atrage atenia este ns faptul c nu starea de asediu nou instituit i sperie pe acetia, ci teama de o soluionare negativ a conflictului, sau sentimentul c rupturile produse amenin cooperarea i comunicarea necesare. Chiar dac situaia de criz nu este contientizat i expres identificat, pentru eventualitatea unor cazuri de for major ar trebui s existe cereri adresate celor api s formuleze un diagnostic i s furnizeze instrumentele de ajutor i de rezolvare. Conflictul va fi perceput ca o incursiune radical i brusc a unei stri normale de echilibru continuu.

n cadrul sistemului, la nivel local, exist o criz. Capacitatea de previziune este necesar, dar nu i suficient. Tensiunile acumulate nu sunt total strine de viitorii participani la conflict. Una dintre pri ns va fi mai puternic pentru a-i impune interesul. Amnarea momentului nu a fost fcut dect din cauz c pn n acel moment puterea nu fusese deplin, nu existase superioritatea necesar impunerii punctului de vedere. Partea care este prejudiciat nu regret, desigur, dect faptul c nu a fost ea prima care s-i definitiveze prima pregtirile. Este cazul clasic al conflictelor de interese ( Mrejeru et al, 2001). Alturi de acestea, n componena general a unui conflict, mai exist conflictele de drepturi, dar acestea nu fac obiectul studiului comunicrii n managementul strilor conflictuale, ci ale legilor i actelor normative. Conflictul de interese este determinat, de exemplu, de divergena doleanelor dintre o organizaie i salariaii si. Din diferite motive semnarea viitorului contract de munc nu se mai poate efectua n condiiile precedente. Se instituie o situaie de criz determinat de refuzul organizaiei de a mai prelungi vechiul contract, sau de a-l accepta n structura cerut de salariai. Dup izbucnirea crizei urmeaz un proces de conciliere ntre pri. n urma ncheierii acestuia fr nici un rezultat, va urma medierea, participanilor la dezbateri alturndu-li-se un element neutru, extern, n persoana unui mediator ales dintre ce propui anual de ctre Ministerul muncii i al Proteciei Sociale. Dac nici medierea nu face posibil ajungerea la un rezultat, se recurge la un arbitraj, a crui hotrre este irevocabil. La aceste trei modaliti de soluionare a crizei izbucnite ntre organizaie i salariai se recurge sub auspiciile conflictului care se afl deja n desfurare pe durata acestora.

Conflictele din echipa managerial Pe cmpul de lupt, n situaiile critice, i nu numai, privirile combatanilor sunt n permanen n cutarea celei ale conductorului lor. Indiferent de gravitatea situaiei, dac liderul d dovad de calm i stpnire de sine, ntreaga armat se va comporta la fel i i va apropia din ce n ce mai mult victoria. Chiar dac lucrurile nu stau tocmai bine, toi i spun c cel ce i conduce tie mai bine ce este de fcut, i dac este linitit nseamn c ntr-adevr aa s-ar putea s fie i n realitate: situaia nu este sub control, dar ei nici n-au apucat s observe. Aproximativ pe acest fga se desfoar ostilitile i n conflictele de interese, fr armele convenionale cunoscute, conflicte ce fac obiectul studiului nostru. Aici ns este mai puin esenial moralul, cruia Napoleon Bonaparte i acorda nu mai puin de jumtate din valoarea unei armate. i aceasta datorit faptului c diviziunea muncii, extinderea teritorial a proceselor economice, diferenele etnic-culturale dintre participanii la aceeai afacere,

dinamica fr precedent a tehnologiei ultimului secol fac ca s nu existe ntotdeauna un contact direct i simultan ntre toate segmentele i departamentele unei ntreprinderi,existente datorit ierarhiilor impuse nu att de economic, ct de social. Este domeniul de afirmare al altor factori: stim atracie respingere dorin de afirmare de sine pretenii ascensiune suspiciune

Conducerea efectiv ns nu este realizat ntotdeauna de comandantul suprem, care privete btlia de pe o nlime, clare pe calul su, dirijndu-i flancurile. Ordinele efective i sunt ndeplinite n practic de ctre conductori de grupuri mai mici de lupt, care, dac i fac ntocmai datoria, fac ca segmentele fragmentate ale unei armate s par un tot unitar. De aceea, i la nivel de ntreprindere, se poate vorbi de un nivel formal al conducerii,suprem, caracteristic vrfului piramidei ierarhice, precum i de unul informal, la nivelul cruia se execut fizic deciziile. Conductorul formal este vrful de lance al conducerii. Strategia, perspectivele macroeconomice, efectele pe termen lung constituie domeniul ndatoririlor sale. Sunt eseniale desigur calitile, desigur, pentru drumul cel mai sigur ctre un management eficient, dar, din pcate, nu se ntmpl ntotdeauna aa. Exist multiple alte forme prin care un conductor formal poate intra n plenitudinea forei conferite de postul su. n baza pregtirii sale profesionale, accesul poate fi garantat de un concurs pentru postul respectiv. De asemenea, poate fi ales prin vot, ncredere reciproc, oportunism ( din dou rele se alege cea mai mic ), contraselecie. Dar nu va trece prea mult timp pn la apariia problemelor, dac un conductor formal i datoreaz funcia charismei, relaiilor de rudenie, influenelor, folosirii constrngerilor sau mitei, sau pur i simplu hazardului. Conductorul informal nu va ntrzia s-i fac simit prezena pe acest teatru de operaiuni, date fiind condiiile enumerate mai sus. El este prin excelen un specialist n domeniul n care lucreaz. Nu de puine ori el este mult mai popular dect conductorul formal, al crui adjunct este. El este omul care se plimb prin seciile unde se folosete munca fizic, brut, adesea necalificat i nu se sfiete s pun umrul s ajute, demonstrnd c pregtirea sa profesional este singura garant a meritelor locului su n ierarhie: de aceea a

ajuns acolo unde este acum, pentru c n orice moment el argumenteaz practic c tie s fac orice activitate subordonat funciei sale, ba chiar cu o mic mbuntire. El este generalul care sap tranee cot la cot cu soldaii si i doarme sub cerul liber alturi de cei din linia nti. De aceea, datorit popularitii, dar mai ale a statutului de specialist, l va putea pune n umbr, involuntar adesea, pe conductorul formal. n astfel de momente reaciile acestuia din urm nu vor ntrzia s apar: ncep s se contureze premisele de ngrdire a conductorului informal. Conflictul dintre ei va fi inevitabil.

Rezistena la schimbare Este o trstur specific conducerii unei ntreprinderi, departamentului managerial, mai puin a angajailor. Aceast situaie i are mai mult originea n faptul c factorii principali de influen ai rezistenei la schimbare fac obiectul exercitrii puterii echipei manageriale, i ntr-o mai mic msur a angajailor. Acetia nu au capacitatea i nici dreptul de a se opune renunrii la o stare de fapt prezent, care le satisface doleanele materialprofesionale, cu o alta viitoare, att timp ct nu dovedesc divergena acesteia cu satisfacia la care aveau anterior acces. De obicei ei nici nu cunosc toate amnuntele strategiei conducerii, motiv pentru care interaciunile cu schimbrile sunt mult atenuate, fiind pui adesea n faa faptelor mplinite. Chiar dac salariaii sunt la curent cu toate punctele din ordinea de zi a strategiei i a politicii pe termen lung a ntreprinderii, cel mai adesea ei nu vor avea motive s se opun schimbrii din dou motive eseniale: n primul rnd responsabilitatea lor luat individual este foarte mic, limitndu-se la segmentul de munc n care sunt ncadrai; n caz de nereuit ei vor fi exonerai de obligaii adiionale semnificative n al doilea rnd i, poate complementar cu primul, este n firea lucrurilor s se doreasc progresul, schimbarea, att timp ct postul ocupat nu garanteaz altfel satisfacii deosebite, iar riscul asumat este inferior cu mult satisfaciei resimite n caz de reuit Iat prin urmare de ce vorbim de rezisten la schimbare n principal la nivelul de conducere al echipei manageriale. Aici ctigurile materiale i avantajele de tot felul sunt att de semnificative nct urmtorii factori de influen fac legea n strategia i politica firmei: obinuina zona de confort

frica de necunoscut

Obinuina i normele Fiecare organizaie se mpotrivete schimbrii prin fora normelor vechi i a obinuinelor. Oamenii se obinuiesc cu o serie de norme pe care s-au strduit n timp s le neleag, s le respecte i s le urmeze convini mai mult sau mai puin logic c aa este bine s fac, sau, pur i simplu, coercitiv. Scopul acestora este acela de instaurare a unei ordini i sunt concepute pentru ca lucrurile s mearg n general mai bine. Este indicat ca ele s fie respectate, dar s nu fie carte de cpti. Orice exagerare, chiar dac vine din prea mult zel i bune intenii, arunc oamenii n extreme. De aceea nici un moment nu trebuie ca indivizii s sclavii normelor pe care ajung s le respecte prea mult. n timp consecina va fi o rigiditate care va imprima o ntmpinare ostil i un comportament retrograd vis-a-vis de noiunile noi. Interrelaia sistemic Organizaia este un ansamblu funcional constituit din mai multe segmente interdependente. Este binevenit orice schimbare att timp ct s-au luat din timp msurile necesare pentru ca noile msuri s nu aib consecine nedorite la alte nivele ale organizaiei. Bunstarea care este ateptat ntr-o ramur nu trebuie s fac obiectul activitii dac nu s-a luat n calcul influena acesteia asupra celorlalte componente ale ansamblului. Rezistena la schimbare poate trece n aceste circumstane drept fireasc. Rigiditatea infrastructurii Ordinea i disciplina sunt desigur eseniale nu numai pentru organizaie din punct de vedere economic, ci pentru buna funcionare, n general, a diferitelor instituii din cadrul societii omeneti. Intenia regulamentelor care instituie ordinea este ca totul s fie clar, fr interpretri proprii, pentru asigurarea unei transparene n domeniile permisivitii i interdiciei. Aceste reguli ns nu trebuie s fie sub nici o form definitive i imuabile. Nimic nu este perfect, dar totul este perfectibil. Aa c n timp, ajustri i actualizri n ordinea interioar a organizaiei nu vor avea dect un efect benefic. Managerii ca obstacol n calea reformelor n condiiile economiei centralizate formaia profesional a managerilor ca ingineri era un fapt salutar. Exista o planificare dur i rigid care nu avea legtur cu realitatea, condiii n care buna funcionare a economiei era asigurat de improvizaii cu un caracter strict tehnic de cele mai multe ori, astfel c inginerii cu pregtire politehnic erau desigur cele mai avizate persoane s conduc o ntreprindere. Economia de pia a schimbat ns datele problemei. Dac nainte directorii ntreprinderilor nu erau stimulai material n mod deosebit datorit doctrinei de egalitate

comunist, ba chiar avnd responsabiliti foarte mari, managerii actuali se bucur de toate privilegiile unei funcii de conducere. Nimic nu mai st mpotriva diferenierilor salariale care de multe ori nregistreaz niveluri aberante. De multe ori, peste capetele muncitorilor de rnd se execut afaceri mari a cror origini rmn suspecte. Din punct de vedere material ctigurile vor fi cel puin consistente pentru manageri, acetia nefiind dispui s renune la ele sau la privilegiile adiacente funciei. Alturi de bunstarea unilateral adesea, la care managerii nu sunt dispui s renun n favoarea organizaiei, dar posibil mpotriva propriilor interese, la nivelul echipei de conducere mai exist aa-numitul sindrom de Nu cltina barca. La ce bun investiii, fuzionri, achiziii, restructurri, dac treaba merge bine oricum, se ntreab cel mai adesea membri conducerii. De ce s se mobilizeze dac toat lumea este mulumit cu ceea ce are. Problema este c rspunsurile la aceste ipoteze sunt deduse prin extrapolare de la salariai n baza unor probleme care nu mai sunt pe ordinea de zi. Managerii se tem s rite pentru a nu pierde privilegiile prezente. Interesul personal este, n mod vizibil, pus naintea interesului general. n sfrit, pregtirea profesional strict tehnic de care aminteam mai sus, poate s se concretizeze ntr-o piedic n calea schimbrii din partea managerilor, dac ea nu este completat cu abilitile i managementul modern al comunicrii i al relaiilor publice. Dac acestea din urm vor lipsi bagajului de cunotine managerial, conducerea organizaiei se va dovedi capabil s obin, poate, rezultate bune, dar nu le va putea pstra pentru c le va pierde la cea dinti i mai nensemnat criz, ce va degenera ntr-un conflict cruia nu va ti cum s-i fac fa. Tipologia comunicrii n strile conflictuale Atunci cnd fluiditatea desfurrii evenimentelor nu iese din matca normalitii i a ateptrilor, toat lumea este mulumit i nimeni nu i pune ntrebarea de ce lucrurile merg bine. n aceast situaie comunicarea eficient este asociat performanelor ntreprinderii i perceput ca fireasc; dar dac apar problemele, ea se va transforma imediat ntr-un sistem de aprare. Sau cel puin aa ar fi recomandat s se ntmple. Conflictul face parte din cotidian nu din excepional. Viaa nimnui nu are o perfectibilitate att de mare pentru ca mai devreme sau mai trziu individul respectiv s nu fie nevoit s se confrunte cu cea mai uoar form posibil a vreunui conflict. Nu se poate evita inevitabilul, dar printr-o minim pregtire, se poate anticipa i ntmpina aa cum se cuvine. n cartea sa, La Cinquime Discipline, Peter Senge a scris: Contrar a ceea ce se crede, cele mai bune echipe nu se caracterizeaz prin lipsa conflictelor n interiorul lor. Dimpotriv,

experiena m-a nvat c unul dintre indicatorii cei mai fiabili care demonstreaz c o echip a progresat i a crescut este confruntarea ideilor. n echipele de succes conflictul devine productiv (Senge, 1992, p. 49). Un alt mare analist al conflictelor, George Kohlrieser, ntrete ideea respectiv: Conflictul este un fenomen natural, care face parte din toate relaiile umane. Ne motiveaz s ncercm s gsim un teren de ntlnire. Ne ajut s nvm i s progresm. Este un excelent stimulent pentru dezvoltarea curiozitii i creativitii. Abordnd problema din aceast perspectiv, avem mult de ctigat. Este un proces al crui potenial distructiv a fost convertit n rezultat pozitiv (Kohlrieser, 2009, p. 131). Dup cum am observat, la baza conflictelor st cel mai adesea o criz local, aparent independent de structura sistemului, care este tratat neadecvat. Uneori ns, n ciuda tuturor eforturilor, a ordinii, disciplinei i corectitudinii conflictele vor izbucni. Poate chiar premeditat. i asta pentru c n timp se acumuleaz energii care nu vor mai putea fi zgzuite n vechile albii. n permanen este nevoie de o nou ordine, la a crei trecere se vor nregistra n permanen tensiuni i conflicte. n sprijinul acestor afirmaii se poate face apel la etimologia cuvntului criz. n limba greac crisis desemneaz termenul pentru decizie. n limba chinez exist dou ideograme referitoare la acest cuvnt, una desemnnd pericolul, cealalt oportunitatea. Cu alte cuvinte: n caz de pericol subzist oportunitatea de a lua o decizie, iar deciziile sunt hotrri care au menirea s intervin n sensul stabilirii unei intervenii, atunci cnd situaia o cere. Crizele premergtoare conflictelor sunt de fapt imaginea transpus n realitate a vulnerabilitii sistemului. Apar n aceste momente multe necunoscute care ridic un numr de semne de ntrebare corespunztor din partea structurii interne a organizaiei, adic personalul angajat, precum i din partea segmentelor externe reprezentate n principal de clieni i de acionari. n aceast situaie cei mai muli lideri se decid s nu comenteze. Exist deja seturi de replici, adevrate automatisme, care probabil c au fost deja nvate pe de rost de cei care s-au mai confruntat cu stri conflictuale. Aa de pild probabil angajaii sau sturat de mult s tot aud: Nu este momentul, Nu trebuie s ne afle toat lumea, Strict confidenial, Situaia este prea important pentru a fi dat publicitii, sau celebrul de acum No comment. Aceast tcere i sustragere din faa comunicrii sunt cel puin dezavantajoase pentru organizaie, a crei stri de fapt va fi n scurt timp nlocuit de haos. Comportamentul de eschiv manifestat n acest fel are aproape ntotdeauna un rezultat contrar celui ateptat: n loc s destind situaia fcnd dovada bunei credine prin comunicarea cu exteriorul prin care se dorete dovedirea faptului c nu exist nimic de ascuns, tcerea va frustra opiniile i

rscolete curiozitatea presei, a crei imaginaie speculaii.

va da natere la cele mai incomode

Se poate spune aadar c ntreprinderile iau n considerare de cele mai multe ori riscul de a spune i mai rar pe cel de a nu spune ceva. De cte ori ezitm, trebuie s o recunoatem. n faza incipient a conflictului, adic la manifestarea primelor semne ale unei posibile crize, nevoia de comunicare trebuie s fie considerat ca o prioritate. Strategia de evitare a comunicrii realitii nu face dect s agraveze situaia: tcerea este suspect ( tac pentru c au ceva de ascuns ) inutilitatea acestei alegeri, mai devreme sau mai trziu adevrul tot va iei la iveal tcerea este ntotdeauna periculoas, fiind considerat o aprobare tacit a ceva ce nu se dorete a fi recunoscut, dar este evident Astfel ntreprinderea pierde controlul informaiei i ofer, involuntar desigur, premisele speculaiilor, zvonurilor, ipotezelor false. Vidul n materie de informaii devine n aceast situaie o bre n aprare prin care se vor infiltra zvonurile. Acestea altereaz adevrul transformnd civa rnii n numeroi mori, un produs chimic n materie radioactiv, o criz de trezorerie n imposibilitate de plat. La un numr de emitori care crete n progresie aritmetic ele se vor amplifica n progresie geometric, augmentnd dimensiunile crizei i complicnd rezolvarea unui conflict, afectnd puternic o firm, de la alterarea imaginii pn la falimentul acesteia. De aici, ca un strigt de ajutor, rzbate necesitatea de canalizare a zvonurilor, fapt ce se poate realiza printr-o strategie de comunicare eficace.

Cap IV. - Tehnica provocrii i administrrii conflictului

Evitm sau provocm? Conflictul este o form de energie neconvenional. Acest lucru nseamn c poate fi deosebit de util, dar numai cu condiia s fie controlat i stocat n mod corespunztor. i cum poate fi mai bine controlat, dac nu nc din momentul su iniial. Ei bine, pentru a controla ceva de la bun nceput, trebuie s ai iniiativa acelui lucru. Ex. Jacky este un chinez aflat ntr-un schimb de experien la unul dintre operaorii de telefonie mobil de pe piaa din Romnia. Acesta este desigur numele su european sau de om alb. Chinez fiind, are o cultur diferit fa de noi n materie de conflict. Chiar dac nu

nelege ceva, Jacky rspunde de multe ori afirmativ, s nu dea impresia c nu nelege nici n cele din urm i s nu supere pe nimeni. La un moment dat ns, acest lucru se ntoarce mpotriva lui. Rmne tot timpul n urm cu lucrul la proiect, i teama sa de a cere ajutorul i cauzeaz neplceri profesionale pe termen lung. Directorul proiectului ncepe s aib ndoieli n privina sa, iar Jacky ncepe s l simt pe acesta tot mai ostil. La un moment dat Jacky clacheaz i decide s se retrag mai devreme de finalizarea proiectului, cu riscul de a-i fi dezamgit superiorii din China care i-au pltit stagiul, i pe colegii romni alturi de care a lucrat. nainte de a pleca totui, solicit o ntrevedere la director, pentru a clarifica cteva aspecte i de aspune lucrurilor pe nume. ntrevederea de o or s-a prelungit cu mult. Jacky a decis c trebuie s i nfrunte temerile de abia n momentul n care totul fusese pierdut, n opinia sa, i altceva mai ru de att nu se mai putea ntmpla. Acest lucru i-a dat curaj s provoace ceea ce el a considerat c va fi un conflict. Din primele propoziii directorul a neles c problemele lui Jacky nu fuseser de competen profesional, ci unele fireti, de adaptabilitate la un mediu nou, cu moduri de via i de lucru cu totul diferit celor din China. Jacky i-a dat seama c directorul se interesa insistent de el tocmai din dorina de a-l ajuta s se integreze mai uor, iar directorul a contientizat c problemele lui Jacky erau n plus de mentalitate, i anume a uneia n care confruntarea ideilor i discuiile n contradictoriu pot fi considerate chiar lips de politee. Conflictul provocat de Jacky a oferit aadar oportuniti noi de cunoatere i nelegere reciproc. Colegii romni i-au ajustat puin metodele de lucru, iar Jacky, nu numai c nu a mai plecat, dar s-a integrat foarte bine n echipa care nu i cunotea suferinele.

Comunicarea nu apropie oamenii. i menine apropiai. n mod eronat credem c oamenii care au pasiuni comune, sunt n mod necesar i mai apropiai, sau sunt susceptibili pentru aa ceva. Preocuprile comune pentru oamenii dintr-un grup, precum pescuitul, sportul n general sau susinerea unei echipe de fotbal n scpecial, menin coeziunea grupului att timp ct exist obiectul fa de care se manifest interesul comun. Este adevrat c pot deveni i prieteni n viaa d zi cu zi, dar daca seac rul, i nu se mai pescuiete, atunci grupul pescarilor va nceta s mai existe. Unii dintre fotii membrii vor mai pstra probabil legtura o vreme, dar rar pentru totdeauna, sau pn vor putea pescui din nou mpreun. Acest lucru se ntmpl pentru c nu a existat o legtur emoional ntre ei, i nici nu s-a format vreuna ntre timp. Dac legtura emoional exist, atunci nu contez dac persoanele care formeaz un cuplu sau un grup sunt de etnii diferite, au convingeri diferite sau provin din familii din clase

sociale diferite. Vor avea ce s discute chiar dac nu pescuiesc mpreun sau chiar dac nu sprijin aceeai echip de fotbal. Pentru a rezolva un conflict (n esen iniiat contient, provocat are un sens prea violent i un neles demitizat, induce ideea de vin) trebuie: s fie creat o legtur emoional s fie meninut s fie identificate posibilele ameninri la adresa acestei legturi s fie identificate posibilele aciuni care pot iniia aceste legturi, sau care le pot ntri. Cu alte cuvinte, s fie identificate obiectivele comune ale persoanelor ntre care se pot crea legturile emoionale.

Ex. Ronald Reagan i Mihail Gorbaciov au fost ultimii mari lideri care s-au confruntat naintea cderii cortinei de fier. Prietenia dintre cei doi efi de stat a rmas celebr i probabil c acesteia i se datoreaz n mare parte linitea ctigat de multe ori la masa tensionatelor tratative dintre cele dou superputeri, Statele Unite i Uniunea Sovietic. Nu au fost ns prieteni de la bun nceput. n momentul n care Mihail Gorbaciov a devenit secretar general al PCUS, Ronald Reagan, ajutat de Margaret Thacher, prim-ministrul Marii Britanii, avea tate vechi n lupta mpotriva comunismului i a URSS. Se prea c ntre cei doi nu se putea nfiripa nici o relaie personal, tratativele fiind permanen tensionate, fr rezultate, cu prsiri nervoase ale mesei tratativelor din partea lui Ronald Reagan. La un moment dat ns, clcndu-i pe inim, Reagan s-a ntors brusc ctre Gorbaciov i i-a spus calm: Aa nu ajungem niceri. mi dai voie s v spun Mihail, iar dumneavoastr s mi spunei Ron? Vreau s vorbim ca de la om la om, de la conductor la conductor, astfel nct s reuim s realizm ceva important. Gorbaciov a rspuns fr s clipeasc: Salut, Ron Salut, Mihail. A fost att de convingtor, nct nu l-am putut refuza, urma s recunoasc ulterior Gorbaciov. Aceast anecdot are rolul de a arta cum se poate schimba atitudinea mental. Doi oameni care se priveau cu suspiciune reuesc s gseasc un obiectiv comun. Unul reuete s i schimbe starea de spirit, iar cellalt i rspunde minii care i s-a ntins. Starea de spirit nu se poate schimba aa, pur i simplu. Oamenii care ncearc s i schimbe starea de spirit sunt ca nite actori care ncearc s intre n pielea unui personaj. Se poate s nu reueasc. Tot

secretul const n autenticitatea cu care este rolul interpretat, nu n cursivitatea replicilor nvate pe de rost (Kohlrieser, 2009, p.135). S-a mpmntenit n mod eronat ideea suficienei comunicrii n general i al negocierii n special n medierea i gestionarea conflictelor. Pe parcursul negocierii, exact ca n procesul transportului de energie termic, au loc pierderi mrunte, dar constante, al cror total conjugat poate fi considerat o pierdere mare n final. Identificarea i protejarea n faa acestora dau adevrata putere a negocierii. Au fost identificate urmtoarele tipuri: TIPURI DE PIERDERE De ataament (Care este apartenena mea?) ORIGI E Nevoia de apartenen, de a te simi legat, integrat n ceva, nevoia de a avea relii i nevoia de securitate Teritorial (Unde anume m simt acas?) Nevoia de a avea un loc al tu, eventual unul care s poat fi numit acas Structural (Care este rolul meu?) Nevoia de a te simi important, implicat i apreciat De identitate (Cine sunt eu?) Nevoia de a ti cine esti ca individ, care sunt valorile mele, ce contez pentru mine De viitor (Unde merg eu?) Nevoia de a avea o direcie, sperane, ateptri De sens (De ce?) Nevoia de a descoperi sensul tuturor

situaiilor la care iei parte De control (Nu cumva sunt depit?) Nevoia de a simi c ai control asupra situaiei i asupra destinului Tabel Tipurile de pierderi i originea lor (Kohlrieser, 2009, 135)

Piederile enumerate mai sus stau la originea emoiilor violente. Cunoaterea lor va face s creasc eficiena procesului de comunicare. Dac de pild un angajat a ratat o promovare sau i se suspend dreptul de parcare n incinta garajului firmei, atunci ar fi bine ca un manager de resurse umane s cunoasc aceste lucruri, pentru c va trata practic cu un om care a nregistrat pierderi. Teoria punerii petelui pe mas Mettre le poisson sur le table este o teorie pe care Kohlrieser a descoperit-o absolut ntmpltor. Vizitnd o pia de pete din Sicilia, a fost impresionat de mecanismul

fluent al algoritmului dup care oamenii mrii i fceau meseria, de la pescuit i pn la vnzare. O etap intermediar important era aezarea petelui pe mas, ca un act premergtor celei mai puin plcute activiti, crarea solzilor i eviscerarea, att de important n prepararea crnii de pete. Din lips de oameni, pescarii sicilieni i-au propus s ia un halat pe el, mnui i un cuit ascuit, s le dea o mn de ajutor. Invitaia la petele de pe mas l-a fcut pe Kohlrieser s fac o parabol cu activitatea sa curent de comunicator profesionist. Cnd petele este pus pe mas de ctre cineva (care l-a prins, sau l-a cumprat), nseamn c primul pas ctre o mas delicioas a fost fcut. Mai urmeaz acum ca cealalt parte, cea invitat, s accepte s curee i s pregteasc petele, sau doar s l curee i s implice i o ter parte n prepararea lui. Dac nu se rspunde invitaiei i petele este lsat necurat pe mas, atunci el se va strica i va ncepe s miroas urt, fiind imposibil s mai poat fi ulterior gtit. La fel se ntmpl i n cazul conflictelor. Ele trebuie iniiate, dar nu doar pentru a mai cauza ceva pierderi mai mari adversarului, ci pentru a semna un acord durabil. Petele este aadar pus pe mas pentru a fi mncat mpreun, nu pentru a se strica i pentru a fi mai apoi aruncat la gunoiConflictul este iniiat pentru a se ajunge la pace. Dac nu este iniiat ci amnat la nesfrit, atunci ceva ncepe s miroas urt, semn ru, c mai devreme sau mai tarziu tot se va ajunge la un deznodmnt dezavantajos pentru ambele pri. Conflictele trebuie provocate tocmai n intenia de a se ajunge ct mai repede la pace. Pentru aceasta, trebuie controlate permanent situaiile care stau la originea ruperii legturilor emoionale, ca principal surs a conflictelor: divergena de obiective: soul primete o funcie important, care i va marca profund cariera, la o sucursal ndeprtat din alt ora, n timp ce soia, care are deja o carier n oraul reedinei actuale, ar dori s rmn. Un exemplu celebru al istoriei moderne a Romniei, este cel al familiei regale a casei de Hohenzollern. n 1866, anul abdicrii lui Alexandru Ioan Cuza i al aducerii prinului Carol n ar, Principatele Romne erau puternic filofranceze. Boierii tineri i artizanii revoluiei de la 1848 preluaser ideile politice ale Parisului, viaa cultural i a naltei societi era vorbitoare de limb francez. n sfrit, mpratul Napoleon al III-lea se remarcase ca un susintor important al cauzei romnilor pe la marile cancelarii imperiale. n rozboiul francoprusac dintre 1870-1871, opinia public romnesc este consternat de nfrngerea rapid a Franei, ntreaga frustrare a populaiei revrsnduse asupra casei regale, ale crei origini nu numai c erau germane n general, ci chiar prusace n special. Cu toate c atitudinea casei regale a fost rezervat, opinia public a fost scindat de simpatia tradiional pentru Frana. problema avea s se acutizeze odat cu nceperea primului

rzboi mondial, cnd regele Ferdinand, nepotul lui Carol I, a consemnat cu lacrimi n ochi aderarea Romniei la Antanta i nu la Puterile Centrale, coordonate de Germania natal i de familia sa. O alt diferen de obiective clasic este aceea dintre investitorii activiti i invesitorii domestici. Primii sunt interesai doar de profit i intr n posesia aciunilor cu singurul scop declarat de a cpta o felie ct mai mare la vnzarea companiei. Investitorii domestici pstreaz aciunile, fiind interesai de stablitatea locurilor de munc create de companie i de fundamentele sociale ale acestei strategii. Divergene de interese: efect de substituie vs. efect de venit, bonuri de mas vs. salarii mai mari, plata n bani vs. plata n produse Diferene de valori, de mentaliti, de cultur, de religie, de generaie: societatea urban vs. cea rural, mentalitate anterioar 1989 i mentalitate postdecembrist etc. Diferene ntre percepia problemelor: eroare de calitae, sau eroare de producie? Problem de form, sau de fond? Diferene de stil de comunicare: Diferene de putere, statut sau existena unei rivaliti: Insecuritate: Rezistena la schimbare: Confuzia de roluri: Criza de identitate: Nevoi de ordin personal: Lipsa comunicrii: n lipsa acestei abordri ajungem la nefericita sintagm conform creia nvingtorul are ntotdeauna dreptate sau c la raison du plus fort est toujours la meilleure motivul cel mai puternic este ntotdeauna cel mai bun. n linii mari, nu conflictul n sine pune probleme, ci divergena de mijloace, ruperea legturilor emoionale i ignorarea pierderilor. Controlul conflictului presupune: s ne concentrm i asupra relaiei interumane, nu doar asupra obiectivelor urmrite s ne echilibrm motivele i emoiile. Relaiile dintre oameni nu sunt ntotdeauna raionale. Dac iubesc, le este team, sunt nervoi sau frustrai, dac sufer fizic, dac au lipsuri pentru acoperirea trebuinelor bazale, oamenii ajung s ia decizii cu inima, nu cumintea. Emoiile, i mai puin logica, sunt cele care ne ghideaz aciunile.

Emoiile sunt normale i necesare, totui, i pot deveni componente eseniale ale controlrii conflictului. nelegere. Justeea lucrurilor este un concept relativ. Trebuie s fim nelegtori cu cei din jur, pn la toleran, doar i pentru simplul motiv c rolurile s-ar putea inversa oricnd. Ce este just? Cine are de fapt dreptate? Sunt ntrebri care ne ndeprteaz de rezolvarea unui conflict. ntrebarea ar trebui s fie canalizat asupra a ceea ce vrea de fapt fiecare parte. Dac acest lucru este cunoscut, atunci primul pas trebuie s fie oferirea reciproc a unui puin pe care cellalt l solicit, exact ca ntr-un act elementar de vnzare-cumprare de la pia. numai c n aceast situaie punctul de echilibru ar fi acordul la care sa ajuns, punctul just. Comunicare bun. ncredere i onestitate. ncrederea oarb este totui mai rea dect scepticismul. Persuasiune n locul coerciiei. Aceast problem este ridicat deoarece uneori suntem tentai s acceptm rezultatele rapide de pe termen scurt, n locul celor de perspectiv. Din aceast cauz fiecare parte ncearc permanent s o conving pe cealalt, numai c pe termen scurt acest lucru poate implica presiuni mari, coercitive. Recunoatere reciproc

Conflictele pot fi de interese sau de nevoi, acea situaie n care indivizi interdependeni exprim divergene (manifeste sau latente) pentru satisfacerea nevoilor i intereselor lor personale i care se lovesc de interferenele celorlali n intenia de atingere a propriilor obiective(Donohue, Kolt, 1992).

Cap V. - Teoria dialogului

Care este diferena dintre dialog i conversaie? Dialogul implic mai mult pe interlocutori, punnd problema empatiei n comunicare i, mai mult dect att, se concentreaz n jurul bazei securitii uneia dintre pri. Atunci cnd un biker dintr-o band de motocicliti nu a prezentat actele la un control de rutin al poliiei, a urmat o urmrire n urma creia bikerul s-a accidentat grav la o mn, lovindu-i i preioasa sa motociclet. Adus cu fora la spital, el a scos un cuit ameninnd pe toi din jur. O infirmier a intuit ns corect c nu mna sa lovit era cauza furiei sale, ci faptul c poliitii i puseser sechestru pe motociclet. Infirmiera a contientizat c pentru un biker propria motociclet este mai mult dect un mijloc de transport, poate fi cas, poate fi singurul lucru pe care se bazeaz, simbol al libertii, ntr-un cuvnt un element al bazei securitii sale. Drept urmare, infirmiera i-a propus c dac va fi cooperant, dac las cuitul i le permite s se ocupe de rana sa, vor ncerca s i recupereze motocicleta i s i conving pe poliiti c a avut un comportament frumos. Stratagema sa a funcionat. Etimologia cuvntului dialog vine din limba greac: dia de-a lungul i logos cuvnt, form. De aceea se mai spune c grecii considerau c dau form prin dialog conceptelor fr form, de neneles. Prin urmare, prin intermediul dialogului oamenii ncearc se neleagde ce nu se neleg. Dialogul trebuie s: pun bazele unei culturi a colaborrii s ajute la nivelarea diferendelor s ajute la gsirea unui punct comun, acord debueu al frustrrii i a suferinei Cuvntul de ordine care ar trebui s caracterizeze dialogul trebuie s fie echilibrul. Dac intelectul domin comunicarea atunci oamenii sunt prea raionali, dac emoiile domin atunci sunt iraionali. Dialogul este o parte a cunoaterii. Dup cum i cldirile alturate, sau perete n perete sunt construite cu o distan ntre ele pentru c n timp acestea lucreaz, i n cazul cutremurelor cladirile trebuie s se mite independent una de cealalt, tot aa i n cunoatere trebuie rezervat o parte dialogului. ntotdeauna cunoaterea ajunge la puncte care explodeaz sau implodeaz. Explodeaz atunci cnd progresul tehnic atinge limite nemaintlnite i oamenii nu tiu ce s fac cu el, dar nici nu cer sfaturi bomba atomic. Implodeaz atunci cnd o oper nu este publicat i moare odat cu autorul, fiind redescoperit dup mult timp, sau chiar deloc. De aceea cunoaterea implic decizie, aciune i dialog.

Dialogul poate fi cu sinele sau cu ceilali. Dialogul este animat de emoii. La urma urmelor, oamenii se tem s vorbeasc n public, dar pstreaz emoii i cnd se adreseaz unii altora, chiar i n cadre informale. La locul de munc emoiile sunt ceva firesc, i actori consacrai, cntrei, oameni de televiziune i din lumea show-biz-ului au recunoscut c au trac de fiecare dat, dei sunt profesioniti. Situaia anormal este cnd nu mai exist emoii. Acest lucru nseamn c individul s-a alienat, c nu l mai atinge nimic, nu i mai este team de nimic i nici o suferin nu i se mai pare prea mare. Astfel de oameni pstreaz o agresivitate latent care nu aduce nimic bun cu ea. De exemplu, poliitii sau militarii care particip la misiuni n urma crora trebuie s deschid focul, sunt apoi evaluai psihologic. Dac un om care a deschis focul asupra altuia vorbete despre acest lucru ca despre ceva banal, fr s trdeze o emoie, atunci este foarte probabil s o mai fac din nou foarte uor, pentru c nu simte nimic n acest sens.

Cum se explic c edine i negocieri care dureaz ore sau zile, uneori sptmni, nu duc la nici un rezultat? La nici un consens? La un compromis, mcar? n mod sigur exist o serie de piedici care obstrucioneaz comunicarea. De aceea, probabil c cea mai bun modalitate de nelegere a tehnicilor de comunicare prin prisma dialogului este identificarea modului cum nu trebuie purtat acesta, urmnd ca recomandrile s fie axate pe variantele contrarii. Altfel se pot scrie mii de pagini despre cum ar trebui s fie un dialog. Este mai simplu dac vedem cum obstrucii principale: pasivitate nseamn indiferen i retragere, izolare, absen, lips de empatie, inhibare, introvertire. Ce mai faci? Mmmnimic deosebit, i eu pe-aici sau Cu ce cravat mi st mai bine? Pe care s mi-o pun? Pe care vrei tu sau mi pare ru de ceea ce i s-a ntmplat, neleg prin ce treci, sufr alturi de tine. Ca s nu mai spunem de mi pare bine sau Sunt ncntat atunci cnd doi oameni fac cunotin. Ct de ncntat poi fi c faci cunotin cu cineva? Sau, dac asta te ncnt, ce sentiment ai atunci cnd ctigi un turneu sau i se public o carte la o editur prestigioas, sau cnd devii printe? De cele mai multe ori nici nu reinem numele noi, darmite s ne mai i ncntm c le aflm. denigrare n Enigma Otiliei, Aglaia l ntreab pe tnrul Felix ce carier dorete s urmeze. Cnd afl c dorete s se fac medic, i spune: Medic? Meserie greaPentru asta i trebuie cap, nu glum, ca i cum Felix nu ar fi avut chipurile U ar trebui s fie. Aadar, analiza antitetic se bazeaz pe patru

aptitudini pentru aa ceva. Dac la servirea mesei care ntrzie datorit aranjamentului pe care se strduiete buctarul s l fac, un client strig s o aduc mai repede, c tot acolo ajunge, atunci buctarul i va pierde toat motivaia. Prin denigrare se nfig pumnale n inima cuiva, se distruge motivaia i sensul de a face ceva. redefinire presupune schimbarea centrelor de atenie, distragerea acesteia n scopul manipulrii. Dialogul acioneaz n asemenea situaii precum un numr de iluzionism. avalana de detalii/congestionarea informaional

Analiza antitetic este completat de ase obstrucii secundare: exces de raiune exces de emotivitate generalizare abstractizare circumvoluiuni lipsa onestitii

Ca rspuns la aceste impedimente se pot propune urmtoarele modaliti de fluidizare a dialogului: renunarea la da, dar i nlocuirea acestuia cu da, i cele 4 fraze jocul da, dar cartonaul rou

Cum trebuie sa dialogm? Pe baza urmtoarelor principii: al cantitii al calitii al pertinenei regula prezenei personale/ a originalitii principiul duratei scurte (brivet) pow-wow

Prin convenie, dialogul este punctat ntr-un text printr-o liniu, denumit generic chiar liniu de dialog . Citirea unei cri cu dialoguri las, cel puin din punct devedere tehnic, impresia c dialogul ncepe brusc, fiind ceva spontan, n care fiecare ncearc s i dea interlocutorului replica ct mai repede. Liniua este sufficient de agresiv pentru a face s se omit esenialul ntr-un dialog, i anume nu viteza de reacie i construirea propriei replica, ci

ascultarea. Este vorba de ascultare n general i de ascultarea interlocutotului n special, pentru ca replica s fie ct mai complementar. Fundamentele dialogului nu sunt date de cine are gura mai mare, ci de ascultare i de capacitatea de a rspunde n funcie de aceasta. Exist patru competene elementare ale ascultrii: percepia, adic ascultarea la nivel elementar. Organelle de sim i ntreg corpul iau parte la receptarea mesajului. interpretarea, mesajul este mprit pe capitole i idei, care sunt decodificate atribuindu-se cte un sens n funcie de context. evaluarea, adic o analiz amnunit asupra informaiilor schimbate i a modului cum acestea prezint ipotezele unui accord sau dezacord de care depinde desfurarea ulterioar a evenimentelor rspunsul, respective felul n care emitentul cunoate dup comportamentul verbal sau nonverbal al interlocutorului su dac mesajul a fost recepionat Marii oratori nu sunt n mod necesar buni asculttori, dup cum cei care sunt buni asculttori nu sunt neapat mari oratori. Ascultarea poate fi de dou feluri: pasiv: asculttorul nu ia parte la dialog, chiar dac privete atent la inerlocutorul su i las impresia c ascult foarte atent. activ: asculttorul face dovada empatiei sale prin luarea cuvntului i ncercarea de a aduce o contribuie personal dialogului. Nu este ruinos s ncepi rspunsul repetnd ntrebarea pus. Se ctig timp de gndire i se adun ideile. Mai mult dect att, se verific dac ntrebarea a fost correct neleas. Uneori acest lucru se ntmpl i pentru c cel care trebuie s dea replica este bombardat cu informaii, aa c ar fi indicat ca rspunsul s nceap n felul urmtor: Deci, dac neleg bine, situaia se prezint n felul urmtor

Cap VI. Tehnici de comunicare intern

Comunicarea intern reprezint totalitatea tehnicilor, modulelor i strategiilor de comunicare din cadrul unei organizaii. n ciuda globalizrii i a tendinei de liniarizare a cutumelor i tradiiilor, de la o organizaie la alta, tehnicile de comunicare difer. Diversitatea comunicrii interne este fireasc, pentru c oamenii i cultura pe care o mbriaz fiecare popor este diferit. De la tutuit la Doamnelor i domnilor, de la zilele porilor deschise la

edinele cu uile nchise, tehnicile de comunicare intern difer n funcie de context, cultur i obiective, dar toate urmresc totui s confere angajailor i board-ului aptitudini socioeconomice n negociere, promovare i dezvoltare viitoare. 6.1 Auditul intern Spre diferen de cele mai multe tipuri de comunicare la care oamenii fac apel n viaa de zi cu zi, comunicarea intern presupune organizare, exact ca o expediie sau un atac concertat. Asta presupune existena unui plan, a unei strategii, i a contiinei anulrii misiunii dac lucrurile nu decurg conform planului. ntr-o companie mare informaia nu se plimb singur, de capul ei. Structura ierarhic impune bariere insurmontabile i, chiar i prin puterea tradiional a brfelor i zvonurilor, de cele mai multe ori de la board la angajai, ori ntre angajai, nu circul dect mesajele care trebuie. Auditul intern presupune un algoritm comunicaional care rspunde la urmtoarele ntrebri: - cine ce spune? - n ce fel de cadru? - cu ce efecte? 6.1.1 Direcia fluxului informaional Comunicarea intern se desfoar pe trei ci, n funcie de traiectoria fluxului informaional: - descendent este cea mai comun i mai uzitat. Mesajele vin de sus n jos, fiind preluate ca atare i lsnd puin loc de interpretare de ctre ealoanele inferioare. Folosete diferite suporturi precum: jurnale interne afiaje edine note de serviciu telefon, video

Are o utilitate clasic pentru managementul instituiei, mai prcis pentru formarea, informarea i conducerea personalului. - ascendent de jos n sus. Este omoloaga invers a comunicrii descendente. Suporturile sale sunt de cele mai multe ori limitate: brainstorming, sondaj, publicaia/cutia de scrisori a organizaiei. Cu toate acestea ns, are o puternic latur

informal pe care o sprijin adesea de scrisori deschise, de brfe sau de zvonuri. Eficiena sa sporit a fcut s fie tot mai des folosit, dar tardiv, totui. este totui mai greu de gestionat pentru c presupune o renunri n autoritate ale efilor de srviciu sau de department. Peincipala sa funcie este de popularizare a board-ului i de strngere a legturilor ntre nivelurile ierarhice diferite, aplannd astfel conflictele i tensiunile. Este considerat un factor de bun climat social. - orizontal este acea comunicare intern care nu este influenat de ierarhie, desfurndu-se ntre departamentele sau angajaii de acelai fel sau de acelai rang profesional. Informarea lateral, dup cum mai este numit, are adesea loc n firmele mici, unde toi se cunosc ntre ei bine, iar ocaziile de a intra n vorb sunt fireti i nu in de condiii formale. Are rolul de a propia angajaii, de a le forma lesprit-maisonul, apartenena, familiaritatea reciproc.

6.1.2 Coninutul informaional La nivelul unei organizaii, dup coninutul lor, informaiile pot fi: - operaionale Este vorba de standardele profesionale i de profilul activitii, dup cum urmeaz: relaii profesionale care cuprind ordinele date i sarcinile impuse de sus n jos informaii suplimentare i indicaii pentru executarea sarcinilor n parametrii dorii: termen limit, standarde de calitate, costuri cunoaterea sarcinilor de serviciu aa cum sunt ele nregistrate n statele de funcii informaii despre producia/serviciile companiei: descriere tehnic, amortizare i uzur, securitate i protecia muncii, norme de calitate

- motivante Este vorba de motivarea personalului i meninerea moralului angajailor la un nivel optim, la care s se poat face apel atunci cnd situaia presupune concentrare i mobilizare n faa unui neajuns, sau a unei crize. Cuprinde trei domenii: firma, mediul de lucru general al acesteia, obiectivele i obiectul de activitate

sistemele de producie organizarea intern

Coninutul informaional de la nivelul unei organizaii are rolul s rspund la o serie de ntrebri ale cror rspunsuri ar putea s ofere premisele unui mediu de lucru plcut, motivant i eficient: 1. Cum funcioneaz firma? Cum merg treburile? Dei ntrebri simple, n principiu, cei mai muli angajai nu au o privire de ansamblu asupra activitii din compania n care lucreaz. Acest lucru poate fi interpretat i n ru, dar i n bine. Este bine pentru c fiecare angajat s fie concentrate asupra domeniului su, n baza diviziunii muncii, dar este ru c nu are o big picture privire asupra ntregului care l-ar ajuta s i ndeplineasc sarcinile mai bine dac ar cunoate complementaritatea activitii sale n raport cu ce lucreaz cei dinaintea stadiului su de producie, i ce lucrez urmtorii. S ne nchipuim de pild c este construit un avion sau un monopost de formula 1, respectnd toate standardele de calitate, de securitate i de progress ethnic din domeniu. Aa ns nu se va ajunge nicieri, dac nu sunt ascultate i opiniile piloilor de ncercare i ale piloilor. 2. Care este domeniul de activitate al firmei? Dei poate prea amuzant la un moment dat, muli angajai nu tiu la ce anume se angajeaz. Din aceast cauz nu le va fi clar nici ce anume trebuie s fac, nici care le este locul n structura organizaiei. 3. Care este organigrama? n mod normal, angajaii sunt mai interesai de rspunsurile la ntrebrile urmtoare, i mai pui de organigram, considernd c relaia cu eful lor direct, cum ar fi pild un ef de serviciu sau de departament, este suficient, neajungnd s fie nevoie s vorbeasc prea des cu preedintele director general. ns pentru a nelege structura pe care este cldit o firm, este necesar s fie cunoscute persoanele cu putere de decizie, cu care se poate, eventual, negocia direct, reducnd costurile de tranzacionare. 4. Care sunt avantajele sociale i economice? Angajaii trebuie s tie dac pe lng venituri mai pot profita de pe urma altor avantaje economice i sociale derivate din statutul lor de angajat al companiei respective. De exemplu un salariu mai mic poate fi acceptat att timp ct securitatea locului de munc este mai mare, sau angajatul beneficiaz de o serie de avantaje ale apartenenei la o uniune sindical precum concedii sau asisten medical gratuit. Un factor important de luat aici n calcul este prestigiul profesional care poate cntri ct venitul i

celelalte avantaje indirecte la un loc. Indiferent de remunerare, chiar i o perioad de cteva luni petrecut ntr-una dintre cele mai prestigioase companii dintr-un domeniu de activitate, i ofer CV-ului angajatului un plus de greutate i de oportunitate profesional. 5. Care sunt posibilitile de promovare? Pentru aceasta angajaii ar trebui s cunoasc organirama i politica managerial a firmei. Criteriile de promovare sunt multiple, dar cel mai motivant este principiul meritocraiei. De multe ori sunt promovai angajaii cei mai vechi, lucru nedrept pentru nou veniii competeni, dar explicabil, din punctul de vedere al angajatorului: investiie sczut n capital uman dj format, cost de tranzacionare mici i costuri fixe nule. 6. Care sunt posibilitile de formare continu? Angajaii trebuie s fie stimulai s se dezvolte i s evite pe ct posibil plafonarea care, pe termen lung, datorit permanentului progres tehnic, le va putea periclita stabilitatea locului de munc. Compania trebuie s pun la dispoziie logistica formrii continue a angajailor. n definitiv, tot ea va fi principala beneficiar a creterii calitii propriului capital uman. Este mult mai ieftin dect s angajeze mereu angajai noi pe care s i nvee de la zero ce au de fcut.

6.1.3 Auditul comunicrii interne n general nvm tot felul de tehnici de comunicare cu nelesul aciunii efective de a face ceva n acest sens. Aciune uman nseamn ns i a nu face ceva, la fel de bine ca i a face ceva. Prin urmare tcerea este o component de baz a procesului de comunicare, deoarece tcerea poate fi considerat o surs la fel de mare de mesaje, dup principiul i tcerea este un rspuns. Parafraznd decalogul tcerii, cunoscut sub forma urmtoare 1. Taci, daca nu ai de spus ceva valoros! 2. Taci, atunci cand ai vorbit destul! 3. Taci, pana cand iti vine randul sa vorbesti! 4. Taci, atunci cand esti provocat! 5. Taci, cand esti nervos si iritabil! 6. Taci, cand intri in biserica, pentru ca Dumnezeu sa-ti poata vorbi! 7. Taci, cand pleci de la biserica, pentru ca Duhul Sfant sa poata imprima in mintea ta lucrurile pe care le-ai auzit! 8. Taci, cand esti ispitit sa barfesti! 9. Taci, cand esti ispitit sa critici!

10. Taci, cat sa ai timp sa gandesti inainte de a vorbi! auditul comunicrii interne trebuie s regleze ceea ce poate fi considerat o sintez a acestui decalog, ntlnit la nivelul firmei i surs a multor conflicte: Dac nu tii s asculi, atunci nu tii nici cnd trebuie s taci. Auditul comunicrii interne are dou mari funcii: Barometru al climatului intern: Trebuie s fie subliniate care sunt punctele de

adeziune i care sunt sursele de conflict. De asemenea trebuie luat la cunotin modul prin care oamenii i exprim nemulumirile i i fac cunoscute revendicrile. Barometru al imaginii interne: Ce cred angajaii despre firm i despre statutul

lor n cadrul ei? Funcia de barometru pe care o are auditul intern se bazeaz pe o gril de analiz rapid: - cine face informarea n cadrul firmei? - n ce fel de cadru (formal/informal)? - cnd? (informarea extern precede informarea intern?) - ce se ateapt n materie de informare? n ce scop se face aceasta? (Este strict comunicat de pres, este participare la decizie sau simpl cultur general?) - cum i vd oamenii viitorul? - ce tiu ei despre firm? - care este imaginea firmei pentru ei i oamenii pe care i cunosc? - dac firma lor ar fi o banc, ar recomanda celor mai apropiai prieteni i familiei s i deschid conturi n cadrul acesteia?

6.2 Platforma de comunicare intern 6.2.1 Comunicarea intern i motivarea n prezent, comunicarea intern se caracterizeaz prin urmtoarele: - apusul tehnicilor de comunicare de tip top-down - ascultarea salariailor - reconfigurarea sistemelor de valori sociale i economice. Celebra replic a speculatorului Gordon Gekko din filmul Wall Street (n regia lui Oliver Stone, rol pentru care Michael Douglas a ctigat un premiu Oscar) Its all about money, the rest is conversation Este vorba doar de bani, restul e conversaie, nu mai este privit admirativ. Motivarea material nu mai este suficient, chiar dac angajaii s-ar mulumi ntr-o prim faz cu att, pe termen lung apar efecte de substituie a muncii cu timpul liber. Mai mult dect att, societatea vrea mai mult de la un individ. Dac la un

interviu un aplicant spune c dorete slujba doar pentru bani sau pentru bani n principal, nu i d de fapt seama c spune ceva de genul Hei, pentru bani fac orice. Tipul de angajat mercenar nu este dorit de toat lumea. - probleme n sistematizarea rezultatelor informrilor: n general un sondaj sau o anchet de opinie izolate n timp, pe antioane nereprezentative, nu pot oferi informaii consistente, de aceea este nevoie de periodicitate, ori acest lucru nu este prea benefic pentru timpul de munc efectiv al unui angajat. De obicei nu este timp pentru aa ceva, sau oamenii nu ncearc s i fac, dect dac este inclus n sarcinile directe de serviciu sau un superior le cere s rspund la sondaj. Muli angajai ns se tem de obicei s rspund sincer, de team s nu supere pe cineva din conducere. Se pune aadar ntrebrile: cum influeneaz ezultatele evalurii comunicarea intern? Cum evalum? Exist anchete interne de tipul sondajelor, chestionarelor, testelor psihologice, dar folosirea acestora implic de obicei numai anumite baterii de testes au soft specializat i mai ales autorizat i recunoscut n domeniu, precum i socilogi, psihologi sau personal specializat n evaluarea personalului, totul la costuri mai mari dect economiile pe care le fac n urma aplicrii recomandrilor de pe urma evalurii. Totui, pentru rezultate pe termen scurt, costuri minime i lipsa unui personal specializat, ce recomandri se pot face unui board? n primul rnd este util s fie instituit o tax pe absenteism. Este adevrat c msura nu este nici pe departe democratic, deoarece dreptul de a nu vota sau de a nu lua parte la o activitate n care se solicit prerea este la fel de important ca dreptul de proprietate. Numai c din moment ce un individ allege o firm pentru care s lucreze i, respective, de pe urma creia s i ctige existena, atunci el a renunat dj de bun voie la o serie de liberti. psreaz ns libertatea de a pleca i de a lucra pentru o alt firm. Aceast libertate fundamental nu i poate fi luat de nimeni. Prin tax pe absenteeism nu rebuie s se neleag n mod necesar bani reinui din salariu, ci tratamentul preferenial pentru cei care se implic, crora le pas de companie i de viitor. Pe cei care sunt abseni, nsemn oriicum c nu i prea intereseaz ce se ntmpl, att timp ct i ncaseaz salariul. n al doilea rnd trebuie analizate veniturile: ct de mari sunt raportat la nevoile medii ale unui angajat? cine concentrez cea mai mare parte a veniturilor? cum sunt justificate acestea? cum evolueaz n timp? Cum sunt raportate fa de productivitate, fa de inflaie sau fa de indicatorii de rezultat ai firmei (rata profitului)?

n al treilea rnd rebuie analizat frecvena i amplitudinea accidentelor de la locul de munc. Acest lucru implic mai mult dect scpatul ciocanului peste degete. Accidente nseamn pierderi materiale, n bunuri fizice sau n bani sau oportuniti de a face bani irosite. Dac acestea au o frecven prea mare, nsemn c angajaii nu sunt implicai, i nici nu sunt responsabili, de vreme ce persist n greeal. De aici se pot trage concluzii despre gradul de implicare al oamenilor n munc i cointeresarea lor n obinerea unui rezultat bun.

schimbrile de comportament: trebuie vzut n ce msur angajaii mbriaz valorile companiei i cum se adapteaz acestora.

bilanul moral: cum s-au schimbat oamenii din momentul n care s-au angajat i au preluat codul etic al firmei?

6.2.2 La mise en oeuvre politica companiei, platforma i transparena comunicrii Toate instituiile statului i aproape toate companiile de nivel mediu au dj purttori de cuvnt, ofieri de pres, responsabili cu PR-ul (PR-iti) i tot felul de profesioniti care se ocup cu promovarea unei imagini bune a organizaiei n exterior. De acolo vin de obicei banii, aa c ncrederea trebuie ctigat sau acaparat i, cel mai important, meninut. Da, dar cum rmne cu comunicarea intern? Oare loialitatea, motivarea i cointeresarea angajailor n obinerea unui rezultat, nu este la fel de important ca mulumirea clienilor sau acionarilor? n Frana, 40% dintre directorii generali sau membri ai board-urilor, consider c prioritar este comunicarea intern, i nu cea extern, aa cum consider doar 33% dintre cei chestionai. n multe dintre analizele manageriale de tip anglo-saxon, se folosesc analizele de tip SWOT (strong-weak-opportunities-threats, puncte tari, slabe, oportuniti, ameninri). Sistemul francez pe baza cruia se bazeaz platforma de comunicare intern este unul simplificat, cu aspecte pozitive, aspecte negative i bilanul acestora:

Aspecte

Comunicare scris

Comunicare oral

Comunicare audiovizual

POZITIVE

- imediat - accesibil oricui

- direct - economic

- afectiv - maleabil

- bogat n opiuni - character tradiional n cultura latin NEGATIVE - necesit timp necesit - imprecis resurse - volatil

- eficace

- prea lung - prea complex

materiale implic - feed-back nesigur - prea scump

responsabilitate - prea exigent BILAN - cea mai ieftin - cea mai cunoscut - indispensabil - economic - limite fizice implic support

audio-video - nu este fiabil avantajeaz

organizaiile mari Platforma de comunicare intern La o prim vedere se evideniaz ergonomia comunicrii orale, ns economia activitii nu mai nseamn nimic atunci cnd se ntmpl ceva ru i nimeni nu i asum rspunderea, pentru c negru pe alb nu este nicieri reglementat acest lucru. Comunicarea audio-vizual implic costuri foarte mari, care nu menin rentabilitatea companiei dect pentru producii de scar sau proiecte la fel de mari. Pentru economiile mici i mijlocii nu ar fi de recomandat, deoarece puin comunicare audio-vizual nu nsemn mare lucru, ori este meninut, ori mai bine se caut o alternativ. Comunicarea scris este cea mai bun. Simplitatea ei i asigur paradoxal cea mai mare putere i adduce odat cu asta i cea mai mare responsabilitate. Actele se semneaz, se trimit, oamenii le primesc i le semneaz, dup care actele se depoziteaz cu grij. Este cea mai bun notificare, i este puternic chiar dac este defectuoas - pe principiul c necunoaterea legii nu atrage exonerarea de rspundere.

7. Tehnici de comunicare la nivelul firmei 7.1 Tehnici de comunicare scris Scrisul este cel mai important vector de comunicare intern. Chiar dac forma este uneori electronic, cele mai multe mesaje din cadrul unei organizaii sunt cele scrise. Utilizat corespunztor, datorit diversitii tehnicilor utilizate, scrisul se poate dovedi o component

de maz a managementului i o ocazie bun de a apropia ntre ei oamenii, chiar ntr-o msur mai mare dect comunicarea oral. 7.1.1 Informarea curent 7.1.1.1 Documentele de lucru ota de serviciu (nota explicativ) Este un document prin care sunt transmise directivele sau prin care sunt analizate i explicate o serie de aciuni ale angajailor cu impact asupra activitii organizaiei n ansamblul su. Ca i caracteristic, se remarc prin sublinierea clar a obiectului ntocmirii acesteia, de obicei sub forma titlului din partea superioar a paginii, urmnd ca detaliile s fie prezentate n coninut. Limbajul utilizat trebuie s fie simplu i ferm i s propun clar ceva n ncheiere, o concluzie, o recomandare, promisiune sau o asigurare c lucrurile nu vor mai evolua ntr-o anumit direcie sau, din contr, c vor continua ntr-o direcie anume. Digresiunile literare nu au ce cuta, mai degrab ar fi util o exprimare laconic. Cei care utilizeaz aceste note caut explicaii, nu agrement beletristic. Nu se recomand nici organizarea textului sub forma unor paragrafe lungi, cu fraze mari i complexe. Totul trebuie s fie la obiect i, la fel de impotant, s se ncadreze pe o singur pagin. Raportul scris Prezint n detaliu un subiect, rezum o activitate sau recenzeaz cele mai importante topicuri dintr-o edin. stilul trebuie s fie tot formal, i fr nflorituri, dar spre diferen de nota de serviciu, se pune accent pe detalii i pe bogia informaiei, respectiv pe complexitatea ei care poate fi interpretat n multe sensuri fiind sursa i unor multiple recomandri. Fie are un caracter preliminar, ajutnd board-ul s ia o decizie, fie este concluziv i explic o decizie deja luat. Prezint ipoteze i responsabiliti angajate sau viitoare. Rapoartele se stocheaz cu grij, constituind astfel o baz de date i totodat un istoric preios al organizaiei, un adevrat jurnal de bord la care se poate face apel n orice moment se dorete. Forma standard a unui raport este urmtoarea: problematica, cile pe care s-a acionat, soluia oferit. Poate s aib pn la trei pagini, dar concluzia s fie clar i fr loc de interpretare. Schematic, poate fi prezentat dup cum urmeaz: TITLU INTRODUCERE PREZENTAREA PROBLEMEI ANALIZA SOLUIILOR POSIBILE SOLUIA PRECONIZAT Problematic, aciune n curs Rezumatul contextului Sinteza rapid. Avantaje, dezavantaje, bilan, argumente Punctul de vedere al autorului raportului,

opinii personale, opinii colective, certitudini i probabiliti, problemele rmase

neelucidate CONCLUZIE Enun ferm, previziuni i indicaii asupra unei posibile soluii

Raportul este un act scris care este ntocmit numai n urma unei documentri temeinice. Are un limbaj de specialitate, diagrame, grafice, tabele cu date, anexe. Ca recomandare, raportul se caracterizeaz prin stilul direct i argumentare. Cititorul trebuie n final s neleag de ce sunt infirmate anumite aspecte, i sprijinite altele. Un raport nu este bun n urmtoarele situaii: este caracterizat de ambiguitate, autorul nu se implic i nu i exprim nici o prere personal, posibil de teama de a nu supra pe cineva, sau pur i simplu din nepricepere. Cititorul raportului nu este mai dumerit la finalul acestuia dect era nainte de a-l citi. este prea scurt: autorul ia atitudine, dar nu argumenteaz i nu poate conferi raportului veridicitate i rigoare. este prea lung: raportul fluviu congestionez informaional pe cititor care, chiar dac nu i pierde la un moment dat rbdarea, i va pierde concentrarea i va reine cu dificultate tot ceea ce a citit. Foaia de legtur Este ceea ce pe timpuri foloseau solii sau mesagerii pe distane scurte, ca legtura s se fac rapid. Tabloul mai apropiat de autenticitate ar putea fi un cmp de lupt din secolul al XIX-lea, cu fronturi ce se ntindeau pe kilometri ntregi, i pe care comandanii le coordonau dificil, datorit precaritii comunicaiilor. ntre comandant i generali, apoi ctre comandanii de regimente i mai apoi de batalionae, i de companii, i tot aa mai departe, ordinele erau asigurate prin foi de legtur, ordine scurte trimise prin mesageri rapizi. n prezent ea se prezint sub forma unui buletin, dosar, prin care se transmit informaii rapide i actuale (conjuncturale, decizii de ultim or, afaceri n curs, proiecte noi). Folosirea acesteia nu este caracterizat de constan, e utilizat ori de cte ori este nevoie, cnd mai rar, cnd mai des, avnd o oarecare adaptabilitate n funcie de scop. Fia de semnalizare Folosit de obicei n format mic, conine un rezumat al celor mai importante aspecte ale unei teme de importan major din cadrul obiectului de obiectivitate al organizaiei. E ca

o fi de lectur, pstrndu-i valabiloitatea n medie un an i fiind accesibil oricui. Forma ei sintetic este urmtoarea:

Cartea de identitate a organizaiei fondatorului - domeniu de activitate - numr de angajai - organigrama

Rezultate cote de pia - perspective i obiective

- data nfiinrii, actul constitutiv i numele - puncte de reper: cifre, indicatori de rezultat,

Activiti - activiti curente ale organizaiei - importana i prioritile acestora - oferta cu principalele produse sau servicii

Mediu social - efective, sucursale i angajai - structura angajailor - evoluia forei de munc - salarizare i avantaje sociale

7.1.1.2 Instrumente de dialog Avizierul Este economic, uor de ntreinut i de gestionat. Din cauz c totui este limitat ca suport, informaia pe care o susine este foarte punctual, simpl i obiectiv. Ce conine tabloul de afiare? Urmtoarele tipuri de informaii: legale: legea impune ca o organizaie s fac cunoscute normele legale cu privire la salarizare, protecia muncii, norme PSI, drepturi i obligaii conform statelor de funcii sau fielor de post, regulamentele interne, date de contact ale reprezentanilor legali sau ale membrilor board-ului, articolele cele mai importante din codul muncii. ierarhice: creere de posturi, rstructurri, rezultate anuale, articole de pres, condiii de munc, avantaje sociale, calendarul activitilor, fiscalitate salariale: n special acolo unde exist sindicate

Avizierul pare ceva banal i simplu de folosit, i pn la un anumit punct aa i este, numai c sunt cteva reguli n administrarea sa, de care, dac nu se ine cont, informarea prin intermediul su va fi deficitar. n primul rnd textul trebuie s fie scris cu un font mare, s fie aerisit. Dac avizierul nu este periodic curat, la propriu, i afiele ajung s fie lipite unul peste cellalt, oricnd cineva are chef s anune ceva, atunci i pierde din potenialul informaional. Alte reguli de urmat: evitarea suprancrcrii cu informaii. Cele care nu mai sunt de actualitate trebuie ndeprtate sau nlocuite i trebuie de asemenea stability un calendar de management al avizierului: cine afiaz acum, ct timp va sta anunul acolo, prioriti n funcie de importana anunurilor, reluarea periodic a unor anunuri. n felul acesta avizierul nu va arta ca pomul de Crciun. - mprirea pe rubrici a avizierului - rezervarea unui spaiu dedicat mesajelor urgente - personalizarea anunurilor: semntur, dat - angajarea unor graficieni pentru personalizarea artistic a avizierului la ocaziile speciale - studierea impactului graphic atenia la observaiile cititorilor avizierului Avizierul luminos O variant mbunttit a avizierului classic, este forma luminoas a acestuia. Implic cheltuieli mari de ntreinere i necesit o atenie deosebit actualizrii informaiei afiate: este prea vizibil! Nu se poate s fie lsate informaii perimate, c poate nu le observ nimenitocmai asta e, c l observ toat lumea i informaia din el trebuie s fie gestionat cu o atenie mult mai mare. Dac informaia nu se schimb frecvent, se recomand renunarea la ele, att din cauza costurilor iniiale i de ntreinere, care nu se recupereaz, ct i pentru faptul c expunerea att de evident a unei informaii perimate nu poate lsa o impresie bun. Cutia de idei (cutia de brainstorming la bote ides) Principiul cutiei de idei este foarte simplu: n nume propriu sau sub form anonim, angajaii care consider c au ceva de spus, depun pe un suport scris sugestiile lor sub o manier centralizat. Ca multe lucruri extrem de simple, i eficiena acestei tehnici de comunicare scrise este la fel de mare. Despre ce pot scrie oamenii n aceste cutii de idei? n primul rnd despre eficientizarea sau creterea productivitii descoperind lucruri pozitive legate de condiiile de munc, protecie la locul de munc, economie de energie, scurtarea timpului unui stadiu de producie, economie de resurse materiale. n al doilea rnd oamenii pot scrie despre doleanele lor sociale legate de locul de munc. Avantajele pentru climatul

intern sunt inestimabile, aa dezvoltndu-se att intranetul, ct i specializarea n timp a cutiilor de idei, pe topicuri la care organizaia dorea rspunsul fr s l mai caute n teste i sondaje complexe de zeci sau sute de ntrebri. Studiu de caz: n 1854, cu 22 de ani naintea lui Graham Bell, se pare c Charles Bourseuil a descoperit telegraful, dar nu a publicat nimic n acest sens i nimeni nu aluat n consecin act de incredibila invenie. Pe acest principiu, compania Orange a lansat n 2007 campania intern S nu lsm ideile bune s se piard (la alii). n cadrul Orange, comunicarea intern aparine Direciei de transformare, performan i comunicare intern. Campania iniiat s-a dorit a fi un brainstorming electronic ( i s-a numit Id-clic ). Cum pot fi implicai salariaii? Dac inovaia salarial este privit ca pe un trofeu, atunci cei care se simt sau se tiu mai puin talentai, s-ar putea s nici nu ncerce s participle. Atunci Orange a recurs la urmtoarea strategie: pe intranet, s-a pus la dispoziia angajailor o cutie de scrisori, n care fiecare trimitea o idee. Indiferent de valoarea acesteia, un dezvoltator invita angajatul la o discuie, s vad n ce msur ideea putea fi mbogit i aplicat. Procesul n sine a fost complex. Presupunea expertiz, evaluare financiar, experimentare, bilan, desfurare. Dac trecea de toate acestea, atunci totul era n regul i ideea era implementat. Pe baza campaniei Id-clic, de dou ori pe an s-a decis s se organizeze un trg al ideilor interne. i acum rezultatele: - un cuantum mediu de 25000 de idei pe an - cu un grad de aderen al campaniei la angajai de 82%, 20% dintre idei sunt alese i implementate - 4500 de idei selectate n 2008, ceea ce a nsemnat pentru Orange o economie de 450 milioane de euro Platforma de comunicare intern trebuie s permit angajailor urmtoarele lucruri: - s se identifice cu comunitatea - s se poat exprima - s se poat bucura de recunoaterea profesional i respectul celorlali

Sondajul i ntrebrile deschise Exist trei categorii importante de sondaje: direct: este o form dur, cu ntrebri care necesit rspunsurile ferme de tipul da/nu. semi-deschis (orientat) : ntrebri cu rspunsuri multiple

dechis (liber) : la ntrebare se rspunde absolute liber, fr nici un model sugerat

Sondajele trebuie pregtite bine i din timp. Oamenilor trebuie s li se explice importana implicrii lor i a deciziilor care urmeaz a fi luate n funcie de concluziile sondajului. i nu n ultimul rnd, oamenilor trebuie s li se fac publice concluziile sondajului, s vad c nu s-au chinuit degeaba. Informarea de personal Este forma intern a ceea ce reprezint un comunicat de pres. eful de serviciu sau cineva superior o trimite angajailor pentru a le reaminti din cnd n cnd stadiul proiectelor la care lucreaz, bilanul acivitii, indicatori de rezultat. Poate avea o conotaie paternalist. Mai precis, modul n care este realizat amintete angajailor c fac parte dintr-o familie mare n care ei se pot simi n siguran, raporturile dintre oameni nefiind condiionate doar de rezultatele ecoonomice (Aceast abordare este specific culturii latine, nu anglo-saxone). In formarea de personal include des numele directorului general, sau fotografia acestuia, (ajungnd chiar i pe fluturaii de salariu n Japonia!) adic mai des dect ar fi un angajat obinuit s vad de ziua lui sau de Anul nou. 7.1.2 Presa organizaional 7.1.2.1 Jurnalul intern Este unul dintre cele mai importante i totodat un mijloc prioritar de comunicare intern. Dei intranetul ctig an de an teren, jurnalul intern are locul su aparte n cultura organizaional a angajailor. Nu toat lumea are adres de e-mail, i nu toat lumea este prieten cu calculatorul, mai ales la o anumit vrst. Ar trebui s se aeze la un calculator pentru a vedea ce s-a publicat pe intranet, numai c la o ntreprindere mare nu ar exista, oricum , att de multe calculatoare astfel nct un numr mare de angajai s acceseze intranetul simultan. Un jurnal scris ns, este altceva. Comunicarea sincron nu mai ridic acum probleme, pentru c fiecare l poate citi individual. Jurnalul este mijloc de informare, dar este la urma urmelor un ziar, trebuie s ncorporeze o parte de divertisment, i s acorde atenie i dreptului la replic. Adic trebuie s intereseze pe toat lumea i pe nimeni n particular. Spre diferen de celelalte mijloace de comunicare intern, jurnalul trebuie s in cont, dac nu chiar s plece, de la cititorii si. Cine sunt ei, ce lucreaz, care le sunt perspectivele i care le este locul n organigram? Iat ce i poate propune un jurnal intern, de tipul grupului Accor: - informeaz colaboratorii despre actualitatea organizaiei sau a grupului din care face parte - d dimensiune asupra notorietii i a dimensiunilor cotei de pia

- unific entitile diferite ntr-un tot unitar din care s izvorasc spiritual corporatist - contribuie la formarea unui sentiment de apartenen Jurnalul intern al grupului Accor se numete Mosac. A fost lansat n 2007 la cererea angajailor. E difuzat trimestrial, n 55000 de exemplare, tradus n ase limbi de circulaie internaional. Are n medie 48-50 de pagini i este distribuit la locul de munc. O versiune online este distribuit n parallel, cu articole suplimentare i videoclipuri (cost mai puin online). Pe lng Mosac, Accor mai folosete Dcryptage i Leaders. Dcryptage este difuzat semestrial pe e-mail n momentul publicrii periodice a indicatorilor de rezultat. Este un document scurt, de maximum 4 pagini, care se trimite la 24000 de oameni. Leaders este trimis sub forma unui newsletter ctre toi cei 6000 de manageri ai grupului. Scris n englez i francez, apare bilunar, dar interfaa este tot intranetul. Are forma unei singure pagini, dar cu multiple link-uri ctre alte pagini pline cu informaii. Jurnalul intern al grupului Altadis se numete Premium. Apare trimestrial, editat n englez, francez i spaniol n 35000 de exemplare, dedicat gulerelor albastre. Conine indicatori de rezultat i cifre cheie, informaii bursiere pentru acionari, informaii despre noile piee de desfacere i despre clieni. Principala funcie a jurnalului intern este s vorbeasc despre organizaie. Da, dar ct de interesai ar putea s fie oamenii s citeasc clasicele informaii despre indicatorii economici i politicile manageriale? Ar fi indicat s fie abordate i subiecte legate de conflicte, de incidente, subiecte tabu, precum diferenele salariale sau veniturile foarte mari ale board-ului n frunte cu directorul executiv, de crize, de restructurri, de aciunile sindicale, de dificultile conjuncturale ale organizaiei. Funciile jurnalului intern pot fi sistematizate dup cum urmeaz:

MISIU E Informare -

TEME DE ABORDAT strategia organizaional situaia cotei de pia i a concuenei

actualitatea contractelor n curs sau de abia semnate

perspective economic a organizaiei i a sectorului de activitate respectiv

Destindere

panorama economic general teme de interes general aspecte din actualitatea cotidian divertisment: sport, art culinar, cultur, cuvinte ncruciate i alte jocuri logice

Privire de ansamblu

prezentarea serviciilor, departamentelor, a responsabililor acestora

activiti secundare i etic profesional

Dialog

- rubrici de tipul Letters, de exprimare liber a opiniilor, sub forma unor scrisori, n care se confrunt opinii diferite

Recunoatere

viaa cotidian n ntreprindere planuri individuale ale angajailor i planuri de ansamblu ale organizaiei

Cele cinci funcii ale jurnalului intern Ingredientele unui jurnal intern de calitate, care s fie cu adevrat citit: guideline/ o linie model de urmat articole de calitate adaptare permanent la actualitate i la ateptrile angajailor prezentare atrgtoare dup aezarea n pagin, titlu, grafice, fotografii unitate de coninut, omogenitate periodicitate (semestrial, trimestrial, bilunar, lunar) machetare elegant

atributele unui adevrat jurnal (din punct de vedere fizic) i ale unui adevrat stil journalistic (din punct de vedere al profesionalismului) frecvena apariiei, numerotare i datare obiectivitatea tonului spirit de transparen i deschidere, adic temele abordate s nu se refere strict la activitatea centralei sau a sucursalei dintr-o anumit ar sau zon, ci s acopere exhaustiv tot domeniul de activitate formare i informare: s scrie despre panorama economic global a domeniului, raport asupra grupului, informaii despre produs. Poate fi folosit un stil pedagogic, dac se intenioneaz explicaii cu privire la un produs tehnologic mai complicat. practic i divertisment: abordarea i altor subiecte n afara domeniului economic

Cel mai important lucru legat de jurnalul intern este ns urmtorul: jurnalul este al angajailor, nu al conducerii. 7.1.2.2 Suporturile paralele Flash-ul de informaii Este un caz particular al jurnalului intern. Nu este periodic i nu are un format prestabilit, pentru cele maximum dou pagini ale sale. Este un vector urgent de comunicare pentru mesajele importante i trateaz un singur subiect pe ediie. Calitile sale sunt rapiditatea i comoditatea implicat de realizarea sa. Dar, fiind un flash, conine o informaie foarte perisabil, care trebuie transmis n timp real. Diferenele dintre flash-ul de informaii i jurnalul intern pot fi sintetizate dup cum urmeaz:

FLASH DE INFORMAII

JURNAL INTERN

Vocaie

Concentrare pe rapiditate

Concentrare pe fond de informaii

Concentrare pe un eveniment Difuzare anume

generale menite s fie stocate i consultate i cu alte ocazii

Calitatea informaiei

Informaie brut, punctual, Informaie motivat, nsoit mesaje tioase. de analize i comentarii.

Ateptare pn la apariie

Aproape instantane, editat i Lung, sptmni sau luni. difuzat n timp record.

Prezentare Durat de via Lectur Bilan

Lejer, foi fa-verso Scurt Rapid

Sofisticat, machet studiat Lung Atent

Mesaj perisabil, consumabil Mesaj conceput pentru a dura i dispensabil

Antologia de lucrri n aceast categorie intr lucrri cu caracter istoric sau comemorativ. Accor a publicat cu ocazia mplinirii a 30 de ani de activitate o lucrare LAventure du possible, ntr-un format mare ( 27 x 30 cm ), cu 200 de pagini n ediie de lux, bogate n ilustraii de pe parcursul anilor de activitate al grupului. Calitatea unor astfel de lucrri este una excepional. 7.2 Tehnici de comunicare oral 7.2.1 Telefonul Din punct de vedere profesional, a vorbi nu este doar foarte natural, ci de asemenea i foarte practic i imediat. n cea mai mare parte informal, comunicarea oral poate fi la fel de bine formalizat i ncadrat n cadrul oficial. Linia verde pentru angajai Este una dintre variantele cele mai accesibile ale posibilitii de exprimare a angajailor. n definitiv managerii nu se pot ntlni chiar cu oricine oricnd, nici nu pot citi toate notele scrise care li se trimit. Le poate fi ns comof s fac o parte dintre aceste activiti de comunicare prin telefon. Angajailor li se pune la dispoziie un numr de telefon de interior, la care pot suna ori de cte ori au o problem sau sunt ntr-o situaie delicat i nu au instruciuni de continuare din partea efului lor direct. Este ca un apel de urgen 112 ( sau mai celebru 911) intern. Dar cine va rspunde la cellalt capt al firului? De exemplu, serviciile 112 sau 911 fac de cele mai multe ori legtura ctre servicii specializate n

problemele celor care le cer ajutorul, iar pentru cele pe care le gestioneaz n mod direct au nenumrai specialiti care preiau cazurile n funcie de problemele lor. Pentru o organizaie, indiferent de mrimea i posibilitile ei, nu ar fi rentabil ca la fel de multe persoane s fac acest lucru. Atunci? Se folosete un robot care nregistreaz tote mesajele i ntrebrile celor care sun. Acestea sunt centralizate, sortate i trimise fiecrui departament responsabil de problema respectiv. O alt variant ar fi s fie creat un post pentru aa ceva, urmnd ca angajatul respectiv s rspund doar la ntrebrile de ordin i interes general, pentru celelalte fiind pregtit s indice persoanele de legtur sau responsabilii de departamente care rspund de acele probleme. Jurnalul telefonic Este util pentru persoanele care doresc informaii rapide despre organizaie, i sunt doar n trecere pe acolo. Pentru informaii generale apsai tasta 1Pentru indicatorii de rezultat i informaii despre cota de pia apsai tasta 2etc. poate fi folosit ;i de c[tre angaljai care, ntre anumite ore, n anumite zile ale sptmnii, i pot actualiza cunotinele despre locl de munc doar apsnd o tast i ascultnd un robot care le relateaz un scurt jurnal informativ despre ultimele decizii la nivelul conducerii sau informaii venite din pia. este folosit n special de companiile care au angajai deplasai pe teren i care nu au acces permanent la intranet. Reuniunea telefonic i videoconferina Prima permite conectarea simultan a aproximativ 20 de angajai pe aceeai linie telefonic. Este o variant ergonomic, numai c ultimele descoperiri tehnologice i dorina de transparen a oamenilor implic mult mai mult. Va fi dezvoltat n capitolul urmtor. 7.2.2 ntlnirile edina Reuniuni plenare, adunri generale, grupuri de reflexie, mese rotunde, conferine sunt sub o form sau alta ceea ce numim generic edine. edinismul este un eveniment controversat. De prea puine edine nu s-aplns nimeni niciodat, dar de prea multe da. O lege de-a lui Murphy spune c cel care dorete s devin popular nu trebuie dect s propun ncheierea unei edine. Dac sunt prea multe i prea dese, nu nseamn dect c resurse importante de timp i for de munc au fost irosite. Totui, n dozaj optim, ele pot fi utile. Cum organizm o edin? Pregtirea edinei: organizaia trebuie s se asigure mai nti c a epuizat tehnicile de comunicare intern mai simple i mai puin mobilizatoare pentru obiectivul de informare respectiv

alegerea datei edinei n funcie de disponibilitatea angajailor de a participa la aceasta fixarea unui interval de timp bine determinat (de exemplu fixarea edinei n intervalul 11-13 ). Fiecare va ti ct are de vorbit. Mai mult dect att, atunci cnd se cunoate dinainte intervalul total de timp, moderatotii i fac mai bine treaba, ajustnd pe parcurs intervalele de timp aferente fiecrei chestiuni n discuie.

selectarea cu grij a participanilor. Este de preferat ca la edin s participe grupuri omogene, de 5 pn la 10 angajai. acetia lucreaz mai bine i mai repede dect cei organizai n grupuri de 20-30 angajai.

stabilirea unei ordini de zi i a unui program cu subiectele ce urmeaz a fi dezbtute stabilirea unui moderator sau conductor al dezbaterilor, un ef al prezidiului asigurarea logisticii: rezervarea din timp a slii, verificarea videoproiectorului i a conexiunilor la internet, asigurarea unui numr de scaune de rezerv, a unei trataii minime. n timpul edinei:

respectarea ordinii de zi abordarea problemelor pe rnd, nu toate deodat. Rspuns la orice ntrebare. pauze care s permit cunoaterea reciproc a participanilor evitarea polemicilor exagerat de lungi i a divagaiilor Dup edin:

recapitularea problemelor dezbtute i acoperirea tuturor punctelor propuse n dezbatere

un proces verbal asupra edinei care s fie fcut public prin diferitele tehnici de comunicare intern tuturor angajailor

urmrirea aplicrii deciziilor stabilite n urma edinei stabilirea unor responsabili cu supravegherea implementrii soluiilor/deciziilor luate Lupta mpotriva nchiderii n sine ntr-o companie multinaional, mai ales, eterogenitatea angajaiilor este evident i pe

undeva normal. Numai c pe termen lung, angajaii se vor confrunta inevitabil cu probleme de apartenen la grup, datorate diferenierilor geografice, culturale, etnice etc. oamenii se vor nchide n sine i se vor limita doar la o comunicare cu ealoanele ierarhice consecutive, afectnd spiritul corporatist i unitatea organizaiei. Pentru aceasta organizaia propune ntlniri interprofesionale, dialoguri de maniera urmtoare: - serios: prezentarea funcional a unui serviciu - amical: discuii la un cocktail sau o cafea

- ludic: sport, activiti umanitare, cultur - global: operaiuni de tipul porilor deschise Convenia Este o activitate de comunicare ocazionat de un eveniment anume. Este dedicat angajailor, dar nu oricum, ci n numr mare. Poate fi tematic, poate prezenta rezultatele i perspectivele, strategia companiei, lansarea unui produs, majorarea capitalului social, listarea la burs sau fuziunea cu o alt companie. Se deosebete de celelalte tipuri de ntlniri prin urmtoarele: - este prezidat de cei mai importani membri ai conducerii - sunt invitai jurnaliti, pentru a acorda ct mai mult vizibilitate evenimentului - sunt incluse numere de divertisment pentru ameliorarea sentimentului de formalitate - sunt planificate n detaliu, cu mult timp nainte, de regul un an - invitarea n prezidiu a unor personaliti externe, filosofi, scriitori, istorici, ali oameni de afaceri, oameni politici, membri ai primriei sau ai conducerii locale - implic un eveniment, o expoziie la care particip angajaii (de exemplu o expoziie de fotografie) - implic un banchet, sau vizionarea unui spectacol, a unei opere

7.3 Tehnici de comunicare IT internet, intranet Intranet Este o reea privat a organizaiei bazat pe tehnologia Internet ( pot electronic, protocoale hypertext i motoare de cutare) dar folosit n circuit nchis. Este asemntor Internetului, numai c exploatarea sa se face la costuri mult mai mici i n total siguran de atacurile externe. Internet Reprezin reactivitatea n timp real. Cost mai mult, implic investiii permanente n faa uzurii morale. Expune organizaia la o serie de riscuri, dar interconecteaz cu adevrat organizaia la lumea nconjurtoare, indiferent de coordonatele spaiu-timp.