2009

LIDERAZGO Y
DIRECCIÓN -
DIRCOM
EL LIDERAZGO Y LA DIRECCIÓN DE
COMUNICACIONES
CONOCER LAS CARACTERÍSTICAS, FUNCIONES, ROL Y
COMPETENCIAS QUE DEBE TENER UN LÍDER QUE GESTIONE LA
COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.

Carmen Carchi, Carina Gamboa y Narcisa Jarama

Comunicación y Ciudadanía
24/04/2009
Comunicación y Ciudadanía
Carmen Carchi
Lic. Leonel Soto
Carina Gamboa
Octavo Ciclo
Narcisa Jarama

TEMA 1

LIDERAZGO Y DIRECTOR – DIRCOM

Un líder es el que debe enseñar e impulsar a los otros, tener relaciones

basadas en confianza, servicio y entrega, hacer sentir más grandes a los
demás. El que tiene una visión más clara y da el primer paso.

Rallph M. Stogdill lo define como “el proceso de dirigir las actividades

laborales de los miembros de un grupo en ellas”, esta definición consta
de cuatro implicaciones importantes.

1. El liderazgo involucra a otras personas, a los empleados o seguidores.

2. Entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo.

3. Es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir
en la conducta de los seguidores de diferentes maneras

4. Es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el

liderazgo es cuestión de valores.

Por lo que el liderazgo debería ser definido como una habilidad ya que
puede ser adquirida o desarrollada; pero además requiere entrenamiento
para llegar a alcanzar un estilo de liderazgo esperado de acuerdo al
contexto y a la cultura organizacional.

ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN EL AMBIENTE LABORAL

AUTORITARIO

¿Quién toma la El líder

decisión? Sumisas
Tipo de relaciones Automática
Rapidez de decisión Delegada
Rapidez de ejecución Rígido y jerárquico
Tipo de control Los del líder
Intereses dominantes Dominante
Personalidad del líder Unidireccional y
Comunicación descendente
Grado de participación Nulo
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PATERNALISTA

¿Quién toma la Dependientes

decisión? Condicionada
Tipo de relaciones Condicionada
Rapidez de decisión Persuasivo
Rapidez de ejecución Los del grupo
Tipo de control interpretados por el
Intereses dominantes líder
Personalidad del líder Ambivalente,
Comunicación autoritario y bonachón
Grado de participación Descendente y
El líder teniendo en ascendente
cuenta al grupo Mal distribuida

INDIVIDUALISTA

¿Quién toma la Nadie. Cualquiera o

decisión? alguien ajeno al grupo
Anárquicas
Tipo de relaciones Casi nula
Rapidez de decisión Individual
Rapidez de ejecución Ninguno
Tipo de control Individuales
Intereses dominantes Pasivo
Personalidad del líder Caótica
Comunicación Anárquica
Grado de participación

CONSULTIVO

¿Quién toma la Organizadas según

decisión? normas del grupo
Tipo de relaciones Variable
Rapidez de decisión Rápida
Rapidez de ejecución Flexible y organizado
Tipo de control Mayoría
Intereses dominantes Coordinador y
Personalidad del líder estimulador
Comunicación Ascendente y
Grado de participación descendente
El líder basándose en Regulada
el grupo
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PARTICIPATIVO

¿Quién toma la Todos. La mayoría

decisión? Dinámicas
Tipo de relaciones Lenta
Rapidez de decisión Muy rápida
Rapidez de ejecución Autocontrol
Tipo de control El grupo
Intereses dominantes No hay líder pero sí
Personalidad del líder liderazgo
Comunicación Sobre todo ascendente
Grado de participación Total

LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIONES

La Dirección de Comunicaciones es una dirección

central única. Lleva a cabo una visión y una
responsabilidad de conjunto sobre las
comunicaciones en y de la empresa, coordinadas
con la estrategia general y los objetivos del negocio.
La Dirección de Comunicación tiene una misión
estratégica en el plano comunicacional y relacional
dentro de la estrategia general de la empresa y en
los asuntos importantes además de tener una
responsabilidad directa sobre la Imagen Corporativa.

Cabe indicar que esta nueva figura en alza es tan

necesaria como desconocida; sin embargo Costa
clasifica la gestión del DIRCOM en tres ámbitos:

1) Liderazgo Estratégico.- Debe definir la política

y la estrategia general de Comunicación que
cubran las necesidades corporativas de todos sus
procesos y relaciones con sus diferentes públicos.

2) Organizacional Interna.- Es responsable de

crear ámbitos culturales, se centra en planificar,
diseñar y llevar a cabo una mejor comunicación
interna.

3) Mercadeo Y Comercial.- Se centra en

fortalecer la Imagen y la Identidad de la empresa.
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POSICIONAMIENTO DEL DIRCOM

La labor principal del DirCom es el de influenciar

positivamente a los clientes y consumidores en el
momento de brindar un servicio o vender un
producto. Ellos son los guardianes de uno de los
activos más valiosos del mundo de los negocios de
la actualidad.

Desde el año 2004 se conformó la Red

Iberoamericana de DirCom; que busca ser un foro
activo de conocimiento e intercambio que se
extiende a 14 países vinculados (Argentina, Bolivia,
Brasil, Colombia, Cuba, Chile, Ecuador, España, El
Salvador, México, Panamá, Perú, Portugal, Uruguay y
Venezuela).

Su misión es la de facilitar el reconocimiento del

DirCom, como figura clave del desarrollo corporativo
en el nievo contexto de los negocios y la exigencia
ética impulsando información y la proyección
profesional de sus integrantes.

INNOVACIÓN Y ESTRATEGIA

Las características primordiales de un DirCom es el

de ser Innovador y Estratega de percepciones.

El DirCom debe perfilarse y formarse integralmente

como un líder estratégico de la comunicación en las
organizaciones actuales.
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ORIENTACIÓN A LAS LECTURAS DEL TEXTO

GUÍA

LECTURA ÉNFASIS DE ANÁLISIS

Como ya hemos visto en los temas anteriores en el
entorno cambia y hace que la organización se
reinvente e innove su gestión. En las secciones las
de la Dirección de Comunicación como una nueva
propuesta de liderazgo estratégico en las empresas,
Costa realiza un recorrido sobre los cambios,
paradigmas, retos que debe afrontar este profesional
CAPÍTULO 3 especializado.
PARA TOMAR
DECISIONES Los invito a analizar detalladamente el apartado del
paradigma del siglo XXI, ya que si pudiésemos
describir los retos del DirCom sería los cinco vectores
estratégicos.

Ya habiendo trabajado el concepto de la organización

como un sistema el apartado de la nueva gestión en
la red, permite tangibilizar la gestión de la
comunicación bajo esta premisa.

Finalmente en este capítulo se aborda como el

DirCom debe instaurar una cultura de la
comunicación en la empresa y para ello propone que
toda comunicación por objetivos y con objetivos
claros. Además, funciona perfecto para el día a día
de la gestión del comunicador.
CAPÍTULO 4 En el capítulo cuatro analizaremos el perfil, rol,
EL DIRCOM funciones y la posición que debe ocupar en la
organización del DIRCOM.

Este se convierte en un manual de operación y la

guía para el montaje de Direcciones de
Comunicación.
VIDEOS http://es.youtube.com/watch?v=QU1jscVjVQY
SUGERIDOS http://es.youtube.com/watch?v=NqvlXG61zsA
http://es.youtube.com/watch?v=X4xQUKYxM&feature
=related

FORO
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Si bien todos los temas que se abordan son

importantes este cobra una relevancia, si dentro de
sus planes y proyectos profesionales está el de
gestores y líderes de la comunicación en las
organizaciones. Por ello el diálogo de este foro se
centrará con esa visión.

1) ¿Cómo se gestiona la comunicación integral

en las empresas, con las cuales hemos
tenido alguna relación laboral?

2) ¿Ven viable la creación de una Dirección de

comunicaciones? ¿Porqué?

3) ¿Qué habilidades y conocimientos son

relevantes para ser un DirCom?
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EJERCICIO DE ANÁLISIS Y APLICACIÓN

Teniendo como base la organización caso de estudio,

analizar los siguientes aspectos:

1) ¿Qué estilo de liderazgo predomina en el

área en la cual laboras? ¿En qué acciones o
hechos se evidencian?

En la Universidad Politécnica Salesiana

predomina el liderazgo paternalista por
cuanto es el líder quien toma las decisiones
tomando en cuenta el grupo y el resto de
departamentos de la organización dependen
del Rector en este caso, además la
comunicación es descendente y ascendente.

Este tipo de liderazgo se evidencian

claramente en toda decisión o paso que tenga
que dar la institución por cuando todo debe
ser consultado previamente al Rector es por
ello que decimo que existe dependencia.

2) ¿Existe una Dirección de comunicaciones en

la organización?

En la Institución no existe una dirección de

comunicación pese a ser una organización
grande, esto se debe por cuando el término
dirección de comunicación en nuestro país no
se encuentra todavía tan vigente y las
instituciones tanto públicas como privadas
todavía no se atreven a dar este paso dentro
de la organización de la empresa.

Sin embargo la Universidad si cuenta con

departamentos de Comunicación y Cultura
que es el encargado de llevar todo lo
relacionado con las comunicaciones, pero
estas debe ser ordenadas primero por el
Rector.
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Si existe ¿Cómo funciona, qué logros y

obstáculos ha tenido?

Si no existe ¿Quién o quiénes gestionan la

comunicación, que logros y obstáculos han
tenido?

La comunicación la gestionan el departamento de

Comunicación y Cultura, pero este toda actividad
que lo realiza tiene que efectuar de acuerdo a los
gustos del Rector de la Universidad para que los
proyectos comunicacionales sean aprobados.

Entre los logros obtenidos podemos mencionar los

grupos musicales, de danza, entre otros con los que
cuenta la universidad. Sin embargo los obstáculos
podemos decir que la universidad pese a que es
muy buena no es promocionada de una forma
adecuada para cambiar el concepto que tiene, esto
debido a que se considera sólo para las carreras
técnicas y no se ha promocionado muchas las
nuevas carreras creadas en los últimos años.

Y todos los aspectos comunicacionales hacen falta

más promoción en los medios de comunicación.
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SEGUIMIENTO A LAS LECTURAS Y A LA

COMPRENSIÓN DE LOS CONCEPTOS

A las siguientes afirmaciones indique si son falsas o

verdaderas.

1. La comunicación por objetivos que plantea Joan Costa es la F V

evolución del paradigma de Shannon
2. El DirCom es una estrategia generalista, político y operativo F V
3. Es relevante el acceso directo del DirCom al rango del Director F V
o Presidente de la empresa
4. La figura del DirCom existe desde los años 40 F V
5. Para Chris Lowney el liderazgo no es un acto; es una manera F V
de vivir
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TEMA 2

MOMENTOS DECISIVOS

EJECUTIVOS GLOBALES HABLAN SOBRE LOS

DESAFÍOS QUE LOS MARCARON COMO LÍDERES

Es fácil suponer que las historias de los líderes

reflejan los triunfos y tribulaciones de sus
organizaciones; pero lo que revelan es algo que
aprendieron sobre sí mismos en un momento menos
público, pero crucial.

HUMILDAD

Olli-Pekka Kallasvuo, ha sido presidente y CEO de

la compañía de telecomunicaciones Nokia, en Espeo,
Finlandia, desde julio de 2006.

La humildad es una cualidad esencial en un líder, así

como lo es en una empresa; debe tener el tipo de
humildad que la lleve a escuchar al cliente y a
buscar ideas externamente, ser humilde de cara a la
complejidad.

En un equipo directivo, esa capacidad de respuesta

es producto de la diversidad: los ejecutivos deben
aceptar humildemente que sus propias perspectivas
necesitan ser ampliadas por las de otros.

Tener humildad no significa permanecer callado o

carecer de a valentía para decir lo que piensa. El
coraje y la humidad son más complementarios que
contradictorios. Las personas que han tenido
humildad frente a la diversidad extrema pueden
mostrar más valentía cuando las cosas se ponen
difíciles.

ENERGÍA

Gary Jackson (gjckson@blakwater.com) es el

presidente de Blackwater USA, una firma de
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seguridad y contratista militar con sede en Moyock,

Carolina del Norte.

Uno de los desafíos de trabajar en un ambiente

súper energético es que la empresa percibe cuando
el líder está flaqueando; por lo tanto no puede bajar
el ritmo. La parte más importante del desafío se
relaciona con las decisiones de alto perfil,
especialmente en cuanto al personal.

INTUICIÓN

Franz Humer es el presidente del consejo y CEO de

la firma farmacéutica Roche, con sede en Basilea,
Suiza.

Un líder tiene menos en que basarse, pero aún así

debe decidir en qué grado confiar. Es cuestión de
volverse híper consciente del propio entorno y
aprender a percibir las sensaciones en la habitación.
Especialmente en un contexto de negociación.
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VISION

Arthur Gensler fundó Gensler, una empresa global

de arquitectura, diseño, planificación y consultoría;
hace 41 años. La firma ha crecido hasta tener 2400
empleados en 30 oficinas.

“La decisión más importante que ha tomado ha sido

deshacerse del sistema de estrellas; ya que se
necesita una estrella para ganar el proyecto, otra
para diseñarlo, otra para construirlo y en fin; cuando
en realidad todos son estrellas”.

PERSPECTIVA

Sergey Petrov (sapetrov@rollgroup.es) es el

fundador y único dueño de Roll Group, la
importadora y distribuidora de automóviles
extranjeros más grandes de Rusia, con activos de
$2400 millones.

Cuando uno ve que algo está mal, debe tomar una

decisión: o se convence que todo está bien y se
convierte en un inválido moral o simplemente
resiste. Para la mayoría de las personas, es difícil ver
el sistema del que forman parte tal cual es, y quizás
ésta sea una de las pruebas que debe superar un
líder. Esa misma falta de perspectiva a menudo
impide que las personas vean como su propia
mentalidad puede ser una limitación; se debe dejar
que nuestras perspectivas sean cuestionadas. Si
podemos ver las limitaciones de una situación,
entonces podremos tomas medidas para superarlas.

CONVICCIÓN

Alexander B. Cummings
(acummings@eurko.com) es el presidente y director
de operaciones de Coca-Cola, con sede en Windsor,
Reino Unido.

Cuando sé es uno de los líderes, pero no el líder de

una empresa, tu capacidad se ve sometida a
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pruebas difíciles que provienes tanto desde arriba

como desde abajo. Razón por la cual uno debe estar
cien por ciento seguro y creer en lo que su equipo y
uno mismo pueden hacer.

APRENDIZAJE

Duleep Aluwihare es director de la firma de

contabilidad Ernst & Young en Varsovia, Polonia.

No hay que sobrestimar la importancia de la

participación personal en el trabajo diario del
equipo, ya que el éxito depende de ello. Los cambios
personales y de comportamiento permiten pararse
en un buen lugar cuando se encuentra en
dificultades.
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PASIÓN

Alan Klapmeier cofundó Cirus Desing, una

compañía fabricante de aviones privados con sede
en Duluth, Minnesota, junto a su hermano Dale en
1984.

Se debe tener pasión para hacer algo que cambie la

industria y no sólo porque existen muchos
escépticos. En muchos negocios existe la tendencia
de abandonar por completo un enfoque e ir en otra
dirección cada vez que algo sale mal. No hay
suficiente pasión, perseverancia o convicción de que
la idea básica es la indicada.
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TEMA 3

¿CÓMO LOS LÍDERES CREAN Y UTILIZAN SUS

REDES?

“Los líderes exitosos tienen un especial sentido de la

oportunidad y saben a quién recurrir para lograr que
las cosas se hagan. Estas cualidades dependen de
un conjunto de habilidades de NETWORKING
estratégico que quienes no son líderes rara vez
poseen.”

Herminia Ibarra y Mark Hunter

La transición al liderazgo es un punto de inflexión en

una carrera que los desafía a reevaluarse tanto a sí
mismos como a sus funciones. Se ha descubierto
que el networking es la creación de un tejido de
contactos personales que proporcionarán apoyo,
feedback, conocimiento, recursos e información; es
simultáneamente uno de los desafíos de desarrollo
más evidentes y uno de los más temidos que deben
enfrentar los líderes aspirantes.

La incomodidad es comprensible. Normalmente, los

ejecutivos ascienden por la organización gracias a
un sólo dominio de los elementos técnicos de su
trabajo y a un incansable foco en alcanzar los
objetivos de sus equipos; la mayoría de los
ejecutivos considera que el networking es como algo
insincero o manipulador, en el mejor de los casos
como una manera elegante de usar a la gente.

La alternativa al networking es el fracaso, ya sea en

alcanzar una posición de liderazgo o en ocuparla con
éxito; sin embargo existen tres formas distintivas
pero interdependientes de networking:

OPERACIONAL PERSONAL ESTRATÉGICO

PROPÓSITO Lograr que el Potenciar el Determinar las
trabajo se haga desarrollo prioridades y
eficientemente; personal y desafíos futuros;
mantener las profesional; conseguir
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capacidades y proveer respaldo de los

funciones referencias stakeholders
requeridas del hacia para ellos.
grupo. información y
contactos útiles.
LOCALIZACIÓN Los contactos Los contactos Los contactos
Y son son son internos y
ORIENTACIÓN principalmente principalmente externos, y
TEMPORAL internos y externos y están orientados
orientados hacia orientados a hacia el futuro.
exigencias intereses
actuales. actuales y
potenciales
futuros.
ACTORES Y Los contactos Los contactos Los contactos
RECLUTAMIEN claves son clave son en su clave surgen del
TO relativamente mayoría contexto
no discrecionales; estratégico y
discrecionales; no siempre está entorno
los determinan claro quién es organizacional,
principalmente relevante. pero su
la tarea y la pertenencia a la
estructura red es
organizacional direccional; no
por lo que está siempre está
muy claro quién claro quién es el
es relevante. relevante.
ATRIBUTOS DE Profundidad: Amplitud: Influencia: crear
LA RED Y construir sólidas acceder a vínculos entre el
ACCIONES relaciones de contactos que interior y el
CLAVE trabajo. puedan exterior.
proporcionar
referencias.
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TEMA 4

LA DIRECCIÓN DE LAS COMUNICACIONES.

NUEVOS PARADIGMAS

La presencia del DirCom en las organizaciones

señala un cambio de mentalidad, basado en
combinaciones de técnicas mentales y materiales.

INTRODUCCIÓN A LAS TÉCNICAS MENTALES

ESFE
ESFER
A DE
RA
LA DEL
PALAB
ESFERA
DE LA
ESFERA CONDUCT
DE LOS A
ENTORN
OS
ESFER
A DE
LOS

La informática o internet es lo que llamamos las

técnica mentales. Esta dimensión de complejidad es
el producto de un número progresivo de causas:

Aumenta correlativamente con el número de

elementos que integra la organización.
Crece asimismo en la medida de la diversidad
tipológica de estos elementos.
Se multiplica por el consiguiente aumento de las
interacciones y retrointeracciones que esos
elementos generan y que se producen entre
todos los componentes del sistema.
Los estímulos internos inciden en el
funcionamiento de la empresa cuya tendencia es
el autoequilibrio y sostenibilidad.
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Los estímulos externos inciden en el sistema

generando perturbaciones y, con ello, mayor
complejidad de su funcionamiento.

Su mayor importancia crítica con la velocidad y la

imprevisibilidad es la complejidad de las empresas e
instituciones que reconocen este fenómeno en sus
interacciones con el entorno; la competitividad,
nuevos agentes, presiones legales, avatares político
– económicos, cambios tecnológicos, globalización y
el surgir de estos nuevos valores cuya naturaleza
hubiera sido impensable en el pasado reciente: los
valores intangibles.

La competitividad está también en la era de las

telecomunicaciones, del progreso científico y
tecnológico de la información y del conocimiento. El
75% del valor del mercado de una empresa proviene
de los activos intangibles, muchas organizaciones
les prestan todavía poca atención ya que son más
importantes competitivamente que los mismos
productos y servicios.

¿Cómo se contabiliza la identidad, cultura, imagen,

comunicación, servicio, reputación, crisis,
conocimiento? Frentes simultáneos y a los que la
empresa debe responder por la fuerza de la
necesidad, la figura del DirCom es hoy en día el
estratega de la complejidad, incluidos la voluntad,
percepciones y las experiencias de los públicos. El
Director indica su rango, pero lo suyo es la
estrategia global o corporativa, coordina las
decisiones por medio de la Acción y la
Comunicación.

En la expresión DirCom encontramos dos

dimensiones: Una estratégica y creativa que es
intransferible por definición y la otra ejecutiva y
operacional que es función de los colaboradores de
la Dirección de Comunicación.

TÉCNICAS MENTALES PARA LA ESTRATEGIA

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EL MAPA MENTAL DEL DIRCOM

La técnica de los mapas mentales nos ayuda a saber

por dónde moverse y actuar; son los valores los que
inspiran la conducta y guían las decisiones, los
hechos. La eficacia, los hechos; son el producto de
la gestión eficaz. Los valores son los que distinguen
y cualifican a una empresa (excelencia) y la eficacia
conduce al éxito corporativo (sostenibilidad).

El tránsito de unas ideas provienen de la cultura

empresarial del pasado y adquieren nuevos sentidos
y los últimos acontecimientos globales. Estos
conceptos se engloban en tres ámbitos:
Institucional, Organizacional y Mercadotécnico;
también conocidas como las “Tres esferas de la
comunicación”.

Un mapa mental es una red de conceptos que

configuran modos de pensar y de actuar hacia un
nuevo paradigma; este mapa mental indican el
sentido de lo que “es”, hacia lo que “deberá ser”.

ÁMBITOS ANTES AHORA

INSTITUCIONAL Capital Valores
Economía Sociología
Poder Equidad
Empresa Institución
Negocio Reputación
Capitalismo Humanismo
Cuantitativo Cualitativo
Comunicación Relaciones
Administración Buen gobierno
Accionistas Sociedad / mundo
Especialización Holismo
Previsibilidad Complejidad
Corto plazo Prospectiva
Tradición Innovación
Tecnicismo Cultura
Conservadurismo Emprendimiento
ORGANIZACIONAL Organización Sistemática
Organigrama Red mallada
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Departamentalización Descentralización
Tareas Procesos
Cultura técnica Conocimientos, ideas
División del trabajo Integración, equipo
Compartimentos Vasos comunicantes
estancos Compromiso
Jerarquía Actitudes
Funciones Interacción
Acción Proacción
Reacción Imaginación
Pensamiento lógico Creatividad
Rutinas Talento
Habilidades
MERCADOTÉCNICO Producto Servicio
Consumidor Usuario
Mercado Sociedad
Persuasión Información
Campaña Programa
Target Personas
Segmentación Interacciones
Marca Identidad
Mass media Micro, self, e
Plan de medios intermedia
Objetivos comerciales Plan de comunicación
Objetivos de imagen

EL PARADIGMA DEL SIGLO XXI

Identidad
Quié
n es

Acción

Qué C Qué
Cultura Comunicación
hace ÓM dice
O
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Imagen
Qué
es
para

El modelo llamado el paradigma del siglo XXI posee

las características de comprensión (síntesis) y
compresión (Inteligibilidad) y de aplicación
(operatividad). ¿Cómo gestionar todo el conjunto de
interacciones entre la empresa y sus públicos,
cuando la rapidez de los cambios y la complejidad
son sus características?

Este paradigma pivota sobre cinco vectores

estratégicos:

Identidad.- El ADN de la empresa, donde están

inscritas las claves de su singularidad, capacidad,
aptitud adaptiva que asegura su autoequilibrio y el
potencial de su desarrollo futuro. Lo fundamental de
su visión y su misión en el mundo. Su estilo, que
conviene descubrir, potenciar y explotar; con estilo
único e irrepetible de identidad distintiva.

Acción.- La empresa es acción, emprender es

actuar y la acción es guiada por la misión que la
empresa se ha impuesto y por la visión propia que
tiene del sentido que ha de dar a la acción. La
orientación cuenta con tres factores:

La intuición, la convicción de aquello que la

organización emprende concebido y realizado a
partir de la visión singular de sus
emprendedores.
El o los sectores de actividad en los que la
empresa se encuadra y desarrolla sus funciones y
objetivos.
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Los condicionantes del entorno, así como sus

oportunidades y el modo cómo los responsables
actúan para optimizarlas.

Cultura.- Es la transformación activa y viviente de

la Identidad como fundamento y potencial en la
energía que guía la conducta global de la empresa.
Esta guía “traduce” la misión en actuaciones, la
visión en estrategias.

La cultura organizacional es al mismo tiempo el qué

hace la empresa (el objeto de la actividad
productiva) y el cómo lo hace (su estilo, importancia
propia y diferencia)

Comunicación.- Es el fluido que conecta todos los

elementos en el interior de la organización, y ésta
con su entorno. La comunicación es el mensajero y
mensaje. El portavoz cualificador y amplificador de
la identidad y de la cultura corporativa. Y no hay
identidad ni cultura, ni estrategia o acción positiva;
si no son eficazmente comunicadas.

Imagen.- Son lo que son y lo que dicen. Un

producto es lo que es, un embalaje es el que está
impreso en él, una marca es cómo es y un anuncio
dice lo que en él se ve y se lee. Pero la información
de la imagen mental colectiva demuestra que,
cuando en este proceso intervienen los receptores
humanos, entonces entran en acción sus
motivaciones, deseos, expectativas y cuadros de
valores.
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EMPRESA SOCIEDAD
Propiedades objetivas Propiedades subjetivas
de los: de las:

Hechos Percepciones
INTERFAZ
Mensajes Aspiraciones
Bienes Experiencias
Actos Juicios de valor
= IDENTIDAD =IMAGEN

LAS TRES ESFERAS DE LA COMUNICACIÓN

Presiden COMUNICACI
cia ÓN
INSTITUCION
DIRC AL
OM Relaciones
Recursos corporativas
Humanos Mercadote Imagen
cnia corporativa
Desarrollo
corporativo

COMUNICACI
ÓN
MERCADOLÓ
GICA
Publicidad
Promoción
comercial

COMUNICACI
ÓN
ORGANIZACI
ONAL
Cultura
corporativa
Comunicación
interna
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En términos psicológicos los que definen el perfil

común de cada tipología de públicos son tres
factores especialmente pertinentes para la
estrategia y la acción comunicativas:

Las motivaciones e intereses

La cultura
Su disponibilidad previsible

La combinación de estos tres factores y su

tratamiento adecuado es la clave para contactar,
conectar y relacionarnos con nuestro público. La
utilidad puede ser racional, funcional, material; pero
también intelectual, creativa, estética y emocional.

LA ESFERA INSTITUCIONAL

Una posición jerárquica comprende desde el

presidente o el máximo ejecutivo y el Consejo de
Administración hasta los Vicepresidentes y
Directores Generales.

LA ESFERA ORGANIZACIONAL

Significa el ámbito organizacional interno,

representado por la Dirección de Recursos Humanos.

LA ESFERA MERCADOLÓGICA

Comprende el ámbito del marketing, el tercer gran

centro de acción. El cometido del marketing opera
directamente en el campo social y en eso se
diferencia sustancialmente de la esfera
Organizacional. El DirCom viene a poner orden y
eficacia en las organizaciones y los modelos que
proponemos en este trabajo vienen en su ayuda con
este objeto.

EL TRIÁNGULO DIRCOM

El vértice significa la posición del DirCom, a la que

dedica el 80% de su tiempo; los dos extremos son
sus brazos y colabora con las tres esferas.
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LA NUEVA GESTIÓN EN RED

La idea de red popularizada por Internet, ha sido

tomada de nuestro cerebro y refleja bien las
nociones de sistema, totalidad, energía e
información. Uno de los problemas fundamentales
que tiene las estructuras jerárquicas es asimismo el
de la burocracia, las barreras que imponen a los
mecanismos de gestión y de comunicación y el
problema de la centralización de las decisiones.

El organigrama clásico consideraba la empresa un

mundo aislado que no tomó la conciencia de que
cada vez más es un sistema abierto en relación de
interdependencia con el exterior; hoy el DirCom
incluye una estructura funcional en forma de red
mallada. Los dos “mapas de públicos”, interno y
externo, forman una única red.

Esta nueva estructura en red no es vertical porque

no refleja jerarquía; por lo tanto decimos que es
horizontal ya que implica descentralización y en ella
no hay centro alguno. La red mallada significa
gestión de los vínculos y su sentido es el de la
integración de los RR.HH. y de la fidelización de los
públicos externos para la sostenibilidad.

COMUNICAR POR OBJETIVOS

Es inyectar en el cuerpo de la empresa la “cultura

de la comunicación” que será un aporte tan
beneficioso en términos de eficacia como de
economía; ya que lo más didáctico para la
adquisición de conocimientos en lugar de cualquier
teoría, es fomentar el autodidactismo y vivirlo en la
propia experiencia personal.

UN MODELO SENCILLO Y EFICAZ

Un método objetivo, completo y didáctico; primero

para concebir, planear y realizar las
comunicaciones, y segundo para evaluar los
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resultados y su eficacia. En un modelo apriorístico,

proactivo, operativo y creativo; y sobre todo
didáctico, incluye dos nuevas preguntas a las cinco
de Lasswell.
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PARADIGMA A MODELO A´PRIORI

POSTERIORI DE H. DE J. COSTA
LASSWELL
¿Quién comunica?
¿Quién comunica? ¿Qué comunica?
¿Qué comunica? ¿A quién comunica?
¿A quién comunica? ¿Con qué objetivos
¿Por qué medios comunica?
comunica? ¿Con qué inversión?
¿Con qué efectos? ¿Por qué medios
comunica?
¿Con qué efectos?

El objetivo es reunir los objetivos de todos los

departamentos, integrar todas las comunicaciones
de la empresa en función de esos objetivos
asegurando su coherencia, evitando duplicaciones,
generando sinergias y reforzando el estilo y la
imagen institucional o corporativa.

¿Quién comunica?- El sentido del mensaje y su

credibilidad varía según quien lo emite, la imagen
de cada emisor es decisiva. La estrategia de
comunicación se apoya en los factores positivos
de cada emisor en el tema que éste trate.

¿Qué comunica?- Se debe sintetizar las

intenciones estratégicas de la comunicación. De
hecho este “qué” prefigura el “cómo”; lo que
habrá de ser desarrollado en un próximo paso.

¿A quién comunica?- Debe ser explicitado con

detalle y puesto por orden de interés estratégico
descendiente; si este aspecto no ha sido cubierto
no hay realmente comunicación.

¿Con qué objetivos comunica?- Se trata de lo

que se quiere conseguir y se definen los objetivos
estratégicos público por público.

¿Con qué inversión?- No sólo se refiere a la

parte financiera sino también al presupuesto
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temporal, técnico y los medios humanos

implicados en los objetivos.

¿Por qué medios comunica?- Se refiere a los

medios técnicos propios. Este punto se enlaza
con los puntos 2, 3 y 4; ya que definen el cómo
hacerlo.

¿Con qué efectos?- Es un ejercicio de

autocontrol de la acción comunicativa y de
aprendizaje al mismo tiempo; ya que se debe
comparar de manera crítica y con actitud objetiva
los puntos anteriores.

El método de Comunicación por Objetivos es

particularmente útil en la formación de los
miembros del Departamento o Dirección de
Comunicación.
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TEMA 5

EL DIRCOM, ESTRATEGA Y GESTOR

CORPORATIVO

Abierto
Cerrado
Curioso
Conformista
Comunicativo
Introvertido
Riguroso
Superficial
Creativo
Rutinario
Generalista
Especialista
Holista
Reduccionista
Planificador
Improvisador
Reflexivo
Espontáneo
Independiente
Conservador
Humano Frío
Autodidacta
Estudioso
Convincente
Indiferente

Aproximación al perfil
actitudinal del DIRCOM

PERFIL DEL DIRCOM

No todas las actitudes se encarnan en una sola
persona por eso el DirCom, ha de ser capaz de crear
y motivar el trabajo en equipo en la Dirección de
Comunicaciones.

Lo primero que salta a la vista en la persona del

DirCom es su carácter abierto a lo nuevo y curioso
hacia lo que sucede en su entorno. Es importante su
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instinto por olfatear las oportunidades y su facilidad

por comunicar y relacionarse. Su personalidad es al
mismo tiempo rigurosa y creativa; analítica e
intuitiva. Posee condiciones de liderazgo y tiene
visión global y estratégica.

El DirCom tiene una visión general y sistemática de

los fenómenos y los procesos. Sabe ubicarlos en su
contexto y organiza creativamente sus
conocimientos y los jerarquiza con espíritu holístico.

Es un espíritu independiente y libre pero orientado a

sus fines y responsabilidades. Condición que debe a
su sentido ético, su capacidad de relacionarse y
motivar a los demás, más por empatía que por la
actitud de autoridad. Es diplomático para asumir
gestiones delicadas y conseguir convencer. Está
dispuesto a escuchar y aceptar las ideas de los
demás, pero cuando está convencido de algo que
haya que realizar, es resolutivo y anticipativo. Y
sabe implicar con argumentos a quienes han de
apoyarle o seguirle.

Es lo contrario de un hiperespecialista y de un
“ejecutivo agresivo”. Tiene intuición política,
transmite humanidad, consigue adhesiones sin
imponerse y deja de sí un buen recuerdo en los
otros. Inspira confiabilidad personal y profesional.

El DirCom debe tener la humildad de un aprendiz

permanente, el rigor que le exige su
responsabilidad, la firmeza de la convicción, pero
también la flexibilidad y la pasión del autodidacta.

Estos son los rasgos más importantes de la

personalidad del DirCom, que tendrá que desarrollar
y perfeccionar para llevar a cabo su cometido en la
organización. A veces, puede despertar recelos en
algunos, pero será por su rango que su trabajo
requiere en la organización.

TRES EJES PARA LA FORMACIÓN DEL DIRCOM

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La formación académica específica, que se basa

en la Ciencia de la Comunicación o de la
información. Comunicología. Praxeología.
Sistémica. Estrategia.
La formación empresarial adaptada a sus
responsabilidades relativas al management.
Economía. Investigación creativa y medición de la
gestión comunicativa. Conocimientos básicos de
los medios y el marketing. Habilidades en el
manejo de las TIC´s.
La actitud autodidáctica y abierta. El DirCom
aprende de los demás y del entorno. Su “olfato” y
su intuición son esenciales.

Los conocimientos instrumentales y técnicos, como

idiomas, informática, etc., son complementos
indispensables de la tarea del DirCom.

Su personalidad, su concepción estratégica, su

mente organizada y creativa, su habilidad
comunicativa y relacional, y su sensibilidad y
responsabilidad para la eficacia del negocio es la
textura sobre la cual se sustentará la actividad del
DirCom.

ESTRATEGA, GENERALISTA Y POLIVALENTE

El DirCom es un generalista (ve todo y las partes)

con espíritu sistémico (ve los mecanismos secretos).
Es polivalente porque es el único que recubre varias
y diferentes funciones globales, dentro y fuera de la
organización. Estratega constante y no agresivo, su
tarea abarca la definición de la identidad
institucional (misión, visión, valores); la política de
comunicación, la imagen la reputación corporativa.

El DirCom gestiona el liderazgo del máximo

ejecutivo. También es el consultor interno para las
Direcciones Generales, y en especial de las tres
esferas. El DirCom diseña los Planes Estratégicos
Globales (de gestión y de comunicación), los
proyectos de investigación (auditorías), de acción
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(tácticas, operaciones), de comunicación

(relaciones, innovación) y de control (seguimiento).
El DirCom es comunicador institucional cuando
asume el rol de portavoz, delegado por el presidente
o el máximo ejecutivo de la organización.
Encontramos DirCom´s en la administración pública,
las universidades e instituciones culturales, en los
gobiernos y los partidos políticos, las confesiones y
las ONG.

LA VISIÓN DEL ESTRATEGA

La visión del estratega se materializa en un plan,

una planeación global, es decir coordinada, de las
decisiones que se toman y cómo se pondrán a la
práctica en el tiempo. Una de las características del
estratega es su capacidad de previsión, su sentido
prospectivo y de imaginar en el medio y largo
plazos, lo que lo distingue tan claramente de
quienes planean acciones puntuales, agresivas y en
el corto plazo. Ver el Todo y las partes. Tal como
decía Pascal, “no puedo entender el todo sin
entender las partes, ni puedo entender las partes sin
entender el todo”.
Implica la diversidad de las responsabilidades del
DirCom.

LA TRANSVERSALIDAD DE LA COMUNICACIÓN

El DirCom asume roles diversos, de los que

señalamos las ocho principales:

Estratega, ya que debe concebir y planificar

estrategias de comunicación y acción,
coordinadas con la estrategia general de la
empresa y los objetivos del negocio.
Asesor directo de la Presidencia, del Consejo de
Administración y Vicepresidentes o Directores, en
materia de estrategia y gestión de las
comunicaciones y las actuaciones corporativas.
Político en la medida de su dependencia de
Presidencia y por su condición de portavoz
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institucional que se relaciona con instituciones,

medios y líderes de opinión.
Planificador de políticas, acciones de
comunicación y actuaciones factuales, modelos,
planes y procesos.
Defensor de la conducta ética y socialmente
responsable; gestor de los cativos intangibles,
tanto como del negocio, para la buena Imagen y
Reputación de la organización.
Animador de grupos de trabajos entre los que
introducirá la didáctica de la comunicación y la
cultura de cooperación transdisciplinar.
Abogado de los públicos ante la empresa, ala que
trasladará las voces, las expectativas de los
públicos estratégicos y las oportunidades.
Ingeniero en emociones en tanto que gestor de
los vínculos y guardián permanente de la Imagen
pública de la empresa.

OBJETIVOS Y FUNCIONES DEL DIRCOM

OBJETIVOS Y FUNCIONES GENERALES

Contribuir al liderazgo del Presidente o máximo

ejecutivo de la empresa.
Vectorizar, desarrollar y controlar la política de
comunicación y la Imagen de la empresa o del
grupo.
Coordinar las Comunicaciones Institucionales y la
Reputación al más alto nivel.
Diseñar los Planes Estratégicos Globales, de
Comunicación y de actuaciones.
Reforzar o cambiar la Cultura organizacional.
Integrar las comunicaciones en las esferas
Institucional, Organizacional y Mercadológica.
Ejercer una asesoría interna a través de su
Dirección de Comunicación.
Asegurar activos de la compañía con prevención
y gestión de Crisis.

LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN
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Está a cargo del DirCom, que lleva a cabo una visión

y una responsabilidad de conjunto sobre las
comunicaciones en y de la empresa.

La Dirección de Comunicaciones cuenta con un Jefe

de Prensa y otros colaboradores, quienes realizan
una misión ejecutiva en el plano
comunicacional/relacional. Este Departamento
orienta y desarrolla las acciones institucionales y de
comunicación de las diferentes Direcciones. Y tiene
una responsabilidad directa sobre la Identidad
Corporativa y sus aplicaciones.

El responsable de Prensa es una figura principal que

colabora directamente con Presidencia y Alta
Dirección (y también en la información interna), el
resto de los integrantes del Departamento se
ocupan de la ejecución de actividades ligadas a la
comunicación institucional, interna y de mercadeo; a
la investigación, las relaciones con consultorías y
otros colaboradores externos.

RESPONSABILIDADES DEL DIRCOM

1. Ámbito Institucional

1.1.Conduce y refuerza el liderazgo del

Presidente y las relaciones institucional al más
alto nivel. Es el portavoz de la institución.
Interviene en las acciones de protocolo, de
lobby.
1.2.Asiste a la Dirección de Finanzas en las
relaciones con los accionistas,
administraciones públicas e instituciones.
Atiende las relaciones con líderes de opinión y
medios de comunicación social, y las
relaciones internacionales. Relaciones con
públicos estratégicos. Coordinación con los
DirCom de las empresas del grupo,
eventualmente.
1.3.Define la política y la estrategia general de
Comunicación de acuerdo con la política y la
estrategia general del negocio.
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1.4.Define o redefine la Misión, Visión, Valores y

la Filosofía corporativa en comunicación y
gestión de los intangibles.
1.5.Crea el Modelo de la Imagen (matriz
cualitativo – cuantitativa) para las acciones y
planes de Comunicación.
1.6.Define o redefine la identidad Corporativa.
1.7.Define o redefine la Cultura Organizacional y
establece el sistema de comunicación interna
de acuerdo con la Dirección de Recursos
Humanos.
1.8.Asiste como consultor en materia de
Comunicación a las distintas Direcciones de la
empresa.
1.9.Diseña los Planes Estratégicos Globales que
incluye los objetivos de todas las Direcciones.
1.10.Forma parte de la mesa de Buen Gobierno
Corporativo.
1.11.Define estrategia de Patrocinios,
Esponsorización o Mecenazgo. Iniciativas
sobre compromiso social.
1.12.Forma parte del Gabinete de Crisis.
1.13.Encarga Auditorías de Imagen, investigación,
sociológicas que precise y tiene acceso a
investigaciones realizadas por otras
direcciones.

2. Ámbito Organizacional

2.1Planifica Cambios Culturales.

2.2Diseña el Sistema de Comunicaciones Internas
en función de la Cultura: política informativa,
contenidos, medios y soportes; distribución de
la información; rol de los líderes; métodos de
evaluación.
2.3Colaboraciones específicas en estrategia y
acciones de comunicación en Cultura
Corporativa con la Dirección de Recursos
Humanos.

3. Ámbito Mercadológico
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3.1Colaboraciones específicas con la Dirección de

Mercadotecnia/Publicidad para implantación
del Modelo de la Imagen y del sistema de
Identidad Corporativa.
3.2Supervisa las campañas de Publicidad,
Relaciones Públicas y acciones comerciales
para coordinar la Imagen/Producto a la
Imagen/Servicio conforme con la Imagen
institucional o corporativa.

POSICIÓN DEL DIRCOM EN EL ORGANIGRAMA

EN RED

Tomando como referencia las tres grandes esferas:

Institucional, Organizacional y Mercadológica.

El DirCom con su Departamento se sitúa en los

puntos donde estas áreas se superponen. Se
representa esta posición con un triángulo que
recubre parcialmente dichas áreas.

Dentro del modelo en red mallada podemos

identificar las relaciones de un grupo de nodos,
representadas por los trazos de unión más gruesos,
conforme con la cantidad de interacciones entre
ellos. En el caso de la empresa, la idea de jerarquía
se relativiza y se diluye en la red. Lo que se
jerarquiza en la estructura en red no es el mando
sino la importancia que adquiere, según lo requieren
las circunstancias, cada conjunto de nodos en
interacción.

Cabe notar que la noción de red para la gestión no

se limita al interior de la empresa (en la red no hay
fronteras internas), sino que los nodos relacionados
son internos y externos, incluso a veces únicamente
externos: grupos de presión, por ejemplo, que son
parte de la red y afectan a la empresa, al igual que
todos sus públicos.

LEGITIMACIÓN DEL DIRCOM

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El DirCom debe ser presentado al equipo directivo y

al conjunto de la organización a través de reuniones
y de los medios internos. Es conveniente que este
proceso de incorporación del DirCom tenga un
carácter informativo sobre la persona y sus
funciones en la empresa así como sus
responsabilidades directivas y las de su
Departamento.

El DirCom se incorporará al equipo de

Vicepresidencia o de Dirección, con quienes se
establecerán reuniones informativas sobre su
trabajo, sus funciones colaboradoras como asesor
de comunicación, y recibirá de ellos la ayuda
pertinente.

Los mandos intermedios recibirán un mensaje un

mensaje del Presidente informando del nuevo cargo,
a través de los medios internos: boletín, intranet,
etc.

Externamente el DirCom se presentará a los medios

de comunicación, líderes de opinión y otros
segmentos ante los cuales el DirCom representa a la
institución como portavoz.

AUTOLEGITIMACIÓN

Si el DirCom no se legitima a sí mismo por medio de

su profesionalidad, sus conocimientos, su actitud
práctica y resolutiva, su conducta recta y sus
relaciones humanas con los demás, entonces será
indefectiblemente visto como alguien protegido por
las altas instancias; debe moverse con
responsabilidad y estar al servicio de sus inmediatos
en el rango y de sus iguales en la organización.

Es el DirCom quien debe ganarse la aceptación y el

respeto de los demás porque ha sido una figura
impuesta desde arriba.

OPERATIVA
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El tamaño de la organización o del grupo, su sector

de negocio y su peculiaridad son los factores que
determinan la estructura de la Dirección de
Comunicaciones.

El servicio de Prensa es un dispositivo indispensable

y requiere un profesional reconocido y que cuente
con una buena aceptación entre sus colegas de la
prensa escrita, sonora y televisiva.

Las funciones del Gabinete de Prensa inscrito en

esta Dirección, son las habituales de redacción de
noticias, comunicados, notas de prensa y su
distribución selectiva a los medios. Atender las
demandas informativas de los periodistas. Promover
entrevistas al Presidente, al DirCom, a
Vicepresidentes y Directores cuando sea el caso.
Convocar ruedas de prensa.

El Gabinete de Prensa debe colaborar con la

Dirección de Recursos Humanos, para las
comunicaciones internas, en especial en la
redacción de la información por la intranet, el
boletín periódico y otros medios escritos de corte
periodístico, igual como lo haga con las noticias de
prensa para la Dirección de Mercadotecnia.

Las comunicaciones internas deben ser concebidas

y realizadas desde los criterios estrictos de
comunicación periodística.

Además del servicio de Prensa, la Dirección de

Comunicaciones integra y coordina la implantación
permanente y el control de la Identidad Corporativa;
la supervisión (o la producción) del material
audiovisual, web page y proyectos especiales; la
supervisión de la Publicidad y las Promociones; la
organización de eventos, exposiciones, stands y
presentaciones. Asimismo, produce o supervisa los
materiales institucionales: memoria anual, informes
económicos, monografía interna y, finalmente, la
administración del propio Departamento.
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CONSEJOS PARA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS

EMPRESAS

El DirCom no es un lujo ni una moda. Es la respuesta

a la complejidad y el cambio constante de nuestro
tiempo.

Ante las dimensiones de su trabajo en las grandes

organizaciones, muchas veces se preguntan cómo
hacen las pequeñas y medianas empresas frente a
la necesidad de cultivar una buena imagen y
organizar sus comunicaciones.

La imagen, la cultura, la calidad, las relaciones y las

comunicaciones son factores cualitativos y además
comunes. Por tanto, no dependen del número de
empleados, del tamaño de la empresa o del
mercado ni de la actividad del negocio, de su
antigüedad ni de la composición de su capital.

Toda empresa posee rasgos cualitativos:

Tiene una identidad distintiva que le es propia.

Posee una determinada cultura, sea organizada o
espontánea.
Se comunica interiormente y con su entorno.
Se enfrenta a riesgos y oportunidades.
Proyecta hacia fuera y hacia adentro una
determinada imagen.

Los mejores candidatos a DirCom serán estos que

hoy manejan las múltiples actividades
comunicacionales en pequeñas y medianas
empresas. Mientras la empresa experimente que
puede controlar los aspectos principales del día a
día en comunicación, relaciones, cultura interna,
clima laboral e imagen adecuados a su escala y
necesidades, no debe preocuparse por el DirCom.

Muchas pymes dan formación al más capacitado

para liderar estas cuestiones. Poco a poco, en la
medida que el negocio se desarrolla y se hace más
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complejo, el nuevo DirCom habría nacido dentro y

entonces se le da formación o bien será buscado
fuera.

Con esto se puede ver la validez conceptual y

funcional del DirCom. Ello confirma la universalidad
del método en la pequeña como en la gran escala.
Porque, cualitativamente, es la necesidad, o sea, la
complejidad, y no el tamaño la que crea el órgano
para la función.