Unidad 2:

Tema 2: Saber motivar: ¿el palo o la zanahoria?

Tres hombres están trabajando en la construcción de un edificio. Un observador externo se dirige a

ellos y les pregunta '¿qué están ustedes haciendo? '.El primer trabajador, casi sin inmutarse le
responde: 'Aquí estoy poniendo ladrillos '. El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por
un momento su actividad, le comenta: 'Estamos construyendo un muro '.El tercero, orgulloso de su
trabajo, afirma: 'Construimos la iglesia de mi pueblo '.

4.1. LA MOTIVACIÓN: "LA PIEDRA FILOSOFAL"

"Si tuviésemos suficiente voluntad, casi siempre tendríamos medios suficientes”.

(La Rochefoucauld)

¿Qué podemos comentar de la historia inicial? Lo fundamental no es sólo responder a una actividad
sino la implicación con la que se pueda llevar a cabo. He aquí donde entra en juego la motivación, ya
que la incorporación y la posterior retención de las personas a las organizaciones va a depender de
muchos "intangible s" que van más allá de 10 que puede ser utilizado en una relación profesional
normal, por ejemplo los incentivos económicos o la promoción.
 Cuando alguien quiere aproximarse al tema de la motivación, se encuentra con la dificultad de
concretar ¿qué es 10 que en realidad se está estudiando? En un aula hay una serie de alumnos
¿podríamos afirmar que su presencia se deba a que están motivados? Observamos unas conductas, sin
embargo, ignoramos la causa que desencadena ese comportamiento ¿Se puede vislumbrar el porqué
asisten a clase? A su vez, podemos percibir que a 10 largo del tiempo las personas van cambiando sus
focos de atención. A una actividad que hace pocos meses me atraía, veo que ya no le dedico tiempo.
¿Qué ha pasado? ¿Por qué ha dejado de tener interés?
Etimológicamente el término motivación procede del vocablo latino motus y tenía que ver con
aquello que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad. En el lenguaje popular, una persona está
motivada cuando emprende algo con ilusión, sin importarle el esfuerzo que deba realizar para
obtenerlo. Así podemos definir la motivación como el proceso psicológico por el cual alguien se
plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha
meta.
Tradicionalmente, esa disposición se suele asociar a factores internos, frente a todo aquello que
"tira" o empuja al sujeto desde fuera. En la práctica, se distingue entre:

. Motivo. Variable que desde el interior del organismo nos impulsa a la acción.
. Incentivo. Factor externo que provoca la realización de un comportamiento.

Ambos conceptos presuponen planteamientos diferentes en la explicación de la motivación.

Podemos destacar tres enfoques:

1. Modelo de satisfacción de necesidades. Se insistirá en los elementos internos como los motores de la
acción, los instintos, los impulsos o las necesidades.
2. Modelo del incentivo. Se centrará en las variables externas, los incentivos o las recompensas.
3. Modelos cognitivos. Se pondrá el énfasis en el proceso cognitivo que realiza el individuo para tomar
la decisión: la comparación, las expectativas o los objetivos.

4.2. MODELOS EXPLICATIVOS

4.2.1. SATISFACCIÓN DE NECESIDADES

"Primum vivere deinde philosophare”

Aunque resulte de partida poco poético o demasiado pragmático conviene ser conscientes de una
realidad: todo ser vivo necesita satisfacer necesidades. Nada se hace por azar, la mayoría de nuestros
comportamientos llevan implícita o explícitamente el cubrir una necesidad. Los organismos vivos
tienden al equilibrio. De ahí que cuando se capte una deficiencia, se perciba una cierta incomodidad,
que provoca la movilización del sujeto con el objetivo de que realice determinadas conductas para
volver a la situación de equilibrio o satisfacción.
Diversos autores han intentado realizar una tipología de esas necesidades. Si fuéramos capaces de
conocerlas podríamos "activar" esas teclas especiales y habríamos obtenido la "fórmula mágica" para
motivar a los sujetos. Describimos algunos intentos:

1. A. Maslow: "La pirámide motivacional"

A. Maslow (1954) parte de los siguientes presupuestos:
a) Afirma que el individuo es un todo integrado y organizado. No existirían necesidades parciales, por
ejemplo una necesidad aislada del estómago. Si una persona tiene hambre todo su cuerpo siente esa
carencia y cambia su pensamiento o su percepción de la realidad.
b) Al mismo tiempo, acepta la universalidad de los deseos humanos. Las investigaciones demuestran que
las necesidades básicas apenas se separan en las distintas culturas. Sin embargo, sí se plantean dife-
rencias en cuanto a la forma concreta de satisfacerlas. Así, la estima se puede obtener siendo un
magnífico cazador, un intrépido guerrero, o un buen profesional.
c) El ser humano es un ser "menesteroso ", un animal necesitado y rara vez alcanza un estado de completa
satisfacción, excepto en breves periodos de tiempo. Una vez que el organismo satisface una necesidad,
de nuevo surgen otras superiores y así, sucesivamente.
d) Las necesidades básicas se ordenan en una "jerarquía" claramente definida sobre la base del principio
de potencia relativa. De tal manera que unas serían más prioritarias que otras y sólo cuando estuvieran
cubiertas las inferiores se podría ir ascendiendo.

Maslow destacaba diversas necesidades:

1. Necesidades fisiológicas. Los seres humanos necesitan satisfacer unos mínimos vitales para poder
funcionar. Una persona que careciera de alimento, seguridad, amor y estima, probablemente sentiría
con más fuerza el hambre física antes que cualquier otra necesidad.
2. Necesidades de seguridad. Todos tenemos tendencia a la estabilidad, a organizar y estructurar nuestro
entorno. No es fácil vivir permanentemente a "la intemperie" y de ahí que busquemos mínimos que nos
den seguridad. Satisfechas las necesidades fisiológicas surgen otras nuevas: estabilidad, protección,
organización, orden, ausencia de miedos, etc. Por ejemplo, cualquier proyecto que quiera perpetuarse
necesita pasar de la teoría a la práctica y ahí comienza todo un proceso de institucionalización que le
posibilita una base para poder desarrollar su actividad.
3. Necesidades de amor, sociales. Una vez cubiertas las necesidades anteriores, surgirán las de afecto o
de sentido de pertenencia. Somos "animales sociales" y necesitamos relacionamos con los demás para
poder desarrollamos como personas. Por ejemplo, cualquiera que participa en una organización, junto
al cumplimiento de una serie de objetivos, también pretenderá relacionarse con otros que compartan
esos mismos ideales.
4. Necesidades de estima. Todas las personas tienen necesidad de una buena valoración de sí mismos,
que implica también la estima de otros. Sólo se activará esta necesidad si lo más básico está relativa-
mente cubierto. Por ejemplo, ¿por qué existe en el Primer Mundo una preocupación, a veces
distorsionada, sobre la auto estima? Si millones de personas tienen como único objetivo conseguir
algún alimento, ¿se plantearán problemas de autoimagen o realización personal?
5. Necesidades de autorrealización. El proceso de maduración humana se enriquece durante toda la
vida. Siempre podemos desarrollar nuevas posibilidades. Esta necesidad se caracterizaría por mantener
viva la la tendencia para hacer realidad ese deseo de llegar a ser cada vez más persona. La forma
específica que tomarán estas necesidades diferirá de un sujeto a otro. Unos pueden realizarse
plenamente siendo un buen padre o madre, otros colaborando en proyectos solidarios o en su faceta
profesional.

Según Maslow sólo un 10% de las personas llegan a alcanzar cotas de autorrealización. Así, se
podrían establecer los siguientes porcentajes de satisfacción de las distintas necesidades:
 La diversidad humana difiere en cuanto a la gratificación de las necesidades humanas. ¿Hasta qué
punto se puede establecer el grado de satisfacción de una necesidad y prever que pasará a la necesidad
siguiente? Puede que existan personas que se queden atrapados en una determinada satisfacción de
necesidades, por ejemplo, la necesidad de seguridad, y son incapaces de superar la inseguridad.
Al mismo tiempo, ¿tiene la misma importancia la satisfacción de determinadas necesidades en
todos los sujetos o dependerá también de la categoría profesional de cada persona? Evidentemente,
trabajadores menos cualificados que tienen menos nivel de autonomía, se centran en satisfacer
necesidades de niveles más bajos (condiciones físicas, seguridad, etc.) y trabajadores más cualificados
se preocupan más por la calidad del trabajo que realiza y se centran en necesidades sociales,
autoestima, etc.

2. F. Herzberg: Teoría bifactorial

F. Herzberg (1966) se plantea la misma pregunta que muchos directivos, "¿Cómo conseguir que los
empleados realicen adecuadamente su trabajo?". Es decir, aquel especialista que descubra el elixir
mágico que logre dar respuesta a la pregunta planteada, habrá obtenido las claves o la "piedra filosofar'
para comprender 10 que es la motivación y la dirección de los grupos humanos.
Sin embargo, la solución no es tan simple. Herzberg intentaba descubrir cuáles eran los métodos
aplicados por parte de los equipos directivos para conseguir que sus empleados hicieran las tareas que
se pretendían. Las alternativas eran varias: pedírselo directamente, comunicárselo de una manera clara
y precisa, incentivar su realización, realizar programas de formación para enseñarles a hacerlo, etc.
Las diversas alternativas terminaban cayendo en 10 que él denominaba Kita que traducido a nuestro
contexto podría entenderse como llegar a darle una patada en el trasero. Es decir, a menos que se
apremie u obligue a alguien para que haga una tarea, dificilmente se realizará. De ahí que Herzberg
distinga varias posibilidades para llevar a cabo ese Kita:
. Kita físico negativo: Sería un castigo físico directo. A pesar que durante siglos ha sido una "técnica
motivadora", hoy en día seria muy cuestionable su aplicación.
. Kita psicológico negativo. Es más solapado y no tan directo como el anterior, ya que la "hemorragia es
interna y aparece mucho más tarde al exterior".

Sin embargo, ¿se podría hablar de motivación en los dos casos? Ambos no provocan tanto la
motivación sino el movimiento del sujeto. Alguien realiza un acto quizás sin ningún interés por ello.

. Kita positivo. Consiste en ofrecer un incentivo para que se realice un determinado comportamiento.
Para muchos directivos es la auténtica motivación. Sin embargo, si quiero que mi perro de un salto y
para ello le doy una galleta. ¿Quién está motivado? ¿El animal o yo que quiero que se mueva?

Para Herzberg ninguno de los modelos englobados en el término "Kita" podrían entenderse como
motivación. Sin embargo, muchos directivos quizás no estarían de acuerdo con el Kita negativo pero sí
con el positivo. El negativo resulta demasiado drástico y no respeta al sujeto. En la práctica se suelen
realizar diversas prácticas de Kita positivo:

. Reducción de la jornada laboral. Se motiva para el trabajo, precisamente apartando a las personas de él.
Sin embargo, el sujeto motivado trata de trabajar más horas, no menos.
. Aumento de los salarios en espiral. Un aumento sólo motiva hasta conseguir la siguiente subida, de ahí
que más bien en los momentos de "depresión económica" sea cuando más se motivan los sujetos. No
está lejos de esa idea el refrán: "Más listo que el hambre".
. Prestaciones extrasalariales. Se convierten ya en derechos y dejan de ser motivadoras. A no ser que se
aumenten constantemente, no se valoran.
. Programas de relaciones humanas, comunicación, etc. A veces este tipo de programas consiguen una
magnifica comunicación entre los empleados y la dirección, pero difici1mente se logra una mayor
motivación, ya que se ve como algo normal.
. Participación en el trabajo. Proporcionan una sensación de autorre a1ización en su tarea, no una
verdadera autorrea1ización.

¿Cómo es posible instalar un generador en el trabajador? Es decir, ¿cómo lograr auténticamente que
el sujeto realice su tarea por interés propio? Herzberg realiza un estudio empírico para descubrir los
factores que influyen en la motivación. A partir de una muestra de 1685 trabajadores de diversas
disciplinas y niveles directivos, llega a la conclusión de que los factores que contribuyen a la
satisfacción son distintos e independientes de los factores que tienden a provocar insatisfacción. Lo
resume en la frase: El que uno no esté insatisfecho no quiere decir que esté satisfecho. De ahí que
describa dos tipos de factores relacionados con la motivación:

. Factores higiénicos, ergonómicos, que son aquellos que evitan el descontento. Es decir, si no están
presentes provocan insatisfacción, pero no son por sí motivadores. Son factores extrínsecos al trabajo
mismo y relacionados con el entorno del puesto de trabajo. Por ejemplo, el salario, el estatus y la
seguridad, las condiciones de trabajo, el control, etc.
. Factores de crecimiento o motivadores que son los que auténticamente motivan. Son factores
relacionados con el contenido del puesto de trabajo. Por ejemplo, el reconocimiento de la tarea, su
realización, la responsabilidad, la promoción, etc.

Por tanto, un buen directivo tiene que conocer cuáles son los dos tipos de factores y poner los
medios para que se logre una auténtica motivación. Según Herzberg este proceso puede tener lugar
según lo que denomina job enrichment o enriquecimiento de las tareas. De ahí que no sea sólo
importante el cambiar las actividades, sino potenciar aquellas tareas que fomenten una auténtica
motivación del sujeto.

Crítica

. Se le cuestiona el método de recogida de información. Quizás el propio cuestionario fuerce a crear

la tendencia bifactorial.
. A su vez, puede presentarse un fallo metodológico ya que es normal que cuando se describe algo
favorable se tienda a personalizar y acentuar los logros personales (relacionados con el contenido
de la tarea), mientras que la descripción de las situaciones de insatisfacción tienden a resaltar los
elementos externos al sujeto y se responsabiliza a los demás o al entorno de los fallos.
. Desde un punto de vista empírico, no se ha podido demostrar experimentalmente la importancia de
los dos factores.

La aportación de Herzberg es de gran utilidad en las organizaciones ya que incide sobre aquellas
variables que están relacionadas con "los intangible s" que muchas veces se dan por supuesto y que es
necesario tener en cuenta. Por ejemplo, la mayoría de los profesionales no necesitan tanto la aplicación
de los factores higiénicos como los factores motivadores. Es decir, la experiencia demuestra que a
veces se puede trabajar con más ilusión con menos factores higiénicos -medios físicos, instalaciones
pobres, bajos sueldos, etc.- que sin factores motivadores. De ahí que sea fundamental activar
componentes como el reconocimiento, la participación, la comunicación, la responsabilidad, etc.

3. C. Aldefer.: Teoría trifactorial

Realiza una síntesis de los modelos anteriores. Para Alderfer (1972) existirían tres tipos de
necesidades (E-R-G):

. Existencia. Necesidades básicas y materiales que generalmente se satisfacen a través de factores

externos, el alimento, el sueldo, las condiciones laborales.
. Relación. Necesidades sociales. Implican la interacción con los demás: familia, amigos,
compañeros, jefe, subordinados.
. Crecimiento. Necesidad de desarrollo personal. Se satisfacen cuando el sujeto logra cumplir objetivos
que son importantes para su proyecto personal.

Alderfer cuestiona el modelo piramidal de Maslow. Para él existiría un movimiento ascendente que
denomina satisfacción progresiva y otro que lleva a la persona hacia atrás y que lo expresa como
frustración regresiva. Por tanto, si alguien no puede satisfacer unas determinadas necesidades, retroce-
dería para satisfacer necesidades inferiores. Por ejemplo, quién no logre conseguir cotas de realización
personal y autonomía en su vida -necesidad de crecimiento-, "regresará" al nivel inferior -necesidad de
relación-. A su vez, cuanto más insatisfechas estén las necesidades de relación más se potenciarán las
necesidades de existencia.

4. D. McCleUand: La motivación de logro

David McClelland se distancia de los modelos que centran su atención en la satisfacción de las
necesidades. Lo fundamental será conocer cuáles son las variables que hacen que unos sujetos o
grupos -por ejemplo, determinados países-, tengan más éxito que otros. De ahí, que el problema no sea
describir la jerarquía de las necesidades humanas, sino cuáles son las necesidades que auténticamente
movilizan a las personas en relación con su superación personal.
Según McClelland (1961) se distinguen tres tipos de necesidades:
. Necesidad o motivación de logro. Sería la tendencia a vencer obstáculos, ejercitar el poder y superar
las tareas difíciles lo mejor y más rápidamente posible. De esta manera, líderes políticos, ejecutivos,
deportistas, se caracterizarían por una alta necesidad de logro.
. Necesidad de afiliación o social. Se refiere a la necesidad de afecto e interacción con los demás.
. Necesidad de poder. Necesidad de controlar y ejercer influencia sobre otros.

Estos estudios sólo ofrecen datos respecto a los hombres. ¿Qué pasaría con las mujeres? ¿No les
afecta la necesidad de logro? Según Homer (1970) la mujer para conseguir el éxito tiene que desafiar
los prejuicios tradicionales y debe pagar un alto precio que se traduce en angustia. De ahí, que tengan
que enfrentar un doble temor: temor a las consecuencias negativas del fracaso (como ocurre en el
hombre) y el temor al éxito mismo, ya que la sociedad considera que el éxito público no es una
atribución de la mujer.
Homer investigó su hipótesis a través de pruebas proyectivas. En el experimento unos
universitarios recibían unos datos y tenían que construir una historia. Por ejemplo, las chicas
trabajaban con historias como las siguientes: "Al finalizar sus primeros exámenes finales. Ana ve que
es la primera de su grupo en la facultad de...". Los chicos recibían los mismos datos pero con respecto
a un protagonista masculino. Horner clasificó las narraciones en tres categorías:

. El éxito conlleva un gran temor al rechazo social: "Ana no desea ser la primera de la clase... Obtiene
después puntuaciones más bajas y posteriormente se casa con el chico que obtuvo el primer puesto
en la carrera".
. El éxito causa sentimiento de culpa, tristeza y dudas en cuanto a ser normal. "Ana se siente mal,
nerviosa y culpable... Al final deja la carrera de medicina y se casa con un joven médico de mucho
éxito".
. El éxito se niega cambiando las señales para que la persona sea eximida de las responsabilidades por
el éxito. "Ana es el seudónimo de una persona que no existe. Ha sido creado por un grupo de estu-
diantes que se turnan los exámenes de Ana".

Es decir, los resultados confirmaron la intuición de Horner acerca de la motivación para evitar el
éxito. El 65% de las estudiantes realizaron descripciones que se podrían clasificar en las tres categorías
apuntadas. Por el contrario, sólo ell 0% de los estudiantes varones describieron historias que pudieran
incluirse en esas categorías.
Por tanto, surgiría la duda de si la conducta de logro es realmente una necesidad, algo propio del
sujeto o más bien, estaría relacionada con los procesos de socialización y sobre todo con la adquisición
de género.

4.2.2. ¿CÓMO MOTIVAR? "EL PALO O LA ZANAHORIA"

"Para ser un buen profesional sólo hace falta una cosa, ser buena persona, todo lo demás se
aprende".

En el lenguaje popular, aprendizaje va casi exclusivamente asociado a "enseñanza", y

especialmente a enseñanza "correcta". De ahí, que no se considere que alguien aprende si ha asimilado
algo erróneamente. Por el contrario, en Psicología, el concepto se amplía. Aprendizaje se puede aplicar
a cualquier actividad que haga un sujeto.
Desde un punto de vista psicológico, la definición que más consenso presenta es la siguiente:
aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente del comportamiento que ocurre como
resultado de la práctica. La definición engloba varios términos:

. Cambio: una alteración, en una disposición o habilidad para comportarse de una manera determinada.
. Relativamente permanente: No es posible una modificación momentánea producida por el azar o por
accidente.
. Resultado de la práctica: A su vez, no tiene nada que ver con conductas instintivas o propias de una
determinada especie, ni con las que son producto de la propia maduración fisiológica.

El recién nacido tal vez sea, frente a otras especies animales, uno de los seres menos "maduro". Un
ternero muy pronto empezará a buscarse la vida. Sin embargo, el ser humano tendrá que pasar por un
largo proceso de socialización para lograr una correcta maduración. De ahí, la importancia que tiene el
aprendizaje, ya que la mayoría de los comportamientos que realizamos a lo largo de nuestra vida son
aprendidos.
¿Cómo se realiza ese proceso? Se suelen distinguir dos tipos de mecanismos: el condicionamiento
clásico y el condicionamiento operante.

1. Condicionamiento clásico
"La Psicología, tal como la ve el conductista, es una rama puramente objetiva y experimental de la
ciencia natural. Su meta teórica es la predicción y el control de la conducta”. (Watson)

Pavlov (1849-1936), en sus investigaciones descubrió que los perros segregaban jugo gástrico y
saliva no sólo con la ingestión de la comida, sino con la asociación a cualquier estimulo que les
evocara la satisfacción de su necesidad. Pavlov denominó a este fenómeno reflejo condicionado ya que
la respuesta que provocaba dependía de las condiciones del experimento. Al reflejo innato le denominó
incondicionado al presentarse de forma natural sin ningún tipo de condición. Es decir, los reflejos
incondicionados permiten que el organismo se adapte a las circunstancias que presenta su entorno, y
así existe un repertorio mínimo de mecanismos innatos de respuesta ante estímulos específicos, con el
objeto de que el organismo se enfrente a las demandas específicas del medio.
¿Qué elementos intervienen en este proceso?

. Un estimulo incondicionado (El) -la comida- provoca una respuesta incondicionada (RI) -la
salivación-.
. Un estímulo neutro (EN) -una luz o el sonido de una sirena- provoca una respuesta X -giro de la
cabeza, susto o miedo-.
. Si se presenta la comida -EI- junto al sonido -EN- veremos que posteriormente, la sola presentación
del sonido provocará la salivación (RI). En ese momento el EN se denomina EC y la RI (la saliva)
se transforma en RC.

¿Qué leyes o principios hay que tener en cuenta?

Extinción. Las conductas no sólo se pueden adquirir sino también eliminar. Así, si presentamos
sucesivamente el EC y no aparece el El, la RC empezará a producirse de manera más atenuada, se
apagará o irá "extinguiendo".

Un perro ha sido condicionado para que salive cada vez que se enciende una bombilla. Si encendemos
la bombilla y no presentamos la comida. No es raro, que poco a poco el animal deje de salivar ante la
presencia de la luz.

Recuperación espontánea. Tras un periodo de extinción de una conducta, volvemos a presentar el EC

y se produce la RC, si bien no tan intensa como la anterior.
Jaime lleva varios años desintoxicado del consumo de alcohol, sin embargo, él que ya creía que tenía
superado el tema, se sorprendió el otro día ya que en una reunión de amigos y ante varias copas
experimentó un repentino e irresistible impulso por beber.

Generalización. Es un proceso de condicionamiento por el cual estímulos cercanos (semejantes en

cualidad, cantidad, etc.) al EC pasan a provocar la misma RC.

Isabel tuvo una fuerte discusión con su novio y rompieron la relación en un céntrica cafetería. Desde
entonces no le sienta bien el café, ni quiere ir a dicho establecimiento, ni soporta escuchar a Julio
Iglesias que era la música ambiental que estaba sonando en el momento de la disputa.

Discriminación. En cierto sentido es un proceso contrario al de la generalización. A través de la

discriminación se aprende a responder a un estímulo exclusivamente, no siendo afectado por los
demás.

Cuando aprendemos a conducir tenemos que ser conscientes de la importancia que tiene el semáforo
en el control del tráfico, y a su vez, respetar sus distintos colores. Si no supiéramos discriminar entre
la luz roja o verde en un semáforo, la probabilidad de accidentes aumentaría.

Watson adoptó una postura eminentemente ambientalista en la controversia naturaleza-aprendizaje.

No negaba que fueran innatas ciertas pautas de conducta, pero serían muy limitadas en número e
insignificantes frente a las que dependían de la experiencia. De ahí que lanzara su reto:

"Dadme una docena de niños sanos, bien formados, para que los eduque y yo me comprometo a elegir
uno de ellos al azar y adiestrarlo para que se convierta en un especialista de cualquier tipo que yo
pueda escoger -médico, abogado, artista, hombre de negocios e, incluso, mendigo o ladrón..., prescin-
diendo de su talento, inclinaciones, tendencias, aptitudes, vocaciones y raza de sus antepasados".
(Watson, 19251)

Del planteamiento de Watson se traduce un modelo mecanicista, E-R. De ahí que a se denomine
conductismo respondiente. Sin embargo, ¿es el ser humano meramente pasivo? ¿Es sólo un organismo
que responde a una asociación de estímulos?
A su vez, surgen los cuestionamientos éticos, ¿se puede hacer con un sujeto 10 que se quiera? No
olvidemos que Watson comenzó a investigar con personas, por ejemplo la implantación de neurosis
experimentales al niño Albert. Dicha situación provocó un rechazo importante de la colectividad
científica.
A. Maslow refleja en su diario las limitaciones del enfoque conductista:

"Fue el hermoso programa de Watson el que me condujo a la Psicología. Pero su mayor defecto es
que es bueno para el laboratorio y en el laboratorio, pero te lo pones y lo quitas como una bata de
laboratorio. No produce una imagen del hombre, una filosofía de la vida, una concepción de la
naturaleza humana. No es una guía para vivir, ni para los valores, ni para elegir. Es una manera de
recoger hechos y más hechos sobre el comportamiento, lo que se puede ver y tocar y oír con los
sentidos... Si tratas a tus hijos en casa de la misma manera que tratas a los animales en el laboratorio,
tu mujer te arrancará los ojos. Mi mujer me previno fieramente contra cualquier experimento en sus
bebés ".

2. Condicionamiento operante
"Se cazan más moscas con una gota de miel que con un barril de vinagre".
(P. Rubio)
 Las teorías que se basan en el manejo de incentivos parten de un presupuesto: las personas suelen
realizar comportamientos con el objetivo de obtener algún beneficio y evitan o dejan de hacer aquellas
conductas que conllevan un daño. Para el enfoque conductista, toda modificación de conducta se
realiza básicamente a través de refuerzos, recompensas o mediante la evitación u omisión de aquello
que sea desagradable (Skinner, 1977).

Según este enfoque se pretende potenciar la creación de un ambiente adecuado para que el sujeto se
plantee la realización de aquello que le reporta beneficios y no ejecute lo que le proporciona perjuicios.
De ahí la importancia de adaptarse a cada contexto y a cada individuo ya que los estímulos refor-
zadores pueden diferir. Se suelen distinguir:

. Estímulos reforzadores primarios. Relacionados con la satisfacción de necesidades básicas: hambre,

frío, sexualidad, etc. Todos los seres humanos son sensibles a este tipo de estímulos.
. Estímulos reforzadores secundarios. Aprendidos en un determinado contexto social y varían según los
individuos. Por ejemplo, el regalo de una enciclopedia o una moto por cumplir un determinado obje-
tivo. ¿Tiene sentido ese premio para quién no le gusten las motos o para el que no tenga espacio en su
casa para instalar una librería? ¿No se convertiría más bien en un castigo?

¿Cómo podemos realizar de manera efectiva ese proceso? Lo resumimos en el siguiente gráfico:
 a) Si queremos que se inicie o que se mantenga un comportamiento sólo tenemos un medio: el
reforzamiento. Se suele distinguir:

. Reforzamiento positivo. La presencia de un estímulo reforzador ante la emisión de una conducta,

incrementa la probabilidad de repetir esa respuesta. Se le suele aplicar también el término de
condicionamiento de recompensa ya que el sujeto es premiado por la ejecución de un determinado
comportamiento. Por ejemplo, compro un periódico ya que me ofrecen gratis el DVD de una película
que me gusta.
. Reforzamiento negativo. Como consecuencia de la realización de una conducta se puede evitar o dejar
que actúe algo desagradable. El estímulo reforzador negativo es aquel cuya supresión o reducción
después de la emisión de una operante, incrementa la probabilidad de que esa conducta se repita.
Incluye dos tipos de procedimientos:
- Condicionamiento de escape. El sujeto aprende a emitir una conducta que ponga fm a la situación
desagradable. Por ejemplo, tomar un analgésico ante el inicio de un dolor de cabeza.
- Condicionamiento de evitación. Ante la posible presencia de un acontecimiento desagradable
(estímulo reforzador negativo) el sujeto emite una determinada conducta para que no ocurra.
Ejemplo, estudiar para evitar la bronca paterna o no beber para no sufrir las molestias físicas que
provoca un medicamento cuando reacciona con el alcohol.

b) Si lo que se pretende es disminuir o eliminar un comportamiento sólo podemos emplear dos

técnicas: la extinción y el castigo.

. Extinción. Tiene lugar cuando no presentamos el estimulo reforzador que sustenta esa conducta. Al no
reforzar el comportamiento se irá "debilitando", y disminuirá la probabilidad de que se repita. Por
ejemplo, si alguien gasta bromas muy pesadas y no le hacemos caso es más probable que no utilice esa
estrategia.
. Castigo. Un estímulo desagradable para el sujeto posterior a la ejecución de una conducta que no se
considera adecuada, aumenta la probabilidad de que ésta no se repita. Se pueden distinguir dos tipos de
castigo:
- Castigo positivo. Se basa en la presentación de un estimulo punitivo posterior a la emisión de una
conducta. Por ejemplo, alguien se salta un semáforo en rojo y el policía le pone una multa.
- Castigo negativo. Se pretende que el sujeto no realice una determinada conducta ya que su ejecución
conlleva la eliminación o supresión de algo agradable. Por ejemplo, Carlos se pelea con su hermana y
su madre le manda al cuarto impidiéndole ver los dibujos animados.

Importante: No hay que confundir el castigo con el reforzamiento negativo. A continuación

describimos algunas características que les diferencian:
 TABLA 2. DIFERENCIAS ENTRE EL REFORZAMIENTO y EL CASTIGO

Características del castigo. Para que el castigo cumpla su objetivo, eliminar o disminuir un
determinado comportamiento debe tener presente unas mínimas condiciones:

a) Inmediato. La relación entre el comportamiento que queremos eliminar y el estímulo punitivo ha de ser
lo más cercana en el tiempo posible. De esa manera, se establecerá la asociación y la técnica punitiva
realizará su función adecuadamente. Por ejemplo, una condena que se intenta ejecutar a los cinco años
de haber sido cometida la acción que la originó, una vez que el sujeto se ha incorporado a la sociedad y
está integrado, ¿qué sentido tiene?
b) Consistente. Si hemos hecho un pacto en el que se incluye un determinado castigo, el acuerdo hay que
cumplido. Si castigamos cuando nos apetece o cuando nos da la gana o a destiempo, lo único que
estamos reforzando es la arbitrariedad y potenciando la injusticia en la aplicación de la técnica.
c) ¿Es el castigo un medio adecuado para modificar conductas? La práctica y las investigaciones
demuestran que el castigo lo que puede conseguir es eliminar una conducta pero dificilmente creará
otros comportamientos. De ahí que sea necesario el fomentar respuestas alternativas, reforzando el
comportamiento deseable y evitar en la medida de lo posible los estímulos punitivos. El reforzamiento
tiene un efecto mucho más importante en la modificación de conductas que el castigo (Sulzer-Azaroff
y Mayer, 1991).

Problemas del castigo

El castigo tiene numerosos efectos secundarios:

1. El castigo proporciona sólo una reducción temporal de la conducta indeseable. El castigo obliga a
disminuir la conducta, pero una vez que se le retira, no es raro que se vuelva a emitir la conducta
supuestamente eliminada.
2. El castigo incrementa las reacciones emocionales contraproducentes: ira, hostilidad, agresividad,
frustración, miedo, distanciamiento, etc.
3. El uso habitual del castigo no desarrolla sino que inhibe el desempeño. El sujeto se acostumbra a no
responder ante la posibilidad de recibir un castigo.
4. Si se castiga continuamente se podría suprimir de "modo permanente" la respuesta equivocada, aun
cuando en otro contexto podría ser la correcta. Es decir, el castigo puede conducir a una conducta
ciega e inflexible.
5. Hay que tener presente la imagen que construye de la persona que realiza el castigo. Un jefe que
castiga continuamente se convierte en un símbolo autoritario a quien los empleados casi nunca
perciben en un contexto positivo. El supervisor que se encasilla e el papel de "castigador" pierde
finalmente efectividad para reforzar positivamente. Este papel aparentemente "duro" es realmente
débil y superficial, ya que cuando el jefe se ausenta del lugar de trabajo, casi siempre desaparece el
control.

Procesos importantes del condicionamiento operante

1. Moldeamiento. Proceso por el cual intentamos llevar el comportamiento de un sujeto desde una
situación inicial inapropiada a otra que creemos adecuada. Instauramos o "moldeamos" el
comportamiento a través del reforzamiento de conductas por aproximaciones sucesivas. Es decir,
vamos reforzando aquella conducta que se va acercando al modelo que planteamos.

Rosa tiene fobia a los perros pero sabemos que le encantan los caballos. Reforzamos la conducta de
cercanía a los caballos, poco a poco intentamos poner en escena algo que tenga relación con los perros
y lo reforzamos. Asi, reforzamos la cercanía a un perro de peluche, a una foto de perros, etc. hasta que
al final lograremos que pueda relacionarse directamente con cualquier ejemplar canino.

2. Conducta supersticiosa. Si suministramos un estímulo reforzador cada cierto tiempo con

independencia de la conducta que por ejemplo ejecute una paloma, no seria raro ver como cada animal
empezaría a realizar conductas extrañas y distintas de las demás compañeras: unas moverán la cabeza,
otras picotearán, etc., creyendo que la obtención de alimento es fruto del comportamiento que realizan.

3. Generalización-Discriminación. Igual que en el condicionamiento clásico, en el operante se

presenta también la generalización y la discriminación. Así, estímulos reforzadores semejantes,
cercanos, etc. al original producirán también el reforzamiento de la conducta. De ahí que sea
fundamental el aprendizaje de control de estímulos (Discriminación). Es decir, el entrenamiento en el
que se le refuerza a un organismo ante un estímulo determinado y no ante otros. Técnicamente se
denomina estímulo discriminativo al estímulo que aprende el organismo fruto de un control de
estímulos. Por ejemplo, Javier está domando a su perro para que ejecute una serie de acciones cuando
él y sólo é11e diga determinadas palabras.

Programas de reforzamiento
Tanto las personas como los animales no dejan de realizar conductas en su proceso de adaptación y
supervivencia. De ahí la importancia que tienen los programas de reforzamiento para apoyar aquellos
comportamientos que expresamente se quieren adquirir.
Podemos describir dos tipos de programas de reforzamiento:

1. Programa de reforzamiento continuo. Se refuerza la conducta cada vez que se emite.

2. Programa de reforzamiento parcial o intermitente. Se refuerza el comportamiento de cuando en
cuando. En la vida diaria son importantes, ya que del conjunto de conductas emitidas por un sujeto,
sólo se va a reforzar aquella operante que se desea potenciar.

En general, el programa de reforzamiento continuo provoca que el aprendizaje se efectúe más

rápidamente. Sin embargo, el programa de reforzamiento parcial hace que el aprendizaje sea más
constante y duradero que el del reforzamiento continuo. Los programas de reforzamiento parcial se
pueden distribuir en dos categorías:
a) Programas de Razón. Aquellos que tienen en cuenta la cantidad de respuestas emitidas antes de
que se presente el estímulo reforzador.
b) Programas de Intervalo. Los que se basan en la duración o tiempo transcurrido entre la
presentación de los estímulos reforzadores.

A su vez, ambos tipos de programa pueden diferenciarse según dos variables:

. Fijo. El estímulo reforzador se presenta de una manera constante, según un número de respuestas
emitidas o cada cierto tiempo.
. Variable. El estímulo reforzador aparece de manera a1eatoria.

TABLA 3. PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO PARCIAL O INTERMITENTE

INTERVALO RAZÓN
(Tiempo) (Numero de respuestas)

Un comercial de una
empresa de seguros recibe
FIJO La nómina (paga mensual,
una bonificación
(Constante) quincenal, semanal...)
económica por cada 30
pólizas que subscriba
VARIABLE Un profesor realiza varias
pruebas sorpresa a lo
(Aleatorio) Las maquinas tragaperras
largo del semestre

El empleo de uno u otro programa no es algo meramente anecdótico sino importante para predecir y
controlar la tasa de respuestas, ya que cada programa va a tener diferentes efectos en el
comportamiento de los sujetos:

a) Intervalo fijo. Suele provocar oscilaciones en la tasa de respuesta. Es normal que se aumente la
intensidad de la misma antes del reforzamiento y posterior al mismo descienda la actividad,
produciéndose largas pausas detrás de la respuesta. Por ejemplo, es lógico que los alumnos estudien
antes de un examen pero después de realizado suelen dedicarse a otras actividades.
b) Intervalo variable. Produce una tasa de respuestas más continua y persistente que las producidas
por el programa de intervalo fijo. Por ejemplo, si un profesor realiza exámenes sin previo aviso a lo
largo del curso, obliga a los alumnos a mantenerse en guardia. Al no poder predecir los exámenes
sorpresa, los estudiantes intentarán llevar la materia al día y estudiar más continuamente.
c) Razón fija. Dan lugar a altas tasas de respuesta agrupadas en estallidos. Por ejemplo, si se le da una
bonificación económica a un grupo de trabajadores por cada 10 piezas que fabriquen, es normal que
intenten producir el mayor número posible de piezas. Sólo tienen lugar pequeñas pausas después de
cada reforzamiento.
d) Razón variable. Provoca una alta tasa de respuesta y una mayor resistencia a la extinción, ya que el
reforzamiento es aleatorio en función del número de respuestas que emita el sujeto, y por ello,
intentará realizar el mayor número de conductas. De ahí que no se presenten pausas después del
reforzamiento. Por ejemplo, un jugador de máquinas tragaperras seguirá introduciendo monedas y
esperando alguna recompensa, aunque le haya tocado en la última jugada un premio especial.

¿Por qué no siempre son efectivas las técnicas de modificación de conducta?

Destacamos algunas razones por las que la gente no hace lo que debe hacer:

1. Se les castiga si lo hacen. Es el clásico castigo por desempeño superior:

Rafael es un empleado efectivo y eficaz que realiza sus tareas con gran precisión y antes de tiempo. Su
nuevo jefe, le alaba su trabajo y le deja para que finalice las tareas que son más difíciles y monótonas.
Poco a poco, Rafael deja de ser el empleado que realiza sus tareas de manera efectiva.

2. Se les premia si no lo hacen.

Pablo es un profesor universitario que durante años ha estado dedicado a sus clases y al seguimiento
de los alumnos, lo que le llevó a abandonar la investigación. Para promocionar en la Universidad
tiene que publicar, así que en los últimos años ha dado las clases de mala manera y casi sin preparar
y ha publicado varios artículos y libros. Por fin, ha obtenido la plaza de Catedrático que es el máximo
escalafón de la docencia universitaria.

3. El resultado de una determinada actividad no tiene realmente importancia

María ha sido fiel durante años al tiempo de que disponía para el desayuno. Sus colegas de trabajo se
solían tomar más tiempo y a veces, ella tenía que atender en la ventanilla, lo cual no era su tarea, ya
que había gente esperando. Últimamente, María suele llegar a la misma hora que sus compañeros de
trabajo.

4. Hay obstáculos para efectuar el trabajo

Guadalupe es una secretaría muy efectiva y por ello, le han dado la posibilidad de trabajar para
varios jefes. Poco a poco observa que cada uno tiene criterios distintos y es conflictivo satisfacer cada
una de sus distintas exigencias. Guadalupe quiere hacer un buen trabajo, pero las mismas personas
para quienes quiere realizarlo se lo impiden.

¿Qué tipo de reforzamientos se reciben en muchas organizaciones? A veces, ni se tienen en cuenta y

sin embargo, están en la base de muchos de esos "intangibles". ¿Agradecemos ese "plus" de esfuerzo
personal? ¿Reconocemos el buen trabajo realizado? Desgraciadamente, la experiencia de muchos es
más bien la contraria, se resaltan los fallos más que los éxitos, con 10 cual se castiga y penaliza. ¿Es
posible motivar con el castigo? La respuesta es muy simple y clara: NO. La práctica y las
investigaciones demuestran que el castigo 10 que puede conseguir es eliminar una conducta pero
difícilmente creará otros nuevos comportamientos. De ahí que sea necesario el fomentar respuestas
alternativas, reforzando el comportamiento deseable y evitar en la medida de 10 posible los estímulos
punitivos.

4.2.3. MODELOS COGNITIVOS: "NO TODOS SOMOS IGUALES"

"Ningún viento es favorable para el hombre que no sabe a dónde va?

(Séneca)

1. Modelo de equidad: J. Adams

J. Adams (1965) postula una teoría basada en la equidad que cuestiona que sean variables
determinadas las que en sí mismas motiven. Por el contrario, sería el juicio que el sujeto realiza
 comparando su trabajo y beneficio con el de otros similares, el que influye en la motivación. Para
establecer ese juicio hay que tener en cuenta varios elementos:

. Inputs. Las contribuciones que el sujeto aporta al trabajo: formación, capacidad, experiencia,
habilidad, nivel de esfuerzo, tiempo de dedicación, tareas realizadas, etc.
. Outputs. Los resultados, las ventajas o beneficios que la persona obtiene del trabajo: salario,
prestigio, estatus, etc.

De esa manera, el individuo evalúa el nivel de inputs y outputs que aporta o recibe de su trabajo y
según la comparación que realice con el nivel de aportaciones y beneficios que percibe de la otra
persona, experimentará una situación de desigualdad o igualdad. Por ejemplo:

. Si el sujeto cree que su contribución y las ventajas que obtiene de un determinado trabajo se traduce en
los niveles 70:70 y percibe que en la otra persona sus niveles son de 150: 150. Aún siendo distintos no
hay percepción de desigualdad, ya que sospecha que el otro obtiene más por que ha aportado más.
Aportación 70 Aportación 150
Beneficios 70 Beneficios 150

. Si el individuo tiene unos niveles de 70:70 y percibe que en la otra persona sus niveles son de 70: 150, se
crearía una percepción de desigualdad ya que el segundo recibe más beneficios que 10 que aporta al
trabajo.
Aportación 70 Aportación 150
Beneficios 70 Beneficios 150

Según la teoría de la equidad hay que tener en cuenta una serie de variables:

1. Nos sentimos fuertemente motivados para modificar una situación cuando nuestra idea de
equidad o justicia se siente afectada
2. Se debe prestar atención a las percepciones de los empleados sobre lo que es justo o equitativo. Lo
fundamental no es que se crea que los métodos sean justos sino que los empleados 10 "perciban"
como tal.
3. Se debe implicar a los empleados en la toma de decisiones. De esa manera se considerará más justo
y equitativo si han podido participar.
4. El personal debe tener la posibilidad de apelar las decisiones tomadas por la dirección. La
percepción de trato justo fomenta la satisfacción y el compromiso con la organización.
5. Es más probable que los empleados apoyen y acepten un cambio en la organización si creen que se
está aplicando con justicia y si los resultados que se van a producir son equitativos.
6. Se ha de fomentar el trabajo en equipo.
7. Un trato no equitativo es causa y fuente de problemas.

2. Modelo de expectativas: V. Vroom

Para V. Vrornm (1964) la motivación es el resultado de la conjunción de tres variables:

. Expectativas. ¿Qué imagen construye el sujeto de sí mismo? ¿Se siente capaz? ¿Tiene formación? Si
se esfuerza ¿obtendrá 10 que pretende?
. lnstrumentalidad. ¿Qué consecuencias tendrá su rendimiento? Es decir, si consigue un determinado
resultado, ¿servirá para algo?
. Valencia. ¿Qué valor aporta a la persona cierta actividad? ¿Qué deseo o interés tiene para realizada?

Evidentemente si alguien no se siente capaz, o supone que no va a repercutir en nada el esfuerzo

que haga o no tiene ningún interés por dicha tarea, ¿tendrá motivación para llevarla a cabo?

3. Establecimiento de metas u objetivos: E. Locke

"El que tiene un por qué encontrará el cómo"

(Refrán popular)

"Alicia preguntó al gato de Cheshire:

-Por favor, ¿podría decirme el camino que debo tomar desde aquí? -Eso depende en gran medida de a
dónde quieras llegar -dijo el gato. -No me preocupa mucho a dónde -dijo Alicia
-En tal caso, poco importa el camino que tomes -respondió el gato”.
(Alicia en el país de las maravillas)

Una meta u objetivo es lo que alguien intenta alcanzar, el objeto o fin de una acción. ¿Cuáles son
los factores que debe tener un objetivo para que pueda motivar?

. Conocimiento. Se ha de conocer la meta y los medios para conseguirla. . Aceptación. Ha de existir

acuerdo sobre lo que se desea realizar.
. Dificultad. Las metas deben ser difíciles pero no imposibles. Debe suponer un reto pero no han de
ser inalcanzables.
. Especificidad. Cuánto más concreto sea el objetivo, más fácil será aglutinar los esfuerzos de todos
para alcanzarlo.

Según Locke y Latham (1990) en el establecimiento de metas se ha de resaltar que el objetivo:

. Orienta la acción. Al centrar nuestra atención, seleccionamos lo que es importante y actuamos en

consecuencia.
. Sirve para regular el esfuerzo. Al tener claro qué es lo que hay que hacer nos podemos programar
para obtenerlo.
. Logra que se trabaje de una manera más persistente. El objetivo más que algo imposible se presenta
como aquello que con el esfuerzo y la persistencia se puede alcanzar.
. Anima a realizar estrategias y planes de acción. Para conseguir una meta tendremos que planteamos
las alternativas más idóneas.

En la actualidad se ha desarrollado una técnica de gestión denominada Dirección por Objetivos

(DPO), que se basa en la teoría de la fijación de metas. La Dirección por Objetivos fundamentalmente
se desarrolla en tres etapas:

1. Establecimiento de objetivos. Es necesario realizar un análisis de la situación actual. En este

análisis hay que tener en cuenta:
. Factores internos. Por ejemplo, ¿cuál ha sido el nivel de logro conseguido en el último año?
. Factores externos. Hay que tener presente el contexto en el que nos movemos. ¿Se han producido
cambios significativos en nuestro campo de actuación?
. El plan estratégico de la empresa. La política institucional irá marcando las líneas prioritarias de
actuación.
 Al mismo tiempo, los objetivos deben ser:
. Claros. Bien definidos
. Específicos. Concretos.
. Con cierta dificultad. Deben suponer un reto, aunque no insalvable.
. Con fecha y plazo de tiempo. Ayuda a programar el esfuerzo y establecer prioridades.
2. Aceptación y compromiso con el objetivo. Se debe involucrar a todos para el logro del objetivo. Lo
importante no es que la empresa tenga una magnífica idea, sino que ésta la asuman, acepten y se
comprometan con ella todos los implicados, ya que ellos son los que tienen que llevarla a cabo.
Todas las técnicas que facilitan esa aceptación e implicación personal, por ejemplo, la
participación a través de opiniones o el consenso, es fundamental desarrollarlas en esta etapa.
3. Dar feed-back y apoyo. Los sujetos han de tener a su disposición los medios apropiados para
cumplir sus objetivos. Al mismo tiempo, la organización debe ir dando información sobré el nivel
de consecución de resultados, de esa forma ayudará a conocer dónde estamos y qué es lo que nos
queda por conseguir.

4.3. CONCLUSIÓN

"¿Qué es más importante el cambio tecnológico o cambiar la manera en que nos ocupamos de la
gente? La interacción entre ambos es compleja. Sin embargo, los temas humanos son más importantes
que la tecnología. Las empresas de hoy no son buenos lugares para trabajar y las sociedades de hoy
no son necesariamente lugares placenteros para vivir”. (H Harris)

1. El ser humano se caracteriza por ser menesteroso, es decir un sujeto necesitado y de ahí que
tenga que satisfacer permanentemente necesidades. Es una realidad que nunca hay que dar por
supuesto.

2. ¿Qué tipo de necesidades hay que resaltar? En principio, no debemos presuponer la satisfacción
de las necesidades más básicas: fisiológicas, seguridad (Maslow), factores higiénicos (Herzberg),
necesidades de existencia (Alderfer). Si una persona no puede cubrirlas difícilmente permanecerá en la
organización o utilizará ésta como trampolín hasta que encuentre otra en la que satisfaga ese entorno
mínimo. ¿Qué tipo de contratos laborales se establecen? ¿Qué sueldos? ¿Predicamos con el ejemplo?
En ningún momento sería ético "utilizar" un fin noble para obligar a trabajar en condiciones laborales
inadecuadas. Por ejemplo, el voluntariado debe ser una vocación y no una imposición.

3. Para potenciar esos intangibles habría que tener en cuenta la satisfacción de ciertas necesidades:

. Pertenencia. La "pertenencia" psicológica es más importante que la fisica. Es fundamental, sentirse

poseedor de su empleo o actividad. No olvidemos que el ser miembro de una organización ubica al
sujeto en un contexto y le sirve de comparación social.
. Afiliación y búsqueda de apoyo social. Somos criaturas sociales. El respaldo social y las relaciones
interpersonales son beneficios que aporta la colaboración con una organización.
. Poder. Los seres humanos desean controlar su destino. Nadie quiere sentirse impotente ante las fuerzas
externas que puedan influir en sus vidas.
. Actividad y competencia. Las personas desean ser útiles y sentirse activas. Se reciben con agrado las
oportunidades de sentirse más competentes. El trabajo puede brindar tales posibilidades.
. Que tenga sentido su tarea. Es ilusionante tener una razón o un por qué para hacer una actividad. Todo
colaborador quiere que sus esfuerzos, aunque humildes, tengan un sentido en un proyecto.
. Logro y planteamiento de objetivos. Las personas desean conseguir logros, tener éxito en una tarea. Con
un norte claro los empleados estarán dispuestos a trabajar más duro y superar obstáculos para alcanzar
 una meta. Hay objetivos que sólo un grupo puede alcanzar. De ahí la importancia de formar parte de un
proyecto.
. Reconocimiento y valoración. Las personas quieren sentirse apreciadas por los demás, ser reconocidas
positivamente por sus méritos. El reconocimiento es una fuerza poderosa que los coordinadores
pueden usar para desatar energía y motivación. Debemos valorar las aportaciones e ignorar las
conductas no deseables. "No hay mayor desprecio que no hacer aprecio".

Hoy que se habla tanto de calidad hay que resaltar que la calidad debe ser entendida como sinónimo
de satisfacción. Difícilmente nuestra organización será un referente si los colaboradores no están
satisfechos. No podemos olvidar que el sentirse bien o mal contiene un fuerte componente emocional,
que posibilitará un juicio o elaboración cognitiva positiva o negativa. ¿Cómo podríamos objetivar de
alguna manera ese proceso?
Ya K. Lewin (1935) trabajó sobre las fuerzas motivacionales que impulsaban la realización de los
diferentes comportamientos. En un intento de poder medirlas, apuntó la siguiente fórmula:

Fuerza motivacional = Necesidad x Valencia

Distancia Psicológica

. Necesidad: Deseo insatisfecho que moviliza para conseguir algo.

. Valencia: Valor, interés por obtener ese objetivo o satisfacer esa necesidad.
. Distancia psicológica: Dificultades que se presentan para la realización de ese objetivo.

Nos resulta sugerente en este sentido la ecuación de valor de los colaboradores que desarrolla LM.
Huete (1997) y la teoría de la motivación de J.A.
Pérez (1993). A partir de las mismas, apuntamos la siguiente combinación:

Satisfacción = Valor percibido (M1+M2+M3)

Esfuerzo (mental+ físico)

La satisfacción tiene relación con el valor subjetivo que se le da a una tarea y el esfuerzo que
conlleva su ejecución. ¿Qué componentes hay que tener en cuenta para realizar esa percepción?

. MI (Motivación del trueque). La actividad que se realiza tiene valor por las consecuencias externas que
aporta. Estas recompensas son materiales y tangibles: salario, viajes, beneficios sociales, etc. Es la
motivación más universal e intensa, ya que conecta con necesidades humanas básicas.
. M2 (Motivación del artista o del profesional). El trabajo se valora por el interés de la tarea. Está
relacionado con lo que consideramos como profesionalidad: el objetivo no es sólo la realización de una
actividad, si no sentirse competente y ejecutarla con orgullo profesional.
. M3 (Motivación del buen samaritano o el voluntariado). Esta motivación permite encontrar sentido a
una acción no por la recompensa de tipo económico que se obtenga, ni porque la tarea sea interesante,
sino por el "placer" que produce el observar que el trabajo tiene un efecto positivo en otras personas.
El objetivo de muchas organizaciones sería poder activar esta motivación. De ahí la importancia de
implicar a los empleados en proyectos humanos que satisfagan la necesidad de autotrascenderse, o lo
que es lo mismo, de vivir para un propósito superior a uno: educar, salvar vidas, generar riqueza, etc.