[Lưu hành nội bộ]

FLI WHEEL
Company is campus, business is curriculum, and leaders shall teach.
SÔ 9, THÁNG 04 NĂM 2009

2
Quản trị 2.0

7
Cuộc cách mạng đóng góp
5
Chuyện Huynh Đệ

17
Tập làm quản lý
14
Sự hồi sinh đáng kinh ngạc tại FIAT

Để tham gia bình luận, trao đổi cũng như đọc và viết về nhiều nội dung khác xin mời vào
FLI blog tại địa chỉ http://fli.fpt20.com
FLI WHEEL –Tài liệu lưu Quản trị 2.0
hành nội bộ của FLI
Trong buổi giao lưu trực tuyến giữa anh Trương Gia Bình
(FPT Leadership
với đội ngũ nhân sự FPT, anh có nhắc tới xu hướng quản trị
Institute)
2.0 và khẳng định: Xu hướng quản trị 2.0 đang là xu hướng
quản trị hiện đại nhất trên thế giới, và FPT sẽ đi theo con
Quản trị dự án: đường đó.

Phan Phương Đạt Thật vậy. 2.0 đang thể hiện những điểm mạnh của mình
trong các doanh nghiệp, và dịch chuyển tư duy về quản trị
datpp@fpt.com.vn của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp một cách rõ rệt. Trong số
báo này, chúng tôi đưa ra hai ví dụ tiêu biểu:
Thành viên: Một là nghiên cứu của Scott Cook - Đồng sáng lập của hãng
Intuit có tên “Cuộc cách mạng đóng góp” – The Contribution
Nông Bích Vân Revolution. Việc khai thác sự đóng góp hoàn-toàn-tự-
vanntb@fpt.com.vn nguyện-và-miễn-phí từ chính khách hàng đã làm nên thành
công cho các tập đoàn khổng lồ, từ tập đoàn công nghệ như
Nguyễn Diệu Anh
Google, eBay, Skype, Wikipedia, đến khác hãng hoạt động
Anhnd5@fpt.com.vn trong lĩnh vực kinh doanh khác: Unilever, Honda, American
Idol… Điều đơn giản, sự trao quyền cho người sử dụng đã
thể hiện tính hiệu quả hơn hẳn so với sự kiểm soát chặt chẽ
Dự án FLI từ phía nhà cung cấp.
Tầng 14 – Tòa nhà FPT
Cầu Giấy - Lô B2, Cụm SX Một ví dụ nữa, là sự hồi sinh đáng kinh ngạc của FIAT – Tập
và CN Cầu Giấy đoàn sản xuất xe thể thao dưới sự điều hành của vị CEO mới
Đường Phạm Hùng, quận Sergio Marchionne. Vị CEO này đã chỉ ra một bí quyết lãnh
Cầu Giấy – Hà Nội đạo: trao quyền lãnh đạo cho tất cả mọi người. Với tinh thần
này, FIAT từ một hãng sản xuất xe đang sa sút, đã trở lại
chiếm lĩnh thị trường với dòng xe Cinquecento kỳ diệu.
Tel: 04.37301515 ext
Phương thức điều hành 2.0, quản trị 2.0 và xây dựng doanh
48885
nghiệp 2.0 trong đó nâng cao sự tương tác và đưa quyền điều
Fax: 04.37689061
hành cho người sử dụng đã thực sự thể hiện ưu việt của nó.
Website: Quay trở lại với câu chuyện của FPT và FLI. Bên cạnh
http://fli.fpt20.com những chương trình 2.0 khác đang được triển khai trong toàn
tập đoàn, bật mí với bạn đọc rằng: Concept Team – nhóm
xây dựng Cương lĩnh hoạt động của Học viện Lãnh đạo FPT
Thông tin, bài viết đóng đã thống nhất nguyên tắc hoạt động của FLI là đẩy mạnh
góp cho FLI Wheel và FLI Learning 2.0.
blog xin gửi đến
vanntb@fpt.com.vn. Đã nghe những thắc mắc vì sao FLI hướng tới Learning 2.0
mà chưa có chương trình e-learning cho người học. Nhưng,
Thông tin về FLI Library, bạn có thể hiểu rằng Learning 2.0 không đơn giản là triển
đăng ký mua và mượn khai một phần mềm đào tạo. Đó là việc mở rộng các hoạt
sách liên hệ động đào tạo ra ngoài phạm vi lớp học. Đó là FLI Club,
Anhnd5@fpt.com.vn Mentoring – 2 chương trình mà FLI Wheel giới thiệu trong
số báo này. Đó là Thư viện, FLI Blog, Wiki,… những kênh
tương tác đa dạng để nâng cao kiến thức cho CBQL. Và cả
bản thân FLI Wheel cũng chính là một kênh đào tạo 2.0.

FLI Wheel
Tháng 4 năm 2009
 Sân chơi của nhà
quản lý
Đã cán được mốc 100, có thể thấy FLI Club cũng có
một quá trình hoạt động đáng nể. Những ngày đầu của
FLI Club như thế nào?
Cuối năm 2006, FSoft bắt đầu thực hiện dự án FLI –
FSoft Leadership Institute với anh Thành Nam là khách
hàng, HCD là đơn vị nhận thầu và anh Đạt PP là Giám
đốc dự án. Khi đó, ngoài các lớp học, seminar dành cho
các CBQL, anh Đạt đã chia sẻ với mình về việc xây
dựng một hoạt động theo hình thức câu lạc bộ cho các
manager, là nơi để chia sẻ các kinh nghiệm, kiến thức đa
dạng về nhiều mặt, không chỉ trong lĩnh vực chuyên môn,
quản lý mà mở rộng sang các lĩnh vực như kinh tế, chính
trị, xã hội, văn hóa, nghệ thuật… Từ đó FLI Club ra đời.
Phạm vi nội dung đa dạng như vậy, là người tổ chức,
chị xây dựng chương trình như thế nào?
Nội dung được ưu tiên trước hết là những chương trình
chia sẻ nội bộ của các thành viên trong Club nhằm trao
đổi về công việc thực tế, các case mình gặp trong công
việc để giải quyết công việc tốt hơn. Ví dụ buổi chia sẻ
của các GLs về kinh nghiệm làm việc tại các thị trường
đặc thù cho các nhóm khách hàng khác nhau. Mọi người
phân tích trên các case thực tế mình đã trải qua, trao đổi
về những điểm mà chính mình vấp phải để tìm ra vấn đề.
Bên cạnh đó, CLB cũng muốn tạo môi trường để mọi
người hiểu biết hơn về các lĩnh vực xã hội khác. Vì vậy,
50% nội dung là gặp gỡ các khách mời tới từ nhiều lĩnh
vực khác nhau: nhà kinh tế học, chính trị gia, nghệ sĩ,
nhạc sĩ, nhà văn, nhà sử học, thầy thuốc v.v..
Ra đời vào tháng 12 năm
2008, với mục tiêu là tạo ra
một sân chơi mới cho các
managers để chia sẻ kinh
nghiệm, cung cấp kiến thức,
tới nay FLI Club – CLB các
nhà quản lý của FSoft đã có
hơn hai năm hoạt động.
Ngoài ra, thỉnh Tháng 4 này, FLI Club đã kỷ
thoảng FLI Club niệm buổi sinh hoạt lần thứ
cũng có các buổi 100 của mình. Người góp
phần xây dựng một hoạt
outdoor như học lái động của FLI Club bền bỉ
xe, dã ngoại, xem này là Đinh Thanh Nga – cán
phim, ăn uống v.v.. bộ Trung tâm CPD – FSoft.
FLI Wheel đã có buổi phỏng
Nói chung là đa vấn chị Đinh Thanh Nga về
dạng về hình thức quá trình xây dựng FLI Club.
tổ chức.
100 chương trình đã diễn ra. Trong series ấy, chị đánh
giá đâu là buổi sinh hoạt thành công nhất?
Thế nào gọi là thành công thì phải có tiêu chí mới đánh
giá được. Nếu nói về số người tham dự đông nhất thì
chắc chắn là buổi giao lưu với nhà ngoại cảm Phan Thị
Bích Hằng. Số người tham dự đông tới mức FSoft House
chật không còn một chỗ đứng, không chỉ CBQL mà còn
có cả nhân viên của FSoft và các đơn vị khác đến nghe.
Còn nếu là tiêu chí đánh giá chất lượng từ người tham dự
thì nhiều buổi thành công. Có thể kể tới buổi giao lưu
của ông Lê Khắc Hiệp – CT HĐQT Vincom, bác
Nguyễn Trần Bạt – CT HĐQT kiêm TGĐ Công ty Invest,
ông Nguyễn Quang A – Trần Đình Thiên, buổi nói
chuyện của bà Tôn Nữ Thị Ninh – Phó Chủ nhiệm Ủy
ban Đối ngoại Quốc hội v.v..
Vậy có buổi nào thất bại nặng nề không?
Có chứ. Và rất tiếc, đó là một buổi… dạy nấu ăn. Không
biết do trời mưa hay do chị em không hào hứng với chủ
đề này mà hôm đó chỉ có đúng 1 thành viên đến dự. Một
buổi giới thiệu về mỹ phẩm và cách chăm sóc da, mặc dù
khách mời đã chuẩn bị chương trình rất công phu, nhưng
sau gần 2 tiếng chờ đợi chỉ có vài người đến. Sau hai lần
không thành công này, mình tự hỏi có phải vì số lượng
chị em làm quản lý quá ít và bận việc nên ít dành thời
gian chăm chút bản thân hay không? :P
Ngoài ra, có 1 buổi nữa cũng khá vắng khách là buổi
giao lưu với anh Trương Quý Hải. Chỉ có 3 người tham
dự. Nguyên nhân vì đó là ngày Hà Nội đang trong trận
đại hồng thủy năm 2008.
Vậy từ đó, chị có rút ra được kinh nghiệm là chương
trình thế nào thì sẽ hút khách và ngược lại?
fli.fpt20.com | Apr 2009 | FLI WHEEL 3
Không hẳn. Thật ra lượt người đến tham dự FLI Club là
rất đông. Tính ra có tới hơn 1500 lượt người đã tham dự
FLI Club trong năm 2008 mà chỉ có một số ít là các
thành viên tham dự đầy đủ tất cả các buổi sinh hoạt. Vì
thông tin được gửi tới toàn bộ managers, nên tùy vào
từng chương trình, ai quan tâm tới nội dung nào sẽ tới
nghe chương trình đó. Ví dụ buổi chia sẻ về thị trường
Mỹ, rất nhiều bạn làm việc với khách hàng Mỹ tới nghe.
Buổi sinh hoạt về nghệ thuật dân tộc thì xuất hiện những
nhân vật chưa đến bao giờ, là người thích nghe nhạc dân
tộc tới tham dự. Buổi nói chuyện về sách thì có những
người mê sách. Vậy nên cũng rất khó biết trước buổi nào
sẽ hút khách, trừ những chủ đề gây tò mò, ly kỳ cho số
đông như ngoại cảm, chân trần nhảy qua lửa v.v..
Xem ra duy trì thành công FLI Club có vẻ thách thức
quá! Chị thấy cái khó nhất khi tổ chức là gì?
Khó khăn nhất là việc tìm những chủ đề phù hợp và hấp
dẫn. Mình vẫn phải survey ý kiến của mọi người để lên
nội dung. Tuy nhiên, vì mỗi người một ý thích khác nhau,
nên không có chủ đề nào hợp ý của tất cả mọi người.
Khó khăn thứ hai là việc fix lịch khách mời. Mọi người
hay thắc mắc là vì sao FLI Club không có Agenda dài
hơi, có những chương trình mà tổ chức vào chiều thứ 6,
chiều thứ 5 mới có thư thông báo nội dung. Một phần
nguyên nhân là vì mình không thể fix Hoạt động của FLI Club
được lịch chắc chắn của khách mời. • 36 diễn giả nổi tiếng trong
Một chương trình luôn phải kèm thêm nhiều lĩnh vực đã tới nói chuyện
• 37 diễn giả nội bộ đã tham gia
2, 3 nội dung back up, phải đến phút thuyết trình
cuối mới chốt được. Nói chung là • 1520 lượt người tham dự năm
2008
cũng… đau tim! • Tặng 198 cuốn sách cho
FLIers
Có phải vì khách mời của FLI thường
là những nhân vật VIP?
Không, thậm chí fix lịch của khách mời bên ngoài còn
nhanh và đơn giản hơn fix lịch của các sếp nhà mình!
Khi đã đặt vấn đề xong, khách mời đã đồng ý thì cứ
đúng ngày giờ mà tiến hành. Ngược lại, chính các diễn
giả nội bộ mới khiến mình toát mồ hôi hột. Việc họp đột
xuất, bất chợt phải đi gặp khách hàng là chuyện có thể
xảy ra bất cứ lúc nào. Có lẽ bụt chùa nhà không thiêng.
Có buổi phải có cascardeur đóng thế tại trận. Cũng may
vì là người nhà nên mọi người cũng thông cảm. ☺
Thực sự ngạc nhiên! Thông thường những nhân vật
nổi tiếng thường rất khó tiếp cận, vậy mà chị lại dễ
dàng mời hơn cả khách nội bộ. Chị có bí quyết gì vậy?
Chẳng có bí quyết gì đâu, chỉ cần mình chân thành là
được. Một điều nữa muốn chia sẻ là hầu hết các khách
4 FLI WHEEL | Apr 2009 | fli.pt20.com
mời đều tới nói chuyện không có thù lao. Họ là những
nhân vật nổi tiếng và đã có thành công trong sự nghiệp,
cái họ muốn là chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm của mình
với thế hệ trẻ, chứ đâu vì chút thù lao ít ỏi của FLI Club.
Được cái là mượn tiếng công ty rất hiệu quả khi đi đặt
vấn đề. FPT là công ty lớn mà. Mỗi lần gặp khách mời
với danh nghĩa “chia sẻ với các cán bộ quản lý trẻ của
FPT” là hầu như tất cả đều rất sẵn lòng. ☺
Nhìn lại 100 buổi sinh hoạt đã qua, chị thấy thành
công nhất của FLI Club đến nay là gì?
Cái được nhất, chính là thương hiệu của FLI Club trong
các CBQL. Ví dụ như mình, nói tên ra không ai biết,
nhưng cứ nói là Nga FLI thì ai cũng biết. :D Ngoài ra,
thực sự FLI Club đã tạo được một sân chơi bổ ích cho
các managers, không chỉ từ FSoft. Nếu để đánh giá ngay
tác động hữu ích lên công việc thì không hẳn, nhưng có
những kiến thức, trải nghiệm xã hội mình được biết đến
qua FLI Club. Lúc này chưa dùng ngay, nhưng khi gặp
tình huống ứng dụng thì nó bật ra tức thì.
Tuy nhiên, thực tế FLI Club cũng còn nhiều điểm phải
khắc phục. Điểm lớn nhất là khâu quản lý thành viên.
Thường thì các chương trình được hiểu là có đi cũng
được, không đi cũng không sao nên ý thức của mọi
người khi tham gia chưa cao, đến muộn về sớm, khi
tham gia không chủ động trao đổi
tương tác để xây dựng chương trình.
Điều này bọn mình sẽ phải cải thiện
từ năm 2009 này. Khâu truyền thông
cho chương trình cũng chưa tốt.
Ngoài ra, việc xây dựng chủ đề từ
giờ sẽ tập trung hơn và có thông
điệp rõ ràng hơn để mọi người thấy
được cái lợi thiết thực với bản thân.
Cảm ơn chị về những chia sẻ trên. Điều cuối cùng: Có
một số đơn vị trong FPT đang muốn học tập theo mô
hình FLI Club để triển khai tại đơn vị mình. Chị có
một lời khuyên nào dành cho những người mới
không?
Chẳng dám có lời khuyên gì với các bạn. Cá nhân mình
chỉ có chia sẻ là: mình theo FLI Club suốt thời gian qua,
trải qua những thời điểm khó khăn nhất của Club, làm
những chương trình có thất bại, có thành công, có những
lúc rất nản. Nhưng mình thực sự yêu chương trình và
mong muốn làm được điều gì đó có ích cho mọi người.
Mong rằng các bạn cũng vậy.
Xin cảm ơn chị!
 Chuyện Huynh Đệ
Các nghiên cứu về quá trình tiếp thu kiến thức ở người
lớn cho thấy: chỉ 20 - 30% kiến thức được đào tạo trên
lớp học, 70-80% còn lại là học qua trải nghiệm thực tế.
Chính vì thế, việc đào tạo giờ đây không chỉ dừng lại ở
phương pháp mở lớp truyền thống mà tập trung nhiều
hơn vào hướng chia sẻ kinh nghiệm, hỗ trợ, gợi mở cho
người học các huớng giải quyết vấn đề. Tại FPT, từ khi
Học viện Lãnh đạo được manh nha hình thành ở FSoft
tới nay, song song với các khóa Leadership Building, FLI
luôn triển khai các hoạt động đào tạo 2.0 như FLI Blog,
FLI Club, FLI Talk, FLI Wheel...được triển khai.
Mentoring cũng là một trong những số đó. Bài viết này
chia sẻ một số kinh nghiệm cá nhân về việc triển khai
Mentoring.
Mentoring là gì?
Theo wikipedia, mentoring được hiểu là mối quan hệ
được gây dựng, duy trì và phát triển trên cơ sở 1 người
có kinh nghiệm (mentor) trợ giúp cho 1 người ít kinh
nghiệm hơn (mentee)1. Ở FLI, mentoring được hiểu là
mối quan hệ huynh đệ, được tạo dựng bởi mentor
(huynh-người có nhiều kinh nghiệm, hiểu biết hơn ở một
lĩnh vực nào đó) và mentee (đệ-người có ít kinh nghiệm
hơn và mong muốn tìm hiểu về lĩnh vực đó), nhằm tạo
điều kiện cho mentee được học hỏi từ mentor qua sự chỉ
dẫn, gợi ý, định hướng của mentor.
Có thể thấy
mentoring có
nhiều điểm
giống với
hình thức
coaching,
đều là mối
quan hệ giữa
một người có
Logo chương trình Mentoring
FPT Software triển khai 2008 kinh nghiệm
hướng dẫn
người ít kinh nghiệm. Tuy nhiên khác với coaching
thường được tổ chức khá nghiêm ngặt, mentoring là mối
1 Ban Nhân sự FPT cũng triển khai chương trình
Tham khảo định nghĩa đầy đủ trên Wikipedia: "Mentoring is a process for
the informal transmission of knowledge, social capital, and the
psychosocial support perceived by the recipient as relevant to work,
career, or professional development;mentoring entails informal
communication, usually face-to-face and during a sustained period of time,
between a person who is percieved to have greater relevant knowledge,
wisdom, or experience (the mentor) and a person who is perceived to
have less (the protege)" (Bozeman, Feeney, 2007).
Nguyễn Thu Thủy (FHR)
quan hệ được hình thành informal và rất tự nhiên, không
theo cấu trúc. Trong coaching, coach là người hướng
dẫn, theo dõi và trách nhiệm đánh giá năng lực & tiến bộ
trong công việc của học viên, do đó thông thường coach
là cán bộ quản lý trực tiếp của học viên. Còn với
mentoring, mối quan hệ giữa mentor & mentee khá tách
biệt với công việc, phạm vi trao đổi chia sẻ “mở” hơn, và
có lẽ chính vì thế mà mentor cũng thường không phải là
cán bộ quản lý trực tiếp.
Trong mối quan hệ mentoring, còn có một nhân vật hỗ
trợ là điều phối viên - người giúp tạo dựng, duy trì và hỗ
trợ cho các cuộc trao đổi, tiếp xúc giữa mentor và mentee
(tại FPT gọi vui là… mentos!). Điều phối viên với 2
nhiệm vụ chính: hỗ trợ xúc tiến, thúc đẩy quan hệ giữa
mentor-mentee và báo cáo, ghi nhận, chia sẻ thông tin về
chương trình, đóng góp một vai trò quan trọng, không thể
thiếu. Điều phối viên cần là những người có kỹ năng giao
tiếp tốt, chu đáo và linh hoạt. Họ giúp mối quan hệ
mentoring được gây dựng và duy trì một cách tự nhiên,
không gượng ép. Đồng thời cũng chia sẻ thông tin, kết
nối hoạt động của các nhóm mentor-mentee riêng rẽ vào
những hoạt động chung của chương trình. Định kỳ,
chương trình mentoring được đánh giá bởi chính những
thành viên, các chỉ số như số cuộc gặp được thiết lập,
“effort” của các bên, hiệu quả của những lần trao
đổi...được đo đạc ở mức độ tương đối, những thành viên
tích cực được vinh danh & trao thưởng.
Những lợi ích
Mentoring được thử nghiệm đầu tiên ở FPT tại FSoft với
20 cán bộ quản lý cấp phó/trưởng phòng trở lên. Trong
đó, hơn 10 người là mentee, còn lại là mentor. Sau 4
tháng thử nghiệm ở quy mô 20 người, FSOFT tiến hành
triển khai chính thức chương trình này. Năm 2008, con
số thành viên Mentoring chính thức đạt khoảng 60 người,
trong đó, 1 mentor có thể có nhiều mentee và ngược lại.
Năm 2009, Mentoring bắt đầu có những bước phát triển
mạnh hơn trong FPT. Trong tháng 4 này, chương trình
Mentoring năm 2009 của FSoft bắt đầu khởi động, dự
kiến thu hút khoảng gần 100 thành viên. Tháng 5/2009,
Mentoring ở cấp toàn tập đoàn. Bên cạnh đó, một số đơn
vị thành viên như FDC cũng bắt đầu xây dựng chương
trình Mentoring riêng cho đơn vị mình.
Fli.fpt20.com | Apr 2009 | FLI WHEEL 5
Sự phát triển này cho thấy Mentoring thực sự đã thể
hiện những giá trị của mình trong việc đào tạo quản lý.
Tham gia mentoring, mọi người đều nhận thấy,
không chỉ mentee học hỏi được từ mentor, mà còn
học được từ những mentee khác và đặc biệt, mentor
cũng có thêm kinh nghiệm nhờ chính những mentee
của mình. Những vấn đề rắc rối được tư vấn cách giải
quyết, những câu hỏi được gợi mở câu trả lời, những
mối quan tâm chung được chia sẻ không chỉ trong công
việc, mà cả trong cuộc sống.

Vận hành mentoring cũng có chi phí thấp hơn nhiều quan mà những người tham gia cần phải nỗ lực thêm
so với các lớp đào tạo kỹ năng truyền thống. Vì là nhiều nữa để vượt qua. Thành công của chương trình
một chương trình informal, mentoring được hỗ trợ kinh dựa trên chính bản thân mentor, mentee. Nếu họ là
phí cho việc trao đổi gặp gỡ mentor – mentee một cách những người cởi mở, có mối quan tâm chung, sẵn sàng
hợp lý, ngoài ra mentoring có thể tận dung được các chia sẻ, biết lắng nghe và tôn trọng ý kiến cá nhân, mối
tools 2.0 như blog, forum… cho việc trao đổi vấn đề, quan hệ sẽ phát triển rất tốt đẹp và sẽ rất hữu ích cho
chia sẻ thông tin. không chỉ mentee mà cả mentor.
Với hai lợi ích này, mentoring đang ngày càng khẳng Đa phần đối tượng tham gia chương trình đều là cán bộ
định hiệu quả và vai trò của mình trong hoạt động đào quản lý, thời gian khá eo hẹp, việc này dẫn đến một hạn
tạo tại doanh nghiệp. chế là cả hai phía khó bố trí thời gian cho nhau, đôi khi
Và những khó khăn các thành viên còn chưa chủ động ở điểm này. Chính vì
mentoring là mối quan hệ linh hoạt và “inforrmal” nên
Dù là một phương thức đào tạo rất có hiệu quả, nhưng việc duy trì rất phụ thuộc vào chính những người tham
với thực tế triển khai tại FPT hiện nay, hoạt động gia chương trình. Các quy định, chế tài tỏ ra không
mentoring cũng vấp phải khó khăn chủ quan lẫn khách hiện thực & hiệu quả. Nếu bản thân những người tham
Các bước tiến Người thực hiện gia chương trình không nhận thức được ý nghĩa và có
TT hành nhu cầu chia sẻ thực sự, họ sẽ nhanh nản và tự động rút
1. Đăng ký chọn Mentee/Mentor lui hoặc bị đào thải khỏi chương trình.
mentor/mentee
Hơn nữa, số lượng thành viên ngày càng đông đảo,
2. Ghép mentee, Điều phối nguồn lực và chất lượng đội điều phối viên càng cần
mentor
được nâng cao, trong khi trên thực tế, đội ngũ này lại
3. Ký THỎA THUẬN Mentor/Mentee liên tục thay đổi , mất rất nhiều thời gian để người mới
mentoring
hiểu được đúng bản chất, ý nghĩa của chương trình và
4. Phát thẻ mentoring Điều phối phát huy hiệu quả công việc, cũng như gây khó khăn
5. Thiết lập các cuộc Mentor/Mentee trong việc điều phối tạo dựng quan hệ với
trao đổi mentor/mentee. Ngoài ra, khâu truyền thông, chia sẻ
6. Hỗ trợ quá trình trao Điều phối thông tin cũng chưa được làm triệt để và thu hút sự
đổi của mentor và quan tâm của các thành viên.
mentee
Tháng 5/2009, Ban Nhân sự FPT sẽ tổ chức chương
7. Lập báo cáo định kỳ Điều phối
trình mentoring lần đầu tiên ở cấp toàn Tập đoàn.
8. Họp Midterm review Điều phối + mentor + Đây sẽ là một sân chơi bổ ích, luật chơi không hà khắc,
mentee
tuy nhiên, để người chơi thực sự nhập cuộc và gắn bó
9. Đánh giá, kết thúc Điều phối + mentor + thì họ cần có ý thức cầu tiến, nhu cầu giao tiếp và tính
chương trình mentee
chủ động cao.

Để biết thêm về chương trình Mentoring xin

mời liên hệ ThuyNT3@fpt.com.vn

6 FLI WHEEL | Apr 2009 | fli.fpt20.com

 Cuộc cách mạng đóng góp
Hãy để những người tình nguyện tạo dựng công việc kinh doanh của bạn

Scott Cook - Đồng sáng lập của hãng Intuit

Mỗi ngày, vẫn đang có hàng triệu người nghiệp dư không

người đóng góp tự nguyện dưới có thù lao.
mọi hình thức cho các công ty - từ
Hãng Skype hầu như
những hiểu biết thông thường cho
không phải chịu bất kỳ
đến những tài nguyên máy tính.
chi phí vốn nào bởi hệ
Chính những đóng góp như vậy đã
thống điện thoại internet
tạo nên giá trị to lớn cho khách
của hãng được xây dựng
hàng của các công ty này, và qua đó
dựa trên nguồn tài
đem lại lợi ích cho các cổ đông của
nguyên rảnh rỗi trong
công ty. Sự tự nguyện rất khó hiểu
máy tính cá nhân của
này thường chỉ dành cho những
chính những khách hàng
việc từ thiện chứ đâu phải dành cho
của hãng.
những công ty đang làm ăn phát đạt
hay những tổ chức sinh lợi. Khái niệm đóng góp của
người sử dụng (“user
Sự đóng góp của những khách hàng
contribution”) không Wikipedia được coi là cuốn bách khoa
đang nuôi sống các công ty có tốc
phải là một khái niệm thư hoàn toàn do sự đóng góp của
độ tăng trưởng nhanh và lợi thế
mới mẻ. Các công ty cộng đồng ngưới sử dụng. Wikipedia
cạnh tranh nhất thế giới. Thậm chí,
trên – cả những công ty Việt Nam hiện nay có 80.365 bài viết
trong một vài trường hợp, nó còn và 111.247 thành viên
internet đầy tham vọng
đang làm nên một cuộc cách mạng
hay những đại gia của
các nguyên lý sản xuất, phân phối
nền kinh tế kiểu cũ –
và tiêu thụ hàng hóa trong toàn bộ
cũng đều đã tạo lập một thứ gọi là về cách cư xử của người truy cập
các lĩnh vực thông qua việc làm
hệ thống đóng góp của người sử đươc tổng hợp tự động trong suốt
thay đổi một cách căn bản các cơ
dụng (user contribution system). một quá trình giao dịch hoặc một
cấu phí tổn của chúng. Ebay ban
Tức là, họ đã sáng tạo ra những hoạt động nào đó). Hệ thống ở đây
đầu chỉ là một gian bán hàng trực
cách thức nhằm thu hút và thúc đẩy được hiểu là một cách thức, chủ yếu
tuyến không hề có kho lưu chứa
mọi người đóng góp hay làm những dựa trên nền internet, thông qua đó
hàng, sự tồn tại của nó phụ thuộc
việc đem lại lợi ích cho những những sự đóng góp sẽ được tổng
vào chính việc những người sử
người khác. hợp và tự động chuyển đổi thành
dụng lấp đầy những “gian hàng ảo”
Người sử dụng ở đây có thể là các một dạng nào đó có ích cho những
bằng những hàng hóa mà họ muốn
khách hàng, các nhân viên, các người khác. Mặc dù công ty sẽ vẫn
bán. Hay Wikipedia đã rút được
khách hàng tiềm năng – hoặc thậm duy trì sự kiểm soát của mình đối
những tinh túy của từ điển bách
chí là người không hề có bất kỳ mối với hệ thống này và có thể sửa đổi
khoa toàn thư 230 năm tuổi
quan hệ nào trước đó với công ty. nó, nhưng nó vẫn luôn chuyển hóa
Encyclopaedia Britannica thông qua
Sự đóng góp của họ có thể các dữ liệu đầu vào thành những
một phiên bản bách khoa toàn thư
mangtính chủ động (bằng hành sản phẩm đầu ra hữu ích theo thời
trực tuyến miễn phí và thường
động, kiến thức chuyên môn hoặc gian thực với rất ít hoặc không có
xuyên được cập nhật bởi bất kỳ
thông tin) hoặc thụ động và thậm bất kỳ sự can thiệp nào từ phía công
người truy cập nào, kể cả là những
chí là vô tình (như là những dữ liệu ty.

fli.fpt20.com | Apr 2009 | FLI WHEEL 7


Một hệ thống như thế sẽ tạo
nên những giá trị cho một
công ty thông qua những giá
trị nó mang tới cho người sử
dụng – như là những gợi ý
mua sắm riêng, sự bắt nối
giữa người mua và người bán
cho những mặt hàng khó
kiếm, những mối quan hệ cá
nhân và công việc mới, giá cả
thấp hơn, tư cách thành viên
trong một cộng đồng, sự giải
trí, các loại thông tin. Thách
thức mà các nhà quản lý phải
đối mặt gồm có hai phần: Thứ
nhất, bạn phải học cách làm thế
nào để xác định những cơ hội tạo
thêm giá trị từ những đóng góp
của người sử dụng.
Thứ hai, cũng là phần khó nhất –
khi tận dụng những cơ hội này,
bạn phải khắc phục được xu
hướng đối kháng tự nhiên trong
chính tổ chức mình đối với việc
công ty phải từ bỏ phần lớn sự
kiểm soát và giao cho những
người ngoài.
Tiềm năng của cuộc cách
mạng, những điều khó tin
Các công ty có mặt trong danh sách
những website phổ biến nhất trong
YouTube là trang web lưu trữ video
do người sử dụng tự chia sẻ lớn
nhất thế giới, với 800 tỉ user. Trung
bình cứ 1 phút có 15 giờ thời lượng
video được người sử dụng up lên.
8 FLI WHEEL | Apr 2009 | fli.fpt20.com
những năm trở lại đây gồm có
Wikipedia, YouTube, Facebook,
Craigslist và MySpace.
Và trước đó có những website lâu
đời hơn như là Amazon, eBay và
Google. Thoạt đầu, những trang
web này dường như có vẻ đơn điệu
về nội dung, chúng chủ yếu tập
trung vào những lĩnh vực không
Chỉ cần một tỷ lệ nhỏ người sử dụng
khoảng 1/1000 đối với Wikipedia và chi cho ý thích cá
phí cho họ là “không có gì” đã tạo nên tất cả các lý
một kho tàng khổng lồ kiến thức
mấy liên quan tới nhau lắm về
những quan tâm của mọi người:
như mục lục thông tin, video giải
trí, tương tác xã hội, rao vặt, bán lẻ, rộng. Chi phí thấp không có nghĩa
tìm kiếm trên mạng. Một vài trang
web thu phí; còn một số khác thì
miễn phí. Có cái là của một tổ chức
phi lợi nhuận; còn có cái là của một
trong các công ty có doanh thu cao
nhất trong số các công ty đại chúng.
Tuy rằng có sự khác nhau, nhưng
tất cả các trang web này đều được
xây dựng dựa trên – hoặc chính bản
thân chúng là – các hệ thống đóng
góp của người sử dụng. Đa số
những thành công của các trang
web này đều do những đặc tính vốn
có của các hệ thống đóng góp của
người sử dụng, chúng tạo ra những
lợi thế, cụ thể ở đây là, một sự ảnh
hưởng lớn mà ít khi được
biết tới trong lối kinh doanh
truyền thống.
Lợi thế về chi phí.
Wikipedia đã trả những gì
cho các tác giả và biên tập
viên cho những bài viết của
họ? Facebook và MySpace
đã trả những gì cho những
người vẫn luôn miệt mài cập nhật
những thông tin cá nhân của mình,
những thứ khiến cho các trang web
đó trở nên có giá trị? Câu trả lời là
không có gì. Những trang web này
được hưởng lợi từ những “nguyên
liệu thô” miễn phí bởi vì chính
những người sử dụng đã làm một
cách miễn phí các công việc mà
đáng lẽ ra các công ty sẽ phải trả
tiền cho chúng. Họ đóng góp vì rất
nhiều lý do khác nhau, một vài
trong số đó là
việc phục vụ
nhân, nhưng
do đó đều đủ
để không cần
phải nhận một khỏan tiền nào cả.
Lợi thế về khả năng mở
là thiếu sót. Mà thậm chí còn hoàn
toàn ngược lại: đóng góp của vô số
người có thể tập hợp thành những
bộ sưu tập khổng lồ vượt trội hơn
những cách thức truyền thống.
Wikipedia có số lượng bài viết gấp
10 lần so với Encyclopaedia
Britannica. Các gian hàng ảo của
eBay có hơn 120 triệu món hàng,
nhiều hơn rất nhiều so với bất kỳ
gian hàng nào trên trái đất này có
được. Sự mở rộng đó không cần tới
những đóng góp to lớn, sâu rộng:
Chỉ cần một tỷ lệ nhỏ người sử
dụng đã có thể đóng góp (khoảng
1/1000 đối với Wikipedia).
Lợi thế cạnh tranh. Một
vài hệ thống đóng góp đem lại cho
các công ty một lợi thế về cơ cấu so
với các đối thủ cạnh tranh nhờ vào
các hiệu ứng lan truyền. Có nghĩa
là, càng nhiều người đóng góp cho
hệ thống thì nó càng trở nên hữu
ích, tạo ra sự tăng trưởng theo chiều
hướng đi lên theo đó ngày càng có
nhiều người chọn sử dụng và đóng
góp cho hệ thống.

Hiệu ứng lan truyền đã từng làm
cho hệ điều hành Windows của
Microsoft chiếm lĩnh toàn bộ các thị
phần, ngày nay, nó thúc đẩy thành
công của những trang web như
Wikipedia và Facebook.
Công ty tôi có thể áp dụng các
hệ thống đóng góp ở khâu
nào?
Tuy hiểu được những lợi thế của hệ
thống đóng góp của người sử dụng
nhưng vẫn có rất nhiều các nhà kinh
doanh không tìm được cơ hội để
thúc đẩy sự phát triển của chúng
trong lĩnh vực kinh doanh của họ.
Một phần bởi vì tính chất còn mới
lạ của hiện tượng này, nhưng cũng
bởi vì các quan niệm đã bám sâu
trong quá khứ. Hầu hết các nhà lãnh
đạo đều nhìn nhận sai lầm về sự
đóng góp của người sử dụng, coi nó
như là:
Một mối đe dọa đối với công
việc kinh doanh truyền thống.
Chỉ dành cho các công ty công
nghệ.
Không đáng tin và nhiều thiếu
sót bởi những đóng góp đó là
của những người nghiệp dư.
Chỉ là thứ hão huyền, thiếu
tính kinh doanh hoặc tiềm
năng sinh lời.
Nhưng hàng loạt các ví dụ đã
chứng minh điều ngược lại.
Hãy xem một vài sự khác biệt giữa
những công ty truyền thống đang
apd dụng các hệ thống đóng góp
trong các lĩnh vực hoạt động và
chức năng kinh doanh khác nhau
của công ty.
Dịch vụ khách hàng. Các diễn đàn
hỗ trợ trực tuyến của các công ty,
nơi những người sử dụng sản phẩm
của công ty sẽ trả lời miễn phí các
câu hỏi của chính những người sử
dụng khác, là điều bình thường tại
các công ty phần mềm và máy
tính. Giải đáp thắc mắc cũng là
một cách để tận dụng những đóng
góp của người dùng cho dịch vụ.
Chuỗi các Khách sạn và Khu nghỉ
dưỡng Hyatt đã đưa ra một loại
dịch vụ khách sạn trực tuyến được
gọi là Yatt’it theo đó dịch vụ này
sẽ tổng hợp và để cho chính những
người truy cập trang web đánh giá,
phân loại những điều cần biết khi
đi du lịch do chính những khách
hàng và những nhân viên phục vụ
khách sạn đưa lên trang web. Mục
đích của việc làm này là vừa giảm
bớt gánh nặng công việc cho những
người phục vụ khách sạn và vừa
đem tới cho khách du lịch những
thông tin về các thành phố lớn trước
khi họ bắt đầu chuyến đi của mình –
và, nếu họ đã tới nơi thì họ cũng sẽ
Tiềm năng của cuộc cách mạng
cộng đồng
- Lợi thế về chi phí
- Lợi thế về khả năng mở rộng
- Lợi thế về cạnh tranh
Có thể áp dụng hệ thống đóng
góp ở các khâu
- Dịch vụ khách hàng
- Marketing
- Hỗ trợ nhân viên
- Nguồn vốn
- Sản xuất
không phải chờ đợi xếp hàng.
Marketing. Sức mạnh của hệ thống
đóng góp này hiện đang được
những ông lớn trong lĩnh vực
marketing truyền thống khai thác,
bao gồm cả hai ông lớn là: Procrter
& Gamble và Unilever. Procrter &
Gamble đã thiết lập một website tên
là BeingGirl, dành cho các bé gái
lứa tuổi thanh thiếu niên – một
nhóm tuổi rất khó tiếp cận để tiếp
fli.fpt20.com | Apr 2009 | FLI WHEEL
thị những sản phẩm vệ sinh phụ nữ
bởi các bé gái tuổi này thường ngại
xem những quảng cáo các sản phẩm
đó trên Ti-Vi cùng với bạn bè hay
gia đình. Trang web ban đầu chỉ
đăng tải những thông tin tư vấn của
các chuyên gia. Nhưng tới năm
2005, P&G đã lấy ý tưởng về một
hệ thống đóng góp của người sử
dụng từ các trang web công nghệ,
họ đã thiết lập thêm chức năng
diễn đàn trên trang web để làm
nơi cho các bạn gái có thể trao
đổi với nhau. Bây giờ khách hàng
có thể nêu lên những thắc mắc và
kinh nghiệm bản thân của họ và
nhận được những sự hỗ trợ và tư
vấn từ chính những bạn gái khác.
Việc tạo lập được một cộng đồng
xoay quanh một chủ đề chính đã
thúc đẩy sự gắn bó đối với website
này. P&G nói rằng công cụ
marketing như BeingGirl hiện có
hiệu quả gấp 4 lần so với các
quảng cáo đắt đỏ trên ti-vi.
Hỗ trợ nhân viên. Hầu hết các
website của các công ty đều chỉ
mang tính một chiều, với việc
truyền đạt những “chính sách” tới
các nhân viên. Best Buy, một hãng
bán lẻ của Mỹ đã làm một điều trái
ngược khi xây dựng một hệ thống
đóng góp của người sử dụng được
gọi là BuleShirt Nation.
9

Trang web BuleShirt Nation cho
phép các nhân viên chia sẻ và thảo
luận những ý tưởng và kinh nghiệm
của họ: cái gì có hiệu quả và cái gì
không đem lại hiệu quả: ví dụ như
khi thực hiện những công việc hàng
ngày hoặc khi tiếp xúc
với những khách hàng.
Những thông tin chưa được sàng
Website này, được thiết
lập hơn hai năm trước lọc từ các nhân viên lại tỏ ra hữu
bởi hai nhân viên của
công ty với không sự ích hơn nhiều so với các bản báo
trợ giúp về mặt IT hay
tài chính sinh lợi” cao)
nào, nhưng bây giờ nó
đã có hơn 20.000 thành viên đăng
ký tham gia là các nhân viên của
công ty. Best Buy đã phát hiện ra
rằng chính những thông tin chưa
được sàng lọc từ các nhân viên lại tỏ
ra hữu ích hơn nhiều so với các bản
báo cáo của phòng nhân sư.
Skype xây dựng hệ thống điện thoại dựa
trên nguồn tài nguyên rảnh rỗi của máy
tính khách hàng
Nguồn vốn. Xây dựng một hệ thống
giao tiếp toàn cầu mà không mất
một đồng vốn nào? Thực hiện
những cuộc đàm thoại video miễn
phí với chất lượng cao ở bất kỳ nơi
đâu trên thế giới? Cả hai điều này đã
từng nghe có vẻ điên rồ. Nhưng đó
chính là những điều mà hãng Skype
đã làm được, nhờ vào một hệ thống
đóng góp của người sử dụng. Được
sáng lập bởi những người Thụy
Điển và phát triển tại Estonia,
Skype là một ví dụ điển hình của
việc làm thế nào mà một công ty có
thể giảm bớt các chi phí về vốn tới
mức gần như bằng không thông qua
10 FLI WHEEL | Apr 2009 | fli.fpt20.com
việc khiến chính những người sử
dụng phải đóng góp những phần chi
phí đó. Các phần mềm miễn phí của
Skype có khả năng sử dụng những
tài nguyên dư thừa trên chính máy
tính cá nhân của người sử dụng để
tạo ra những cuộc gọi – cùng một
cáo của phòng nhân sự
lúc nó có thể cho phép thực hiện
được 12 triệu cuộc gọi – phục vụ
cho 300 triệu khách hàng của hãng.
Chi phí của hệ thống thấp tới mức
mà công ty, đã được eBay mua lại
vào năm 2006, có thể cung cấp
những cuộc gọi với chất lượng thoại
và hình ảnh cao giữa các
máy tính của khách hàng
đăng ký sử dụng dịch vụ mà
không phải thu bất kỳ khoản
phí nào. Nhưng điều này
vẫn mang lại lợi nhuận cho
công ty: lợi nhuận thu được
từ những cuộc gọi của khách hàng
sử dụng dịch vụ Skype tới các thuê
bao điện thoại di động và cố định,
cũng như từ những dịch vụ như là
hộp thư thoại.
Xây dựng và phát triển. Sự đóng
góp của người dùng có thể giải
quyết các vấn đề về sự sáng tạo từ
mặt kỹ thuật tới tính nghệ thuật. Một
ví dụ điển hình về sự đóng góp
trong việc nghiên cứu và phát triền
là các phần mềm nguồn mở, như là
hệ điều hành Linux và trình duyệt
web Firefox của hãng Mozilla, được
tạo và thường xuyên nâng cấp bởi
chính cộng đồng những người tình
nguyện phát triển mà không được
trả thù lao. (Mô hình chi phí thấp
này khiến cho
Mozilla trở thành một trong những
tổ chức phi lợi nhuận hiếm thấy
được đánh giá là có “tính Sản
xuất”). Trong một vài trường hợp,
các công ty cũng có thể “giao phó”
một vài hoặc tất cả các giai đoạn sản
xuất cho chính những người sử
dụng. Wikipedia đã giao phó
tòan bộ cho những người sử
dụng. Nhà sản xuất chương trình
American Idol của hãng Fox TV
đã giao phó một phần việc sản
xuất cho những người xem.
Chương trình truyền hình chủ
yếu dựa vào chính những khán
giả xem truyền hình (thông qua
lá phiếu của khán giả dành cho các
thí sinh) để đưa ra các quyết định
mà trước kia chỉ thụôc về các nhà
sản xuất; chương trình cũng dựa vào
những ca sĩ nghiệp dư để đem lại
các chương trình giải trí mà thông
thường do những ngôi sao được trả
cát-xê cao thực hiện. Các ca sỹ
nghiệp dư này sẽ được hưởng lợi từ
việc có thể trở thành một ngôi sao.
Một phần việc sản xuất chương trình đã
được giao phó cho người xem
Còn các khán giả, những người
đóng góp ý kiến của họ, lại được
hưởng lợi từ việc được thưởng thức
một chương trình giải trí hấp dẫn
(nếu một trong những tiêu chí của
show truỳên hình đó là tỷ lệ người
xem cao) và sự gắn bó chặt chẽ hơn
với chương trình bởi lá phiếu của họ
sẽ quyết định nội dung của chương
trình. Hãng Fox và các nhà sản xuất
của hãng thì hưởng lợi từ chi phí sản
xuất thấp và doanh thu quảng cáo
đem lại bởi sự nổi tiếng của show
truyền hình này
 thực hiện các thử nghiệm không
Tôi Phải Bắt Đầu Với Công Ty
chính thức. Hãy thử thách các nhân
Tôi Như Thế Nào?
viên trong việc tạo lập một hệ thống
Sẽ là đánh giá thấp khi cho rằng tòan đóng góp họ thực sự đam mê mà
bộ hệ thống đóng góp của người sử không cần phải có sự thông qua từ
dụng sẽ chỉ mang tính phản văn hóa. phía ban lãnh đạo. Thử nghiệm với
Nó đặt ra một vấn đề đối với sự tin các nhóm nhỏ nhân viên hoặc khách
tưởng tuyệt đối vào vai trò của hàng. Đa số các cuộc thử nghiệm sẽ
những nhà quản lý, giá trị của những thất bại; hãy nói trước với mọi người
chuyên gia, và sự cần thiết
phải có những kiểm soát đối Cách thức bắt đầu một cuộc cách
với kinh nghiệm của những mạng cộng đồng
người đóng góp và tầm quan - Sử dụng kinh nghiệm bản thân
trọng của việc đảm bảo chất - Khuyến khích những thử nghiệm và Hãy bảo đảm những cuộc thử
lượng của những kinh đóng đảm bảo chúng tránh được sự kiểm soát
góp đó. Sự đóng góp của - Để những nhân viên trẻ làm người tiên soát tự nhiên của công ty bạn.
người tham gia có vẻ như phong
bừa bãi và đầy rủi ro; nó trao - Thiết lập ranh giới đảm bảo được sự với một số công đoạn kinh
cho người sử dụng cơ hội tự do
công khai để tự do bình luận - Để chính người sử dụng đánh giá
về sản phẩm của công ty và - Và chỉ bắt đầu khi chính bạn đã có
điều này đã vi phạm nguyên những thành công nhất định
tắc quản trị “Đừng bắt tôi rằng điều đó không sao cả. Hãy
phải chịu trách nhiệm về cái mà tôi truyền bá giá trị của những bài học
không quản lý.” rút ra từ các cuộc thử nghiệm thất
Sau đây là lời khuyên của tôi cho bại đó để các nhóm khác cùng biết.
các nhà quản lý cấp cao đang muốn Hãy để những nhân viên trẻ và
cố gắng xây dựng những hệ thống nhiệt tình đưa ra những ý tưởng
đóng góp tại công ty của mình và làm những người tiên phong.
Bạn nên mong đợi các ý tưởng về hệ
Sử dụng kinh nghiệm bản thân để
thống đóng góp từ những người sử
thay đổi cách nghĩ. Để loại bỏ sự
dụng chúng nhiều nhất. Thông
cẩn trọng quá mức ở các lãnh đạo
thường, đó sẽ là những nhân viên trẻ
chưa có kinh nghiệm, hãy yêu cầu
nhất của công ty bạn. Hãy tìm ra họ.
những người nhiệt tình chia sẻ
Và hãy để họ làm người tư vấn cho
những câu chuyện của họ về kinh
bạn. Hãy yêu cầu họ chủ động trong
nghiệm bản thân khi tham gia vào
việc tìm ra những giải pháp cho
các hệ thống đóng góp. Hãy yêu cầu
công ty cũng như cho khách hàng để
những người lãnh đạo tham gia tìm
làm thế nào có thể hưởng lợi nhiều
và áp dụng những hệ thống đóng
nhất từ các hệ thống đóng góp. Hãy
góp mà họ thích – điều này sẽ giúp
để họ tự phát triền thí điểm một số ý
cho họ nâng cao các cảm nhận bản
tưởng đó và thể hiện trực tiếp cho
thân về cách mà họ làm. Hãy để cho
bạn thấy; sau đó hãy giúp đỡ họ
những nhóm nhỏ các nhà lãnh đạo tư
triển khai những ý tưởng nổi bật
duy về các hệ thống đóng góp có thể
nhất.
áp dụng để giải quyết các vấn đề của
khách hàng hay các nhân viên và sau Hãy thiết lập những ranh giới
đó yêu cầu họ đưa ra các hình mẫu nhưng phải đảm bảo sự tự do giữa
mà họ có thể giới thiệu cho một những ranh giới đó. Tôi không có ý
nhóm lớn hơn. định thuyết phục bạn phải bỏ cách
kinh doanh hiện tại và bắt đầu lại
Khuyến khích những thử nghiệm
hòan tòan với một hệ thống đóng
nhỏ. Hãy khuyến khích mọi người
góp. Hãy thử nghiệm với một phần
fli.fpt20.com | Apr 2009 | FLI WHEEL
công việc kinh doanh của bạn. Hãy
trao cho những người thử nghiệm
những quyền hạn nhất định - rộng
nhưng có thể bị hạn chế, hơn là đưa
cho họ những quyền lực vô hạn.
Mặc dù thiết lập những hạn chế đó
nhưng hãy đảm bảo rằng họ sẽ
không bị các chuyên gia can thiệp và
các cuộc thử nghiệm của họ sẽ
không bị thay thế bởi những ý
tưởng lớn hơn được trao nhiều
quyền hơn.
nghiệm tránh khỏi sự kiểm
Việc trao quyền kiểm soát đối
doanh của bạn cho những người
bên ngòai, thậm chí là có trong
một khuôn khổ nhất định, thì vẫn
sẽ là rủi ro cho công ty của bạn.
Để khắc phục xu hướng tự nhiên
muốn nắm giữ quyền kiểm soát
trong nội bộ công ty, bạn hãy chỉ
định một người bảo hộ với quyền
lực lớn để bảo vệ những cuộc thử
nghiệm và vượt qua những rào cản
khi những phương pháp mới gặp
phải khó khăn với xu hướng phản
ứng tự nhiên từ nội bộ trong tổ chức.
Hãy để cho người sử dụng “bỏ
phiếu”, ngay từ đầu và thường
xuyên.
Khách hàng giỏi hơn những nhà điều
hành trong việc lựa chọn những
người chiến thắng trong những cụôc
thi, do đó hãy giao các cuộc thử
nghiệm này cho các khách hàng thực
sự càng nhanh càng tốt. Hãy giảm
tới mức tối thiểu hay xóa bỏ thời
gian dành cho nghiên cứu thị trường,
những bản phân tích nhàm chán,
những buổi trình diễn PowerPoint
hoặc đánh giá định kỳ của người
quản lý. Intuit đã mượn ý tưởng này
từ Google bằng việc xây dựng một
trang web công khai đăng tải các
cuộc thử nghiệm hiện tại của chúng
tôi và đem chúng đến với các khách
hàng nhanh hơn và trực tiếp hơn, bỏ
qua những bước phát hành sản phẩm
thông thường .
11

Hãy chỉ bắt đầu chỉ sau khi bạn
đã đạt được một số thành công
nhất định. Các thử nghiệm nhỏ
chỉ nhằm mục đích thăm dò sự
phản ứng của tổ chức. Điều sau
cùng bạn muốn vẫn là có một
cuộc cách tân bằng qua việc biến
hệ thống đóng góp của người sử
dụng trở thành một phần công
việc kinh doanh bình thường của
công ty bạn, nhưng bạn chắc chắn
sẽ phải cố gắng thay đổi cách nghĩ
của mình cho đến khi bạn có thể
đạt được một hoặc hai thử nghiệm
thành công
Tại sao người sử dụng lại tự
nguyện đóng góp?
Hầu hết các hệ thống đóng góp
đều không cung cấp một lợi ích tài
chính nào cho những người đóng
góp.
Áp Dụng Các Hệ Thống Đóng
Góp Của Người Sử Dụng Vào
Công Việc
----
Nhân sự
BlueShirt Nation, một mạng nội bộ của
nhân viên: Trang web đưa ra những
tư vấn để giải quyết các vấn đề liên
quan đến công việc và thúc đẩy thực
hiện các chương trình dành cho nhân
viên.
Lợi ích đối với Nhân viên
Nhân viên được trao nhiều quyền
hơn, việc đưa ra các quyết định sáng
suốt hơn, và tăng sự hiểu biết về các
chính sách của công ty.
Lợi ích đối với Công ty
Tăng sự gắn bó và tham gia của các
nhân viên với các chính sách của
công ty; nhận biết được những
phương pháp làm tốt nhất.
12 FLI WHEEL | Apr 2009 | fli.fpt20.com
Trên thực tế, việc trả tiền cho người
đóng góp có thể sẽ hủy hoại sự tham
gia đóng góp của họ bởi nó làm
giảm đi ý nghĩa của sự hợp tác và tin
tưởng. Đúng hơn là, những hệ thống
đóng góp kiểu như vậy được xây
dựng dựa trên những động cơ mang
tính nhân văn - họăc bao gồm
những đóng góp mà không yêu cầu
bất kỳ động cơ nào cả, bởi vì người
sử dụng đóng góp mà họ không hay
biết
Tôi có đang đóng góp?
Một vài loại hệ thống tổng hợp
những tài nguyên hãy dữ liệu của
những người tham gia dưới dạng là
những sản phẩm của những điều mà
mọi người làm với mục đích khác.
Khi người mua mua hàng từ trang
Amazon,
Dịch vụ khách hàng
Yatt’it; một loại hình dịch vụ phục vụ
khách sạn trực tuyến: Những khách du
lịch sẽ tự đưa ra những lời khuyên cần
biết khi đi du lịch và sau đó chúng sẽ
được chính những khách du lịch khác
đánh giá, xếp hạng.
Lợi ích đối với Khách hàng
Bạn sẽ có những thông tin tốt hơn bất
cứ khi nào bạn cần mà không phải chờ
đợi
Lợi ích đối với Công ty
Nâng cao mức độ hài lòng của khách
hàng và cắt giảm chi phí cho các dịch
vụ nhân viên phục vụ
họ đã tự động đóng góp vào cơ
chế tư vấn của trang web, cơ chế
này có chức năng đưa ra các tư
vấn về sản phẩm cho người mua
dựa trên những tiêu chí đánh giá
và các quyết định mua hàng của
các khách hàng khác.
Các giải pháp thực tế
Trong một vài hệ thống, những
người tham gia đóng góp nhằm
mong muốn nhận được những
phần thưởng hậu hĩnh. Ví dụ,
trang Del.icio.us hỗ trợ người sử
dụng sắp xếp danh mục các
website được đánh dấu của họ.
Và kết quả của việc làm này là
khi tiến hành tổng hợp, các đánh
dấu sẽ cung cấp một chỉ mục tới
trang web đã được đánh dấu đó,
điều này rất đáng giá đối với
những người khác
Marketing
Trang In the Motherhood, một diễn
đàn cho người sử dụng: Các bà mẹ
sẽ chia sẻ những kinh nghiệm và
đồng thời cũng đăng và bình chọn
cho những câu chuyện có thể được
sử dụng để dựng thành một xê-ri tiểu
phẩm trên mạng
Lợi ích đối với người sử dụng
Có sự trao đổi thông tin, có ý thức
cộng đồng và tham gia các hoạt
động giải trí
Lợi ích đối với Công ty
Tăng tính phổ biến của các nhãn
hiệu và sự gắn bó với các sản phẩm
của Suave (thông qua các quảng cáo
trên trang web) và tăng phạm vi của
nhãn hiệu sản phẩm (tính đến nay đã
có tới 20 triệu lượt xem các tiểu
phẩm trên mạng.)
.Lợi ích về mặt xã hội
Có rất nhiều hệ thống đem lại những
lợi ích từ sự giao tiếp với những
người khác: là một phần của một
cộng đồng với một niềm đam mê
chung, tạo nên những hướng kinh
doanh mới, có những mối quan hệ
mới – đó chính là những nhân tố
quyết định bên trong những mạng xã
hội ảo kiểu như Facebook và
LinkedIn.
Danh tiếng
Việc tự nguyện đóng góp có thể được
truyền cảm hứng từ một ước muốn
được mọi người thừa nhận, như là
huy hiệu của Amazon cho “nhà phê
bình top 1000” hay như quyền quản
lý người truy cập: các bài viết trên
Wikipedia có nguồn gốc tác giả
không đáng tin tưởng, nhưng các tác
giả vẫn có thể có được sự tôn trọng từ
những người đóng góp khác.
Đầu tư vốn
InterNavi hệ thống dẫn đường và
thông tin cho xe hơi: Các khách hàng
mua các thiết bị GPS, thiết bị cung
cấp những dữ liệu liên quan đến giao
thông mà hệ thống đã tổng hợp và
cung cấp cho những người đăng ký.
Lợi ích đối với người lái xe
Người lái xe được hưởng lợi từ các
thông tin thời gian thực về các điều
kiện giao thông và điều kiện lái xe,
cũng như các thông tin về thức ăn và
các quán ăn.
Lợi ích đối với Công ty
Giảm các chi phí về vốn (do khách
hàng chịu) và thu được những lợi
nhuận từ dịch vụ đăng ký.
Sự thể hiện bản thân
Nhiều các hệ thống đóng góp của
người sử dụng đã tận dụng những
khao khát của các cá nhân muốn được
bộc lộ những suy nghĩ, những quan
điểm hay những sự thể hiện sáng tạo
của bản thân, và các hệ thống này còn
có tính năng nhận được các phản hồi
thực tế từ những người sử dụng –
chứng kiến khoảng 6 triệu các đoạn
video clip được đăng tải trên
YouTube.
Lòng vị tha
Điều gì khiến một người viết một bài
phê bình rất sinh động trên mạng về
một nhà hàng ăn – khi mà có thể sẽ
khó đặt một bàn tại đó hơn nếu những
người khác đều nghe theo lời khuyên
đó? Một vài người muốn giúp những
quán ăn ở địa phương hoặc muốn
nhận
Thiết kế và phát triển
Phương pháp thiết kế nhóm: nhà sản
xuất áo phông đã để cho các khách
hàng bình chọn những mẫu thiết kế
được thực hiện bởi những nhà thiết
kế nghiệp dư và tiến hành sản xuất áo
phông theo các mẫu thiết kế được
chọn.
Lợi ích cho người sử dụng
Các nhà thiết kế được biến đến rộng
rãi và được thừa nhận; còn các khách
hàng sẽ có khả năng được sở hữu
những sản phẩm được thiết kế.
Lợi ích đối với Công ty
Giảm các chi phí nghiên cứu và phát
triển (bởi cần ít nhân viên thiết kế
hơn) và tiết kiệm chi phí lưu kho (bởi
các mẫu thiết kế được các khách
hàng chọn thường là những mẫu đã
được bán hết)
fli.fpt20.com | Apr 2009 | FLI WHEEL
được những phần thưởng hậu hĩnh từ
các ông chủ nhà hàng ăn. Nhưng một
số khác đơn giản chỉ muốn sự thật
được biết đến./.
---
Scott Cook là sáng lập viên đồng
thời là chủ tịch hội đồng quản trị của
hãng Intuit, một hãng chuyên về phần
mềm tài chính và dịch vụ web có trụ
sở tại MountainView, California. Ông
cũng đã từng là thành viên ban giám
đốc của các hãng Procter & Gamble
và eBay. Ông cũng là đồng tác giả,
cùng với Clayton Christensen và
Taddy Hall, của bài viết “Marketing
Malpratice” (đăng trên HBR Tháng
12 năm 2005).
Vũ Minh Tuấn (Dịch)
Theo HRB 10/2008
Việc sản xuất
Show truyền hình dựa trên đóng góp
của người xem: Hàng triệu khán giả
xem truyền hình bỏ phiếu để chọn ra
những ngôi sao ca nhạc mới từ một
nhóm các ca sỹ nghiệp dư.
Lợi ích đối với người xem
Được làm chủ chương trình giải trí
bởi người xem một phần quyết định
kết quả của cuộc thi
Lợi ích đối với Công ty
Có thể tiếp cận những tài năng với chi
phí thấp, giảm thiếu chi phí sản xuất
và thu được lợi nhuận đáng kể từ
quảng cáo.
---
13
Bốn năm trước, Fiat vẫn chỉ là
một câu chuyện đùa. Bất cứ khi
nào bạn mở một trang báo nào
ở Italy, thì bạn sẽ lại thấy
Sự hồi sinh đáng
những câu chuyện đáng xấu hổ,
kiểu như: Fiat bị tổn thất rất
nhiều tiền; mẫu xe mới của
kinh ngạc tại FIAT
hãng đã thất bại; đã diễn ra đình
công ở đâu đó. Và một điều còn tồi tệ hơn đối với tôi
Săn lùng và Tranh luận với những Lãnh đạo
nữa là công ty đã trải qua bốn đời CEO chỉ trong có ba
mới
năm. Tháng 6 năm 2004, tôi trở thành người thứ năm
cố gắng cứu vãn những gì đang xảy ra và làm sống lại Theo thông lệ, trong các doanh nghiệp của Ý, tất cả
những gì đã chết. Thử tưởng tượng xem những vị lãnh những quyết định quan trọng sẽ đều được CEO đưa ra.
đạo cao cấp của Nếu là ở những năm 50
công ty suy nghĩ gì. Công việc CEO của tôi không phải là đưa ra thì có thể mô hình lãnh
Họ coi tôi là kẻ các quyết định kinh doanh mà là thúc đẩy đạo này sẽ có hiệu quả,
ngoại đạo trong lĩnh nhưng ngày nay nó
người khác trở thành lãnh đạo
vực kinh doanh ôtô, không còn phù hợp
vậy mà được làm Sergio Marchionne nữa. Một tập đòan như
lãnh đạo mới của FIAT quá to lớn và
họ. “Chúng ta lại phải bắt đầu lại từ đầu. Chúng ta sẽ phức tạp để cho một người có thể một mình lãnh đạo
lại phải dạy cho gã này biết thế nào là kinh doanh, và nó. Tôi càng nắm ít quyền thì ban lãnh đạo sẽ càng trở
nếu anh ta cũng không đi đến đâu như người tiền nên tự chủ hơn và tôi cũng sớm phát hịện ra rằng
nhiệm thì chúng ta sẽ thực sự khốn đốn rồi”. Tôi có thể chúng tôi có rất nhiều tài năng lãnh đạo còn ẩn giấu
nhận thấy điều đó hiện rõ trên khuôn mặt họ. Nếu ở trong công ty. Ví dụ như những nhân viên ở Mỹ La
trong hoàn cảnh của họ thì tôi cũng sẽ suy nghĩ như tinh thì thường rất chủ động trong công việc, vì trụ sở
thế. chính của tập đòan thì ở quá xa. Và cũng có nhiều tài
năng trẻ được tìm thấy trong bộ phận marketing hay
Nhưng kể từ thời điểm đó, chúng tôi đã đi được một
các bộ phận khác mà từ xưa vẫn được coi là không thể
quãng đường dài. Doanh thu ổn định, và mẫu xe mới
thăng tiến trong công việc. Người điều hành chi nhánh
nhất của chúng tôi - chiếc Cinquecento, một trong
của hãng Alfa hiện mới chỉ 40 tuổi.
những mẫu compact nhỏ nhất trên thế giới - trở thành
chủ đề nói đến của cả ngành kinh doanh ôtô. Và để
hoàn tất chuyến đi này, chúng tôi phải thực hiện một
vài thay đổi quan trọng đối với con đường mà công ty
đang đi. Chúng tôi quyết định từ bỏ cách lãnh đạo theo
kiểu Người Vĩ Đại (Great Man)1, đã tiêu biểu cho cách
thức lãnh đạo của FIAT trong một thời gian dài và xây
dựng một môi trường mới, nơi mà mọi người đều có
thể lãnh đạo. Công việc CEO của tôi không phải là việc
đưa ra các quyết định kinh doanh mà là việc đặt ra
những mục tiêu lâu dài và giúp đỡ các quản lý của
chúng tôi làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó.

Có lẽ hiếm có hãng xe nào trên thế giới lại thay đổi

.1 The Great man theory: học thuyết cho rằng khả
năng lãnh đạo là bẩm sinh chứ không thể rèn luyện được, và
chỉ có những lãnh đạo bẩm sinh mới có thể thay đổi lích sử.
logo của mình nhiều như Fiat. Trải qua những thăng
trầm của hơn một thế kỷ tồn tại, 14 logo đánh dấu các
mốc thời điểm phát triển khác nhau của hãng xe từng
có thời là số một châu Âu

14 FLI WHEEL | Apr 2009 | fli.fpt20.com

 euro trong năm 2007 thì mọi người đều cho rằng tôi bị
Còn người đang điều hành một chi nhánh của Fiat cũng
mất trí. Nhưng trước đó tôi đã ngồi vào bàn họp với
chỉ tầm 42 tuổi. Hai người này không ai có kiến thức
khoảng 20 người trong vòng liên tục ba ngày, và nhận
về thiết kế, nhưng cả hai đều đã từng là những nhân
thấy rằng chúng tôi sẽ không thể có được một quyết
viên marketing có tỷ lệ sản phẩm khách hàng cao nhất,
và công ty rất cần đến tài năng của họ.

Ban đầu, tôi tự mình tìm kiếm những người này. Tôi đề
cử những người tôi phát hiện trong cuộc tìm kiếm của
mình, những người thực sự gây ấn tượng với tôi ra
trước các cuộc họp. Hiện tại, việc tìm kiếm, xác định
những tài năng của chúng tôi đã tốt hơn rất nhiều. Tôi
đã rất may mắn khi tìm được một người rất thông
minh, đủ năng lực để điều hành ban nhân sự của tập
đòan. Ông ấy chỉ cho tôi những ngôi sao tiềm năng khi
tôi đi thị sát cơ sở.

Khi đã xác định được những người có tiềm năng, tôi

thường dành nhiều thời gian để quan tâm sát sao họ Sergio Marchionne là CEO của Tập đòan FIAT
hơn. Tôi dành bốn đến năm tháng để thực hiện các
định thống nhất cuối cùng nếu tôi không đưa ra quyết
cuộc đánh giá kết quả làm việc của 700 người. Tất
định cuối cùng. Khi còn trẻ, những kiểu áp đặt như thế
nhiên là tôi có dựa trên các con số khi đánh giá kết quả
này thường khiến tôi rất bực mình.
làm việc của họ, nhưng tôi vẫn thích được thấy cái
cách họ lãnh đạo những người khác và tạo ra những Nếu bạn biến những gì mọi người suy nghĩ trở thành
biến chuyển hơn. Tôi đã tranh luận rất lâu với họ về một mục tiêu thì bạn phải giúp họ đạt được mục tiêu
việc liệu họ đã đó. Đó là một
thể hiện được phần quan trọng
đúng các đặc khác trong công
tính cần có đối
Săn lùng lãnh đạo mới, tranh luận về những đặc tính cần
việc của một
với một người có của nhà lãnh đạo, đặt ra những mục người lãnh đạo.
lãnh đạo hay Giúp đỡ họ
chưa. Những tiêu, chia sẻ những quyết định, nhìn xa trông rộng không có nghĩa
đánh giá của

tôn trọng nhân viên

tôi chủ yếu
thông qua các
cuộc tranh lụận
như thế này
Bởi vì tôi trao cho các nhân viên nhiều trọng trách nên
tôi cũng buộc họ phải có trách nhiệm hơn. Một người
lãnh đạo không thể thực hiện được mục tiêu mình đề ra
thì phải gánh chịu các hậu quả, nhưng tôi không tin
rằng việc không đạt được mục tiêu đó là điều tồi tệ
nhất. Bạn sẽ vẫn luôn có thể bù đắp cho những thất bại
ở chỗ này bằng một thành công ở chỗ khác.
Hãy đặt ra những mục tiêu và Chia sẻ những
Quyết định
Bên cạnh việc tìm ra được những lãnh đạo mới, tôi còn
khiến cho mọi người luôn nỗ lực với một mục tiêu rõ
rệt và tham vọng. Cuối tháng 7 năm 2004, khi tôi thông
báo rằng chúng tôi sẽ phải đạt được mức doanh thu 2 tỷ
là làm thay họ.
Tôi cắm đầu vào
công việc không
phải là để đưa ra
các quyết định
trong góc phòng làm việc mà là để tôi có thể hướng
dẫn mọi người cách có thể đưa ra các quyết định đúng
đắn. Tôi không biết trong cuộc họp sẽ bàn những gì
nhưng tôi nghĩ rằng sự có mặt của tôi cũng sẽ khiến
cho cuộc họp có nhiều khả năng đưa ra được các quyết
định đúng đắn hơn.
Công việc của tôi chủ yếu là luôn đặt ra những giả định
– nó trông giống như việc bạn đang đặt ra những câu
hỏi ngờ nghệch. Nhưng đó là cách giúp chúng tôi giảm
thời gian đưa ra thị trường cho chiếc Cinquecento từ
bốn năm xuống chỉ còn 18 tháng. Tôi đã hỏi các nhà
thiết kế và kỹ sư của chúng tôi rằng tại sao chúng tôi
phải cần tới 48 tháng.
fli.fpt20.com | Apr 2009 | FLI WHEEL 15
 tôi đã mở nhà trẻ và cửa hàng rau quả cạnh nhà máy để
Họ nói rằng họ phải cần có những thông tin này hoặc
giúp cho các công nhân có thể cân bằng công việc và
thông tin nọ. “Vậy chuyện gì sẽ xảy ra nếu các anh
cuộc sống, sửa sang lại những phòng thay đồ và phòng
chẳng có một thông tin cụ thể nào cả?” Đôi khi trên
tắm. Hiện tại chúng tôi đang tiến hành cải tạo với
thực tế điều đó cũng chẳng có gì khác biệt. Vậy là bạn
những kết cấu hạ tầng khác. Không ai yêu cầu chúng
phải tháo bỏ vướng mắc ở chỗ này, những người nhanh
tôi phải làm như thế. Chúng
nhạy sẽ nắm được điều
tôi làm như vậy là vì lời
này và họ sẽ bắt đầu bóc Việc sẻ chia thông tin có tác hứa của chúng tôi với tư
tách từng phần trong các động rất lớn: Hiệu quả hoạt
cách là những người lãnh
quy trình của họ. động, tính linh hoạt trong kinh
đạo đối với các nhân viên,
doanh và doanh thu vượt xa mọi
Biết nhìn xa hơn không chỉ là những điều
dụ đoán
Từ xưa tới nay, FIAT có khỏan trong hợp đồng lao
những ưu thế lớn nhất định trong việc phát triển các động.
mẫu xe và động cơ - ví dụ như dẫn đầu trong phân Trở thành một người lãnh đạo ở Fiat cũng là một quyết
khúc xe chạy động cơ điezen. Nhưng điều đó cũng định về phong cách sống. Hầu hết những cuộc họp của
khiến chúng tôi dường như chỉ chủ yếu phát triển phần ban quản trị đều được tổ chức vào cuối tuần, đặc biệt là
bên trong, và một phần trong công việc của một người khi tôi có mặt. Là một lãnh đạo tại FIAT yêu cầu rất
lãnh đạo là hướng cho công ty phải tập trung vào các nhiều thời gian và công sức. Nhưng nếu bạn thực sự
thị trường và cạnh tranh với các đối thủ khác nhau. muốn; nếu bạn thích thú với những mục tiêu lớn lao;
Việc chỉ tập trung vào chế tạo đã khiến chúng tôi sao nếu bạn dám chấp nhận rủi ro thì đây là một nơi lý
nhãng các nhãn hiệu xe của mình, những nhãn hiệu đã tưởng. Bạn sẽ trở nên tiến bộ nhanh chóng. Nếu tôi có
dần bị suy giảm giá trị trải qua một thời gian dài. Fiat thể đóng một vai trò trong sự biến đổi đó của bạn thì
đã từng có những nhãn hiệu lừng danh, nhưng chúng tôi nghĩ là tôi đã làm được một việc tốt. Tôi là người
tôi đã quản lý những nhãn hiệu đó không tốt. Một phần dẫn tới sự thay đổi đó nhưng chính những người trong
câu chuyện đằng sau thành công của chúng tôi là việc công ty mới thực sự là những người tạo ra sự thay đổi.
chúng tôi đã nhận thức được tầm quan trọng của việc Tôi vui sướng khi thấy họ thành công.
quảng bá thương hiệu.

Chúng tôi cũng đã học để biết cách chia sẻ nhanh

chóng những ý tưởng mới trong công ty mình. Tôi Về tác giả

khuyến khích những người có tiềm năng làm việc trong
nhiều lĩnh vực cùng một lúc. Bản thân tôi cũng cùng
lúc đảm nhận nhiều vai trò khác nhau, chứ tôi không
muốn chỉ đảm nhận công việc nào đó. Việc chia sẻ
thông tin của chúng tôi thực sự đã có tác động rất lớn:
Hiệu quả hoạt động và tính linh hoạt trong kinh doanh
cũng như doanh thu tăng lên đã vượt xa mọi dự đoán.
Tôn trọng nhân viên
Thể hiện được trách nhiệm đối với các nhân viên của
mình là vấn đề cuối cùng. Tôi cho rằng, toàn bộ những
thành công lớn của chúng tôi đều có được nhờ đội ngũ
nhân viên làm việc tận tâm. Nhưng để có được sự tận
tâm đó, công ty đã phải đem lại cho họ, không chỉ đội
ngũ lãnh đạo mà ngay cả những nhân viên bình thường
nhất một cảm giác gắn bó thân thuộc.
Tôi đã cam kết hết sức nghiêm túc với những nhân
viên của tôi về sự quan tâm và tôi mong rằng toàn bộ
đội ngũ lãnh đạo của công ty cũng làm như tôi. Chúng
Sergio Marchionne – sinh ngày
17/6/1952 tại Italy, mang trong
mình hai dòng máu Canada và
Italy, là CEO của FIAT S.p.A từ
1/6/2004. Marchionne từng giữ
nhiều chức vụ lãnh đạo, giám
đốc tài chính, chủ tịch của các
tập đoàn lớn tại Italy.
Vào tháng 1/2006, ông được bầu vào vị trí chủ tịch
HĐQT của Hiệp hội Sản xuất ô tô châu Âu (ACEA).
Ông cũng là Chủ tịch của SGS và thành viên ban điều
hành UBS.
Marchionne cùng với Chủ tịch FIAT – Luca di
Montezemolo đã giúp FIAT S.p.A hồi sinh, đem lại lợi
nhuận vào năm 2006. Họ cũng đã ghi tên FIAT vào một
trong những công ty tăng trưởng nhanh nhất trong
ngành công nghiệp tự động.
Vũ Minh Tuấn (dịch)
Theo HBR T12/2008

16 FLI WHEEL | Apr 2009 | fli.fpt20.com

 Tập làm
quản lý
-Ken-
Sau khoảng 30 phút, thì chỗ ngồi của tôi được dọn
Tôi vào FPT từ năm 2004 và sau đó khoảng hơn một dẹp tuy nhiên máy tính thì phải …chờ tới chiều.
năm thì được cho đi học lớp LB (Leadership
Building). Người nào được đi học lúc đó được hiểu là Tiếc thời gian nên nói với các bạn trong phòng là vào
đang được xếp vào dạng…quy hoạch cán bộ của phòng họp để tôi hỏi vài thông tin nắm bắt công việc
công ty. Học xong rồi về cũng không quản lý ai, lúc của các bạn. Tôi nhờ người quen nhất trong phòng
đó tôi được xếp cấp bậc 3N (3 No-management). kiểm tra phòng trống, sững người khi người đó lạnh
lùng: “Việc book phòng không phải là việc của em!”.
Cho mãi đến đầu năm 2007 thì lên làm teamleaders,
quản lý …một thành viên nữa cùng nhóm. Vai trò Cuối cùng thì cũng tập trung được cả phòng vào
quản lý lúc này của tôi là giao việc, đánh giá và phòng họp, tôi tự tin giới thiệu bản thân và mời các
hướng dẫn… Có hai chị em khá hiểu nhau và thân bạn giới thiệu bản thân và công việc của mình. Câu
thiện nên rất đơn giản và chẳng có gì. Công việc của trả lời tiếp theo tôi nhận được là: “Chị xem bảng
nhóm cứ đều đều và khá ổn. phân công công việc ấy!”.
Được hơn một năm sau tôi Vai trò quản lý thực sự Sau một vòng thăm các phòng ban
được …vời về làm Trưởng đặt trên vai tôi ở một bộ và buổi họp đã cho tôi thấy tôi sẽ có
phòng của một bộ phận tại một phận thiếu người đứng nhiều thách thức ở phía trước nếu
đơn vị trong FPT. Khi được đầu khá lâu rồi và nó làm quản lý cái phòng nhỏ bé này.
mời về tôi chỉ được biết rằng đang ở trong trạng thái ---
đó là nơi mà khá lâu rồi nó không thể xấu hơn …
không có người quản lý và nó Những ngày tiếp theo
đang ở trạng thái không xấu hơn được nữa. Tuy Tôi bắt đầu tìm hiểu về những công việc mình cần
nhiên tôi không nhận được sự khuyến cáo hay tự cảm phụ trách. Tôi gần như không nhận được sự chia sẻ
thấy băn khoăn về những nhân sự đang có tại phòng. hay thông tin gì nhiều từ người tiền nhiệm vì họ ra đi
Đơn giản tôi nghĩ, số người quản lý sẽ tăng gấp bốn quá lâu trước khi tôi về tiếp quản phòng. Tôi cũng
lần, cũng vẫn trong FPT và trong số bốn thành viên không hiểu gì nhiều về những người sẽ làm cùng
cùng làm việc thì cũng có người quen từ trước nên mình và môi trường tại đơn vị mới. Tôi chỉ nhận
chắc không vấn đề gì lắm. Và cũng nghĩ quản lý thực được sự chia sẻ từ lãnh đạo trên một cấp là “cố gắng
sự cũng đâu có gì là khó, chỉ là thêm một việc bên lên, tình hình của phòng không thể xấu hơn đâu mà
cạnh việc chuyên môn. lo”, và một cái quyết định mà cũng không rõ là cụ
Cú sốc đầu tiên thể mình sẽ làm gì.

Nhưng thực tế hoàn toàn khác hẳn. Những ngày tiếp theo, khi bắt đầu trao đổi công việc
với các bạn trong phòng, tôi nín thở tiếp nhận những
Ngày đầu tiên đến chỗ làm mới, nhìn vào vị trí mình
đòn phản công bằng mail, bằng lời nói, bằng hành
sẽ ngồi thấy vài cái không: KHÔNG máy tính, bàn
động. Mọi người có phản ứng rất tiêu cực. Tất cả các
ghế KHÔNG được kê xếp, KHÔNG văn phòng
yêu cầu có “deadline” của tôi không được thực hiện
phẩm, … nói chung là không có sự hiện diện của việc
và cũng không có sự thông báo phản hồi về lý do
tiếp đón một …nhân viên mới chứ đừng nói là một
chậm trễ. Các email của tôi thường được soi lỗi và
tân trưởng phòng.
nhanh chóng “reply all” khi.. “cần thiết”

fli.fpt20.com | Apr 2009 | FLI WHEEL 17


Bên cạnh đó, sự phân công công việc của tôi thường bị
đùn đẩy, cách thức làm việc của tôi luôn luôn bị lên án,
các công việc trong phòng gần như đình trệ. Thậm chí,
các thành viên luôn đi hỏi các phòng ban bên cạnh để
phản bác ý kiến của tôi khi có các công việc liên quan
tới các phòng ban khác… Tôi bắt đầu thấy bức xúc và
cần phải làm gì đó.
Tôi quyết định đưa ra các nguyên tắc làm việc và đánh
giá công việc của phòng. Và ngay lập tức, nhận được
luồng đạn phản công mạnh mẽ. Lý do đơn giản rằng tôi
đang áp đặt và dọa nạt chứ không có động thái khuyến
khích động viên làm việc. Và các email phản ứng này
còn được cc cho lãnh đạo trên một cấp để…biết tình
hình.
Và ngay sau gần 3 tháng tiếp quản
phòng cũng là thời điểm đánh giá
Các buổi nói chuyện trực tiếp
checkpoint. Tôi thực hiện rất đúng
và thẳng thắn cực kỳ hiệu
quy trình là: yêu cầu các thành viên tự
quả và giúp các bên hiểu
đánh giá, sau đó đánh giá trực tiếp với
nhau hơn nhiều
từng thành viên trên cơ sở bản
checkpoint đã được làm.
Bản checkpoint mọi người nộp lại khiến tôi thực sự
lúng túng. Mọi người đều nhận xét về mình rất tốt, các
công việc đều hoàn thành với mức cao, tinh thành tận
tụy vì FPT với số điểm khá tuyệt đối….điều này đang
có rất nhiều cái khác với nhận xét đánh giá của tôi. Tôi
mất gần một ngày để làm việc với từng thành viên trong
phòng. Tôi không biết mình sẽ làm gì để có bảng đánh
giá các thành viên một cách khách quan nhất, chính xác
nhất mà không bị coi là áp đặt, thiên vị hay quan liêu.
Tôi tổ chức một cuộc họp phòng, tại buổi họp này mỗi
thành viên tự đánh giá kết quả công việc của mình, các
thành viên còn lại phản biện và chấm điểm cho bài báo
cáo. Kết quả tổng hợp số điểm, nội dung phản biện và
18 FLI WHEEL | Apr 2009 | fli.fpt20.com
trả lời, nhận xét của tôi sẽ là kết luận cuối cùng cho sự
kết quả đánh giá checkpoint của kỳ. Tôi thở phào khi
mọi cái khá ổn.
---
Sáu tháng nhìn lại…
Giờ ngồi lại, tôi thấy có một số hành động và nhận thức
của tôi đã thực sự mang lại sự thay đổi đó.
Đầu tiên hãy tự nhìn nhận lại chính mình: tôi cảm thấy
mình hơi lý thuyết, quá nóng vội và nghĩ…ai cũng như
mình. Cần hiểu kỹ hơn về mỗi thành viên trong phòng:
mong muốn, bức xúc, điểm yếu, điểm mạnh, lịch sử …
Sau đó là thường xuyên thẳng thắn trao đổi. Trong giai
đoạn đầu này tôi cũng đã có rất nhiều buổi nói chuyện
trực tiếp với các thành viên trong
phòng. Các buổi nói chuyện do
tôi setup một cách chủ động,
hoặc do tôi được yêu cầu tiếp
chuyện. Đặc điểm chung của các
buổi nói chuyện này là kéo dài
hàng vài giờ, bắt đầu với không
khí cực kỳ căng thẳng và kết thúc với sự thỏa mãn
tương đối của đôi bên. Và một điều tôi nhận thấy rằng
các buổi nói chuyện trực tiếp và thẳng thắn cực kỳ hiệu
quả và giúp các bên hiểu nhau nhiều hơn. Và chính sự
hiểu nhau này làm cho tôi có được những hành xử, cách
phân công công việc, hợp tác hợp lý và được chấp nhận
hơn. Và hệ quả là các bạn đã tin tưởng hay chủ động
trao đổi công việc…
Cũng từ đó tôi cũng không còn đứng ngoài, đứng trên
để chỉ đạo các nhóm công việc trong phòng nữa mà tôi
đã tiếp cận thông qua các buổi họp, các lần cùng lập kế
hoạch, cùng tìm hiểu để có các ý kiến đóng góp và
“comments” hữu ích.
Sau thời gian 6 tháng thì phòng tôi đã có không khí tốt
hơn nhiều so với ngày đầu ấy. Các bạn đã thực sự hiểu
tôi, hiểu chúng tôi có một mục đích chung và tất cả
những cái chúng tôi làm là vì mục đích chung ấy.
Phòng tôi giờ không còn không khí nặng nề như ngày
đầu, các comments hết sức thẳng thắn nhưng đầy thiện
chí, các bạn đã tin tưởng chia sẻ với tôi nhiều vấn đề kể
cả các chuyện riêng tư, các task tracking đã được đưa ra
hàng tháng và các bạn đã rất ý thức và thực hiện theo
đúng kế hoạch. Và cũng sau 6 tháng này tôi nhận ra
rằng làm quản lý quả là một công việc khó, nếu
không nói là rất khó ./.
Vòng tuần hoàn ý tưởng
Don Moyer
HBR – T2/2008
Phạm Thị Quyên dịch
Các lý luận về quản lý đến rồi đi, nhưng điều đó không có nghĩa là những
lý luận cũ sẽ bị ném vào sọt rác. Sự thật là, chúng nằm đâu đó, sẵn sàng
để được nhặt lên và sử dụng lại. Như David K.Hurst nhận định trong báo
cáo tổng hợp về những cuốn sách quản lý (Chiến lược + Kinh doanh, Mùa
đông 2006), những lý thuyết quản lý khác nhau “xuất hiện, được nhiệt
tình chấp nhận, rồi biến mất, chỉ để sau đó đầu thai dưới những cái tên
mới.”

Tất nhiên, vòng tuần hoàn này có thể rất hữu ích nếu đó là một ý tưởng
hay. Song cũng cần nhớ: những gì tốt cho một công ty hoặc doanh nghiệp
này chưa chắc đã tốt cho công ty khác. Trong số những cuốn sách mà
Hurst nói đến có cuốn “Sự thật phũ phàng, sự nguy hiểm của một nửa sự
thật, và sự vô nghĩa hoàn toàn” của Jefffrey Pfeffer và Robert I. Sutton.
Cuốn sách cảnh báo về mối nguy hiểm có thể gặp phải của việc vơ lấy
một ý tưởng nào đó, chỉ vì nó đại diện cho xu thế quản lý mới nhất. Nhặt
lấy một ý tưởng mà không hiểu rõ hoàn cảnh cụ thể ý tưởng đã phát huy
tác dụng, và áp dụng lại cho một doanh nghiệp khác là một sai lầm khủng
khiếp. Song cũng phải nói lại, một ý tưởng nằm chỏng chơ đâu đó có thể
lại là giải pháp hoàn hảo cho tình huống của bạn. Vậy nên, hãy tận dụng
mọi cơ hội để nhặt nhạnh các ý tưởng. Quan trọng là bạn phải tìm hiểu
thật kỹ về nó.

fli.fpt20.com | Apr 2009 | FLI WHEEL 19

 SÁCH – PHUƠNG PHÁP VÀ VĂN HÓA ĐỌC

Ngày 23/04 là ngày Sách và bản quyền thế giới, đây là sự

kiện rất đặc biệt dành cho những người yêu đọc sách, và
nhân sự kiện này ngày 17/04/2009 FDC đã tổ chức ngày hội
sách mang tên: SÁCH – PHUƠNG PHÁP VÀ VĂN HÓA
ĐỌC với sự chia sẻ của anh Nguyễn Mạnh Hùng – Giám đốc
Công ty Cổ phần Sách Thái Hà.

Ngày hội sách này đã có gần 30 người FPT tham gia trao đổi.

Song song với buổi chia sẻ thì quầy sách của Thái Hà Books
đã rất nhộn nhịp thu hút nhiều cán bộ nhân viên tới mua
sách với sự giảm giá của công ty Công ty Sách Thái Hà

Sắp tới, tháng 5/2009 Thư viện FLI sẽ tổ chức Ngày hội sách
cho toàn cán bộ nhân viên FPT, hi vọng sẽ góp phần phát
huy văn hóa đọc của người FPT

Thông tin liên hệ AnhND5@fpt.com.vn (IP: 41987)

Sách trong thư viện: Cái đuôi dài

Hiện nay, nhu cầu đối với các sản phẩm văn hoá hit vẫn tồn tại, nhưng nó
không còn là thị trường duy nhất nữa. Những sản phẩm hit giờ phải cạnh
tranh với số lượng lớn sản phẩm ngách (niche). Quyển sách “Cái đuôi dài”
viết về thị trường sản phẩm ngách này.

Cái “đuôi dài” mà Anderson nói đến một cách rất gợi hình chính là biểu
đồ số lượng bán của một sản phẩm qua thời gian. Hãy tưởng tượng một
cuốn sách vừa xuất bản của một tác giả tương đối có tên tuổi. Lập tức
(trong tuần đầu hoặc tháng đầu) nó sẽ bán rất chạy - đó là “phần đầu” của
cuộc đời nó - song rồi tất nhiên sức bán sẽ ngày càng giảm đi - đó là “phần
đuôi”. Nhận xét độc đáo của Anderson là cái đuôi này có thể rất dài, thậm
chí... vô tận! “Phần đuôi” (tuy thấp) của một sản phẩm có đuôi dài cũng
đem lại lợi nhuận không kém phần đầu (cao, nhưng không lâu) của sản
phẩm ấy. Đi xa hơn, Anderson tiên đoán rằng càng ngày các
“blockbusters” (sản phẩm cực kỳ ăn khách) sẽ càng ít quan trọng, khi số
nhà sản xuất ngày càng đông. Tác giả: Chris Anderson.
Tại sao có hiện tượng “đuôi dài”? Theo Anderson có hai lý do chính, Dịch giả: Nguyễn Hồng Quang.
đó là (1) “số hóa” (digitalization) và (2) Internet; nói khác đi, các thay
Nhà xuất bản: Trẻ
đổi về mặt cung lẫn mặt cầu do những tiến bộ công nghệ và thông tin.

Hãy cùng tìm hiểu chi tiết hơn về vấn đề này tại cuốn sách Cái đuôi dài Xuất bản: Tháng 2-2009
(tên tiếng Anh là The Long Tail) của tác giả Chris Anderson. Giá bìa: 84.000 VNĐ

Mọi đóng góp về bài viết cho FLI WHEEL xin gửi tới: fliblog@fpt.com.vn