01 Las 7 Herramientas de La Calidad

7 Herramientas Bsicas de la Calidad
Gestin de la Calidad
1. 2.
Importancia de los Modelos Grficos
Muestreo Aceptacin Programacin Produccin
1. 2.
Lean Manufacturing JIT + Push-Pull
3. 5.
Logstica Abastecimiento Teora de Inventarios
7. 8.
Logstica Distribucin Gestin Cadena Abastecimiento
Prof.: Carmen Ortiz Z./ Luis Seccatore G.
Modelos Grficos
Representacin visual de
conceptos, ideas, estructuras, relaciones, datos, etc.
Ventajas de un Buen Modelo Grfico

Todos los rasgos esenciales estn expuestos se percibe con claridad y precisin
la estructura, el contenido y el propsito del modelo.
Describen o explican:
conjuntos de datos, partes de una entidad, relaciones entre las partes etapas de un proceso
3
No requiere ser memorizado y puede replicarse fcilmente cuando es necesario utilizarlo. Facilita la comunicacin de ideas y conceptos
4
Representacin Grfica Primitiva

Geoglifos - Chile
Escritura Pictogrfica
Tablilla mesopotmica
Tablilla babilnica
Cueva de Altamira
Cuevas de Lascaux
Distintas Culturas
El Ms Grande: Leonardo da Vinci
Petroglifo egipcio Chillaiza, Chile Atacama, Chile
Fresco egipcio
Diagramas: definicin
Representacin grfica o visual de uno o varios elementos (una parte del todo)
los modelos son una descripcin completa vs los diagramas describen un aspecto de la realidad
Herramientas de la Calidad
Q7 Enfoque Correctivo Datos
Hojas de Registro (recogida de datos) Diagrama de flujo Diagrama causa-efecto Histograma Diagrama de Pareto Diagrama de correlacin Cartas de control de calidad
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M7 Enfoque Preventivo Ideas

Diagrama de afinidad Diagrama de relaciones Diagrama de rbol Diagrama matricial Diagrama portfolio Diagrama de flechas Diagrama de proceso de decisin
un modelo puede contener uno o ms diagramas
Las 7 Herramientas Bsicas
Q7: Las 7 Herramientas Bsicas de la Calidad
A pesar de su antigedad, siguen siendo el conjunto de tcnicas estadsticas de mayor uso en las estrategias de TQC. Tambin se les conoce como herramientas
de calidad, de estadstica, de administracin, de la mejora contnua, etc
Las 7 Herramientas Bsicas

Las 7HB tienen como propsitos los siguientes:
Organizar datos numricos.
No
Q7: Las 7 Herramientas Bsicas

Diagrama de flujo
Inicio
Diagrama causa-efecto Cartas de control

CAUSA 1 CAUSA 2
Actividad
Retrabajo
EFECTO
OK?
No
CAUSA 3
S Actividad
CAUSA 4
Facilitar la planeacin a travs de herramientas efectivas. Mejorar el proceso de toma de decisiones.
Diagrama de correlacin y
Recogida de datos Anlisis de datos ... .. ..... .. .. ..... ......... . . .. . ..... . .... . . . . .
OK?
S Fin
Hoja de Registro
Frecuencia Tipo de Fallo
Rotura Fallo resistencia Araazo Corrosin Manchado
Frecuencia
IIII IIII III IIII IIII IIII II IIII III
Histograma
[%] 100 80 60 40
Diagrama de Pareto
Suma acumulada
aaa
bbb
yyy
xxx
Clases
20 3 1 5 4 6 2 Tipo de fallo
En dnde utilizar las herramientas?

OBJETIVO Descubrir qu problema ser tratado primero (priorizar) Llegar a un punto que describa el problema en trminos de qu, cmo, cundo, dnde, quines, etc. y su alcance Elaborar un cuadro completo de todas las posibles causas HERRAMIENTA Diagrama de flujo Hoja de inspeccin Grfico de Pareto Tormenta de ideas Diagrama causaefecto
Hojas de Registro (checklist)
Hoja de inspeccin Grfico de Pareto Grficos de desarrollo
Histograma Grfica de torta Estratificacin
Hoja de inspeccin D. causa-efecto Tormenta de ideas

Hoja de Registro: Caractersticas

Formulario preimpreso
aparecen los hechos eventos que se registran datos deben recogerse en forma fcil y clara.
Taller de reparacin de automviles se reciben reclamos por:
Da Factura no detallada Operario no disponible Pieza no disponible No entrega a tiempo Reparacin mal efectuada
Para qu sirven?
Proporciona un medio para registrar de manera eficiente los datos que servirn de base para subsecuentes anlisis. Proporciona registros histricos, que ayudan a percibir los cambios en el tiempo. Facilita el inicio del pensamiento estadstico. Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.
II
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado
II I III I I II
I II II
IIIII I II IIIII III III IIII IIII
III IIII IIIII IIIII II I
Se puede usar para confirmar las normas establecidas. Prof.: Carmen Ortiz Z./ Luis Seccatore G.
Puntos a considerar en el procesamiento de datos

No obtener cantidad sino calidad en la informacin. La recoleccin y uso adecuado de los datos reduce conflictos interpersonales en los grupos. Tener datos equivocados puede ser peor que no tenerlos. Los datos deben obtenerse consistentemente. Cada documento de recoleccin y sntesis de datos debern ser identificado. No hacerlo ms complicado de lo necesario.
Utilizar la herramienta apropiada ms simple.
Diversos Formatos de Hojas de Registro

RESPONSABLE:
Carlos Robledo
No complicar los grficos. Mantenerlos simples y claros detal forma que el mensaje sea sencillo al observador. No interpretar a ciega los grficos de la misma manera en situaciones diferentes. Usemos el sentido comn. No sesgar los resultados por el mtodo de muestreo.
Tratar de obtener muestras tan aleatorias como sea posible.
Auditora de cuenta Perodo: Ene-Abr, 2011 Lugar:
Zona Noreste
CAMION:
TQ-003
FECHA:
19 / abril/ 1991
Lugar a repartir: Col. Independencia
jueves 16
Verificacin Comentarios
HOJA DE LOCALIZACION
X
Col. Bugambilias Comedor Firenze Col. Altavista Col. Florida Col. Primavera
Inundacin en la colonia
X
JCP
Fecha:
09/IV/11
Responsable:
Control de productos defectuosos Operario Madera rayada Vidrio despostillado Da Hora Total Turno Tipos de defectos Incompleto Soldadura Deformado Otros Observaciones:
Gloria de la Garza
Comentarios:
TIPO DE ERROR Cargo diferido Cargo errneo Direccin equivocad Nombre / direccin mal ingresados ENE FEB MAR ABR
Total
No recolectar, ni demasiado ni muy pocos datos.

No recolectar datos cada semana cuando se necesitan es de un slo da y viceversa.
/// //
//// /// //
/ ////
/// //
11 12 10 5
/// ////
////
/ 6 9
Total
13
10
Datos Continuos o Medibles

Registro de aspectos como tiempos de proceso u operacin, dimetros, longitudes, temperaturas, etc.,
cada variable requiere una hoja.
Datos Categricos
quejas semanales de la compaa de telfonos, las causas diversas de aseguramiento laboral en una compaa, etc. Tipo falla de una mquina o de una pieza de materia prima
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Registro de Defectos por Tipo

Registro del tipo de defecto que puede ocurrir en la elaboracin del cristal parabrisas para un automvil
Lectura y uso de la Hoja de Registro

Visualizar toda la hoja.
Observar los datos obtenidos de manera global, tratando de encontrar una posible tendencia. Hay que tratar de encontrar cambios peridicos en los datos, ya sea en una base diaria, semanal, etc.
Enlazar la hoja de datos con las otras herramientas bsicas.

Diagramas de Pareto o histograma Ser de valor si el anlisis de los datos conduce a resultados prcticos,
por ejemplo, la solucin de un problema o el logro de una mejora.
23
24
Herramienta de Planificacin y Anlisis
Diagramas de Flujo
Definir y analizar procesos de manufactura, ensamblado o servicios. Construir una imagen del proceso etapa por etapa para su anlisis, discusin o con propsitos de comunicacin. Definir, estandarizar o encontrar reas de un proceso susceptibles de ser mejoradas. Se concentra en una funcin o actividad especfica.
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Diagramas de Flujo
Objetivo:
Realizar una revisin crtica del proceso, proporcionar una visin general para facilitar su comprensin.
Ejemplo de un Diagrama de Flujo
Esta representacin utiliza los siguientes smbolos

Inicio proceso decisin Trmino
Podemos agregar estos prestados

retraso
guardar
Diagramas & Niveles de Detalle
Mapa de Proceso
Muestra no slo la secuencia de ocurrencia de las actividades sino quienes son los responsables de ejecutarlas
Formato Vertical o Horizontal
Mapa de procesos separando perodos
31
32
Diagrama de Proceso Hbrido
Diagrama de Oportunidad
til para identificar actividades que no agregan valor al resultado del proceso.
desperdicio o derroche de tiempo y dinero, es necesario construir el diagrama de flujo con suficiente detalle.
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Niveles de Detalle
Ventajas en su Empleo
Facilita la comprensin del proceso y promueve el acuerdo entre los miembros del equipo. Fundamental para obtener mejoras mediante
rediseo del proceso, o diseo de uno alternativo.
Identifica
problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.
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Diagramas Causa-Efecto de Ishikawa
Diagrama de Causa-Efecto de K. Ishikawa
Objetivos
Relacionar un problema o efecto con los factores o posibles causas Clasificar y relacionar las interacciones entre factores
Ventajas
Metodologa simple. Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo Facilita el entendimiento y comprensin del proceso.
Prof.: Carmen Ortiz Z./ Luis Seccatore G. Prof.: Carmen Ortiz Z./ Luis Seccatore G.
Kaoru Ishikawa (1915 -1989)
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Categoras de Causas
Manufactura Las 4Ms
(Ishikawa
Diagrama Causa-Efecto Clsico

Servicio Las 4Ps
Personal Provisiones/ sumunistros
Ambiente
Es un diagrama para pensar y representar las relaciones entre un efecto determinado y sus posibles causas.
Las principales causas potenciales se organizan en categoras principales y se ramifican en subcategoras, de manera que el diagrama resultante parezca el esqueleto de un pez.
Mquina
Calibracin
Mquinas Mtodos Materiales Mano de Obra
Material
Ingreso Fungibles Fuente
Mantencin
Procedimientos Puestos
Desgaste
Efecto Indeseado
Habilidades Actitud Operador Norma/ Receta
Rotacin
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Mano Obra
Mtodo
Causas Comunes por Categoras

Mano de Obra/Personas
Capacitacin: capacitado, no capacitado Experiencia: sin experiencia, menos de 1 ao, de 1 a 3 aos... Edad: menos de 20 aos, de 20 a 30 a 50, ms de 50... Sexo: hombres, mujeres Estado civil: Soltero, casado, separado... Origen: local, forneo... Grupos individuos, equipos de trabajo: A, B, C...

Mtodo:
Procedimiento de trabajo: Normal, eventual. Velocidad lneas de produccin: Estndar, sobrecarga... Frecuencia rotacin del personal:
semanal, quincenal, mensual..
Maquinaria /Equipo:
Modelo: A, B, C... Tipo de mquina: automtica. semiautomtica Uso diario: menos de 1 hora, de 1 a 5 horas, ms de 5 horas... Productividad: capacidad, % de desperdicio... Mantenimiento: diario, quincenal, mensual.. Seguridad: buena, regular, mala Edad, tamao y lnea.
Materia prima/ producto:

Proveedores:
A, B, C,..
Desempeo de materiales:
MP1, MP2, CX11,..
Programacin de la produccin:
por pedido, por tiempos de entrega...
Tipo de producto:
producto AA , producto B12, producto M24...
Tipo de almacenamiento:
A, B,...
Tipo de presentacin:
sencillo, clase especial, austero, sofisticado.
Manipulacin de datos:
manual, computarizada
Seguridad:
mtodo A, B, C..
Qu tener en cuenta al elaborar DCE?

No confundir los efectos con las causas. Mantener una visin colectiva.
Cualquier idea, por irrisoria o pequea que perezca, puede ser la clave de la solucin del problema.
1ero: Definir Efecto Indeseado

Definir claramente el efecto indeseado cuyas causas se desea identificar. Ser:
Especfico No sesgado
No se debe trabajar de manera aislada, sino ubicar dentro de un proyecto de mejora. Mejorar el diagrama permanentemente.
Colocarlo en un lugar de trabajo para motivar a quien tenga aportaciones e incluirlas.
Problema (efecto)
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3ero: Identificar Causas Principales

Identificar las principales categoras en las se puede clasificar las causas del problema. Conectar a flecha central
Mano Obra Materiales
4to: Aadir Subcausas de las Causas

Agregar a cada rama de causas principales sus causas sobre el efecto enunciado, es decir con causas de las causas principales.
Mano Obra
Subcausa Subcausa Subcausa
Materiales
Subcausa
Problema (efecto)
Problema (efecto)
Subcausa Subcausa
Subcausa
Mquinas
Mtodos
45
Mquinas
Mtodos
46
Aplicar Mtodo 5 por qus (5-W)

Para aplicar los 5 por qus.
Consiste en preguntar 5 veces y por qu ocurre eso? (*). Por ejemplo, problema: Se detiene la produccin.
Pregunta 1. Por qu se detiene la produccin? Porque se detuvo la mquina. Pregunta 2. Porqu se detuvo la mquina? Porque se quem un fusible. Pregunta 3. Porqu se quem un fusible? Por sobrecarga de energa. Pregunta 4. Porqu hay sobrecarga de energa? Por lubricacin inadecuada.
(*) La experiencia indica que al quinto, generalmente se llega a la raz del problema Prof.: Carmen Ortiz Z./ Luis Seccatore G.
5to : Causas Subsidiarias de Subcausas

Agregar ms niveles de causas a causas a las causas subsidiarias hasta alcanzar
una causa raz controlable directamente
Mano Obra
Subcausa Subcausa Subcausa
Materiales
Subcausa
Problema (efecto)
Subcausa Subcausa
Pregunta 5. Porqu hay lubricacin inadecuada? Por aceite quemado, la mquina necesita cambio de aceite.
47
Subcausa
Mquinas
Mtodos
48
6to : Comprobar la Validez Lgica

Para cada causa raz "leer" el diagrama en direccin al efecto indesado, verificar que cada cadena de causas de causas de causas . tiene sentido lgico y operativo.
Esto asegura que la ordenacin es correcta y ayuda a identificar factores causales intermedios u omitidos.
7mo: Comprobar Integracin

Comprobar la integracin del diagrama
Finalmente debemos comprobar, en una visin de conjunto, la existencia de ramas principales que:
Tienen menos de 3 causas. Tienen, apreciablemente, ms o menos causas que las dems. Tienen menos niveles de causas subsidiarias que las dems.
Que aparezcan estos casos no significa errores en el diagrama sino que es preciso realizar una comprobacin a fondo del proceso.
49 50
Clasificacin por Agrupacin de Causas

Separar el universo de datos en familias o grupos se dice que el universo de observaciones se ha estratificado
Grupo
Estratificacin
Calidad pintura
Vehculo
Mantenimiento
Frecuencia
Pigmento
Encerado
Presencia de polvo Fijacin Terminaciones
contaminacin Temperatura Exposicin al sol
Duracin Pintura Chasis
Mtodo de pintar
Tiempo de exposicin
Atmsfera
51
52
Diagramas en Cascada (1)

Maquinaria Mano de Obra
Personal de Tripulacin Insuficiente
Diagramas en Cascada (2)
Avin atrasado Por cuestin mecnica
Dan instrucciones errneas
Empleados mal preparados Equipo para descongelar no disponible Correa para retiro de equipaje no funciona Poco corteses
Personal de Mostradores Insuficientes
Poca variedad y cantidad de revistas y peridicos
Poltica de sobrevender pasajes Equipaje mal etiquetado
Cliente de Areolnea Insatisfecho
Medios de Distraccin
Procedimientos engorrosos de embarque Comida especal mala
Polticas deficientes de documentacin Atrasos de salidas de los vuelos
Pobre seleccin de msica y pelculas
Material
Mtodo
53
54
Diagrama Causa-Efecto Estratificado

Cortesa del personal de cabina Comida variada y sabrosa Oferta seguida de bebidas Oferta continua de refrescos Vino fino con las comidas Bebidas alcoholicas Caf de grano
Lnea Principal
Rolado Impurezas
Secuencia del Proceso

Movimiento Aflojamiento Caidas Individual Movimiento en banda En grupo Colocacion Aplanamiento Prueba de agua Remover cordon Inspeccion
Pronta a ayudar Cortez Amable Buena Presencia
Varios Platos Comida especial Servida Caliente Cantidad apropiada
Ensanchamien to Materia Prima Hechura de tubo Rolado
Amontonamiento
Calidad del Servicio durante el vuelo

Espacio entre asientos Almohadas & frazadaas ngulo de reclinacin Limpieza apoya cabeza Asientos confortables Variada entretencin a bordo Revistas varias Peridicos Audfonos Seleccin de pelculas Cero problema tcnico en vuelo
55
Correcion
Vuelo confortable Musica & TV Sin problemas Turbinas Silenciosas Temperatura confortable
Cicatrices en tubos de acero
Pulimiento
Peso Colocacion Diferencia
Movimientos Amontonamiento Pulimiento Peso
Movimiento Pintura Superficial
Valvula
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Diagrama Causa-Efecto por Procesos

Puertas de Embarque cercanas Mnimo de Conexiones Boarding pass Por adelantado Cortesas de pasajero frecuente Horas de salida convenientes Salidas sin retrasos Venta pasajes expedita Salida expedita Retiro del equipaje rpido Maletas seguras
Ms Categoras en Manufactura
4Ps
Mquinas Materiales
Categora 1 Categora 2 Categora 3
6Ms
Mquinas Materiales Mtodo
EFECTO
Tiempo suficiente para hacer Precios conexiones razonables Salida del aeropuerto No sobrevender expedita pasajes
Orientacin
Pre-Vuelo
Durante el Vuelo
Post-Vuelo
Calidad del Servicio
Mtodo Mano de Obra

Categora 4 Categora 5
Mano de Obra Medio Ambiente Medicin
Cortesa del personal de cabina Comida variada y sabrosa Oferta seguida de bebidas
Asientos confortables Variada entretencin a bordo Cero problema tcnico en vuelo
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Medio ambiente:
Adecuacin de las instalaciones: Iluminacin, sonido, ventilacin, reas espaciosas... Epoca: invierno, verano... Calidad del aire: corrosivo, hmedo, seco... Entorno ecolgico: preocupacin por la ecologa pocas restricciones de contaminacin ... Entorno econmico: sector comercial, sector Popular,...
Histograma
Histograma
Caractersticas:
muestra el nmero de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. La aplicacin de los histograma est recomendado como anlisis inicial en todas las tomas de datos que corresponden a una variable continua.
Histograma
Objetivos:
Revelar la posible estructura estadstica de un grupo de datos para poder interpretarlos. tener una idea acerca de la distribucin de la caracterstica de calidad que se est estudiando
Patrones de Histogramas
La forma de un histograma depende de la distribucin de las frecuencias absolutas de los datos. Algunas de las formas ms comunes que puede adoptar un histograma son las siguientes:
Histograma: ventajas
Ayuda a comprender la caracterstica de
tendencia central, dispersin y frecuencias relativas.
Muestra un resumen de grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin. Medio eficaz para transmitir/comunicar la informacin sobre un proceso de forma precisa e inteligible.
Diagrama de Pareto: Definicin
Diagrama de Pareto 80-20 (Juran)
El Anlisis de Pareto es una comparacin cuantitativa y ordenada de elementos o factores segn su contribucin a un determinado efecto indeseado.
El objetivo de esta comparacin es clasificar dichos elementos o factores en dos categoras:
Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su contribucin) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en ella).
66
Principio de Pareto
Vilfredo Pareto (1848-1923)
Ejemplo Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto
En todo grupo de elementos o factores, que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto.
45% 40%
120%
100% 35% 30% 80%

Frecuencias Acumuladas
Adems de las barras verticales, tambin se trazan segmentos rectilneos.
Muchos Triviales
Frecuencias Causas
Josph Juran (1904-2008)
25% 60% 20% 15% 10% 40%
Pocos Vitales Clientes Ventas
20% 5% 0% A G F C E Causas de los Fallos B D

68
0%
Diagramas de Pareto: objetivo

Muestra las fallas ms frecuentes que son las que se atacaran primero:
donde deben concentrarse los esfuerzos No muestra las fallas ms importantes, sino las que ocurren con mayor frecuencia,
por esta razn, generalmente los diagramas de Pareto se obtienen de los registros en las hojas de chequeo. Sin embargo, podran ordenarse las fallas de acuerdo a su costo o riesgo y as construir variantes del diagrama de Pareto
Ejemplo: Taller de Reparaciones

En un Taller de Reparaciones de autos se lleva un registro de reclamos de clientes
Deficiencia A. Factura no detallada B. Operario no disponible C. Pieza no disponible D. No entrega a tiempo E. Reparacin mal efectuada Registros N veces
10 8 25 15 2
70
69

Construir un diagrama de barras para visualizar incidencias
Deficiencia A. Factura no detallada B. Operario no disponible C. Pieza no disponible D. No entrega a tiempo E. Reparacin mal efectuada N veces 10 8 25
Reparacin mal efectuada No entrega a tiempo Operario no disponible Factura no detallada

Reordenar por la frecuencia de ocurrencia: mayor a menor
Deficiencia C. Pieza no disponible
2
25
N veces 25 15 10 8 2
25
15 10 8
15 10 8 2
D. No entrega a tiempo A. Factura no detallada B. Operario no disponible E. Reparacin mal efectuada
15 2
71
Reparacin mal efectuada

72
No entrega a tiempo
Operario no disponible
Pieza no disponible
Pieza no disponible
Factura no detallada

Construir Diagrama con Frecuencias Acumuladas
Def C. D. A. B. E. N veces 25 15 10 8 2 Frec. Relat. 41,6 25,0 16,6 13,3 3,3 Frec. Acum 41,6 66,6 83,2 96,5 100
Reparacin mal efectuada No entrega a tiempo Operario no disponible Pieza no disponible Factura no detallada
W Edwards Deming deca: La pregunta es ms importante que la respuesta En otras palabras:

Vale la pena gastar una cantidad apropiada de tiempo para estar seguros que se ha definido el problema apropiadamente, antes que intentar embarcarse en una toma de decisiones
73
74
Diagrama de Dispersin
(correlacin)
Caractersticas:
Permite estudiar la relacin entre dos factores, dos variables o dos causas.
Anlisis:
Existe algn patrn o correlacin entre los facores o variables X y Y? La direccin es positiva o negativa? La fortaleza de la relacin (una correlacin fuerte muestra una relacin lineal definitiva)
Diagramas de Dispersin
Procedimiento:
Se realizan una serie de medidas en pares para los dos factores X y Y, y se grafican. Se analiza el grfico para determinar si las variables estn correlacionadas.
500
Diagrama de correlacin
500
Por cada valor medido en el eje X (causa) puede existir un rango de posibles valores del efecto (eje Y) y vice-versa
400
300
400
200
300 100
200
100 0 0 40 60 80 100 120 140 160 40 60 80 100 120
Cada vez que se mede una causa (eje X) al mismo tiempo se mide efecto (eje Y) y vice-versa
140 160
Cuando Usarlo?
Cuando se sospecha que la variacin de dos factores causa efecto estan conectadas de alguna forma, para mostrar el tipo y grado de correlacin entre ellos. Cuando ambos factores se pueden medir, en pares, simultnemente.
Grados de Relacin
150 150 140 140 130 130 120 120 110 110 100 100 90 90 80 80 40 60 60 80 80 100 100 120 120 140 140 160 160 40
Grado de Relacin
Interpretacin Los datos son slo una nube informe. No se aprecia una relacin
Ninguna
El efecto no est relacionado de ninguna forma con la causa
500 400 300 200 100 0 40 60 80 100 120 140 160
Se aprecia una escaza relacin, una relacin dbil. Dbil La causa puede influir en el efecto de manera no clara Existe la necesidad de encontrar causas ms significativas
Grados de Relacin
Diagrama Diagrama de de Dispersin Dispersin
400 375 350 325 300 275 250 225 200 40 60 80 100 120 140 160
Tipos de Correlacin
Interpretacin Interpretacin Los Los datos datos estn estn agrupados agrupados en en una una clara clara formacin formacin lineal lineal Diagrama Diagrama de de Dispersin Dispersin
400 375 350 325 300 275 250 225 200 40 60 80 100 120 140 160
Grado Grado de de Relacin Relacin
Grado de Tipo de Relacin Relacin
Interpretacin Interpretacin Los datos en Existe unaestn lnea agrupados recta imaginaria una clara formacin cuyos valores crecenlineal de
Alta Alta
Es Es probable probable que que el el efecto efecto est est directamente directamente relacionado relacionado con con la la causa. causa.
Cualquier Cualquier cambio cambio en en la la causa causa resultar resultar en en un un cambio cambio predecible predecible en en el el efecto efecto
Lineal Lineal Positiva Positiva
izquierda a derecha (pendiente Es probable que el efecto est positiva). directamente relacionado con la causa. Un aumento en el valor de la causa resultacambio en un en aumento Cualquier la causa resultar en un cambio proporcional en el valor del predecible en el efecto efecto Existe una lnea recta imaginaria cuyos valores caen de izquierda a derecha (pendiente negativa).
2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
Todos los puntos caen casi, casi, sobre una lnea recta perfecta. Perfecta Dado un valor de la causa, se puede predecir el valor del efecto con completa seguridad
160 140 120 100 80 60 40 40 60 80 100 120 140 160
Lineal Negativa
Un aumento en el valor de la causa resulta en una disnucin proporcional en el valor del efecto
Tipos de Correlacin
3,0 2,0 1,0 0,0 -1,0 -2,0 -3,0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90100 110
Tipo de Relacin
Interpretacin Varias curvas, tpicamente en forma de U o en forma de S.
Curvada
cuadrtica?
Un cambio en el valor de la causa, resulta en un cambio diferente del efecto, dependiendo del tipo de curva Parte del diagrama se puede observar como lineal.
Grficos de Control (SPC)
14 12 10 8 6 4 2 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100110
Curvada
exponencial?
Puede deberse a una falla o sobrecarga del efecto o puede deber a una relacin exponencial que puede parecer una lnea recta en algn tramo
Grficos de Control, cmo son?

ayudan a identificar si un proceso est en control estadstico: estable.
Tienen lmites de control superior e inferior, ayudan a identificar tendencias y ayudan a controlar y mejorar procesos.
Grficos de Control, para qu se usan?

Se aplica a un proceso para monitorear, examinar, una caracterstica de calidad, de tal manera que permita analizar
el comportamiento del proceso a travs del tiempo (Monitoreo).
Se clasifican en
Atributos Variables.
_ x
_ _ _ 16 X + A2 R 14
12 10 8 6 4 _ _ _ 2 X + A2 R 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
LCs = 36,4
Proporcionar un mtodo estadstico adecuado para distinguir entre

causas de variacin comunes o especiales mostradas por los procesos.
= 33
LCi = 29.7
Pero antes:
qu es Proceso Creativo?
Aplicacin conjunta de herramirntas
Secuencia pasos utilizados para resolver un problema o generar una transformacin.

Connatural con la solucin de problemas, se caracteriza por su posibilidad de realizacin concreta.
La actividad creativa debe ser intencional, esto es, apuntar a un objetivo. La creatividad est compuesta de metas : pruebas, errores, trabajo y ms trabajo.
88
Tcnicas para la Creatividad

Joy P. Guilford (1967) la creatividad es una combinacin de dos tipos de pensamiento
Ejemplo usdo: Caso Hospital Central.

Revisando el libro de reclamos , el nuevo director del Hospital Central , descubre que existe un exceso de deficiencias que es necesario mejorar, para dar una buena atencin a sus usuarios. Cita a todos los jefes de servicio a una reunin para tratar este slo tema: Cmo podemos mejorar la eficacia de la atencin a pblico?
Divergente
Convergente
Pensamiento imaginativo, ldico, espritu amplio, audaz y dispuesto al cambio,

Pensamiento lgico, analtico y sistmico.

89
90
Reunin para Mejora de la Atencin

Cmo podemos mejorar la eficacia de la atencin a pblico? Tecnica: Tormenta de Ideas
Alex Osborn
A. Factura no detallada B. Operario no disponible C. Pieza no disponible A. Factura no detallada D. No entrega a tiempo A. Factura no detallada A. Factura no detallada B. Operario no disponible efectuada B. Operario no disponible B. Operario no disponible E. Reparacin mal OBSERVACIONES C. Pieza no disponible C. Pieza no disponible C. Pieza no disponible A. Factura no detallada OBSERVACIONES D. No entrega a tiempo D. No entrega a tiempo D. No entrega a tiempo D. No entrega a tiempo A. Factura no detallada E. Reparacin mal efectuada B. Operario no disponible E. Reparacin mal efectuada E. Reparacin mal efectuada B. Operario no disponible E. Reparacin mal efectuada C. Pieza no disponible OBSERVACIONES OBSERVACIONES OBSERVACIONES C. Pieza no disponible OBSERVACIONES D. No entrega a tiempo A. Factura no detallada D. No entrega a tiempo E. Reparacin mal efectuada A. Factura no detallada B. Operario no disponible E. Reparacin mal efectuada B. Operario no disponible OBSERVACIONES A. Factura detallada C. no Pieza no disponible A. Factura no detallada OBSERVACIONES C. Pieza no disponible B. Operario noentrega disponible D. No a tiempo Factura no detallada B. Operario noA. disponible D. No entrega a tiempo C. Pieza no disponible E. Reparacin mal efectuada B. Operario no disponible C. Pieza no disponible E. Reparacin mal efectuada D. No entrega a tiempo OBSERVACIONES C. Pieza disponible D. No entrega a tiempo A. Factura no no detallada OBSERVACIONES E. Reparacin mal efectuada A. Factura no detallada D. No entrega a tiempo B. Operario no disponible E. Reparacin mal efectuada A. Factura no detallada OBSERVACIONES A. Factura no detallada B. Operario no disponible E. Reparacin mal efectuada C. Pieza no disponible OBSERVACIONES B. Operario no disponible B. Operario no disponible C. Pieza no disponible D. No OBSERVACIONES entrega a tiempo C. Pieza no disponible C. Pieza no disponible D. No entrega a tiempo E. Reparacin mal efectuada D. No entrega a tiempo D. No entrega a tiempo E. Reparacin mal efectuada OBSERVACIONES E. Reparacin mal efectuada A. Factura detalladamal efectuada E. no Reparacin OBSERVACIONES OBSERVACIONES B. Operario no disponible OBSERVACIONES C. Pieza no disponible D. No entrega a tiempo A. Factura no detallada A. Factura no detallada E. Reparacin mal efectuada A. Factura no detallada B. Operario no disponible B. Operario no disponible OBSERVACIONES A. Factura no detallada B. no Operario no disponible C. Pieza no disponible A. Factura no detallada C. Pieza disponible A. Factura no detallada B. Operario no disponible C. Pieza no disponible B. Operario no disponible D. No entrega a tiempo D. No entrega a tiempo B. Operario no disponible C. Pieza no disponible D. No entrega a tiempo E. Reparacin mal efectuada C. Pieza no disponible A. Factura no detallada A. Factura no detallada A. Factura E. noReparacin detallada mal efectuada C. Pieza no disponible D. No entrega a tiempo E. Reparacin mal efectuada B. Operario no disponible B. Operario no OBSERVACIONES disponible B. Operario no disponible D. No entrega a tiempo OBSERVACIONES D. No entrega a tiempo E. Reparacin mal efectuada OBSERVACIONES C. Pieza no disponible C. Pieza no disponible E. Reparacin mal efectuada C. Pieza no disponible E. Reparacin mal efectuada OBSERVACIONES D. No entrega a tiempo D. No entrega a tiempo D. No entrega a tiempo OBSERVACIONES OBSERVACIONES E. Reparacin mal efectuada E. Reparacin mal efectuada E. Reparacin mal efectuada
OBSERVACIONES OBSERVACIONES OBSERVACIONES
A. Factura no detallada B. Operario no disponible C. Pieza no disponible D. No entrega a tiempo A. Factura no detallada B. Operario no disponible E. Reparacin mal efectuada OBSERVACIONES C. Pieza no disponible A. Factura no detallada D. No entrega a tiempo B. Operario no disponible E. Reparacin mal efectuada C. Pieza no disponible
91
Fase Divergente: Tormenta/ Lluvia Ideas

(brainstorming)
Diagrama de Afinidad (mtodo KJ)

Clasificar post-it, por ideas que caen bajo cierta categora, agruparlos y bautizarlos. Cuando las ideas son muy parecidas, fundirlas y redactar una sola etiqueta
Alex Osborn en los aos 30

Jiro Kawakita
93
en los aos 50
94
Fase Covergente: Diagrama de Afinidad

(diagrama de afinidad)
En Concreto
Es un proceso grupal en el que cada uno de los individuos aporta ideas enfocadas hacia la identificacin y/o solucin de un problema. Luego se ordenan ideas por categorias
95
96
Profundidad del Anlisis

Despacho Confiabilidad
Deficiencia A. Llamadas B. Devoluciones Registros
//// / / //// ///// ///// /// // //// / ///// ///// //// / / //// ///// ///// //// / / //// ///// ///// /
N veces 81 58 45 18 7
33
//// / / //// ///// ///// / //// // /// ///// ///// ///// //// / // /// ///
Cliente Insatisfecho
C. Precio D. Confiabilidad E. Despacho
//// / / //// ///// ///// / //// // /// ///// ///// /////
//// / / //// ///// ///
//// / / /
Devoluciones
Precio
Respuestas Telefnicas
90
Despacho
Factura No clara
80 70 60 50
Llamadas Telefnicas
40 30 20 10 0
Ventas
Ubicacin Paquete
30
Llamadas
Devoluciones
Precio
Conf iabilidad
Despacho
D eficiencia A . Factura n o clara B .V entas C. U bicacin D . Despacho E. O tros
Registros
////////// ///// ///// //////// ////////// ///// ///// ////////// ///// // /// ////////// ///
N veces 28 20 17 3 13
25
20
15
10
Accin
Factura No clara Ventas Ubicacin Paquete Despacho otros
97
98

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7 Herramientas Bsicas de la Calidad

Importancia de los Modelos Grficos

Muestreo Aceptacin Programacin Produccin

Lean Manufacturing JIT + Push-Pull

Logstica Abastecimiento Teora de Inventarios

Logstica Distribucin Gestin Cadena Abastecimiento

Prof.: Carmen Ortiz Z./ Luis Seccatore G.

Ventajas de un Buen Modelo Grfico

Representacin Grfica Primitiva

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El Ms Grande: Leonardo da Vinci

Petroglifo egipcio Chillaiza, Chile Atacama, Chile

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M7 Enfoque Preventivo Ideas

un modelo puede contener uno o ms diagramas

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Las 7 Herramientas Bsicas

Q7: Las 7 Herramientas Bsicas de la Calidad

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Las 7 Herramientas Bsicas

Q7: Las 7 Herramientas Bsicas

Diagrama causa-efecto Cartas de control

Facilitar la planeacin a travs de herramientas efectivas. Mejorar el proceso de toma de decisiones.

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En dnde utilizar las herramientas?

Hojas de Registro (checklist)

Hoja de inspeccin Grfico de Pareto Grficos de desarrollo

Histograma Grfica de torta Estratificacin

Hoja de inspeccin D. causa-efecto Tormenta de ideas

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Hoja de Registro: Caractersticas

Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado

IIIII I II IIIII III III IIII IIII

III IIII IIIII IIIII II I

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Puntos a considerar en el procesamiento de datos

Diversos Formatos de Hojas de Registro

Lugar a repartir: Col. Independencia

No recolectar, ni demasiado ni muy pocos datos.

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Datos Continuos o Medibles

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Registro de Defectos por Tipo

Lectura y uso de la Hoja de Registro

Enlazar la hoja de datos con las otras herramientas bsicas.

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Herramienta de Planificacin y Anlisis

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Ejemplo de un Diagrama de Flujo

Esta representacin utiliza los siguientes smbolos

Podemos agregar estos prestados

Diagramas & Niveles de Detalle

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Formato Vertical o Horizontal