1. Introduo; 2. Uma breve reviso da literatura; 3. Objetivos e consideraes sobre o presente trabalho; 4.

O que planejamento estratgico e quais as vantagens de sua utilizao; 5. Metodologia de formulao e implantao do processo de planejamento estratgico; . 6. Concluso.

1. INTRODUO Uma pesquisa conduzida pela American Management Association em 19741 revelou dados realmente surpreendentes: Por ineficincia, ou seja, por no se fazer certo o que est sendo feito, existe uma perda nas empresas dos Estados Unidos de aproximadamente USS 400 milhes, diariamente. Por ineficcia, ou seja, por no se fazer o que preciso ser feito, existe uma perda nas empresas dos Estados Unidos de aproximadamente USS 1,5 bilho, diariamente. Por ineficincia e ineficcia, as empresas dos Estados Unidos desperdiam, diariamente, uma quantia aproximada de USS 2 bilhes. Quais seriam as causas desse desastre dirio, chamado pelos pesquisadores da AMA de "estratgia de desperdcio"? A pesquisa da AMA revelou 14 causas bsicas (os furos da peneira), sendo que as principais so as seguintes: 1. Falta de compreenso da funo de dirigir. A pesquisa conclui que: "J tempo de se esquecer a pomposa idia de que, por natureza, os dirigentes administram corretamente. Ns, executivos, a partir dos dirigentes mdios at os presidentes, precisamos de toda ajuda com que possamos contar." Quando Peter F. Drucker foi perguntado sobre quantos dirigentes ele conhecia, respondeu que, durante sua longa experincia como consultor de empresas em vrios pases, conhecera apenas 500 executivos que eram realmente dirigentes. O fato de um executivo ou empresrio participar de cursos e seminrios de administrao e manter-se atualizado com os ltimos desenvolvimentos na cincia da administrao, divulgados por livros e peridicos, no significa que este elemento tenha compreenso da funo de dirigente. Ele entende o que ouve ou o que l, mas no necessariamente compreende, ou seja, assimila e coloca em prtica as mensagens que recebe. 2. Falta de uma filosofia da empresa, saudvel, firme e divulgada. Descobriu-se que, na maioria das empresas pesquisadas, "a mo direita no sabe o que (nem por que) a mo esquerda est fazendo" . A filosofia da empresa traduz, segundo Marvin Bower.? "o conjunto de leis, normas e orientaes que gradualmente so estabelecidas na empresa como padres esperados de comportamento" .

Paulo de Vasconcellos Filho

Professor do Centro de Desenvolvimento em Administrao da Fundao Joo Pinheiro.

Rio de Janeiro,

3. Falta de uma perspectiva adequada em cada rea da empresa, com relao ao impacto na atuao total da companhia. Novamente, os empresrios e executivos conhecem e entendem a utilizao da teoria geral dos sistemas na cincia da administrao. Porm, como
18(2): 7-14, abr.ljun. 1978

R.Adm.Emp.

Afinal o que planejamento estratgico

detectado pela pesquisa, grande parte deles no compreende, no aplica realmente os conceitos sistmicos, o que resulta em uma falta de integrao ou at mesmo de interao entre as reas da empresa. 4. Falta de convergncia de objetivos. Os objetivos so dissociados e, s vezes, opostos. O mesmo ocorre com as poli ticas e. estratgias. Segundo a pesquisa, cada rea da empresa estpreocupada em atingir s os seus objetivos (comportamento de' autodefesa) , alm de desconhecer os objetivos das outras reas; o que resulta na existncia de objetivos opostos e numa nfase desajustada quanto aos objetivos a serem atingidos. Se o leitor argumentar que os resultados apresentados s interessam aos executivos, empresrios, acadmicos e estudantes americanos; que o nosso environnement empresarial muito diferente, etc., eu compreendo. Contudo, existem razes suficientes para que os resultados dramticos' da pesquisa da AMA meream nossa especial ateno e preocupao. Por exemplo: Nas ltimas dcadas, os Estados Unidos, mais do que nenhuma outra nao, tm produzido e exportado milhares de cursos, livros, artigos e pesquisas sobre administrao de empresas. O Brasil, atravs de instituies de ensino, rgos governamentais e editoras, tem procurado assimilar ao mximo essa tecnologia administrativa made in USA. Um bom indicador o volume de livros de administrao americanos que so traduzidos por editoras brasileiras. Outro indicador a grande penetrao de peridicos americanos sobre administrao, nas empresas e universidades brasileiras. S para lembrar alguns, temos: Harvard Business Review, Journal of Marketing, Management Review, Sloan Management Review, Business Week, etc. Ento, se as empresas brasileiras procuram copiar a tecnologia americana de administrao, de se esperar que elas estejam sofrendo dos mesmos males dos quais esto sofrendo as empresas nos Estados Unidos. Sendo assim, deve tambm existir, nas empresas do Brasil, uma perda diria de milhares de cruzeiros. O que devem ento fazer as empresas, no Brasil, para evitar perdas dirias to representativas para um pas como o nosso? Parece bvio que se deve aplicar o mesmo remdio atualmente utilizado por empresas nos Estados Unidos e Europa. Antes de se receitar o remdio para combater a ineficcia e ineficincia, ser necessrio rever as principais causas da "estratgia do desperdcio", que so as seguintes: 1. Falta de compreenso da funo de dirigir, ou seja:

2. Falta de uma filosofia da empresa, divulgada, ou seja:

saudvel, firme e

- falta de definies sobre tica e direitos humanos; - falta de definies sobre o uso da autoridade administrativa na instituio econmica; - falta de definies sobre regime de desafio profissional; autonomia e otimizao ttica; nfase "trabalho X resultados"; autocontrole X heterocontrole; e autodisciplina X heterodisciplina; - falta de divulgao e compreenso da filosofia da empresa. 3. Falta de uma perspectiva diversas reas da empresa. e atuao sistmica das

4. Falta de convergncia de objetivos e de consonncia entre polticas, estratgias e objetivos. Ser mesmo que existe um remdio para todos esses males organizacionais e individuais? A resposta para esta pergunta foi fornecida por um grupo de 40 altos executivos, representantes de empresas americanas, europias e brasileiras, reunidos em 1977 no Brasil. Foi solicitado aos executivos que indicassem os instrumentos que, nos ltimos anos, apresentaram os melhores resultados para a administrao de suas empresas. Depois de trabalhos em grupos, os relatrios foram apresentados e apenas um instrumento foi mencionado por todosos 40 executivos. Trata-se do instrumento diretivo chamado planejamento estratgico. Seria justificvel escrever sobre o planejamento estratgico s pelo fato de ter sido considerado de vital importncia para 40 altos executivos de empresas nacionais e internacionais? Acreditamos que sim, pelo seguinte motivo: apesar de o planejamento estratgico ser to badalado nos meios empresariais, no existem publicaes especficas sobre como formular e implantar o processo de planejamento estratgico em uma empresa. Entendemos que nossa afirmao precisa ser sustentada por uma reviso da literatura pertinente, o que ser feito a seguir. 2. UMA BREVE REVISO DA LITERATURA Em 1966, Russell L. Ackoff," em seu artigo sobre o significado do planejamento estratgico, abordou os seguintes tpicos: a) o que o planejamento estratgico; b) o que deveria conter o plano estratgico; e c) modelos de planejamento. Contudo, Ackoff no apresentou nenhuma metodologia de formulao. Marvin Bower, consultor de empresas h mais de 30 anos, em 1966, em seu livro The wi/l to -managef dedicou um captulo para o planejamento estratgico. Bower tem observado que os dirigentes comprometidos com um planejamento estratgico sistemtico so altamente bem sucedidos porque pensam profunda, criativa e continuamente em termos da pergunta: "O que estamos tentando fazer e como podemos fazer i!to de maneira mais rentvel considerando a concorrencia?" Segundo este mesmo autor, o planejamento es-

- falta de misso empresarial dos dirigentes; - falta de questionamento estratgico (anlise ambiental); - falta de viso estratgica dos dirigentes (definio do negcio, polticas e estratgias); - falta de viso ttica dos dirigentes (definio de objetivos, metas e planos de ao).
Revista de Administrao de Empresas

tratgico , principalmente, relacionado com o ajustamento da organizao com o seu ambiente, resolvendo problemas bsicos, contornando as limitaes, capitalizando sobre vantagens herdadas ou desenvolvidas e aproveitando as principais oportunidades. Bower apresentou uma abordagem bastante superficial para o desenvolvimento do processo do planejamento estratgico composta de cinco etapas. Na nossa opinio, a abordagem de Bower no considera etapas de fundamental importncia, tais como: a) definio do negcio da empresa; b) definio da filosofia da empresa; c) definio das polticas da empresa; e d) realizao de uma anlise ambiental. Ewing W. Reilley,> experiente consultor de assuntos estratgicos, em seu artigo Planning the strategy of the business (Planejando a estratgia da empresa), afirmou que: "Os desafios de nossa economia dinmica requerem um planejamento estratgico preparado de maneira similar ao que feito pelo Alto Comando das Foras Armadas ... Cada vez mais, o sucesso duradouro das empresas na adaptao s mudanas ambientais e a rentabilidade e o crescimento dessas empresas dependem de um cuidadoso planejamento estratgico ... Parece inevitvel que o planejamento estratgico, o qual integra todos os aspectos da empresa e baseado em uma anlise dos ambientes interno, externo e futuro, ir representar um papel de crescente importncia diante dos desafios e problemas da nossa dinmica economia." Apesar da importncia dada por Reilley ao planejamento estratgico, o artigo no apresenta nenhuma sugesto concreta de como formul-lo. Richard F. Vancil e Peter Lorange," rio artigo Planejamento estratgico para empresas diversificadas, sugerem uma metodologia para formulao de planejamento estratgico, aplicvel somente a companhias diversificadas, compostas de vrias divises. Vancil e Lorange assumem que o processo de planejamento estratgico j est aceito e implantado na empresa, e com isto deixam de abordar etapas iniciais e conscientizadoras, das quais depende o sucesso do planejamerito estra t gico. Jos Fernando da Costa Boucinhas? apresentou recentemente, em artigo publicado pela revista Exame. as vantagens do planejamento estratgico e sugeriu algumas etapas que devem ser seguidas para a sua formulao, a qual achamos que ainda pode ser mais detalhada, para auxiliar o usurio da metodologia. Alm disso, ele tem alguns pontos de vista conceituais dos quais discordamos, baseando-nos na reviso da literatura existente sobre o tema abordado. Por exemplo, Boucinhas refere-se ao "planejamento estratgico _ ou planejamento de longo prazo das empresas";" o que, para ns, contradiz a maioria dos trabalhos existentes, como por exemplo o de Bower.? que explica detalhadamente que "planejamento estratgico e planejamento de longo prazo no so sinnimos".

O mais recente e especfico trabalho publicado sobre o tema planejamento estratgico o artigo de Peter Lorange e Richard F. Vancil,'? How to design a strategic planning system. Contudo, apesar de o nome do artigo criar a expectativa de apresentar uma metodologia para formulao de um sistema de planejamento estratgico, os autores limitaram-se a comentar alguns pontos importantes a serem considerados no processo, tais como: a) comunicao dos objetivos da empresa; b) processo de estabelecimento dos objetivos; c) anlise ambiental; d) focos de ateno dos gerentes de segunda linha; e) a funo do planejador da empresa; ef) ligaes entre planejamento e oramento. Uma anlise do artigo de Lorange e Vancil mostrou-nos que, alm de no apresentar uma metodologia para formulao de planejamento estratgico, alguns pontos importantes no foram considerados, o que de maneira alguma invalida o excelente artigo. Considerando que o objetivo do nosso trabalho no o de rever toda a literatura existente sobre o planejamento estratgico, passaremos agora para a formulao dos objetivos que pretendemos atingir. 3. OBJETIVOS E CONSIDERAES PRESENTE TRABALHO Tentaremos atingir os seguintes objetivos: 1. Esclarecer o que planejamento estratgico e quais so as vantagens obtidas com a sua utilizao sistemtica. 2. Sugerir uma metodologia para a formulao e implantao do processo de planejamento estratgico, identificando, inclusive, quem deve participar em cada etapa do processo. Algumas observaes so de extrema importncia antes de iniciarmos nossas proposies: com Lorange e Vancl'" quando afirmam que no existe um sistema universal de planejamento, porque as empresas diferem em tamanho, diversidade de operaes, organizao, filosofia e estilo gerencial. Por isso mesmo, no nosso propsito apresentar uma "receita de bolo" para a formulao e implantao do processo de planejamento estratgico. Nosso objetivo o de sugerir uma metodologia que, como toda metodologia que se preze, deve ser adaptada s condies ambientais externas e internas da organizao que pretende utiliz-la. A metodologia a ser sugerida foi desenvolvida por meio de contatos mantidos com empresrios, executivos e consultores de administrao, durante cursos, seminrios e trabalhos de consultoria, realizados em grandes e mdias empresas no Brasil. Isto no significa que a metodologia no seja aplicvel a pequenas ou microempresas. Basta que sejam feitas as necessrias adaptaes e guardadas as devidas propores. Se at um indivduo pode formular
Planejamento estratgico a) Concordamos

SOBRE

um planejamento de vida, com polticas, estratgias e objetivos, .a empresa tambm deve planejar estrategicamente, mesmo sendo uma pequena ou microempresa. b) A maioria das empresas que encontraram problemas srios com o planejamento cometeram erros semelhantes: confiaram a formulao do planejamento estratgico s a elementos do staff. No planejamento estratgico, essencial a completa interao das pessoas envolvidas no processo de formulao e implantao. Segundo Russell L. Ackoff;12 o "planejamento no pode e no deve ser feito exclusivamente por administradores; eles necessitam de apoio tcnico. Entretanto, como j indiquei, no creio que a assessoria deveria ser identificada e organizada como um departamento de planejamento da empresa. No existe a profisso de planejadores empresariais ... Se no se dispe de pessoal qualificado para planejamento dentro da empresa, tal apoio pode ser obtido de fontes "externas". Firmas de consultoria ou grupos acadmicos de pesquisa podem fornecer pessoal para trabalhar com os administradores. Mas, aqui, so necessrias duas precaues. Em primeiro lugar, o planejamento em si no deveria ser contratado fora da empresa. Lembremo-nos de que o planejamento eficaz no pode ser feito para uma organizao; ele s pode ser realizado pela prpria empresa. Em segundo lugar, a assessoria externa deveria ter a responsabilidade de treinar no prprio local de trabalho o pessoal da empresa vinculado assessoria de planejamento. Sem pessoal treinado dentro da empresa, os tcnicos externos, ao terminarem seu trabalho, deixaro apenas um vazio, uma incapacidade para manter um plano e prosseguir o processo de planejamento". Como foi visto, a implantao do planejamento estratgico, na maioria das empresas, requer o envolvimento de um consultor, que assume vrias atribuies: - Moldar o processo de implantao do planejamento estratgico de acordo com as caractersticas especficas da empresa. - Preparar e executar um trabalho de conscientizao para todas as pessoas envolvidas no processo de implantao do planejamento estratgico. - Treinar uma pessoa da empresa para participar de todas as etapas do processo de implantao, com a responsabilidade de coordenar as solicitaes e recebimentos de informaes a serem obtidas das pessoas envolvidas no processo de implantao. Esta pessoa, a ser treinada pelo consultor, geralmente estar acumulando a funo atual com a funo de coordenar a implantao do processo de planejamento estratgico. conveniente que a cada ano esta funo seja de responsabilidade de pessoas diferentes, para evitar a tendncia de passividade em relao ao processo. Alm de manter elevado o dinamismo do processo, com o passar dos anos um nmero representativo de pessoas, na organizao, estar treinado e familiarizado com o mecanismo do planejamento estratgico.
Revista de AdministraJo de Empruas

4. O QUE PLANEJAMENTO ESTRAT~GICO E QUAIS AS VANTAGENS DE SUA UTILIZAO Uma boa maneira de explicar o que o planejamento estratgico esclarecer o que ele no . Por exemplo: - Planejamento estratgico no planificao. Planificar fazer planos para cumprir objetivos j estabelecidos. - Planejamento estratgico no planejamento a longo prazo. Os americanos (economia de livre mercado) desenvolveram o planejamento a longo prazo, baseados no know-how de planejamento dos pases onde a economia planejada. O resultado, segundo Bower.P foi que os "planos a longo prazo" tornaram-se projees de lucro (para 10 anos ou mais), sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratgico. Como ningum pode realmente antever o que vai acontecer 10 ou at mesmo 7 anos adiante, o planejamento a longo prazo ameaa levar ao descrdito todo o processo de planejamento. - Planejamento estratgico no administrao por objetivos. A APO um instrumento para gesto empresarial, um instrumento administrativo e no diretivo. Uma organizao pode ter planejamento estratgico sem ter APO, mas no pode ter APO sem planejamento estratgico. - Planejamento estratgico no planejamento ttico. O planejamento ttico objetiva otimizar uma rea de resultado da empresa e no a empresa como um todo e, para isto, trabalha com os objetivos e metas estabelecidos pelo planejamento estratgico. Sanadas as confuses mencionadas, podemos, agora apresentar um conceito de planejamento estratgico. Planejamento estratgico uma metodologia de pensamento participativo, utilizada para definir a direo que a empresa deve seguir, atravs da descoberta de objetivos vlidos e no-subjetivos. O produto final da utilizao desta metodologia um documento escrito chamado Plano Estratgico. Geralmente, o Plano Estratgico composto pelos seguintes tpicos: Captulo 1 - Definio do mbito do negcio e da filosofia da empresa Captulo 2 - Polticas gerais e estratgias gerais Captulo 3 - Objetivos gerais e planos de ao gerais Captulo 4 - Polticas especficas e estratgias especficas Captulo 5 - Objetivos especficos e planos de ao especficos Anexo 1- Quadros de resultados Anexo 2 - Anlise do cumprimento do plano anterior Anexo 3 - Anlise das coordenadas do planejamento estratgico com sntese das informaes da anlise ambiental

10

Logicamente, o Anexo 2 s ser utilizado do segundo perodo em diante. A implantao do planejamento apresenta as seguintes vantagens: estratgico

S. METODOLOGIA DE FORMULAO E IMPLANTAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO Acreditamos ser uma tarefa difcil a de apresentar uma metodologia referente a um processo complexo, como o de planejar estrategicamente. Complexo, por envolver realmente todas as reas de uma organizao. Objetivando proporcionar melhores resultados para os leitores interessados em implantar o planejamento estratgico, decidimos ento apresentar a metodologia em doses crescentes de detalhamento. Primeiro, iremos apenas relacionar a seqncia das principais etapas que permitem formular e implantar o processo de planejamento estratgico (veja quadro 1). Quadro Principais etapas para formulao e implantao do processo de planejamento estratgico
1. Seminrio de conscientizao sobre planejamento estratgico 2. Definio do mbito do(s) negcio(s) da empresa 3. Anlise ambiental para questionamento estratgico 4. Formulao de polticas e estratgias gerais e especficas 5. Definio da filosofia da empresa, baseada nas polticas gerais e especficas e no mbito do(s) negcio(s) da empresa 6. Formulao de objetivos especficos e de planos de ao 7. Formulao de objetivos gerais e de planos de ao 8. Preparao de quadros de resultados 9. Finalizao do plano estratgico 10. Checagem de consistncia interna do plano estratgico 11. Distribuio do plano estratgico

1. Permite ao dirigente descobrir os objetivos vlidos de sua empresa. 2. Indica a direo certa para onde a empresa deve ir. 3. Permite ao dirigente ter parmetros para tomar decises estratgicas de forma independente de suas vontades pessoais e dependente da realidade contex.tual da empresa. 4. Permite ao dirigente decidir quais problemas internos ou externos devem ser resolvidos e com que prioridade. S. Permite ao dirigente distinguir a grande oportunidade (dentro do negcio atual) e as oportunidades boas (fora do negcio atual). 6. Permite ao dirigente canalizar recursos para as reas de maiores resultados, nas quais a empresa mais forte. 7. um meio eficaz para a preveno de problemas e para a eliminao dos problemas subjetivos humanos. 8. Como instrumento diretivo, o planejamento estratgico mostra uma srie de instrumentos administrativos, necessrios para a empresa. 9. Evita a "estratgia do desperdcio", eliminando a ineficcia e a ineficincia. 10. Serve como base para a elaborao dos demais planos da empresa, tanto a nvel ttico quanto a nvel operacional (veja figo 1). Figura 1 Tipos e nveis de planejamento

11 empresarial
Tipo Planejamento Estratgico Nvel Estratgico

Planejamento mercadolgico

Planejamento financeiro

Planejamento produo

de

Planejamento de recursos humanos

Ttico

Plano de lanarnentos de novos produtos

Plano de lucros

Plano de capacidade de produo

Plano de recrutamento e seleo

Plano de promoo

Plano de investimentos

Plano de controle de qualidade

Plano de treinamento

Operacional

Plano de vendas

Plano de compras

Plano de incentivos

Plano de cargos e salrios

Plano de relaes pblicas

Plano de fluxo de caixa

Plano de utilizao de mo- de-obra

Plano de sucesso

Plano de pesquisas de mercado

Oramento decapitai

Plano de atendimento de ordens

Plano de aposentadoria

Planejamento estratgico

Em segundo lugar, vamos apresentar as seguintes informaes: a) as etapas intermedirias da metodologia; Quadro 2

b) as pessoas e grupos envolvidos no processo; c) o tipo de envolvimento das pessoas e grupos: responsvel, coordenador, ou participante (veja quadro 2).

Processo de formulao e implantao do planejamento estratgico

Et,~ 1. Identificar 2. Identificar

3. Identificar 4. Identificar S. Planejar 6. Realizar 7. Definir 8. Fazer GSP responsabilidades pessoas envolvidas do GSP no processo da empresa sobre PE P do(s) negcio(s) para da empresa estratgico P P R P P R R C,R C,R

GSP

GF

CF

GT

PEP

P P R P P P C,R,P P C,R,P P P P C,R,P P P P C,R P P P P P P P P P P P P

macroreas seminrio seminrio

de resultados

C
C,R C,R C,R P C,R

de conscientizao

o mbito anlise

ambiental

questionamento anterior

9. Analisar

cumprimento polticas mbito polticas filosofia

do plano

(se aplicvel) P

10. Formular
11. Redefihir 12. Aprovar 13. Definir

e estratgias do(s) negcio(s) e estratgias

(gerais e especificas) da empresa

P C,R C,R C,R

da empresa especificos e planos de ao P

12

14. Formular 15. Formular 16. Aprovar 17. Replanejar 18. Apresentar

objetivos objetivos objetivos

P C,R C,R C,R

gerais e planos especificos

de ao de ao

e planos os objetivos

periodicamente

esboo do plano estratgico o plano estratgico

ao diretor gerente financeiro R

19. Rever e aprovar 20. Preparar 21. Finalizar 22. Fazer quadros o plano

de resultados estratgico da consistncia e entregar interna do plano estratgico para o diretor R peridicos para discutir modificaes P

C C,R P P P,R C,R,P P,R,

checagem

23. Rever datilografia 24. Distribuir 25. Organizar

o plano estratgico

o plano estratgico e realizar seminrios

C,R

LEGENDA:
D C GSP GF CF Diretor Consultor Gerente de servios de planejamento Gerente financeiro Colegiado funcional GT PEP PE R P C Grupo de trabalho Pessoas envolvidas no processo Planejamento estratgico Responsvel Participante Coordenador

Revista de Administrao de Empresas

Finalmente, no quadro 3, apresentaremos, de maneira bastante detalhada, todas as etapas da me-

todologia sugerida e as pessoas ou grupos envolvidos em cada etapa.

Quadro 3 Sugesto de metodologia para formulao (viso detalhada) Etapas e implantao do processo de planejamento estratgico

Participantes

Etapas

Participantes

1. Escolher uma pessoa da empresa para ser o gerente de servios de planejamento (GSP). o qual vai servir aos elementos envolvidos no processo de formulao e implantao do planejamento estratgico (PFIPE). Definir as tarefas, responsabilidade e direitos do GSP. 2. Identificar os titulares de cargo que devero ser envolvidos no PFIPE. Geralmente so: superintendente(s), gerentes funcionais e os designados pelos gerentes e superintendente(s). 3. Identificar um conjunto de macroreas de resultados da empresa.
4. Planejar

Diretor Consultor

11. Analisar o cumprimento do plano anterior (se aplicvel), com a participao do colegiado funcional, que ser formado pelo diretor, um ou dois membros do Conselho de administrao, superintendente(s) e gerentes funcionais; o GSP ser sempre o secretrio do colegiado. 12. Elaborar planilha para levantamento de polticas e estratgias (gerais e especficas), em relao s macroreas de resultados, definidas na etapa 3. 13. Treinar o GSP no preenchimento da planilha de polticas e estratgias. (O trabalho feito com base no relatriosntese final.) 14. Entregar para todas as pessoas identificadas na etapa 2, inclusive o diretor, os seguintes documentos: a) planilha de levantamento de polticas e estratgias; b) relao das macroreas de resultados; c) relatriosntese final. O GSP, alm de marcar a data para recolher as planilhas, deve auxiliar a todos os que tiverem dvidas quanto ao seu preenchimento. 15. Organizar as informaes recebidas nas planilhas, na forma de um draft preparatrio para os capo 2 e 4 do Plano Estratgico. 16. Montar um calendrio de reunies do colegiado funcional, cuja agenda principal ser a seguinte: a) Redefinir e redigir o mbito do(s) negcio(s) da empresa. b) Corrigir, completar e aprovar o draft das polticas e estratgias (gerais e especficas), para compor os capo 2 e 4 do Plano Estratgico. c) Definir e redigir a filosofia da empresa para completar o capo 1 do Plano Estratgico. 17. Realizar finalizar as reunies do colegiado, at todos os itens da agenda.

Consultor GSP Colegiado funcional

Diretor GSP Consultor

Consultor GSP

Consultor

Diretor GSP Consultor Consultor GSP

a) b) c) d) e)

f)
g)

um seminrio de conscientizao sobre o PFIPE para todas as pessoas identificadas na etapa 2. Os temas so: Viso geral sobre o PE Necessidade do envolvimento de todos O papel de cada um no PFIPE O papel do PE na atividade de cada um O papel do GSP no PFIPE O papel do consultor no PFIPE Esclarecer conceitos envolvidos

GSP

13

S. Promover reunies para definio do(s) negcio(s) da empresa

Consultor GSP Diretor Todos da etapa Consultor GSP

Consultor GSP

6. Elaborar questionrios para a anlise ambiental, correspondente ao le~antamento das informaes sobre as coordenadas do PE para formular as estratgias. 7. Distribuir os questionrios para todas as pessoas da etapa 2, inclusive o diretor e o GSP. Estabelecer data para recolher. 8. Preparar um relatrio-sntese contendo as melhores respostas fornecidas nos questionrios recolhidos. 9. Entregar cpias do relatrio-slntese e das respostas originais ao diretor, superintendente(s) e gerentes funcionais, marcando a data de uma reunio para discutir o relatrio-sntese. 10. Realizar a reunio e definir o relatrio-sntese final. Aps a reunio, recolher as cpias fornecidas na etapa 9.

Consultor GSP

GSP

Consultor GSP

GSP 18. Elaborar planilhas para formulao de objetivos especficos e planos de ao, acordes s estratgias aprovadas pelo colegiado. Consultor GSP Diretor Superintendente Gerentes funcionais 19. Treinar o GSP no preenchimento das planilhas. (O preenchimento feito com base nos capo 1, 2 e 4 do Plano Estratgico.)

Consultor GSP Colegiado Consultor GSP

Consultor

Planejamento estratgico

Etapas 20. Distribuir, para as pessoas identificadas na etapa 2, inclusive o diretor, cpias dos capo 1, 2 e 4 do Plano Estratgico, as planilhas para formulao de objetivos especficos e planos de ao, e relao das macroreas de resultados. Nos planos de ao, sero estabelecidas as metas referentes a cada objetivo. O GSP, alm de marcar a data de recolhimento das planilhas, deve auxiliar a todos os que tiverem dvidas quanto ao preenchimento das mesmas. 21. Organizar as informaes recebidas nas planilhas, na forma de um draft preparatrio para o capo 5 do Plano Estratgico

Participantes GSP
b)

Etapas data para o gerente financeiro devolver ao GSP a cpia do esboo e os quadros de resultados para compor o Anexo 1 do Plano Estratgico. e) data para o consultor e o GSP finalizarem o Plano Estratgico. 26. Esclarecer o gerente de finanas sobre ' a preparao dos quadros de resultados. O gerente de finanas ir elaborar os quadros (projeo de 3,4 ou 5 anos), acordes ao sistema oramentrio da empresa. Quadros necessrios: a) Valores do ativo e do passivo; b) Lucros e perdas; e) Quadro de aplicaes; e d) Quadro de recursos financeiros . 27. Formar um grupo de trabalho para realizar as seguintes tarefas: a) Checagem da consistncia interna do Plano Estratgico; b) Dar redao clara aos jarges das vrias reas da empresa.

Participantes

Consultor

Consultor GSP

22. Montar um calendrio

de reunies do colegiado funcional, com a seguinte agenda: a) Formular os objetivos gerais e os planos de ao, onde as metas sero estabelecidas. Redigir o capo 3 do Plano Estratgico .. b) Corrigir, completar e aprovar o draft dos objetivos especificos e planos de ao, para compor o capo 5 do Plano Estratgico. .. e) Replanejar, ms a ms, os objetivos da empresa (as atas das reunies devero ser anexadas ao Plano Estratgico). 23. Realizar as reunies do colegiado. A etapa seguinte depende da finalizao das tarefas a e b da etapa 22.

Consultor GSP

Consultor GSP GT (elemento de sistemas, de contabilidade, e um com redao clara e habilidade de sntese). Consultor GSP Consultor GSP

28. Providenciar e rever datilografia do Plano Estratgico e entregar ao diretor 29. Providenciar a distribuio do Plano Estratgico, via diretor, a: a) Consede administrao; b) Diretor; e) Superintendente(s); d) Gerentes funcionais; e) Responsvel por O & M; j) Responsvel por sistemas; g) Principais rgos que prestam, empresa, servios de subveno e financiamento; h) Consultor; I) GSP. 30. Estabelecer um calendrio para a reviso anual do Plano Estratgico. 31. Organizar e realizar seminrios peridicos para: a) conscientizar novos gerentes e funcionrios do staf! sobre o processo de planejamento estratgico; b) rediscutir questes ou modificaes especficas ao processo de formulao e implantao de planejamento estratgico.

Consultor GSP Colegiado Consultor GSP

14

24. Agregar os Anexos 2 e 3 (atas das reunies do colegiado funcional sobre a anlise do cumprimento do plano anterior e o relatrio-sntese final das respostas ao questionamento estratgico) aos caps. 1, 2, 3, 4 e 5 (prontos a esta altura), formando assim o esboo do Plano Estratgico. 25. Fazer reunio para apresentar o esboo do Plano Estratgico ao diretor e ao gerente de finanas. Ambos devero receber uma cpia do esboo. preciso definir: a) data para o diretor devolver ao GSP o esboo revisto e aprovado.

Consultor Diretor GSP Consultor GSP Interessados

Consultor GSP Diretor Gerente de finanas

6. CONCLl SO Esperamos ter dado uma contribuio para aqueles empresrios e executivos que desejam realmente ser dirigentes de suas organizaes, sendo capazes, assim, de descobrir a melhor direo a ser seguida para garantir a sobrevivncia, crescimento e perpetuidade organizacional. Uma organizao no pode ser conduzida como uma locomotiva que dirigida por um trilho, mas sim como um navio que dirigido por uma bssola e um radar. O planejamento estratgico o nico meio que o dirigente tem para dirigir sua organizao como um navio e no como uma locomotiva.
Jacobs, Herman S. &: Jilson, Katherine. Executive Productivity. Re1at6rio de pesquisa da American Manaaeme~t Association, 1974.

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