BAB22MANAJEMEN

Bab 22 Sistem Pengendalian Manajemen, Penetapan Harga Transfer, dan Pertimbangan Multinasional
BAB 22 SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN, PENETAPAN HARGA TRANSFER, DAN PERTIMBANGAN MULTINASIONAL
A. Sistem Pengendalian Manajemen Sistem Pengendalian Manajemen adalah suatu sistem pengumpulan dan penggunaan informasi untuk membantu dalam menentukan arah keputusan perencanaan dan pengendalian dalam suatu organisasi dan untuk menentukan perilaku para manajer dan karyawan lainnya. Beberapa perusahaan merancang sistem pengendalian manajemen dengan menggunakan konsep balanced scorecard yang terkenal dengan 4 (empat) perspektifnya. Kita lihat Exxon Mobil sebagai contoh. Sistem pengendalian manajemennya terdiri dari informasi finansial dan non finansial dalam masing-masing perspektif balanced scorecardnya, yakni : 1. Perspektif finansial Yang termasuk jenis informasi dalam perspektif ini antara lain informasi terkait harga saham, laba bersih, return on investment, arus kas dalam operasional, dan harga bahan bakar per galon. 2. Perspektif pelanggan Yang termasuk informasi dalam perspektif ini antara lain indeks kepuasan konsumen, waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi pesanan pelanggan, pembelian rutin pelanggan, dan market share dalam segmen pasar utama. 3. Perspektif proses bisnis internal Yang termasuk informasi dalam perspektif ini antara lain pengiriman bensin tepat waktu dari kilang minyak ke distributor retailnya, kualitas bensin, penghentian kilang minyak, jumlah hari yang tidak efektif sebagai akibat dari kecelakaan maupun masalah lingkungan, kecepatan waktu pelayanan di distributor retail, keramahan karyawan, dan kenyamanan pelanggan. 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Yang termasuk informasi dalam perspektif ini antara lain kepuasan keryawan, ketidakhadiran, kehandalan sistem informasi, dan jumlah proses dengan alur yang tepat waktu.
Tingkat kinerja yang diharapkan tergantung pada standar dari kompetitor yang mengindikasikan tingkat kinerja yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, bersaing secara efektif, dan mencapai tujuan finansial. Sistem pengendalian manajemen yang disusun dengan baik menggunakan informasi baik dari dalam maupun luar perusahaan. Contoh informasi internal disini antara lain laba bersih dan kepuasan karyawan, sementara informasi dari luar perusahaan contohnya antara lain harga saham dan kepuasan pelanggan. Sistem informasi manajemen terdiri dari sistem pengendalian formal dan informal. Sistem pengendalian manajemen suatu perusahaan terdiri dari peraturan yang eksplisit, prosedur kerja, pengukuran kinerja dan perencanaan insentif yang mengarahkan perilaku para manajer dan karyawan lainnya. Sistem pengendalian formal terdiri dari beberapa sistem. Sebagai contoh, sistem akuntansi manajemen menyediakan informasi terkait biaya, pendapatan, dan laba. Sistem pengendalian sumber daya manusia menyediakan informasi tentang perekrutan pegawai, pelatihan, kehadiran, termasuk kecelakaan kerja. Sementara sistem pengendalian kualitas menyediakan informasi tentang hasil produksi, produk cacat, dan pengiriman yang terlambat kepada pelanggan. Sistem pengendalian manajemen informal terdiri dari nilai-nilai yang
berkembang, loyalitas, dan komitmen yang sama antar anggota perusahaan, budaya kerja, dan norma-norma yang tidak tertulis mengenai perilaku yang diterima oleh para manajer dan semua anggota di dalam perusahaan. Contoh slogan perusahaan yang memperkuat dan menonjolkan nilai dan loyalitas di dalamnya antara lain At Ford, Quality is Job 1 (Di Ford Company, kualitas adalah pekerjaan nomor satu) , dan At Home Depot, Low Price Are Just the Beginning (Di Home Depot, harga murah hanyalah awalnya masih banyak keunggulan lain yang diberikan oleh Home Depot kepada para pelanggannya)
Mengevaluasi Sistem Pengendalian Manajemen 2
Sistem Pengendalian Manajemen yang efektif seharusnya berkaitan erat dengan stratei dan tujuan utama perusahaan. Dua contoh strategi dalam Exxon Mobil antara lain (1) menghasilkan produk dan layanan yang inovatif untuk memperluas pangsa pasar dalam segmen pelanggan utama (melalui penargetan pelanggan yang mau membayar lebih untuk layanan yang lebih cepat, fasilitas yang lebih baik, serta toko yang nyaman dan lengkap), dan (2) mengurangi biaya serta penargetan pelanggan yang sensitif terhadap harga. Ketika Exxon Mobil memutuskan untuk menyediakan produk dan layanan yang inovatif, sistem pengendalian manajemennya harus mampu memperkuat pencapaian tujuan ini, dan Exxon Mobil harus memberikan penghargaan kepada para manajer yang bisa mencapai target yang telah ditentukan. Sistem pengendalian manajemen juga sebaiknya dirancang untuk mendukung adanya tanggungjawab organisasi dalam diri masing-masing manajer perusahaan. Masing-masing manajer pada level yang berbeda membutuhkan informasi yang berbeda untuk mengerjakan tugasnya. Contohnya manajemen puncak yang membutuhkan informasi harga saham untuk mengevaluasi berapa jumlah nilai yang telah diberikan oleh perusahaan kepada para investor atau pemegang saham. Harga saham ini tentu saja tidak terlalu diperlukan oleh para manajer teknis yang mungkin salah satunya mengelola kilang minyak. Mereka akan lebih memperhatikan informasi lainnya, seperti pengiriman bensin tepat waktu, penggunaan peralatan, kualitas produk, jumlah hari yang tidak efektif akibat adanya kecelakaan atau masalah lingkungan, harga bensin per barel dan kepuasan karyawannya. Hal yang sama juga terjadi pada bidang kerja manajer pemasaran dimana mereka akan lebih memperhatikan hal-hal terkait pelayanan di SPBU, kepuasan pelanggan dan pangsa pasar. Sistem pengendalian manajemen yang efekttif harus bisa memotivasi para manajer dan pegawai. Motivasi adalah hasrat untuk mencapai tujuan yang ditentukan (aspek kongruensi atau kesesuaian tujuan) dikombinasikan dengan usaha pencapaian tujuan tersebut (aspek effort/usaha). Keharmonisan tujuan muncul ketika masing-masing individu dan kelompok berkerja untuk mencapai tujuan, dimana para manajer yang bekerja dengan senang hati, mengambil tindakan-tindakan yang berkaitan dengan keseluruhan tujuan yang telah ditentukan oleh manajemen puncak. Misalkan tujuan perusahaan adalah memaksimalisasi jumlah laba bersih yang didapatkan oleh perusahaan. Jika sistem 3
pengendalian manajemen hanya mengevaluasi manajer kilang minyak atau produksi berdasarkan harga bensin, manajer bisa saja hanya berusaha menekan biaya tetapi nantinya kualitas produk maupun ketepatan waktu pengiriman menjadi kurang baik. Hal ini nantinya tidak akan meingkatkan laba perusahaan karena mungkin pelanggan akan pergi akibat kualitas dan ketepatan waktu yang menurun. Dalam kasus ini, sistem pengendalian manajemen tidak akan mencapai apa yang disebut kongruensi atau kesesuaian tujuan. Usaha (effort) adalah pengerahan tenaga untuk mencapai tujuan. Usaha muncul lebih dari pengerahan tenaga secara fisik (seperti pekerja yang bekerja memproduksi barang dengan lebih cepat), namun mencakup fisik sekaligus mental. Sistem pengendalian manajemen memotivasipara manajer dan pekerja lainnya untuk mengerahkan usaha yang ekstra melalui penghargaan atau rewards yang bervariasi yang diberikan terkait dengan keberhasilan dalam mencapai tujuan. Penghargaanpenghargaan ini bisa berbentuk uang maupun non uang, seperti pengaruh atupun kebanggaan dalam bekerja di perusahaan yang berhasil.
Struktur Organisasi dan Desentralisasi Sistem pengendalian manajemen harus sesuai dengan struktur organisasinya. Suatu organisasi yang struktur organisasinya didesentralisasikan memiliki masalah tambahan berupa bagaimana mempertimbangkan sistem pengendalian manjemen yang efektif. Desentralisasi sendiri adalah kebebasan para manajer level bawah dalam suatu organisasi untuk membuat keputusan. Otonomi adalah derajat kebebasan dalam mengambi keputusan itu sendiri. semakin besar kebebasan manajer level bawah dalam mangambil keputusan, semakin besar pula wilayah atau are otonominya. Untuk pembahasan lebih lanjut mengenai permasalahan desentralisasi dan otonomi ini, selanjutnya kita menggunakan istilah subunit dalam menyebutkan bagian-bagian organisasi. Suatu sub unit atau sub bagian bisa saja merupakan sebuah divisi yang besar, seperti bagian pemasaran atau produksi dari sebuah perusahaan, namun bisa juga hanya terdiri dari kelompok-kelompok kecil, seperti bagian promosi sebuah industri pakaian lokal yang hanya terdiri dari dua orang pegawai saja.
Desentralisasi keseluruhan berarti batasan minimum dan kebebasan maksimum bagi para manajer level bawah dalam mengambil keputusan dan membuat suatu tindakan. Sebaliknya, sentralisasi keseluruhan bermakna batasan maksimum dan kebebasan yang sangat terbatas bagi para manajer level bawah dalam mengambil keputusan. Struktur organisasi perusahaan-perusahaan biasanya jatuh di antara dua tipe ini, karena desentralisasi memiliki keunggulan dan biaya tersendiri.
Keunggulan desentralisasi Seperti apakah desentralisasi yang optimal? Para manajer mencoba mencari ukuran desentralisasi yang paling efektif untuk memaksimalkan keuntungan dibandingkan biaya yang keluar. Dari segi pengalaman, manajemen puncak biasanya jarang bisa menentukan keuntungan dan biaya desentralisasi tersebut. Oleh karena itu, pendekatan terhadap keuntungan dan biaya desentralisasi membantu mereka untuk fokus pada masalah tersebut. Para pendukung desentralisasi dalam pengambilan keputusan dan pembagian tanggung jawab kepada manajer sub bagian menyarankan keunggulan berikut :
1. Memberikan tanggapan yang lebih besar terhadap kebutuhan lokal. Keputusan yang baik tidak akan dibuat tanpa adanya ketersediaan informasi yang baik pula. Dibandingkan manajer puncak, para manajer sub bagian/unit memiliki dan mengetahui informasi yang lebih baik mengenai pelanggan, kompetitor, pemasok, dan pegawai mereka, juga mengenai faktor lokal yang mempengaruhi kinerja, seperti langkah untuk meminimalisir biaya, meningkatkan kualitas dan bagaimana untuk menjadi lebih cepat tanggap terhadap reaksi juga keinginan pelanggan. Eastman Kodak menyebutkan bahwa dua keuntungan dari desentralisasi adalah menambah pengetahuan perusahaan tentang kondisi pasar dan meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan. 2. Memberikan keuntungan atas pengambilan keputusan yang lebih cepat. Desentralisasi mempercepat pengambilan keputusan dan menciptakan keunggulan kompetitif dibandingkan organisasi lain yang menggunakan sistem sentralisasi 5
dalam struktur organisasinya. Sentralisasi memperlambat proses pengambilan keputusan karena setiap informasi dan permasalahan yang muncul harus melalui berbagai tingkat dalam struktur organisasi sehingga keputusan menjadi kurang tepat waktu. Sebuah pabrik pengolahan material memberikan pernyatan tentang keuntungan dari desentralisasi yang mereka rasakan, kami telah mendistribusikan kuasa pengambilan keputusan dengan makin luas sampai dengan batas produk dan peluang pasar. Peralatan pengolah material yang diprodukasi oleh Interlake harus disempurnakan dan disesuaikan untuk dapat memenuhi kebutuhan pelanggannya. lebih cepat. 3. Meningkatkan motivasi para manajer sub bagian. Para manajer akan lebih termotivasi dan kokoh dalam memegang komitmen mereka ketika mereka bisa membuat dan menjalankan inisiatif mereka. Johnson and Johnson, sebuah perusahaan yang sudah menerapkan desentralisasi secara luas mengartikan desentralisasi berbanding lurus pada kreativitas yang nantinya juga akan mendongkrak produktivitas perusahaan. 4. Membantu/mendukung perkembangan dan pembelajaran manajemen. Memberikan tanggung jawab lebih kepada para manajer bisa membantu dalam membentuk para manajer yang berpengalaman yang nantinya diharapkan bisa mengisi posisi manajer puncak mana kala dibutuhkan. Perusahaan juga perlu memahami bahwa manusia bukanlah objek atau material dalam manajemen. Menurut Tektronix, suatu perusahaan pembuat peralatan elektronik menyebutkan bahwa unit perusahaan yang didesentralisasi menyediakan lapangan pelatihan bagi para manajer umum dan tempat bertarungnya orang-orang yang mempunyai ideide kreatif dalam mengembangkan prosuk mereka. 5. Meningkatkan/mempertajam fokus para manajer sub bagian. Dalam rancangan desentralisasi, manajer dari sebuah bagian kecil memiliki fokus yang lebih stabil. Manajer puncak juga dibebaskan dari kewajiban dalam pengambilan keputusan sehingga mereka bisa menggunakan lebih banyak waktu untuk merancang rencana strategis bagi perusahaan secara keseluruhan. Mendelegasikan pengambilan keputusan kepada tenaga pemasaran membuat Interlake bisa merespon perubahan permintaan pasar dengan
Kekurangan Desentralisasi Di samping desentralisasi, ternyata ada beberapa anjuran bagi perusahaanperusahaan untuk lebih memilih mensentralisasikan fungsi-fungsi yang ada dalam badan perusahaan tersebut. hal tersebut disebabkan oleh beberapa dampak buruk desentralisasi yang juga harus diperhatikan dalam pelaksanaan desentralisasi itu sendiri. Kekurangan-kekurangan tersebut antara lain : 1. Pengambilan keputusan yang tidak optimal. Hal ini terjadi ketika keuntungan suatu keputusan memiliki dampak baik pada satu bagian perusahaan namun ternyata membebankan biaya yang lebih besar pada perusahaan secara keseluruhan. Biaya ini muncul akibat manajemen puncak telah menyerahkan kontrol sepenuhnya pada manajer di bawah mereka terkait pengambilan keputusan dalam perusahaan. Hal ini juga sering disebut dengan pengambilan keputusan yang tidak kongruen atau disfungsi pengambilan keputusan. Masalah ini sering terjadi pada perusahaan-perusahaan yang bagianbagiannya memiliki interdependensi yang tinggi, contohnya ketika output dari suatu bagian menjadi input atau bahkan dijual oleh bagian lainnya. Contohnya adalah, seorang manajer produksi melakukan evaluasi berdasar biaya manufaktur belum tentu bisa benar-benar menanggapi data permintaan pasar yang dikumpulkan oleh bagian pemasaran. Karena menambah kuantitas produksi bisa saja menambah biaya produksi yang akan keluar. Dari sudut pandang perusahaan, menyediakan barang lebih banyak untuk para pelanggan mungkin akan lebih dipertimbangkan karena di samping karena pelanggan nantinya mungkin akan mau membayar dengan harga premium, perusahaan juga berharap dengan terpenuhinya kebutuhan atau permintaan pelanggan saat ini, para pelanggan tersebut bisa memesan lebih banyak lagi di kemudian hari. Keputusan yang tidak efektif juga bisa muncul ketika manajer subbidang tidak memiliki kemampuan yang memadai dalam menjalankan fungsinya masing-masing. 2. Para manajer lebih fokus pada bagiannya masing-masing, bukan pada perusahaan secara keseluruhan. Para manajer bisa saja berpikir bahwa mereka sedang berkompetisi dengan manajer bagian lain di dalam perusahaan seperti halnya kompetisi dengan pihak 7
lain. Hal ini berdampak pada tidak bersedianya para manajer tersebut untuk saling berbagi informasi, atau bahkan mereka tidak bersedia untuk saling membantu apabila bidang atau unit lainnya sedang menghadapi suatu permasalahan. Lebih parah lagi, para manajer tersebut menggunakan informasi yang mereka miliki hanya untuk kepentingan mereka sendiri tanpa memperhatikan lagi kepentingan atau tujuan perusahaan secara keseluruhan. Sebagai contohnya mereka mungkin tidak akan mengungkapkan informasi mengenai potensi penjualan penuh karena ketakutan bila mereka nantinya tidak bisa mencapai tujuan mereka sendiri, sehingga mereka akan mengurangi usaha yang harus mereka kerahkan. 3. Meningkatnya biaya untuk mengumpulkan informasi. Para manajer akan memakan banyak waktu mereka untuk mencari informasi yang dibutuhkan oleh tiap-tiap subunit dalam mengambil tindakan. 4. Banyaknya aktivitas yang tumpanhg tindih. Beberapa orang dalam subunit yang berbeda mungkin saja melakukan pekerjaan yang sama, seperti pemisahan fungsi akuntansi, pengelolaan sumber daya alam dan hukum, pada perusahaan yang menerapkan desentralisasi penuh. Sentralisasi fungsi perusahaan membantu dalam mengkonsolidasikan, mempersingkat dan menggunakan sumber daya yang lebih kecil untuk jenis aktivitas tersebut.
Perbandingan Keuntungan dan Kekurangan Desentralisasi Dalam memilih struktu rorganisasi yang akan berpengaruh pada implementasi strategi perusahaan, manajer puncak harus memperhatikan keuntungan dan kekurangan desentralisasi, atas dasar fungsi-fungsi yang ada dalam perusahaan. Hasil survey kepada perusahaan-perusahaan di Amerika dan Eropa menyebutkan bahwa keputusan yang lebih sering diambil pada level desentralisasi dan jarang diambil pada level corporate adalah keputusan terkait campuran produk dan pemasarannya. Dalam area ini, manajer subunit membangun rencana operasional, laporan kinerja mereka sendiri serta membuat keputusan dengan lebih cepat pada tingkat lokal atau tingkat sub unit mereka sendiri. Keputusan terkait jenis dan sumber pembiayaan jangka panjang dan pajak penghasilan sangat jarang diambil pada level bagian yang didesentralisasikan namun biasanya diambil pada level corporate. 8
Manajer perusahaan memiliki kualitas dan kuantitas informasi yang lebih baik mengenai pembiayaan dan dapat menentukan pilihan yang terbaik. Strategi sentralisasi pajak penghasilan mengijinkan perusahaan untuk menukar dan mengatur pendapatan di satu sub unit dengan kerugian pada sub unit yang lain. Manfaat desentralisasi dirasa lebih besar ketika perusahaan menghadapi ketidakpastian dari lingkungannya, membutuhkan informasi lokal yang lebih detail untuk melakukan pekerjaan yang variatif, dan memiliki interdependensi antar divisi.
Desentralisasi dalam Perusahaan Multinasional Hampir seluruh perusahaan multinasional mendesetralisasikan struktur
organisasinya karena untuk sentralisasi seluruh subunit yang tersebar di berbagai belahan dunia sangatlah tidak mungkin. Di samping itu, perbedaan bahasa, budaya, kondisi masyarakat serta hukum dam peraturan lainnya dalam suatu negara pasti berbeda dengan negara lainnya. Desentralisasi memungkinkan para manajer di tiaptiap negara dalam mengambil keputusan dengan pengetahuan mereka tentang kondisi dan praktek bisnis lokal dalam menghadapi segala ketidakpastian yang muncul di lingkungan mereka masing-masing. Kekurangan yang harus dihadapi oleh perusahaan yang mendesentralisasikan fungsinya adlaah kurangnya pengawasan dan meningkatnya resiko yang dihadapi. Sebuah perusahaan yang berpusat di negara A bisa saja bangkrut karena kerugian atas transaksi di negara S yang terjadi tanpa otorisasi yang seharusnya. Hal ini akibat dari kurangnya kualitas kontrol atau pengawasan. Untuk itulah perusahaan menggunakan sistem pengendalian manajemen untuk menilai dan memantau kinerja masing-masing divisi mereka di negara lain. Di samping itu, teknologi informasi dan komunikasi juga diperlukan untuk membantu arus informasi dalam pelaporan dan pengendalian.
Berbagai Pilihan Pusat Pertanggungjawaban
Untuk
mengukur
kinerja
subunit
dalam
praktik
desentralisasi
maupun
sentralisasi, sistem pengendalian manajemen menggunkan satu atau campuran dari berbagai jenis pusat pertanggungjawaban : 1. Biaya Manajer hanya fokus terhadap akuntabilitas dalam biaya. 2. Pendapatan Manajer hanya fokus terhadap pendapatan yang diperoleh oleh masing-masing subunit saja. 3. Laba Manajer hanya fokus terhadap pendapatan dan biaya masing-masing subunit saja. 4. Investasi Manajer fokus terhadap investasi, pendapatan dan biaya masing-masing subunit saja Sentralisasi dan desentralisasi tidak menjadi masalah dalam penentuan pusat pertanggungjawaban saja, karena pusat pertanggungjawaban di atas dapat ditemukan baik di dalam praktik desentralisasi maupun sentralisasi. Salah satu mispersepsi yang biasa terjadi adalah mengenai profit center dan dalam beberapa kasus investment center adalah sinonim dari desentralisasi subunit, sedangkan cost center adalah sinonim dari sentralisasi subunit. Profit center bisa dipasangkan dengan organisasi yang menggunakan sistem sentralisasi, sedangkan cost center cenderung dipasangkan dengan organisasi yang menggunakan sistem desentralisasi. Sebagai contohnya adalah manajer dari sebuah divisi yang dikelola dengan profit center memiliki kebebasan yang cenderung kecil dalam pengambilan keputusan. Para manajer tersebut perlu mendapatkan persetujuan dari pemimpin perusahaan untuk pengeluaran yang misalkan lebih dari $10.000 dan bisa diwajibkan untuk menuruti kehendak atau keinginan pegawai pusat. Pada perusahaan lainnya, beberapa divisi bisa dikelola dengan menggunakan sistem cost center, tapi para manajernya memiliki kebebasan yang besar dalam melakukan pengeluaran modal dan menentukan dimana perusahaan harus membeli barang dan jasa yang diperlukan. Singkatnya, istilah profit center dan cost center bersifat independen dari sistem yang 10
digunakan dalam struktur organisasi perusahaan, apakah itu sentralisasi maupun desentralisasi.
B. Transfer Pricing Transfer price merupakan harga yang dibebankan oleh suatu
subunit/departemen /divisi untuk suatu produk atau jasa yang dipasok ke subunit yang lain di organisasi yang sama. Harga transfer tersebut menciptakan pendapatan untuk subunit yang memasok dan harga pembelian untuk subunit yang menerima. Produk atau jasa yang dipindahkan antar subunit dalam suatu organisasi disebut produk intermediate. Harga transfer yang terjadi antar unit harus mencapai beberapa tujuan, antara lain: 1. Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha dalam penentuan transfer yang optimum antara pendapatan dan biaya. 2. Menghasilkan keputusan yang selaras (goal congruence), karena system yang digunakan untuk kepuutusan dapat meningkatkan laba usaha yang akan meningkatkan laba perusahaan. 3. Membantu pengukuran kinerja ekonomi unit usaha. 4. Sistem yang mudah dimengerti dan dikelola. Seperti di semua system pengendalian manajemen, harga transfer seharusnya membantu mencapai strategi dan tujuan perusahaan dan sesuai dengan struktur organisasi perusahaan. Harga transfer pada hakikatnya memiliki tiga karakteristik berikut ini: 1. Masalah harga transfer hanya timbul jika divisi yang terkait diukur kinerjanya berdasarkan atas laba yang diperoleh mereka dan harga transfer merupakan unsur yang signifikan dalam membentuk biaya penuh produk yang diproduksi di divisi pembeli. 2. Harga transfer selalu mengandung unsur laba di dalamnya. 3. Harga transfer merupakan alat untuk mempertegas diversifikasi dan sekaligus mengintegrasikan divisi yang dibentuk.
11
Sub unit yang menjual produk atau jasa seharusnya dimotivasi untuk menurunkan biaya mereka sedangkan sub unit yang membeli produk atau jasa seharusnya termotivasi untuk memperoleh dan dan menggunakan input secara efisien. Tiga metode untuk menentukan harga transfer : 1. Harga transfer berdasarkan pasar Manajemen puncak dapat dapat memilih untuk menggunakan harga dari produk atau jasa yang serupa yang secara public terdaftar. Manajemen puncak juga mungkin dapat menggunakan harga eksternal yang dibebankan oleh suatu sub unit kepada pelanggan luar sebagai harga internal. 2. Harga transfer berdasarkan biaya Manajemen puncak juga bisa memilih harga transfer yang didasarkan pada biaya untuk memproduksi produk yang dipertanyakan tersebut. Biaya transfer yang digunakan dalam harga transfer berdasarkan biaya dapat berupa biaya actual atau biaya yang dianggarkan. 3. Harga transfer yang dinegosiasikan Dalam beberapa kasus, subunit dari suatu perusahaan bebas untuk
menegosiasikan harga transfer antara diri mereka sendiri dan kemudian untuk memutuskan apakah akan membeli atau menjual secara internal atau melakukan negosiasi dengan pihak eksternal. Harga transfer seringkali digunakan pada saat harga pasar tidak menentu dan berubah secara konstan. Ilustrasi Penetapan Transfer Pricing Sebuah perusahaan minyak yang hanya menjual bahan bakar memiliki dua divisi, divisi transportasi yang membeli minyak mentah lalu mengangkutnya dan divisi penyulingan yang memproses minyak mentah menjadi bensin. Divisi penyulingan membutuhkan 2 barel minyak mentah untuk menghasilkan bensin.
12
Perhitungan dengan ketiga metode diatas berasal dari data sebagai berikut Divisi Transportasi telah mendapatkan hak dari lading minyak untuk membeli minyak mentah $12 dolar per barel. Divisi tersebut mengangkut minyak dan menjualnya ke divisi penyulingan dengan kapasitas 40.000 barel minyak mentah per hari Divisi penyulingan yang berkapasitas 30.000 barel minyak mentah per hari menggunakan minyak mentah yang diterima dari divisi transportasi rata rata 10.000 barel minyak mentah per hari dan dari pihak eksternal rata rata 20.000 barel minyak mentah per hari. Divisi penyulingan menjual bensin hasil olahan minyak mentah seharga $58 per barel Dari perhitungan tersebut di atas, jika satu-satunya criteria divisi transportasi adalah memaksimalkan laba operasi divisinya sendiri maka divisi tersebut akan lebih menyukai transfer pada harga pasar. Sedangkan divisi penyulingan akan lebih menyukai harga transfer pada 110% biaya penuh untuk memaksimalkan laba divisinya 13
sendiri. Oleh karena itu untuk mengurangi focus yang berlebihan dari manajer subunit pada subunit mereka sendiri maka perusahaan memberikan kompensasi manajer subunit atas dasar laba operasi subunit maupun laba operasi perusahaan secara keseluruhan. Harga Transfer Berdasarkan Pasar Menggunakan harga pasar sebagai harga transfer produk atau jasa pada umumnya mengarahkan manajemen menuju keputusan yang optimal apabila ketiga kondisi berikut dipenuhi ; Pasar untuk produk intermediate merupakan pasar persaingan sempurna, saling ketergantungan antar subunit kecil, tidak ada biaya dan manfaat tambahan terhadap perusahaan jika perusahaan membeli atau menjual di pasar eksternal. 1. Kasus Pasar Persaingan Sempurna Pasar persaingan sempurna terjadi ketika terdapat produk yang homogen dengan harga pembelian yang sama dengan harga penjualan dan tidak ada pembeli atau penjual individual yang dapat mempengaruhi harga tersebut dengan tindakan mereka. Dengan menggunakan harga pasar pada pasar persaingan sempurna sebagai harga transfer maka akan mencapai ; kesesuaian tujuan, usaha manajemen, evaluasi kinerja subunit, otonomi subunit. Dengan asumsi masing masing manajer divisi memiliki pilihan untuk menjual atau membeli minyak mentah secara eksternal maka akan terjadi hal berikut. Jika harga transfer antara divisi transportasi dan divisi penyulingan ditetapkan dibawah $21 maka manajer divisi transportasi akan termotivasi untuk menjual semua minyak mentah ke pihak eksternal dengan harga $21 per barel. Jika harga transfer ditetapkan diatas $21, manajer divisi penyulingan akan termotivasi untuk membeli semua keperluan minyak mentah dari pemasok eksternal. Hanya harga transfer $21 yang akan memotivasi divisi transportasi dan divisi penyulingan untuk membeli dan menjual secara internal. Misalkan perusahaan mengevaluasi manajer divisi atas dasar laba operasi divisi secara individual. Harga transfer berdasarkan pasar memotivasi manajer divisi untuk memaksimalkan laba operasi divisi mereka. Harga pasar juga berperan untuk mengevaluasi situasi ekonomi dan profitabilitas masing masing divisi. 2. Distress Price 14
Harga pasar terendah dalam penurunan harga pasar yang sementara biasa disebut distress price. Memutuskan apakah harga pasar pada saat ini merupakan distress price sangatlah sulit. Yang menjadi pertanyaan adalah harga transfer mana yang harus digunakan untuk menilai kinerja ketika distress price muncul. Beberapa perusahaan menggunakan distress price itu sendiri untuk keputusan jangka pendeknya dan menggunakan harga rata- rata (harga pasar normal) dalam menentukan keputusan jangka panjangnya. Harga Transfer Berdasarkan Biaya Harga transfer berdasarkan biaya bermanfaat ketika harga pasar tidak tersedia, tidak sesuai aau terlalu mahal untuk diterapkan-sebagai contoh, ketika produk terspesialisasi atau ketika produk internal berbeda dari produk yang tersedia secara eksternal dalam hal kualitas dan pelayanan pelanggan. 1. Dasar biaya penuh 2. Dasar biaya variable 3. Memproratakan perbedaan antara harga pasar minimum dan maksimum 4. Penetapan harga ganda Beberapa perusahaan memilih penetapan harga ganda (dual pricing), dengan menggunakan metode penetapan harga terpisah untuk menetapkan harga setiap transfer dari satu subunit ke subunit lainnya. Contoh dari penetapan harga ganda muncul ketika divisi yang menjual menerima harga berdasarkan biaya penuh dan divisi yang membeli membayar harga pasar untuk produk yang ditransfer secara internal. Harga Transfer yang Dinegosiasikan Harga transfer yang dinegosiasikan muncul dari proses tawar menawar antara subunit yang menjual dan yang membeli. Dapat diberikan contoh ketika Divisi Transportasi dari Horizon Petroleum hanya akan membeli minyak dari Gulfmex dan menjualnya minyak tersebut ke Divisi Penyulingan jika harga transfer sama dengan atau melampaui $ 17 per barel minyak mentah. Sedangkan Divisi Penyulingan hanya akan membeli minyak mentah dari Divisi Transportasi jika harga tersebut tidak melampaui $ 21 per barel minyak mentah. Berapa harga transfer per barel yang 15
ditetapkan antara $ 17 dan $ 21? Pada harga transfer yang dinegosiasikan, jawabannya adalah bergantung pada kekuatan tawar menawar dari kedua divisi. Penetapan Harga Transfer Multinasional dan Pertimbangan Pajak Penetapan kebijakan harga transfer memiliki dampak pada implikasi pajak. Tidak hanya pada pajak penghasilan, implikasi harga transfer juga memiliki pengaruh pada pajak gaji, bea cukai, pajak penjualan, dan pungutan pemerintah lainnya. Disini akan dijelaskan secara khusus mengenai pertimbangan penetapan harga transfer terkait dengan pajak penghasilan. Data untuk ilustrasi masih dipakai data dari Horizon Petroleum. Bagaimana peran pajak penghasilan dapat mempengaruhi penetapan harga transfer dapat dilihat dari tabel berikut ini.
Laba Operasi untuk 100 Barel Minyak Metode Penetapan Harga Transfer Harga Pasar 110% Biaya Penuh Harga yang Dinegosia sikan 325 275 600 97,50 55 152,50 $500 160 $100 440 $600 600 $150,00 48,00 $20 88 $170,00 136,00 Divisi Transportasi (Meksiko) (1) Mentah Divisi Penyulingan (A.S.) (2) (3) = (1) + (2) Total Pajak Penghasilan untuk 100 Barel Minyak Mentah Divisi Transportasi (Meksiko) (4) = 0,30 x (1) Divisi Penyulingan (A.S.) (5) = 0,20 x (2) (6) = (4) + (5) Total
Asumsikan bahwa Divisi Transportasi yang berpusat di Meksiko membayar pajak penghasilan sebesar 30% dari laba operasi dan Divisi Penyulingan yang berpusat di AS membayar pajak penghasilan sebesar 20% dari laba operasinya. Dari tabel diatas terlihat bahwa Horizon Petroleum dapat menerapkan metode penetapan harga transfer dengan 110% biaya penuh yang dapat meminimalkan pajak yang akan dibayar. Pertimbangan pajak penghasilan ini menimbulkan permasalahan lain. Jika Horizon Petroleum mengoptimalkan insentif kepada manajemen yang memberikan laba operasi besar maka metode yang cocok digunakan adalah metode harga penetapan harga transfer berdasarkan harga pasar. Metode ini akan membantu Horizon untuk mengevaluasi tingkat profibilitas subunit. Namun, akibat lainnya adalah 16
perusahaan harus membayar pajak penghasilan yang lebih besar. Horizon Petroleum pasti akan lebih menyukai menggunakan metode 110% biaya penuh untuk keperluan pelaporan pajak. Akan tetapi hukum pajak di Amerika Serikat dan Meksiko tidak setuju untuk pilihan tersebut. Otoritas pajak di Negara tersebut bahkan sudah mengantisipasi tindakan ini dengan mengeluarkan peraturan-peraturan terkait. Bagian 482 dari U.S. International Revenue Code mengatur perpajakan dari penetapan harga transfer multinasional. Dinyatakan bahwa harga transfer antara suatu perusahaan dan divisi asing atau anak perusahaan asing, baik untuk properti berwujud maupun tidak berwujud, sama dengan harga yang akan dibebankan oleh pihak ketiga yang tidak memiliki hubungan dalam suatu transaksi yang dapat diperbandingkan. Aturan lain yang berhubungan dengan itu mengatur bahwa harga transfer dapat ditetapkan berdasarkan pasar. Namun, penerapan peraturan itu tidak sepenuhnya membatasi perusahaan. Contohnya adalah sebagai berikut. Misalkan Horizon akan melakukan transfer minyak mentah dari Divisi Transportasi ke Divisi Penyulingan. Horizon akan diminta untuk menggunakan harga pasar sebagai penetapan harga transfer saat itu. Dalam pasar persaingan sempurna, harga transfer yang ditetapkan adalah sebesar $21 per barel dengan sudah termasuk di dalamnya biaya pemasaran dan distribusi sebesar $1,50 per barel. Horizon dapat meyakinkan otoritas pajak bahwa harga yang dipakai harus di bawah harga pasar karena transfer minyak mentah dari Divisi Transportasi ke Divisi Penyulingan tidak melalui proses pemasaran dan promosi sehingga Horizon dapat menerapkan harga transfer sebesar $19,50 ($21 - $1,50) per barel. Di bawah U.S. Internal Revenue Code, Horizon dapat memperoleh persetujuan lanjutan mengenai kesepakatan penetapan harga transfer dari otoritas pajak yang disebut Advanced Pricing Agreement (APA). APA merupakan persetujuan yang mengikat untuk rentang waktu beberapa tahun. Tujuannya adalah untuk menghindari perselisihan penetapan harga transfer antara pembayar pajak dan otoritas pajak. Faktor lain yang dapat muncul sebagai pertimbangan penetapan harga transfer multinasional adalah adanya tarif dan bea cukai yang dipungut atas impor produk ke dalam suatu negara. Seperti halnya penetapan harga transfer terkait pajak penghasilan, perusahaan akan menurunkan harga transfer untuk produk yang diimpor ke suatu negara untuk mengurangi tarif dan bea cukai yang dikenakan kepada produk tersebut.
17

BAB22MANAJEMEN

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BAB22MANAJEMEN

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Bab 22 Sistem Pengendalian Manajemen, Penetapan Harga Transfer, dan Pertimbangan Multinasional

Mengevaluasi Sistem Pengendalian Manajemen 2

Berbagai Pilihan Pusat Pertanggungjawaban

You might also like