Capitolul 1

1. Introducere
Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat n contextul Managementului General. Astfel, n literatura de specialitate, aprut pn n prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relaiile, raportul, ncepnd cu recrutarea, selecia, ncadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea activitii. Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pn n momentul ncetrii contractului de munc. Aceast definiie corespunde sistemului om-solicitri, unde omul ocup locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.

Condiii tehnice

Mediul de m unc

Motivaia pentru m unc

OMUL

Preocupri personale

Relaiile n colectivul de m unc

Fig. 1.1 Sistemul om - solicitri

Ali factori

Omul e msura tuturor lucrurilor, afirm filosoful grec Pretoqoras, ceea ce nseamn c omul e capabil s integreze orice solicitri prezente sau viitoare avnd ca int omul, care trebuie s le fac. Esenial e efortul potrivit cruia, aciunea simultan a acestor factori i capacitatea organismului omenesc trebuie s realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflect n balana energetic a organismului fiecrui om. Factorii solicitani sunt studiai de diferite tiine, dintre care tiine ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena), tiinele tehnice (organizarea produciei, tehnologia), psihologia, sociologia, economia. 1

Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n care, pentru lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii in de domeniul normalitii. Ori, fr Resurse Umane, capabile de schimbare i adaptare, de creativitate i competene profesionale multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite eecului. n acest context, oamenii reprezint o resurs vital, de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul acestora. Bill Gates, preedintele fondator al cunoscutei firme Microsoft, declara n 1992:Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei mai auzi de Microsoft . n acest context, fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, e pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevrat btlie pentru atragerea creierelor, investiiile n acest sens fiind foarte rapide.

1.1 Evoluia conceptului de Resurse Umane

Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competene, deprinderi i atitudini eseniale pentru toi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaiei. Aceast responsabilitate nu e doar legat de a furniza slujbe oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate acestea, e o investiie: a da oamenilor puterea pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. n acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea c pentru a reui n lumea afacerilor n anii 90, trebuie s te gndeti tot timpul cum poi face fiecare persoan mai folositoare, mai valoroas. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii, sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Consultanii i managerii susin c oamenii constituie bunul cel mai de pre al unei organizaii. Astfel, n funcie de scopul urmrit, managementul general s-a divizat ntro multitudine de domenii specializate, n rndul crora se nscrie i managementul resurselor umane. Succesul unei organizaii e determinat i de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea i meninerea celor mai strlucite talente, care s realizeze cele mai dificile sarcini cu acelai entuziasm cu car le realizeaz pe cele uoare. Primele meniuni ce fac trimitere la importana Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a aprut la confluena cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, tiinelor juridice, cercetrilor operaionale, statisticii etc. Fondatorii disciplinei sunt personaliti cu rezonan n pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunstarea angajailor ce depinde de ndeplinirea viguroas a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al colii relaiilor umane. n 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizeaz conform piramidei trebuinelorsau scrii lui Maslow, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui Creative Leadership. Mc Gregor, n anii60, s-a preocupat de pregtirea managerilor ca pentru lupt (fivefighters). Tot acum apare i se

dezvolt micarea Behavioral Science Movement, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000. La finele anilor 60 apare i se cristalizeaz conceptul de Managementul personalului, care e un rezultat al diferitelor abordri, cum ar fi Welfare & Services, training i negocierea cu sindicatele Trade Union Barganing. Al doilea val e cuprins ntre 1965-1985, iar abordrile se centreaz n jurul a doi poli: unul hard, adic tot ceea ce e palpabil, Manpower planning, iar altul soft, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordri conceptuale caracterizate n noua abordare a personalului. Perioada 1985-2000 se concentreaz pe dezvoltarea conceptelor colii culturale, reprezentat de A. Athos, R Pascale, preocupai de descifrarea The Art of Japanesse Management. Un grup de cercettori din coala McKinsey a determinat factorii ce influeneaz managementul organizaiei, concretizai n teoria celor 7 S: strategie, structur, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei 7 S asigur o abordare nou asupra elementelor constitutive ale organizaiei: cei trei hard (structur, sistem, strategie) i cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile). Arta de a realiza cea mai adecvat potrivire e mixtul dintre hard i soft, tangibil i intangibil devine un scop al organizaiilor ce doresc s realizeze excelena n domeniul de activitate ales. n ceea ce privete a treia etap, aceasta are deja conturat o accepiune la care ne raliem, Managementul culturii i al transformrii, cizelrii resurselor umane. Cei trei piloni de susinere, n accepiunea lui Braham, sunt: Planificarea Resurselor Umane, ce-i propune stabilirea unui plan i a intelor ce trebuiesc atinse; Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor ntr-o politic de personal; Dezvoltarea Resurselor Umane.

1.2 Definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane

n funcie de obiectivele urmrite, graniele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrnse, cuprinznd sau lsnd n afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specific a Managementului Resurselor Umane. Importana acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, n care a aprut necesitatea evalurii ansamblului de activiti ale organizaiei i a mecanismului desfurrii acestora, precum i gsirii modalitilor de investigare care s rmn operante chiar n condiiile creterii apreciabile a complexitii, diversitii i dimensiunilor organizaiilor. Toate organizaiile implic oameni, acestea trebuie s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivelele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua s-i menin ataamentul fa de organizaie. Astfel, un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total a activitilor, pentru c nu numai calitatea serviciilor i produselor conteaz, ci i calitatea oamenilor pe care i are o organizaie. Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continua a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea

unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezulatelor. Se poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activitilor de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninerea personalului), precum i crearea unui climat organizaional corespunztor, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale.

Capitolul 2 2. Elemente de psihologie ce influeneaz recrutarea i selecia resurselor umane

Psihologia, ca tiin cooperant n managementul resurselor umane i implicit n organizarea ergonomic a muncii i aduce un aport foarte important n analiza proceselor de munc. Acest aspect e strns corelat cu problema personalitii i a influenelor acesteia n orientarea i selecia personal.

2.1 Activitatea uman

Munca e o manifestare contient de adaptare la mediu, desfurat de organismul uman prin care se urmrete realizarea unor valori materiale sau spirituale. Munca profesional are dou aspecte: una biologic, legat de organismul i funciile sale, i alta social, determinat de relaiile de producie. n componenta biologic sunt cuprinse toate reaciile, structurile organice, care, n succesiunea cronologic i n proporii diferite pentru fiecare form de munc, nlocuiesc activitile segmentelor corpului, n vederea obinerii unor rezultate bine definite: produsul muncii. Componenta social implic elemente complexe dintre care cea mai important e profesiunea. Munca profesional e o manifestare a adaptrii la mediul social. Procesele psihice, fie ele simple sau complexe, au o finalitate foarte bine conturat, n cadrul existenei concrete a omului. Acestea, fiind selective i procesnd stimuli cu valoare adaptiv, omul poate gndi, percepe, nelege mai bine ralitatea nconjurtoare, poate rezolva probleme cu care se confrunt, i poate satisface trebuinele i necesitile. Cu alte cuvinte, omul e o fiin activ, care organizeaz, iniiaz, se implic depune efort i se autorealizeaz. Pentru finalizarea acestor demersuri, omul se folosete de o categorie de instrumente psihice, care sunt cuprinse n conceptul de activitate. Noiunea de activitate are dou accepiuni. Una foarte larg, n cadrul creia activitatea e un raport, relaie ntre organism i mediu, n care au loc un consum energetic cu o finalitate adaptiv. n istoria psihologiei au existat tendine de reducere a activitii, fie la numai ceea ce se petrece n interior, n subiectivitatea individului (introspecionismul), Fie numai la relaia extern, la comportamentul manifestat n exterior (behaviorismul). Dar, n realitate, numai conexiunea dintre exterior i interior poate exprima corect ceea ce e esena activitii umane.

Cea de-a doua accepiune, ne prezint activitatea ca totalitatea manifestrilor de conduit exterioar sau mintal, care duc la rezultate adaptative. Unele forme ale activitii psihice implic efectuarea concret, n timp ce alte forme au componentele au componentele motrice inhibate, ultima lor verig aflndu-se la nivel mintal. Astfel, datorit prezenei acestor aciuni psihice interiorizate, omul poate depi simpla reproducere a realitii, transformnd-o pe plan mintal. Specificul activitii umane const tocmai n faptul c dispune de contiina scopului, c e profund motivat, c opereaz cu instrumente construite construite de om i c e perfectibil i creativ. Deoarece activitatea e att cauz i efect ale dezvoltrii bio psiho - sociale a omului, ea e resimit de aceasta ca o adevrat nevoie, ca o cerin imperioas a integrrii fiinei lui. Funcionarea diferitelor elemente ale activitii fac s ca apar n forme diferite, care pot fi clasificate dup mai multe criterii: 1. dup natura procesului, activitatea poate fi: predominant material sau spiritual. 2. dup procesul psihic implicat n realizarea ei poate fi: cognitiv, afectiv, volitiv. 3. dup locul ocupat n sistemul relaiilor individului, poate fi principal sau secundar. 4. dup evoluia autogenetic poate fi: joc, nvare cognitiv, munc productiv i creare. 5. dup gradul de contientizare, poate fi n ntregime contient (ia forma voinei), sau cu componente automatizate (deprinderile). Aceste forme nu se afl n stare pur, ci doar predominant de un fel sau altul. Elementele activitii se ntreptrund armonios. Astfel, jocul conine momente de nvare, munca are elemente de creaie, iar creaia fr a se identifica cu munca, e n mare msur munc. Omul nva de fiecare dat altceva i de fiecare dat altfel. Activitatea e o manifestare plenar a ntregii personaliti umane, factor determinant, dar i rezultant a dezvoltrii fiinei umane.

NVARE

JOC

MUNC

CREAIE

Fig. 2.1 Relaia dintre diversele forma ale activitii

2.2. Personalitatea
edificiu central al psihismului uman n cea mai larg accepiune a sa, conceptul de personalitate denumete fiina uman considerat n existena sa social i nzestrarea ei cultural. Totodat i un sistem biopsiho-social-cultural ce se constituie fundamental n condiiile existenei i activitii din primele etape ale dezvoltrii individuale n societate. Ca i structur, personalitatea tridimensional, exprimnd astfel: 0 subiectul pragmatic al aciunii (homo faber) 1 subiectul epistemic al cunoaterii (homo sapiens) 2 subiectul axiologic, purttor i generator al valorilor (homo valens) Personalitate e ntotdeauna unic i original, deoarece fiecare individ, deoarece fiecare individ pornete de la o zestre ereditar unic i pete n spaiul existenei sociale, concrete, ncercnd o serie de experiene, intrnd n anumite interaciuni, cu diferite efecte asupra cursului i construirii edificiului personalitii. Cu alte cuvinte, se poate spune despre personalitate c exprim o organizare dinamic a aspectelor cognitive, afective, connative (ale activitii), fiziologice i morfologice ale individului. Aceast organizare dinamic a tuturor trsturilor

psihofiziologice se manifest prin conduita omului n societate, personalitatea formndu-se numai n cadrul societii. Psihologul Maria Mamali pune accentul pe rolul societii n formarea personalitii, menionnd c personalitatea e organizarea dinamic a tuturor trsturilor psihologice, fiziologice i morfologice ale individului i se manifest prin conduita omului n societate.* Pentru a putea cunoate personalitatea unui individ e necesar cunoaterea trsturilor caracteristice i a modului cum sunt ele organizate, precum i structura lor. Trsturile personalitii se clasific n trei mari categorii: temperament, aptitudini i caracter. Temperamentul reprezint latura dinamico-energetic a personalitii, aptitudinile, latura instrumental, posibilitile omului, iar caracterul e latura relaional-valoric sau etico-social, indicnd semnificaia i scopul activitii umane. Trsturile de temperament au o baz fiziologic, de aceea sunt cele mai stabile dintre trsturile de personalitate. Aptitudinile i caracterul se modific sub aciunea factorilor de mediu i educaie.

2.2.1 Temperamentul
latura dinamico-energetic a personalitii Primele teorii asupra temperamentului, confundau temperamentul cu constituia fizic. n antichitatea greac, medicul Hipocrat (460-370 BC) a stabilit patru tipuri de comportament dup modul cum predomin cele patru humori ale corpului: sangvinic (snge), flegmatic (flegma ce e secretat de creier), melancolic (fierea neagr) i coleric (fiere galben). Fiziologul rus I.P.Pavlov are ca baz a temperamentului fiziologia Sistemului Nervos Central, i anume: energia, mobilitatea, echilibrul proceselor nervoase. Prin energia proceselor nervoase se nelege capacitatea de lucru a celulelor nervoase. Mobilitatea nseamn rapiditatea cu care se schimb un proces nervos, putnd fi nlocuit cu alt proces nervos, iar echilibrul se refer la raportul dintre celel dou procese nervoase fundamentale, excitaia i inhibiia. Dup modul de combinare a nsiirilor proceselor nervoase, rezult patru tipuri de sistem nervos, care formeaz baza fiziologic a temperamentelor; cele patru tipuri de sistem nervos i tipurile de temperament respective sunt: a) Tipul puternic, echilibrat, mobil se caracterizeaz printr-o mare energie a proceselor nervoase; e mobil, trecnd cu uurin de la o stare psihologic la alta. Acestui tip i corespunde temperamentul sangvin, vioi, mobil, adaptabil i sociabil. b) Tipul puternic echilibrat, lipsit de mobilitate posed for i echilibru ale proceselor nervoase, dar nu are mobilitate. E corespondentul temperamentului flegmatic care e foarte calm, are sentimente i obinuine stabile, pe care le schimb greu, concentrndu-se intens n activitatea depus. * C. Botez, M. Mamali, P. Pufan: Selecia i orientarea profesional, Bucureti, 1971, Centrul de documentare al Ministerului Muncii

c) Tipul puternic, neechilibrat, excitabil posed o energie a proceselor nervoase, ns echilibrul e instabil, excitaia fiind mai mare dect inhibiia. Acestui tip i corespunde temperamentul coleric, care e nelinitit, inegal n manifestri, exagereaz att amiciia ct i ostilitatea. d) Tipul slab e lipsit de energie a proceselor nervoase, concretizndu-se n temperamentul melancolic. Acesta nu-i manifest plenar reaciile afective, fiind introvertit. Dup cum am mai amintit, temperamentul exprim aspectul dinamic al personalitii, neavnd conotaie pozitiv, deoarece o gndire mobil nu e neaprat i valoroas, iar un sistem nervos slab nu poate sta la baza unei personaliti de valoare. Trsturile temperamentale ce influeneaz procesele psihice se refer fie la activitate (iueala aciunii), fie la afectivitate: emotivitate, nervozitate, predominarea strii plcute, neplcute (stenic, astenic). n acest sens, manifestrile emotive cu caracter astenic, dezorganizator, nu sunt indicate n acele profesiuni ce au un ridicat risc de accidente. Cu alte cuvinte, n aceste locuri de munc e necesar o selecie profesional. Formele reaciilor emoionale fa de pericol sunt grupate dup caracterul astenic. Frica, reacie ce se bazeaz pe mecanismul de aprare pasiv, ce se manifest n perioada de ateptare a unui pericol. Panica, spaima, groaza, constituie reacii paroxistice ale reaciei de fric. Manifestrile cu caracter stenic sunt: ndrzneala, curajul i bravura, acestea din urm energiznd resursele psihice ale individului, n sensul nvingerii pericolului. Exist profesiuni care reclam echilibru emoional, autocontrol i calm n condiiile unor situaii grele. Iueala aciunii, mobilitatea, i au importana lor n anumite profesiuni, mai ales c iueala deciziei depinde n mare msur de iueala general a aciunii. Spre exemplu, n industria automatizat, iueala deciziei e neaprat necesar n anumite locuri de munc, asemeni celor de dispecerat sau cele unde se lucreaz n criz de timp. n orientarea, selecia i repartizarea profesional e necesar s se in seama de faptul c dintre toate trsturile de personalitate, cele temperamentale sunt cele mai greu de modificat prin influena mediului. n activitile periculoase are o importan mare i viteza de reacie, timpul de reacie, timpul de reacie fiind nsui o msur de exprimare a temperamentului. n cadrul activitilor repetitive, rutiniere, temperamentele colerice se adapteaz mai greu, sunt firi agitate, ntmpin greuti n meninerea unui nivel constant al rezultatelor. De aceea, orientarea profesional trebuie s in cont de aceste particulariti temperamentale.

2.2.2. Aptitudinile
latura instrumental operaional a personalitii Oamenii se deosebesc ntre ei dup capacitile, posibilitile lor de aciune. Aceleai activiti practice, intelectuale, artistice sunt executate de diveri indivizi la 8

diverse niveluri calitative, cu o eficien mai mare sau mai mic, uneori foarte redus. Aptitudinile constituie latura instrumental i executiv a personalitii. Ele s-ar putea defini ca subsisteme sau sisteme operaionale, superior dezvoltate, care mijlocesc performane supramedii n activitatea depus. Ceea ce intereseaz e posibilitatea de a prevedea reuita profesional. O aptitudine izolat nu poate asigura succesul ntr-o activitate profesional, pentru c ndeplinirea oricrei activiti profesionale necesit conlucrarea unui grup de aptitudini. Aptitudinea profesional e complex i nu poate fi determinat de un singur factor. Fiecare din nsuirile necesare luate separat, reprezint o aptitudine simpl, iar ntregul grup de aptitudini simple de care e nevoie ntr-o activitate, formeaz o aptitudine complex. E adevrat c aptitudinile se bazeaz pe anumite premise, predispoziii ereditare, dar acestea se formeaz i dezvolt n cursul activitii, n funcie de mediu i educaie. n afar de aptitudini, ndeplinirea cu succes a unei activiti e condiionat de cunotine i deprinderi, interese i atitudini. Cunotinele i deprinderile n lipsa aptitudinilor, asigur ndeplinirea activitilor profesionale numai la un nivel mediu. Dac, pe lng cunotine i deprinderi, mai exist i aptitudini, atunci se obin rezultate superioare n activitatea respectiv. Reuita profesional reprezint o structur complex n care, n afar de aptitudini, se includ interesele i motivaia. n anumite situaii, aptitudinile ce sunt deficitare, pot fi compensate prin dezvoltarea ntr-un grad mai mare a altor nsuiri sau printr-o nclinaie puternic pentru activitatea respectiv. nclinaia deosebit, statornic pentru o activitate asociat unei foarte bune dezvoltri ale aptitudinilor se transform n vocaie. O form superioar de manifestare a aptitudinilor complexe e talentul. Iar forma cea mai nalt de dezvoltare a aptitudinilor, care se manifest ntr-o activitate creatoare de nsemntate istoric pentru viaa societii, o constituie geniul. Aptitudinile de care depinde succesul ntr-un mare numr de activiti, se numesc aptitudini generale, iar aptitudinile speciale sunt cele cerute de domenii specifice de activitate.

2.2.2.1 Aptitudinile generale

Inteligena e aptitudinea cea mai general, care se ntlnete att n cadrul profesiunilor intelectuale, ct i n cadrul celor manuale, n primul rnd fiind necesar mai mut inteligen abstract, iar n cellalt, inteligen concret sau inteligen tehnic. De-a lungul timpului, s-au ncercat mai multe definiii ale inteligenei, cum ar fi: Spearman (1904, 1923), e o aptitudine care presupune n esen educaia relaiilor i corelaiilor, Binet i Simon (1905): aptitudinea de a judeca bine, Piaget (1972) : un termen generic care s indice formele superioare ale organizrii sau echilibrului structurii cognitive utilizat la adaptarea la mediul fizic i social, i exemplele pot continua. Cu alte cuvinte, inteligena exprim dou aspecte principale: 1. e o capacitate de a nva din experien 2. presupune capacitatea individului de a se adapta la mediu, la situaii noi, problematice. Cu ajutorul analizei factoriale s-au identificat urmtorii factori ai inteligenei: nelegerea verbal, fluena verbal, memorie, raionament inductiv,

vitez de percepie, factori simbolici, factori de descoperire, factori de gndire i factori de evaluare. Deoarece tipul de inteligen difer n funcie de profesiune, nu se poate vorbi despre o clasificare a activitilor profesionale dup gradul de inteligen mai mare sau mai mic, necesar succesului profesional. Dar n multe activiti nu e necesar aa numita inteligen general, ci se cer aptitudini speciale, n cadrul crora se include i inteligena practic sau tehnic. n majoritatea activitilor profesionale, e necesar un grad minim de dezvoltare intelectual, fr ins ca reuita profesional s varieze direct profesional cu inteligena. Astfel, n muncile rutiniere, cel mai bun rezultat l au indivizii cu o dezvoltare intelectual mijlocie. n munca tiinific, creativitatea, ca factor al inteligenei, e deosebit de necesar. Inteligena general nu e acelai lucru cu creativitatea, dar e o premis necesar acesteia. La creativitate apar n plus factorii de flexibilitate i originalitate a gndirii. Memoria Memoria e o aptitudine de fixare, pstrare i reproducere a diferite fapte i noiuni. Memoria mecanic se refer la memorarea de elemente n care nelesul joac un rol redus, iar memoria logic se refer la memorarea de elemente n cadrul crora nelesul are rolul principal. Spiritul de observaie Aceasta e aptitudinea ce se bazeaz pe calitile percepiei i nseamn sesizarea cu uurin a ceea ce e ascuns, ntr-un anumit context situaional, dar are o nsemntate mare pentru activitatea profesional. Atenia E capacitatea de orientare selectiv a contiinei ntre anumii stimuli. Ea a ctigat n importan n condiiile moderne, unde activitatea de supraveghere i control a numeroi stimuli solicit din partea omului meninerea continu a unei atenii vigilente. Prin vigilen se nelege meninerea ateniei n cazul unor semnale rare, de intensitate slab, ce apar la intervale de timp imprevizibile. Exist numeroase locuri de munc n industria modern unde activitatea profesional se reduce la supraveghere, calitile ateniei trecnd pe primul plan.

2.2.2.2. Aptitudinile speciale

Aptitudinea tehnic sau mecanic include doi factori principali:aspectul de gndire tehnic, de nelegere a mecanismelor i dexteritatea manual. Aptitudinile psihomotorii privesc calitile de motricitate, siguran i stabilitatea micrilor, viteza i precizia, dexteritatea manual, timpul de reacie, fora muscular i coordonarea ntre diferite membre i organe de sim. Importana acestor aptitudini se reduce pe msura introducerii automatizrii. -aptitudinile senzoriale se disting, n funcie de organele senzoriale, n: vizuale, auditive, kinestezice, tactile etc. -aptitudinile speciale sunt specifice anumitor profesiuni, de exemplu: artistice, tiinifice, pedagogice. -aptitudinile de organizare i conducere

10

Posibilitatea de compensare a aptitudinilor i latura motivaional a activitii umane au constituit un ajutor preios n combaterea exagerrilor psihotehnicii care consider omul drept un mozaic de aptitudini.

2.2.3.Caracterul
Trsturile caracteriale exprim motivele i scopurile aciunilor omului (tendine, trebuine, motivaii) precum i ce reprezint omul ca fiin social, care e orientarea sa fa de munc, societate i fa de sine nsui (complexul su aptitudinal). n greaca veche, cuvntul caracter nsemna tipar, pecete, iar cu aplicare la om semnific fizionomia individului luat nu att sub raportul chipului su fizic, ct sub cel al structurilor sale psihice, spirituale, pe care le deducem din modelul su propriu de a se comporta n activitate i relaii sociale. E o fizionomie spiritual prin care subiectul se prezint ca individualitate irepetabil. Particularitile de caracter presupun o anumit constan, stabilitate. n sens larg, caracterul este un mod de a fi, un ansamblu de particulariti psihoindividuale, ce apar ca trsaturi ale unui portret psihic global. Dar, dintr-o perspectiv mai restrns, caracterul reunete nsuiri sau particulariti privind relaiile pe care le cultiv subiectul cu lumea i valorile dup care se conduce. n cadrul sistemului de personalitate, caracterul reprezint latura relaional valoric, fiind un ansamblu de atitudini-valori. Cu alte cuvinte, caracterul e o formaiune superioar la structurarea creia contribuie trebuinele umane, motivele, sentimentele superioare, congingerile morale, aspiraiile i idealul. Motivele aciunilor umane se clasific n trei categorii care sunt bine delimitate ntre ele: motivele biologice (legate de organism, conservarea i dezvoltarea sa), motivele psihologice (n strns legtur cu viaa psihic) i motivele sociale. Motivele psihologice, nnscute, sunt instinctele. Eul i societatea exercit asupra instinctelor o aciune de disciplinare, admind manifestarea unora din pornirile legate de diferitele instincte i stvilind manifestarea altora. Actul de corectare e un act de voin, fiind rezultatul unui efort mai mult sau mai puin ndelungat. Trsturile de caracter care rezult n urma acestui efort ndelungat de voin sunt: perseverena, conservarea, hotrrea, curajul, spiritul de iniiativ, disciplina i independena n aciune. Dezvoltarea acestor trsturi are drept consecin formarea unui caracter puternic, capabil s nving orice greuti i s lupte pentru atingerea unor scopuri nalte. n industria modern, simul de responsabilitate este unul din factorii principali care asigur eficacitatea muncii. Astfel, supravegherea tablourilor de comand necesit, n primul rnd, o bun dezvoltare a trsturilor de caracter, dintre care cea mai important e simul de responsabilitate. Atitudinile sunt trsturi de caracter care deriv din orientarea individului. Trsturile de caracter ce exprim atitudinea individului fa de societate, fa de oamenii din jur sunt: dragostea de patrie, respectul i grija fa de proprietatea individual i cea obteasc. Atitudinile legate de orientarea fa de sine nsui sunt: trebuinele, convingerile i interesele.

11

Cap 3 Recrutarea resurselor umane 3.1. Strategia Resurselor Umane

Conceptul de strategie i domeniile de dezvoltare Noiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca antic a Greciei. Vercettorul american Brian Quinn spunea: Iniial, n antichitatea greac timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior a dobndit sensul de art a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care ddeau posibilitatea generalului s-i ndeplineasc rolul su. n timpul lui Pericle (450 .e.n.), accepiunea strategiei era de calitate managerial (administrativ, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei dumanul i de a crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul, n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul al XX-lea i n economie. Referindu-se strict la contextul economic, unul din cei mai mari specialiti n domeniul managementului, Henrz Mintzberg, pe baza analizei a 1495 de lucrri consacrate strategiei, a identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete conceptul de strategie. Denumirea colii strategice Elaborarea strategiei tratat ca un proces 1 Proiectare Conceptualizat 2 Planificare Formatizat 3 Poziionare Analitic 4 Antreprenorial Vizionar 5 Cognitiv Neutral 6 nvare Conturat n timp 7 Politic Bazat pe putere 8 Cultural Ideologic 9 Enviromental Pasiv 10 Configurativ Secvenial Fig. 3.1. Evoluia de strategii * Prin strategiile de personal se definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale. strategiile din domeniu resurselor umane trebuie s porneasc att de la obiectivele organizaionale ct i de la coninutul managementului resurselor umane. Direciile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt: - asigurarea i selecia personalului - pregtirea i dezvoltarea angajailor * H. Mintzberg Strategy Formation: School of Thought, Harper & Row, N.Y., 1990, Pag. 40 12

evaluarea performanelor recompensarea angajailor relaiile cu angajaii

3.2. Tipologia strategiilor de personal

Din perspectiva abordrii strategiilor din domeniul resurselor umane, cercettorul Rolf Buhner, deosebete trei tipuri de strategii: - strategie de personal orientat spre investiii - strategie de personal orientat spre setul de valori asumate - strategie de personal orientat spre resurse

3.2.1. Tipologia strategiilor de investiii

Acest tip are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei. . are o serie de avantaje ce privesc: - diminuarea rezistenei la schimbare - permiterea planificrii i lurii din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane - reducerea cheltuielilor de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi tehnologii - sensibilizarea personalului n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei - creterea considerabil a capacitii de reacie sau adaptare a firmei la modificrile determinate de pia. -

3.2.2. Tipologia setului de valori asumate

Are n vedere cerine de baz care constau n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, simultan cu folosirea corespunztoare a potenionalului acestuia. Aceast strategie orientat spre necesitile angajailor are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane. n acest sens, un caz concret l gsim n cadrul renumitei firme bavareze de BMW, unde au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care amintim: - dorina de echitate sau dreptate - principiul performanei - realizarea personal n cadrul i n afara muncii - relaiile sociale - informarea i comunicarea - dorina de siguran Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca de exemplu: - valori tradiionale 13

- valori noi - stri existente n cadrul firmei - stri care trebuie s existe n prezent - stri care trebuie s existe n viitor 3.2.3. Tipologia spre resurse Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scopmijloace, accentund rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de transformare al resurselor firmei n capabiliti. Astfel, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei. Departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul. Adaptarea unei astfel de strategii necesit o modificare de atitudine a managerilor, care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse.

3.3. Elaborarea i implementarea strategiilor din cadrul resurselor umane

Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezint rezultatul unui proces continuu de analiz al tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i direciilor n care aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit o evaluare general a firmei, analiza planului de afaceri n al doilea rnd, iar n final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

3.3.1. Procesul planificrii strategice i etapele acestuia

Conceptul de planificare strategic e definit ca fiind procesul de previziune a activitii organizaiei, ce permite acesteia s stabileasc, cuantifice i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre resurse i obiective pe de o parte i posibilitile oferite de pia pe de alt parte. Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamental a viitorului. Pentru a definii strategia necesar realizrii unui obiectiv sunt necesare informaii despre trecut, prezent i viitor. Planificarea strategic estimeaz cererea viitoare de angajai att calitativ ct i cantitativ, compar cererea prevzut cu resursele umane existente i determin excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizaiei. n viziunea lui Mathis, Nica ,Rusu*, 1997, planificarea strategic se desfoar n mai multe etape i anume: 0 identificarea i recunoaterii misiunii i filozofiei unei organizaii: n aceast etap se pun o serie de ntrebri: de ce exist organizaia, care e contribuia ei, care sunt valorile de baz, care sunt motivaiile managerilor i acionarilor. Rspunsurile permit nelegerea raiunii privind existena unei organizaii. 1 examinarea mediului extern obinndu-se informaii asupra schimburilor ce au loc n mediul nconjurtor i impactul lor asupra organizaiei. * Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, Pag. 23-24

14

2 analiza intern-const n determinarea capacitii de transformare a resurselor organizaiei i a potenialului, de aciune, evideniindu-se punctele forte i cele slabe. 3 prognoza evoluiei organizaiei-influenat de disponibilitatea managerilor de a-i asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele i strategiile, elaborndu-se planuri de dezvoltare. 4 aplicarea i revizuirea planurilor de dezvoltare Planificarea strategic are o importan crucial, contribuind la formarea strategiei de afaceri, prin identificarea oportunitilor de a folosi ct mai bine resursele umane existente i artnd cum lipsa de Resurse Umane poate afecta negativ aplicarea planului de afaceri propus, dac nu se iau msuri. Aceste angajamente se concretizeaz n: oameni nepregtii, costuri de angajare i training, flexibilitate insuficient.

3.3.2. Dimensiuni ale planificrii resurselor umane

Aurel Manolescu* deosebete dou dimensiuni ale planificrii resurselor umane: 1. Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane exprim dimensiunea de baz a acestei activiti de personal, manifestndu-se prin procesul continuu i sistematic, prin care organizaia anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia. 2. Dimensiunea temporal (orizontul de timp) Dei n practica managerial, termenele ce delimiteaz perioada de operaionalizare nu figureaz ca o component de sine stttoare a activitii de planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are n vedere viitorul, o ntrebare important e cat de departe e viitorul? Fiindc planificarea resurselor umane e foarte strns legat de procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie s corespund cu acelea la care se refer planificarea organizaional. Astfel, exist planul organizaiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) si lung, consider necesar elaborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp menionate. Procesul de elaborare al strategiei de personal are urmtoarea structur:

* Aurel Manolescu Managementul Resurselor Umane, Pag. 206

15

MISIUNEA FIRMEI FACTORI DE SUCCES OPORTUNITILE / PROVOCRILE ANALIZA MEDIULUI INTERN ANALIZA MEDIULUI EXTERN

OBIECTIVELE FIRMEI

STRATEGIA FIRMEI

STRATEGIA DE PERSONAL

POLITICILE DE PERSONAL APLICAREA POLITICILOR DE PERSONAL CONTROLUL PERFORMANELOR I PREVEDEREA

Fig.3.2. Procesul de elaborare al strategiei de personal O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, n opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane care exist sau pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme. Acelai autor considera punctele forte din cadrul strategiei de personal n corelaie cu strategia firmei.

STRATEGIA FIRMEI Aciune a pe te rm en scurt ntr-un segm e nt de pia Construirea de re laii sta bile de piaa , produs

CONINUTUL STRATEGIILOR DE PERSONAL

16

- Atragerea personalului extern personalului - Planificarea pe termen scurt a personalului lung a personalului - Dezvoltarea modern a personalului personalului

- Dezvoltarea accentuat a - Planificarea pe termen - Promovarea intern a

Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i definete responsabilitile n domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare. Numeroi specialiti n domeniul Resurse Umane de exemplu J. Hallovan, H.G. Heveman i C.D. Fisher, n practic managerial, strategiile si politicile de recrutare difer mult de la o organizaie la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:* - identificarea si atragerea unu numr cat mai mare de candidai pentru a obine necesarul numeric i calitativ de angajai. Astfel organizaiile dispun de numeroase metode i surse de recrutare. - n ce msura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti; de exemplu una din cele mai importante politici e promovarea din interiorul organizaiei, fiind considerat cea mai corect fa angajaii loiali, iar ca avantaj rezult ca se permite pstrarea secretului postului. - asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia. - msura n care organizaia prefer s atrag candidaii cu calificri satisfctoare, care sunt n contra unui post de munc i care sunt interesai n ocuparea posturilor vacante, sau ncearc s atrag pe acei candidai care pot asigura un management performant n domeniul Resurselor Umane. - luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului, ca de exemplu asigurarea n procesul de recrutare a unui personal competitiv de nalt performan care va fi meninut n cadrul companiei o perioad mai mare de timp, fr a fi expus omajului. - eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei, astfel nct chiar candidaii respini sai dezvolte atitudinile pozitive faa de organizaie. * C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, Pag. 223-226 H. G. Heneman & Co. Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989, Pag. 370-372 - realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli posibile avnd permanent n vedere particularitile posturilor ce urmeaz a fi ocupate.

17

3.3.3 Competena profesional i implicaiile acesteia

Productivitatea muncii nu depinde numai de personale implicate nemijlocit in procesul de producie sau numai de echipamentul tehnic utilizat i factorii organizaionali ce acioneaz ntr-o unitate industrial. Cu alte cuvinte, productivitatea muncii este un vector rezultant din compunerea a dou variabile majore: individuale si situaionale. Optimizarea eficienei profesionale, reuita profesional, sunt concepte cu o larg frecven de utilizare n practica industrial contemporan. Problema competenei este evocat ca fiind unul din indicatorii importani n realizarea normelor de producie i de a sporii productivitatea muncii. n termeni generali prin, prin reuit profesional se nelege un standard sau etalon postulat prin care putem evalua competenele profesionale, aptitudinile, motivaiile, etc.

3.3.3.1 Variabilele individuale

Acestea definesc structura personalitii individului, constructul bio - psihosocial. De aici si ideea susinut de psihologi i sociologii industriali referitoare la cunoaterea personalului muncitor, indiferent de poziia pe care o ocup ntr-o companie.

Variabile situationale Variabile fizice si de munca

Variabile individuale
h. ec nca ea mu r a t de iec Pro e munca d Metode
Mediul social al Sit munci em i ul

Variabile organizationale si sociale

Fig. 3.3. Reprezentarea interaciunii variabilelor individuale i situaionale asociate performanelor n munc ( dup McCormic & Tiffin, 1979 )

Domeniul cognitiv

18

Aptitudini ns .d ep ers on alit ate

Med S a iul fizic p tiu Sp l de m at a unc m i u e a si l ec najarea h sa de . m un ca

de in s d u i co str nt ie ro l

ic og iol x o ul m ce e t fizi Sis litati Ca ii si motivat Interese Vrsta si sexul S Ex colar pe izar ea rie nt a

e ar riz le ola se sc pen de m ul co m re te si Sis olitica rul si p tiei Caracte organiza

al tur cul tul zon Ori ersonale riabile p Alte va

Conform diagramei de mai sus, primul aspect cu care se confrunt un individ ce atest pentru o profesie, este dac posed, sau nu, aptitudinile necesare desfurrii profesiei respective. Este vorba de nsuirile psihice generale si speciale ce pot asigura reuita profesional. Cercetri recente au demonstrat rolul hotrtor al nvrii i educaiei n formarea aptitudinilor, apelndu-se la activitile special organizate n acest sens. Astfel, se impun respectarea urmtoarelor principii: - activitatea s aib un caracter unitar - s fie orientat pe elemente n curs de formare i dezvoltare a aptitudinilor - activitatea s aib o puternic motivaie pozitiv Concis activitatea se formeaz i se dezvolt n procesul nvrii i culturii. n timp au fost construite diferite teorii cu privire la natura aptitudinilor i modalitile de a le msura. Testele de aptitudini cognitive sunt considerate ca fiind cele mai populare printre psihologii industriali. n psihologie se discut frecvent c aptitudinile sunt cauza unui anumit comportament. Cu alte cuvinte, dac un manager ia decizii corecte i este cotat ca eficient, acesta s-ar datora faptului c este un individ inteligent. Dar exist pericolul de a trata inteligena ca un lucru oarecare pe care cu ct l au ntr-o cantitate mai mare nseamn c vei fii mai performant n domeniile care-i reprezint. O alternativ ar fii s tratm aptitudinile ca o rezultant sumativ a experienei anterioare. Deci dac un manager rezolv probleme complicate de serviciu, a luat decizii eficiente, a dat dovad de caliti de leadership, se poate spune se poate spune despre el c e un manager inteligent. Se poate spune c, persoanele ce au demonstrat c posed abiliti cognitive n trecut, vor continu s se manifeste i n viitor. Pe baza acestui raionament, se poate: a) descrie nivelul aptitudinal al unei persoane b) pentru a prezice activiti viitoare ale acesteia de diferite sarcini cognitive ( Werniment, Cambell, 1968) Domeniul noncognitiv nsuire de personalitate grupeaz o seam de factori implicat mijloci sau nemijlocit n obinerea de performane profesionale. Conceptul de personalitate a fost definit n mai multe feluri. Personalitatea e inclus n domeniul larg proceselor noncognitive adesea alturi de interese, orientri i reaciile afective. O modalitate de nelegere a relaiei dinte personalitate, orienteaz individului i dispoziia sau atitudinea sa afectiv, e prin luare-n considerare a rolului pe care activitatea l are la nivelul fiecrei zone de interes. Afectivitatea a fost u domeniu mai puin studiat n pshiologice dei are un rol important n evalurile sociale de toate tipurile, putnd fi un determinant primar ntr-o mare varietate de comportamente interpersonale. nelegerea unor comportamente organizaionale este posibil prin luarea-n considerare a elementului afectiv. Afectivitatea este un proces psihic care se refer la reflectarea relaiei dintre subiect i obiectul sau situaia care le-a produs. Personalitatea este situata la nivelul cel mai general. Reaciile afective sunt componente importante ale personalitii; ele sunt implicate n dimensiunile evaluative generale care sunt prezente n prezumia social. Reaciile afective au n vedere att sentimentele, ct i evalurile cognitive.

19

Reaciile afective pot fi determinate n: a. Seturi de tendine generale fa de reaciile pozitive sau negative b. Seturi de reacii afective care au n vedere anumite atribuiri specifice ( orientri ale individului cum sunt valorile i interesele). Sistemul axiologic (sisteme de valori) - este ceea ce formeaz obiectul preuirii fiecrui om. Acest context apare foarte n munca desfurat de o persoan, ct i n comportamentul cotidian al acesteia. Astfel mbinarea factorilor furnizori de satisfacii cu cei profesionali sporete performanele individului. Interesele i motivaiile reprezint condiiile interne ce mobilizeaz o persoan s presteze o anumit activitate. - Motivaia este mijlocit legat de performan. Se va face distincia diferitelor niveluri la care un individ este capabil s se mobilizeze. Cu alte cuvinte o motivaie mai slab sau prea puternic duce la performane slabe, la accidente de munc. n cazul unei persoane care ine s ocupe un loc frunta ntr-o competiie, dar nu deine deprinderi i experiena n munc nu o avantajeaz, risc s nu poat controla toi factorii existeni activitii respective, i s cauzeze incidente, accidente de munc. - Interesele sunt definite ca atitudini cognitivo-afective carte faciliteaz activitatea si aptitudinile speciale, fiind cele ce dau valene noii activiti de munc, prin aceea c creeaz un climat psihologic favorabil ( Popescu Neveanu, 1980). Variabilele de sex si vrst, explic i ele anumite performane n munc. S-a constatat c mai multe activiti prin natura lor sunt specifice femeilor, deoarece acestea ajung la performane ridicate ntr-un timp relativ scurt: pregtirea datelor primare pentru calculatoare, profesii textile, etc. La fel, vrsta constituie un ingredient pentru anumite profesii, dar nu avantaj n altele. Tinerii consider plictisitoare munca la liniile de asamblare a automobilelor, datorit rutinei dar vrstnicii obin rezultate satisfctoare. n alt ordine de idei, s-a observat c muncitorii vrstnici sunt mai bine integrai profesional, satisfaciile profesionale sunt sporite i mai puin nclinate spre fluctuaie. ( Mettezen, Stzner, 1980). colarizarea este un aspect foarte dezbtut. O instruire superioar nseamn n primul rnd o contientizare mai ridicat a activitii profesionale, o alt percepere a riscului n muncile care presupun un oarecare pericol i deci reducerea numrului de accidente. Ritmul accelerat al dezvoltrii industriale i de introducere a noilor tehnologii i utilaje reclam i tot mai mult organizarea de programe de perfecionare a pregtirii profesionale, aciunea ce face funcie de profesie, calificarea cursanilor. Folosirea unor metode de instruire adecvate i eficiente, este o problem ce face cu mult responsabilitate, pe baza unor criterii tiinifice. Experiena este o calitate atunci cnd se pune problema angajrii de personal. Aceasta se ctig n timp, n urma contactrii unei persoane cu situaii de munc variate. Acest fapt nseamn nsuirea de strategii de lucru diferite care s faciliteze efectuarea n noile condiii i la parametrii optimi a activitii de munc. Pe baza unei experiene bogate

20

pot apare noi deprinderi, se poate efectua un transfer pozitiv de cunotine i strategii euristice de activitate. Orizontul cultural este de asemenea o dimensiune ce contribuie la performana profesional. Aceasta particip la implementarea activitii n munca desfurat. Obiectivul fundamental al educaiei contemporane este dezvoltarea multilateral a personalitii, fapt ce poate conferii individului mobilitate n lumea profesiunilor, deschizndu-i noi perspective de dezvoltare.

3.3.3.2. Variabilele situaionale

n desfurarea activitii de producie un aport la fel de important ca i calitile personalului muncitor l aduce condiia de munca alturi de cele organizaionale. Variabilele fizice i de munc Identificarea unor soluii tehnice i organizatorice ct mai eficiente st n atenia oricrei uniti industriale, tiinei i tehnicii n general. Metodele de munc moderne, axate pe mecanizarea i automatizarea produciei, este utilizarea celor mai noi criterii tiinificotehnice, constituie un factor de baz al creterii productivitii. Proiectarea echipamentului de munc poate influena productivitatea. Se poate sublinia necesitatea excluderii, soluiilor de proiectare bazate pe bunul sim al proiectantului i care mai curnd sau mai trziu vor fii sortite eecului. Este cunoscut faptul, c intervenia ergonomic corectiv este mult mai costisitoare dect aceea din timpul proiectrii. Condiia echipamentului de munc exprim o alt dimensiune a productivitii. Un echipament ntr-o stare avansat de uzur, nu va putea niciodat concura cu unul nou, caracterizat prin precizie i timp de utilizare mrit. Spaiul de munc i amenajarea sa. Specialitii n ergonomie obinnd rezultate de-a dreptul spectaculoase prin intervenii la acest nivel. Mediul fizic acioneaz nemijlocit asupra celui care muncete i indirect asupra productivitii muncii. Factorii fizici de microclimat ai muncii se refer la zgomot, iluminat, temperatur, umiditate, noxe, etc. De fiecare dat cnd s-a acionat n sensul ameliorrii condiiilor de microclimat s-a ajuns la o cretere semnificativ a performanelor de munc. Variabilele organizaionale i sociale La eficiena muncii contribuie i numeroasele variabile organizaionale i sociale. Ca variabil de baz se amintete ntotdeauna caracterul i politica organizaiei. Fiecare companie i are propria personalitate, particularitile sale individuale. De astfel o anumit politic de personal, o atitudine generat de cooperarea i realizarea planului de producie, o anumit concepie gospodreasc i de repartiie a veniturilor, etc. n exercitarea conducerii unei organizaii vom ntlnii, iari, unele particulariti individuale rezultate din nelegerea realist a modului de exercitare a autoritii ierarhice colective.

21

Sistemul de instruire i control n actualul context al revoluiei industriale constituie o problem fundamental. Se apreciaz c n viaa profesional a unui individ pot apare dou sau chiar trei reconstituiri profesionale. i aceasta, pentru a se putea ine pasul cu cerinele de modernizare a tehnicii. ntreprinderile i-au pus la punct un sistem propriu de calificare i perfecionare a pregtirii profesionale. Salarizarea i sistemul de stimulente periodice ntr-o unitate industrial sau de cercetare sunt dimensiuni motivaionale ale performanelor profesionale care au un rol important. Munca n acord simplu ori n regie constituie un factor motivaional extrinsec. La fel, sistemele de stimulare promovate dup un studiu psihologic competent i respectnd cu acuratee normele principialitii si evidenierii valorilor pot devenii elemente motivaionale intrinseci cu efecte majore asupra performanelor. Mediul social n care se desfoar activitatea de producie este o alt dimensiune corelat pozitiv cu performana profesional. Se are n vedere compoziia echipelor de munc, relaiile de munc, sistemul de conducere, atitudinea fa de munc, etc. ntr-o unitate industrial unde predomin un climat de munc nefavorabil vom ntlnii un procent ridicat de absene i ntrzieri, abaterile disciplinare, o rat a fluctuaiei ridicat, accidente si incidente de munc frecvente. Competena profesional este privit ca vectorul rezultant al interaciunii celor dou variabile: situaionale i individuale. Dar succesul ntr-o profesie nu trebuie neles ca o sum a acestor variabile. Profesiile sunt foarte diferite. Uneori sunt suficiente dou variabile, iar n alte cazuri, pentru garantarea succesului sunt mai multe variabile combinate.

3.4. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane

Organizaiile n general, i firmele, n special pentru a supravieui, trebuie sa soluioneze n mod corespunztor urmtoarele probleme: - Identificarea aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor ce corespund mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante - Identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorit faptului datorit faptului c pot aprea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregtit, constituie un principiu pentru organizaie. Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la anumite schimbri n situaia angajrii cu personal i identificarea solicitanilor poteniali i capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. n acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurri, retehnologizri), pot rspunde unor urgene temporare (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de micrile interpersonal (promovri, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea are un caracter continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. 22

Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai, de unde urmeaz a fi alei candidaii capabili, se numete aciunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe, necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Din aceast perspectiv, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizaia ncearc s-i menin o reea de specialiti calificai sau poteniali candidai, chiar dac exist n mod curent posturi vacante. Trebuie atrai un numr suficient de mare de candidai, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinelor postului.

3.4.1. Recrutarea activitate de baz a procesului de asigurare cu personal

David J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane afirm c, asigurarea cu personal a unei organizaii cuprinde mai multe activiti de baz i anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, decese, demisii.
Planificar ea resurselor um ane Analiza posturilor i proiectarea muncii

Recrutarea

Selecia

Orientarea

Transformare Promovare Recalificare Rencadrare Restituire Dezvoltare

Dem isie Pensionare Deces

Fig.3.5 Necesarul de Resurse Um ane

George T. Milkovich i John W. Boudreau sunt de prere c recrutarea personalului trebuie s aib prioritate selectiv deoarece, o selecie a personalului eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Astfel, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile, s poat fi selectai.

23

Recrutarea Resurselor Umane are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii. Acest fapt nseamn c persoana ce recruteaz trebuie s dein informaii necesare referitoare la caracteristicile postului la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului urmeaz planificrii resurselor umane. Acestea nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cui alte cuvinte, cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare.
Analiza posturilor Planificarea personalului

Natura si cerintele posturilor specifice

Numrul posturilor specifice ce trebuie ocupate

RECRUTARE

Surse? Unde i cum? Recrutri? Stimulente?

Totalul solicitanilor calificai

SELECIE

Fig. 3.6. Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activiti de personal ca de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare, au n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanelor implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu o nalt pregtire vor solicita recompense pe msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat ,

24

stimuleaz i faciliteaz n acelai timp procesul de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct mai bun. Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie de filtre sau un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice domeniului Resurselor Umane.

PIATA MUNCII

RECRUTARE

SOLOCITANTI

SELECTIE

PERSONAL ANGAJAT

RETINERE

Fig. 3.7 Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtrare.

Dup cum Jack J. Halloran unul din specialitii din cadrul Resurselor Umane afirm toi cei ce solicit postul, trebuie s fie contieni de privaiunile sau obstacolele la care pot

25

fi supui pe perioada de recrutare precum i dac vor exista teste, interviuri, diverse verificri, n direct concordana cu viitorul loc de munc. Dar recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma creia o parte din solicitani sunt anunai cu politee, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptat. Dac acest tratament se impune faa de candidaii, n condiiile n care acetia pot fi, mai devreme sau mai trziu, poteniali i pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este bine s fie reciproc, i din partea candidatului, n contextul n care postul i se pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului s fie formulat politicos, lsnd organizaiei posibilitatea de a-l menine n eviden, n cazul n care apare un post ce corespunde.

3.4.2. Surse de recrutare

O etap deosebit de important a procesului de recrutare de personal o prezint identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse de recrutare. Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaiei, presupune existena unei dinamici a personalului, caracterizat n trsturi; promovri, recalificri, demisii, concedieri, decese, n timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i asigurarea personalului.

3.4.3. Factorii interni i externi ai recrutrii

Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este afectat de o serie de constrngeri, de factori externi i interni: Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, pentru c modificrile n timp ale acesteia influeneaz procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare i deciziile pe care le aplic organizaia sunt afectate de unele schimbri n situaia pieei cum ar fi: tendinele demografice, intrarea pe piaa de muncii a forei de munc feminine sau de vrst naintat. Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale ( exemplu locuina, transportul, magazine, etc.) Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce reglementeaz diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal. Sindicatele au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de pot influena negativ procesul de recrutare; Reputaia organizaiei care este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ, care poate atrage sau respinge potenialii candidai Preferinele potenialilor candidai, pentru anumite domenii de activitate , pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care la rndul lor pot fi influenate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele familiei, prietenilor, etc. Obiectivele organizaionale reflectate n obiectivele din domeniul Resurselor Umane i n practicile manageriale din domeniul respectiv care afecteaz att procesul de recrutare ct i potenialii candidai; 26

Situaia economico financiara a organizaiei, pentru ca recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli aferente procesului. Ali factori ce pot s fac ca n activitatea de recrutare s apar unele dificulti pot fi: - Necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai n mod confidenial i fr publicitate; - Existena unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potenialii candidai sunt greu de gsit sau localizat, identificat i atras. De obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar ocuprii este mai mare. n situaiile n care organizaiile anticipeaz prezena unor dificulti n procesul de recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe i complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, dup caz, vor respinge potenialii candidai competitivi.

3.4.3.1. Recrutarea intern

O metod pentru recrutarea intern de personal este aa numitul job posting. n acest context, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare, scrisori, publicaii, radio sau televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Aceast metod trebuie folosit naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii pentru a solicita un anumit post. O surs de recrutare a personalului pot fii angajaii existeni care pot realiza o bun proiectare prin intermediul familiilor, sau cunotinelor lor. Astfel aceast modalitate este una din cele mai eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajaii pot avea cunotine care au aceeai pregtire ca i ei pe care i-a cunoscut la conferine sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecia nu trebuie neglijat. Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii organizaiei este o alt cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform creia, performanele bune ale individului la un loc de munc s-ar putea dovedii inferioare altei poziii din firm, noul loc de munc cernd alte capaciti i aptitudini. O lat surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai pensionai din cadrul organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un part time job sau pot recomanda persoane dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate persoane care anterior au prsit organizaia pentru a-i continua cursurile pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar. Acest tip de recrutare are att avantaje ct si dezavantaje. Ca i avantaje se pot meniona: Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe si cele tari ale angajailor. Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorit volumului mare de informaii deinut despre acetia Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus

27

Caracterul secret al unor tehnologii i a know how - lui necesar utilizrii acestora impune folosirea recrutrii interne. Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare Se solidific sentimentul afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie. Dar de asemenea exist i anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc recrutarea exclusiv din interior: - Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeaz promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi; - Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijm competena putnd duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente; - Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare i n final la scderea performanelor; - Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti. -

3.4.3.2. Recrutarea extern

Recrutarea din exterior se face prin metoda informal si prin metoda formal. Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor care exist in organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste relaii personale se vor dovedii eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de ntreprinderea la care candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui. Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. i acestea, deoarece, aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru angajarea personalului n birou i a celui de conducere din seciile de producie. Totui exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg. Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate. Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje: - Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii. - Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere ( vin persoane pregtite). - Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligaii fa de cei din interiorul organizaiei. Dar exist i o serie de dezavantaje:

28

Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare. Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat. Descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de promovare, etc.

3.5. Metoda de recrutare 3.5.1. Publicitatea

este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd se face uz de aceast metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de candidai buni. Obiectivele publicitii sunt: 0 Atragerea ateniei trebuie s concureze pentru atenia potenialilor angajai cu ali angajatori. 1 Crearea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o manier atractiv i interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare. 2 Stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s atrag privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesajul. nti se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate, i pn la ce dat. Apoi se trece la descrierea postului i la specificarea persoanei pentru a se obine informaii despre calificrile i experiena i responsabilitile, precum i orice alte date necesare alctuirii mesajului publicitar. Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile educaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum i ceea ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului. Atunci cnd dm un anun, trebuie inut cont de o serie de factori: - Numrul i locul unde se afl potenialii candidai. - Costul publicitii trebuie i el luat n considerare; pentru ca publicitatea s fie eficient, aceasta trebuie s atrag un numr suficient de candidai i care s aib pregtirea necesar, la un cost ct mai mic. - Frecvena cu care organizaia vrea s publice anunuri este important n alegerea publicaiei n care va aprea. - Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie economic va fi citit de cei ce caut de lucru n acest domeniu, pe cnd publicaiile de interes general vor atrage candidai mai muli dar mai puin pregtii.

29

3.5.2. Ageniile
Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i birou. Ele lucreaz eficient dar cu tarife mari. Dar exist riscul ca ele s ofere candidai nepotrivii, dar acesta este diminuat dac cerinele sunt chiar nelese. De exemplu n Regatul Unit, exist mai multe feluri de agenii: - Birourile de carier care nu percep tax i lucreaz cu cei care au renunat la educaie, adic muncitorii necalificai. Aceste birouri se axeaz pe gsirea locului de munc pentru tineri, nu pe servirea organizaiilor. - Centre de locuri de munc acestea ofer gratuit consultan att pentru cei care caut un loc de munc ct i pentru organizaii. - Ageniile de recrutare, variaz enorm n ceea ce privete calitatea, preul i serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcii, iar altele pe domenii, iar altele n recrutarea managerilor pe cnd alte sunt specializate n consilierea angajailor. Tariful variaz ntre 20%50% din salariu plus cheltuieli. -

3.5.3. Consultaii
Aceast metod se practic n multe ari. Consultanii pregtii tiu unde si cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie. Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia poate s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcuri urmtorii pai: - Se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai acestuia. - Verificarea experienei de specialitate. - Stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia calitile. - Compararea taxelor. Se evideniaz o serie de avantaje, deloc de neglijat: 0 Consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o anumit categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mrii ansele de rspuns. 1 Ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast munc. 2 Agenia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului

3.5.4. Cutarea persoanei

Aceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandat pentru posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metoda const att n localizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute ct i motivarea acestora. Unii ntreprinztori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel

30

domeniu, i fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si condiii de munc foarte atrgtoare. Fiierul cu poteniali candidai. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul de recrutare din ntreprinderi. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un grad mare de operativitate. Activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai.

3.6. Structura planului de recrutare

O politic de recrutare trebuie s fie coerent, echitabil i flexibil, fr improvizaii i fr adaptarea unor decizii de circumstan luate de la o zi la alta. Aa cum opineaz Mathis, Nica, Rusu, 1997, p. 95 97),* procesul de recrutare are urmtoarele componente: 13590 Culegerea informaiilor n cadrul creia se elaboreaz un plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Aceast culegere de informaii se poate verifica prin intermedierea managerilor, pentru s se cunoate dac respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea intern sau recrutare. 13591 Organizarea posturilor i a oamenilor trebuie cunoscut att organizarea aplicat ca punct de plecare ct i cea de perspectiv. Din compararea celor dou, se poate stabili concret necesarul de recrutat. 13592 Plecrile este necesar s se cunoasc evidena plecrilor baz pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorit demisiilor, pensionarilor, deceselor, etc. 13593 Studiul posturilor se efectueaz pe baza analizei, descrierii i specificaiei postului, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile, mijloacele folosite. 13594 Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul. Greelile ce pot aprea n cadrul procesului de recrutare influeneaz negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele: - Incompetena sau lipsa de interes a celor ce efectueaz recrutarea - Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare - Enunarea prea detaliat a cerinelor postului, care face mult mai dificil gsirea candidailor - Recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing * Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, Pag. 95-97, 1997

31

3.7. Recrutarea n funcie de post

Dac se dovedete recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua n considerare folosirea unei agenii de consultan n vederea recrutrii. Astfel, consultantul va discuta organizaiei descrierea postului i specificarea persoanei recomandnd ce metod de cutare va fi folosit pentru gsirea persoanei potrivite descrierii. Aceast metod poate include anunuri n publicaii locale sau naionale de specialitate. Persoanele interesate vor primii din partea ageniei detalii despre post i formulare de nscriere. Acum se realizeaz o prim filtrare a candidailor oferindu-se organizaiei o list de poteniali candidai. Pentru trierea candidailor, agenia i cheam la interviuri, le testeaz aptitudinile, verific recomandrile. De aici este de competena organizaiei sa-i aleag candidatul dorit, folosind la rndul ei interviuri, teste sau alte metode de selecie. n cazul recrutrii unui asistent de birou part time se poate apela de asemenea la ajutorul unei agenii specializate n recrutarea secretarelor i personalului pentru birou. Se poate ca i ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anun n ziarul local. Fiecare dintre aceste metode are avantajul su: - Agenia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului i despre specificarea persoanei, precum a se pune de acord. Aceasta va verifica n baza de date, pentru a vedea dac exist cineva care s se potriveasc profilului cerut de angajator. Decizia final aparine angajatorului. Daca nu exist persoane compatibile profilului cerut de angajator, se vor pune anunuri n ziare n final candidaii obinui vor fi testai de ctre agenie iar cei potrivii, vor fi propui angajatorului pentru selecia final. - Biroul local de plasament i ofer serviciile gratuit, sau acestea sunt destul de slabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor filtra i testa angajaii i nu vor da sugestii privitor la eventualele modaliti de publicare a anunurilor. n aceste condiii angajatorul va trebui s selecteze i s testeze angajaii, ceea ce ia mult. - Publicarea anunurilor n ziare este cea mai folosit metod astfel se impune o strategie de formulare a anunurilor() - Recrutarea absolvenilor pentru un program de traning managerial implic mult munc. Acesta este considerat o investiie care va trebui s de-a rezultate pe termen lung, fiind o surs de nlocuire a actualilor manageri. n aceste condiii recrutarea trebuie s se concentreze asupra persoanelor cu potenial nu a celor ce dein cunotine. Abilitatea de a lucra n echip , motivaia deschiderea spre schimbare pot fi descoperite mai bine n cadrul unui interviu sau teste dar cu cheltuieli mari.

32

Cap. 4 Selecia resurselor umane 4.1. Definire i caracteristici

Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho intelectuale ale candidatului secionat. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate pot costa organizaia muli bani, timp i imagine. Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru persoane care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi i experiena sa mai bine n alt funcie sau n alta poziie. Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor Umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea personalului, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de poteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante. Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologic, atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la diverse locuri de munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ. Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena / absena unor contradicii profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit, satisfcut de ceea ce face. n anumite situaii, psihologilor li se solicit s efectueze o selecie de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. Dup o perioad de timp se constat c cei selecionai nu dau satisfacie fiind declarai ca incompatibili activitii pe care o desfoar. Acesta este efectul concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost selecionat va fi i eficient profesional. De fapt, examenul de selecie / repartiie profesional este considerat doar o etap sau subprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n munc

4.2. Metode de selecie

Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: empirice i tiinifice. Prima metod, nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii, aspectul fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora, etc. n aceast ordine de idei exist, i unele practici controversate, promovate n Resurselor Umane i care au aprut i la noi: - Analiza grafologic sau ansamblul investigailor teoretice i aplicative asupra scrisului, efectuat n vederea stabilirii unor relaii

33

ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de caracter ale unor persoane. - Frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului pe de o parte i conformaia craniului pe de alt parte ceea ce impune studiul formei, proeminenei i neregularitile capului - Chirologia tiina studiului minii care studiaz existena unor corelaii ntre caracter i desenul minii. - Astrologia care se ocup de prevederea destinului oamenilor prin poziia i micarea astrelor sau prin alte fenomene cereti. Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului. Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care s e afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai bune anse de a realiza obiectivele individuale i organizatorice

4.3. Criterii pentru aprecierea metodelor de selecie

Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i acurateea. Validitatea se refer la gradul n care metodele de selecie alese prezic performanele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selecie folosit trebuie s testeze performanele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui s fie o metod valid de evaluare a aplicaiilor pentru postul pentru care candideaz. Angajatorii testeaz potenialii candidai pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice, etc. Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt: Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul va fi mai mare. n condiiile n care se folosesc n serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung i resursele folosite mai numeroase. Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp. Aceast perioad poate fi cuprins ntre cteva sptmni i cteva luni. Prioritatea const n faptul de a seleciona persoana potrivit i doar de a ocupa postul. Greelile n selecie pot fi costisitoare i pot afecta organizaia pe termen lung. Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine deosebite pentru aptitudini i caliti. Aici sunt incluse condiia fizic, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil s le testezi personal. Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, n aceeai msur n care angajatorul are din partea sa.

4.4. Procesul de selecie a Resurselor Umane 4.4.1. Definirea i rolul interviului iniial
Interviul iniial de alegere este realizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul s completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dac acesta are anse de a fi ales pentru postul disponibil.

34

n situaia interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe baza crora s se determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine i candidaii pentru a realiza sarcinile funciei oferite. Aspectele abordate n contextul unui asemenea interviu privesc: - Interesul solicitantului pentru funcie. - Locul de munc oferit. - Plata ateptat. - Disponibilitatea pentru munc. - Calificarea minim necesar. - Eventualele aspecte specifice. Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai pentru a determina dac sunt acceptabili pentru a participa n continuare la procesul de selecie. Astfel spus, nc din aceast faz, unii candidai pot fi eliminai.

4.4.2. Formularul de cerere pentru angajare

Completarea acestui formular se face de ctre solicitanii acceptai dup interviul iniial. Aceasta servete unor scopuri variate: - nregistrarea solicitanilor ce doresc s ocupe o anumit funcie. - Baza de pornire i realizare a interviului. - Servete cercetrii eficienei procesului de selecie i a altor probleme de personal. Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul un standard al angajatorului. Va avea structura unui C.V. clasic, dar n ordinea, forma i stilul preferate de ctre angajator. n general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc datele personale , starea civil, adresa, informaii asupra soului, soiei, pregtirea, coli absolvite, referine pentru angajare, etc.

4.4.3. C.V.-ul: definire, tipologie

Punctul de plecare n orice proces de selecie a C.V.-ul. El mediaz de regul ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecie. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la ndemn metode de evaluare fiind bazat pe informaii biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce selecioneaz se convinge c posibilul, potenialul angajat este persoana cea mai potrivit pentru postul vacant. Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen. C.V.-ul trebuie s conin date obiective i concrete privind starea civil, formaia profesional, experiena n domeniul de activitate, specific postului, posturile deinute anterior. Aici se menioneaz cunotinele particulare, ca de exemplu cunoaterea, unei sau mai multor limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menionate i hobby-urile aspecte ce exprim activitile extraprofesionale.

35

4.4.4. Tipologia C.V.-urilor

n cadrul unui C.V. trebuie s fie incluse informaiile care au importan n ceea ce privete obinerea carierei, iar cele care nu au nsemntate s fie minimizate. Acest lucru se poate face optnd tipul de C.V. favorabil. Boree i Thill propun patru clase: cronologic, funcional, int, electronic. 0 C.V.-ul cronologic: 0 Este cel mai tradiional mod de organizare a C.V.-ul. 1 La fiecare post trebuie menionate responsabilitile i realizrile, evideniindu-se cel mai recent post. 2 Abordarea cronologica este recomandat persoanelor cu o bogat experien n munc i care doresc s evolueze n aceeai carier. 1 C.V.-ul funcional: aici se accentueaz domeniile de competen prin alctuirea unei liste de realizri i identificarea ulterioar a angajatorilor i a experienei academice n seciuni subordonate. 2 C.V.-ul int: - C.V.-ul int, dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate persoana s fac pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat dup declararea obiectivelor de carier, se niruie capacitile deinute care sunt relevante pentru acel post i realizrile curente. C.V.-ul electronic: - Un scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul. P.C.-urile, citesc i extrag datele personale, aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc anterioare. Programul analizrii C.V.-urilor, n funcie de criteriile amintite, face o list de candidai care ndeplinesc toate cerinele obligatorii i le clasific. Calculatorul face aceast munc mult mai repede dect omul i mult mai sistematic. Metoda este recomandabila cnd avem de a face cu un numr mare de candidai.

4.4.5. Scrisoarea de intenie

Este indicat ca un C.V. s fie nsoit de o scrisoare de intenie, care nu repet informaiile coninute de acesta. Scrisoarea trebuie s fie scurt, concis, i s aib un stil direct. n structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte i slabe ale candidatului. Mai pot fi menionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaia pentru noul serviciu etc. Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine s aflm cui trebuie s adresm aceasta scrisoare. Cnd nu avem aceast informaie scrisoarea trebuie adresat efului compartimentului de personal sau directorului de general. Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada interesului

36

fa de firm, organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie. Cu ct se va cunoate mai mult despre organizaie, cu att este mai uor s se dovedeasc modul n care abilitile candidatului pot fi valoroase pentru organizaie.

4.4.6. Interviul de selecie

Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, i compararea candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile obinute despre candidat, n legtur cu particularitile postului. C.V., formularul de angajare i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente. Informaiile suplimentare i detaliile pot fi obinute prin ntrevederea candidatului. Cteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie s respecte urmtoarele aspecte: * Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia legtura. Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte. Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel nct s fie suficient timp pentru candidat. Intervievatorul trebuie s vad C.V.-ul, scrisoarea de intenie si formularul de nscriere naintea interviului, pentru a tii ce ntrebri s pun. Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaterea informaiilor ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost obinute. Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de 25% din timpul interviului de fond. Abordarea realist a funciei presupune ca cel care conduce interviul trebuie s ofere informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia, despre organizaie, astfel nct, candidatul s poat evalua, propriile ateptri la funcie, reducndu-se riscul insatisfaciei angajatului. Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul urmtor. Urmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai.

4.4.6.1. Tipuri de interviuri

Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i din punct de vedere al numrului de intervievatori. Din punct de vedere al numrului de intervievatori ( T. Bolton, 1996, p 66-68) sunt trei variante:

37

* Michael Armstrong A Handbook of Personnel Management Practice, 1996, Pag 464465 Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea dezvoltrii unei relaii ntre intervievat i intervievator. Dar poate aprea lipsa de obiectivitate, tocmai existenei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat. Interviul colectiv ntr-o oare care msur, interviurile colective depesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai muli vor intervieva candidaii. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane precum i alte persoane ce au o implicaie direct cu acel post i care ar pune candidatului ntrebare de specialitate asupra formrii profesionale. Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un numr mare de intervievatori, cu adevrat, o ncercare mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim dou ntrebri. Pe baza rspunsului candidatului membrii consiliului de interviu i vor face o prere despre aptitudinile i calitile, prere ce va conta la luarea deciziei finale. Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorit numrului de intervievatori i calificrilor diferite ale acestora Luate din alt perspectiv, interviurile se mpart n: 1. interviuri structurale 2. interviuri nondirective 3. interviuri stresante ( stres interviews) 1) - folosesc un set de ntrebri standardizate care sunt puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Aceste ntrebri sunt standardizate tocmai pentru ca evaluarea s se poat face ct mai corect obiectiv; - chestionar oral i ofer mai mult consisten i acuratee n comparaie cu alte tipuri de interviuri. Este folosita pentru alegerea iniial, cnd numrul de candidai este mare. Este necesar s aib ordine logic, iar cel ce conduce interviul trebuie s discute cu candidatul pentru a se evita eventualele nenelegeri ce pot aprea. 2) - folosesc ntrebri generale, din care sunt dezvoltate altele. Se folosesc n consultaii psihologice dar i n procesul seleciei personalului. Cel ce conduce interviul pune ntrebri generale pentru a stimula intervievatul s discute. Apoi, intervievatorul alege o idee din rspunsul candidatului i formuleaz urmtoarea ntrebare. Dificultatea aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor, funciilor i posibilitatea obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice, care nu sunt puse ntr-o anume, ordine prestabilita 3) - este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate si presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacioneaz. Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostil, agresiv, chiar insulttoare. Acest tip de interviu se folosete n cazul funciilor n care viitorul angajat se va ntlni cu situaii cu un nalt grad de stres. De asemenea acest interviu implic prezentarea unui grad mare de risc. El poate genera uor o imagine foarte proast asupra

38

intervievatorului, patronului i poate provoca rezisten din partea candidatului asupra funciei oferite.

4.4.6.2. Tehnici de chestionare

Aceste tehnici pot influena semnificativ coninutul i calitatea informaiilor obinute. Unele ntrebri asigur rspunsuri mai semnificative dect altele. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de ntrebri open ended, acele ntrebri la care nu se poate rspunde prin DA / NU. ntrebrile de genul Ce? Cine? De ce? Unde? sunt folositoare deoarece rspunsurile sunt bogate n informaie Totui, o serie de ntrebri trebuie evitate, de exemplu: ntrebrile ce rar d-au un rspuns adevrat: cum te-ai neles cu superiorii sau colegii? - rspuns aproape ntotdeauna foarte bine. ntrebri ce sugereaz rspunsul: .., nu-i aa? ntrebri ilegale ce implic rasa, credina, starea civil, sexul, naionalitatea etc. ntrebri cu rspuns clar, acele ntrebri pentru care intervievatorul are deja rspuns. ntrebri ce nu sunt n legtur cu funcia, exemplu: sport, politic deoarece sunt omoloage. n timpul interviului; intervievatorul nu trebuie sa lanseze aprecieri, ntreruperi, remarci, deoarece pot provoca feed back negativ la candidat, fiindu-i influenat rspunsul. Se creeaz astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt: 1. judecile pripite: intervievatorul trebuie s emit judeci dup ce a acumulat totalitatea informaiilor despre candidat; dar, adesea cel care intervieveaz i formuleaz o prim impresie pe baza unor aspecte subiective ( mbrcminte, modalitate de comportament etc. ). 2. accentele nefavorabile: informaiile nefavorabile despre un solicitant au o pondere important n aprecierea i decizia asupra unui candidat. Se apreciaz c o informaie nefavorabil are o greutate dubl mai mare dect una favorabil, tot ce poate opri accesul candidatului la funcia solicitat 3. efectul de Halo: acesta poate apare atunci cnd se acord o importan mai mare unei caracteristici a subiectului fa de cum este ea n realitate i se acoper alte aspecte evidente 4. prejudeci: - cel ce conduce interviul trebuie s-i recunoasc eventualele prejudeci. Din studii s-a artat c femeile sunt considerate inferioare ca personaliti, de cel ce realizeaz interviul. - exist tendina ca intervievatorul s favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asemntor din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului, experienei n munc, etc. n aceste condiii, poate fi selecionat un candidat care nu este compatibil cu funcia pentru care candideaz sau s se resping un candidat tocmai datorit prejudecilor. Cu alte cuvinte, intervievatorul trebuie s fie obiectiv i onest i s arate candidatului respins, motivele ce au fcut obiectul respingerii.

39

5. zgomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie s fie capabil s identifice zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile, mai mult dect faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind s obin o funcie, este considerat c trebuie s treac de interviu i c, dac va enuna foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin urmare el va ncerca s de-a rspunsuri acceptabile, dar nu trebuie ncurajate, tiut fiind faptul c, candidatul are tendina de a le amplifica. Conductorul interviului trebuie s evidenieze c un candidat este competent i cu perspective de succes. Studii au artat c numeroi factori pot fi luai n considerare n cursul unui interviu. Ordinea de importan a variabilelor este urmtoarea: - rspuns corect(6,29%); - entuziasm(6,27%); - maturitate(6,19%); - echilibru emoional(6,08%); - fluen(5,82%); - potenial(5,80%);etc. - inteligena i experiena n munc ocup locurile 7 i 8.De asemenea conteaz atractivitatea, mbrcmintea i vrsta solicitantului. O importan deosebit o are examinarea fizic i medical, aspect ce se impune la angajare. Astfel se verific starea general a candidatului ct i anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui post. Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste, justificate i adecvate cerinelor i condiiilor fiecrei funcii. n anumite situaii, examenul medical poate include examene speciale: testarea pentru consumul de droguri, SIDA, test genetice, etc.

4.4.6.3 Conducerea unui interviu

1) Candidatul este primit ntr-un cadru adecvat, linitit, agreabil. 2) Culegerea de informaii este etapa n care trebuie s se obin maximum de informaie privind activitile desfurare anterior de ctre candidat, motivaii, aspecte biografice, etc. Totul se desfoar organizat: Informaii biografice: - pregtire colar, diplome deinute - situaie familial, trecut, prezent - situaie economic, prezent Informaii despre activitatea profesional: - Experien profesional - Posturile ocupate i intervalele de timp aferente - Funciile i responsabilitile avute Elemente psihologice privind atitudini i trsturi de caracter observate. Dup interviu, specialistul va completa o fi de evaluare n cadrul creia se vor acumula aprecierile cu privire la rspunsurile date: I. Statutul familial i pregtirea profesional a candidatului: - Observaii 40

II. III. IV. V.

- Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert Statutul economic: - Observaii - Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert Experien profesional: - Observaii - Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert Atitudini i trsturi de caracter ce apar n timpul interviului: - Observaii - Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert Rezultatul notaiilor: I, II, III, IV

VI. Observaii: - Candidatul poate fi: - recompensat - respins Este important ca persoana din ntreprindere ce conduce discuia s aib o dubl competen: 0 Una de specialitate ( s cunoasc bine specificul postului, problematica organizaiei ) 1 Una psihologic ( s tie s asculte, s fie obiectiv, s sesizeze posibilele contradicii din afirmaiile candidatului, s rein esenialul. 1. Intervievatorul: Persoan ce intervieveaz, poate fi din cadrul organizaiei, manager, directorul departamentului Resurselor Umane, eful ierarhic al celui ce urmeaz a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizaii ce se ocup cu selecia cadrelor. Intervievatorul trebuie s dea dovad de experien, complexitate cognitiv, abilitate, adaptabilitate social i detaare. Acesta trebuie s tie c interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi candidaii, tocmai pentru obiectivitate. Gestica trebuie s se reduc la minimum. 2. Intervievatul: Participarea la un interviu trebuie pregtit punndu-se accent pe cunoaterea organizaiei n cadrul creia se dorete angajarea. Participanii la un interviu de selecie trebuie s aib n vedere urmtoarele raionamente: S nu vin cu rspunsurile de acas; S fie pregtii s rspund la orice ntrebare; S nu ezite cnd rspund la ntrebri; Rspunsurile s fie scurte i inteligibile; S evite detaliile; Informaia s fie exact, deoarece se verific; S nu se subaprecieze, si supraaprecieze; S manifeste interes real pentru postul vacant;

41

4.4.7. Evaluarea interviului

Dac interviul a avut sau nu succes, putem s constatm doar dac facem un bilan, al procesului ce trebuie s cuprind toate elementele care au intrat n procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca i cel al pregtirii interviului, doar c aduc elementele necesare lurii deciziei de selecie i mbuntire a procesului n viitor. n aceste condiii se impune evaluarea candidailor. Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicat o metod de evaluare a caracterului candidatului, evideniat n timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a crete nivelul validitii i fidelitii, fiecare punct al scalei trebuie s aib un exemplu bine definit n termenii nivelului de performan ateptat, ceea ce ofer un cadru de referin comun pentru fiecare intervievator i candidat. n ceea ce privete criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor ine cont de mai multe aspecte cum ar fi: inuta, punctualitatea, interesul artat pentru organizaie dac dosarul este complet, dac candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivitii, eventualele ezitri, etc.

4.5 Testele utilizate pentru selecia Resurselor Umane

Scopul testelor e acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea abilitilor i caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subieci ceea ce vor permite cuantificarea rspunsurilor acestora. Diferenele de scor reprezint diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor persoane. Un text bun are urmtoarele caracteristici : Este un instrument sensible, care stabilete diferenele dintre candidai ; Este standardizat pe un segment de populaie destul de mare i individual s poat fi interpretat n funcie de aceast statistic ; Este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru ; Valid adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput ; Relevant scopul su, adic s pun n eviden acele abiliti specifice postuslui pentru care se face selecia ; S nu fie discriminatoriu ; Cu alte cuvinte, testul fiind o prob definit, implic o sarcinp unic de executat, pentru toi candidaii. Este un instrument specializat ce implic multe condiii de alicare i interpretare. Specialiti afirm c textele speciale pot fi de un mare folos n procesul de selecie, dac sunt administrate corect. Multe organizaii au cabinete specializate unde se aplic aceste texte, intr-o gam variat.

4.5.1. Tipologia testelor pentru selecia Resurselor Umane

Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, se pot clasifica n :teste creion-hrtie , sau pe aparate ;individuale sau colective ; cu timp limitat sau nelimitat ;cu participarea voluntr a subiectului sau fr ca acesta s

42

tie c este testat ;n situaii obinuite sau n situaii limit ; de performa sau proiective. O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor teste biomedicale i psihofiziologice ; de aptitudini simple i compleze de ndemnare ; de inteligen i perspicacitate de cunotine generale i grad de instruire i teste de creativitate.

4.5.1.1. Teste de inteligen

Aceste teste sunt menite s msoare inteligena generat a candidatului. Testarea inteligenei este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt n general departe de a fi infailibile. Dificultatea, n cazul testelor de inteligen const n faptul c ele trebuie s se bazeze pe o teorie despre ce nseamn inteligen i trebuie s utilizeze o serie de instrumente verbale i nonverbale pentru a msura diferiii factori sau constitueni ai inteligenei. Testele de inteligen sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare i din aceast cauz, inteligena este grupat n mai multe domenii. Astfel avem aptitudini n matematic, logic, rezolvarea problemelor, etc. Performanele relative ale candidailor n fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate i se pot diagnostica apoi punctele forte i slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu nite norme, pentru a vedea unde se ncadreaz candidatul fa de restul populaiei in general sau intr-un domeniu specific. Testele de inteligen permit msurarea cunotiinelor generale i a capacitailor de judecat. Se calculez coeficientul de inteligen C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un om format intr-un anumit domeniu nu este neaparat obligatoriu i inteligent. Testul C.I. permite eveluarea posibilitaii de a nvaa i de a rezolva probleme i nu acumularea de cunotiine.

4.5.1.2. Teste de aptitudini i abilitate

Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potenialul unui individ de a ocupa n mod eficient un post i de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi : aptitudini pentru munca de birou ;aptitudinile mecanice dextevitate, creativitate, atenie, putere de observaie,aptitudini psiho-motrice, raiune,etc. Testele de abilitate msoar abiliti sau aptitudini care au fost deva dobndite prin pregtire i experien. Un test de dactilografiere este exemplul cel mai elogvent.

4.5.1.3. Teste de personalitate

Personalitatea este un concept general i imprecis, care se refer la comportamentul indivizilor i modul de vorganizare i coordonare a acestuia n interactivele cu mediul. Este o multitudine de teorii despre personalitate i prin urmare multe tipuri diferite de personalitate. Testele de personalitate urmresc msurarea unor variabile cum ar fi gradul de intravertire sau extravertire, stabilirea sau labilitatea afectiv a candidatului. Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregtii n acest sens, care pot analiza rezultatele i s comunice motivaiile i caracteristicile candidailor. Aici sunt incluse ambitice, determinarea, aptitudinile de lucrul n echip,etc. In cazul utilizrii testelorde personalitateo atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor ce ra putea

43

duce la distorsionarea sau la integrarea eronat a rezultatelor. Aplicarea mecanic a rezultatelor poate duce la concluzi eronate ; este necesar s se in cont de condiiile materiale i ambilana n care se deruleaz activitatea propriu-zis. Obinerea unor rezultate semnificative presupune luarea n considerare i a stri psihice n care se afl subiectul : impactul unor drame ale vieii cotidiene ;condiiile de adoptabilitate la testare ( caracterul, personalitatea, originea socio-cultural, experiena,reacia de reuite i esecuri, reacia la diferite aspecte materiale) ;ambiana ;atitudinea evalurilor i ncrederea subiecilor n corectitudinea evalurii.

4.5.1.4. Alte tipuri de teste

Testele de cunotin Aceste teste pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligen pentru selecia managerilor sau profesionale, devenite obligatorii n administraia public i n ntreprinderile bugetare. Testele de interes Se folosesc n anumite situaii ca suplimente ale testelor de personalitate. Ele evaluiaz preferinele candidailor pentru anumite tipuri de ocupaii i sunt prin urmare alicabile n cazul ndrumrii vocaionale Testele de valoare ncearc s evaluize prerile ceea ce este dorit sau bun i nedorit sau ru . chestionarele msoar proeminena relativ a valorilor cum ar fi : conformare, independena, realizare, nclinaiile spre orduine, orientarea spre ale scopuri.

4.5.2. Evaluarea testelor

Evaluarea se vace prin compararea rezultatelor testelor cu reuitele ulterioare ale candidailor ce au fost angajai. Pentru a fi corecte aceste evaluri trebuie fcute pe o perioad de timp destul de mare i pe un eantion reprezentativ de candidai. Smith, n 1984 a dezvoltat o regul de evaluare, dac un coeficient de validitate este destul de mare : Peste 0.5 excelent 0.40 0.49 bun 0.30 0.39 acceptabil mai puin de 0.30 slab Pe aceast baz, numai texte de abilitate, bio-datele i ( dup cifrele lui Smith ) cestionarele de personalitate din nivelul acceptabil de validitate.

4.6. Alte metode de selecie

n anumite contexte se pot folosi i alte metode de selecie a cror valabilitate e suficient de mare n practica curent ca s ne propunem s selectm cteva dintre acestea : 44

- referinele, centrele de evaluare, alte metode de selecie, chestionarul examenul medical, contractul de management.

4.6.1. Referinele
Verificrile de fond pot avea loc fie nainte, fie dup interviul de selecie. Cu toate c sunt cronofage i costisitoare sunt considerate utile. Si aceasta pentru c unii candidai omit voluntari unele aspecte ale calificri i alte date de fond. Pentru a preveni acest gen de atitudini se impun investigaii n acest sens, asupra corectitudini i autenticitii datelor furnizate de candidat. In situaia n care se constat cazuri de fraud, dup angajarea candidatului, acesta poate fi eliminat. Muli angajatori trimit referine tip, un document pro forma, care necesit doar bifarea unor csue sau cteva comentarii scurte. Scopul formularului va fi : S se confirme faptul c persoana a fost angajat acolo; Sa se confirme postul pe care l-a ocupat i o scurt descriere a sarcinii i responsabilitilor ; S se confirme c persoana care d referinele consider candidatul de ncredere i onest ; S se confirme prezena la lucru, atitudinea fa de munc i colegi ; S ofere referentului posibilitatea de a aduga cteva comentarii.

4.6.2. Centrele de evaluare

Deseori, testele sunt grupate ntr-o gam de utilizare n selecia pentru un post. Acest fenomen este cunoscut sub numele de centrul de evaluare . In acest context, candidaii sunt supui unei game de texte, fiecare strns legat de unul sau mai multe aspecte ale postului, centru de evaluare ncearc s dezvolte un grad nalt de validitate a pre-vizionrii despre abilitatea candidatului de a ocupa postul n cauz. Concret, un centru de evaluare poate dura cteva zile i implic alocarea de resurse considerabile. Aceasta poate include mncare, cazare oferite ctorva analiti bine pregtii. Centrele de evaluare se justific numai dac : 0 postul face parte din managerul de vrf 1 costurile pot fi uor absorbite 2 gradul de valabilitate previzionrii pe care l ofer e destul de mare Aceast metod a fost aplicat prima dat de AT&T apoi I.B.M. i Kodak. Corporaiile ce folosesc aceast metod, s-au unit ntr-o asociaie i realizeaz schimburi periodice de experien. Astfel, se studiaz comportamentul candidailor n situaii unice. Scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod continuu att rezultatul concurenilor ct i pe cele proprii. Bateriile de programe datorate de specialiti, permit evaluarea candidailor, pentru fiecare zi de sarcin i aptitudine de conducere. In acest context, se pot evalua urmtoarele aspecte : 45

organizarea corespondenei ; formularea unor documente n scis ; redactarea unor prelegeri ; desbaterile n grup ; asumarea de rol ; jocuri de managenent Organizare corespondenei :

- candidaii primesc cca 20 de documente caracteristice funciilor pentru care candideaz ( rapoarte, reclamaii, etc.). ntr-un interval de timp determinat, ei trebuie s organizeze i s aprecieze coninutul corespondenei, s stabileasc o erarhie dup importan, s prevad msuri i s dea dispoziii pentru rezolvarea problemelor cu observatorul. Formularea unor documente n scris : - Canditatul primete sarcina ca pe baza unor materiale informaionale s conceap un document scris. De exemplu, rspunsul la o reclamaie a unui client, luarea poiiei fa de un raport, etc. Timpul disponibil variaz n funcie de complexitatea problemei. Redactarea unei prelegeri : - Dac tema e liber timpul alocat va fi mai mic ; dac tema e stabilit de observatori timpul va fi de 30 min. Candidatului i se pun la dispoziie informaiile necesare, iar prelegerea se susine n faa observatorilor. Dezdaterile n grup : - Aici se apreciaz modul n care candidatul particip la dezbateri. Prin rotaie fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciaz modul n care conduce dezbaterea, o menine axat pe problem, antreneaz participanii i cum o ncheie. n situaia n care candidatul devine participant, se urmrete modul n care i susine argumentele. Asumarea de rol : - Candidatul joac rolul unui manager i i se d s soluioneze o problem conflictual. Dezbaterea se nregistreaz cu camera video i se evalueaz n grup. Jocurile de management : -Se folosesc pentru managerii de vrf. Jocul ncepe cu descrierea situaiei generale a unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente si se evalueaz de ctre candidat, acesta respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile pariale influeneaz desfurarea jocului, care poate fi asistat uneori i de calculator.

4.6.3. Chestionarele
n funcie de obiectivele urmrite i de informaiile oferite, chestionarele sunt de mai multe feluri. Prin intermediul lor se pot afla informaii ce privesc trs turile de personalitate n vederea imbuntirii comunicrii n cadrul organizaiei, interese pentru orientarea candidailor dup preferinele, manifestate, valori pentru verificarea compatibilitii solicitantului cu mediul de munc. Astfel, chestionarul asigur obinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului i evideniaz msurat n care acesta

46

corespunde cerinelor postului vizat. Se recomand evitarea ntrebrilor care nu sunt semnificative n aprecierea profesional sau cele ce vizeaz intimitile vieii particulare.

4.6.4. Examenul medical

Acesta e indicat a fi cerut fiecrui candidat la ocuparea unei funcii, n cadrul unei organizaii. Examenul medical sau fizic, e necesar att pentru a verifica starea general de sntate,ct i pentru anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice specifice fiecrui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obinerea de informaii despre starea de sntate a solicitanilor. Examinrile se efectueaz de ctre instituii i personal medical abilitat n acest sens ( dinspensare medical de ntreprindere, policlinici, clinici i spitale ). Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste i adecvate cerinelor specifice fiecrei funcii. n anumite contexte, examenul medical poate include examene specifice, de exemplu : teatare pentru droguri, testare genetic,etc.

4.6.5 Contractul de management

Acesta asigur selecia managerilor societilor comerciale i a regiilor autonome, urmrind concordana dintre cerinele rezultate din analiza postului i competenele, calitative i aptitudinile profesionale i manageriale ale candidailor. Criteriile de seleciesunt profesionale ( pregtirea de specialitate i cunotinele n domeniul relaiilor economice internaionale) i manageriale-( aptitudini decizionale, experien, managerial, absolvirea unor cursuri de specialitate). n sensul selecionrii personalului de execuie, se utilizeaz prioritar teste pentru identificarea calitilor, aptitudinilor, deprinderilor psiho-motorii i intelectuale ale candidaiilor precum i probele practice.

5. Angajare i integrarea profesional

Angajarea oricrei persoane s se fac n acord cu legislaie n vigoare n acest domeniu. ntre organizaie si angajat se ncheie un contract de munca ce ine seama i de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor i clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunotin angajatului n termen de o lun. Angajatul trebuie sa primeasc o ntiinare n care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare legislaiei n vigoare privind nivelul noxelor, ventilaiei, iluminat, echipament de protecie. Integrarea socio-profesionala reprezint procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerinele de munca si comportament ale colectivului in cadrul cruia lucreaz ,de adecvare a personalitii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasc att informaii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socioeconomic, facilitile oferite personalului cat i informaii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componenele, responsabilitile, 47

condiia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul ateptat, persoana cu care va colabora, etc. n acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de ntmpinare care s recunoasc toate informaiile utile, precum i de asemenea unui mentor care s-l ajute pe noul angajat att n munca sa ct i n cadrul relaional cu colegii i superiorii rapid izolat de colectivitate, atrgndu-i adversitatea celorlali.

Factorii de rspundere Compartiment de Resurselor Umane Seful resortic

Supraveghetorul

Responsabiliti - nscrierea angajailor pe statul de plat - planificarea activitilor de integrare - evoluarea activitilor de integrare - explicarea structurii organizaiei - prezentarea detaliat i precis a drepturilor i ndatoririlor - dialogul direct @periodic cu noi angajai - controlul integrrii - informaii despre atribuiile locului de munc - sensibilitatea echipei de lucru pentru primirea noului angajat - explicarea obinuitelor i tradiiilor organizaiei sau ale grupului de munc - adoptarea friciunilor i a succesiunilor pe care le pot provoca iniiativele noului angajat Tab.5.1. Responsabilitile integrrii profesionale

Cunoaterea noilor angajailor cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizeaz motivaia, comportamentul, relaiile interpersonale, performana n munc. Se poate spune c integrarea noului angajat luat sfrit, atunci cnd acesta e capabil s-i ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l ocup. Dar integrarea profesional nu nseamn numai ajutor angajatului ci i observarea acestuia pe o perioada mai ndelungat dup angajare, identificndu-se atitudinea, interesele, aspiraiile sale, ritmul de progresare, reaciile la diferii stimuli i participarea la realizarea obiectivelor firmei. Multe organizaii doresc s gseasc procesul de integrare. Dar managerii de personal invoc dou argumente pentru ntrzierea asumrii responsabilitii de ctre noii angajaii: - nu se poate lucra n mod eficient, fr o cunoatere probabil a organizaiei - complexitatea sarcinilor face imposibil ndeplinirea acestora fr o iniiere prealabil. Unele organizaii nu iau n calcul aceste argumente, i i se cere salarizatului s munceasc din prima zi. Pentru angajat apare o 48

situaie stresanta, normalizat ce poate fi evitat, prin adoptarea unui sistem de ndrumare a noului angajat.

5.1. Natura si coninutul integrrii profesionale

Un program de integrare profesional urmrete asimilarea unei persoane n mediul profesional i adoptarea ei la cerinele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de munca i a atribuiilor angajailor fac imposibil stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesional. Cu toate acestea, la ntocmirea unui program n acest domeniu trebuie avut n vedere faptul c motivaiile, cerinele i comportamentul potenialilor angajai sunt n continu schimbare. Integrarea profesional e o faz ulterioar angajrii. n perioada de integrare, noii angajaii primesc informaii despre atribuiile noului post, despre locul lor de munc, colegi, efi, subalterni i organizaii n general. Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic, social, organizatoric i pedagogic. Aceasta vizeaz o serie de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidai n familiarizarea cu noile condiii de munc, facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc i crearea unei atmosfere de siguran, confidenialitate i de afiliaie. Aspectele ce in de confidenialitatea i afiliaie se pot materializa n cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va cpta ncrederea n sine. n ceea ce privete responsabilitatea integrrii profesionale, aceasta va fi mprit ntre manager ( eful ierarhic superior ), supraveghetor, i departamentului de personal. Pe lng prezentarea noului loc de munc, angajatului i se explic, faptul c integrarea se va realiza mai uor dac va respecta anumite principii n relaiile cu ceilali. E important s aplicm noului angajat c activitatea sa va afla cu acetia au o mare importan. Rezultatele cercetrilor psihologice ne conduc la concluzia c omul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoaterea celorlali. Astfel, n relaiile informale, cu colegii, trebuie s se impun principiul comport-te aa cum tu, la rndu-i ai dori ca ceilali s sa comporte cu tine. Cu aplicaie la acest principiu, n orice mprejurare va avea succes acela care tie s se pun n situaia celuilalt, care tie s-i imagineze ce l intereseaz i l preocup, e cel de alturi. Cel ce nu procedeaz ca mai sus, i e rigid n atitudini, va fi de ctre un angajat cu experiena. Forarea ritmului de integrare profesional poate duce la creterea fluctuaiei personalului, cu efecte negative asupra rezolvrii firmei. Contactul cu noul ef se realizeaz, n funcie de importana postului, fie la locul de munc, noul angajat fiind nsoit i prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. eful direct, ca organizator al activiti profesionale, are datoria s fac instruirea general, dup ce l-a prezentat celorlali membri ai echipei. Pregtirile pentru primire se fac nainte ca noul membru s soseasc. Locul de munc trebuie s conin tot ceea ce e necesar. Astfel se creeaz un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un strin. eful direct trebuie s-i rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi mpreun cu noul angajat n prima sa zi de munc. El va adopta o atitudine prietenoas, optim,relaxant i se va obine de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.

5.2.Programe i metode de integrare profesional

49

Pregtirea noilor angajai se realizeaz astfel nct acetia s simt c aparin organizaiei i sunt utili realizrii obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dac noilor angajai li se ncredineaz sarcini concrete i dac li se atribuie obiectele precise cei noi venii simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii i membrii grupurilor de munc trebuie s fie pregtii s primeasc noii angajai. Informaiile necesare noilor angajai se grupeaz n trei categorii: - informaii generale asupra activitilor curente ale organizaiei i ale muncii pe care angajatul urmeaz s o desfoare. - informaii despre istoricul organizaiei, obiectivele, misiunea, strategia politic a firmei, etc. - informaii generate, de preferin scrise, regulamentele de ordine interioar, faciliti de orice fel de care se bucur n cadrul organizaiei. Poziia noului angajat Noul angajat n cadrul ntreprinderii Domeniile la care se refer informaiile - organizaia i compartimentul n care se va lucra - atribuiile noului post - persoanele cu care se va colabora - relaiile cu noii efi i subordonai ncadrarea pe un post nou n acelai - atribuiile noului post compartiment - persoanele cu care se va colabora - relaiile cu noii efi i subalterni ncadrarea pe un post nou, n alt - atribuiile noului compartiment compartiment n aceeai unitate - persoanele cu care va colabora - relaiile cu noii efi i subalterni Tab.5.2. Informaii necesare noului angajat Programele de integrare urmresc nsuirea de ctre noii angajai a informaiilor de care au nevoie astfel nct acetia s capete ncredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerinele postului. Principalele cerine ale unui astfel de program sunt urmtoarele : - s prezinte toate informaiile strict necesare; - s prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesional ale noilor angajai i s asigure mijloacele pentru rapida lor nlturare - s acorde prioritate calitii munci i responsabilitilor - s insiste nsuirea principiilor care permit menionarea unui climat favorabil de lucru. Obiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de apartenen la firm i apoi, de identificare cu firma i misiunea ei. Integrarea profesional efectiv la locul de munc se poate realiza printr-un mare numr de procedee i metode care difer de la o organizaie la alta. Astfel sunt manualul noului angajat, conferinele de ndrumare, instructajele, firmele de ndrumare, lucrul sub tutel. Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. Astfel, o persoan poate fi angajat pentru un anumit post (cazul executanilor) sau pentru

50

potenialul su (cunotine, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). n primul caz se pot folosi integrarea direct pe post i ndrumarea direct, iar n cel de-al II-lea, descoperirea organizaiei i ncredinarea unor misiuni. Integrarea direct pe post confer noului angajat sentimentul de siguran, dar reuita acestei metode depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de seful direct. ndrumarea direct se face din prima zi, cnd noul angajat e ndrumat de ctre un alt salariat din cadrul ntreprinderii care e absolvent al aceleiai coli ca i noul venit, face parte din acelai grup de munc, are volum de confident al acestuia, de aprtor, evaluator dar i de aplanare a unor eventuale nenelegeri pe care iniiativele noului angajat le-ar putea procura. Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de dou, trei luni, prin toate compartimentele organizaiei. n timpul acestui circuit, angajatul observ i i consemneaz constatrile, acestea fiind apoi analizate mpreun cu eful comportamentului personal. ncredinarea unei misiuni are drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc din perioada programului de integrare, astfel, un salariat i explic noului angajat cum e organizat firma, ce produse, pe ce piee i vinde marfa. Dup ce i se dau anumite explicaii, noul angajat are misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor oaspete ale organizrii i activitii firmei. Misiunea are un caracter practic i se finalizeaz cu ntocmirea unui raport ale cror concluzii i recomandri sunt aduse la cunotin conducerii de vrf. Avantajul acestei metode const n faptul c angajatul nu nva despre organizaie, ci o descoper aa cum este cu punctele ei tari i slabe. La rndul ei, conducerea firmei l poate cunoate mai bine pe angajat, l poate observa cum lucreaz, i poate identifica nivelul cunotinelor dar i la unele, calitile i defectele.

5.1. Costurile determinate de selecia, ncadrarea i integrarea personalului

Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea ntreprinderii, care determin cheltuieli. Acestea trebuie calculate i apreciate n raport de eficiena a activitii noului lucrtor. Astfel se exprim cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din compartimentele Resurse Umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare i aportul specialitilor n selectiv( psihologi, psiho - tehnicieni ). Alte cheltuieli ce pot apare se concretizeaz n anunurile fcute, onorarii pentru cabinetele specializate n renunarea forei de munc, transportul candidailor, materiale de birou, consumabile. Toate aceste cheltuieli ocazionate de selecie i ncadrare a unui salarizat exprim doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru integrarea salariatului. Cea de-a II-a parte, privesc cheltuielile necesare integrrii salariatului cuprinznd 3 faze: 1. faza de informare 2. faza de nsuire a meseriei 51

3. faza de contribuie personal n ntreprindere 1. n faza de informare noul salariat se documenteaz asupra lucrrilor specifice postului pe care-l ocup, studiaz materialele existente, cunoate membrii colectivului, etc. Durata acestei faze variaz de la 2,3 zile, la luni de zile, n funcie de mai muli parametri:complexitatea activitii, specificul acesteia, colectivul, etc. Aceast faz are o eficient sczut. 2. Acum noul salariat desfoar activiti specifice postului fr a comite greeli mari; se integreaz i se observ o cretere a eficientei activitii salariatului. 3. Aceasta e fr de contribuie personal a salariatului, acesta e stpn, e meseria sa, n timp elimin, din activitatea sa eventualele erori profesionale, contribuind la activitatea organizaiei. Se ajunge la eficiena normal.

100%

Eficienta normala a activitatii unui salariat Costul noneficientei noului salariat

Faza A

Faza B

Faza C

Timp

Fig. 5.3. Evoluia eficinei noului salariat n condiiile normale, costurile noneficienei trebuie suportate de noul angajat, prin diminuarea salariului su lunar, cu o cot parte corespunztoare numrului de zile din fiecare lun ct dureaz pn se ajunge la nivelul eficienei normale. Pentru a exprima proporia dintre costurile de integrare i cele de selecie i ncadrare se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat, Kns:
Kns Costurile integrarii Costurile selectiei + ncadrarii

Costurile integrrii se refer n realitate la costurile noneficienei, n perioada de integrare, corespunztor celor 3 faze. n practic, acest coeficient al costurilor ce caracterizeaz noul salariat are mrimi diferite: - exemplu pentru muncitori este de 2,5-8 - pentru cadrele ce ocup posturi de funcionar 2-4, etc. 52

Prin urmare trebuie s se urmreasc reducerea acestui coeficient.

6. Procesul de recrutare, selecie i integrare profesional a personalului la S.C. Nera Murean 6.1. Scurt istoric al S.C. Nera Murean
Societatea Comercial Nera Murean Prod. Com. Impex S.R.L, a luat fiin in baza Legii 31 /1990, prin sentina civil a Judectoriei Cluj-Napoca nr.2166/04.06.1997,este nmatriculat la Oficiul Registrului Comerului de pe lng Camera de Comer si Industrie a judeului Cluj sub nr. J/12/2553/30.10.1992. S.C. Nera Murean Prod. Com. Impex S.R.L. are un domeniu de activitate vast,structurat pe departamente de profil, gestiune si conducere proprie. n rndul acestora se nscrie si Agenia Privata de Paza avnd ca obiect de activitate paza obiectivelor, bunurilor si valorilor. Abilitat fiind de Inspectoratul general al Poliiei prin autorizaia nr.066/P+T, Nera Murean Agenia Privat de Paz asigur paza obiectivelor, bunurilor i valorilor la uniti de orice fel (Regii autonome, societi comerciale, instituii publice ), oferindu-le ntreaga gam de servicii specifice asigurrii securitii i integritii bunurilor, valorilor i persoanelor. Personalul de paz este angajat selecionat i instruit profesional conform dispoziiilor legale n materie. Capitalul social al societii este de 82 milioane lei. Cifra de afaceri pe anul 2000 este de 25 miliarde lei. Patrimoniul imobiliar este n valoare de peste 50 miliarde lei. n anul 2000, S.C. Nera Murean a obinut locul II pe judeul Cluj n rndul societilor prestatoare de servicii, conform statisticii Camerei de Comer Industriei i Agricultur. Pentru conformitate cu dispoziiile legale imperative a L.18/1996 privind paza obiectivelor, bunurilor i valorilor, aa cum a fost modificat de O.U. nr.161/09.11.2000 i completat cu Ordinul Ministrului de Interne nr. 16/07.02.2001, i pentru ndeplinirea n termen a condiiei legale de atestare a personalului de paz, S.C. Nera Murean A.P.P. vnd n proprietate baza material necesar i concursul unor persoane de specialitate intenioneaz s organizeze cursuri de pregtire profesional, ce au ca scop ndeplinirea obiectivelor artate n documentaia ce o naintm, att pentru personalul propriu ct i pentru alte persoane interesate.

6.2.Procesul de recrutare i selecie a personalului

Societatea specializat de paz Nera Murean asigur paza obiectivelor, bunurilor i valorilor la uniti de orice fel ( Regii autonome, instituii publice, societi comerciale, proprieti private), oferindu-le servicii speciale asigurnd securitatea i integritatea 53

bunurilor i persoanelor. Pentru satisfacerea nevoii de noi ageni,(fie n urma unor achiziii de noi obiective, transfer de personal, sau desfacerii contractelor de munc a unor ageni ) societatea apeleaz la mass-media local. Ca un aspect preliminar, viitori ageni de paz trebuie s ndeplineasc o serie de o serie de condiii, care sa fie in acord cu specificul activitii de paz si protecie. Astfel, se impune stagiul militar satisfcut, sa nu aib antecedente penale, recomandate de la ultimul loc de munc, vrsta minim 21 ani. Un anun publicitar ar avea urmtoarea structura: Societatea de Paz si Protecie Nera Murean angajeaz persoane, brbai cu stagiul militar satisfcut, fr antecedente penale, cu vrsta minima 21 ani. Cunoaterea unor tehnici de auto-aprare constituie un avantaj. Cei interesai sunt rugai s sune la Nera Murean tel. 0264-191880. Viitorii candidai, se prezint la firm, iau legtura cu inspectorul de personal, in sensul demarrii demersurilor pentru angajare. Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural si urmrete interesul solicitantului pentru postul de agent, salariul urmrit de acesta, disponibilitatea de munca in schimburi, in condiii variate de temperatur si mediu precum si eventuale aspecte speciale. Acum sunt eliminai cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de agent de paz. Urmtoarea triere are loc la susinerea testelor psihologice. Cei care promoveaz testarea psihologica, ncep s-si fac dosarul. Acesta trebuie s conin: - fi medical - 2 exemplare - caracterizare de la ultimul loc de munc -2 exemplare - cerere de angajare -2 exemplare - Test, psihologie 2 exemple - carte de munc original - C.V. ( exemplu la pag. 55 ) xerocopii dup: - acte de studiu 2 exemple - C.I.( buletin ) 2 exemple - livret militar ( primele 5 pagini )- 2 exemple - certificat de natere - certificat de cstorie - certificat de natere copii Strategii de personal folosite de Nera Murean privesc pregtirea i dezvoltarea profesional a angajailor, recompensarea acestora i relaiile cu angajaii. Ca sursa de recrutare, se folosete recrutarea extern, prin metoda informal. Alturi de publicitate se apeleaz la cunotinele, prieteni, rudele agenilor care sunt interesate de un post de agent de paz. Ca i formaie intelectual, de obicei persoanele interesante de aceast activitate, nu au o pregtire superioar ci studii medii. Majoritatea viitorilor ageni au o calificare i au ajuns n postura de candidat la o firma de paz, n urma unor disponibiliti, concedieri de la alte uniti. Dar sunt i cazuri de studeni care i caut un loc de munc temporal, programul fiind relativ flexibil. Dup ce se ntocmete dosarul, acesta este trimis la Poliie, alturi de o cerere tip (exemplu pag. 56) prin care se solicit eliberarea avizului necesar urmrii cursului de formare profesionala pentru agent de paz, pentru respectivul candidat. La poliie, dosarul e verificat amnunit, timp de aproximativ 30-40 de zile, dup care e trimis la societatea de paz, cu aviz pozitiv sau negativ. Cei ce au avizul negativ sunt chemai la agenie pentru ai ridica dosarul. Agenii cu avizul pozitiv, li se completeaz oferta de loc de munc

54

(exempul la pag.58) n dou exemplare, pentru angajator i Agenia Judeean de Ocupare i Formare Profesional, i cererea de angajare la Nera (exemplu la pag. 59) . Un aspect important e cel ce privete testarea psihologic i examinarea medical (exemplu la pag. 61). Scopul textelor e de a oferi o baz obiectiv n sensul msurrii abilitilor i caracteristicilor personale, implicnd o sarcin unic de executat pentru toi candidaii. Agentul de paz, tocmai prin specificul activitii desfurate, trebuie s aib un profil fizic i psihic adecvat. Cu alte cuvinte s aib o construcie fizic medie spre robust, s fie echilibrat psihic i ntr-o permanent stare de alert. Testele psihologice la care sunt supui verific cele trei laturi ale personalitii: temperamentul, aptitudinile, caracterul. Acestora li se altur atenia ca procesul reglator i reprezentarea. n ceea ce privete latura dinamico-energetic a personalitii, temperamentului, acesta e de preferat s fie sanguinic puternic echilibrat , sociabil, adoptabil. i aceasta deoarece un agent trebuie s aib snge rece n situaii reale de urmrire i activitate de paz, aa c temperamentul melancolic, puternic dezechilibrat, nu e de preferat. Caracterul, construcia relaional-valoric a personalitii, e un indicator extrem de important, care trebuie cunoscut la un viitor agent de paz. Cunoscndu-i candidatului complexul atitudinal, putem s ne facem o idee cu privire la atitudinile acestuia fa de viitorul loc de munc,fa de superiori, colegi, societate, n general. Aceste informaii se pot extrage din interviul preliminar precum i din recomandarea de la ultimul loc de munc. Un bun indicator l reprezint inteligena luat ca aptitudine generat, component operaional-instrumental a personalitii. Semantic,inteligena e un proces de asimilare i prelucrare a informaiilor variabile, n scopul unor adoptri optime. Coeficientul de inteligen al agenilor de paz, trebuie s fie cel puin mediu. n acest sens, se folosete testul nonverbal Raven G2T1 (exemplu la pag. 63). Atenia, ca procesul reglator, e foarte important n desfurarea acestei activiti. Starea de vigilen, ca element structural al ateniei, presupune exploatarea general a mediului, ateptarea i cutarea nc a ceva nedefinit. Vigilena trebuie s fie un atribut indispensabil al agentului. Ceea ce se testeaz la candidai, este concentrarea, distributivitatea i mobilitatea ateniei. Un ultim aspect, dar nu cel din urm, l constituie reprezentarea. Acesta este un proces cognitiv-senzorial de semnalizare n forma unor imagini unitare a nsuirilor concrete i caracteristici ale obiectelor i fenomenelor, n absena aciunii directe asupra analizatorilor. Cu alte cuvinte, viitorul agent de paz trebuie s aib o bun capacitate de reprezentate,tridimensional, fapt util mai ales noaptea atunci cnd execut patrularea n cadrul obiectivului atribuit prin consemn de ctre seful de obiectiv. Conform legislaiei n vigoare firma Nera Murean folosete motivarea extrinsec a agenilor de paz. Cu alte cuvinte, dac un agent repereaz i prinde un intrus, infractor, n cadrul obiectivului su, acest agent primete un bonus financiar din partea societii. De asemenea tot o simulare extrinsec este i acordarea de srbtori de cadouri pentru ageni precum i zi pltit dublu. Obiectivele se mpart n dou categorii plus libere: obiective ce necesit paza narmate i care nu necesit paza narmata. n continuare n funcie de gradul de periculozitate se acord bonusuri, sporuri diverse n funcie de specificul obiectivului.

55

Aceast strategie orientat spre personal, are ca finalitate, sporirea, creterea interesului agentului pentru satisfacerea activitii de paz, n acord cu normele n vigoare. n ciuda acestor atitudini pro-personal, apare cnd fluctuaia de personal datorit, aspectelor de indisciplin,transferuri. Asemenea ageniilor private de paz din U.S.A.( Private Security Agencies ), Nera Murean doteaz ageni cu elemente de logistic de ultim or : spray paralizant, baston, ctue , staie de emisie recepie, mobil, pistol cu electroocuri. Strategia elaborrii planului de baz ia n considerare i aspectul care privete locaia obiectivului . Agenii care sunt selectai pentru un obiectiv sunt cei care locuiesc cel mai aproape de acesta. Dup ce ageni au fost angajai, ncadrai acetia sunt luai n primire de efii de obiective, la care au fost repartizai n funcie de avizul de paz. Acestora li se prelucreaz un regulament de ordine interioar, un instructaj, ce cuprinde protecia muncii. O serie de informai ce privesc atitudinile din cadrul ageniei, atitudini fa de eful ierarhic superior, colegi, clieni, proprietarii obiectivelor. Astfel se cultiv o atitudine sobr, formal de raport atunci cnd seful de obiectiv sau seful corpului de paz vine n control la obiectiv. Aceasta se completeaz cu respect i amabilitate, n relaiile cu proprietarii obiectivelor. Deoarece agenii provin din diverse grupuri socio-culturale, se ncearc o omogenizare a atitudinilor in sensul celor ce caracterizeaz statutul de agent de paz modern. Odat instruii, agenii sunt inclui in planul de paz. Planul de paz conine situaia operativ a obiectivului(adresa, locaie, vecini, mprejurimi, dotare cu sisteme tehnice, valoarea obiectivului). Dispozitivul de paz este al doilea element , al planului de paz ce include numrul posturilor,misiunea agenilor. Apoi consemnul general din Legea 18/96 i consemnul particular specific fiecrui post, mobil sau fix. Urmeaz mijloacele tehnice de legtur i alarmare (staii, telefoane, sisteme electronice de alarmare cu dispecerat). n cazul transportului de valori se impune folosirea unei autospeciale i paz narmat. Alt element al planului de paz privete accesul obiectiv. Iar in final dispoziiile finale unde sunt precizate diverse clauze contractuale ale ambelor pari, prestator, beneficiar. Integrarea agentului de paz se face prin asimilarea datelor dispozitivului de paz, consemnul general (Legea 18/96) si consemnul particular precum i adoptarea unor atitudini ce sunt in acord cu statutul agentului modern de paz. Ca de obicei, agenii tineri sunt mai receptivi la nou i atitudinile necesare desfurrii serviciului de paz. In schimb, cei mai in vrst, datorite ineriei prezint o oarecare rezisten in asimilarea celor prezentate, cu alte cuvinte nu au o capacitate mare de adaptare. Dar sunt constani in timp, in prestarea serviciului de paz tocmai simului relativitii al experienei generale si al contiinei datoriei. In cadrul societii Nera Murean guverneaz o stare destins, att in cazul relaiilor formale ct i a celor informale. ncet dar sigur, se sudeaz relaii de amiciie ntre colegi i de respect pentru superiori, iar liantul este tocmai atmosfera de siguran i afiliaie, care apare n timp, sub forma unui program afectiv de integrare. Astfel noul angajat va cpta ncredere n sine, i totodat i mndria c este parte integrant a primei societi de paz din Cluj.

7. Consideraii finale
Ca i n orice unitate economica i la S.C. Nera Murean productivitatea muncii nu depinde doar de cei implicai nemijlocit in procesul de producie sau prestare de servicii. Cu alte cuvinte, dou variabile majore: individuale si situaionale.

56

In termeni generali, care se poate evalua performana profesional, atitudinal, motivaional. De aici i ideea necesitaii cunoaterii, indiferent de poziia pe care o ocup intr-o organizaie. Cu aplicaie la Societatea Nera Murean, agentul trebuie s nsumeze o structur fizica medie sau robust, cu o inteligen medie spre superioar asociat unei capacitai cognitive in acordul cu inteligena. Aspectele amintite se justifica in urmtoarele afirmaii. Agentul este acceptat in organizaie cu o zestre fizic. Datorit specificului de agent de paz si producie, trebuie sa-i dezvolte capacitile motrice i de rezisten la efort prelungit i de stres, precum i stpnirea unor tehnici elementare de autoaprare. Capacitatea cognitiv este necesar nsuirii prevederilor actelor normative n vigoare care reglementeaz activitatea de paz ori au tangen cu acest domeniu specific precum i educarea calitilor morale i de caracter a ambiiei i spiritului de colectivitate in sensul ndeplinirii misiunilor specifice. Aceste aspecte se regsesc n cadrul cursului de agent de paz (exemplu la pag. 65) pe care trebuie sa-l urmeze agenii. Periodic se execut testri teoretice cu privire la cunotinele despre Legea 18, trageri in poligonul Armatei precum i antrenamente de autoaprare, asistate de un antrenor. Cu alte cuvinte, dac pn n 1989, activitatea de paz era considerat nesemnificativ, din anul 2000 statutul de agent de paz si protecie i-a cptat locul meritat, n nomenclatorul profesiilor din Romnia (C.O.R.) tocmai datorita apariiei necesitii acestei activiti. Un alt element ce reflect calitatea prestaiei unui agent de paz, este sistemul de valori al acestuia, sistemul axiologic. Acest sistem exprim ceea ce formeaz obiectul preuirii fiecrui om. Caracterul uman, latura relaional-valoric a personalitii, exprim raportarea individului la lume, prin complexul atitudinal. Acest context este foarte bine evideniat att n munca desfurat de o persoan ct i n comportamentul cotidian al acesteia. Cu alte cuvinte, patronul promovnd strategia pro-personal, (bonusuri, sporuri diverse pentru diverse faciliti pentru ageni) i stimuleaz personalul extrinsec, fapt ce are o finalitate pozitiv, concretizat n creterea calitii prestrii serviciului. i acest aspect are loc deoarece mbinarea factorilor furnizori de satisfacii asociai celor profesional, sporete performanele individului. Complexul interes-motivaie, reprezint condiia intern ce mobilizeaz o persoan s desfoare o anumit activitate. Vrsta este un element ce nu trebuie neglijat. Astfel plafonul maxim de angajare este vrsta pensionrii. Sunt de preferat tinerii, tiut fiind faptul c intr-o astfel de activitate se pune accent pe valenele fizice, dinamice, pe tonusul fizic i psihic. Dar nestatornicia tinerilor, asociat unor atitudini ce nu sunt compatibile cu statutul de agent de paz i protecie sunt cauza fluctuaiei de personal, de cele mai multe ori. O societate de paz nu este un loc n care s se poat face carier. Cel mult,ageni cu capaciti native de organizare i adaptare la situaii diverse, pot deveni n timp, ef de obiectiv sau ef de corp de paz. n cadrul desfurrii activitii de paz un aport la fel de important asemenea calitilor personalului muncitor, l aduc i condiiile de munc. Deoarece este o activitate ce are continuitate, firma asigur agenilor inuta de var i de iarn. Echipamentul de iarn se impune a fi bine venit, mai ales agenilor care au obiective n aer liber. Componen a variantelor situaionale, variabilele organizaionale contribuie la eficiena muncii. De aceea i n aceast societate exist un regulament de ordin interioar, avnd n vedere c este o structur semi - militarizat. ntr-o organizaie, n care predomin

57

un climat de munc nefavorabil, se va observa o eficien sczut a activitii, o not mare a abaterilor disciplinare, o fluctuaie ridicat a personalului, precum i posibile accidente de munc. n concluzie, la S.C. Nera Murean, selecia de personal se face la mai multe nivele. La nceput este interviul cu directorul executiv al societii, apoi urmeaz i testarea psihologic, cu organele autorizate n ntocmirea dosarului i verificarea lui. Ultima activitate de selecie o face Poliia, tocmai prin eliberarea avizului pozitiv sau negativ. Decizia se ia n funcie de rezultatul de la cazierul psihologic. Extrapolnd, competena profesional este privit ca vectorul rezultant al interaciunii celor dou tipuri de variabile situaionale i individuale. Astfel, n anumite situai sunt suficiente doar dou variabile, iar n alte, pentru garantarea succesului, sunt necesare, mai multe varianta combinate.

58