Managementul resurselor umane Obiective * Ilustrarea problemelor angajrii resurselor umane necesare n cadrul organizaiilor.

* Discutarea rolului planificrii resurselor umane i a relaiei acesteia cu planificarea la nivel organizaional. * Discutarea modului n care organizaiile i acoper nevoile de personal prin recrutarea i selecia candidailor calificai * * * * Evaluarea rezultatelor cercetrilor cu privire la interviul de angajare. Descrierea modalitilor de pregtire a interviurilor de angajare de succes. Prezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor angajai. Discutarea instruirii i dezvoltrii angajailor i a unor aspecte ale acestor procese.

* Explicarea obiectivelor evalurii performanelor, a motivelor pentru care acest proces poate eua i a metodelor de depire a obstacolelor. * Discutarea aspectelor care trebuie avute n vedere n luarea de decizii cu privire la recompensarea angajailor. * Discutarea metodelor de asigurare a unor relaii productive cu angajaii sau reprezentanii acestora.

Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii, principii, metode i tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitile specifice domeniului Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient. n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor. Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc. Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai. Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii. Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere. Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane.

DEFINIRE, IMPORTAN, PRINCIPII I OBIECTIVE

Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor[1]. Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice of Management atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi

dezvoltat afirma el, i Oamenii trebuie considerai ca resurse... Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate. Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd influene asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o msur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism. Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de la factorul material ctre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia. Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt: 1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;

2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei; 3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite; 4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase. Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n: 1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii); 2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste;

3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor; 4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei.

FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane. Figura nr. 28 - Functiile MRU n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de munc, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile manageriale), conjunctura economic, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint fluxul principalelor activiti incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

ASIGURAREA RESURSELOR UMANE Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: 1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor? Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea: oamenilor potrivii n numrul necesar cu cunotinele, abilitile i experiena necesare n posturile potrivite la locul i timpul potrivit cu un cost adecvat.

Figura nr. 29 - Planificarea resurselor umane 2. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de personal. Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite; Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. Fazele acestei activiti sunt urmtoarele:

a. Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal. b. Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern organizaiei. Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de consultan i recrutare a personalului (aa numitele head-hunters), birouri de plasare a forei de munc, anunuri n mass media, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei. c. Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei expertize grafologice. Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant pentru firm poate fi invitat: - la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor. Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator); - la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general). n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii. Tabelul nr. 30 Structura interviului Faza Obiective Activiti Deschidere Relaxarea candidatului, stabilirea unui raport cu acesta

- salutai candidatul utiliznd numele su - prezentai-v - explicai scopul interviului - prezentai elementele care vor permite atingerea scopului i verificai nelegerea lor de ctre candidat Derulare Colectarea de informaii - punei ntrebri referitoare la biografie, competene relevante pentru post, aspecte din CV - ascultai - rspundei la ntrebri ncheiere ncheierea interviului i confirmarea aciunilor viitoare

- rezumai aspectele discutate - verificai dac candidatul mai dorete s pun ntrebri suplimentare - precizai ce urmeaz s se ntmple i cnd

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului ca metod de selecie se numr: 1. 2. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile.

3. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare. 4. 5. nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de obicei. Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului.

6. Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor. 7. Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului. 8. Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu valoare opus. 9. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de selecie.

10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului. 11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz comportamentul celui intervievat. 12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien ndelungat. Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte. Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n care i desfoar activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani? Ce punte forte i ce punte slabi ai? Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast companie?

Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziie. 3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare. Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii referitoare la: prezentarea firmei condiii de munc proceduri disciplinare organizare sindical faciliti medicale, de transport, cantina politici de instruire salarizare parcursuri de carier etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc.

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: 1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei. Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt: ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor;

pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.

Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt: Rezolvarea de probleme Studiile de caz Prezentrile Demonstraia Filmele i tehnica video Discuia n cadrul grupului Exerciii de lucru cu documente Interpretarea de roluri Jocurile Incidentele critice Simulrile nvarea experienial out-door

Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute. Figura nr. 31 Planificarea instruirii Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor. Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager. O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager cu puin experien este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii. O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate. Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin roluri comportamentul observat. 2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei.

Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei. Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei: 0 21 Cretere, fantezii, explorare 16 25 Intrarea n lumea muncii 16 25 Educaia de baz 17 30 Etapa de nceput a carierei 25 + Etapa de mijloc a carierei 35 45 Criza de mijloc a carierei 40 + Etapa de final a carierei 50 + Declin, pensionare Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm: Crearea de oportuniti prin pregtire profesional; Extinderea i mbogirea coninutului muncii; Oferirea de consiliere n domeniul carierei ; Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ; Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.

3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Cuprinde urmtoarele activiti: evaluarea performanelor, recompensarea angajailor i analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor. Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este contient de propria sa competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune n valoare abilitile. De aceea este necesar elaborarea unei strategii n domeniul motivaiei personalului. n acest sens se recomand parcurgerea urmtoarelor 5 etape: a - analiza teoriilor motivaionale; b - studierea obiectivelor strategice ale firmei; c - elaborarea variatelor de strategii motivaionale; d - realizarea de consultri la toate nivelele manage-mentului precum i ntre management i subordonai n vederea realizrii adaptrilor necesare pentru strategia motivaional elaborat i alegerea variantei care va fi implementat; e - aplicarea i reevaluarea permanent a strategiei motivaionale.

Literatura de specialitate ne pune la dispoziie numeroase teorii privind motivaia (se studiaz aprofundat n cursurile de management al resurselor umane trimiterile n nota de subsol se refer la crile n care au fost publicate de ctre autorii lor): teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow)[2] modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer)[3] teoria motivatori - igienizatori (F. Herzberg)[4] modelul realizrii nevoilor (D. C. Mc Clelland)[5] teoria ateptrilor (V. H. Vroom)[6] modelul ateptrilor (L. W. Porter i E. E. Lawler)[7] teoria echitii (J. S. Adams)[8] teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke)[9] modelul ranforsrii (B. F. Skinner)[10] teoria atribuirii (F. Heider)[11]

1. Evaluarea performanelor urmrese crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor; Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale: 1. Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le remedieze.

2. Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, fie prin promovare, fie prin compensaii. Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale. Obiectivele evalurii performanelor: mbuntirea performanelor Planificarea resurselor umane Salarizare Promovare Perfecionare

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace: Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; Standardele de performan trebuie comunicate (n scris) anagajailor;

Este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile n care angajaii nu sunt de acord cu rezultatele evalurii;

 Evalurile trebuie s vizeze att performanele ct i comportamentul pe post al angajatului. Metode de evaluare a. Interviul de evaluare Fiecare ef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de formulare (vezi Anexa 1, la finalul capitolului). b. Centrul de evaluare Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Metoda are urmatoarele elemente caracteristice : 1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaza criterii predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv; 2. metoda utilizeaz multiple instrumente i tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulri; 3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candideaz cel evaluat si sunt adesea simulari partiale ale continutului postului; 4. metoda const n formarea unui grup de selecie din care fac parte candidaii pentru un anumit post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia; 5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare; 6. evaluarea final se bazeaz pe o combinaie a diferitelor metode de evaluare utilizate. Exercitii de evaluare : a) Exerciiile in - basket sunt exerciiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se da un cos cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza crora trebuie s evalueze anumite situaii problema i s ia o serie de decizii ntr-un interval de timp limitat. b) Jocurile de management i studiile de caz pot fi adaptate foarte uor la particularitatile firmei si sunt utile ca exerciii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, s elaboreze mpreun cu ceilali membrii ai grupului de selecie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume. c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale. Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi fcut i pentru preselecia candidailor ce vor fi invitai la un assessment centre. d) Discuii libere n grup. Exist dou tipuri de discuii libere n grup: cu i fr roluri atribuite. Participanilor li se poate cere s rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se pot atribui roluri individuale cerndu-li-se s ndeplineasc impreun o anumit sarcin. e) Exerciii de identificare a faptelor. Participantului i se d o informaie general, ca de exemplu faptul c un anumit angajat a fost concediat i punnd ntrebari evaluatorului (care e bine informat n aceast problem) trebuie s aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.

f) Exerciii de realizare i prezentare a unor analize. Participantului i se furnizeaz informaii complexe pe baza crora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor i evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului. g) Simulri de interviuri. Candidaii sunt pui n situaia de a conduce un interviu n calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol. Exemplu de program tip centru de evaluare: METODE CRITERII In - basket + interviu Realizarea i prezentarea unor analize + discuii libere in grup Simulri de interviuri Interviu bazat pe criterii comportamentale (cu un psiholog) Exerciii de identificare a faptelor - Planificare i organizare x x - Delegare

x - Analiza problemelor x x x x - Rationament x

x x x - Persuasiune x x - Ascultare

x x - Flexibilitate

x x - Cooperare

x - Rezistenta la stress x x x x - Motivatie x

x - Initiativa

x x x TIMP 2h 1h 30min 1h 1h

PROGRAM Program Ziua 1 08.30 a.m. 09.00 a.m. 11.00 a.m. 11.15 a.m. Primirea candidailor, introducere general Participanii se pregtesc pentru exerciiul in - basket Participanii completeaz formularul de evaluare pentru in - basket

Participanii se pregtesc pentru exerciiul de realizare i prezentare a unor analize Evaluatorii se pregtesc pentru interviul in - basket (IB) 12.30 p.m. Servirea mesei de pranz 1.15 p.m. Participantul 1 e intervievat pentru IB de echipa AB Participantul 3 e intervievat pentru IB de echipa CD Participantul 5 e intervievat pentru IB de echipa EF Participantul 7 e intervievat pentru IB de echipa GH Participantul 9 e intervievat pentru IB de echipa IJ Participantul 2 e intervievat de psihologul X Participantul 8 e intervievat de psihologul Y 2.15 p.m. Participantul 4 e intervievat de psihologul X Participantul 7 e intervievat de psihologul Y 3.15 p.m.

Participantul 3 e intervievat de psihologul X Participantul 2 e intervievat pentru IB de echipa BA Participantul 4 e intervievat pentru IB de echipa DC Participantul 6 e intervievat pentru IB de echipa FE Participantul 8 e intervievat pentru IB de echipa HG 4.00 p.m. Participantul 1 se pregateste pentru discutia in grup 4.20 p.m. Participantul 1 e intervievat de psihologul X 5.00 p.m. Participanii 2 - 9 se pregtesc pentru discuia n grup 5.20 p.m. Participanii 1 - 4 prezinta analizele i conduc discuia n grup Evaluatori AB i IJ Participanii 5 - 9 prezint analizele i conduc discuia n grup Evaluatori CD, EF si GH Program Ziua 2 08.30 a.m. Participantul 2 susine simularea de interviu cu echipa GH Participantul 4 susine simularea de interviu cu echipa IJ Participantul 6 susine simularea de interviu cu echipa AB Participantul 8 susine simularea de interviu cu echipa CD Participantul 5 e intervievat de psihologul X 09.30 a.m. Participantul 1 susine simularea de interviu cu echipa HG Participantul 3 susine simularea de interviu cu echipa JI Participantul 5 susine simularea de interviu cu echipa BA Participantul 7 susine simularea de interviu cu echipa DC Participantul 9 susine simularea de interviu cu echipa FE Participantul 6 e intervievat de psihologul X 10.30 a.m. Participantul 2 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa EF Participantul 4 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa GH Participantul 6 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa IJ

Participantul 8 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa AB Participantul 9 e intervievat de psihologul X 11.30 a.m. Participantul 1 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa FE Participantul 3 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa HG Participantul 5 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa JI Participantul 7 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa BA Participantul 9 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa DC 12.45 p.m. Servirea mesei de pranz 3.00 p.m. Evaluatorii se ntlnesc pentru a realiza evaluarea final 8.00 p.m. Inchidere Cercetrile cu privire la eficacitatea acestor activiti nu au rezultate prea mbucurtoare: sistemele de evaluare a performanelor nu codnuc ntotdeauna la mbuntirea performanelor, iar angajaii nu sunt convini c rezultatele evalurii conduc la alocarea de recompense corecte. Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanelor nu produc rezultate pozitive sunt urmtoarele: 1. Lipsa de feedback, revizuire i sprijin coerente. Pentru mbuntirea performanelor, aceste lucruri trebuie s aib loc mai des dect de dou ori pe an. 2. Managerii au senzaia c nu tiu cum s conduc aceste edine.

3. Cerina de a face evaluri provoac anxietate i managerii vor s termine cu acest aspect ct mai repede i fr dureri cu putin. 4. Managerii tind s doreasc s spun oamenilor c se descurc bine, iar nu s acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic. 3. Recompensarea angajailor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare i nonfinanciare consistente, echitabile i motivante; Figura nr. 32 Recompensarea angajailor Salarizarea este componenta central a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie s fie corelate cu productivitatea muncii, i anume creterile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca ritm, n urma creterii productivitii. Principiile sistemelor de salarizare: Salariul reprezint un pre pltit pentru factorul munc i este necesar s se stabileasc prin mecanismele pieei; Principiul negocierii salariilor; Principiul salariilor minime; Principiul la munc egal, salariu egal;

Principiul liberalizrii salariilor; Salarizare dup: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiii de munc; Caracterul confidenial al salariului.

Sisteme de salarizare: Dup rezultate (n acord); Dup timpul lucrat (n regie); n funcie de randamentul individual sau colectiv; Sisteme cu prim: proporional cu randamentul sau cu progresie inferioar creterii randamentului.

Formele de salarizare folosite n Romnia sunt: a. b. c. d. salarizarea n regie ; salarizarea n acord direct: individual sau colectiv ; salarizarea n acord indirect ; salarizarea prin cote procentuale ;

e. salariul de merit i premii. Motivarea nonfinanciar include aciuni cum sunt: construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru); asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii sarcinilor pentru a solicita intregul potenial productiv al angajatilor; nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condiiile de munc;

organizarea competiiei intraorganizaionale intre indivizi i grupuri pe baza definirii clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care s conduc simultan la potentarea cooperrii. 3. Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului n care obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile vor fi organizate i integrate n cadrul posturilor astfel nct ocuparea acestora s conduc la creterea motivaiei personalului i realizarea unor corecii necesare periodice.

MENINEREA RESURSELOR UMANE

Funcia de meninere const n asigurarea acelor condiii de munc considerate de angajai ca necesare pentru a-i determina s rmn n cadrul organizaiei. Cuprinde urmtoarele activiti: 1. Disciplina, securitate, sntate constau n asigurarea unor condiii optime de igien, protecie a muncii i n respectarea strict a disciplinei muncii ca i n desfurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplin n munc (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanei ntre scopurile angajailor i cele ale organizaiei etc.) 2. Consilierea angajailor i managementul stresului const n prestarea unor servicii pentru angajai, consilierea lor n diferite domenii inclusiv rezolvarea unor probleme personale. n organizaii exist numeroi factori de stres care pot afecta eficiena muncii angajailor, indiferent de nivelul ierarhic la care acetia activeaz. Stresul este rspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, rspuns generat de aciuni sau evenimente externe ce solicit individului un efort psihic i/sau fizic deosebit. Stresul poate fi att pozitiv (eustres) ct i negativ (distres). Nu ceea ce ni se ntmpl este important, ci felul n care reacionm. Filozoful grec Epictet spunea c oamenii nu se nspimnt de realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea. Managementul stresului const n: a. Identificarea cauzelor care l produc i adoptarea unor msuri cum sunt: modificarea responsabilitilor individuale (reducerea sau sporirea lor); creterea autonomiei n realizarea sarcinilor; stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului; oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: n domeniului tehnicilor de management al timpului); permiterea adoptrii unui program flexibil; oferirea de consiliere n probleme profesionale i personale; mbuntirea condiiilor de munc; mutarea angajatului;

asigurarea accesului n cadrul unor centre sportive (Nota bene: Multe firme japoneze insist ca angajaii lor s fac exerciii fizice la nceputul zilei de lucru, ntr-un mod organizat). b. Ajutarea angajailor n dezvoltarea capacitii de a face fa mai bine stresului prin: oferirea de servicii de consiliere; organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului; sport i activiti sociale; instruirea n domeniul tehnicilor de relaxare; asigurarea servirii mesei i a unor spaii pentru odihn adecvate.

Consilierea angajailor const, n esen, ntr-o discuie (o serie de discuii) ntre persoana care are nevoie de ajutor (clientul) i o alt persoan care stpnete tehnicile de consiliere. Managerii ar trebui s cunoasc

astfel de tehnici, dac doresc s rezolve n mod eficace problemele subordonailor i s obin rezultate maxime cu ajutorul acestora. Consilierea este un proces care ajut clientul s: 1) 2) 3) identifice problema; s stabileasc care ar fi rezultatele ideale sau preferabile; s exploreze modaliti de obinere a acestor rezultate.

O ntrebare legitim, care poate apare dup lectura acestui capitol este: Cine realizeaz managementul resurselor umane?. n afara specialitilor din cadrul compartimentului de resurse umane (economiti, sociologi, psihologi) un rol extrem de important revine managerilor de la toate nivelele ierarhice, de la managerii de vrf la efii de echip, deoarece acetia sunt cei care lucreaz direct cu oamenii, care creeaz un anumit climat, care i cunosc cel mai bine i care pot gndi, cu spijinul specialitilor cele mai bune soluii i mai ales le pot pune n aplicare. ntrebri recapitulative

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Care sunt funciile managementului resurselor umane? Cum se realizeaz planificarea resurselor umane? Ce activiti cuprinde dezvoltarea resurselor umane? Ce nelegei prin dezvoltare organizaional? Care este legtura ntre evaluarea i motivarea resurselor umane? Cum se realizeaz recrutarea selecia resurselor umane? Care sunt diferenele ntre interviul de selecie i cel de evaluare? n ce const motivarea nonfinanciar? Ce este i cum se realizeaz managementul stressului?

10. n ce const analiza managementului resurselor umane?

Anexa 1 Formulare pentru realizarea interviului de evaluare 1. Descrierea postului

Interviul ncepe prin compararea ntr-o perspectiv dinamic a descrierii postului stabilit de titularul postului cu cea stabilit de superiorul ierarhic, favoriznd o clarificare a atribuiilor, sarcinilor i responsabilitilor, putnd determina i o evoluie a postului n funcie de modificrile survenite n mediu.

FINALITI Acestea definesc principalele rezultate permanente ateptate de la postul respectiv (productivitate, cifra de afaceri, etc.) SARCINI PRINCIPALE Sunt activitile principale pe care colaboratorul trebuie s le realizeze pentru indeplinirea finalitatilor postului. CUNOTINTE I COMPETENE NECESARE Notai n aceast rubric ceea ce ocupantul postului trebuie s cunoasc i s tie s fac n mod ideal. 2. Bilanul activitii

EVENIMENTE IMPORTANTE ALE ANULUI Sunt situaiile exceptionale cu care s-a confruntat titularul postului n cursul anului trecut i care pot explica mai bine cauzele unei eventuale diferente ntre obiective i rezultate. FINALITI (rezultate obinute analize i comentarii) Este important s se analizeze atat cauzele succeselor ct i ale nerealizarii obiectivelor. SARCINI PRINCIPALE (rezultate obinute analize i comentarii) Este important s se stabileasc mpreun cu cel evaluat indicatorii pe baza crora se pot aprecia rezultatele obinute (legate de principalele sarcini). SINTEZA ACTIVITATII Const n punerea de acord asupra punctelor forte i a celor slabe i se concretizeaz n elaborarea noilor obiective. 3. Bilan personal

I. CRITERII Msurarea ct mai obiectiv posibil a aptitudinilor colaboratorului n raport cu postul ocupat. Prezentm o tipologie a criteriilor din care trebuie alese cele adecvate pentru un post dat: a) Capaciti profesionale ORGANIZARE

Aptitudinea de a elabora i realiza aciuni necesare realizrii activittilor principale ale postului, de a-i organiza i gestiona timpul. Msurare : - planificarea i utilizarea timpului - respectarea termenelor - timp pierdut sau lucrari inutile executate NEGOCIERE Aptitudinea de a gestiona relaiile cu colaboratorii, superiorii i subordonaii. Msurare : - frecvena solicitrii de interventii - eecuri comerciale CUNOTINE TEHNICE Poseda cunostintele profesionale necesare exercitarii functiei sale si le utilizeaza deplin. Se tine la curent cu evolutiile si progresul domeniului sau de specializare. Msurare : - cererea de sfaturi tehnice

- numar de interventii de sprijin necesare SPIRIT ANALITIC Aptitudinea de a identifica si rezolva dificultatile activitatii cotidiene. Msurare : - frecvena erorilor de apreciere

- situaii dificile la care nu a fcut fa b) Capaciti manageriale ANTRENAREA ECHIPEI Aptitudinea de a favoriza lucrul n echip, comunicarea i crearea unei ambiane psihologice pozitive. Aptitudinea de a se face neles i de a-i dinamiza colaboratorii. Msurare : - rezultate obinute de colaboratori

- numr de conflicte n cadrul echipei

INFORMARE Aptitudinea de a gestiona, sintetiza i transmite informaii ascendente i descendente i de a organiza i conduce sedintele. Msurare : - numrul i natura cererilor de informaii provenind de la colaboratori

DELEGARE I MOTIVARE

Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real pentru munc, mbogind progresiv coninutul muncii acestora. Msurare : - organizarea i eficacitatea echipei

- interviuri anuale realizate - evoluia personal a colaboratorilor c) Caliti umane IMPLICARE I RESPONSABILITATE Aptitudinea de ine seama de constrngerile existente n realizarea sarcinilor, de a utiliza n mod just libertatea de aciune conferia de post i de a rezolva singur anumite probleme. Msurare : - frecvena solicitrilor de intervenii

- frecvena absenelor antrennd dificulti n funcionarea compartimentului, serviciului, formaiei de lucru SPIRIT DE ECHIP I COMUNICARE Calitatea relaiilor cu colegii, superiorii i subordonaii i cu membrii ai altor echipe de lucru. Msurare : - numrul i natura conflictelor

- starea de spirit general - participarea la viaa de echip AUTONOMIE - INIIATIV Aptitudinea de a reaciona i a avea initiative n limita responsabilitilor ce-i revin. Msurare : - numrul problemelor rezolvate singur - sugestii de ameliorare a activitii cotidiene - frecvena acordrii de asistena colaboratorilor II. SINTEZA BILANULUI PERSONAL Evidenierea punctelor forte i acelor slabe. 4. Bilan de ansamblu

Cuprinde formularea unei aprecieri ct mai obiective asupra activitii colaboratorului n anul trecut. Alegei una din urmtoarele definiii : A Performante excepionale, net deasupra cerinelor postului din numeroase puncte de vedere B Toate dimensiunile eseniale ale funciei sunt stpnite n mod satisfctor C Postul este corect ocupat, dar trebuie fcute unele ameliorri D Intampin dificulti n mai multe aspecte ale postului

Rezultate net insuficiente care trebuie rapid ameliorate

5. Plan de aciune pentru anul urmtor

OBIECTIVE LEGATE DE ACTIVITI Decurg din insuficienele observate n ceea ce privete rezultatele ateptate sau principalele activiti. OBIECTIVE LEGATE DE APTITUDINILE PERSONALE Decurg din insuficienele observate n ceea ce privete aptitudinile personale. 6. Exemplar adresat compartimentului Resurse Umane

ASPIRAII LEGATE DE CARIER Colaboratorul i exprim aici dorinele de evoluie personal pe termen scurt i mediu la care superiorul ierarhic poate aduga comentariile sale. MOBILITATE 1. Funcional Este vorba despre identificarea posibilitilor de schimbare a funciei, meseriei, specializrii 2. Geografic Notai aici dorinele sau limitrile n ce privete mobilitatea geografic. FORMARE Precizai nevoile de formare i indicai obiectivele.

[2] A. H. Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, iulie 1943; Motivation and Personality, Ediia a 3-a, Harper & Row, 1987 [3] C. P. Alderfer, Existence, Relatedness and Growth, Collier Macmillan, 1972 [4] F. Herzberg, B. Mansner, B. B. Synderman, The Motivation at Work, Chapman and Hall, 1959 [5] D. C. Mc Clelland, The Achieving Societz, Van Nostrand Reinhold, 1971 [6] V. H. Vroom, Work and Motivation, Wiley, 1964 [7] L. W. Porter, E. E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance, Irwin, 1968 [8] J. S. Adams, Toward an Understanding of Equity, Journal of Abnormal and Social Psychology, noiembrie 1963

[9] E. A. Locke, Towards a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational Behavior and Human Performance, vol. 3, 1968 [10] B. F. Skinner citat de W. C. Hammer, Reinforcement Theory and Contingency Management in Organizational Settings, John Wiley and Sons, 1974 [11] F. Heider, The Psychology of Interpersonal Relations, John Wiley and Sons, 1958 Management i marketing Obiective * nelegerea importanei marketingului n lumea actual a afacerilor i legtura sa intrinsec cu managementul * * * * * * * Cunoaterea semnificaiei conceptului i procesului de marketing Identificarea contribuiei marketingului la crearea utilitii Cunoaterea funciilor marketingului Descrierea funciunii de marketing a firmei nelegerea importanei segmentrii pieei i poziionrii firmei pe pia Cunoaterea semnificaiei conceptului de management al marketingului Identificarea politicilor i strategiilor de marketing

Considerat de muli specialiti drept o funcie a managementului, marketingul a devenit o disciplin de sine stttoare, dar se afl ntr-o strns relaie cu managementul. Marketingul reprezint att un concept, ct i un proces. Mediul actual de afaceri impune conducerii oricrei firme desfurarea n condiii ct mai bune a activitii de marketing. De aceea, managementul marketingului joac un rol esenial n obinerea avantajului competitiv de ctre orice ntreprindere. Succesul n afaceri al oricrei ntreprinderi este determinat de capacitatea sa de a identifica nevoile consumatorilor i de a oferi produse i/sau servicii care s le satisfac. Pentru ntreprindere, rezultatele exist numai n exterior, n timp ce n interiorul su nu exist dect costuri. n opinia lui P. Drucker, rezultatul unei ntreprinderi este un client satisfcut[1]. De exemplu, n declaraia de intenie oficial a companiei Procter & Gamble se precizeaz urmtoarele: Vom oferi produse de o calitate i valoare superioar, ce vor mbunti viaa consumatorilor din toat lumea. Ca rezultat, consumatorii ne vor rsplti cu vnzri sporite i creteri ale profitului.... O dat cu apariia unei noi generaii, nevoile consumatorilor se schimb. Astfel, un produs des ntlnit astzi precum telefonul celular era necunoscut generaiei anilor 1960. Pe msur ce lumea a evoluat, la sfritul anilor 1970, piaa vnztorului a devenit o pia a cumprtorului, ceea ce a determinat o cretere semnificativ a importanei clientului. Clientul-rege a devenit realitate, iar concurena dintre ntreprinderi pentru servirea sa la standarde ct mai nalte de performan a nceput s fie din ce n ce mai dur. ntr-adevr, clientul este cel care alege, cel care d verdictul n confruntarea acerb dintre firme, cel care stabilete nvingtorii i nvinii. De mai multe decenii, satisfacia clientului nu mai reprezint un aspect ce ine doar de activitile de vnzri i de marketing ale ntreprinderii, ci influeneaz toate activitile acesteia. De aceea, numeroase ntreprinderi i organizaii au adoptat o politic care se conduce dup client. n acest sens, un fost preedinte al companiei Ford Motors, D. L. Petersen, afirma: Dac noi nu suntem condui de clieni, nici mainile noastre nu vor fi, iar conducerea corporaiei Pepsi Cola considera c ...dac suntei total orientai spre client i oferii serviciile dorite de clienii dumneavoastr, restul vine de la sine. [2]

Considerat de unii specialiti drept funcie a managementului, iar de alii o disciplin de sine stttoare, marketingul joac un rol important n lumea afacerilor. Conform definiiei Asociaiei Americane de Marketing (AMA), marketingul este procesul de planificare i de executare a activitilor de concepere, stabilire a preului, promovare i distribuire a ideilor, produselor i serviciilor n scopul crerii i meninerii unor relaii care s satisfac obiectivele individuale i organizaionale. Marketingul este: 1. un concept o atitudine economico-social orientat spre client; 2. un proces o serie de decizii strategice asupra modalitii optime de a satisface clientul. Conceptul de marketing reprezint o atitudine/orientare a ntreprinderii/firmei ce aeaz consumatorul n centrul procesului su decizional. n cadrul unei cuvntri susinut n anul 1952, preedintele corporaiei americane General Electric a explicat ideile de baz ale conceptului de marketing i a propus ca marketingul s devin o funcie important la nivelul companiei, afirmnd: Nu suntem mulumii dac dumneavoastr nu suntei satisfcui. Conceptul de marketing are la baz urmtoarele trei principii fundamentale[3]: 1) ntreprinderea/firma exist pentru a identifica i a satisface nevoile consumatorilor si; 2) satisfacerea nevoilor consumatorilor presupune un efort integrat depus de toate compartimentele/departamentele ntreprinderii/ firmei; 3) firma trebuie s-i focalizeze eforturile spre obinerea succesului pe termen lung. Prin urmare, conceptul de marketing subliniaz importana a trei trsturi cheie care ar trebui s se afle la baza activitii oricrei ntreprinderi sau organizaii care se pretinde a fi orientat spre pia, respectiv: I. orientarea spre client; II. efortul integrat; III. focalizarea scopurilor. Procesul de marketing este cel care ofer modalitile precise prin care se poate ctiga ncrederea clienilor. Procesul de marketing implic un ansamblu de activiti practice, n cadrul crora se materializeaz noua orientare a firmei, precum: - investigarea pieei i a consumului; - testarea acceptabilitii produselor i a serviciilor; - activiti promoionale; - urmrirea comportrii produselor n consum etc. Marketingul reprezint o activitate complex, ce afecteaz viaa tuturor oamenilor, cci marketingul este pretutindeni n jurul nostru. La urma urmei, se poate afirma c fiecare din noi este un client . n esen, prin marketing se creeaz utilitate, sub mai multe forme, respectiv cele legate de form, de loc, de timp, de posesie i de informaie. Mai ales n zilele noastre, n era tehnologiei informaionale i telecomunicaionale (IT&T), utilitatea legat de informaie este extrem de important.

De-a lungul existenei sale de peste un secol, marketingul a parcurs mai multe etape. Specialitii din domeniul marketingului au identificat patru ere/epoci (tabelul nr. 33).

Tabelul nr. 33 Erele marketingului Nr. crt. Era Focalizarea filosofiei de afaceri 1. produciei (1900-1924) pe eficiena procesului de producie: Un produs bun se vinde singur. 2. vnzrii (1925-1950) pe vnzarea produselor existente: Vnzarea i publicitatea creativ vor nvinge rezistena consumatorilor i i vor convinge s cumpere. 3. marketingului (1951-1990) pe nevoile consumatorilor: Consumatorul este rege ! Gsete o nevoie i satisface-o. 4. marketingului relaional (din 1990 pn n prezent) pe relaii pe termen lung cu consumatorii i cu furnizorii: Relaiile pe termen lung conduc la succes. n opinia lui Ph. Kotler[4], exist 5 orientri fundamentale dup care firmele i pot realiza activitile lor de marketing. Aceste orientri corespund fazelor istoriei economiei americane, dup cum urmeaz: a) orientarea spre producie; b) orientarea spre produs; c) orientarea spre vnzri; d) orientarea de marketing; e) orientarea de marketing societal (tabelul nr. 34). La rndul su, H. Meffert identific 6 etape ale dezvoltrii activitii de marketing (tabelul nr. 35). n practic, se ntlnete, nu de puine ori, confuzia dintre marketing i vnzri. O posibil analiz comparativ a orientrilor spre vnzri i spre marketing este sintetizat n tabelul nr. 36. Tabelul nr. 34 Etapele dezvoltrii activitii de marketing n viziunea lui Ph. Kotler Nr. crt. Orientarea Coninut 1. spre producie susine c vor fi preferate de consumatori produsele caracterizate prin disponibilitate i pre sczut, astfel nct conducerea firmei ar trebui s se concentreze asupra mbuntirii eficienei produciei i distribuiei;

 reprezint acel mod de gestionare a resurselor unei firme ce urmrete optimizarea folosirii factorilor de producie n interiorul ntreprinderii pentru obinerea maximului de rezultate economice (produse sau servicii), n condiiile unui nivel determinat al costurilor totale; este util atunci cnd: a) cererea pentru un anumit produs/serviciu depete oferta, fiind necesar creterea produciei; b) costul produsului / serviciului este prea mare, fiind necesar creterea productivitii pentru a-l reduce; s-a dezvoltat n condiiile existenei unei piee a vnztorului; prezint unele dezavantaje, precum: 1) depersonalizarea activitii; 2. 2) calitatea sczut a produselor / serviciilor oferite spre produs

susine c vor fi preferate de consumatori acele produse care ofer cea mai bun calitate, cele mai bune performane sau care au caracteristici noi, astfel nct conducerea firmei ar trebui s se concentreze asupra mbuntirii permanente a produsului / serviciului; presupune c un client preuiete produsele bine realizate i apreciaz calitatea i performanele acestora; prezint unele dezavantaje, precum: 1) genereaz obsesia conducerii firmei fa de tehnologie; 2) conduce la aa-numita miopie de marketing, adic la o concentrare a firmei asupra produsului /serviciului n detrimentul nevoilor consumatorului 3. spre vnzri se bazeaz pe ideea potrivit creia consumatorii nu vor cumpra suficiente produse ale unei firme dac aceasta nu va adopta o politic agresiv de vnzare i promovare a produselor; reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei prin care aceasta i concentreaz eforturile asupra metodelor i tehnicilor de stimulare a desfacerilor, accentund avantajele propriei oferte fa de cea a concurenilor; este specific situaiei n care piaa devine din ce n ce mai mult a cumprtorului; i gsete aplicabilitate: a) n cazul bunurilor fr cutare; b) atunci cnd firmele nregistreaz supraproducie- obiectivul lor este s vnd ceea ce produc i nu s produc ceea ce dorete piaa; c) atunci cnd firmele se concentreaz asupra rezultatelor pe termen scurt (profituri prin vnzri imediate); prezint unele dezavantaje, precum:

1) pornete de la ipoteza potrivit creia unui consumator i va plcea produsul pe care a fost convins s-l cumpere, iar dac nu i va plcea, el nu se va plnge Oficiului/Autoritii pentru Protecia Consumatorului sau prietenilor si; 2) orienteaz eforturile firmei pe termen scurt; 3) ofer numai o perspectiv dinspre interior ctre exterior, pornind de la firm i concentrndu-se pe nevoile acesteia 4. de marketing consider c atingerea obiectivelor firmei depinde de identificarea nevoilor i dorinelor consumatorilor vizai i de satisfacerea acestora ntr-un mod mai eficient i mai operativ dect concurena; reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei prin care aceasta i propune studierea nevoilor i preferinelor consumatorilor, pentru a-i orienta structura i nivelul calitativ al fabricaiei i desfacerilor n concordan cu exigenele pieei; ofer o perspectiv dinspre exterior ctre interior, pornind de la o pia-int bine definit i concentrndu-se asupra nevoilor consumatorilor- firmele produc ceea ce doresc consumatorii, grupai n segmente de pia; se bazeaz pe patru elemente importante, respectiv: 1) piaa-int; 2) nevoile consumatorilor; 3) marketingul integrat; 4) rentabilitate; are de depit urmtoarele trei obstacole majore pentru a fi implementat n cadrul firmei: a) rezistena organizat; b) ritmul lent al nvrii; 5. c) tendina de a uita repede de marketing social (societal)

susine c firma are menirea de a determina nevoile, cerinele i interesele pieelor-int i de a oferi satisfacie ateptat ntr-un mod mai eficient dect concurena, astfel nct s menin sau s sporeasc bunstarea consuma-torilor i a societii; reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei care atribuie drept sarcin principal a firmei studierea nevoilor i dorinelor unei piee-int pentru satisfacerea mai eficient a acestora dect concurena, dar ntr-o manier n care s fie protejat att consumatorul, ct i mediul ambiant; se bazeaz pe trei elemente importante, respectiv: 1) profiturile firmei; 2) interesul public ( interesul societii ); 3) satisfacerea dorinelor consumatorilor;

 lrgete numrul participanilor la activitatea de marketing i ia n considerare efectele sale pe termen lung Tabelul nr. 35 Etapele dezvoltrii activitii de marketing n viziunea lui H. Meffert[5] Nr. crt. Orientarea Concentrarea coninutului marketingului asupra: 1. spre distribuie ntreprinderii 2. spre consum consumatorului 3. spre comer comerului 4. spre concuren concurenilor 5. spre mediu mediului nconjurtor 6. relaional cadrului relaional

Tabelul nr. 36 Comparaie ntre orientarea spre vnzri i orientarea de marketing Element de comparaie Orientare spre vnzri Orientare de marketing Punct de plecare firma/ntreprinderea piaa Concentrare produse existente nevoile consumatorilor Mijloace vnzare i promovare marketing integrat Obiectiv de atins profit prin vnzri profit prin satisfacerea consumatorului O conducere performant a activitii de marketing presupune identificarea i cunoaterea funciilor marketingului. Activitile legate de ajungerea produselor i a serviciilor la consumatori sunt considerate drept funcii ale marketingului. n viziunea colii romneti de marketing, funciile marketingului pot fi grupate dup cum urmeaz[6]: a) investigarea pieei, a necesitilor de consum funcie premis; b) conectarea dinamic a firmei la mediul economico-social funcie mijloc; c) satisfacerea n condiii superioare a nevoilor de consum funcie obiectiv; d) maximizarea eficienei economice funcie obiectiv. La rndul lor, Ch. F. Phillips i D. J. Duncan[7] realizeaz urmtoarea tipologie a funciilor marketingului: I) funcii implicnd transferul titlului de proprietate: cumprarea, vnzarea; II) funcii implicnd distribuia fizic: transportul, depozitarea/ stocarea; III) funcii care faciliteaz realizarea celor anterioare: standardizarea i dozarea, finanarea, asumarea riscului. Funciunea de marketing a firmei are rolul de a prospecta piaa i de a proiecta eforturile firmei astfel nct aceasta s obin maximizarea profitului, n condiiile satisfacerii ct mai complete a cererii. Spre deosebire de funciunea comercial care are o valoare tactic, funciunea de marketing a firmei are o valoare strategic si se refer cu consecven la viitor. Funciunea de marketing reunete un evantai de activiti, dintre care se pot evidenia urmtoarele: - elaborarea de studii de pia; - animarea forelor de vnzare;

- realizarea promovrii produselor; - determinarea sistemului optim de distribuie; - identificarea unor modaliti competitive de plat; - realizarea consecvent i sistematic a contactelor directe cu diferite categorii de public etc. Funciunii de marketing i revine un rol decisiv n elaborarea strategiei de pia a ntreprinderii prin fundamentarea programelor de aciune n ceea ce privete politicile de produs, pre, distribuie i promovare. n concluzie, funciunea de marketing este cea care reunete ansamblul metodelor i tehnicilor de adaptare i anticipare la constrngerile i oportunitile pieei. Plecnd de la afirmaia conform creia mediul de marketing al firmei cuprinde oportuniti i primejdii[8], nseamn c rezultatele activitii ntreprinderii depind de: a) msura cunoaterii fizionomiei i mecanismului de funcionare a mediului su; b) capacitatea sa de a fructifica oportunitile i de a evita primejdiile pe care le ntlnete. Analiza mediului trebuie s fie punctul de plecare al managementului oricrei activiti de marketing deoarece schimbrile de mediu (att interne, ct i externe), pot afecta capacitatea firmei de a crea i a menine clieni profitabili. Mediul extern al firmei cunoate urmtoarele trei forme de manifestare[9]: mediul stabil; mediul instabil; mediul turbulent (tabelul nr. 37). Tabelul nr. 37 Formele de manifestare ale mediului extern Nr. crt. Formele de manifestare a mediului extern 1. Mediul stabil Caracteristici eseniale

- modificri lente i uor previzibile ale componentelor mediului; - conducerea firmei are puine probleme de adaptare 2. Mediul instabil - frecvente modificri ale majoritii componentelor mediului; - conducerea firmei adopt o atitudine prospectiv 3. Mediul turbulent - modificri brute i imprevizibile ale componentelor mediului; - conducerea firmei este pus n faa unor probleme dificile de adaptare sau chiar de supravieuire a firmei Desfurarea n bune condiii a procesului managerial al firmei impune identificarea i buna cunoatere a componentelor mediului de marketing al firmei. Mediul extern cuprinde dou componente principale (tabelul nr. 38), respectiv:

 micromediul, care include agenii care influeneaz n mod direct activitatea firmei; macromediul, care include agenii care influeneaz n mod indirect activitatea firmei. Tabelul nr. 38 Componentele mediului extern al firmei Nr. crt. Componentele mediului extern al firmei 1. Micromediul firmei: a) furnizorii de mrfuri sunt reprezentai de diverse firme/persoane fizice care, n baza unor relaii de vnzare-cumprare, asigur firmei resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, maini i utilaje etc. Informaiile de care ntreprinderea are nevoie, despre aceti ageni de mediu, se refer la: - dimensiunile i calitatea ofertei; - preurile practicate; - politicile comerciale utilizate; - localizarea geografic; - climatul intern (greve, starea de disciplin) etc.; b) prestatorii de servicii sunt reprezentai de firme/persoane particulare care realizeaz o gam larg de servicii necesare ndeplinirii obiectului de activitate al firmei, precum: - firmele de comer; - firmele de transport; - ageniile de publicitate; - bncile etc.; c) furnizorii forei de munc sunt reprezentai de: - unitile de nvmnt; - oficiile de for de munc; - persoanele aflate n cutarea unor locuri de munc; d) clienii- ocup un loc central n tematica studiilor de marketing, ce sunt axate pe cunoaterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumprare i consum. n funcie de statutul lor, de natura solicitrilor fa de produsele/serviciile firmei, pot fi grupai n: - consumatori; - utilizatori industriali; - firme distribuitoare; - agenii guvernamentale etc.;

e) concurenii sunt reprezentai de firmele/persoanele particulare care i disput aceleai categorii de clieni, aceiai furnizori sau prestatori de servicii. Ei se deosebesc ntre ei prin: - rolul pe care-l joac n raporturile cu clienii; - atitudinea fa de nouti; - formele de comunicare cu consumatorii; - stilul interveniei pe pia etc., putnd fi considerai drept: - lideri; - inovatori; - conservatori; - timizi; f) organismele publice- sunt categorii de public ce manifest un interes efectiv/potenial, ori care influeneaz capacitatea unei firme de a-i atinge obiectivele, precum: - organismele financiare (bnci, societi de investiii), ce influeneaz capacitatea firmei de a obine fondurile necesare; - mijloacele de informare n mas; - organele de stat (organe financiare, vamale, de justiie etc.); - organele ceteneti (organizaii ale consumatorilor, organizaii ecologiste etc.); - organismele publice locale (rezidenii din vecintatea firmei, organizaii obteti); - marele public; - personalul propriu (muncitorii, managerii, voluntarii i consiliul de conducere al firmei). 2. Macromediul firmei: a) mediul cultural include trecutul istoric, ideologiile, valorile i normele sociale, opiniile privind relaiile de autoritate, modalitile de conducere, relaiile interpersonale, naionalism, tiin i tehnologie; b) mediul tehnologic se refer la gradul de dezvoltare tiinific i tehnologic la nivel de societate, inclusiv baza material (utilaje, echipamente, faciliti) i baza teoretic tehnologic, la msura n care comunitatea tiinific i tehnologic este capabil s creeze noi cunotine i s le aplice; c) mediul educaional are n vedere gradul de instruire general a populaiei, gradul de sofisticare i specializare din sistemul de nvmnt, procentul de populaie cu nivel profesional ridicat sau cu instruire specializat;

d) mediul politic se refer la climatul general politic al societii, gradul de concentrare a puterii politice, natura organizaiilor politice, sistemul partidelor politice; e) mediul legal are n vedere prevederile constituionale, natura sistemului legislativ, jurisdicii ale diferitelor uniti guvernamentale; f) mediul natural- include natura, cantitatea i disponibilitatea resurselor naturale, clima; g) mediul demografic are n vedere natura resurselor umane disponibile n societate, concentrarea sau urbanizarea populaiei; h) mediul social se refer la structura i mobilitatea claselor, definirea rolurilor sociale, natura organizrii sociale, dezvoltarea instituiilor sociale; i) mediul economic se refer la cadrul general economic, centralizarea/ descentralizarea planificrii economice, sistemul bancar, politica fiscal, nivelul investiiilor etc. Piaa reprezint o component fundamental a mediului de marketing al firmei. Relaiile de pia sunt relaiile care se desfoar ntre firm i ageni ai mediului su extern. Firma se afl n relaii de concuren cu firme cu profil similar, cu care i poate disputa aceleai surse de aprovizionare i debuee. Concurena comercial reprezint confruntarea deschis/liber, cu mijloace oneste, desfurat ntre agenii economici ofertani pentru a atrage n favoarea lor consumatorii. Conform legislaiei Uniunii Europene (UE), concurena exprim situaia de pe o pia, n care firmele sau vnztorii se lupt n mod independent pentru a ctiga clientela, n scopul de a atinge un obiectiv economic (profituri, vnzri i/sau mprirea pieei). n acest context, concurena este adesea echivalent cu rivalitatea. Aceast rivalitate poate s se refere la preuri, calitate, servicii sau combinaii ale acestora sau a altor factori, pe care clienii o preuiesc. Gradele diferite de intensitate ale concurenei variaz n funcie de: I. raportul cerere-ofert; II. raportul de fore n care se afl agenii de pia. Concurena propriu-zis desfurat ntre firme mbrac forma luptei pentru cucerirea pieei. n cadrul relaiilor de concuren, mijloacele i instrumentele utilizate se pot delimita n jurul celor patru piloni ai mixului de marketing (politica de produs, politica de pre, politica de distribuie i politica de promovare). Specialitii din domeniul marketingului consider c se pot distinge 4 niveluri ale concurenei[10], bazate pe gradul de substituire a produsului/serviciului, respectiv: 1) concurena de marc firma le consider concurente pe celelalte firme care ofer produse/servicii similare, la preuri similare, aceleiai categorii de consumatori; 2) concurena la nivel de industrie (= un grup de firme ce ofer un produs/o clas de produse substituibile ntre ele) firma le consider concurente pe toate firmele care ofer acelai produs sau aceeai clas de produse; 3) concurena formal firma le consider concurente pe toate firmele care ofer produse destinate s satisfac aceeai nevoie; 4) concurena generic firma le consider concurente pe toate firmele care lupt pentru aceleai venituri ale consumatorilor. De aceea, conceptul de concuren poate fi abordat din doua puncte de vedere: al industriei;

 al pieei. Managementul activitii de marketing a firmei trebuie s aib n vedere formele pe care le mbrac concurena dintre ntreprinderi. Astfel, se disting dou forme principale, dup cum urmeaz: - concurena direct, - concurena indirect (tabelul nr. 39). Tabelul nr. 39 Forme ale concurenei Nr. crt. Forme ale concurenei 1. Concuren direct similare/identice 2. Concuren indirect produse/servicii diferite Caracterizare firmele se adreseaz aceleai nevoi cu produse/servicii firmele se adreseaz acelorai nevoi/unor nevoi diferite cu

Activitile de marketing ale firmei sunt indisolubil legate de sfera economic a pieei. ntr-o abordare specific marketingului se opereaz ntotdeauna cu o pia concret, care poate fi localizat din punct de vedere geografic, identificat sub aspect demografic, individualizat n mod precis n raport cu o anumit firm/un anumit produs/serviciu i msurabil sub aspectul dimensiunilor sale. n marketing, se consider[11] c piaa global cuprinde urmtoarele dou principale subdiviziuni: a) piaa mrfurilor de larg consum, format din totalitatea consumatorilor finali care achiziioneaz produse i servicii destinate consumului personal; b) piaa bunurilor comerciale, alctuit din totalitatea organizaiilor ce achiziioneaz produse i servicii pentru a le utiliza n vederea realizrii altor produse/servicii care vor fi ulterior vndute, nchiriate sau furnizate altora. La rndul su, i piaa firmei constituie o subdiviziune a pieei globale, compunndu-se din diferite segmente de pia, ce reprezint grupri omogene de consumatori delimitate dup anumite criterii (de exemplu, dup vrst, sex, nivelul veniturilor etc.). Orict de complex ar fi structura sa, piaa trebuie vzut ca un tot unitar, n cadrul cruia segmentele de pia nu sunt dect nite elemente interdependente. Piaa firmei poate fi extins prin mai multe modaliti. Dintre acestea se remarc: - intensificarea activitii n zonele n care firma deja opereaz; - abordarea de noi zone geografice etc. Capacitatea pieei indic ce cantitate s-ar putea consuma/utiliza anual dintr-un produs, dac acesta nu ar avea pre sau dac veniturile consumatorilor ar fi nelimitate. Ea poate fi exprimat cu ajutorul unor indicatori fizici i valorici, precum: - volumul ofertei; - volumul cererii; - volumul tranzaciilor de pia (vnzrilor);

- cota de pia; - numrul de consumatori ai produsului/numrul de clieni ai firmei. Cota de pia absolut exprim raportul dintre volumul vnzrilor firmei/mrcii i volumul vnzrilor totale nregistrate pe piaa de referin (acea subdiviziune a pieei globale n cadrul creia firma/marca intervin ca elemente componente). Cota de pia relativ indic raportul dintre cota de pia absolut a firmei i cota de pia absolut a celui mai puternic concurent al su. n timp ce segmentele de pia constituie grupuri mari de consumatori, identificabile n cadrul pieei, niele de pia sunt grupuri mai restrnse de clieni, aflate n cutarea unei combinaii speciale de avantaje. De aceea, n scopul atingerii obiectivelor sale, se impune ca ntreprinderea s identifice segmentele/niele pieei pe care le poate deservi cel mai bine. Astfel a luat natere conceptul de marketing STP (=segmentare, intire, poziionare)[12], ce red esena marke-tingului strategic modern. Segmentarea pieei reprezint procesul de mprire a pieei n grupuri/categorii distincte de consumatori, ce necesit elaborarea de ctre conducerea firmei a unor mixuri/ submixuri de marketing specifice. De exemplu, segmentarea clasei mijlocii din Rusia anului 2000[13] se prezenta astfel: 1. segmentul inferior/de jos al clasei mijlocii: venitul mediu: 800-1500$ (Moscova), 300550$ (n provincie); ocupaii: recepionist hotelier, ofer, gard de corp; automobil: ultimul model de Lada; vacana de var petrecut n staiuni de pe coasta Mrii Negre; 2. segmentul mediu/de mijloc al clasei mijlocii: venitul mediu: 1501-3500$ (Moscova), 5511500$ (n provincie); ocupaii: programator calculatoare, contabil, junior manager; automobil: Toyota Corolla (nou); vacana de var petrecut n Antalia (Turcia); 3. segmentul superior/de sus al clasei mijlocii: venitul mediu: 3501-7000$ (Moscova), 15013500$ (n provincie); ocupaii: senior manager, mic ntreprinztor; automobil: Opel Cadet (nou) sau BMW (la mna a doua); vacana de var petrecut pe Riviera spaniol. ntreprinderile se difereniaz semnificativ n ceea ce privete capacitatea conducerii lor de a satisface nevoile unor segmente diferite de pia. Compania Procter & Gamble a creat urmtoarele opt mrci distincte de detergeni pe piaa SUA, pentru a satisface nevoi diferite ale consumatorilor: I. Tide- dac e s fie curat, atunci s fie Tide; II. Cheer- pstreaz culorile strlucitoare;

III. Bold- mblsmeaz pe msur ce cur; IV. Gain- mprospteaz pe msur ce cur; V. Era- instrumentul puternic mpotriva petelor; VI. Oxydol- nlbete pe msur ce cur; VII. Ivory Snow- pentru rufe delicate; VIII. Dreft- nu irit pielea delicat a copilului. Filosofia afacerilor la Procter & Gamble este una axat pe marketing deoarece consumatorul, i nu conducerea companiei, hotrte ce marc va avea succes pe pia. De altfel, compania prefer situaia n care una din mrcile sale este nghiit de o alta, dar tot a sa, tocmai pentru a-i mpiedica pe concureni s preia procente din cota sa de pia. Segmentarea poate fi considerat drept un compromis ntre presupunerea greit conform creia toi oamenii sunt identici i cea neeconomic potrivit creia pentru fiecare persoan este nevoie de un efort special de marketing1). E. Pfeiffer a fost cel care a reuit s modifice orientarea corporaiei Compaq, ce postula necesitatea producerii doar a calculatoarelor electronice cu performane nalte i comercializarea lor la preuri ridicate. El a luat aceast decizie ca urmare a apariiei unor noi segmente de consumatori. Astfel, compania a adoptat o orientare de marketing viznd: identificarea segmentelor de pia; cunoaterea opiniilor, preferinelor consumatorilor n ceea ce privete funcionalitatea, preul i calitatea calculatoarelor; proiectarea, fabricarea i comercializarea calculatoarelor solicitate de consumatori[14]. Poziionarea firmei pe pia presupune proiectarea caracteristicilor produsului/serviciului i crearea unei imagini distincte a acestuia, care s se adreseze cu precdere segmentului/segmentelor int selectate. Cu alte cuvinte, poziia unui produs/serviciu indic locul pe care acesta l ocup n concepia consumatorilor, n raport cu produsele/serviciile concurenei. De exemplu, la sfritul lunii aprilie 2000, compania Tuborg Romnia a lansat un nou produs, i anume berea la cutie cutia de bere se difereniaz prin fanta mai mare dect n cazul celorlalte cutii i prin clema aurie de deschidere a cutiei, n concordan cu poziionarea Premium a berii Tuborg Gold Label. Prin poziionare, firma ncearc s influeneze atitudinea cumprtorilor poteniali fa de produsul/serviciul pe care-l ofer pe pia. La sfritul anului 2000, o anchet efectuat pe piaa romneasc a camerelor video digitale (VD) a condus la urmtorul clasament[15]: Tipul camerei VD Canon ZR 10 JVC GR-DVL805U Panasonic PV-DV600 Sharp VL-SD20U Sony

DCR-PC5 Caracteristici (filtru infrarou, zoom optic, expunere automat, viteza obturatorului, mediul de stocare) 3 4 4 2 5 Uurina de utilizare 5 3 4 3 4 Calitatea video 4 4 5 3 3 Calitatea instantaneelor 2 2 4 3 5 Total punctaj general 4 3 4 3 4 S-au acordat puncte pe o scal cu cinci trepte: 5-excelent, 4-foarte bine, 3-bine, 2-acceptabil, 1-slab. Orientarea de marketing a managementului ntreprinderii, ndreptat spre nevoile consumatorilor, impune cunoaterea temeinic, urmrirea sistematic i anticiparea acestora pe baza unui instrumentar tiinific de cercetare. nc din anul 1923, compania Procter & Gamble i-a creat propriul departament de cercetri economice, pentru a anticipa fluctuaiile de pe piaa bunurilor de larg consum. Departamentul a fost opera lui P. Smelser, cel care i-a propus i a reuit s realizeze primele cercetri sistematice ale nevoilor consumatorilor. De asemenea, Procter & Gamble s-a numrat printre primele companii ce au pus n aplicare cercetrile in situ, n care specialitii si de marketing locuiesc o perioad de timp n casele consumatorilor pentru a-i observa n timpul activitilor obinuite. Firmele ncearc s afle rspunsuri la ntrebri precum: - cine cumpr ? - ce cumpr ? - de ce cumpr ? - cum cumpr ? - cnd cumpr ? - de unde cumpr ? - ct de des cumpr ? etc. Iat de ce nelegerea comportamentului consumatorului reprezint un element fundamental al managementului marketingului. Parte component a comportamentului economic al oamenilor i concept operaional esenial al marketingului, comportamentul consumatorului poate fi definit n sens: a) restrns, drept conduita oamenilor n cazul cumprrii i/sau consumului de bunuri materiale i servicii; b) larg, ca ntreaga conduit a utilizatorului final de bunuri materiale i nemateriale. Ca abordare de ansamblu, comportamentul consumatorului poate fi definit ca reprezentnd totalitatea actelor decizionale realizate la nivel individual sau de grup, legate direct de obinerea i utilizarea de bunuri i servicii, n vederea satisfacerii nevoilor actuale i viitoare, incluznd procesele decizionale care preced i determin aceste acte[16] sau drept totalitatea actelor, atitudinilor i deciziilor consumatorului privind utilizarea veniturilor sale pentru cumprri de mrfuri, servicii i pentru economii [17]. Dintre tipurile de consumatori studiate n marketing se disting: I. consumatorii individuali, care achiziioneaz produse/ servicii pentru ei nii sau pentru familiile lor; II. consumatorii organizaionali, care cumpr produse/ servicii n numele organizaiei pentru care lucreaz.

Marketingul este att un proces social, ct i unul managerial, prin care indivizii/grupurile de indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea, oferirea i schimbul de produse avnd o anumit valoare. Managementul marketingului apare atunci cnd cel puin una din prile unui schimb potenial analizeaz obiectivele i metodele de obinere a reaciilor ateptate de la celelalte pri. Asociaia American de Marketing definete managementul marketingului drept procesul de planificare i punere n practic a concepiei, stabilirii preului, promovrii i distribuirii unor produse, servicii i idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care s satisfac clientela i obiectivele organizaiei . Implicnd analiz, planificare, implementare i control, managementul marketingului are ca scop influenarea nivelului, a perioadei de manifestare i a structurii cererii ntr-un mod care s permit firmei s-i realizeze obiectivele propuse. Trebuie reinut faptul c, managementul marketingului se ocup nu numai de identificarea cererii, ci i de creterea sau scderea acesteia. De fapt, se ncearc influenarea nivelului, manifestrii n timp i caracteristicilor cererii, astfel nct firma s-i poat atinge obiectivele altfel spus, managementul marketingului este managementul cererii (tabelul nr. 40).

[1] P. F. Drucker - Realitile lumii de mine, Ed. Teora, Bucureti, 1999 [2] H. J. Harrington, J. S. Harrington Management total n firma secolului 21, Ed. Teora, Bucureti, 2000 [3] M. R. Czinkota, P. R. Dickson (coord.) Marketing: Best Practices, Dryden Press, Fort Worth, 2000 [4] Ph. Kotler- Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997 [5] H. Meffert Marketing, 7 Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1998 [6] C. Florescu, Marketing, Independena Economic, Piteti, 1997 [7] Ch. F. Phillips, D. J. Duncan, Marketing: Principles and Methods, Irwin, Illinois, 1968 [8] Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong- Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1998 [9] J. Stoner- Management, Prentice-Hall, Londra, 1978 [10] Ph. Kotler, op. cit. [11] Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, op. cit. [12] Ph. Kotler, op. cit. [13] P. Starobin, O. Kravchenko- Russias Middle Class, Business Week, 16.10.2000 [14] N. M. Tichy The Leadership Engine- How Winning Companies Build Leaders at Every Level, Harper Collins, New York, 1997 [15] J. Ozer Camere video digitale, PC Magazine Romnia, decembrie 2000 [16] I. Ctoiu, N. Teodorescu Comportamentul consumatorului. Teorie i practic, Ed. Economic, Bucureti, 1997 [17] J. H. Myers, W. H. Reynolds Consumer Behavior and Marketing Management, Houghton Mifflin, Boston, 1967