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ESTILOS DE DIRECCION

ESTILOS DE DIRECCION

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1. Teorías Gerenciales de Douglas McGregor
Las teorías gerenciales de Douglas McGregor decían que toda persona tiene ciertas hipótesisbásicas respecto a la actitud de otras personas hacia el trabajo y las organizaciones.McGregor designó a este conjunto de hipótesis respecto al comportamiento humano como laTeoría X y la Teoría Y.La teoría X supone lo siguiente:A las personas básicamente les disgusta el trabajo, son perezosas y evitaran el trabajo si esposible.Debido a su pereza y disgusto por el trabajo, la gente debe ser coercionada, amenazada yestrictamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño.A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y un estrechocontrol por alguien en un puesto autoritario.La mayoría de las personas son pasivas, aceptan pocos riesgos y, en consecuencia, prefierenla seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento en la vida de trabajo.Por su parte, la teoría Y es proporciona una antitesis de las suposiciones generales sobre elcomportamiento humano, como se muestra a continuación:Las personas no rehuyen el trabajo porque les agrade hacerlo. El trabajo es tan natural comocomer, dormir y jugar.Dado el ambiente adecuado, las personas buscarán responsabilidades y serán muy creativasen su trabajo.Cuando los objetivos organizacionales son congruentes con los objetivos personales, laspersonas estarán altamente motivadas para trabajar y ejercer sustancial autodirección ycontrol.la forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en funciónde las recompensas que reciben para su realización.
2. Sistemas de Dirección de Rensis Likert
Rensis Likert enuncia que “Los supervisores con las mejores marcas de desempeño enfocansu principal atención sobre los aspectos humanos de los problemas de los subordinados y seesfuerzan por formar grupos efectivos de trabajo con elevados objetivos de desempeño”.Likert estudió a miles de líderes y empleados de organizaciones comerciales,gubernamentales y médicas para llegar a sus conclusiones. Catalogó la dirección en 4sistemas, cada sistema está definido por lo menos por 7 características operativas queincluyen:Carácter de las fuerzas motivacionalesCarácter del proceso de comunicaciónCarácter del proceso de interacción-influenciaCarácter del proceso de toma de decisiones
 
Carácter de la fijación u ordenamiento del objetivoCarácter del proceso de controlCaracterísticas del desempeñoAl primer sistema se le llama explotador-autoritario y es análogo al estilo autócrata, de tareay alta estructura-baja consideración tratados con anterioridad. El temor se usa como motivo,la comunicación es principalmente hacia abajo, se experimenta poca interacción, y lasdecisiones se toman y las órdenes se emiten solo por el líder. Las observaciones de Likertsugieren que la productividad bajo este sistema es mediocre.Al segundo sistema se le denomina benevolente-autoritario, es una mejoría sobre el primersistema. Se usan las recompensas económicas en vez del temor o fuerzas motivacionales, lacomunicación solo es un poco mejor y la productividad es de regular a buena. Todavía haymucho espacio para mejoras en las otras características operativas.Al tercer sistema se le llama consultativo y es un gran paso hacia lo que Likert considera elestilo de dirección ideal. La productividad es buena, el control todavía se encuentraprincipalmente en los niveles altos, pero es compartido un poco con los gerentes medios einferiores, los objetivos se fijan después de discutirlos con los subordinados, y las decisionesde operación se toman a niveles inferiores en la organización.El cuarto sistema es el estilo de grupo participativo, considerado por Likert y sus colegascomo el enfoque optimo de conducir a toda persona en nuestra sociedad. Las fuerzasmotivacionales viene del ego, economía y dedicación del grupo en la toma de decisiones yfijación de objetivos.Hay extensiva interacción con un alto grado de confianza y respeto mutuos, los controlesadministrativos están ampliamente autovigilados, y la productividad es excelente bajo estesistema de dirección. Likert argumenta que todos los gerentes deben esforzarse hacia unsistema participativo si desean maximizar la cantidad y calidad del desempeño de losempleados.
3. Modelo de madurez-inmadurez de Chris Argyris
En todo desarrollo organizacional el interés está centrado en los recursos técnicos yhumanos.El desarrollo de los Recursos Humanos afecta a las personas, las relaciones interpersonales,los pequeños grupos, los vínculos entre los grupos y las normas y valores organizacionales.Procura determinar de que modo puede crearse y mantenerse cierta calidad de vida en unaorganización, de modo tal que los participantes produzcan información válida y útil, sobretodo en relación con sus problemas más importantes; para que adopten decisiones eficaces ygeneren un alto grado de energía y compromiso humano con decisiones, de modo que
 
puedan controlarlas diligentemente y aplicarlas con eficacia.Se debe concentrar la atención en las personas, no porque dejen de interesarnos lasorganizaciones, sino porque son las personas quienes crean y mantienen las organizaciones.Asimismo son las personas las que deben diseñar, aceptar y aplicar los cambios requeridospara mantener un buen estado a la organización. Respecto a la coexistencia de necesidadesindividuales y organizacionales, establece el modelo de madurez-inmadurez.Los siete elementos del modelo continuo inmadurez-madurez de Argyris:Pasividad ____________________________ ActividadDependencia__________________________ IndependienteCapaz de comportarse en pocas formas_____Capaz de comportarse en muchas formasIntereses Superficiales__________________ Intereses ProfundosPerspectiva a Corto Plazo_______________ Perspectivas a Largo PlazoPosición Subordinada___________________ Posición Superior.Falta de autocontrol____________________ Autoconocimiento y Autocontrol
4. Malla administrativa o grid gerencial de Blake y Mouton
En 1964 Robert Blake y Jane S. Mouton publicaron su modelo en un artículo denominadoGrid gerencial. En una matriz establecieron la diferencia de 2 factores: atención a laproducción o atención a las necesidades humanas, en relación con la supervisión, en lamatriz se evaluaron los mínimos y máximos de cada factor, numerándolos del 1 al 9. Seobservaron 5 posiciones:1.1 Mínima atención a la producción con mínima atención a las personas.1.9 Máxima atención a las necesidades del personal con mínima atención a la producción.9.1 Énfasis en la producción con mínima atención al personal.9.9 Máxima atención a las dos variables: producción y personal.5.5 Punto aparente del balance y equilibrio de las dos variables.Blake y Mouton sostienen que el punto adecuado del balance es el 5.5. En una relacióncuadrática ello resulta falso porque solo cubre el 25% del universo del problema. En todocaso el punto de balance es 7.7, o sea, aproximadamente el 50%, si bien el idealadministrativo es 10.10 = 100%. El 10 en la producción, es decir, el máximo posible, es unpunto ideal deseado pero no real ya que todo es perfectible en el trabajo humano. El hombretambién es un ser insatisfecho al que nunca se satisfará plenamente psicológica yfisiológicamente hablando.Por otra parte, cuando se da demasiada atención solo a uno de los factores, se produce undesequilibrio y se presenta una fuerza contraria que obliga a atender al otro factor.
5. Antecedentes de dirección situacional y de contingencias

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