LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

1. La estructura organizativa: los mecanismos de coordinacin y las partes de la organizacin. 2. La organizacin como sistema de flujos. 3. Los parmetros de diseo organizativo. 4. Los factores contingentes.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL TEMA:

Entender los resultados que produce la funcin directiva de organizar. Reconocer la importancia de la coordinacin en todo grupo organizado y conocer los diferentes mecanismos de coordinacin alternativos. Saber identificar y conocer las funciones de las diferentes partes de la organizacin. Distinguir entre las unidades de lnea y las unidades staff. Conocer y saber elaborar un organigrama. Saber diferenciar la organizacin formal de la informal. Conocer los diferentes flujos que interrelacionan todas las partes de una organizacin. Saber definir e interpretar los parmetros que determinan el diseo de los puestos. Conocer los elementos que caracterizan todo departamento y saber aplicar los diferentes criterios de departamentalizacin en funcin de sus ventajas e inconvenientes. Saber identificar el grado de descentralizacin de una estructura y determinar su nivel ms adecuado en funcin de sus caracteristicas particulares. Saber destacar la importancia de tener un comportamiento estratgico y decisional coordinado. Entender la importancia de aplicar mecanismos de comunicacin transversal en estructuras complejas y conocer los diferentes tipos. Entender que la mejor estructura organizativa depende de las circunstancias particulares de cada organizacin. Conocer los factores que influyen en la eleccin de los parmetros de diseo organizativo.

MAPA CONCEPTUAL
ADAPTACIN MUTUA SUPERVISIN DIRECTA COORDINACIN NORMALIZACIN PROCESOS HABILIDADES CONSECUENCIA RESULTADOS IDEOLOGA ORGANIZACIN FORMAL ORGANIGRAMA FLUJOS REGULADOS PARTE INMATERIAL PARTE MATERIAL ORGANIZACIN INFORMAL GRUPOS DE TRABAJO UNIDAD DE DECISIN TECNOESTRUCTURA STAFF DE APOYO DIVISIN DEL TRABAJO

ORGANIZACIN

FUNCIN DE ADMINISTRACION

FUNCIONAMIENTO

ELEMENTOS COMPONENTES

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

IDEOLOGA

UNIDADES DE LNEA

UNIDADES STAFF

DIRECCIN DE LNEA

NCLEO DE OPERACIONES

ALTA DIRECCIN

DIRECCIN INTERMEDIA

MAPA CONCEPTUAL
PUESTOS DE ENLACE DIRECTIVOS INTEGRADORES GRUPOS DE TRABAJO ESTRUCTURA MATRICIAL PODER

FORMALES

INFORMALES

ESTRATEGIA TAMAO

ENTORNO

FACTORES SUBJETIVOS

DISPOSITIVOS DE ENLACE

TECNOLOGA EDAD ORGANIZATIVA

FACTORES OBJETIVOS

TIPOS

UNIDAD DE DECISIN SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL CENTRALIZACIN/ DESCENTRALIZACIN

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARMETROS DE DISEO ORGANIZATIVO

ENFOQUE CONTINGENTE

FACTORES DE CONTINGENCIA
SELECCIN DE LOS PARMETROS DE DISEO ORGANIZATIVO

DISEO DE PUESTOS ESPECIALIZACIN HORIZONTAL VERTICAL FORMALIZACIN PREPARACIN ADOCTRINAMIENTO

DEPARTAMENTALIZACIN TIPOLOGA BSICOS COMPLEMENTARIOS NMEROS TURNOS PRODUCTOS ZONAS GEOGRFICAS CLIENTES PROCESOS DEPARTAMENTO

FUNCIONES

MERCADOS

6.1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA Divisin del trabajo Coordinacin ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Conjunto de relaciones (comunicacin) entre unidades y entre puestos que determinan las responsabilidades y las tareas de cada unidad y de cada puesto en la consecucin de los objetivos de la empresa

MECANISMOS DE COORDINACIN
Aquellos instrumentos que permiten integrar los recursos COHERENCIA INTERNA 1. ADAPTACIN MUTUA 2. SUPERVISIN DIRECTA 3 NORMALIZACIN DE PROCESOS DE TRABAJO 4. NORMALIZACIN DE RESULTADOS 5. NORMALIZACIN DE HABILIDADES 6. NORMALIZACIN DE LA IDEOLOGA

1. ADAPTACIN MUTUA
Comunicacin informal El control recae sobre las personas que realizan el trabajo Da flexibilidad a la ejecucin de las tareas Exige habilidades en las personas que deben coordinarse Adecuado para organizaciones sencillas y/o tareas muy complejas
DIRECTIVO

SUBORDINADO

SUBORDINADO

2. SUPERVISIN DIRECTA
Autoridad, responsabilidad y comunicacin formal Ordenes y control Cadena de mando (jerarqua) Adecuado cuando la empresa crece y acenta la divisin del trabajo
DIRECTIVO 1 2 SUBORDINADO SUBORDINADO 3

3. NORMALIZACIN
Permite absorber un gran tamao y una gran complejidad en la empresa Se utiliza complementariamente con los anteriores mecanismos

.1. NORMALIZAC. DE PROCESOS DE TRABAJO

Determinacin del contenido de trabajo Se basa en un anlisis racional del trabajo Requiere poca supervisin directa y poca comunicacin oral Adecuado para actividades operativas bsicas (repetitivas)

.2. NORMALIZACIN DE RESULTADOS

Especificacin de resultados Adecuado para los niveles directivos medios y bajos

.3. NORMALIZACIN DE HABILIDADES

Especificacin de la capacitacin Se puede obtener la formacin antes y/o durante la permanencia en la empresa Adecuado para puestos profesionales

3.4. NORMALIZACIN DE LA IDEOLOGA

Creencias y valores compartidos Es importante cuando los puestos exigen fuerte lealtad, especialmente en los niveles directivos Adecuado en cualquier etapa de la vida de la empresa y para descentralizar la estructura

CICLO DE COORDINACIN: MECANISMOS DE COORDINACIN Y EVOLUCIN ORGANIZATIVA

ADAPTACIN MUTUA

SUPERVISIN DIRECTA

NORMALIZACIN DE RESULTADOS Y HABILIDADES

NORMALIZACIN DE PROCESOS

PARTES DE LA ORGANIZACIN
IDEOLOGA o CULTURA EMPRESARIAL

CT UR A

FD AF ST

OE ST RU

ALTA DIRECCIN

EA PO

TE CN

DIRECCIN INTERMEDIA

YO

NCLEO DE OPERACIONES

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

NCLEO DE OPERACIONES (OPERARIOS)

EJECUCIN tareas bsicas: compras, produccin y ventas

ALTA DIRECCIN (PICE ESTRATGICO)

Presidencia, direccin general, consejeros, staff direccin general, etc. Velar por la unidad de la organizacin Relaciones con el entorno Definicin de la estrategia corporativa

FUNCIONES

MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIN INTERMEDIA)

Directivos de divisin, departamento, seccin, turno, etc. Nexo unin del pice estratgico y el ncleo de operaciones Resultado de supervisin directa: ANGULO DE CONTROL Intervenir en la corriente de decisiones ( ) Relaciones fronterizas Diseo de la estrategia de su unidad

FUNCIONES

NIVELES ORGANIZATIVOS Y NGULO DE CONTROL NIVEL ORGANIZATIVO NGULO DE CONTROL Escaln jerrquico en una estructura organizativa

N de subordinados que dependen de un superior Organizacin con tramos estrechos

JE NI R VE RQ LE UI S CO S

ESTRUCTURA ALTA

Organizacin con tramos amplios ESTRUCTURA PLANA

NIVELES JERRQUICOS

TECNOESTRUCTURA (ANALISTAS)
Responsables de normalizar procesos, habilidades y resultados

STAFF DE APOYO
Cafetera, asesora, I+D+i, finanzas, RR.HH., comunicacin, S.I., etc. Prestar apoyo a la organizacin
IDEOLOGA o CULTURA EMPRESARIAL

TE CN OE ST RU CT UR A

FD AF ST

ALTA DIRECCIN

EA YO PO

DIRECCIN INTERMEDIA

NCLEO DE OPERACIONES

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

Unidades de lnea: cumplimiento de los objetivos de la empresa (supervisin directa) Unidades staff: asistencia al personal de lnea (adaptacin mutua)

IDEOLOGA (PARTE INMATERIAL)

Cultura de la empresa: tradiciones, creencias, rituales, etc.

6.2 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE FLUJOS

CMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIN? CMO SE INTERRELACIONAN LAS DIFERENTES PARTES DE UNA ORGANIZACIN?

LA ORGANIZACIN 1. COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL

Representacin grfica: ORGANIGRAMA Divisin del trabajo Cadena de mando o jerarqua Niveles de administracin MECANISMO DE COORDINACIN
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

SUPERVISIN DIRECTA

LA ORGANIZACIN 2. COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS

Empresa: RED ORDENADA DE FLUJOS 1. De trabajo de operaciones 2. De informacin y toma de decisiones 3. De informacin de staff (inteligencia) MECANISMO DE COORDINACIN
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

NORMALIZACIN

LA ORGANIZACIN 3. COMO SISTEMA DE COMUNICACIN INFORMAL

CENTROS DE PODER NO OFICIALES Vas de comunicacin informales Relaciones personales y grupales

MECANISMO DE COORDINACIN
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

ADAPTACIN MUTUA

LA ORGANIZACIN 4. COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO

Grupos de trabajo formales Grupos de trabajo informales

GRUPOS DE TRABAJO Relacin horizontal Formales e informales

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

LA ORGANIZACIN 5. COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIN

CONJUNTO COORDINADO DE DECISIONES
Decisiones estratgicas
3 7 2 1 9 8

6 4 5

Decisiones tcticas Decisiones operativas

Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIN

6

3 7 2

1
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

6.3. PARMETROS DE DISEO ORGANIZATIVO

PARMETROS QUE CONFIGURAN LA ESTRUCTURA INTERNA DE CUALQUIER ORGANIZACIN ESPECIALIZACIN FORMALIZACIN PREPARACIN Y ADOCTRINAMIENTO DEPARTAMENTALIZACIN DISPOSITIVOS DE ENLACE DESCENTRALIZACIN PLANIFICACIN Y CONTROL

DISEO DE PUESTOS

Especializacin Formalizacin Preparacin Adoctrinamiento

Cualquier puesto dentro de la estructura organizativa est caracterizado por un cierto nivel de especializacin horizontal y vertical, formalizacin, preparacin y adoctrinamiento

ESPECIALIZACIN
HORIZONTAL
N de tareas diferentes

VERTICAL
Libertad de actuacin sobre las

desarrolladas en el puesto
Menor nmero de tareas diferentes en el puesto implica puestos ms especializados en su dimensin horizontal Mayor nmero de tareas diferentes en el puesto implica puestos menos especializados en su dimensin horizontal

tareas del puesto

Menor libertad en la manera de realizar las tareas del puesto implica puestos ms especializados en su dimensin vertical Mayor libertad en la manera de realizar las tareas del puesto implica puestos menos especializados en su dimensin vertical

VENTAJAS

INCONVENIENTES

Problemas de coordinacin MAYOR PRODUCTIVIDAD: Desequilibrio en cargas de trabajo Mayor destreza Menores prdidas de tiempo Problemas de motivacin Mtodos ms eficientes SOLUCIN

HUMANIZACIN DEL PUESTO:

1. AMPLIACIN HORIZONTAL 2. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO ESPECIALIZACIN Y PARTES DE LA ORGANIZACIN Mayor especializacin horizontal en el ncleo de operaciones

FORMALIZACIN
Uso de reglas y procedimientos en la organizacin Normalizacin de procesos

OBJETIVO

Controlar el comportamiento del individuo en el puesto de trabajo Un comportamiento previsible y ptimo del individuo Aumentar la eficiencia Mecanismo de seguridad de los empleados Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes Reduccin de las relaciones personales Rechazo automtico a ideas innovadoras Mala atencin a los clientes Menor motivacin del trabajador Mayor formalizacin en el ncleo de operaciones

VENTAJAS

PROBLEMAS

FORMALIZACIN Y PARTES DE LA ORGANIZACIN

PREPARACIN
Obtencin de los conocimientos relacionados al puesto Normalizacin de habilidades

MAYOR PREPARACIN
PREPARACIN Y PARTES DE LA ORGANIZACIN

MENOR FORMALIZACIN

Es fundamental en cualquier puesto profesional de la estructura organizativa

ADOCTRINAMIENTO
Parmetro de socializacin de los trabajadores: Inculca la cultura de la empresa Manera de hacer las cosas en la empresa Estilo de adopcin de decisiones en la empresa Normalizacin de la ideologa ADOCTRINAMIENTO Y PARTES DE LA ORGANIZACIN Es fundamental en aquellos puestos que exigen fuerte lealtad

DEPARTAMENTALIZACIN
Agrupacin de puestos en unidades organizativas

DEPARTAMENTO

DIRECTIVO SUBORDINADO SUBORDINADO SUBORDINADO

VENTAJA

Facilita la coordinacin DENTRO de las unidades Dificulta la coordinacin ENTRE unidades

INCONVENIENTE

CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
BSICOS
Se pueden aplicar en todos los niveles organizativos

1. DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES 2. DEPARTAMENTALIZACIN POR MERCADOS

COMPLEMENTARIOS

Se aplican slo en los niveles inferiores

3. DEPARTAMENTALIZACIN POR NMEROS 4. DEPARTAMENTALIZACIN POR TIEMPOS 5. DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESOS

1. DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES

Agrupacin de los puestos en funcin del tipo de actividad
Rosa Garca Direccin general

Luis Rodrguez Director organizacin

Esteban Lpez Director produccin

Matilde Sancho Directora RR.HH.

Carmen Rubio Directora comercial

Manuel Snchez Director financiero

Osvaldo Gimnez Director I+D+i

Ramiro Castro Seccin confeccin

Pedro Ibez Seccin etiquetado

Fernando Prez Seccin inspeccin

VENTAJAS

Mtodo de agrupacin lgico Estimula la especializacin funcional Facilita el desarrollo profesional de los especialistas Facilita la capacitacin del personal

Problemas de coordinacin entre las funciones Formacin de culturas departamentales INCONVENIENTES Difcil evaluar la contribucin de cada funcin Cuellos de botella (saturacin de la direccin general)

2. DEPARTAMENTALIZACIN EN BASE AL MERCADO

Creacin de unidades estratgicas de negocio (UEN): Poseen sus propios objetivos Operan en un entorno propio Elaboran sus propios planes estratgicos

Rosa Garca Direccin general Luis Rodrguez Marketing corporativo Manuel Snchez Compras Antonio Prez Asuntos jurdicos Carmen Rubio RR.HH. Osvaldo Gimnez Financiero y control de gestin Rosa Lafuerza Administracin y sistemas

Eduardo Snchez D. divisin alimentacin D. produccin D. finanzas D. RR.HH. D. marketing D. zona A D. zona B

Matilde Sancho D. divisin cuidado hogar y personal

Esteban Lpez D. divisin helados y congelados

GRUPO EMPRESARIAL
Estrategia corporativa Organizacin del grupo

UNIDAD DE NEGOCIO
Estrategia de negocio Organizacin del negocio

REA FUNCIONAL
Estrategia funcional Organizacin de funcin

2.1. DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS

Propio de empresas grandes y diversificadas Cada departamento es responsable de una lnea de productos Se concentra la atencin en lneas de productos Rpida respuesta a los mercados de productos Mejor conocimiento de la aportacin de cada lnea Propicia la innovacin dentro de cada unidad

VENTAJAS

PRINCIPAL INCONVENIENTE

La alta direccin pierde control sobre las filiales

2.2. DEPARTAMENT. POR REAS GEOGRFICAS

Propio de empresas grandes y diversificadas territorialmente Cada departamento es responsable de una zona geogrfica Se concentra la atencin en los mercados geogrficos Rpida respuesta a los mercados geogrficos Mejor conocimiento de la aportacin de cada zona Propicia la innovacin dentro de cada unidad

VENTAJAS

PRINCIPAL INCONVENIENTE

La alta direccin pierde control sobre las filiales

2.3. DEPARTAMENTALIZACIN POR TIPO DE CLIENTE

Propio de empresas grandes y diversificadas Cada departamento es responsable de un tipo de cliente Se concentra la atencin en tipos diferentes de clientes Rpida respuesta a los mercados de clientes VENTAJAS Mejor conocimiento de aportacin de cada tipo de cliente Propicia la innovacin dentro de cada unidad

PRINCIPAL INCONVENIENTE

La alta direccin pierde control sobre las filiales

3. DEPARTAMENT. EN BASE A NMEROS SIMPLES

Agrupacin de puestos en funcin del nmero de individuos Niveles bajos de la organizacin (baja preparacin) Agricultura y construccin

4. DEPARTAMENTALIZACIN POR TIEMPO

Agrupacin puestos por turnos Niveles bajos de la organizacin Hospitales, polica, altos hornos, tiendas de 24 horas, hoteles, etc.

PRINCIPAL VENTAJA

Extender la jornada laboral

5. DEPARTAMENT. POR PROCESOS O EQUIPOS

Suele afectar al rea de produccin Asignar fases del proceso a departamentos

VENTAJA INCONVENIENTE

Especializacin tecnolgica y humana Problemas de coordinacin

DESCENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD
Dispersin de autoridad a lo largo de la estructura

DESCENTRALIZACIN
Consecuencia: filosofa organizacin Decisiones delegar/concentrar Fijacin de polticas Seleccin/capacitacin personal Controles adecuados

DELEGACIN
proceso

MUCHA DELEGACIN DE AUTORIDAD ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA ESTRUCTURA CENTRALIZADA POCA DELEGACIN DE AUTORIDAD

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE DESCENTRALIZACIN

Favorecen la centralizacin
El entorno es sencillo y estable Estrategias adecuadas a E. Estables Decisiones importantes Direccin intermedia poco capacitada Estilos de direccin autocrticos Empresas de menor dimensin y escasa diversificacin Crecimiento al amparo de fundadores Ritmos de crecimiento lentos Dificultad para ejercer control La empresa se enfrenta a una crisis

Favorecen la descentralizacin
El entorno es complejo e incierto Estrategias competitivas flexibles Decisiones tratan aspectos cotidianos Direccin intermedia capacitada Estilos de direccin democrticos Empresas de mayor dimensin y mayor diversificacin Preferente crecimiento externo Ritmos de crecimiento rpidos Mecanismos de control efectivos La cultura empresarial favorece la implicacin de los directivos

REGLAS GENERALES

Se suelen delegar las decisiones de ndole tctica u operativa No es normal (ni aconsejable) delegar decisiones estratgicas Produccin Ventas Personal, a excepcin de convenios colectivos, salarios y evaluacin de puestos Compras, dependiendo de su importancia estratgica

FUNCIONES QUE SE SUELEN DELEGAR

MAYOR AGILIDAD ORGANIZATIVA

Descarga a la alta direccin Fomenta la adopcin de decisiones Adaptacin a condiciones cambiantes Rapidez en la toma de decisiones Fomenta la capacitacin de la direccin Facilita la diversificacin

VENTAJAS

CONTROL, COORDINACIN Y COSTE

Prdida de control del poder descentralizado INCONVENIENTES Dificulta la aplicacin de polticas uniformes Supone inversiones en capacitacin Multiplicidad de costes de unidades descentralizadas
RELACIN ENTRE CENTRALIZACINDESCENTALIZACIN Y MECANISMOS DE COORDINACIN

GRADO DE DESCENTRALIZACIN

GRADO DE CENTRALIZACIN

Supervisin directa

AUTORIDAD NO DELEGADA

Normalizacin de procesos Normalizacin de resultados

Normalizacin de habilidades Normalizacin de la ideologa Adaptacin mutua

AUTORIDAD DELEGADA

SISTEMA DE PLANIFICACIN Y CONTROL

PLANIFICACIN Diseo y puesta en prctica de planes (estrategias) DE ACCIONES CONTROL DEL RENDIMIENTO
Control del cumplimiento de puestos y/o unidades

ESTRATEGIA A UN NIVEL ESTRUCTURA SIMPLE

PRODUCCIN ADMN

EMPRENDEDOR
VENTAS COMPRAS

ESTRATEGIA A DOS NIVELES ESTRUCTURA FUNCIONAL

ESTRATEGIA CORPORATIVA
COMPRAS PRODUCCIN

DIRECCIN GENERAL

RR.HH.

COMERCIAL

FINANCIERO

ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA FUNCIONAL

ESTRATEGIA A TRES NIVELES ESTRUCTURA DIVISIONAL

DIRECCIN GENERAL MARKETING CORPORATIVO CONTROL DE GESTIN

FILIAL 1

FILIAL 2

FILIAL 3

PRODUCCIN FINANZAS MARKETING RR.HH.

ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA DE NEGOCIO ESTRATEGIA FUNCIONAL

+
PERODO DE PLANIFICACIN NIVEL DE GLOBALIDAD DECISIONES ESTRATGICAS
Objetivos estratgicos Planes estratgicos

DECISIONES TCTICAS
Objetivos tcticos Planes tcticos

DECISIONES OPERATIVAS
Objetivos operativos Planes operativos

PIRMIDE ORGANIZATIVA

MECANISMOS DE CONTROL

NIVEL DE CONCRECIN

DISPOSITIVOS DE ENLACE
Prametros de diseo que estimulan los contactos laterales en estructuras complejas Se incorporan a la estructura formal

Contacto directo entre puestos Puestos de enlace Directivos integradores Grupos de trabajo Estructura matricial (TEMA 7)
carcter informal carcter formal

PUESTOS DE ENLACE

Puestos de coordinacin lateral Carecen de autoridad formal Evitan los largos canales ascendentes de comunicacin

DIRECTIVO INTEGRADOR
Direccin general

DIRECTOR PROYECTO

compras

fabricacin

marketing

Puesto de enlace con autoridad formal sobre aspectos decisorios del proyecto Debe emplear habilidades de negociacin Se superpone a la estructura funcional

GRUPOS DE TRABAJO
1. CONJUNTO DE INDIVIDUOS 4. CIERTO PERIODO DE TIEMPO

2. MANTIENEN UNA INTERACCIN

GRUPOS DE TRABAJO Y COMITS

3. CONSECUCIN DE OBJETIVOS

TIPOS

GRUPOS FORMALES GRUPOS INFORMALES

1. Departamentos

2. Grupos de trabajo temporales

3. Comits CENTRALIZACIN-DESCENTRALIZACIN Y DISPOSITIVOS DE ENLACE

A MAYOR GRADO DE DESCENTRALIZACIN MAYOR USO DE DISPOSITIVOS DE ENLACE

6.4. LOS FACTORES CONTINGENTES

No hay una forma ptima de organizar todo tipo de empresas

TECNOLOGA

ESTRATEGIA

TAMAO

Especializacin Formalizacin Preparacin y adoctrinamiento Departamentalizacin ENTORNO Dispositivos de enlace Descentralizacin Planificacin y control EDAD PODER

FACTORES QUE DEFINEN EL DISEO ORGANIZATIVO PARTICULAR DE CADA EMPRESA