LAS BASES DEL COMPORTAMIENTO INDUVIDUAL

CONTENIDO DEL CAPTULO Caractersticas biogrfica Capacidad Personalidad Aprendizaje Implicaciones para el rendimiento y la satisfaccin OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE Despus de estudiar este captulo, usted podr. 1. Definir las caractersticas biogrficas clave. 2. Identificar dos tipos de capacidades. 3. Explicar los factores que determinan la personalidad de un individuo. 4. Describir las repercusiones que la tipologa del trabajo tiene en la relacin entre rendimiento laboral y personalidad. 5. Resumir cmo las teoras del aprendizaje ofrecen informacin de los cambios de comportamiento. 6. Diferenciar los cuatros planes del reforzamiento. 7. Precisar el papel que desempea el castigo en el aprendizaje.

NO SOY GRAN COSA, QUERIDA, PERO SOY TODO LO QUE TENGO

Sus detractores suelen llamarlo Jack Neutrn. Desde que pas a ser el director general ejecutivo de General Electric en 1981, John (Jack) F. Welch, Jr. Ha reestructurado totalmente GE, incluso ha recortado ms de 100,000 empleos por medio de despidos, renuncias y la venta de negocios. Aunque es considerado uno de los administradores ms rudos del mundo, su xito es indiscutible. Jack Welch ingres a GE justo cuando acababa de terminar su posgrado y fue ascendiendo con rapidez. Su nombramiento como director general ejecutivo, cuando slo tena cuarenta y cinco aos, lo convirti en el director general ejecutivo ms joven en la historia de la empresa. Desde que ocupa el puesto ms alto, ha comprado empresa por un valor de $19 mil millones, entre ellas RCA y la banca de inversin Kidder Peabody, y ha vendido operaciones por valor de $ 10 mil millones. Ha dado un nuevo enfoque a las lneas de productos de GE, recortado el personal directivo un cuarenta por ciento y convertido la sociedad diversificada ms grande de Estados Unidos en un motor de crecimiento. Entre 1981 y 1991 los ingresos anuales de GE pasaron de menos de $ 25 mil millones a ms de $ 60 mil millones. Su rendimiento sobre el capital y las utilidades por accin superaron, en mucho, a los de la mayor parte de las 500 empresas de fortune. Qu hace que Jack Welc sea este tipo de ejecutivo? A continuacin presentamos algunas pistas. Fue hijo nico cuya nica fuente de inspiracin era una madre dominante. Ella siempre crey que yo poda hacerlo todo. Mi madre me prepar, me ense la realidad de la vida. Quera que fuera independiente. Controla tu propio destino (siempre fue de esa idea). Vea la realidad, no era palabras huecas. Siempre que me desviaba por algo, ella me reprenda . pero siempre de manera positiva, constructiva, alentadora. La filosofa empresarial de Jack Welch tambin tiene la clara influencia de los valores maternos. Enfrenta la realidad, aunque no resulte cmo hacerlo y comuncate con la verdad, incluso aunque sea doloroso. Su madre pensaba que estos valores eran el medio que se requera para alcanzar la meta que consideraba ms importante. El control del propio destino. Le deca su hijo con frecuencia. Si uno no controla su propio destino, otra persona lo controlar.

La determinacin de Jack Welch para controlar su vida es una caracterstica de su personalidad desde edad muy temprana. Su madre le imbuy la idea de que la conducta agresiva era aceptable, incluso deseable. Ella dio forma al comportamiento de Jack por medio de recompensas y castigos fsicos. Jack Welch no es nico. La personalidad da forma a nuestra conducta, pero tambin lo hacen el aprendizaje por las experiencias vividas. En este captulo se analizarn cuatro variables personales (caractersticas biogrficas, capacidad, personalidad y aprendizaje) y se vern las repercusiones que tiene en el rendimiento y la satisfaccin de los empleados. CARACTERSTICAS BIOGRFICAS Como se dijo en el captulo 2, el inters esencial de este libro es encontrar y analizar las variables que tiene consecuencias en la productividad, el ausentismo, la rotacin y la satisfaccin de los empleados. La lista de estas variables es larga y contiene una serie de conceptos muy complicados. Muchos de estos conceptos (por decir algo, el nivel de motivacin, las relaciones de poder o la cultura de la organizacin) no son fciles de definir. As pues, quiz sera til empezar por los factores que se pueden definir con facilidad y conseguir sin dificultad, datos que se pueden obtener, en su mayor parte, de la informacin existente en el registro personal de un empleado. Qu factores seran stos? Algunas caractersticas evidentes de cualquier empleado seran su edad, sexo, estado civil, nmero de dependientes y aos de servicio en la organizacin. Por fortuna, existe una cantidad importante de investigaciones que han estudiado, concretamente, muchas de estas caractersticas biogrficas. Edad La relacin entre la edad y el rendimiento laboral es un tema que ir adquiriendo importancia en el decenio prximo. Por qu? Cuando menos por tres motivos. En primer lugar, existe la creencia de que el rendimiento labora disminuye con el aumento de edad. Sea cierto o no, hay muchas personas que lo creen y actan en consecuencia. En segundo, est la realidad de que la poblacin econmicamente activa se est volviendo ms vieja. Por ejemplo, entre los aos 1985 y 2000, la cantidad de trabajadores entre cuarenta y cinco y sesenta y cinco aos aumentar cuarenta y uno por ciento. El tercer motivo es una ley, aprobada recientemente en Estados Unidos, que para

todos efectos, prohbe la jubilacin obligatoria. Hoy por hoy, la mayor parte de los trabajadores ya no se tienen que jubilar a los setenta aos. Ahora, analicemos las pruebas. Qu consecuencias tiene la edad, en realidad, en la rotacin, las faltas, la productividad y la satisfaccin? Cuantos ms aos, tantas menos probabilidades de que alguien renuncie a su trabajo. Esta es la conclusin a la que llegan la mayor parte renuncie a su trabajo. Esta es la conclusin a la que llega mayor parte de los estudios sobre la relacin entre edad y rotacin. La conclusin no debe extraarnos. Conforme los trabajadores tienen ms aos, tienen menos alternativas de encontrar otro trabajo. Adems, es menos probable que stos renuncien porque sus aos de antigedad suelen proporcionarles sueldos ms altos, ms vacaciones pagadas y mejores prestaciones de jubilacin. Es muy tentador suponer que la edad tambin guarda relacin inversa con el ausentismo. Despus de todo, si es menos probable que renuncien los trabajadores que tiene ms aos. no sera lgico que tambin fueran ms estables y se presentaran a trabajar de manera ms regular? No necesariamente! La mayor parte de los estudios si establecen una relacin inversa. Sin embargo, un anlisis ms detenido demuestra que la relacin entre la edad y las faltas est en funcin, en parte, de que las faltas sean evitables o inevitables. En general, los empleados que tienen ms aos registran tasas ms bajas de faltas evitables que los empleados jvenes. Sin embargo, registran tasas ms altas de faltas inevitables. Esto probablemente se deba a los problemas de salud derivados del envejecimiento y a la extensin de los perodos de recuperacin que necesitan los empleados mayores que se lesionan. Cmo afecta la edad a la productividad? Se piensa que la productividad disminuye con la edad. Con frecuencia se supone que la capacidad del individuo (sobre todo, velocidad, agilidad, fuerza y coordinacin) disminuye con el tiempo y que el prolongado aburrimiento por el trabajo y la falta de estmulos intelectuales contribuyen a reducir la productividad. Sin embargo, las evidencias contradicen estas ideas y supuestos. Un metanlisis reciente de la literatura del caso estableci que la edad y el rendimiento laboral no guardan relacin. Es ms, el resultado parecer ser vlido para todo tipo de empleos, profesionales y no profesionales. La conclusin lgica es que las demandas de la mayor parte de los empleos, incluso los que requieren mucho trabajo manual, no son lo bastante extremos como para que la disminucin de la capacidad fsica debida a la edad tenga recuperaciones en la productividad, o que s existe alguna

disminucin por la edad, sta queda compensada por lo que se ha ganado en experiencia. El ltimo punto es la relacin entre la edad y la satisfaccin laboral. Las pruebas al respectos estn mezcladas. La mayor parte de los estudios establecen una asociacin positiva entre la edad y la satisfaccin, cuando menos hasta los sesenta aos. Sin embargo, otros estudios han presentado una relacin en forma de U. Diversas explicaciones podran aclarar los resultados, pero la ms plausible es que los estudios mezclan empleados profesionales y no profesionales. Cuando estos dos tipos se separan, la satisfaccin tiende a aumentar de manera constante en el caso de los profesionales que envejecen, mientras que disminuye en el caso de los no profesionales en la mediana edad y vuelve a aumentar en aos posteriores. Sexo Hay pocos temas que den origen a mayor cantidad de debates, mitos y opiniones infundadas que si las mujeres rinden tanto en su trabajo como los hombres. En esta seccin se repasarn algunas investigaciones sobre el tema. Las pruebas sugieren que el mejor punto de partida es reconocer que existen pocas diferencias importantes, si es que hay alguna, entre hombres y mujeres que afecten su rendimiento laboral. Por ejemplo, no hay ninguna diferencia consistente entre hombres y mujeres en cuanto a capacidad para resolver problemas, capacidad analtica, afn de competencia, motivacin, capacidad de relacionarse o capacidad para aprender. Aunque algunos estudios psicolgicos establecen que las mujeres estn ms dispuestas a aceptar la autoridad, y que los hombres son ms agresivos y tienden ms que las mujeres a tener expectativas de xito, las diferencias son mnimas. Dados los importantes cambios que han ocurrido en los pasados veinte aos en trminos del incremento en los porcentajes de participacin femenina en la poblacin econmicamente activa y del nuevo planteamiento de lo que constituyen los roles masculinos y femeninos, usted debe partir del supuesto de que no existe ninguna diferencia importante en la productividad laboral de hombres y mujeres. De igual manera, no hay diferencias significativas que indiquen que el sexo de un empleado afecte su satisfaccin laboral. Qu decir de las tasas de faltas y de rotacin? Son las empleadas menos estables que los empleados? En primera instancia, en cuanto a la rotacin, las pruebas son mezcladas. Algunos estudios establecen que las mujeres se registran porcentajes de rotacin ms altos, mientras que otros no establecen diferencia alguna. Al parecer, no

existe informacin suficiente para obtener conclusiones sensatas. Sin embargo, las investigaciones sobre las faltas son diferentes planteamientos. Las pruebas siempre establecen que las mujeres tienen porcentajes de ausentismo ms altos que los de los hombres. La explicacin ms lgica de este resultado es que nuestra sociedad, histricamente, ha encargado a las mujeres la responsabilidad del hogar y la familia. Cuando un nio se enferma o alguien se tiene que quedar en casa esperando al plomero, tradicionalmente es la mujer la que deja de trabajar. Sin embargo no cabe duda que las investigaciones estn sealadas por los tiempos. El papel histrico de la mujer como parte que cuida de los hijos y segundo ingreso del hogar ha cambiado definitivamente en los pasados diez aos y es cada vez mayor la proporcin de hombres que estn tan interesados en las guarderas y los problemas ligados a la atencin de los hijos en general como las mujeres. Existen muchas evidencias de que la cantidad de hijos de un empleado guarda una relacin positiva con las faltas, sobre todo en el caso de mujeres. De igual manera, las evidencias parecen indicar que existe una relacin positiva entre el nmero de dependientes y la satisfaccin laboral. Por otra parte, los estudios relacionados con el nmero de dependientes y la rotacin origina diferentes resultados. Algunos establecen que los hijos aumentan la rotacin, mientras que otros indican que originan menos rotacin. En estos momentos, las pruebas en cuando a la rotacin son demasiado contradictorias como para poder llegar a cualquier conclusin. La antigedad La ltima caracterstica biogrfica que se analizar es la antigedad. Con excepcin del tema de las diferencias entre hombres y mujeres, seguramente no existe otro tema que sea objeto de tantos mitos y especulaciones como las consecuencias que la antigedad produce en el rendimiento laboral. Se han realizado muchos estudios de la relacin entre antigedad y productividad. Aunque el rendimiento pasado tiende a guardar relacin con la produccin de un nuevo puesto, la antigedad, por s sola, no sirve para prever la productividad. En otras palabras, estando todo lo dems igual, no hay motivo para suponer que las personas que llevan ms tiempo trabajando sea ms productivas que las que tienen menos antigedad. Las investigaciones que relacionan la antigedad con las faltas son muy claras. Los estudios establecen, de manera consistente, que la antigedad guarda una relacin

negativa con el ausentismo. De hecho, en trminos de frecuencia de las ausencias y del total de faltas a trabajar, la antigedad es la variable aplicativa ms importe. La antigedad, como el caso de las faltas, tambin es una variable importante para explicar la rotacin. se ha visto que la antigedad guarda una relacin negativa con la rotacin y se ha sugerido que sea uno de los indicadores que mejor preve la rotacin. Es ms, en consistencia con las investigaciones que sugieren que el comportamiento pasado preve mejor que nada el comportamiento futuro, las pruebas establecen que la antigedad del empleado en su empleo anterior preve muy bien la rotacin futura del empleado. CAPACIDAD Al contrario de lo que nos ensearon en la escuela, no es cierto que todos fuimos creados iguales. La mayor parte nos encontramos a la izquierda de la media de una curva de capacidades distribuidas normalmente. Aunque usted est muy motivado, es poco probable que pueda actuar como Meryl Stephen King, o cantar como Whitney Houston. Podemos decir que el simple hecho de que no todos tengamos las mismas capacidades, no implica que unos humanos sean inferiores a otros. Lo que quiere decir es que todo el mundo tiene fortalezas y debilidades, en trminos de capacidad, que lo hacen relativamente superior o inferior a otros que realizan ciertas funciones o actividades. Desde el punto de vista de la administracin, lo importante no es si las personas tienen las mismas capacidades o no. S difieren! La cuestin est en saber en qu difieren las capacidades de las personas y en aprovechar esa informacin para aumentar las probabilidades de que el empleado rinda debidamente en el trabajo. Qu quiere decir capacidad? Tal y como se usar el trmino, capacidad quiere decir las facultades que tiene un individuo para realizar las diferentes actividades de un empleo. Es una definicin actual de lo que uno puede hacer. La capacidad general de una persona est compuesta, en esencia, por dos series de facultades: intelectuales y fsicas. Las facultades intelectuales Las facultades intelectuales se necesitan para trabajar con la mente. Por ejemplo, las pruebas del IQ estn diseadas para determinar las facultades intelectuales. Tambin lo estn los exmenes de admisin a la universidad (como el SAT y el ACT) y los exmenes de admisin a posgrados en administracin (GMAT), derecho (LSAT) y medicina (MCAT). Algunas de las dimensiones ms relevantes para las facultades

intelectuales incluyen aptitud para los nmeros, comprensin oral, velocidad de percepcin y razonamiento individuo. Las demandas que los empleos piden a los interesados en cuanto a sus facultades intelectuales no son iguales. En trminos generales, cuanto ms alto sea el puesto de la persona en la jerarqua organizacional, tantas ms facultades de inteligencia general y verbal necesitar para realizar bien su trabajo. No todos los empleos requieren un gran IQ. De hecho, tratndose de muchos trabajos (donde el comportamiento del empleo es muy rutinario y hay pocas oportunidades o ninguna de ejercer la direccin) el IQ alto no guarda relacin con el rendimiento. Por otra parte, el anlisis detenido de las evaluaciones establecen que las pruebas que evalan la capacidad verbal, numrica, espacial y perceptual sirven para prever la eficiencia laboral para todos los niveles de empleo. Por tanto, los exmenes que miden dimensiones especficas de la inteligencia han resultado buenos previsores del rendimiento laboral. El mayor dilema que enfrentan los patrones que recurren a las pruebas de capacidad mental para la seleccin, los asensos, la capacitacin y otras decisiones de personal es que podran tener consecuencias negativas en los grupos raciales y tnicos. Los exmenes indican que algunos grupos minoritarios, en promedio, obtienen calificaciones hasta de una desviacin estndar menos que los grupos blancos en las pruebas de capacidad verbal, numrica y espacial. Las consecuencias negativas de estos exmenes se pueden eliminar ya sea evitando este tipo de pruebas, o bien buscando un equilibrio racial y tnico contratando y ascendiendo con base en la capacidad de cada grupo tnico, por separado. Por cierto, esta ltima sugerencia es la base de los esfuerzos legales realizados por los tribunales para eliminar la discriminacin en el empleo por medio de los objetivos y las metas. Las facultades fsicas En la misma medida que las facultades intelectuales desempean un papel mayor en el rendimiento de las personas conforme ascienden en la jerarqua organizacional, hay facultades fsicas especficas que adquieren importancia para realizar bien las actividades ms estandarizadas, que requieren menos habilidades, de la parte ms baja de la organizacin. Los trabajadores cuyo xito depende del vigor, la habilidad manual, la fuerza de las extremidades o tales similares requiere que los administradores identifiquen la capacidad fsica del empleado.

Algunas investigaciones sobre los requisitos para cientos de empleados han identificado nueve facultades bsicas para la ejecucin de actividades fsicas. Las personas tienen diferentes grados de cada una de estas facultades. Es normal que exista poca relacin entre ellas; una calificacin alta en alguna no asegura una calificacin alta en otra. Es probable que se logre un buen rendimiento del empleado cuando la administracin ha determinado la medida de cada una de las nueves facultades que requiere un empleo y despus se asegura de que los empleados que lo ocupan tengan esas facultades. La integracin de facultades y empleo La meta es explicar y prever el comportamiento de la gente en el trabajo. En esta seccin se ha demostrado que los empleos requieren de capacidades diferentes de las personas y que stas tienen distintas facultades. Por tanto, el rendimiento de los empleados mejora cuando hay una buena integracin entre facultades y empleo. LA RESPONSABILIDAD Por qu hay personas calladas y pasivas y otras gritonas y agresivas? hay ciertos tipos de personalidad que se adaptan mejor a ciertos tipos de empleo? Qu ensean las teoras de la personalidad que sirva para explicar y prever el comportamiento de las personas en las organizaciones? En esta seccin se tratar de responder estas preguntas. Qu es la personalidad? Cuando hablamos de personalidad, no se trata de que la persona sea encantadora, que vea la vida de manera positiva tenga un rostro sonriente o sea finalista de la ms feliz y amigable en el concurso anual. Miss Amrica Cuando los psiclogos hablan de personalidad, se refieren a un concepto dinmico que describe el crecimiento y el desarrollo de todo el sistema psicolgico de una persona. En lugar de analizar partes de la persona, la personalidad contempla el conjunto agregado que es mayor que la suma de las partes. La definicin ms frecuente del trmino personalidad corresponde a Gordon Allport dijo que la personalidad es la organizacin dinmica interna del individuo de los sistemas psicofsicos que determinan su forma singular de ajustarse a su entorno. Para nuestros propsitos, usted debe pensar que la personalidad es la suma de las formas en que una persona reacciona e interacta con los dems. Esto se suele describir en trminos de rasgos mensurables de la personalidad que exhibe el individuo.

Determinantes de la personalidad Uno de los primeros temas de las investigaciones sobre la personalidad consista en si la personalidad de un individuo era resultado del entorno o de la gentica. Estaba determinada la personalidad desde el nacimiento, o era el resultado de la interaccin del individuo con su entorno? Podemos decir que la respuesta no radica en un simple blanco o negro. Al parecer, la personalidad es resultado de las dos influencias. Adems, en fecha reciente, hay un tercer factor que ha despertado gran inters. La situacin. Por tanto, ahora se piensa que la personalidad de un adulto est integrada por factores genticos y ambientales y moderada por los elementos de la situacin. LOS FACTORES HEREDITARIO. Los factores hereditarios son los que se definen en el momento de la concepcin. La estatura fsica, el atractivo del rostro, sexo, el temperamento, los reflejos y la composicin muscular, el grado de energa y los ritmos biolgicos son caractersticas que, en general, se toman como sujetas, considerables o totalmente, a la influencia de nuestros progenitores, es decir, de su composicin biolgica, fisiolgica y psicolgica inherente. La posicin de la herencia tiene que la explicacin ltima de la personalidad de un individuo est en la estructura molecular de los genes, que se encuentran en los cromosomas. De hecho, gran parte de las primeras obras sobre la personalidad se pueden resumir en una serie. Los factores hereditarios son transmitidos por los genes, los genes determinan el equilibrio hormonal, ste determina el fsico, el cual da forma a la personalidad. El argumento de los factores hereditarios sirve para explicar pro que Vernica tiene la nariz como la de su padre o la barbilla como la de su madre. Quizs explique por qu Diana es una deportista nata, pues su padre y madre tambin fueron atletas. La conclusin de que Miguel es letrgico porque hered esta caracterstica de sus padres dara origen a ms controversias. Si todas las caractersticas de la personalidad fueran del todo dictadas por los factores hereditarios, entonces estaran fijas desde el nacimiento y no habra cantidad alguna de experiencias que las pudiera modificar. Por ejemplo, si de nio usted hubiera sido tranquilo y despreocupado, ello se habra debido a sus genes y usted no podra cambiar estas caractersticas. Aunque esta posicin pueda resultarle atractiva a los conservadores del mundo, no es una explicacin adecuada de la personalidad.

LOS FACTORES AMBIENTALES. Entre los factores que ejercen presin en la formacin de nuestra personalidad se cuentan la cultura en la que crecemos, nuestros primer condicionamiento, las normas de nuestra familia amigos y grupos sociales, as como otras influencias a las que estamos sujetos. El entorno al que estamos expuestos desempea un papel medular para dar forma a nuestra personalidad. Por ejemplo, la cultura establece las normas, actitudes y valores que pasan de una generacin a otra. Por ejemplo, entre los estadounidense se han promovido con gran constancia los temas como dedicacin al trabajo, xito, competencia, independencia y tica protestante del trabajo, por medio de libros , el sistema escolar, la familia y los amigos. En consecuencia, los estadounidenses suelen ser ambiciosos y agresivos con relacin a personas criadas en culturas que han dado ms importancia a la con vivencia con otros, la cooperacin y la prioridad de la familia ante el trabajo y la carrera. Un campo de investigacin interesante que vincula los factores ambientales y la personalidad gira en torno a la influencia del orden del nacimiento. Se dice que el lugar del primognito es una variable psicolgica importante porque representa un microcosmos de las importantes experiencias sociales de la adolescencia y la edad adulta. Quienes consideran que el orden de nacimiento es una variables de previsin proponen que si bien las diferencias de personalidad de un hijo a otro se suelen atribuir a bien las diferencias de personalidad de un hijo a otro se suelen atribuir a los factores hereditarios, el entorno en que crecen. Adems, el entorno al que queda expuesto el primognito es diferente al de los hijos que nacen despus. Las investigaciones indican que los primognitos tienen ms a la esquizofrenia, que son ms susceptibles a las presiones sociales y ms dependientes que los que nacen despus. Asimismo, los primognitos suelen entender el mundo como algo ms ordenado, previsible y racional que los que nacen despus. Hay innumerables explicaciones de las diferentes caractersticas de los primognitos y los hijos que nacen despus, y las pruebas establecen que los primognito estn ms preocupados por la aceptacin y el rechazo social, y tienden menos a romper las reglas que impone la autoridad, son ms ambiciosos y trabajadores, ms cooperativos, tienden ms a sentir culpa y ansiedad y manifiestan abiertamente menos agresin. Si se analizan con detenimiento los argumentos partidarios de los factores hereditarios o de los ambientales como determinantes primordiales de la persona se llegar a la conclusin de que los dos son importantes. Los hereditarios fijan los parmetros o

lmites exteriores; pero el potencial completo del individuo estar determinado por su facilidad para adaptarse a las demandas y los requisitos delo entorno. LA SITUACIN. Un tercer factor, la situacin, influye en las consecuencias que los factores hereditarios y los ambientales tienen en la personalidad. La personalidad de un individuo, aunque suele ser estable y consistente, cambia de acuerdo con la situacin. Las diferentes demandas que imponen distintas situaciones exigen diferentes aspectos de la personalidad no se deben analizar en abstracto. Aunque resulta lgico suponer que las situaciones influyen en la personalidad del individuo, hasta ahora no se ha encontrado una clasificacin clara que nos indique las consecuencias que provocan diferentes tipos de situaciones. Al parecer, todava estamos muy lejos de encontrar un sistemas que aclare las situaciones y que permita su estudio sistemtico. Sin embargo, si sabemos que ciertas situaciones influyen ms que otras en la personalidad. Lo interesante, taxonmicamente hablando, es que , al parecer, las situaciones si limitan la conducta de manera bastante diferente; algunas situaciones limitan mucho la conducta (la iglesia, una entrevista para obtener empleo) y otras la limitan muy poco. An ms, aunque se pueden formular algunas generalizaciones de la personalidad, las diferencias individuales son muchas. Como se ver, el estudio de las diferencias individuales ha adquirido ms importancia en las investigaciones de la personalidad, que en un principio buscaban patrones ms generales y universales. .

Evidencia nueva que refuerza la importancia de la herencia

Aunque hoy en da ningn experto en psicologa de la personalidad afirmara que la herencia es la nica determinante de la personalidad de un individuo, las investigaciones ms recientes ofrecen mucho argumento a favor de la importancia de la herencia. Los investigadores interesados en el tema han estudiado a ms de cien pares de gemelos idnticos, separados al nacimiento y criados por separado. Si el entorno fuera el determinante central de las caractersticas de la personalidad, podramos esperar que los investigadores encontraran pocas similitudes en el caso de los gemelos separados. Sin embargo, ese no ha sido el resultado. Los investigadores han encontrado que tratndose

de casi todos los rasgos conductuales, una parte importante de las variaciones de un apersona a otra est ligada a la variacin gentica. En concreto, encontraron que la gentica explica alrededor del cincuenta por ciento de las diferencias de la personalidad y alrededor del cuarenta por ciento de las variaciones del inters laboral. Pensamos que cada par de gemelos idnticos es como una pieza de msica tocada por dos msicos diferentes dijo de investigador en jefe- . La interpretacin puede ser fantstica o quiz sea un desastre, pero siempre se podr reconocer la pieza. Esto se debe a que la naturaleza escribe las notas. El entorno es el responsable de la tcnica por tocarla. Los rasgos de la personalidad Las primeras obras sobre la estructura de la personalidad giraban en torno a los intentos por identificar y etiquetar caractersticas duraderas que describieran la conducta del individuo. Algunas caractersticas populares seran timidez, agresividad, sumisin, holgazanera, ambicin, lealtad y timidez. Estas caractersticas, cuando se manifiestan en innumerables situaciones, se conocen con el nombre de rasgos de la personalidad. Cuanto ms consistente sea la caracterstica y cuanto mayor sea su frecuencia en diferentes situaciones, tanto ms importante es el rasgo para describir al individuo. Los esfuerzos por aislar los rasgos no han tenido xito porque stos son muchsimo. Un estudio identific 17.953 rasgos individuales. Resulta casi imposible prever la conducta cuando se deben tomar en cuenta tantos rasgos. Por tanto, se ha tratado de reducir estos miles de rasgos a una cantidad ms manejable. Un investigador aisl 171 rasgos, pero lleg a la conclusin de que eran superficiales y no resultaban descriptivos. Lo que buscaba era una serie reducida de rasgos que identificar los patrones bsicos. El resultado fue que identific diecisis factores de la personalidad, a los que llam rasgos fuente o primario. Se ha visto que estos diecisis rasgos, en general, son fuentes bastantes estables y constante de la conducta y que pondera las caractersticas de acuerdo con la importancia que tienen en la situacin. Adems, los rasgos se pueden agrupar para formar tipos de personalidad. En lugar de analizar caractersticas especficas, es posible agrupar las cualidades relacionadas en una sola categora. Por ejemplo, la ambicin y la agresividad suelen guardar bastantes correlacin. Los esfuerzos por reducir la cantidad de rasgos incluyndolos en grupos comunes tiende aislar la introversin-extroversin y algo parecido a mucha ansiedadpoca ansiedad como caractersticas bsicas interrelacionadas como se indica que estas

dimensiones sugieren cuatros tipos de personalidad. Por ejemplo, un individuo con mucha ansiedad y extrovertido sera una persona tensa, excitable, inestable, clida, sociable y dependiente. Se debe dar mucha importancia a los rasgos de la personalidad como elementos que explican o preven el comportamiento de los empleados en todo un espectro de situaciones? Probablemente no! La negativa se debe a que pasan por alto el contexto de las situaciones. No toman en cuenta las contingencias y, por tanto, ignoran bastante el intercambio dinmico que se presenta entre la personalidad del individuo y su entorno. En consecuencia, los rasgos de la personalidad suelen tener valor para la visin en el caso de individuos que tienen un rasgo extremo. Podramos prever algunas que son muy nerviosos. Sin embargo, como la mayor parte de las personas se ubican en un amplio rango intermedio en cuanto a la mayor parte de las caractersticas de los rasgos, los rasgos de la personalidad se deben considerar dentro del contexto de la situacin.

ACERCAMIENTO AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EL MBTI: Las pruebas de personalidad usadas para mejorar la comunicacin
El indicador de tipos Myers-Briggs (MBTI) es una prueba de la personalidad de cien puntos que pregunta a las personas cmo suelen sentirse o actuar en situaciones especficas. Es una de las pruebas de la personalidad que ms se usa en Estados Unidos, en slo un ao, alrededor de 20 millones de personas la contestaron. Algunas organizaciones que usan el MBTI incluyen Alied-Signal, Apple Computer, AT&T, Citicorp, Exxon, GE, Honeywell y 3M Co., as como muchos hospitales, institucionales educativas e incluso las fuerzas de E.U.A. La prueba calificada a las personas de extrovertidas o introvertida (E o I), sensoriales o intuitivas (S o N) racionales o sensibles (T o F) y perceptivas o juzgadoras (P o J). Estas se combinan despus en diecisis tipos de personalidad. (Las cuales son diferentes de los diecisis rasgos primarios) por ejemplo, veamos varios casos Los INTJ son visionarios. Por regla general tienen mentes originales y gran impulso para poner en prctica sus ideas y propsitos. Se caracterizan por ser escpticos, crticos,

independientes, decididos y son, con frecuencia, terceros. Los ESTJ son organizadores. Son prcticos, realistas, van al grano, tienen una cabeza natural para el comercio o la mecnica. Les gusta organizar y dirigir actividades. El tipo ENTP concepta las cosas. Es rpido, ingenioso y bueno para muchas cosas. La persona suele tener muchos recursos para resolver problemas desafiantes, pero podra descuidar las asignaciones rutinarias. Quienes usan el MBTI no lo aplican como prueba para seleccionar a personas que solicitan empleo. Por el contrario, lo usan para mejorar el conocimiento de s mismo del empleado y en los programas para desarrollo administrativo para ayudar a los ejecutivos a comprender cmo los perciben otras personas que podran ver las cosas de manera diferente. Por ejemplo, algunos usuarios dicen que los resultados les han ayudado a explicar la conducta de compaeros que les haban intrigado muchos aos. Los partidarios dicen que cuando las personas tienen conocimiento de su tipo y de los de sus compaeros, la comunicacin mejora y, con ella, la productividad. No se sabe si el MBTI de hecho mejora la productividad de los empleados, pero es imposible pasar por alto la popularidad que est adquiriendo en las organizaciones. Los principales atributos de la personalidad que influyen en el comportamiento organizacional Hay una serie de atributos especficos de la personalidad que se han separado porque guardan potencial para prever el comportamiento en las organizaciones. El primero de ellos est relacionado con el punto donde uno piensa que est el control de su vida. Los otros son la orientacin a la realizacin, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la tendencia a correr riesgos. En esta seccin se presentarn estos atributos, de manera muy breve, y se resumir lo que se conoce sobre su capacidad para explicar y prever la conducta de los empleados. EL PUNTO DE CONTROL. Hay personas que piensan que son sueas de su destino. Otras se consideran juguetes del destino y piensan que lo que ocurre en su vida se debe a la suerte o al azar. El primer tipo, quienes piensan que controlan su destino, han sido etiquetados de internos, mientras que los otros, quienes consideran que su vida es controlada por fuerza externas han sido llamados externos. Mltiples investigaciones que han comparado a los internos con los externos han establecido consistentemente que las personas que tienen calificaciones altas en lo

externo estn menos satisfechas con sus empleos, tienen tasas mayores de ausentismo, estn ms distantes de su entorno laboral y estn menos involucradas con su trabajo que los internos. Por qu estn ms insatisfechos los externos? La respuesta probable es que consideran que tienen menos control sobre los resultados de la organizacin que les importan. Los internos, ante la misma situacin, atribuyen los resultados de la organizacin a sus propios actos. Si la situacin no es atractiva, piensan insatisfecho renuncie a un trabajo que no le satisface. El impacto que el punto de control tiene en las faltas es muy interesante. Los internos piensan que la salud estn en gran medida bajo su control y que se logra con los hbitos adecuados, por lo tanto toman ms responsabilidad por su salud y tiene mejores hbitos al respecto. Esto conduce a menor incidencias de enfermedades y, por tanto a menos ausentismo. No se puede esperar una relacin clara entre el punto de control y la rotacin porque no operan fuerzas contrarias. Por una parte, los internos tienden a actuar y, por tanto, podemos esperar que renuncien a su trabajo con ms facilidad. Por la otra, tienden a tener ms xito en su trabajo y a estar ms satisfechos, factores vinculados a una menor rotacin individual. Las pruebas establecen que en general los internos suelen rendir ms en su trabajo, pero la conclusin se modera cuando se piensa en las diferencias entre un trabajo y otro. Los internos buscan informacin, de manera ms activa, antes de tomar una decisin, estn ms motivados para realizarse y realizan un esfuerzo mayor por controlar su entorno. Sin embargo, los externos son ms dciles y estn ms dispuestos a cumplir rdenes. Por tanto, los internos funcionan muy bien en actividades complejas (que incluyen la mayor parte de empleos profesionales y administrativos) que requieren un aprendizaje y un procesamiento de la informacin muy complejos. Asimismo, los internos son ms idneos para empleos que requieren iniciativa e independencia de accin. Por otra parte, los externos suelen funcionar bien en empleos bien estructurados y rutinarios, donde el xito depende mucho de cumplir las rdenes de otros. LA ORIENTACIN A LA REALIZACIN. Se ha dicho que los internos estn motivados en su realizacin. Tal inters por realizarse ha sido sealado como una caractersticas de la personalidad que vara de un empleado a otro y que se puede usar para prever ciertas conductas.

Las investigaciones se han centrado en torno a la necesidad de realizacin. Se puede decir que las personas con gran necesidad de realizacin estn luchando constantemente por hacer mejor las cosas. Quiere superar obstculos, pero desean sentir que su xito (o fracaso) dependen de sus actos. Esto significa que les gustan las actividades de mediana dificultad. Si una actividad es demasiado fcil, no sentir ningn desafo para su capacidad. Asimismo, evitan las actividades que son tan difciles que tienen muy poca probabilidad de xito y que incluso aunque tengan xito, ste depende ms de la suerte que de su capacidad. Dado que las personas con gran inters por su realizacin tienden mucho hacia actividades cuyo resultado sea directamente atribuible a sus esfuerzos, este tipo de personas buscan desafos que impliquen aproximadamente un cincuenta por ciento de probabilidad de xito. Qu se puede decir de las personas con gran inters por realizarse en el trabajo? En empleos que presentan un gran grado inters por realizarse ofrecen retroalimentacin rpida en cuanto al rendimiento y permiten al empleado controlar sus resultados, la persona con orientacin a su realizacin funcionar bien. Esto implica que este tipo de personas funcionarn mejor en el campo de las ventas, los deportes profesionales o la administracin que en las lneas de montaje o en los trabajos de escritorio. Es decir, las personas con gran inters por su realizacin no siempre rendirn ms que aquella que tienen esta caractersticas en grado intermedio o escaso. Las actividades que desempeen las personas con gran inters por su realizacin les deben ofrecer la informacin y responsabilidad que buscan con objeto de que su personalidad guarde una relacin positiva con su rendimiento laboral. EL AUTORITARISMO. Hay pruebas que indican que s existe una personalidad, pero su relevancia para el comportamiento laboral abarca ms el terreno de las especulaciones que l de los hechos. Aclarado el punto, analicemos el autoritarismo y pensemos cmo se puede relacionar con el rendimiento de los empleados. El autoritarismo se refiere a la idea de que deben existir diferencias de posicin y de poder entre las personas de una organizacin. La personalidad muy autoritaria es intelectualmente rgida, juzga a los dems y se resiste al cambio. Claro est que hay pocas personas que sean tan autoritarias, as que nos e puede llegar a conclusiones claras. No obstante podemos afirmar, con bastante seguridad, que quienes tienen una personalidad muy autoritaria guardarn una relacin negativa con el rendimiento cuando el empleo exige sensibilidad para los sentimientos de los dems, tacto y capacidad de

adaptacin a situaciones complejas y cambiantes. Por otra parte, cuando los empleos estn muy estructurados y el xito depende del resto estricto de reglas y reglamentos, el empleado muy autoritario debera funcionar muy bien. EL MAQUIAVELISMO. La caracterstica del maquiavelismo, trmino que deriva su nombre de Niccollo Machiavelli quien en el siglo XYI escribi sobre como alcanzar el poder y manipularlo, est muy relacionada con el autoritarismo. Un individuo muy maquiavlico es pragmtico, mantiene una distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios. La frase si esto sirve, salo es congruente con la perspectiva maquiavlica. Muchas investigaciones han pretendido relacionar las personalidades muy o poco maquiavlicas y ciertos resultados conductuales. Las personas muy maquiavlicas manipulan ms, ganan ms, se dejan convencer menos y convencen a otros ms que las personas poco maquiavlicas. Sin embargo, los factores de la situacin moderan los resultados de las personas muy maquiavlicas. Se ha visto que stas prosperan (1) cuando interactan frente a frente con otras personas, en lugar de hacerlo de manera indirecta (2) cuando la situacin tiene un mnimo de reglas y reglamentos permitindoles un espacio par la improvisacin y (3) cuando la participacin emocional con detalles irrelevantes para ganar distrae a las personas poco maquiavlicas. Debemos llegar a la conclusin de que las personas muy maquiavlicas son buenos empleados? La respuesta depende del tipo de empleo y de las implicaciones ticas que se consideren al evaluar el rendimiento. En empleos que requieren la habilidad para negociar (como las negociaciones laborales) o cuando existen recompensas substanciales por el triunfo (como en las ventas de comisin) las personas muy maquiavlicas sern productivas. Pero si el fin no justifica los medios, si existen parmetros absolutos de comportamiento, o si los tres factores de la situacin que se sealaron en el prrafo anterior no son evidentes, nuestra capacidad para prever el rendimiento de una persona muy maquiavlica ser mucho menor. AUTOESTIMA. Cada persona se acepta o se rechaza en distinta medida. Esta caracterstica se llama autoestima. Las investigaciones sobre la autoestima ofrecen informacin interesante sobre el comportamiento en las organizaciones. Por ejemplo, la autoestima guarda relacin directa con las expectativas de xito. Las personas que tienen gran autoestima guarda

relacin directa con las expectativas de xito. Las personas que tienen gran autoestima sienten que tienen un tanto ms de la capacidad necesaria para triunfar en el trabajo en el trabajo. Las personas con mucha autoestima corrern ms riesgos en la seleccin de empleo y tendern ms que optar por trabajos poco convencionales que las personas con poca autoestima. El resultado ms generalizable de la autoestima es que las personas con poca autoestima son ms susceptibles a influencias externas que las positivas de otros. En consecuencia, es ms probable que busquen la aprobacin de otros y que tiendan a limitarse a las creencias y las conductas de personas que a quienes respetan que las personas que tienen mucha autoestima. En los puestos administrativos, las personas que tienen poca autoestima suelen preocuparse por complacer a otros y, por tanto, es menos probable que adopten posiciones poco populares que las personas que tienen mucha autoestima. Es normal que se haya visto que el amor propio est relacionado con la satisfaccin laboral. Una serie de estudios confirman que las personas que tienen mucha autoestima estn ms satisfechas con su trabajo que las tienen poca autoestima. AUTOCONTROL. Otro rasgo de la personalidad que ha recibido ms atencin en fecha reciente se llama autocontrol. Se refiere a la capacidad del individuo para adaptar su conducta a los factores externos de una situacin. Los individuos que tienen mucho autocontrol muestras bastantes flexibilidad para adaptar su conducta a los factores externos de la situacin. Son muy sensibles a las seales externas y se pueden comportar de manera diferente en distintas situaciones. Las personas con mucho autocontrol son capaces de presentar inmensas contradicciones entre su personalidad pblica y la privada. Las personas con poco autocontrol no se pueden disfrazar as. Suelen manifestar su verdadera disposicin y actitud en toda situacin y, por consiguiente, hay gran consistencia conductual entre su persona y lo que hacen. Las investigaciones sobre el autocontrol estn en su infancia, por tanto sus previsiones se deben realizar con cuidado. Sin embargo, las pruebas preliminares sugieren que las personas con mucho autocontrol suelen conformarse que las personas con mucho autocontrol suelen prestar ms atencin al comportamiento de otros y son ms capaces de conformarse que las personas con poco autocontrol. Tambin podemos establecer la hiptesis de que las personas con gran autocontrol tendrn ms xito en puestos administrativos donde se requiere que las personas desempeen muchos roles, incluso

contradictorios. La persona con mucho autocontrol es capaz de presentar distintos rostros ante diferentes pblicos. LA TENDENCIA A CORRER RIESGOS. No todas las personas estn dispuestas a correr la misma cantidad de riesgos. Esta tendencia a enfrentar o evitar riesgos tiene consecuencia en el tiempo que tardan los administradores en tomar una decisin y en la cantidad de informacin que requieren para decidir. Por ejemplo, setenta y nueve administradores hicieron ejercicios que simulaban la contratacin de personal y que requeran que tomaran decisiones. Los administradores que corren mucho riesgos tomaron sus decisiones con ms rapidez y usaron menos informacin para decidir que los administradores tendientes a correr menos riesgos. Es interesante destacar que un grupo como la misma cantidad de decisiones acertadas que el otro. Aunque en trminos generales podemos llegar a la conclusin de que a los administradores de organizaciones no les gusta correr riesgos, en este sentido sigue habiendo diferencias individuales. En consecuencia, es sensato reconocer estas diferencias e incluso considerar la posibilidad de ajustar la tendencia a correr riesgos y las exigencias de puestos especficos. Por ejemplo, la tendencia a correr muchos riesgos puede conducir a un rendimiento ms eficaz tratndose de un corredor, que trabaja en una casa de bolsa, porque este tipo de trabajo exige decisiones rpidas. Por otra parte, esta caracterstica de la personalidad podra ser un obstculo importante para los contadores que realizan auditoras. Este trabajo lo efectuaran mejor alguien que tienda a correr menos riesgos. La integracin de la personalidad y el empleo En la explicacin que se present de los rasgos de la personalidad, con frecuencia las conclusiones permitan reconocer que los requisitos del empleo moderaban la relacin entre las caractersticas de la personalidad y el rendimiento labora. La preocupacin por integrar los requisitos del empleo y las caractersticas de la personalidad es objeto de creciente atencin. La teora de John Holland sobre la integracin de la personalidad y el empleo expresa magnficamente el caso. Esta teora parte de la idea de las caractersticas de la personalidad de un individuo integradas a su entorno laboral. Holland presenta sis tipos de personalidad y propone que la satisfaccin laboral y la tendencia a abandonar un empleo dependen del grado en que los individuos logren integrar su personalidad a un entorno laboral congruente.

A cada uno de los seis tipos de personalidad le corresponde un entorno laboral. As como las caractersticas de su personalidad, y ofrece ejemplos de ocupaciones congruentes. Holland ha preparado un cuestionario para elaborar un inventario de las vocaciones preferidas y 160 ocupaciones. La persona tiene que contestar cuales son las ocupaciones que le agrada o desagrada y, con estas respuestas, se forman perfiles de la personalidad. Las investigaciones que usan este procedimiento sustentan, con toda claridad, el diagrama hexagonal. Dicha figura ilustra que cuanto mayor la proximidad de dos campos o corrientes en el hexgono, tanto mayor ser su compatibilidad. Las categoras adyacentes son muy parecidas, mientras que las diagonalmente opuestas son muy diferentes. Qu significa todo lo anterior? La teora dice que la satisfaccin se encuentra en su punto mximo, y la rotacin en l mnimo, cuando la personalidad y la ocupacin concuerdan. Los individuos sociales deben ocupar puestos sociales, las personas convencionales puestos convencionales, etc. Un individuo realista que desempea una labor realista se encuentra en una situacin ms congruente ms incongruente posible es la de una persona realista que se encarga de un trabajo social. Los puntos zutanitos del modelo son que (1) al parecer, las personalidades de los individuos tienen diferencias intrnsecas, que (2) existen diferentes tipos de empleos y que (3) las personas en entornos laborales congruentes con su tipo de personalidad estarn ms satisfechas y la probabilidad de que renuncien voluntariamente ser menor que en el caso de las personas que se ocupan en empleos incongruentes. El ltimo tema que se presentar en este captulo es el del aprendizaje. El tema se incluye porque resulta evidente que casi todas las conductas complejas son aprendidas. Para poder explicar y prever el comportamiento es preciso comprender el proceso de aprendizaje de las personas. Una definicin de aprendizaje Qu es el aprendizaje? El psiclogo ofrece una definicin bastante ms amplia que el lego que dice que es lo que hacamos cuando bamos a la escuela. En realidad, todos acudimos a la escuela permanentemente. El aprendizaje es constante. Por consiguiente, en una definicin aceptada del trmino aprendizaje dice que es cualquier cambio relativamente permanente en la conducta, que se produce como consecuencia de

una experiencia. Irnicamente, podemos decir que los cambios de conducta indican que se ha dado el aprendizaje y que ste es un cambio en la conducta. Resulta obvio que la definicin anterior implica que jams se ver que alguien aprende. Se pueden ver los cambios que ocurren, pero no el aprendizaje mismo. El concepto es terico y, en consecuencia, no se puede observar de manera directa: Ustedes habrn visto a personas que estn en el proceso de aprendizaje; ustedes habrn visto a personas que se conducen de una manera particular como consecuencia del aprendizaje y algunos de ustedes (de hecho, supongo que la mayora), en algn momento de la vida habrn aprendido. En otras palabras, cuando un individuo, como consecuencia de una experiencia, se conduce, reacciona, responde de manera diferente a la anterior, se infiere que se ha dado el aprendizaje. Nuestra definicin contiene varios componentes que merece una explicacin ms amplia. En primer trmino, el aprendizaje implica cambios, lo que desde el punto de vista de la organizacin, puede ser bueno o malo. Las personas pueden aprender comportamientos negativos (por ejemplo, tener prejuicios o restringir su produccin), as como comportamientos positivos. En segundo, el cambio debe ser relativamente permanente. Los cambios temporales pueden ser slo reflejos, sin significar aprendizaje alguno. As pues, este requisito deja fuera los cambios de comportamiento producidos por al fatiga o las adaptaciones temporales. En tercero, muestra definicin se refiere al comportamiento. El aprendizaje se da cuando cambian los actos. Un cambio en el proceso de razonamiento o en las actitudes del individuo que no va ligado a un cambio de conducta no es aprendizaje. Por ltimo, el aprendizaje requiere alguna forma de experiencia. La experiencia se puede adquirir de manera directa, por medio de la observacin o la prctica, o puede ser resultado de una experiencia indirecta, como la adquirida por medio de la lectura. Sin embargo, persiste la prueba crucial: Resulta esta experiencia en un cambio de comportamiento relativamente permanente? Si la respuesta es afirmativa, podemos decir que ha habido aprendizaje. Teoras del aprendizaje Cmo aprendemos? Se han presentado tres teoras que explican el proceso por medio del cual adquirimos patrones del comportamiento. Se trata del condicionamiento clsico, el condicionamiento operante y el aprendizaje social.

EL CONDICIONAMIENTO CLSICO. El condicionamiento clsico naci de ciertos experimentos realizados a principios de siglo por el psiclogo ruso Ivan Pavlov, en los que se enseaba a los perros a salivar como respuesta al taer de una campana. Un simple procedimiento quirrgico permiti a Pavlov medir con exactitud la cantidad de saliva que secretaba el perro. Cuando pavlov ofreca un pedazo de carne al perro, la salivacin registraba un incremento notable. Cuando Pavlov no le ofreca carne y slo tocaba la campana, el perro no salivaba. A continuacin, Pavlov asociaba la carne y el taido de la campana. El perro, despus de escuchar varias veces la campana antes de obtener la comida, empezaba a salivar tan pronto como la oa sonar. Despus de cierto tiempo, el perro salivaba con slo escuchar la campana. Incluso aunque no se la ofreciera comida. De hecho, el perro haba aprendido a responder (es decir a salivar) al sonido de la campana. Representemos este experimento para introducir los conceptos medulares del condicionamiento clsico. La carne era un estmulo no condicionado, inviablemente produca una reaccin especfica por parte del perro. La reaccin que se presentaba siempre que haba el estmulo no condicionado recibi el nombre de respuesta no condicionada. La campana era un estmulo artificial, o lo que se ha llamado un estmulo condicionado. Aunque neutro de origen, cuando la campana se asociaba la carne con el tiempo produca una respuesta aunque se presentaba solo. El ltimo concepto medular es la respuesta condicionada que describe la conducta del perro que reaccionaba salivando con solo oir la campana. El condicionamiento clsico se puede resumir con base en estos conceptos. En esencia, el aprendizaje de una respuesta condicionada implica la creacin de una asociacin entre un estmulo condicionado y un estmulo no condicionado. Cuando se usan los pares de estmulos, uno mandatorio y otro neutro, el segundo se convierte en un estmulo condicionado y por consiguiente, adquiere las propiedades del estmulo no condicionado. Podemos recurrir al condicionamiento clsico para explicar porque los villancicos de navidad suelen despertar gratos recuerdos de la infancia (los cantos se asocian con el espritu festivo de la navidad y despiertan recuerdos agradables y sensacin de euforia). En el caso de una organizacin tambin se puede ver como opera el condicionamiento clsico. Por ejemplo, haba una fbrica donde siempre que se programaba la visita de la alta direccin de la oficina matriz, los administradores de

la fbrica mandaban limpiar las oficinas administrativas y lavar las ventanas. La situacin se repiti muchos aos, y con el tiempo, siempre se que lavaban las ventanas, los empleados hacia gala de su mejor conducta y lucan un aspecto limpio y refinado (incluso en las contadas ocasiones cuando la limpieza no iba de la mano con la visita del alto mando). El personal haba aprendido a asociar la limpieza de las ventanas con la visita de los ejecutivos de la oficina matriz. El condicionamiento clsico es pasivo. Algo ocurre y reaccionamos de una manera concreta, que surge como respuesta a un hecho especfico e identificable y como tal, puede explicar comportamientos reflexivos simples. Sin embargo, gran parte del comportamiento (sobre todo el comportamiento complejo de los individuos en las organizaciones) es manifestacin y no adquisicin: es voluntaria y no reflejo. Por ejemplo, los empleados optan por presentar puntualmente a trabajar, por pedir la ayuda de sus jefes cuando enfrentan problemas o por meter la pata cuando nadie los ve. El condicionamiento operante permite comprender con mas claridad como se aprenden estos comportamientos. EL CONDICIONAMIENTO OPERANTE. El condicionamiento operante sostiene que la conducta est en funcin de sus consecuencias. Las personas aprenden a conducirse de tal forma que les permita obtener lo que quieren o evitar lo que no quieren. aprendido, La conducta a diferencia operante representa un comportamiento reflexivo o est sujeta voluntario o La del comportamiento tal reforzamiento no aprendido.

probabilidad de que se repita

a la influencia del

reforzamiento o de la falta de reforzamiento, provocada por las consecuencias del comportamiento por consiguiente, el reforzamiento fortalece un comportamiento y aumente las probabilidad de que se repita. Pavlov es para el condiconamiento clsico lo que B.F. Skinner, el finado psiclogo de Harvardr es para el condicionamiento operante. Las investigaciones de Skinner basadas en obras existentes sobre este campo, ampliaron muchsimo los conocimientos del condicionamiento operante, incluso sus crticos mas acrrimos que son muchos admiten que sus conceptos operantes si funcionan. Su supone que el comportamiento se determina desde el exterior (es decir que se aprende y no que procede del interior) que es reflejo y no aprendizaje Skinner sostena que si despus de una forma concreta de comportamiento aumentaria. Que la probabilidad de que la gente se conduzca de la manera deseada es mayor cuando

obtiene un reforzamiento positivo por hacerlo. Por ejemplo, una recompensa ser mas efectiva si se ofrece justo despus de la respuesta deseada. Por otra parte, es menos probable que se repita aquel comportamiento que no obtiene recompensa o que recibe un castigo. Abundan los ejemplos del condicionamiento operante. Por ejemplo, cualquier situacin que requiera explcita o implcita que el reforzamiento dependa de que usted haga algo, implica el uso del aprendizaje operante. Su profesor le dice que para obtener una buena calificacin en un examen usted tiene que contestarlo bien. El vendedor que quiere obtener muchos ingresos sabe que ellos depende de la cantidad de ventas que genere en su territorio. Sobra decir que la relacin tambin puede ensear al individuo a conducirse de manera contraria a los intereses de la organizacin. Supongamos que su jefe le dice que si usted trabaja tiempo extra, durante tres semanas de la temporada alta, usted recibir una recompensa en la siguiente evaluacin de rendimiento. Sin embargo, cuando llega la evaluacin del rendimiento usted no recibe reforzamiento positivo alguno por el tiempo extra que trabajo Qu har usted la prxima vez que su jefe le pisa que trabaje horas extras?, seguramente dir que no. Su comportamiento se puede explicar por el condicionamiento operante. Si una conducta no es reforzada de manera positiva, disminuye la probabilidad de que la conducta se repita. EL APRENDIZAJE SOCIAL. Los individuos tambin pueden aprender observando lo que ocurre a los dems o con solo oir hablar de algo y por medio de experiencias directas. As por ejemplo, gran parte de lo que hemos aprendido se origina de la observacin de modelos (Padres, maestros, compaeros, actores de cine y televisin, jefes, etc.) el concepto de que se aprende por observacin y por experiencia directa ha recibido el nombre de teora del aprendizaje social. Aunque la teora del aprendizaje social en una extensin del condicionamiento operante, es decir, supone que el comportamiento est en funcin de las consecuencias, tambin reconoce la existencia del aprendizaje. La gente responde a la forma que percibe y define las consecuencias y no a las consecuencias objetivas en s. La influencia de los modelos es determinante para el concepto del aprendizaje especial. Se ha encontrado que son cuatro los procesos que determinan la influencia que un modelo ejercer en el individuo. Como se ver ms adelante en este captulo, la inclusin de los siguientes procesos en los procesos en los programas de

capacitacin de empleados que establezcan la administracin, aumentar mucho la probabilidad de xito de los programas. 1. Procesos De atencin. La gente aprende de un modelo cuando reconoce y presta atencin a sus rasgos sustantivos. Todos tendremos a estar ms sujetos a la influencia de modelos que nos resultan atractivos, se nos presentan una y otra vez, nos son importantes o bien merecen nuestro afecto. 2. Proceso de retencin. La influencia de un modelo depender de la medida en que un individuo recuerde los actos del modelo cuando ya no tiene fcil acceso a l. 3. Proceso de reproduccin motora. Cuando una persona ha observado un modelo y visto un comportamiento nuevo, la observacin s e debe traducir a hechos. A continuacin, el proceso muestra al individuo que puede ejecutar los actos del modelo. 4. Procesos de reforzamiento. Los individuos tendrn motivos para repetir el comportamiento del modelo si se les ofrecen incentivos o recompensas positivas. Las conductas que son reforzadas captarn ms atencin, se aprendern mejor y se repetirn con mas frecuencia. La configuracin: un instrumento de la administracin Dado que el aprendizaje se da tanto en el trabajo como antes de l, a los administradores les interesa saber como ensear a los empleados a comportarse de la manera mas benfica para la organizacin. Cuando tratamos de moldear a los individuos, guiando su aprendizaje con pasos graduales estamos configurando el comportamiento. Piense en una situacin donde el comportamiento del empleado es muy diferente del que pretende la administracin. Si la administracin solo reforzara las respuestas deseables del individuo, seguramente habra muy poco reforzamiento. En tal caso, lo lgico sera recurrir a la configuracin para lograr el comportamiento deseado. METODOS PARA COFIGURAR EL COMPORTAMIENTO Existen cuatro

maneras de configurar el comportamiento. El reforzamiento positivo. El reforzamiento negativo, el castigo y extincin. Cuando a una respuesta le sigue un elemento agradable, hablamos de reforzamiento positivo. Por ejemplo, sera el caso del jefe que felicita a un empleado por un trabajo bien hecho. Cuando a una respuesta le sigue un final o se evita algo desagradable

hablamos de reforzamiento negativo. Si su profesor hace una pregunta, usted no sabe la respuesta, y se pone a buscar en sus apuntes para evitar que se la dirija a usted. Se trata de un reforzamiento negativo porque usted ha aprendido que si se dedica a consultar sus apuntes evitar que el profesor el pregunte. El castigo consiste en causar una situacin desagradable con la intencin de terminar con un comportamiento indeseable. Un ejemplo de castigo sera suspender por dos das, sin goce de sueldo, al empleado que se presenta a trabajar en estado de ebriedad. Cuando se suprime un reforzamiento no recibe reforzamiento, tiende a extinguirse gradualmente. Los profesores que no quieren que los estudiantes formulen preguntas en clase pueden acabar con esta conducta de los estudiantes, ignorando a quienes levantan la mano para preguntar. Los estudiantes dejarn de levantar la mano si invariablemente encuentran que no hay reforzamiento. Tanto el reforzamiento negativo como el positivo producen aprendizaje. Fortalecen una repuesta y aumentan la probabilidad de que se repita en los ejemplos anteriores, los reconocimientos fortalecen y aumentan el comportamiento por realizar un buen trabajo porque el reconocimiento es deseado. El comportamiento de parecer ocupado tambin se fortalece y aumenta porque evita la consecuencia indeseable de la pregunta del profesor. Sin embargo, tanto el castigo como la extincin debilitan el comportamiento y tienden a disminuir su frecuencia posteriormente. El reforzamiento sea positivo o negativo, ha demostrado ser un estupendo instrumento para la configuracin. Por tanto, lo interesante es el reforzamiento y no el castigo o la extincin. Una resea de los resultados de investigacin sobre las consecuencias del reforzamiento en el comportamiento de las organizaciones lleg a las siguientes conclusiones: 1. Para producir reforzamiento. 2. En las organizaciones, algunos tipos de recompensas son mas efectivos que otros. 3. Los tiempos del reforzamiento determinarn la velocidad del aprendizaje y la permanencia de sus resultados. El tercer punto es muy importante y merece una explicacin mas amplia. PROGRAMAS intermitente DE REFORZAMIENTO. tipos El reforzamiento continuo y el El un cambio de comportamiento se necesita algn tipo de

son los dos

principales de programas de reforzamiento.

programa de reforzamiento continuo refuerza la conducta deseada todas y cada una de

las veces que se presenta. Por ejemplo, en el caso de alguien que siempre ha tenido dificultad para llegar con puntualidad al trabajo cada vez que no llegue tarde, el administrador podra felicitarlo por este comportamiento deseable. Por otra parte, en un programa intermitente, no todos los casos del comportamiento deseable reciben reforzamiento aunque ste se proporcione con la frecuencia suficiente como para que el comportamiento valga su repeticin. Este tipo de programa se podra comparar con el funcionamiento de una mquina tragamonedas. La gente sigue jugando, a pesar de que sabe que est arreglada para que el casino se lleve el mejor porcentaje. Las utilidades intermitentes se presentan con la frecuencia suficiente para reforzar la conducta de introducir la moneda y tirar de la manivela. Las evidencias indican que el reforzamiento intermitente extincin que el constante. Un reforzamiento intermitente puede ser de tipo proporcional o de intervalo. Los programas proporcionales depende dela cantidad de respuestas que produzcan el sujeto. El individuo re4cibe el reforzamiento tras ofrecer una cantidad determinada de tipos especficos de algn comportamiento. Los programas de intervalos depende de la cantidad de tiempo que transcurre a partir del ltimo reforzamiento. En el caso de los programas de intervalos el individuo recibe el reforzamiento de la primera conducta idnea cuando ha transcurrido determinado tiempo. El reforzamiento tambin, se puede clasificar como fijo o variable. Las tcnicas intermitentes para administrar las recompensas, por tanto, se puede dividir en cuatro categoras, como muestra la figura. Cuando una recompensa est separada de otra por un lapso uniforme el programa de reforzamiento ser de intervalo fijo. La variable central es el tiempo y sta permanente constante. Casi todos los trabajadores asalariados de Amrica del Norte estn sujetos a este tipo de programa. Cuando le pagan su sueldo semanal, quincenal o mensualmente, o de acuerdo con otro lapso determinado, la recompensa que usted recibe parte de un programa de reforzamiento de intervalo fijo. Cuando los tiempos de las recompensas se distribuyen de tal manera que los reforzamientos no se pueden prever, el programa es del tipo de intervalo variable. Cuando un profesor informa (sin dar a los estudiantes la cantidad exacta) y que los exmenes representarn veinte por ciento de la calificacin final, el profesor estar usando un programa de intervalo o variado tiende a producir mas resistencias a la