El arte de la

negociacin posicional
por Roberto Luchi, Nicols Luzuriaga y Alejandro Zamprile*

La negociacin es una habilidad en la que hay que saber adaptar el traje a la medida de cada situacin; es lo que los autores denominan negociacin posicional, actitud superior a la divisin tradicional entre negociaciones competitivas o colaborativas

Palabras clave: negociacin posicional, negociacin competitiva, negociacin colaborativa

LA NEGOCIACIN POSICIONAL es la lnea que presentamos en el Instituto de Altos Estudios Empresariales, Universidad Austral, Buenos Aires (IAE), como forma de potenciar las habilidades directivas de generacin de acuerdos que agreguen valor a la empresa y al negociador. La idea central que subyace en la definicin es la de saber adaptar el traje a la medida de cada negociacin particular. En los libros previos existentes hay una clasificacin general de las negociaciones que las diferencian en competitivas y colaborativas. En una negociacin competitiva, la primera y nica preocupacin de cada una de las partes es el inters propio (entendiendo por ste la necesidad bsica a la hora de negociar). Cada parte llega a la negociacin con una agenda,

sabiendo lo que quiere, pero muchas veces le cuesta introducir las variables de la otra parte. En una negociacin colaborativa, aunque la principal preocupacin de ambas partes sigue siendo el inters propio, se contempla el impacto de la negociacin sobre la relacin y las necesidades de la otra parte. En este tipo de negociacin cada parte busca ponerse en los zapatos del otro, y medir as el impacto de las acciones propias, buscando una relacin de largo plazo. Nuestra lnea, recogida tras varios aos de experiencia en el anlisis de situaciones de negociacin de directivos, nos aleja de estos posicionamientos extremos. Ilustraremos el cambio de paradigmas

* Roberto Luchi, Doctor en Administracin de Empresas, IESE, Universidad de Navarra; Master Ejecutivo en Direccin de Empresas, IAE, Buenos Aires; Ingeniero electromecnico, Universidad de Buenos Aires. * Nicols Luzuriaga, Ingeniero Industrial ITBA, MBA, IAE, Buenos Aires; Investigador en el IAE, Direccin Operaciones y Tecnologa. * Alejandro Zamprile , Master Ejecutivo en Direccin de Empresas, IAE, Buenos Aires; Licenciado en Administracin de Empresas y Contador Pblico, Universidad Catlica Argentina; Director Ejecutivo de Antiguos Alumnos, Director de Formacin Integral y miembro del Comit de Gestin del IAE; Profesor invitado del IEEM, Universidad de Montevideo.

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que propone la negociacin posicional a travs de dos ejemplos.

Un traje competitivo
Un profesor amigo tuvo una experiencia que ilustra bastante bien la importancia de posicionarse adecuadamente en el espectro competitivo-colaborativo. Despus de muchos aos de soar con un viaje a Egipto, l y su mujer tuvieron la oportunidad de hacerlo. A mediados de 1990, cuando acababa de tener lugar all el asesinato de turistas alemanes a manos de terroristas, fueron a El Cairo con cierto temor, pero llenos de ganas. El viaje se desarroll con total normalidad hasta la tarde del anteltimo da, cuando estaban recorriendo un bazar muy grande y bien ubicado, en el que

ta tan seriamente, que l no haba analizado a conciencia el valor de ese tapiz, que dejara que lo viese, que le permitiese tocarlo. Aunque al inicio haba sido plenamente competitivo, al querer arreglar la situacin mediante un acercamiento al vendedor con empata, el profesor se haba volcado involuntariamente a un enfoque colaborativo. Al volver a su ciudad, nuestro amigo tuvo que buscar el tapiz en una bodega y pasearse con l por el hall central del aeropuerto donde lo esperaban todos sus familiares. El sentimiento de vergenza y ridiculez fue tan grande que nunca se anim a decir que haba pagado 145 dlares por aquel tapiz. La conclusin a la que nos lleva esto es que el egipcio tuvo la habilidad de crear un clima competitivo encubierto en el que nuestro amigo, sin ningn inters en

En una negociacin colaborativa aunque la principal preocupacin sigue siendo el inters propio, cada parte busca ponerse en los zapatos del otro
pensaban comprar algunos recuerdos antiguos tpicos del lugar. All fue que se dio un episodio que hizo que nuestro amigo reflexionara mucho sobre los conceptos de negociacin. Cuando estaban por irse, pasaron por un espacio en el que se abra un gran anfiteatro, donde se les presentaron dos hombres que, en idioma rabe, intentaban venderles un tapiz. La primer reaccin del profesor y su mujer fue mostrar que no tenan inters. Luego de insistir varias veces ms, y viendo la falta de inters, uno de los hombres le dijo en ingls que al menos le dijera cunto crea que poda llegar a costar el tapiz. Molesto por la actitud de venta agresiva e insistente que haban tomado los vendedores, el profesor le contest que pagara hasta cinco dlares. Inmediatamente, el egipcio comenz una escena en la que, tomndose de los pelos, cayendo de rodillas y haciendo gesticulaciones, intent mostrar que lo que acababa de or era un insulto a la cultura milenaria egipcia. El otro vendedor intentaba calmarlo y lo tomaba de los brazos, para evitar aparentemente que nuestro amigo fuera golpeado. En ese momento, la mujer del profesor se puso muy nerviosa y busc contencin en los empleados del local, pero vio que los miraban tambin con resentimiento. El profesor busc recuperar la compostura y ponerse en el lugar del vendedor, mostrando empata. Quiso calmarlo dicindole que no tomara su respuescomprar el tapiz ni en tener un relacin a largo plazo con el vendedor, se vio impulsado a cooperar. l nos cont que, siendo profesor de Recursos Humanos, tiende naturalmente a la empata y le cuesta mucho manejar una situacin de conflicto y tensin. Si tomamos distancia y analizamos framente la situacin, vemos que hubiera sido ms eficaz que se pusiera el traje de negociador competitivo tambin, haciendo un esfuerzo emocional, dejando que pasen los momentos ms crticos de la negociacin, porque lo peor que poda hacer era hablar con el vendedor. El egipcio tena un inters que no coincida en nada con el suyo.

Un traje colaborativo?
En el ao 1995, una lder automotriz iba a invertir 400 millones de dlares en Argentina. Una empresa argentina de amortiguadores conocida fue convocada por la automotriz para ser el principal proveedor de sistemas de amortiguamiento, pero se le exiga que tuviera una licencia internacional. La empresa deseaba conseguir la mejor licencia internacional, que en ese momento la detentaba una empresa japonesa lder en la fabricacin de componentes para automviles. Los directivos de la empresa de amortiguadores deberan entonces viajar a Japn y negociar el otor-

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gamiento de la licencia por parte de la empresa japonesa. Los argentinos tenan dos necesidades bien definidas: obtener la licencia (pagar la licencia no tena una gran incidencia en los mrgenes de utilidades) y lograr seis aos de contrato con la automotriz lder. Por otro lado, en 1995, con 3 millones de vehculos por ao, el Mercosur se mostraba como un mercado atractivo, siendo para los japoneses una gran oportunidad de negocio el entrar a la regin. Los japoneses recibieron a los argentinos con un agasajo formal, que implicaba una cena seguida por un show. Cuando terminaron, los argentinos, que venan de un viaje agotador y con una diferencia horaria de 12 horas, estaban muy cansados y pensaron que el agasajo podra ser una estrategia para mermar sus capacidades de negociacin al da siguiente. Durante la primera ronda de negociaciones, cada equipo deba presentar sus intereses y necesidades a la otra parte. As se hizo, la primera presentacin la realiz el equipo argentino y all habl de la necesidad de la licencia. Luego habl el equipo japons sobre el Mercosur y su inters en la regin. Posteriormente comenzaron las discusiones grupales. El equipo de la empresa argentina, evaluando la visin amplia y la metodologa de las presentaciones, consider que la negociacin sera altamente colaborativa. Sin embargo, a lo largo de las siguientes rondas se produjeron constantes interrupciones por parte del equipo japons, hablando en su propio idioma, a pesar de que el idioma oficial era el ingls. Muchas veces los japoneses asentan con la cabeza. Esto significa para un japons comprendo, siga desarrollando la idea, pero para un argentino significa s, estoy de acuerdo con usted. Estas interrupciones y confusiones, despus de cuatro das de negociaciones, sumado al cansancio del equipo argentino, impedan avances en la negociacin. Dadas estas circunstancias, el accionista principal de la empresa de amortiguadores, cansado de trabajar sin obtener resultados, desisti de la negociacin y decidi volver con todo el equipo. Este hombre deca yo ya hice mi vida y tengo capital suficiente para que mi nieto viva tranquilo, no tengo ganas de pasar por esto.

se plante un sistema rgido que prohibiera las interrupciones en japons, siendo taxativo el uso del ingls como nico idioma. Podra haberse previsto el cansancio y haber viajado con anticipacin, tomando un perodo de descanso. Hubiese resultado muy hbil estudiar los cdigos culturales de la otra parte, evitando las confusiones. Dado que la empresa automotriz lder tena intereses de largo plazo con la empresa de amortiguadores, al poco tiempo se retomaron las negociaciones. Se realiz una segunda visita a Japn (esta vez el equipo argentino no precis el da de llegada) en la que se especificaron todos los detalles. Definieron que el ingls sera el nico idioma permitido, flexibilizaron el aspecto cultural de las partes, puntualizaron que habra etapas determinadas que cumplir y que al final de cada etapa habra que llegar a metas o definiciones. A partir de este nuevo esquema de negociacin se lleg a un acuerdo y la empresa argentina obtuvo la licencia por parte de la japonesa. La situacin que acabamos de relatar, es propia de una negociacin competitiva o colaborativa? Por la predisposicin de las partes a mostrar sus intereses al inicio de la negociacin, parecera presentarse como una negociacin colaborativa. Sin embargo, existieron algunas actitudes que, quizs nacidas de aspectos culturales, pueden entenderse como competitivas. Tambin puede observarse que el final abrupto de la primer negociacin por parte del equipo argentino produjo un cambio en la contraparte. Esta fue la respuesta competitiva a la competencia previa, valga la redundancia. Este empate de poderes fue paradjicamente la semilla que luego sirvi para alcanzar el acuerdo. Esto es lo que denominamos la gestin de la tensin de competitiva a colaborativa. Este proceso de mostrar los dientes, de educar a la otra parte para forzar la generacin de confianza, es un proceso muy comn en los negociadores eficaces, y es uno de los ejemplos ms tpicos de lo que denominamos negociacin posicional. La negociacin posicional es una habilidad que no puede dejar de buscar el directivo lder de los tiempos que corren. Hay varias oportunidades en la agenda diaria de un manager para negociar, y por tanto, son varias las veces en las que se expone a errar su estrategia, perdiendo valor, o no tomando todo el que podra, simplemente por no haber adoptado el traje correcto

De competitiva a colaborativa
Cuando se realiza un anlisis posterior del ltimo ejemplo, es posible ver algunas falencias en el proceso de negociacin por parte de los argentinos. No

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