ESTRUCTURACIN DEL TRABAJO

En el anlisis de los puestos de trabajo se parta, de un lado, de lo que hay y, de otro, de lo que debe de haber, destacando con ello los aspectos ordenadores que en su momento tuvo la clasificacin de puestos de trabajo. En este proceso que significa dicha clasificacin han de intervenir distintos sujetos. El primero, como es lgico, es la persona que desempea el puesto que es el que describe lo que viene haciendo y las condiciones en que lo hace. El segundo es el superior jerrquico o superiores de los que depende dicha persona y en cuya organizacin se encuadra el puesto, que actan como elemento corrector de las disfunciones que puedan haber en la descripcin y modulan y ordenan el conjunto de puestos que se encuadran en la unidad que dirige. El tercero es el analista que estudia el conjunto correspondiente y trata de clasificar cada puesto de acuerdo con sus funciones y niveles de responsabilidad teniendo en cuenta dicho conjunto y decide una previa clasificacin o determina los puntos confusos y necesitados de nuevas intervenciones clarificadoras. Por ltimo, est el rgano que decide sobre la totalidad. Como se comprender este proceso en una gran organizacin, constituye el anlisis de una suma de conjuntos que han de equilibrarse y estructurarse del modo ms homogneo posible, creando categoras de puestos en las que se encuadren los existentes y descritos y fijando sus niveles de responsabilidad y retributivos. Una labor ingente, pues, en su inicio, que finaliza en su da en las denominadas plantillas orgnicas y en las relaciones de puestos de trabajo en la actualidad, que finalizado el proceso son descriptivas de lo existente y que reflejan una estructura por cada rgano administrativo. Pero esta estructura no es una mera descripcin de puestos sino, que partiendo de la descripcin de tareas realizadas por cada titular de los mismos, establece las funciones que en ellos se realizan y el nivel que en consonancia tienen en las ya sealadas responsabilidades y retribucin. Decimos, entonces, que la relacin de puestos fija los requisitos para su desempeo. Se nos muestra pues que en el proceso de anlisis y clasificacin no se realiza una estructuracin meramente orgnica sino que las funciones establecidas en

un momento dado se convierten tambin en estructura, de tal modo que a partir de dicho momento es exigible que en el puesto se cumpla con las funciones que le corresponden y que en el futuro sus titulares tengan los requisitos que permiten el desarrollo y cumplimiento de las funciones y responsabilidades descritas. Esto, pues, constituye ya el deber ser al que tambin hemos hecho referencia. Pero es tambin la base de la eficacia de la organizacin correspondiente. Todo lo antedicho nos lleva a tener que analizar hasta que punto estas relaciones de puestos de trabajo pueden considerarse inamovibles o cmo debemos considerar los cambios o la posible variabilidad del puesto, sobre lo que reflexionar en otro momento.

1. Diferencias entre la funcin del trabajo y puesto de trabajo

Las funciones de trabajo y ttulos de trabajo son dos cosas muy diferentes. Un ttulo de trabajo es esencialmente el nombre de una posicin dentro de una organizacin ocupado por un empleado. La funcin del trabajo es el conjunto de las tareas de rutina o actividades llevadas a cabo por una persona en esa posicin. Ttulo y funcin de un empleado estn a menudo estrechamente relacionados, aunque no todas las funciones de trabajo se basen claramente en el ttulo por s solo.

1.1.

Importancia interna vs. externa

Una distincin entre ttulos y funcin de trabajo es que un ttulo se utiliza a menudo para proporcionar una etiqueta a un empleado para el pblico. En las tarjetas de negocio y en introducciones, un ttulo ayuda a identificar el papel de una persona dentro de una organizacin. Las funciones de trabajo proporcionan un mayor beneficio internamente. Una descripcin del trabajo tpicamente describe las distintas funciones de un puesto de trabajo en particular que debe realizar un empleado.

1.2.

Sustancia o estilo

Las organizaciones sirven a veces los ttulos de trabajo como una manera de enfatizar la funcin o rol prominente en una posicin determinada. Por ejemplo, un asociado de ventas en una tienda al por menor normalmente realiza los procesos activos de ventas, incluyendo preguntas a los clientes y haciendo recomendaciones de productos. Las funciones de trabajo son vistas detalladas de las diversas actividades que el empleado realiza. El proceso de trabajar con los clientes y hacer recomendaciones de productos es una funcin de trabajo tpica de un asociado de ventas. Una funcin es la sustancia dentro de una determinada posicin o puesto de trabajo.

1.3.

Variabilidad

Una diferencia obvia entre ttulo de trabajo y funcin de trabajo es que la mayora de los empleados tienen un ttulo de trabajo, pero puede tener muchas funciones de trabajo. Un gerente de tienda tiene un ttulo, pero sus funciones incluyen contratar y formar a los empleados, motivndolos, programando horas, supervisando el merchandising y haciendo controles peridicos de inventario. Sin embargo, estas mismas funciones pueden ser realizadas por un empleado administrativo con el ttulo de gerente de la tienda, gerente general, gerente o directivo.

1.4.

Pago

Ambos conceptos desempean un papel en el sistema de compensacin dentro de una organizacin. Las personas que lleven el mismo puesto de trabajo a menudo tienen el mismo salario o sueldo similar al designado en un plan de pago formal o informal. Mientras que el ttulo es usado para identificar la posicin en un plan de pago o sistema de compensacin, las funciones de trabajo se usan para determinar el nivel apropiado de pago. Un empleado de oficina de nivel de entrada puede denotar un rango salarial de US$22.000 a US$25.000, un salario fijado comnmente para esta posicin. Esta gama de pago se basa en una evaluacin de los recursos humanos sobre las habilidades requeridas y el nivel de las tareas realizadas en las funciones de trabajo de la posicin.

2. El Diseo de los Puestos de trabajo

El diseo del trabajo es la forma como se combinan las actividades para crear puestos individuales, el grado de flexibilidad que los empleados tienen en sus puestos y la presencia o ausencia de sistemas de apoyo organizacional, como servicios de guardera y permisos por motivos familiares, tienen una influencia directa en el desempeo de los empleados. Es el proceso para definir los derechos y obligaciones de un trabajo y describir como se debe desempear. Es el proceso por el cual los gerentes deciden sobre la autoridad y las tareas de los cargos individuales. Se refiere a las actividades laborales de un individuo en una empresa, es una lista de actividades especficas que debe ejecutarse por cualquiera que ejerza el cargo.

3. Requerimientos del Puesto de Trabajo

Los requerimientos del cargo se refieren a la educacin, experiencia, habilidades, talentos y otras caractersticas personales que se esperan de un individuo para que desempee el contenido del cargo.

4. Dimensiones del Puesto de Trabajo

4.1.

Amplitud del Puesto

Se refiere a la cantidad de tareas que se espera que realice una persona mientras hace su trabajo. Mientras ms tareas se requieran, mayor es la amplitud del cargo. El individuo que realiza ocho tareas para completar un cargo, tiene una amplitud mayor al que debe realizar cuatro tareas

4.2.

Profundidad del Puesto

Es el grado de influencia o discrecionalidad que debe tener un individuo para elegir como se realizara el cargo.

5. Tecnicas Para La Estructuracion De Trabajo

La administracin reconsidera lo que deben hacer los empleados en el cargo. En algunas instancias, el esfuerzo de diseo puede ser nicamente requerir que el individuo utilice un computador en vez de una calculadora para ejercer un cargo de oficinista. En otras instancias el esfuerzo de diseo puede requerir que el individuo trabaje con otros empleados en equipo en vez de trabajar solo en la tarea. La tendencia contempornea en las organizaciones a disear cargos que requieren que los individuos trabajen en grupos.

5.1.

Rotacin de Puesto

Algunos estudiosos le han denominado capacitacin cruzada y consiste en el cambio peridico de un trabajador de un puesto a otro, al mismo nivel que tenga requerimiento de habilidades similares. La fortaleza de la rotacin de puestos consiste en que reduce el aburrimiento e incrementa la motivacin a travs de la diversificacin de las actividades del empleado. Tambin tiene beneficios indirectos para la organizacin, ya que los empleados con un rango mas amplio de habilidades dan a la gerencia mas flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y ocupar las vacantes. Por otro lado, la rotacin de puestos tiene sus desventajas. Los costos de entrenamiento se incrementan y la productividad se reduce al mover al trabajador a un nuevo puesto justo cuando su eficiencia en el puesto anterior estaba creando economas organizacionales. La rotacin de puestos tambin crea problemas. Los miembros de un grupo de trabajo tienen que ajustarse a un nuevo empleado. El supervisor tambin podra pasar ms tiempo contestando preguntas y observndolo y observando el trabajo de un empleado al que se ha rotado recientemente.

5.2.

Ampliacin de Puestos

Es la expansin horizontal de un puesto; es decir, consiste en incrementar el nmero y la variedad de las tareas que un individuo desarrolla en un cargo. En lugar de nicamente ordenar el correo de llegada por departamento, el puesto

de un ordenador de correo puede ser ampliado para incluir la entrega fsica del correo a los diversos departamentos. El efecto de aumentar la ampliacin o el alcance de un puesto consiste, en proporcionarle al puesto una variedad de habilidades y al trabajador una identidad de labores significativas.

5.3.

Enriquecimiento del Puestos

Se refiere a la expansin vertical de los puestos. Incrementa el grado en el cual el trabajador controla la planificacin, la ejecucin y la evaluacin de su puesto. Un puesto enriquecido organiza las tareas de modo que permitan al trabajador realizar una actividad completa, incrementar la libertad e independencia del empleado, incrementar la responsabilidad y proporcionar retroalimentacin para que un individuo sea capaz de evaluar y corregir su propio desempeo.

5.4.

Trabajo en Equipo

Los equipos de empleados tienen libertad de disear el trabajo en la forma que mejor les convenga. No obstante, los equipos tambin son responsables de toda la actividad de trabajo y los resultados de desempeo. Es importante sealar que la composicin del equipo es vital para su xito, los gerentes debern tratar de asegurarse de que se cumplan las siguientes condiciones: Los miembros individuales tienen destreza necesaria relevante a la tarea para hacer su puesto. Los miembros poseen habilidades tanto interpersonales como de tarea. La pertenencia al equipo es moderadamente diversa en trminos de talentos y perspectivas.

6. Tipos de Diseo de Trabajo

6.1. El enfoque de la Motivacin
Determina que las actividades se constituyen en un reto enorme para el trabajador, y que este tenga tanta responsabilidad que este motivado por el solo hecho de desempear el trabajo

6.2.

El enfoque Mecnico

Este enfoque hace hincapi en la eficacia total para desempear un trabajo. Supone que el trabajo se debe dividir en tereas muy simples y sumamente especializadas, que implique la repeticin frecuente de las asignaciones.

6.3.

El enfoque Biolgico

Se basa en la ergonoma su objetivo es disminuir las exigencias fsicas del trabajo as como las incomodidades y lesiones que provocan estas, por lo tanto tiene como propsito disminuir al mnimo la tensin fsica de los trabajadores, lo cual se logra mediante la reduccin de la fuerza y la resistencia que se requieren y la mejora de las condiciones de ruido y de ambiente que producen alteraciones; el resultado del enfoque biolgico es que los trabajadores registran una cantidad menor de incomodidades fatigas y enfermedades.

6.4.

Enfoque Motriz y de la Percepcin

Este enfoque que se centra en las capacidades de la mente y en sus limitaciones, propone garantizar que la atencin y la concentracin necesaria para un trabajo se ubique dentro de un margen de la capacidad del trabajador menos competente.

7. El Empowerment en la Estructuracin del Trabajo

Hoy es frecuente escuchar a los gerentes decir que van a facultar a su gente. El empowerment es el proceso mediante el cual se comparte el poder con los empleados, lo que aumenta su confianza en su capacidad para realizar el trabajo y su creencia en que contribuyen efectivamente con la organizacin. El empowerment resulta en la modificacin de la creencia de los empleados, es decir, de sentirse impotentes a creer firmemente en su propia eficacia personal. El resultado es que la gente acta con mas iniciativa y persevera mas en el logro de sus metas y la visin del lder, incluso frente a obstculos El empowerment despierta las siguientes creencias en los empleados:

Perciben significado en su trabajo, esto es que su trabajo se adapta a sus valores y actitudes.

Se sienten competentes o capaces de realizar sus trabajos hbilmente. Tienen un sentido de autodeterminacin, de elegir las tareas, mtodos y ritmo de su trabajo Tienen un impacto, es decir, una influencia en decisiones estratgicas, administrativas u operativas importantes, o en lo resultados del trabajo. Asimismo, sealan que en un ambiente de trabajo con empowerment de a la gente informacin necesaria para desarrollarse a su mximo, el conocimiento de cmo usar a informacin y hacer su trabajo, el poder de tomar decisiones que le de el control de su trabajo y las recompensas que merece y ha ganado por contribuciones. Dicho ambiente reduce los costos, porque se necesitan menos personas para supervisar, monitorear y coordinar. Se mejora la calidad y el servicio, porque el buen desempeo se inspira en la fuente, en la gente que hace su trabajo. Tambin permite accin rpida, porque en el lugar la gente advierte problemas, soluciones y oportunidades de innovacin en las cuales tiene el Poder de actuar.

7.1.

La Importancia Organizaciones

De

Los

Mandos

Medios

En

Las

En el mercado laboral, muchas veces se deja el destino de las organizaciones en los equipos directivos o en las esferas ms altas de la estructura, sin embargo uno de los niveles ms crticos es el de los mandos medios. Dentro de la estructura organizacional, este nivel representa un punto clave en la dinmica de las organizaciones, debido principalmente a que la naturaleza de sus roles determina la efectividad organizacional, as como su capacidad sustentable. Junto con los cambios socio-econmicos en el mercado, as como en la esfera laboral, tambin han cambiado las estructuras organizacionales. Estas se han vuelto ms planas: medidas como el downsizing, el auge del empowerment, as como el desarrollo de los equipos autodirigidos, han afectado fuertemente a los mandos medios.

Esta es una cuestin que debe llamar la atencin de los diversos actores organizacionales, sobre todo por que este nivel jerrquico cuenta con un papel crtico para el xito y desarrollo organizacional. El rol de los mandos medios es sumamente importante: este nivel es el link entre los niveles jerrquicos altos (donde se desarrolla la estrategia organizacional y donde son tomadas las decisiones ms trascendentes) y los niveles jerrquicos bajos (donde se lleva a cabo la operacin y ejecucin de la estrategia). Por esta razn este nivel jerrquico en especfico se maneja de manera muy compleja. Sostienen relaciones con diversos niveles y grupos, generando amplias redes, lo cual representa un papel muy importante dentro la comunicacin organizacional. Su accin es determinante para asegurar el correcto flujo de informacin en cascada desde los niveles jerrquicos altos, para favorecer una adecuada coordinacin inter e intra departamental, para una correcta interpretacin, implementacin y adaptacin de la estrategia organizacional, as como la transmisin de ideas, necesidades, o de informacin necesaria que surjan desde los niveles operativos que influyan en el proceso de toma de decisiones. Adems, no solo en este nivel se crean y se mantienen relaciones con el personal interno, sino que tambin se tiene contacto directo con proveedores y clientes externos. Por otra parte es en este nivel donde se detona la movilidad de los recursos internos, es decir, donde se coordina al personal, as como los diversos proyectos. Por otro lado es aqu donde se asegura la correcta implementacin y ejecucin de los procesos, polticas y prcticas organizacionales. Funge como puente entre la estrategia y la operacin, y en donde se tiene la capacidad de influir en diferentes grupos o personal clave. Es por ello que su funcin es clave para que se den con xito los cambios organizacionales.

Junto con sus roles, los mandos medios muchas veces tienen que lidiar con la operacin diaria de la organizacin as como con cuestiones tales como resolver las necesidades del personal a su cargo, estar pendientes de las constantes demandas de resultados por parte de los altos mandos, clarificar informacin relevante, estar a cargo de las negociaciones con niveles altos y bajos, manejar resistencias al cambio, tender fricciones, muchas veces trabajar a pesar de la falta de capacitacin, de la carencia de recursos, as como con escaso apoyo organizacional. Es por ello que, debido a sus roles, los mandos medios se ubican en un nivel estratgico en la estructura interna, ya que son claves para el desarrollo sostenido de la organizacin. Adems, su papel es crucial dentro de las crecientes tendencias de capital

humano tales como el desarrollo de organizaciones inteligentes, as como la descentralizacin en las estructuras internas. Es de suma importancia que la organizacin proporcione elementos suficientes para que pueda existir una operacin eficiente en los mandos medios. Entre estos elementos se incluye el contar con directrices y procesos claros para una correcta ejecucin e implementacinde la estrategia, involucramiento en la creacin de la misma, permitir un grado de autonomaen su trabajo, desarrollar una estructura organizacional ymedios que favorezcan una eficiente comunicacin ascendente y descendente, desarrollar sistemas de

retroalimentacin continua, habilitar a los mandos medios en competencias de administracin de personal, comunicacin, gestin gerencial y liderazgo, proporcionar los recursos, sistemas, y herramientas necesarias para realizar el trabajo diario y monitoreo constante del ambiente laboral, entre otros.

Para que las organizaciones sean capaces de adaptarse a los cambios y a las transformaciones inminentes, es indispensable que se d la importancia merecida a este nivel organizacional.

No darle su debida importancia puede generar efectos negativos tanto a nivel econmico y humano. Pueden presentarse prdidas econmicas a raz de errores en la implementacin de procesos, fallas en la comunicacin, confusin de roles, altos niveles de mermas, baja productividad, as como rotacin y ausentismo constante, entre otros efectos. A nivel humano, la presin que puede llegar a experimentar este nivel jerrquico puede llevarlos a obtener resultados a costa de su calidad de vida y de los colaboradores a su cargo,lo que impacta directamente en el ambiente laboral. Por esta razn es fundamental que se reconozca su valor ante las funciones que representa para asegurar el xito y la supervivencia organizacional, ya que, es en este nivel donde se crea una verdadera ventaja competitiva y donde se encuentra el know how de la organizacin.

7.2.

Gerentes de Primera Lnea

Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes, no supervisan a otros gerentes. Algunos, ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios

El trmino gerencia, media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes, de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general, de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
La Alta Gerencia

La

alta

gerencia,

est

compuesta

por

una

cantidad

de

personas

comparativamente, pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas, reciben el nombre de ejecutivos. Establecen, las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos, cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".

8. Estructurando el Trabajo para mejorar la Calidad de Vida Laboral

Segn Chiavenato (2000) la calidad de vida en el trabajo (CVT) representa el grado de satisfaccin de necesidades de los miembros de la empresa mediante su actividad en ella. La calidad de vida en el trabajo comprende diversos factores, como satisfaccin con el trabajo ejecutado, posibilidades de futuro en la organizacin, reconocimientos por los resultados obtenidos, salarios recibidos, beneficios ofrecidos, relaciones humanas en el grupo y la organizacin, ambiente psicolgico y fsico de trabajo, libertar de decidir, posibilidad de participar, entre otros.

La CVT abarca no solo los aspectos intrnsecos del cargo si no tambin los aspectos extrnsecos. Afecta actitudes personales y comportamientos

importantes para la productividad individual como motivacin para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo creatividad y voluntad de innovar o aceptar los cambios.

Por otra parte Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001), sealan que el diseo de cargos intenta identificar las necesidades ms importantes de los empleados y la organizacin y remover los obstculos en el lugar de trabajo que frustran esas necesidades. Los gerentes esperan que los resultados sean cargos que satisfagan las necesidades individuales ms importantes que contribuyan a la efectividad del individuo, del grupo y de la organizacin.