MEDIUL CONCURENIAL I COMPETITIVITATEA FIRMEI

SUPORT DE CURS

MASTER
M.D.A.C.G. Anul II

- 2010 -

Cuprins
1. Tipologia mediilor concureniale /2 2. Identificarea tipului de pia pe care acioneaz firma /4 3. Bariere de intrare pe pia. Bariere de ieire de pe pia. Analiza domeniilor de activitate n funcie de barierele de intrare i de ieire /6 4. Conceptul de competitivitate. Factorii care asigur competitivitatea firmei /10 5. Portretul de competitivitate al unui actor economic /13 6. Analiza poziiei competitive /15 7. Strategii competitive ale firmei /37 7.1 Tipuri de strategii ale firmei/38 7.2 Strategii concureniale specifice firmei/48 7.3 Alianele strategice/55 7.4 Aplicarea strategiei/63

1. Tipologia mediilor concureniale

Biblografie utilizat:
Crstea, Gh.(coord.), Deac, V., Popa, I., Podgoreanu, S. - Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 26 -33

Tipologia Francis Bidault mparte mediile concureniale n dou categorii: Tipurile clasice - sunt specifice unor evaluri exclusiv pe criterii economice i tehnice; Tipurile politizate - sunt specifice unor evaluri i n funcie de implicarea puterii publice (statul) Francis Bidault identific cinci tipuri clasice de medii concureniale: a) Medii fragmentate Caracteristici: - concurenii sunt numeroi; - ritmul de cretere este redus; - puterea de negociere este redus; - sunt specifice domeniilor n care, de obicei, i desfoar i domin activitatea I.M.M.-urile; - barierele de intrare sunt reduse, iar barierele de ieire de pe pia sunt de natur extraeconomic (imagine, dorin de autonomie); - economiile de scar (experien) sunt reduse sau chiar lipsesc datorit unei capitalizri reduse, unei fluctuaii a activitii sau a creterii costurilor. b) Mediile emergente Caracteristici: - nevoia de inovare este foarte puternic; - nevoile pieei sunt foarte intense i se schimb foarte repede; - rentabilitatea este ridicat (posibilitile de ctig sunt mari); - exist un risc mare n activitatea ntreprinderilor; - n acest mediu i desfoar activitatea firmele de nalt tehnologie n domeniul informaticii, telecomunicaiilor, biotehnologiilor, mediului etc.; - exist bariere de intrare pe pia mai reduse; - costurile iniiale sunt ridicate ; - exist dificulti de acces la anumite resurse din cauza lipsei de experien i produciei reduse ca volum ; - reputaia este fragil deoarece produsele se rennoiesc permanent ;

exist o incertitudine tehnologic i strategic deoarece exist o presiune mare pentru difereniere ; este specific absena unor structuri de distribuie, ntreinere i vnzare.

c) Medii de trecere ctre maturitate Caracteristici: - afacerile sunt dup o perioad de lansare-dezvoltare; - experiena este destul de bun; - imaginea este creat pe pia; - concurena pentru pia este puternic i se deplaseaz preponderent ctre costurile i serviciile care nsoesc produsele; - creterea puterii de negociere a intermediarilor (distribuitorilor), deoarece produciile foarte mari necesit distribuitori puternici; - exist dificulti de adaptare a capacitilor de producie, deoarece investiiilen noi capaciti de producie sunt mari pentru c i produciile ce urmeaz a se realiza sunt mari; - se manifest creterea concurenei internaionale. d) Mediile concureniale n declin Elemente definitorii: - producia are o tendin ireversibil de scdere; - numrul de ofertani se reduce, dei mai rmne un numr restrns, care pot s desfoare activiti destul de profitabile - declinul nu nseamn ntotdeauna dispariie, ci de foarte multe ori un declin durabil (restrngere) , astfel nct s se obin o profitabilitate mai bun. - o industrie n declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracie sau prin lips de atracie, n funcie de cauzele declinului : caracteristicile pieei, barierele de ieire sau concurena. n funcie de cauzele declinului, acesta poate fi favorabil (cererea pe pia se reduce uor) sau nefavorabil (cererea se reduce brusc). e) Mediile concureniale globalizate Caracteristici: - competitivitatea firmei se determin i se apreciaz la nivel mondial (global); - aceeai firm poate s funcioneze cu sucursale n diferite ri cu un grad de independen foarte ridicat; - n general firmele lucreaz pe mai multe piee cu un portofoliu divers de activiti - exist o anumit interdependen determinat de poziiile concureniale ale diferitelor filiale - globalizarea se caracterizeaz prin dou dimensiuni: configurare (modul de concentrare a anumitor activiti) i coordonare (modul cum sunt coordonate diferitele activiti regsite n ri diferite).

Tipurile politizate de medii concureniale Statul intervine puternic n activitile firmelor din raiuni naionale: reducerea omajului, protejarea anumitor industrii etc. Caracteristici: - obiectivele sunt fixate mai mult n sensul de vnzri i mai puin de profit; - marjele de profit sunt n general reduse; - orientrile strategice depind de politicile guvernamentale i din aceast cauz exist o anumit instabilitate pe perioade lungi; - acordul statului pentru anumite aciuni se face n urma unor analize care de obicei sunt destul de lungi; - managerii sunt numii de ctre stat (guvern) n urma unor decizii politice; - crearea unor bariere de intrare reduse sau puternice, iar barierele de ieire de obicei sunt puternice; - exist o diversitate strategic sub aspectul stimulrii unor activiti dei la o prim vedere acestea sunt iraionale; - se face cu ntrziere corelarea capacitilor de producie cu cererea, principalul scop fiind de a vinde i mai puin n a se adapta rapid la pia ; - putem aprecia c o industrie este politic numai dac rolul statului este major (industrii strategice, industrii n declin, industriile grele, industriile de nalt tehnologie).

2. Identificarea tipului de pia pe care acioneaz firma

Bibliografie utilizat :
Mereu, C - Proiecte i jocuri de management, Curs licen, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2002

Caracteristica general a pieelor este asimetria, caracterizat prin existena unor lideri care controleaz o cot foarte semnificativ a pieei Din acest punct de vedere pieele sunt structurate n: pieele cu concentrare foarte nalt pieele cu concentrare nalt pieele cu concentrare medie pieele cu concentrare redus pieele cu concentrare foarte redus Indicatorul care definete tipul de pia din punct de vedere al asimetriei este dat de relaia :
G= n c i
2

n 1

, unde:

G indicatorul Gini ci cota de pia a agentului economic i n numrul de ageni economici 5

Indicatorul Gini poate lua ca valori : 0 G 1 Exemplu : doi concureni Caz 1 : cote egale de pia (pia uniform distribuit)
G= 2 0,5 2 + 0,5 2 1 =0 2 1 2(12 + 0 2 ) 1 =1 2 1

Caz 2: monopol
G=

n funcie de valoarea indicatorului Gini, pieele se clasific : 0,8 < G 1,0 concentrare foarte nalt 0,6 < G 0,8 concentrare nalt 0,4 < G 0,6 concentrare medie 0,2 < G 0,4 concentrare redus 0,0 < G 0,2 concentrare foarte redus Modul de determinare a structurii pieii a. Agenii economici se ordoneaz descresctor n funcie de cifra de afaceri, evalundu-se pentru fiecare raportul : C p% = i , unde CT Ci = cota de pia a agentului economic i CT = suma cifrelor de afaceri ale tuturor agenilor economici b. n practic: - pn la 20 ageni economici se ordoneaz individual - pentru un numr mai mare de 20 de concureni se grupeaz n decile, adic n grupe care cuprind 10% din concureni. Aplicaie Tabelul nr. 1 Gradul de concentrare a pieei Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 Societate Total pia 1 2 3 4 5 6 N-2 2552,67 1148,58 391,65 301,31 170,45 260,80 279,87 Cifra de afaceri N-1 3421,06 1644,14 593,19 329,43 244,11 330,57 279,61 N 4571,80 2011,20 781,57 439,26 332,38 555,62 451,77

Tabelul nr. 2 Cotele de pia ale concurenilor % Societate 1 2 3 4 5 6 TOTAL Indicatori Gini pentru: N-2 N-1 N 0,3467 0,3873 0,3379 N-2 45,0 15,3 11.8 6,7 10,2 11,0 100,0 N-1 48,1 17,3 9,6 7,1 9,7 8,2 100,0 N 44,0 17,1 9,6 7,3 12,1 9,9 100,0

Piaa analizat are Gini cuprins ntre 0,2 i 0,4 i este cu concentrare redus, deci concuren mare.

3. Bariere de intrare pe pia. Bariere de ieire de pe pia. Analiza domeniilor de activitate n funcie de barierele de intrare i de ieire
Biblografie utilizat:

Crstea, Gh. (coord.), Deac, V., Popa, I., Podgoreanu, S. - Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 188 -195 Bgu,C., Deac, V. Stategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag. 123 -133

3.1 Bariere de intrare pe pia Bariera de intrare reprezint rezultatul aciunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor firme existente deja pe pia, mpiedicnd mai mult sau mai puin eficient concurena potenial s se exercite pe acea pia. n general pot fi ntlnite ase mari categorii de bariere de intrare: 7

1. Costurile de transfer reprezint costurile imediate pe care productorul trebuie s le suporte pentru a trece de la o activitate la alta. Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formrii costului de transfer sunt: costurile privind modificarea produsului pentru a corespunde cerinelor noii piee; costurile privind verificarea sau certificarea produsului pentru asigurarea c el corespunde scopului urmrit; costurile pentru investiiile efectuate pentru achiziionarea unor noi echipamente pentru realizarea noilor produse; costurile privind reorganizarea sistemului logistic; alte costuri suplimentare suportate ca urmare a schimbrii pieei, a furnizorilor etc. 2. Efectul de experien Se bazeaz pe observaia urmtoare: cnd se ncepe fabricarea unui produs, se manifest un fenomen de ucenicie sau de familiarizare, iar pe msur ce experiena practic crete, timpul de fabricaie se reduce i costul de producie se diminueaz. Grafic, determinarea procentului de experien se obine prin trasarea curbei de experien (fig. 3.1).

Fig. 3.1 Curba de experien Sursa Bgu, C., Deac, V .- Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag. 161 Din figur rezult urmtoarele: costul unitar scade cu un procentaj fix de fiecare dat cnd producia cumulat se dubleaz.

Scderea costului de producie unitar nu se realizeaz numai ca efect fenomenului de experien, ci i al aciunii cumulate a altor factori: gradul de dotare tehnic, de specializare a produciei i a muncii, efectul fenomenului de scar (reducerea costurilor fixe unitare) etc. 3. Accesul la reeaua de distribuie n msura n care firmele deja existente i desfac produsele prin diferite reele de distribuie, noua firm ar trebui s determine aceste reele s accepte i produsul su, acordndu-le anumite avantaje. Concurenii existeni pe pia pot acapara total reeaua de distribuie, i, n acest caz, obstacolul este acela c nou-intratul va trebui s-i creeze propria reea de distribuie pentru desfacerea produselor sale, fapt ce implic costuri substaniale. 4. Existena unei rezerve de capacitate de producie Prezena pe pia a unor firme avnd o rezerv de capacitate de producie relativ important, constituie o barier de intrare, n msura n care aceasta reprezint o posibilitate imediat a acestor firme de saturare a pieei, n condiiile n care se nregistreaza o cretere a cererii. 5. Nevoile de capital n momentul lansrii pe pia, firma trebuie s dispun de resurse financiare considerabile pentru a face fa concurenei (activitate de cercetare-dezvoltare i investiii, publicitate agresiv, promovare etc.). Lipsa capitalului necesar suportrii acestor cheltuieli poate constituii o veritabil barier de intrare. De asemenea trebuie luate n consideraie i capitalul minim necesar pentru a realiza pragul de rentabilitate. 6. Politica guvernului i reglementrile existente drepturi de proprietate intelectual (cerine, brevete); norme tehnice, ecologice i sanitare pentru protecie i informare; formaliti de autorizare; condiionri profesionale (n unele sectoare) 7. Ataamentul consumatorilor fa de branduri (fidelizarea clientelei) 8. Politica de preuri fa de nou-venii 3.2. Bariere de ieire de pe pia Sunt rezultatul aciunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor firme ce mpiedic mai mult sau mai puin eficient ieirea de pe pia a firmei, meninnd-o n sectoarele n declin. M. Porter propune urmtoarea clasificare a barierelor de iesire de pe pia: 1. Active durabile i specializate Activele deinute de firm (active fixe, circulante sau amndou) sunt foarte specializate n sectorul de activitate, fiind legate de un anumit tip de activitate sau de un amplasament determinat. n acest caz ieirea de pe pia nu se poate realiza fr a nregistra o pierdere important, fapt ce determin rmnerea pe pieele n declin, cu toate c se nregistreaz pierderi. 2. Coninutul clauzelor contractuale cu furnizorii i distribuitorii Ruperea acestor contracte n momentul ieirii poate antrena plata unor despgubiri compensatorii. 3. Bariere strategice

Vizeaz complementaritatea obiectului de activitate al firmei ce urmeaz s ias din sector cu cel al altor firme din sector sau din afara acestuia. 4. Bariere politice i sociale Sunt concretizate n intervenii guvernamentale sau sindicale pentru a mpiedica o firm s prseasc sectorul respectiv, n scopul evitrii unor fenomene sociale de amploare sau faptul c n localitatea respectiv este singura firma (ndeosebi n perioad de criz). Aceste obstacole sunt sub forma unor reglementri , care pot s fie asociate cu subvenii pentru continuarea activitii. 5. Bariere aparinnd managerilor Sunt legate de comportamentul unor manageri pentru care ieirea unei firme dintrun sector, abandonarea acesteia sunt considerate ca un eec personal insuportabil. Aceste bariere explic existena n anumite sectoare a unor ntreprinderi nerentabile i fr speran de ameliorare. 3.3. Analiza domeniilor de activitate n funcie de barierele de intrare i ieire Aceast analiz ofer o viziune asupra situaiei concureniale i nivelului de rentabilitate ale domeniului respectiv de activitate.

Fig. 3.2 Matricea analizei domeniilor de activitate Sursa : Crstea, Gh. (coord.), Deac, V., Popa, I., Podgoreanu, S. - Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 194 n cadranul I rentabilitatea este sczut deoarece, n situaia n care ar exista semnale pentru o rentabilitate ridicat, ar ptrunde noi concureni (nivelul redus al barierelor de intrare), nviornd concurena i rivalitatea i ar readuce profiturile la un nivel sczut. Rentabilitatea este stabil deoarece nivelul sczut al barierelor de ieire elimin productorii marginali cu rentabilitate zero sau negativ, avnd drept efect reconstituirea potenialului de rentabilitate a domeniului. 10

Cadranul II reprezint cea mai bun situaie pentru managementul firmei. Rentabilitatea va fi ridicat datorit slabei ameninri a unor noi concureni. n acelai timp, ieirea de pe pia se poate face fr dificulti n caz c rentabilitatea scade. n cadranul III rentabilitatea va fi ridicat n domeniul respectiv de activitate, deoarece acesta este protejat bine de pericolul ptrunderii unor noi concureni, dar instabil pentru c, n situaia n care cererea scade, concurena se intensific iar toi productorii caut s se menin pe pia avnd n vedere nivelul ridicat al barierelor de ieire. Cadranul IV este cel mai puin atractiv. ntreprinderile nu vor avea niciodat o rentabilitate ridicat, deoarece ameninarea noilor concureni le descurajeaz. Tendina de scdere a rentabilitii este de lung durat, deoarece nivelul ridicat al barierelor de ieire nu permite o selecie a concurenilor.

4. Conceptul de competitivitate. Factorii care asigur competitivitatea firmei

Bibliografie utilizat:

1. Gavril, I., Gavril, T. Competitivitate i mediul concurenial. Promovarea i protejarea concurenei n Uniunea European , Ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2009, pag. 127 128, 139 143 2. Voiculescu, D. Competiie i competitivitate, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 46 63 3. Voiculescu, D. Competitivitatea. Note de curs , Editura Economic, Bucureti, 2000, pag. 38 45

Competitivitatea reprezint capacitatea de a face fa concurenei, fiind legat de un mediu concurenial dat i de posibilitatea de a obine performane n urma participrii pe pia. O firm este competitiv atunci cnd, datorit condiiilor de care dispune (capaciti manageriale i de marketing, resurse financiare, factori de producie etc.), obine un avantaj durabil fa de competitori, asigurnd dividende normale pentru acionari, resurse pentru autofinanarea satisfctoare i remuneraia forei de munc, corelat cu productivitatea. Competitivitatea const n capacitatea firmei de a nfrunta concurena prin mrfuri care rspund clienilor sub aspectele preului, calitii i diversitii. Ea este posibil n msura n care firma deine un avantaj concurenial i a crei afirmare i are izvorul n condiiile interne ale firmei i pe care mediul economic, n primul rnd cel concurenial, le poate favoriza.. n primul rnd, un produs poate fi competitiv pe pia prin unul din doi factori principali: preul i calitatea. Se va obine succesul competitiv dac fie se vor oferi

11

produse (servicii) de aceeai calitate la un pre mai mic dect piaa, fie oferind produse (servicii) de acelai pre, de o calitate mai bun n raport cu piaa. Riposta competitorilor se produce, mai devreme sau mai trziu, reechilibrnd situaia competitiv prin: - reacia rapid, micornd preul; - reacia lent, mbuntind/mrind calitatea. Pe lng factorul pre i factorul calitate, apare ca factor principal i raportul pre/calitate. Ca i ceilali doi factori principali, i acesta este eliminatoriu sub urmtoarele aspecte: - dac firma produce un bun (serviciu) care poate satisface o anumit nevoie, dar cere pe el un pre pe care clientul de pe o anumit pia nu poate s-l plteasc, firma este eliminat de pe pia de factorul pre; - dac firma cere un pre acceptabil, chiar convenabil, pe un produs (serviciu) care nu satisface integral o anumit nevoie (exemplu: un produs care se rupe de la a doua utilizare), firma este eliminat de pe pia de factorul calitate; - dac la o calitate dat firma nu poate obine profit dect cernd un pre mai mare dect preul pieei pentru acea calitate dat, sau la un pre de vnzare dat nu poate obine profit dect scznd calitatea sub cea oferit de pia pentru produsele ce se vnd la preul respectiv, atunci firma este eliminat de pe pia de factorul raport pre/calitate, chiar dac preul pe care l cere nu e att de mare nct clienii s nu-l poat plti. Ali factori de competitivitate sunt costul i profitul. Costul n sine nu spune mare lucru, ci doar atunci cnd este raportat la preul de vnzare, care este determinat de echilibrul pieei. Profitul rezult din diferena ntre preul de vnzare i cost. n perspectiva dinamic nu putem face abstracie de un factor pricipal, rezultat din combinarea celor doi factori menionai: raportul cost/profit. O ntreprindere care realizeaz chiar profituri mari nu este eficient dac le realizeaz cu costuri foarte mari; ea va ceda cnd va ntlni un competitor de dimensiuni egale care va ti s reduc din costurile dispropoionate. Un caz mai puin evident l constituie o firm care obine un profit mic i n acelai timp funcioneaz cu costuri anormal de reduse. Din perspectiv statistic aceast firm prezint o competitivitate ridicat. O asemenea firm i asigur marja de profit prin reducerea la maximum a costurilor, inclusiv a cheltuielilor de dezvoltare (investiii, marketing etc.). Ea obine o performan rezonabil acum, dar i sacrific performana viitoare. Aadar, n perspectiva dinamic, o asemenea firm nu este competitiv deoarece raportul cost/profit este prea mare. Ea va fi un perdant sigur n competiia cu o alt firm care nregistreaz costuri mai mari, bine structurate (avnd o component important a cheltuielilor de dezvoltare n structura costurilor), dar care are un raport cost/profit bun, care s-i permit s alimenteze aceste cheltuieli de dezvoltare. Ali factori de competitivitate Volumul desfacerilor caracterizeaz ntr-un anumit sens dimensiunea actorului economic. Economie de scal tendina general de reducere a costurilor de producie pe unitatea de produs odat cu creterea volumului produciei. Se estimeaz c, per unitate, costurile dependente de volum scad n medie cu 15% - 25% la dublarea volumului. Acest efect este generat de dou fenomene: scderea ponderii relative a costurilor fixe n

12

costurile totale odat cu creterea volumului produciei i, pe de alt parte, aa-zisa curb de acumulare a experienei (pe msur ce experiena practic crete, timpul de fabricaie se reduce i costul de producie se diminueaz. Simultan cu costurile dependente de volum sunt i costuri dependente de varietate. Se estimeaz c aceste costuri per unitate cresc cu circa 20% - 35% la dublarea varietii. n perioadele favorabile de expansiune a mediului economic i de profituri mari ale firmei, se va crete varietatea produciei, fiind anse mai mari de a realiza produse de mare succes, iar n perioadele defavorabile se va reduce varietatea, pstrnd doar acele produse care aduc profituri mari i sigure. Managementul. Trebuie s ndeplineasc simultan, armonios, dou funciuni: conducerea tactic i conducerea strategic. Este posibil ca un bun manager al problemelor curente ale firmei s fie lipsit de viziunea necesar deciziilor strategice, dup cum un bun manager al problemelor de dezvoltare strategic s fie lipsit de pragmatismul soluionrii optime a problemelor de zi cu zi. Trebuie armonizate aceste dou tipuri de caliti manageriale pentru a mpiedica eliminarea din competiie a firmelor. Productivitatea. Exist pericolul de a se identifica productivitatea cu competitivitatea (tendina de absolutizare a productivitii). Imaginea produsului. Este influenat de calitatea real, publicitatea, prestigiul, ara de origine, ambalajul i elemente de finisare. Informaia. Se refer n perspectiv statistic sau dinamic la: A. Mediul competitiv, respectiv la: 1. Consumatori: - nevoile consumatorilor; - dorinele consumatorilor; - gusturile consumatorilor; - puterea financiar a consumatorilor; - demografia consumatorilor etc. 2. Competitori: - poziia competitiv; - inteniile competitorilor; - punctele forte ale competitorilor; - punctele slabe ale competitorilor etc. 3. Produs: - tehnologii de producie; - potenialul de sporire a atractivitii produsului; - potenialul de substituire a produsului etc. 4. Piaa resurselor materiale i de fora de munc: - schimbri semnificative n cererea/oferta de materii prime; - schimbri semnificative n cererea/oferta de energie i alte produse suport; - schimbri semnificative n cererea/oferta de for de munc. 5. Cadrul normativ B. Mediul intern al firmei, respectiv la: - poziia competitiv real a firmei; - resursele neutilizate; - punctele forte ale firmei; - punctele slabe ale firmei;

13

- gradul de utilizare a potenialului uman etc. Trebuie fcut distincia ntre informaia primar (datele brute) i informaia structurat (interpretarea acesteia). Nu trebuie supraevaluate informaiile obinute pe ci neoficiale. Datele obinute pe canale oficiale ori publice, dac sunt interpretate corect, sunt suficiente pentru o analiz destul de precis. Capacitatea de lobby. n Romnia lobby-ul se refer adesea la includerea preferenial a firmei pe liste de scutiri de taxe, reealonri, cote prefereniale la accesul la diferite resurse etc. mergndu-se pn la aplicarea preferenial a legii. La noi, adesea, prin lobby se nelege favorizarea unei firme de ctre factorul politic. Din aceste motive, termenul de lobby capt la noi o tent de practic anticoncurenial. n opinia specialitilor, factorii de pre, de calitate, de imagine i de relaie (lobby) sunt factori ascuni, n timp ce productivitatea, informaia, scara i managementul sunt factori vizibili ai competitivitii. Proporia de reutilizare a muncii trecute . Unul din factorii eseniali de competitivitate a unui agent economic este proporia n care el tie s nglobeze i s reutilizeze munca trecut n activitatea sa curent. Un exemplu l constituie activitatea de programare a calculatoarelor, unde munca e derulat odat la scrierea programului, dar e utilizat de un numr nesfrit de ori, de fiecare dat cnd e rulat programul respectiv. Alte exemple: capitalul, tiina, tehnologia. Concluzia este c, cu ct o activitate nglobeaz o proporie mai mare de munc trecut, cu att ea este ntr-o msur mai mare capabil s produc valoare nou. mportana acestui factor n competitivitatea firmelor este evident sub urmtoarele aspecte: - dintre dou firme care difer ntre ele doar prin tehnologiile aplicate, cea mai competitiv este cea care aplic tehnologiile mai evoluate, adic valorific mai mult munc trecut nglobat n aceste tehnologii; - dintre dou firme care difer ntre ele doar prin volumul de capital fix utilizat, cea mai competitiv este cea care valorific mai mult munc trecut nglobat n acel capital fix. Acelai lucru se poate spune i despre capitalul variabil (semifabricate, combustibil, energie etc.); - dintre dou firme care difer ntre ele doar prin calitatea managementului, cea mai competitiv este cea care beneficiaz de manageri cu studii mai perfecionate ori cu experien mai bogat (adic munc trecut). Deci, munca este ncorporat n oamenii vii. Inovaia aplicat. Este vorba nu numai de inovaia tehnologic, ci i cea din management, din comunicare, din structurarea relaiilor interpersonale etc. Se constat c firmele mici dar extrem de dinamice valorific acest factor cu mult peste media valorificrii lui n societate, n timp ce n termeni relativi, firmele mari valorific inovaia aplicat sub media pe societate. n concluzie, inovaia aplicat este principalul atu al firmelor mici dar extrem de dinamice. Capacitatea de a identifica i promova propria valoare. Aceasta nseamn: - identificarea corect i realist a domeniilor n care firma prezint premise de performan i stimularea dezvoltrii calitilor legate de aceste domenii; - identificarea indivizilor valoroi i a domeniilor lor de excelen, apoi canalizarea lor spre o educaie i instrucie n consens cu nclinaiile lor naturale i, nu n ultimul rnd, valorificarea acestor nclinaii ntr-un mod care s armonizeze interesele lor cu cele ale societii.

14

Preul, calitatea, raportul pre/calitate, costul, profitul, raportul cost/profit i volumul desfacerilor intr n categoria factorilor cantitativi de evaluare a competitivitii unui activ economic.

5. Portretul de competitivitate al unui actor economic

Bibliografie utilizat:
Voiculescu, D. Competiie i competitivitate, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 63 68

Portretul static de competitivitate O prim i relativ simpl abordare a portretului static de competitivitate a unui actor economic pornete de la sintetizarea factorilor cantitativi de competitivitate. Metoda de reprezentare se bazeaz pe construcia unui poligon regulat cu un numr de laturi N egale cu numrul de factori cantitativi independeni luai n consideraie. Fiecrui factor i corespunde unul din vrfurile poligonului, iar dimensiunea lui cantitativ se msoar fa de centrul poligonului pe raza ce unete acest centru cu vrful respectiv (din punct de vedere geometric aceast raz reprezint efectiv raza cercului circumscris poligonului). Portretul de competitivitate va fi poligonul (cu acelai numr N de laturi, dar, n cazul general, neregulat) care unete ntre ele cotele reprezentnd valorile numerice efective ale celor N factori. Prin juxtapunere a dou sau mai multe asemenea portrete de competitivitate se poate stabili dintr-o privire cum se compar respectivii actori economici unul cu altul, att n perspectiva global a celor N factori, ct i dup fiecare factor n parte. Este evident c, pentru ca portretul de competitivitate s aib sens, cele N raze ale poligonului nu trebuie s fie gradate n uniti fizice, ci trebuie s fie normalizate, adic reprezentate ca procente dintr-o valoare etalon. De asemenea, sensurile de cretere a valorii factorilor trebuie s corespund unei aceleiai direcii de evoluie a fenomenului economic (de obicei, vom opera cu factori cnd e cazul, derivai a cror cretere valoric s corespund unei creteri a performanei economice). n acest caz nu vom putea opera direct, de pild, cu factorul cost, deoarece creterea acestuia nseamn o scdere a performanei economice i va trebui s-l nlocuim cu un derivat al su cu variaie invers). S exemplificm concret pentru patru factori cantitativi independeni reinui de noi n continuare din rndul factorilor principali pentru competitivitatea unui actor economic: preul, calitatea, volumul desfacerilor i profitul. Portretul de competitivitate va fi aadar un patrulater. Normalizarea gradrii celor patru axe se poate face prin raportarea la valoarea maxim nregitrat de piaa respectiv pentru factorul cantitativ respectiv (dac tim din capul locului care vor fi actorii economici supui comparaiei, vom normaliza fa de valorile maxime furnizate de aceti actori). Fie cazul concret n care avem de comparat trei actori economici A, B i C cu rezultatele economice indicate mai jos (n care am presupus, pentru simplificare, valorile direct normalizate, adic exprimate n procente fa de valoarea maxim nregistrat pentru factorul respectiv):

15

Preul: Calitatea: Volumul: Profitul:

P K V

A 100 100 30 40

B 70 80 100 60

C 90 50 80 100

Atunci, portretele de competitivitate pentru cei trei actori economici sunt reprezentate respectiv n fig. 5.1.a, 5.1.b, 5.1.c.

Fig. 5.1.a (actorul A)

Fig. 5.1.b. (actorul B) Fig. 5.1.c (actorul C) Sursa Voiculescu, D. - Competiie i competitivitate, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 64- 65

16

Se observ dintr-o privire, analiznd figura, c A este un actor economic care furnizeaz un produs de calitate la un pre adecvat, dar nu reuete fie s produc, fie s vnd n cantiti suficiente, prin urmare profiturile sale sunt relativ mici. Actorul B este orientat pe producia de mas, cu costuri de producie mici care i permit s nregistreze profituri medii chiar i practicnd preuri de vnzare minime. Actorul C, n schimb, este posesorul unei tehnici de marketing i promoionale deosebite, care i permit s gseasc o clientel relativ numeroas, pentru o producie realizat cu costuri sczute, obinute pe seama sacrificrii calitii, dar vndut la preuri destul de ridicate, ceea ce i permite s obin profitul maxim. Fiecare dintre cele trei patrulatere reprezint portretul de competitivitate al actorului respectiv, dimensiunile i forma sa exprimnd nu numai un indice global de competitivitate (proporional cu aria patrulaterului), ci i performane pe fiecare factor n parte. Compararea ntre ele a acestor portrete, permite tragerea unor concluzii despre plasarea actorilor economici n cmpul forelor competitive i despre cele mai bune msuri care trebuie luate pentru obinerea unei poziii mai favorabile n acest cmp.

6. Analiza poziiei competitive

Bibliografie utilizat:

Voiculescu, D. Competitivitatea. Note de curs, Editura Economic, Bucureti, 2000, pag. 49 80 Russu, C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 77 81 Bcanu, B. Practici de management strategic, Editura Polirom, Iai, 2006, pag. 98 115, 137 142, 177 178, 183 - 186

O analiz de competitivitate util pentru luarea deciziilor strategice presupune un diagnostic tridimensional, care ia n consideraie att mediul economic, ct i actorii competiiei. Dimensiunile sale sunt: 6.1 Situaia industriei (ramurii industriale) n care firma activeaz 6.2 Situaia competiiei n acea ramur, respectiv analiza forelor competiionale i a competitorilor-cheie 6.3 Situaia ntreprinderii analizate Cadrul de diagnosticare i problemele-cheie legate de fiecare element de analiz sunt reprezentate n figura 6.1.

17

Fig. 6.1 Analiza de competitivitate Sursa : Voiculescu, D. - Competitivitatea. Note de curs, Editura Economic, Bucureti, 2000, pag. 50 6.1 Situaia ramurii industriale Cu privire la situaia ramurii industriale, se iau n discuie urmtoarele elemente: A. Structura ramurii industriale B. Forele motrice ale schimbrii n ramura respectiv, care determin direcia i dimensiunile schimbrilor C. Factorii economici i caracteristicile mediului de afaceri care conduc la succes 18

D. Problemele strategice ale ramurii industriale E. Pronosticul evoluiei ramurii industriale n perspectiva globalizrii Aceste elemente ne permit o evaluare a situaiei actuale i de perspectiv a ramurii industriale. Unele ramuri sunt n dezvoltare, oferind oportuniti i potenial de cretere, altele sunt n declin. Unele ramuri sunt puternic competitive i prin aceasta mai puin atractive, oferind bariere ridicate la intrare nou-venitului, altele sunt mai puin competitive. A. Structura ramurii industriale Metoda grupurilor strategice Vom studia n continuare o tehnic de analiz a structurii unei ramuri industriale, numit tehnica reprezentrii pe grupuri strategice. Aceast tehnic se bazeaz pe asocierea competitorilor n grupuri strategice, cuprinznd firmele care ocup poziii apropiate i au oferte apropiate, de pild: ofer o palet similar de producie; folosesc canale de distribuie similare; au abordri tehnologice similare; vnd n aceeai zon a rapotului calitate/pre etc. De exemplu, ntr-o ramur oarecare un grup strategic poate fi format din toate firmele care vnd ntreaga gam de produse, altul din firmele care se focalizeaz pe anumite produse de nalt calitate i pre ridicat, altul din cele care vnd n gama de preuri joase etc. Tehnica const din reprezentarea unei a grupurilor strategice, n urmtorii pai: - se identific caracteristicile generale care difereniaz firmele din ramura industrial; - se figureaz aceste firme n planuri avnd drept coordonate perechi de caracteristici care difereniaz firmele; - se aloc firmele care cad n aceeai zon strategic aceluiai grup strategic; - se reprezint fiecare grup strategic prin cercuri proporionale cu procentul respectivului grup din totalul veniturilor furnizate de ramura industrial n chestiune.

19

Fig. 6.2 Tehnica reprezentrii pe grupuri strategice Sursa : Voiculescu, D. - Competitivitatea. Note de curs, Editura Economic, Bucureti, 2000, pag. 53 Pentru a da un exemplu simplu i la ndemna tuturor, n figura 6.2 vom schia reprezentarea pentru industria italian de automobile, pornind de la caracteristicile i specificul liniei de produse. Distingem trei grupuri dominate de cte o singur firm (Fiat, Alfa Romeo i Ferrari) i un grup format din mai multe (Lamborgini, Maseratti, Lancia). Grupurile strategice sunt definite n modul urmtor: Grupul 1 linie de produse complet (Fiat) Grupul 2 produse de mare vitez (Ferrari) Grupul 3 produse de lux (Lamborghini etc.) Grupul 4 linie de produse restrns, mbinare din caracteristicile de mai sus (Alfa Romeo) O asemenea reprezentare ne permite s judecm o serie de aspecte legate de ramura industrial: - efectele tendinelor de schimbare ce se manifest n ramura respectiv. Acestea sunt diferite pentru diversele grupuri strategice. Ele pot s afecteze viabilitatea unuia sau altuia din grupurile strategice, pot s creasc sau s scad barierele de intrare ntr-un grup sau altul, i astfel se poate anticipa tendina natural de rspuns al fiecrei firme la aceste schimbri - rivalitile sunt mai acute n cadrul grupului dect n afara lui, de aceea reprezentarea pe grupuri strategice poate indica firmele cu poziie marginal care, n cazul n care profiturile firmelor din grupul din care fac parte scad, sunt primele ameninate - plasarea ntr-un grup sau altul reprezint o indicaie asupra posibilitilor de negociere cu furnizorii sau clienii - unele grupuri sunt mai expuse dect altele ameninrii competiiei cu produsesubstitut din afara ramurii industriale. De exemplu, recipientele ieftine din sticl sunt expuse concurenei recipientelor din plastic ori hrtie impregnat, ceea ce nu se ntmpl cu produsele de lux din cristal. Tehnica reprezentrii pe grupuri strategice a aprut i s-a dezvoltat ntr-o viziune local, orientat pe piee strict determinate geografic de regul, un ora sau o ar. B. Forele de progres ale schimbrii n ramur Abordarea din acest punct de vedere pune accentul pe latura dinamic a ramurii industriale. Industriile evolueaz pentru c exist fore care creeaz motivaii ori presiuni pentru schimbare. Cele care au cea mai mare influen asupra schimbrilor ce vor avea loc se numesc fore dominante sau fore de progres. Iat cteva exemple de factori capabili s produc, n anumite conjuncturi, modificri strategice ntr-o ramur, adic de fore de progres: 1. Modificri n rata de cretere pe termen lung a ramurii . Acestea afecteaz substanial inteniile strategice ale competitorilor reali i poteniali n raport cu piaa respectiv.

20

2.

Modificri n demografia utilizatorilor produsului ori n atitudinea acestora. 3. Intrarea sau ieirea de pe pia a unor firme importante . Un asemenea eveniment este nsoit de regul de o modificare a regulilor jocului, care sunt stabilite n principal de echilibrul dintre competitorii majori. 4. Difuziunea proprietii intelectuale. Monopolul asupra proprietii intelectuale, n special asupra tehnologiilor de producie, asigur deintorului o poziie privilegiat pe pia. Acest monopol dispare ns ntr-un timp mai scurt sau mai lung, prin aflarea de ctre competitori a informaiei privilegiate, prin eludarea de ctre acetia a proteciei sau, n cazul extrem, prin epuizarea timpului de protecie prin brevete. 5. Inovaia, care poate s intereseze: Produsul; n acest caz putem ntlni fenomene ca lrgirea cererii, promovarea intrrilor de noi competitori n ramur, adncirea specializrii. Inovarea la nivelul produsului are efecte asupra metodelor de producie, dimensiunile produciei (economies of scale), marketingului i distribuiei, toate cu efecte asupra tabloului competiional. Tehnologiile; n acest caz sunt afectate n primul rnd costurile pe unitatea de produs, necesitile de capital, dimensiunea optim a unitilor de producie, oportunitatea integrrii i efectele curbei experienei. Marketingul; inovaiile n marketing au ca scop lrgirea cererii, adncirea diferenierii produselor i scderea costurilor unitare. 6. Modificri n costuri i eficien , din alte motive dect cele tehnologice ori de inovaie. Aceste motive alternative sunt n principal intrarea pe scen a unor productori de mari dimensiuni (economies of scale) sau efectele unei curbe a experienei cu variaie rapid. Un alt motiv alternativ poate fi o modificare (de regul, cretere) brusc a costurilor pentru materii prime ori fora de munc calificat; dac nu se pot gsi surse alternative pentru aceste variabile de intrare, o soluie pentru firme este cutarea de substitueni pentru produs necesitnd costuri mai sczute. 7. Modificri de atitudine din partea autoritii de stat. Acestea se pot manifesta prin modificri normative ori schimbri ale politicii guvernamentale. Acestea afecteaz n special domenii ca ngrijirea sntii, furnizarea de gaze naturale, electricitate sau servicii telefonice, circulaia pe drumurile publice, industria de aprare, transportul public, sistemul bancar etc. C. Factorii economici i caracteristicile mediului de afaceri

Aceste elemente sunt caracteristice pentru fiecare ramur economic n parte. Totui, exist factori cu valabilitate larg sau general, cum ar fi necesitile de capital, dimensiunea produciei (economies of scale), structura costurilor, modul de stabilira a preurilor, rezervele de profit, dependena costurilor unitare de ncrcarea capacitilor productive, rolul publicitii i marketingului asupra volumului vnzrilor etc. Necesitatea unei abordri specifice a fiecrei ramuri economice conduce la conceptul general de factori-cheie de succes. Fiecare ramur este caracterizat prin treipatru factori determinani de succes. Identificarea acestora este esenial n analiz; ei

21

arat care sunt lucrurile pe care trebuie s se concentreze o firm i ce s urmreasc n primul rnd la competitori. Concentrarea pe factorii-cheie ai ramurii reprezint un avantaj competitiv important. Din pcate, acetia variaz mult de la o ramur la alta i chiar variaz n timp n cadrul aceleiai ramuri. Mai mult, chiar n ramuri care au factori-cheie n comun, rolul lor poate fi diferit de la o ramur la alta; de pild, factorul localizare acioneaz total diferit n ramuri din comerul cu amnuntul fa de cele din producia manufacturier. n industria berii, factorii-cheie sunt o reea de distribuie eficient i o publicitate agresiv. n echipamentul de copiere, ei sunt capacitatea de inovare la nivelul produsului i susinerea postvnzare prin service, iar n industrii cu costuri de transport nalte ei sunt localizarea fabricilor i optimizarea distanelor de transport n acest caz sunt mult mai importante segmentele din piaa regional dect segmentele din piaa naional. D. Identificarea problemelor strategice ale ramurii Abordarea n spectru extrem de larg a problemelor socio-economice ale momentului, n sperana de a trage concluzii privind impactul asupra problemelor strategice ale unei ramuri sau alta, poart numele de environmental scanning scanare a mediului. Dintre toate obiectivele urmrite prin metodele i tehnicile de analiz, cel mai important este acela de a trage anumite concluzii pertinente relative la atractivitatea mediului industrial n care se desfoar competiia, n perspectiva scurt i lung. Factorii principali care determin atractivitatea sunt: - dimensiunea pieei; - potenialul de cretere; - stadiul de maturizare al pieei; - efectul predominant (favorabil sau nefavorabil) al principalelor fore de progres; - structura ramurii (exemple de situaii structurale tipice: supraaglomerarea, dominaia ctorva firme puternice etc.) - nlimea barierelor de intrare sau de ieire; - necesitile de capital (n genere, cu ct sunt mai mari, cu att ramura e mai puin atractiv); - stabilitatea cererii; - factori legai de sistemul normativ; - factori culturali, sociali, de mediu etc; - tehnologii; - atractivitatea raportului pre/cost/profit; - intensitatea relativ a competiiei. Chiar i o ramur care prezint atractivitate redus pentru o firm oarecare poate prezenta ns atractivitate ridicat pentru o firm aflat ntr-o poziie particular n raport cu ramura respectiva, de exemplu: - o poziie de lider, chiar i ntr-o ramur neatractiv, poate fi profitabil; - o firm puternic cu rivali slabi; - participarea firmei n ramura neatractiv i aduce avantaje compensatorii n alte ramuri; - firma se poate izola sau apra de factorii care fac ramura neatractiv.

22

E. Pronosticul evoluiei ramurii n perspectiva globalizrii Dup cum am artat, fenomenul obiectiv i inevitabil al globalizrii este de natur s repun n discuie ansamblul raporturilor economice, inclusiv cele dintre ramurile industriale. O ramur industrial, dezvoltat istoric ca i component a unei economii naionale, are perspectiva de a fi afectat favorabil sau defavorabil de efectul globalizrii, n funcie de particularitile sale n mecanismul economic naional i internaional. Astfel, printre altele, vor fi afectate defavorabil de globalizare: - ramurile care utilizeaz tehnologii nvechite; - ramurile care beneficiaz de pe urma prezenei pe o pia protejat prin bariere la intrare, mai ales cnd e vorba de bariere artificiale (legi, norme de stat); - ramurile care beneficiaz sistematic de subvenii n form direct sau ocult; - ramurile care au o pondere nsemnat de comenzi publice (orientate direct sau indirect ctre clientul-stat). Vor fi afectate favorabil, printre altele: - ramurile economice high-tech; - ramurile aflate ntr-o competiie intern acerb; - ramurile care sunt orientate tradiional ctre export; - ramurile cu o dinamic de cretere accentuat. 6.2 Analiza situaiei competitive Dup analizarea global a ramurii industriale trecem la analiza detaliat a situaiei competiiei n acea ramur, respectiv la analiza forelor competiionale i a competitorilor-cheie. Vom analiza: A. Forele competitive i intensitatea lor B. Poziiile competitive ale principalilor competitori C. Aciunile probabile ale principalilor competitori A. Forele competitive Analiza situaiei forelor competitive este esenial pentru strategia firmei, deoarece forele competitive contureaz strategiile firmelor, iar strategiile firmelor contureaz forele competitive. Ele caracterizeaz de asemenea ramura economic, ntruct profitabilitatea unei ramuri este invers proporional cu intensitatea forelor competitive. Un model des uzitat al forelor competitive este modelul celor cinci fore (sau modelul Porter). Acest model scoate n eviden un set de fore competitive care depesc specificitatea diverselor ramuri economice. Conform acestui model, competiia este funcie de urmtoarele fore competitive: - rivalitatea ntre competitorii existeni pe pia pentru a obine avantaje competitive - perspectiva intrrii unor noi competitori pe pia - perspectiva intrrii pe pia a unor produse de substituie ale unor firme din alt ramur economic

23

- puterea economic i capacitatea de negociere (leverage) a furnizorilor - puterea economic i capacitatea de negociere a clienilor. O reprezentare grafic a modelului celor cinci fore e reprezentat n figura 6.3.

Fig. 6.3. Forele competitive Sursa : Voiculescu, D. - Competitivitatea. Note de curs, Editura Economic, Bucureti, 2000, pag. 60 S analizm factorii determinani pentru fiecare dintre cele cinci fore: 1. Rivalitatea ntre competitorii existeni: creterea ramurii: o cretere pozitiv micoreaz rivalitatea, una negativ o mrete; - gradul de difereniere ntre produse: cu ct e mai mic, cu att rivalitatea e mai intens; - apariia de supracapaciti de producie: intensific rivalitile; - costurile de schimbare a produciei (switching costs): dac sunt ridicate, firmele prefer s continue competiia n afara alternativei de a-i schimba obiectul produciei; - identitatea de marc (brand identity): aceasta reprezint o investiie impalpabil, dar valoroas, pe care o firm o pierde prsind ramura n care s-a impus; poate constitui o motivaie pentru a rezista competiiei; - politici ale corporaiilor: din motive de echilibru sau strategice, marile corporaii pot prefera s-i menin prezena pe o anumit pia, chiar n condiii de profit mic sau negativ pe termen scurt, accentund rivalitatea pe acea pia; - barierele de ieire: bariere de ieire ridicate (altfel spus, costuri ridicate n cazul ieirii de pe pia, n principal pierderea perspectivei profitului de pe urma unor investiii masive) mresc intensitatea rivalitii pe pia (vezi pct. 3.1). Pe baza celor de mai sus putem stabili cinci regului generale ale rivalitii sau teoreme ale rivalitii: 1. Rivalitatea tinde s creasc atunci cnd numrul competitorilor crete i cnd ei se apropie de egalitate n dimensiuni i capacitate economic. 2. Rivalitatea e mai puternic atunci cnd cererea pentru produsul ramurii economice cunoate creteri lente sau negative. -

24

3. Rivalitatea se intensific atunci cnd costurile fixe sunt mai mari i costurile variabile (dependente de volum) sunt relativ mici . n acest caz, motivaia de a avea un volum mare de vnzri este sporit, pentru a pstra costurile per unitate la o valoare acceptabil. De aceea, firmele vor recurge cu mai mult uurin la o reducere a preurilor (rabaturi etc.) sau la modaliti agresive de vnzare. 4. Rivalitatea e mai puternic atunci cnd produsele sunt doar puin difereniate. Aceasta se ntmpl deoarece costul suportat de client cnd trece de la un produs la altul e mic. 5. Rivalitatea e mai intens atunci cnd costurile de ieire din ramur sunt mai mari dect costurile pentru a rmne n ramur. 2. Ameninarea de noi intrri pe pia: necesitile de capital: cu ct specificul idustriei impune necesiti de capital mai mari pentru a crea uniti productive, cu att ameninarea cu noi intrri pe pia e mai mic. Barierele provin n special de la cheltuieli de reclam si R&D, care sunt nerecuperabile. dimensiuni mari ale produciei (economies of scale): existena pe pia a unor productori care beneficiaz de avantajele produciei la scar mare descurajeaz intrrile de noi productori care ar urma s produc la costuri necompetitive. identitatea de marc (brand identity): o marc prestigoas constituie n sine o barier de intrare n faa noilor venii pe pia (vezi pct. 3.2). costurile de schimbare a produciei (switching costs): reprezint o barier de intrare cu att mai mare cu ct aceste costuri sunt mai mari. proprietatea asupra tehnologiilor: aparine de regul primelor firme intrate pe pia. diferenierea produselor: o difereniere mare las puine ferestre de oportunitate pentru noii venii. curba de experien: i avantajeaz pe productorii deja existeni pe pia. locaii mai favorabile: i avantajeaz pe primii venii. prioritatea n baza raporturilor de anterioritate n relaiile cu furnizorii i reelele de distribuie: firmele aflate la intrarea sau la ieirea unui productor deja existent pe pia nu i vor schimba partenerul fr o motivaie convingtoare. politici guvernamentale (condiii de licen, cote, norme de poluare, securitate etc.): orice reglementare a unei ramuri de activitate economic este conceput n funcie de problemele, experiena i activitatea firmelor existente pe piaa respectiv, prin urmare ele reprezint o barier mai mic pentru rmnerea pe pia a acestor firme, dect pentru intrarea unor firme noi. La acestea se adaug eventuale subsidii guvernamentale, de care beneficiaz firmele care sunt primele pe pia. fidelitatea clienilor. 3. Ameninrile din partea produselor de substituie: preul produsului de substituie calitatea produsului de substituie

25

gradul de substituie (un produs de substituie poate acoperi parial, integral sau cu asupra de msur utilitatea oferit de produsul substituit. Dac o acoper integral, el poate fi mai estetic/inestetic, uor/greu, durabil/fragil etc., ceea ce reprezint factori determinani n fora de substituie) - raportarea produsului de substituie la tendinele previzibile n ramur (un produs de viitor, reprezentnd o tehnologie sau o concepie cu capacitate de dezvoltare, va avea for de substituie n raport cu unul cu posibilitile de dezvoltare epuizate) - costurile de schimbare a produciei - nclinaia productorilor ctre schimbare Toi aceti factori pot aciona n sensul amplificrii respectivei categorii de fore competitive, micornd profitabilitatea i atractivitatea ramurii economice. 4. Capacitatea de negociere a furnizorilor: - diferenierea intrrilor: o difereniere mare crete capacitatea de negociere a furnizorilor - costurile de schimbare: trebuie luate n consideraie i cele ale firmelor furnizoare, i cele ale firmelor productoare i raportul lor - existena unor substitueni la intrare pentru productori (de exemplu, fora de munc poate fi substituit cu munca mecanizat/robotizat etc.) - gradul de concentare a furnizorilor: un grad de concentrare mare le permite s se coordoneze mai uor, oferindu-le un leverage superior - propoia costurilor pentru un anumit input n raport cu costurile totale pentru inputuri pentru ramura respectiv: dac aceast proporie e mic, furnizorii inputului respectiv au o capacitate de negociere redus - impactul unui anumit input asupra costurilor , preurilor de vnzare etc.:cu ct acest impact este mai mare i se exercit asupra unui parametru mai important, cu att leverage-ul furnizorului crete - posibilitatea integrrii napoi a productorului: aceasta reprezint o limitare a capacitii de negociere a furnizorului. 5. Capacitatea de negociere a clientului: volumul clientului: un client important are capacitate de negociere mai mare; concentrarea clienilor: o structur concentrat a clientelei ofer ansamblului clienilor i fiecruia n parte leverage; costurile de schimbare: ale clientului raportate la ale productorului; gradul de informare a clientului: clientul final este de cele mai multe ori neprofesionist i cumpr produsul pentru o utilitate personal; n acest caz, gradul lui de informare este redus, i capacitatea de negociere este redus n consecin. Dac ns clientul nu e utilizatorul final, este intermediar de exemplu, este distribuitor en gros sau en detail -, el are gradul de informare al unui profesionist asupra afacerilor; posibilitile de integrare nainte ale firmei: se aplic numai n cazul clienilor intermediari, crora le limiteaz capacitatea de negociere; existena produselor de substituie: mrete leverage-ul clienilor:

26

sensibilitatea la pre: insensibilitatea la pre a clientului reflect o for economic mare, ceea ce i confer capacitate de negociere sporit asupra tuturor celorlali parametrii (cu excepia preului); - identitatea de marc: o identitate de marc puternic limiteaz capacitatea de negociere a clienilor. S exemplificm cele expuse mai sus n legtur cu cele cinci fore competiionale analiznd industria farmaceutic din SUA. Industria farmaceutic este o ramur cu o cifr de afaceri de 80 de miliarde de dolari, care cunoate profituri uriae i constante, n jur de 20% pe ultimii 40-50 de ani. Care este situaia forelor competitive n aceast ramur? - Clienii nu au practic nicio putere de negociere, ntruct clientul nici nu alege produsul i n bun msur nici nu-l pltete. Utilizatorul produsului este bolnavul, dar cel care stabilete ce produs va utiliza este medicul, iar cel care-l pltete (cel puin n mare parte) este societatea de asigurri medicale. - Ramura se caracterizeaz prin bariere importante la intrare. Costul mediu de dezvoltare a unui produs este de 100 milioane de dolari, din care 60 milioane reprezint doar costul testelor pentru aprobarea produsului pe pia. n plus, durata acestor teste este de ordinul anilor. Modul specific de operare al departamentelor de vnzri n industria farmaceutic este prin intermediul unor enorme i costisitoare fore de vnzare (sales force) care acioneaz asupra medicilor, persuadndu-i s recomande produsul firmei respective. Stabilirea unei asemenea sales force este o operaiune costisitoare, fr rezultate imediate, care reprezint i ea o barier de intrare. - Furnizorii au de asemenea capacitatea de negociere redus, ntruct ramura folosete ingredieni puini i relativ uzuali. - Din cauza restriciilor naturale i a celor impuse prin acte normative, sfera substituenilor produsului este i ea redus. - n sfrit, rivalitatea nu capat forme disperate n aceast ramur: firmele nu intr n competiie pe criteriul pre, ntruct din cauza specificului pieei clientul e relativ insensibil la pre, ci intr n competiie pe criterii care nu erodeaz direct profiturile, cum ar fi reputaia mrcii sau calitatea. Conform regulii de aur expuse mai sus, fore competitive slabe (n exemplul discutat toate cele cinci) conduc la profituri ridicate. De asemenea, trebuie analizat i cazul n care o schimbare semnificativ n ramur, endogen sau exogen are consecine asupra celor cinci fore competitive. B. Poziiile competitive ale competitorilor Poziia competitiv trebuie analizat prin raportarea la poziia liderilor de ramur. Pentru a fi lider de ramur, sau cel puin pentru a fi un competitor cu performane superioare, o firm trebuie s aib un avantaj competitiv stabil . Un avantaj competitiv stabil poate fi definit informal drept ceva ce poi s faci mai bine dect alii i poi s-l protejezi de imitaie. n ceea ce privete stabilitatea avantajului competiional, aceasta poate fi obinut pe dou ci: prima, static, este s poi s faci ceea ce alii nu pot situaie greu de realizat, deoarece secretele tehnologice transpir mai devreme sau mai trziu. A doua: calea dinamic, cea mai practic, de meninere a avantajului competiional, este s-i mbunteti performane mai repede dect alii.

27

Exist dou tipuri elementare de avantaj competiional: costurile reduse i diferenierea (fig. 6.4). Exist tendina de a se confunda costurile cu preurile, ntruct de regul, n afara unor cazuri excepionale, un produs obinut cu costuri reduse se i vinde la preuri relativ reduse, profitul obinndu-se din volumul vnzrilor; totui, elementul determinant n realizarea avantajului competiional este costul la care este realizat produsul, i nu preul la care este vndut. Un competitor care adopt o strategie de costuri reduse va analiza utilitatea produsului pe care l pune pe pia, va determina care sunt necesitile de baz pe care acel produs trebuie s le satisfac i va cuta s produc respectivul produs cu nite costuri minime, inclusiv prin renunarea la facilitile suplimentare fa de necesitile de baz.

Fig. 6.4. Tipuri de avantaje competiionale Sursa : Voiculescu, D. - Competitivitatea. Note de curs, Editura Economic, Bucureti, 2000, pag. 67 Diferenierea este dat de una sau mai multe trsturi ori faciliti particulare ale produsului, pe care o parte din clieni le consider importante i sunt dispui s plteasc o diferen de pre sau un premiu pentru ele. Fiecare facilitate sau combinaie de faciliti n plus fa de necesitatea de baz e nsoit de un supliment de pre al produsului, pe care clientul e dispus s-l plteasc pentru a avea trsturile dorite ale produsului. Orice difereniere inteligent aleas reprezint un succes comercial n care profitul e determinat de volumul vnzrilor i de profitul mai mare per unitate vndut. Din punct de vedere competiional, diferenierea nu are numai rolul de a atrage clienii venind n ntmpinarea nevoilor ori gusturilor lor specifice, ci i pe acelea de a ndeprta o firm din vecintatea competitorilor, reducnd rivalitatea prin partajarea clientelei. Mecanismul prin care se obine avantajul competitiv n cazul unei strategii de costuri reduse. Reducnd costurile, rezerva de profit crete substanial; totui, pentru a putea vinde un produs de baz i a obine profituri din volumul mare al vnzrilor, firma va proceda la o reducere a preului pe care i-o permite o rezerv de profit mare. n felul acesta, dei vinde la preuri mai mici dect un competitor mediu, firma orientat pe costuri reduse poate obine un profit pe unitate mai mare la care se adaug volumul mare al vnzrilor. Firete c o reducere exagerat a preului de vnzare erodeaz profiturile. n plus, tentaia reducerii preurilor pentru a spori volumul vnzrilor risc s afecteze calitatea produsului. n aceast strategie n care costul e variabila controlat, variabila liber care e calitatea trebuie monitorizat cu cea mai mare grij. Un produs lipsit de faciliti suplimentare nu e i nu trebuie s fie un produs de proast calitate, i toate necesitile de baz pe care le ntrunete trebuie ndeplinite la parametrii normali, comparabili cu cei ai celor mai scumpe produse difereniate. A face rabat la calitate e o tentaie, dar i o curs mortal pentru competitorul orientat pe costuri reduse. Mecanismul prin care se obine avantajul competitiv n cazul unei strategii bazate pe difereniere. Realiznd diferenierea, productorul obine suplimentul de pre, 28

mrindu-i profitul. Aproape ntotdeauna ns obinerea facilitilor suplimentare este legat inevitabil de nite costuri suplimentare, de altfel, competitorul care adopt strategia diferenierii este definit ca un competitor care caut un premiu i este dispus s plteasc un pre pentru el. Premiul trebuie s fie mai mare dect costurile suplimentare, n caz contrar, strategia de difereniere este un eec. n acest caz, variabila liber fiind costul, firma trebuie s acorde o atenie deosebit acestui parametru i s nu lase ca, n procesul de cutare de noi faciliti, costurile s creasc exagerat. O alt problem critic a firmei orientate pe difereniere este aceea de a comunica situaia sa de unicitate potenialului client ntr-un mod credibil. Diferenierea poate s implice mai mult dect produsul fizic: de multe ori, facilitile specifice oferite de un productor orientat pe diferenieri sunt de natura sprijinului oferit clientului n utilizarea produsului, fie sub form de instructaje, fie sub form de ntreinere, service etc. n sfrit, o companie orientat pe difereniere este relativ sensibil la imitaie, de aceea ea trebuie s fie o int mobil, mbuntindu-i constant performana i cutnd s inoveze. coala de business de la Harvard, prin prestigiosul su reprezentant, profesorul Michael Porter, definete dou tipuri de abordri prin intermediul crora o firm poate si urmreasc strategia, fie c e vorba de o strategie a costurilor reduse, fie c e vorba de una a diferenierii. Aceste abordri sunt abordarea larg i abordarea ngust sau focalizat. Ele se refer la lrgirea intei n care firma urmrete avantajul competitiv pe oricare dintre cele dou ci, respectiv dac urmrete s-l obin pe ntregul spectru al pieei posibile (abordarea larg) ori doar ntr-un segment determinat al acesteia (abordarea focalizat). Focalizarea se poate referi, n concepia lui Porter, la categorii de produse, categorii de clieni sau regiuni geografice. Conform acestei concepii, care acord dihotomiei larg focalizat aceeai importan ca i dihotomiei cost sczut difereniere, analiza poziiei competitive se face ntr-un plan cu patru cadrane, corespunztoare combinaiilor celor dou perechi de criterii, plan reprezentat n fig. 6.5.

Fig. 6.5 Abordri strategice Sursa : Voiculescu, D. - Competitivitatea. Note de curs, Editura Economic, Bucureti, 2000, pag. 72

29

Esena analizei n acest plan este poziionarea n raport cu centrul planului: conform concepiei lui Porter, cea mai grav eroare strategic este aceea de a fi blocat n centrul figurii; dimpotriv, poziiile competitive avantajoase sunt cele ct mai bine difereniate ntr-unul din cele patru cadrane, i strategia firmei trebuie s urmreasc evoluia firmei ctre zonele deprtate de centru ale unuia sau altuia din cadrane i s o menin acolo. Considerm ins c exist totui o manier de interpretare general a planului Porter care s satisfac i rigorile teoretice, i necesitile practice fig. 6.6. Cadranul Larg-Cost redus al planului Porter corespunde unui produs care satisface doar necesitile de baz ale clientului, n timp ce cadranul alturat Larg-Difereniat corespunde unui produs care satisface necesitile de baz plus unele faciliti suplimentare. Prin focalizare, adic prin restrngerea pieei, ne adresm unui alt set de clieni, ale cror necesiti de baz sunt ntr-un mediu geografic i climateric dat, n principiu mai restrnse dect n cazul general; prin urmare, cadranul Focalizat-Cost redus corespunde tot unui produs care satisface doar necesitile de baz, dar alte necesiti de baz, mai restrnse, dect n cazul alturat al adresrii ctre un spectru larg al pieei. Fa de aceste noi necesiti de baz, prin trecerea la difereniere, adic n cadranul FocalizatDifereniat, se adaug faciliti suplimentare produsului. S observm n final c, de regul, n aplicarea analizei n planul Porter cadranul Focalizat-Difereniat este atribuit unor produse de lux sau de nalt performan.

Fig. 6.6 Abordarea pe necesitile clientului Sursa : Voiculescu, D. - Competitivitatea. Note de curs, Editura Economic, Bucureti, 2000, pag. 75

30

C. Aciunile probabile ale principalilor competitori Pentru plasarea ntr-o poziie competitiv ct mai avantajoas, o firm trebuie s aib o evaluare ct mai complet i precis asupra urmtoarelor elemente: - concepiile i estimrile competitorilor asupra particularitilor ramurii i a cilor de obinere a succesului. - strategia utilizat n momentul de fa a competitorilor (costuri reduse, difereniere, focalizare) i care dintre acetia are un avantaj competitiv stabil. - capacitatea competitorilor de a se lansa eficient n competiie i latura sau aspectul activitii lor care le asigur competitivitatea. Slbiciunile sau punctele tari ale fiecrui competitor pot privi producia, marketingul, desfacerea, reeaua de distribuie, R&D, costurile i eficiena, condiiile financiare i abilitile manageriale. - inteniile competitorilor privind urmtoarea micare. Aceste evaluri pot fi deduse din datele economice cantitative cu privire la activitatea competitorilor, dar i din elemente precum declaraii publice ale managerilor, direcia de focalizare a marketingului i publicitii acestora, ori modul de lucru uzual al agenilor cu care acetia coopereaz consultani, agenii de publicitate, bnci etc. 6.3. Situaia ntreprinderii analizate A treia etap n analiza poziiei competitive, dup analiza situaiei ramurii industriale i dup analiza situaiei competitive n acea ramur, este analiza poziiei propriei ntreprinderi n acest cadru complex. Aceasta comport trei elemente principale: A) O evaluare asupra gradului de satisfacie cu actuala strategie a firmei n raport cu situaia actual a ramurii i cu perspectivele mediului competiional. Aceasta se bazeaz pe indicatori precum: - creterea sau descreterea segmentului de pia al firmei - dimensiunea rezervei de profit a firmei n raport cu competitorii - dinamica unor parametrii precum profitul net sau eficiena investiiilor - dinamica creterii vnzrilor firmei (mai repede sau mai ncet dect media pe ramur) - dinamica poziiei competitive a firmei (se mbuntete sau se nrutete). n ceea ce privete raportarea la perspectivele mediului competiional, trebuie luate n consideraie rspunsurile la ntrebrile: - dac actuala strategie corespunde forelor de progres i problemelor strategicecheie ce caracterizeaz ramura economic - ce aprare ofer actuala strategie fa de situaia previzibil a aciunii celor cinci fore - cum e adaptat prezenta strategie la factorii-cheie de succes din viitor. B) O evaluare a forei interne i a poziiei externe a firmei printr-o analiz SWOT. Analiza SWOT (Strenght and Weaknesses, Opportunities and Threats) este o estimare a forelor interne i condiionrilor externe ale firmei: puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri.

31

Aplicarea metodei SWOT este considerabil facilitat dac se folosete o list de probleme care trebuie urmrite n cadrul analizei i ale cror rspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaiei de fapt a mediului i a firmei. Analiza SWOT are un pronunat caracter calitativ, permind formularea unui diagnostic asupra condiiei trecute i actuale a firmei sau a domeniilor ei funcionale, pe baza rspunsurilor la problemele ce se vor meniona mai jos, conturndu-se astfel perspectivele de evoluie pe termen lung ale firmei i ale domeniilor respective. Lista prezentat n continuare, fr a fi, bineneles exhaustiv, poate fi folosit drept referin pentru efectuarea unei analize SWOT mai mult sau mai puin aprofundate. Principalele probleme de urmrit n cazul efecturii unei analize SWOT Analiza firmei a) cu privire la punctele forte poteniale: - Suficiena resurselor financiare disponibile; - Existena unei competene distinctive pe unul sau mai multe din planurile: managerial, organizatoric, cercetrii-dezvoltrii, calitii produselor i/sau serviciilor, pregtirii personalului, costurilor etc.; - Posedarea unor brevete de invenii de produse i/sau tehnologii care confer firmei avantaj competitiv; - Posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor i/sau tehnologiilor; - Deinerea poziiei de lider pe pia; - Posedarea unor abiliti comerciale deosebite; - Existena unei imagini favorabile despre firm; - Posibilitatea de a practica economia de scar; - Experiena tehnologic; - Capacitatea modern de producie; - Existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic; - Vitez de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern sau extern; - Calitatea culturii de ntreprindere; - Alte eventuale puncte forte. b) cu privire la punctele slabe eseniale: - Echipament nvechit; - Inexistena unei direcii strategice clare; - Existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic i moral; - Lipsa competenei manageriale; - Reea de distribuie inadecvat; - Cash flow defavorabil; - Deteriorarea continu a poziiei competitive; - Vulnerabilitatea la presiunile concurenei; - Reducerea ponderii de pia; - Existena unor dezavantaje competitive (costuri ridicate, handicap tehnologic etc.); - Birocraie excesiv; - Cultur organizaional inadecvat; - Meninerea uni nomenclator inadecvat de produse i/sau servicii;

32

Atenia acordat mai mult problemelor curente n detrimentul celor de perspectiv; Alte eventuale puncte slabe.

Analiza mediului a) cu privire la oportunitile poteniale: - Creterea rapid a pieei; - Posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse i/sau servicii pentru acoperirea cererilor unei game mai largi de clieni; - Transfer de tehnologie; - Dispariia barierelor de intrare; - Existena cererii de noi produse i/sau servicii pe pieele existente sau pe noi piee; - Posibiliti de integrare vertical; - Modificri favorabile ale legislaiei; - Apariia unor noi tehnologii; - Dispariia concurenilor; - Manifestarea unei stri de stagnare sau de regres la firmele concurente; - Posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. avantajoase; - Posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising; - Extinderea liniei de produse; - Alte eventuale oportuniti. b) cu privire la ameninri poteniale - Intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional; - Schimbri demografice nefavorabile; - Schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor; - Coaliii adverse; - Creterea mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei; - Intrarea unor noi competitori pe pia; - Cererea crescnd pentru produse de substituie; - Presiunea crescnd a concurenei; - Puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau a clienilor; - Restricii tehnice, ecologice etc.; - Vulnerabilitatea la fluctuaiile mediului de afaceri; - Alte eventuale ameninri. C) Evaluarea raportului n care se afl afacerile unei firme fa de mediul extern Matricea BCG sistematizeaz diversele segmente de afaceri ale firmei dup criteriul potenialului de a aduce venit. Sub acest aspect se pot identifica segmentele care au perspective s se dezvolte i pe cele ce trebuie lichidate sau transformate. Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activiti. Matricea BCG se elaboreaz pe baza a dou variabile: - Rata de cretere a pieei

33

Poziia relativ pe pia

Fig. 6.7 Matricea strategic BCG Strategia BCG const n meninerea unui echilibru ntre diferitele activiti generatoare de lichiditi pentru a fi suficiente asigurrii finanrii dezvoltrii activitilor vedete i a celor dileme selecionate. Se impune deci necesitatea existenei unui portofoliu echilibrat de activiti. Detalii tehnice legate de reprezentare: a) Rata de cretere a pieei are ca punct median teoretic 10%; b) Limitele extreme ale ratei de cretere a pieei se fixeaz simetric fa de punctul median ales, astfel nct toate afacerile firmei s fie poziionate echilibrat n interiorul matricei; c) Valoarea median a scrii pentru poziia relativ pe pia este de obicei 1, iar limitele extreme sunt fixate pe o scar logaritmic.

34

d) Pentru fiecare unitate strategic de afaceri se traseaz un cerc cu aria proporional cu ponderea cifrei sale de afaceri, n cifra de afaceri a firmei. Exemplu de utilizarea modelului BCG La o firm sunt identificate segmentele strategice reprezentate de produsele firmei: A, B, C, D, E, F. Rata de cretere a pieei pentru segmentele strategice identificate, calculat cu relaia prezentat este: A: 3% B: 1% C: 2% D: 2% E: 7% F: 12% Poziia relativ pe pia calculat cu relaia prezentat, pentru segmentele strategice identificate are urmtoarele valori: A: 0,8 B: 18 C: 2 D: 14 E: 0,05 F: 0,3 Se fixeaz urmtoarele limite pentru: --rata de cretere a pieei: - valoarea minim : -4% - valoarea maxim: 15% --poziia relativ pe pia: - valoarea minim : 0,01 - valoarea maxim : 20 Ponderea unitilor strategice de afaceri este urmtoarea: A: 40% B: 20% C: 10% D: 10% E: 6% F: 4% Reprezentarea grafic a portofoliului, conform modelului, este redat n figura 6.8.

35

Fig. 6.8 Reprezentarea grafic a portofoliului firmei Sursa: Bcanu, B. - Practici de management strategic.Metode i studii de caz, Editura Polirom, Iai, 2006, pag.186 Pe baza imaginii de ansamblu realizat se deduce starea firmei, apoi se iau deciziile considerate necesare care se concretizeaz ntr-o serie de micri strategice: achiziii, lichidri pariale etc. D. Utilizarea lanului valorii Lanul valorii descompune firma n activiti pertinente din punct vedere strategic, cu scopul de a nelege comportamentul costurilor i de a sesiza sursele existente precum i pe cele poteniale de difereniere. activiti principale: logistic intern, producie, logistic extern, comercializare, servicii post-vnzare; activiti de susinere: infrastructura firmei, resurse umane, dezvoltare tehnologic, aprovizionare. Se impune a face precizarea c n termeni concureniali valoarea reprezint preul pe care clienii sunt dispui s l plteasc pentru ceea ce firma ofer. Se admite c orice strategie de baz are ca obiectiv crearea de valori pentru client (consumator) care s excead costul implicat de crearea produsului.

36

Fig. 6.8 Lanul valorii unei firme Sursa: Dinu, E. Strategia firmei.Teorie i practic, Editura Economic, Bucureti, 2000, pag.114 Lanul valorii determin valoarea total. El cuprinde deci activitile creatoare de valoare i marja. Activitile principale sunt cele care implic crearea material i vnzarea produsului, transportul pn la client i serviciile post-vnzare. Activitile de susinere asigur cumprarea mijloacelor de producie, furnizarea tehnologiei i funcionarea de ansamblu a ntreprinderii. Vom prezenta n cele ce urmeaz activitile principale: LOGISTICA INTERN cuprinde recepia materiilor prime, a materialelor i semifabricatelor, stocajul acestora, ntreinerea, programarea transportului i relaiile cu furnizorii. PRODUCIA: sunt incluse operaiile de transformare a materiilor prime n produse finite: funcionarea utilajelor, asamblare, ambalare. LOGISTICA EXTERN: include stocarea produselor finite, transferul acestora ctre funciunea de marketing (ca urmrire, i nu fizic), stabilirea termenelor de livrare. VNZRI I MARKETING: cuprinde n principal operaiile de publicitate, promovare, selectare a canalelor de distribuie, relaiile cu distribuitorii, stabilirea preurilor i comercializarea efectiv a produselor i mrfurilor respective. SERVICII: includ operaii viznd meninerea valorii produsului: instalare, reparare, pregtirea personalului, furnizarea pieselor de schimb, eventuala adaptare a produsului. Activitile de susinere: APROVIZIONARE: include achiziionarea mijloacelor de producie, a echipamentelor de laborator, de birou (procesul de achiziionare a resurselor pentru activitile primare). DEZVOLTARE TEHNOLOGIC: orice activitate creatoare de valoare implic o tehnologie, un know-how. Gama tehnologiilor folosite este variat, incluznd: tehnicile de elaborare a documentelor de transport al mrfurilor i, bineneles, tehnologiile utilizate n elaborarea propriu-zis a produsului. RESURSE UMANE: const n recrutarea, antrenarea i motivarea personalului organizaiei pentru toate activitile organizaiei. n multe cazuri reprezint factorul-cheie al avantajului concurenial. INFRASTRUCTURA: include direcia general, finanele, contabilitatea, compartimentul juridic, gestiunea calitii. Dei elementele legate de infrastructur sunt considerate ca reprezentnd "cheltuieli generale", sunt situaii cnd ele au o mare importan, ca, de exemplu, sistemele informatice de gestiune care pot contribui decisiv la consolidarea poziiei firmei n materie de costuri. In interiorul fiecrei activiti, fie c este principal, fie c este de susinere se pot distinge trei grupe de operaii: directe: contribuie direct la formarea valorii pentru client: asamblare, funcionarea reelei de distribuie, publicitate, conceperea produsului;

37

 indirecte: care permit exercitarea de manier continu a celor directe: ntreinere, funcionarea utilajelor i a instalaiilor; asigurarea calitii: inspectarea locurilor de munc, ncercri, verificri, adaptri i rectificri. Conceptul de "lan al valorii" se impune a fi extins i n aval i, respectiv, n amonte de firma analizat cu scopul de a identifica modalitatea concret de integrare n procesul de creare a valorii finale. Fiecare sector de activitate are un "lan" propriu de creare a valorii.

Fig. 6.9 Sistemul valoric Sursa: Dinu, E. Strategia firmei.Teorie i practic, Editura Economic, Bucureti, 2000, pag.117 Analiza pe baza lanului valorii este deosebit de important ndeosebi n situaia n care firma opteaz pentru strategia de dominaie la nivelul costurilor. De-segmentarea lanului valorii i identificarea costurilor aferente fiecrei verigi reprezint unul din elementele-cheie ale analizei de tip strategic. O firm adopt comportamente diferite de abordare a lanului valorii, n funcie de tipul de avantaj competiional pe care l urmrete: cost redus sau difereniere. n cazul n care avantajul competiional este asociat costului redus i mbuntirea valorii implic diminuarea costurilor totale, firma va alege combinaia de activiti adecvat scopului, externaliznd activitile cu costuri dezavantajoase i mbuntind activitile proprii focalizate pe economii. n cazul n care avantajul competiional este asociat diferenierii i mbuntirea valorii implic creterea venitului datorat unui pre superior acceptat de cumprtor, firma va accepta deliberat costuri superioare celor ale concurenilor, pentru activitile considerate responsabile de generarea atributelor percepute ca unice. Firma va externaliza acele activiti care nu difereniaz atributele produsului, au costuri considerate mari i nu corespund strategiei alese. Utilizarea lanului valorii urmrete: - mbuntirea (optimizarea) activitilor generatoare de valoare ntreprinse de firma analizat;

38

- mbuntirea corelrii funcionale la nivel intern a activitilor generatoare de valoare; - identificarea n vederea externalizrii a activitilor care au contribuii neadecvate la generarea valorii i susinerea strategiei alese; - mbuntirea corelrii externe a firmei analizate ntr-un sistem de lanuri de valori ale furnizorilor i beneficiarilor.

n urma analizei punctelor 6.1, 6.2 i 6.3 trebuie luat decizia dac se poate continua cu strategia curent, dac necesit a fi revizuit sau se adopt o nou strategie.

7. Strategii competitive ale firmei

Bibliografie utilizat:

1. Nicolescu, Ov. (coordonator) Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1998. 2. Bcanu, B. Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997. 3. Stncioiu, I., Militaru, Gh. - Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti, 1998. 4.Russu, C. - Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999. 5.Nicolescu, Ov. - Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii Concepte. Metode. Aplicaii. Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti, 2001. 6.Ciobanu, I., Ciulu, R. - Strategiile competitive ale firmei , Ed. Polirom, Iai 2005 7.Dinu, E. - Strategia firmei. Teorie i practic, Ed. Economic, Bucureti, 2000 8.Deac, V., Bgu, C. - Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000 9.Bcanu, B. - Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Ed. Polirom, Iai, 2006

7.1 Tipuri de strategii ale firmei

Sinteza strategiilor pe care le poate urma o firm n diferite stadii ale evoluiei ei, a scopurilor urmrite prin aceste strategii i a condiiilor favorabile aplicrii lor este

39

prezentat n tabelul urmtor (Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 120 149) Tipuri de strategii ale firmelor i unele caracteristici ale acestora
Tipuri de strategii Strategia firmei care desfoar o singur afacere Strategii de cretere *De concentrare *De integrare vertical *De diversificare - Concentric - Conglomerat - De intrare n noi domenii de afaceri =Achiziionarea unei firme n domeniul de afaceri vizat. =Crearea n interiorul firmei a noi uniti de afaceri profilate pe industria vizat. =Constituirea de societi mixte (joint ventures) Strategia de stabilitate (neutral) *Variant:Strategia de recoltare Strategii defensive: *De inversare *De restrngere propriu-zis *De restructurare a portofoliului *De renunare *De lichidare *De firm captiv Strategii de combinaie Scopurile urmrite Creterea volumului vnzrilor Creterea volumului vnzrilor i a profitului Acoperirea unui segment crescnd al pieei Consolidarea poziiei competitive a firmei pe pia Condiiile indicate pentru aplicare Creterea rapid a pieei,industrii n expansiune Creterea rapid a pieei,industrii n expansiune,existena unor fore competitive puternice pe pia,resursele sunt pe cale de epuizare

Meninerea poziiei deinute pe pia i a profitabilitii,eventual creterea acesteia Supravieuirea firmei prin reducerea costurilor, eliminarea pierderilor, asanarea firmei de activitile nerentabile

Creterea lent a pieei, industrii mature,cu mediu stabil Situaii de recesiune economic,de pierderi severe nregistrate de firm,de recul persistent al activitii

Realizarea efectului de sinergie prin combinarea diferitelor tipuri de strategii anterioare, creterea volumului vnzrilor i a profitului,acoperirea unui segment crescnd de pia

n firmele care desfoar numeroase afaceri,care sunt multidivizionale,n perioadele de tranziie economic (recesiune, redresare), in medii turbulente)

Sursa: Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 121 - 122 STRATEGIA FIRMEI CARE DESFOAR O SINGUR AFACERE Strategia urmat de o firm care opereaz ntr-un singur domeniu de afaceri este, pe de o parte, relativ simpl de conceput i aplicat, iar pe de alt parte, foarte competitiv pe 40

pia date fiind avantajele competitive pe care le genereaz i le consolideaz. Cea mai bun ilustrare a forei competitive a acestui tip de strategie este faptul c firme de notorietate mondial, multe dintre ele implantate i n Romnia, i-au creat renumele axndu-i ntreaga activitate pe un singur domeniu: Apple Computer, Xerox, Polaroid, Timex, BIC Pens, Holiday Inns, Coca-Cola, McDonald's etc. Prin folosirea abil a tuturor avantajelor i folosirea adecvat a armelor strategice indicate pentru operarea ntr-o singur afacere, numeroase firme aflate n aceast situaie, s-au dezvoltat rapid, s-au impus pe pia i au devenit lideri, ori s-au situat pe o poziie de vrf n domeniul afacerilor lor. n acelai timp, strategia de dezvoltare a unei firme axat pe o singur afacere prezint i riscul evident al expunerii directe a firmei fr posibiliti de contracarare, la toate fluctuaiile cererii pe piaa specific, la schimbrile brute i profunde ale preferinelor i gusturilor cumprtorilor, la tendinele nefavorabile ale industriei de profil. STRATEGII DE CRETERE Strategiile de cretere -de concentrare, de integrare vertical i de diversificare- sunt cele caracterizate prin urmtoarele: - prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare; - orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativ a performanelor funcionale-cheie ale acesteia; - asigur satisfacerea cererilor n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere. Strategiile de cretere sunt, prin excelen, active sau ofensive, adic firmele care le practic anticipeaz oportunitile i ameninrile mediului i acioneaz n direcia acestora nainte de a fi nevoite s reacioneze la apariia lor. n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filozofia care st la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere: a) Cretere stabil, care const n urmrirea atingerii acelorai obiective sau a unor obiective similare cu cele vizate anterior, precum i n adoptarea unei traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere, care este cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei; schimbrile majore n activitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service, canale de distribuie etc.) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n cererile pieei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung. b) Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la

41

domenii adiionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore. Strategia de concentrare Strategia de concentrare este cea focalizat pe un singur produs/serviciu, pe o gam restrns de produse/servicii strns legate ntre ele, pe o pia, sau care urmrete integrarea n cadrul firmei a unor activiti identice cu cele ale acesteia. Strategia de concentrare se poate aplica n trei variante: Dezvoltarea pieei, adic a segmentului de pia ocupat de firm cu afacerile ei curente. Aceasta se realizeaz prin extinderea segmentului acoperit pe piaa curent, prin expansiunea de noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de pia. Armele strategice folosite n cadrul acestei variante sunt campaniile intense promoionale sau diferenierea produselor/serviciilor de cele ale firmelor curente; Dezvoltarea produsului, care const n modificarea produsului/serviciului de baz sau n adugarea de noi produse/servicii strns legate de cele comercializate pn n prezent pe canalele de distribuie specifice firmei. Factorii eseniali care determin succesul unei asemenea variante strategice constau n reputaia firmei care o aplic i n interesul pe care l suscit produsele/serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axat pe dezvoltarea produsului l ofer expansiunea spectaculoas a telefoniei mobile n ara noastr, n cadrul creia firmele concurente se ntrec n oferirea unei game n continu extindere de servicii adiionale la cele de baz; Integrarea orizontal, care const n adugarea de noi afaceri care produc bunuri/servicii similare cu cele ale firmei i opereaz n aceleai secvene ale lanului cercetare dezvoltare producie-vnzri. Forma cea mai rspndit de integrare orizontal const n achiziionarea de ctre o firm a unei alte firme de acelai profil, deci care i desfoar activitatea n acelai domeniu de afaceri. Avantajul major al integrrii orizontale este c ofer firmei achizitoare accesul imediat pe pieele pe care i comercializa produsele/serviciile firma achiziionat. Strategia de integrare vertical Strategia de integrare vertical este cea n care firma ptrunde fie n zona de afaceri a furnizorilor ei (integrare napoi), fie n cea a clienilor ei (integrare nainte). Altfel spus strategia de integrare vertical const n extinderea sferei de cuprindere a activitii firmei n cadrul industriei din care face parte. O aceeai firm poate practica simultan integrarea napoi i integrarea nainte. Urmnd strategia de integrare vertical, o firm poate viza integrarea parial, cnd se implic n anumite stadii ale lanului tehnologic menionat, sau integrare total, cnd acoper cu activitatea desfurat toate stadiile lanului specific. Materializarea strategiei de integrare vertical se poate realiza fie prin nceperea desfurrii n cadrul firmei a unor activiti corespunztoare stadiilor adiionale ale lanului tehnologic, fie prin achiziionarea de alte firme care opereaz, deja, n stadiile vizate pentru integrare. Strategia de diversificare

42

Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit creia acesta i extinde sfera de cuprindere a activitii sale n arii diferite de cele ale afacerilor sale curente. Raiunile determinante pentru care o firm se angajeaz s urmeze o strategie de diversificare a afacerilor sale sunt multiple: - reducerea dependenei de evoluia actual i de perspectiv a industriei de profil i a vnzrilor produselor/serviciilor specifice acesteia; - identificarea de ctre managementul firmei a unor oportuniti n alte domenii de afaceri mai promitoare dect cele aprute n domeniul afacerilor curente; - echilibrarea fluctuaiilor sezoniere sau ciclice, existente n cererea de produse/servicii pentru care nu exist asemenea fluctuaii sau, dac exist, sunt decalate n timp; - provocarea pe care alte domenii de activitate dect cele n care opereaz curent firma o reprezint pentru managementul acesteia. Strategia de diversificare concentric Aa cum s-a menionat, aceast strategie presupune implicarea firmei n mai multe domenii distincte de afaceri, dar, n acelai timp, apropiate ca natur, deci care prezint caracteristici comune. Elementele de legtur ntre domeniile de afaceri n care opereaz firma pot fi de natura tehnologiilor comune, a specializrii muncii n aceleai sfere de cunotine profesionale i de experiene, a folosirii acelorai metode de organizarea a produciei i muncii, a prelucrrii unor materii prime comune, a aprovizionrii de la aceiai furnizori, a utilizrii n comun a acelorai canale de distribuie, a existenei unor cerine manageriale similare etc. Exemple de diversificri concentrice, adic de angajare a unei firme n alte domenii apropiate de cel al afacerilor ei curente, se pot referi la industriile de proces (produciile de oel, aluminiu, sticl, hrtie), n care o singur tehnic de prelucrare permite fabricarea unui mare numr de produse nrudite, precum i la extinderi de la producia de aeronave la cea de rachete, motoare de rachete, echipamente electronice, armament (cazul, de pild, al firmei Lockheed), de la producia de buturi rcoritoare carbonatate al cea de juice-uri de fructe (cazul Coca-Cola), de la activitatea hotelier la cazinouri (Holiday Inn) etc. Forme, planuri i ci de realizare a diversificrii concentrice
Planul pieelor Forma dezvoltrii interne Oferirea de produse/servicii din domeniile n care s-a produs diversificarea, care intereseaz aceiai clieni, pe aceleai piee, folosind aceleai canale de distribuie i aceleai metode de vnzri Dezvoltarea de produse/servicii pe baz de tehnologii comune diverselor domenii n care s-a produs diversificarea Forma contopirilor externe Achiziionarea de produse/servicii i de firme care servesc aceiai clieni pe acelai piee ca i firma n cauz

Planul tehnologiilor

Achiziionarea altor firme care folosesc tehnologii similare cu cele ale firmei n cauz

Sursa: Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 134 43

Cteva precizri sunt necesare cu privire la unele noiuni prezente n tabel. Contopirile externe se refer la combinarea a dou sau mai multe firme n care una dintre ele obine activele i pasivele celorlalte contra capital sau numerar (absorbie), sau n care firmele sunt dizolvate, iar activele i pasivele acestora sunt unite, formndu-se un nou capital social (fuziune). Contopirile externe concentrice, ca form de realizare a diversificrii concentrice presupun combinarea unor firme care opereaz n domenii de afaceri nrudite n ceea ce privete pieele, tehnologiile i procesele de producie. Strategia de diversificare conglomerat Dac strategia de diversificare concentric este urmat de foarte multe firme care ncearc s beneficieze de avantajele pe care le ofer existena unei corespondene strategice ntre domeniile de afaceri care se produce diversificarea, strategia de diversificare conglomerat constituie i ea o atracie managerial pentru un numr semnificativ de firme. n mod similar cu diversificarea concentric, i diversificarea conglomerat se realizeaz pe planul pieelor i al tehnologiilor, prin dezvoltarea intern a firmei sau prin achiziionri externe, aa cum se relev n tabelul urmtor. Forme, planuri i ci de realizare a diversificrii conglomerate
Planul pieelor Forma dezvoltrii interne Oferirea de produse/servicii diferite de cele curente ale firmei i pe pieele diferite de cele curente ale acesteia Dezvoltarea de produse/servicii pentru realizarea crora se folosesc tehnologii diferite de cele utilizate n cadrul firmei Forma contopirilor externe Achiziionarea de produse/servicii i de firme care servesc clieni i piee diferite de cele ale firmei n cauz Achiziionarea de firme care utilizeaz tehnologii diferite de cele ale firmei n cauz

Planul tehnologiilor

Sursa: Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 137

Strategiile pentru intrarea n noi domenii de afaceri Strategiile pe care le urmeaz firmele atunci cnd i propun s intre ntr-o alt industrie dect cea n care opereaz curent pot fi de trei tipuri, menionate n tabelul 1.1. a) Achiziionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat constituie tipul la care se face apel cel mai frecvent ntruct prezint avantajele certe ale intrrii rapide ntr-o nou industrie, pe piaa ei specific, precum i ale depirii cu mai puine eforturi a barierelor la intrare specifice acesteia (accesul la surse de aprovizionare, economia de scar necesar nfruntrii cu succes a firmelor concurente pe planul costurilor unitare i ale eficienei activitii, accesul la know-how-ul tehnologic, costul aciunilor promoionale necesare impunerii mrcii firmei pe pia, accesul la canalele de distribuie extinse etc. ).

44

b) Crearea n interiorul firmei a unei noi uniti de afaceri profilat pe industria vizat, ceea ce presupune construirea noilor capaciti de producie, identificarea furnizorilor necesari, organizarea canalelor de distribuie, nsuirea tehnologiei operaiilor specifice, atragerea clienilor etc. Aceast strategie de diversificare intern este, evident, costisitoare, dar se dovedete atractiv cnd industria vizat este tnr, fragmentat i cu perspectiv de cretere rapid, suficient for pentru a reaciona rapid i ferm la apariia noului venit, acest nou venit are costuri de intrare inferioare altor poteniali intrani i posed abiliti suficiente pentru a concura cu succes. c) Constiruirea de societi mixte (joint ventures), tip de strategie indicat n urmtoarele situaii: cnd unirea capitalurilor i competenelor a dou sau mai multe firme independente d natere unei firme noi cu o for competitiv simitor sporit n comparaie cu cea a firmelor-mam luate separat; cnd intrarea ntr-o industrie este prea riscant pentru ca o singur firm s o ia pe cont propriu; cnd unirea cu firme din alte ri permite depirea legal a contingentrilor la importuri, beneficierea de faciliti vamale, nvingerea reinerilor de ordin politic i armonizarea modelelor socio-culturale diferite specifice rilor de provenien a firmelor-mam. STATEGIA DE STABILITATE (NEUTRA) Strategia de stabilitate este cea urmat de o firm satisfcut de situaia ei curent i dornic s i-o menin n continuare. n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i metode de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul acelorai performane ca cele realizate n prezent, cu alte cuvinte sufer puine i nesimnificative schimbri n privina produselor/serviciilor, pielor, metodelor de producie. Acest tip de strategie este urmat, ndeosebi, de firme mici private, precum i de firme de mari dimensiuni din industriile mature i din cele stabilizate cum ar fi, de exemplu industria farmaceutic, cea a energiei nucleare, cea a buturilor i tutunului, precum i serviciile publice. Este de subliniat faptul c, n majoritatea covritoare a cazurilor, strategia de stabilitate este aplicat de firme pe perioade scurte, de respiro a premiselor necesare angajrii ntr-o nou perioad de cretere. O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare (harvesting strategy), urmat de o firm atunci cnd ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii. Strategia de recoltare se adopt, n cele mai multe cazuri, atunci cnd produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de via de la care ansele de cretere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimrii cerinelor cumprtorilor, apariiei unor produse/servicii noi cu performane superioare, intensificrii concurenei pe pia etc. STRATEGII DEFENSIVE Numite adesea i strategii de restrngere, aceste strategii sunt adoptate de firme atunci cnd acestea doresc sau sunt nevoite s i reduc scara operaiilor pe care le desfoar. Firmele adopt strategii defensive, de regul, pe termen scurt i cnd nu exist alternativ mai bun de urmat, determinate de urmtoarele raiuni:

45

- sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de ineficiena activitii unor compartimente; - proprietarii ntrevd posibilitatea obinerii unor ctiguri substaniale din vnzarea firmelor sau a unor pri ale acestora; - perspectivele activitii firmei sunt sumbre din cauza unor reglementri guvernamentale anticipate ca defavorabile, a intensificrii concurenei pe pia, a apariieie unor noi produse/servicii mai performante etc. Strategia de inversare Strategia de inversare este cea urmat de o firm n scopul transformrii unei tendine negative, manifestate, n ultima perioad, n activitatea ei, ntr-o tendin pozitiv, i al aducerii activitii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor i dimensiunii operaiilor. Strategia de inversare se aplic, de regul temporar, n sperana c masurile luate vor asigura mbuntirea strilor de lucruri negative din unele uniti ale firmei. Strategia de restrngere propriu-zis Strategia de restrngere propriu-zis este cea adoptat de o firm n scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii nefavorabile. Este, de asemenea, un tip de strategie defensiv aplicabil pe termen scurt n condiii de recesiune economic, instabilitate politic i economic, restrngeri monetare puternice, reglementri legislative aspre etc. n acelai timp, strategia de restrngere este aplicat i din necesitatea de a mbuntii situaia ei financiar deteriorat n urma unei creteri rapide care i-a suprasolicitat resursele, precum i de a face fa unor schimbri de anvergur care i-au tulburat bunul mers al afacerilor (dezastre naturale, lansarea pe pia a unor noi produse servicii, pierderea unui client important etc. ). Ceea ce difereniaz strategia de restrngere de cea de inversare, ambele viznd, practic, obiectivul mbuntirii, n scurt timp, a eficienei activitii desfurate, este c prima se aplic cnd condiiile existente de mediul al firmei se schimb, iar cea de a doua cnd aceste condiii se menin. Strategia de restructurare a portofoliului Strategia de restructurare a portofoliului afacerilor este cea urmat de o firm cnd schimb profund configuraia acestuia, respectiv ponderile valorice deinute de diversele afaceri pe care le desfoar. n esen, strategia de restructurare a portofoliului presupune deci att renunarea la uniti ale firmei care sunt neperformante sau slab performante sau nu au perspective de supraviuire, chiar dac n prezent sunt profitabile, ct i achiziionarea de noi uniti care pot contribui la realizarea unui portofoliu mai sinergic, corespunztor unei diversificri concentrice. Strategia de renunare

46

Strategia de renunare este cea urmat de o firm cnd vinde sau lichideaz o unitate de afaceri strategice sau o parte important a unei uniti de a afaceri strategice. Strategia de renunare se adopt, de regul, atunci cnd aplicarea anterioar a unei strategii de inversare nu a dat rezultate dorite. Renunare la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe ci: - organizarea unitii respective ca o firm independent, n cazul n care este viabil. n aceast situaie, firma-mam i poate menine sau nu drepturi de proprietate parial asupra noii firme; - vnzarea unitii respective salariailor ei, dac ea este viabil i salariaii sunt dornici s o achiziioneze; - vnzarea unitii vizate unui cumprtor independent care o apreciaz ca atractiv; - lichidarea unitii n cauz i vnzarea activelor acesteia. Strategii de lichidare Strategia de lichidare este urmat cnd o ntreag firm este vndut sau dizolvat, decizia n acest sens fiind luat deliberat sau fiind impus. Acest tip de strategie este, evident, dureros i dramatic, mai ales n cazul firmelor axate pe o singur afacere, lichidarea acestora nsemnnd, practic, ncetarea existenei lor. Pentru firmele mari puternic diversificate i pentru cele multinaionale, lichidarea unora dintre afacerile lor are un caracter mai puin traumatizant, determinat de faptul c existena firmelor n ansamblu nu este afectat iar perspectivele funcionrii lor n continuare se mbuntesc ca efect al asanrii afacerilor. Chiar i n aceste cazuri, decizia de lichidare, care nseamn recunoaterea eecului, este luat cu mare greutate i numai n situaii extreme. Cert este c managerii evit mult mai mult dect renunarea, ntruct prin primul act i pierde reputaia i posturile, se pierd activele financiare i personalul firmei. Strategia de firm captiv Strategia de firm captiv este cea n care o firm independent permite managementului unei alte firme s ia anumite decizii privitoare la afacerile sale, n schimbul garaniei c firma conductoare va cumpra o anumit parte din produsele/serviciile sale. Adoptarea unei asemenea strategii este urmarea unei nelegeri realizate, de regul, ntre o firm productoare de dimensiune mic sau mijlocie i o mare firm de vnzri cu amnutul, n cadrul creia prima renun la o serie de decizii privind vnzrile, aciunile de marketing, design-ul produselor, mrimea stocurilor, personalul propriu. O firm poate lua, n mod deliberat, decizia de a continua afacerea n calitate de captiv, sau poate deveni ca atare n urma faptului c, o lung perioad, a fcut afaceri cu o singur alt firm de care a ajuns s fie, progresiv, dependent. STRATEGII DE COMBINAIE

47

Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale uniti, a unor strategii diverse din cele trecute n revist, potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de aciune. n strategiile de combinaie, managementul de vrf al firmei aplic , concomitent, diversele strategii n unitile componente sau la momente diferite n viitor. Combinaiile pot fi multiple ca, de exemplu: - aplicarea, n unele uniti de afaceri strategice, de strategii de cretere i, n altele, de cretere stabil; - aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere stabil i, n altele, de strategii de restrngere; - aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere i, n altele, de restrngere; - aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele uniti de afaceri strategice etc. Combinaii identice ce pot face i n ceea ce privete succesiunea n timp a strategiilor urmate de diferitele uniti ale firmei, numrul acestor combinaii fiind ns mai mare. Firmele foarte mari i mari, care au numeroase uniti de afaceri strategice i sunt deci implicate n mai multe industrii, aplic cel mai frecvent aceste strategii de combinaie, singurele n msur s permit rspunsuri adecvate la o diversitate de medii de aciune. Concluzia care se poate trage n urma trecerii n revist a tipurilor de strategii ce pot fi urmate de o firm, n funcie de condiia ei de ansamblu i de strategiile respective pot fi aplicate ca atare sau n combinaie, n ntregime sau n parte, sau pot fi nlnuite n diferite modaliti, n scopul de a le face ct mai potrivite condiiilor interne i externe n continu schimbare ale firmei. Alegera de ctre managementul de vrf al firmei a celei mai potrivite strategii sau combinaii de strategii pe care aceasta s le urmeze este una dintre cele mai solicitante responsabiliti manageriale. Asigurarea corelaiei judicioase ntre situaia firmei, privit din punctul de vedre al poziei ei competitive pe pia i situaia pe care aceasta opereaz, privit sub aspectul ritmului ei de cretere, constituie o premis determinant pentru succesul strategiei urmate de firm. n acest sens, n funcie de cele dou variabile menionate, strategiile indicate pentru firmele axate pe o singur afacere i pentru cele cu poziie dominant n domeniul lor de afaceri sunt cele prezentate n tabelul urmtor (n fiecare cadran strategiile sunt nirate n ordine probabil a activitii lor). Strategii recomandate n funcie de situaia firmei i de cea a piei
Poziia competitiv a firmei Slab Puternic 1.Reconsiderarea strategiei de 1.Concentrarea pe o singur afacere concentrare pe o singur afacere 2. Integrarea vertical (dac ntrete 2.Contopirea cu o alt firm din poziia competitiv) acelai dmeniu 3.Diversificarea concentric 3.Integrarea vertical ( nainte sau napoi) 4.Diversificarea 5.Renunarea 1.Reconsiderarea strategiei de 1.Diversificarea concentric

Cretere a pieei Rapid

Lent

48

concentrare pe o singur afacere 2.Contopirea cu ofirm rival (pentru ntrirea poziiei competitive) 3.Integrarea vertical 4.Diversificarea 5.Recoltarea/renunarea 6.Lichidarea

2.Diversificarea conglomerat 3.Crearea unei societi mixte ntr-un domeniu nou 4.Integrarea vertical 5.Concentrarea pe o singur afacere

Sursa: Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 148

7.2 Strategii concureniale specifice firmei

STRATEGII OFENSIVE I STRATEGII DEFENSIVE (Ciobanu, I., Ciulu, R.- Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005, pag. 80 99) Strategiile ofensive pentru obinerea avantajului concurenial n timp, mrimea avantajului concurenial variaz de-a lungul a trei stadii: ridicarea iniial, culegerea beneficiilor i erodarea, cu durate diferite, n funcie de tipul sectorului (fig.13.1.):

Evoluia avantajului concurenial al firmei Sursa : Ciobanu, I., Ciulu, R.- Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005, pag. 80 n ridicarea iniial", firma obine un avantaj concurenial asupra rivalilor si prin adoptarea unei strategii ofensive. Rezultatele pot aprea ntr-un timp scurt (sectorul serviciilor) sau pot necesita un efort susinut (sectoarele intensive n capital, cu tehnologii sofisticate) de lrgire a capacitilor de producie i de atragere a clienilor. Cu ct ridicarea este mai rapid, cu att ansele de succes sporesc, deoarece rivalii au la dispoziie mai puin timp pentru a repera micarea ofensiv i a pregti un rspuns. 49

Perioada de culegere a beneficiilor" depinde de timpul de reacie al competitorilor. n acest stadiu, firma i recupereaz investiiile iniiale i ctig profituri peste medie; n cazul unor contraofensive minore, firma trebuie s-i susin avantajul prin noi micri ofensive, ct mai spontane. n erodare", rivalii contraatac susinut, iar avantajul firmei scade. Orice avantaj concurenial este, n final, diminuat de aciunile unui competitor mai bun sau care dispune de resurse mai bune. Din acest motiv, pentru a susine avantajul iniial, n perioada de culegere a beneficiilor, firma trebuie s pregteasc deja baza de lansare a unei ofensive secundare, iniiind astfel un nou ciclu ofensiv. Aceast curb ia forme diferite, n funcie de mrimea avantajului obinut i rezistena sa la atacurile rivalilor. Strategiile ofensive sunt, n principal, de ase tipuri: 1) atacul n punctele tari; 2) atacul n punctele slabe ; 3) ofensiva global; 4) saltul pe noi segmente ; 5) ofensiva de gheril; 6) lovitura de anticipare. 1. Atacul n punctele tari se bazeaz pe ciocnirea concurenilor: model contra model, pre contra pre, tactic de promovare contra tactic de promovare. Se urmrete ndeosebi confruntarea cu rivali mai puin puternici n punctele lor forte, depirea lor decisiv i ctigarea unei pri de pia suplimentare, care s-i asigure atacantului o anumit marj de control. Practic, atacul n punctele tari presupune reduceri de pre, reclame comparative, adugarea de nsuiri cerute de clienii rivalului, lansarea unui contramodel pentru fiecare din modelele adversarului sau construirea unei noi capaciti de producie in imediata sa vecintate. O strategie obinuit este oferirea unui raport valoare-pre mai ridicat; n general, se ofer clienilor rivalului un produs la fel de bun la un cost mai sczut. 2. Atacul n punctele slabe are mai multe anse de reuit, deoarece slbiciunile fac rivalul vulnerabil. Acesta este surprins fr o aprare adecvat. Principalele zone de atac sunt: regiunile geografice unde adversarul deine o parte mic de pia i/sau depune un efort competitiv mai redus ; segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijeaz sau este slab dotat pentru a le servi; situaiile n care concurenii au deficiene de calitate sau performan i exist posibilitatea atragerii clienilor si preocupai de performan spre produsele mai bune calitativ oferite de atacant; situaiile n care rivalii nu au furnizat servicii post-vnzare adecvate, facilitnd ndreptarea clienilor nesatisfcui spre cel orientat spre servicii corespunztoare; cazurile cnd adversarii nu au fcut reclam suficient sau au o slab prezen de marketing; golurile din gama de produse a competitorului, care pot fi transformate de challenger n noi i puternice segmente de pia; existena unor nevoi specifice ale consumatorilor, neidentificate de lider.

50

3. Ofensiva global implic diverse tipuri de strategii pentru dezechilibrarea i detronarea rivalului, pentru a-i distrage atenia n mai multe direcii i a-1 fora s-i risipeasc resursele de aprare. ansele de reuit depind de resursele financiare ale challengerului, care trebuie s fie suficiente pentru a depi cheltuielile contraatacatorului o perioad ndelungat de timp; challengerul i cumpr" poziia de lider i avantajul concurenial. 4. Saltul spre noi segmente evit atacul direct al poziiilor adversarului i intete ocuparea de noi terenuri disponibile. Iniiatorul se extinde primul pe noi piee geografice, creeaz noi segmente prin introducerea unor produse cu nsuiri diferite i performane superioare, pentru a satisface mai bine nevoile consumatorului, sau se avnt n tehnologii noi pentru a revoluiona produsele i procedeele de producie. Scopul acestei strategii const n ctigarea avantajului primei mutri ntr-un domeniu neexploatat i n atragerea forat a rivalilor ntr-o curs continu. Un salt de succes schimb regulile jocului concurenial n favoarea agresorului. 5. Ofensiva de gheril se potrivete cel mai bine firmelor mici, care nu dispun nici de resursele i nici de vizibilitatea pe pia necesare pentru o confruntare direct cu liderii sectorului. Principiul acestei strategii este lovete i fugi" - se atac n acele locuri sau momente care favorizeaz firma aflat n dezavantaj. 6. Lovitura de anticipare impune o prim mutare a atacantului i obinerea din start a unei poziii avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt interesai s o obin. Aceast strategie se realizeaz n mai multe moduri: extinderea capacitii de producie naintea unei creteri efective a cererii pe pia; concurenii vor fi obligai s-i mreasc propria capacitate din cauza riscului de supracapacitate i a pierderilor generate de fabricile subutilizate. Pe msur ce piaa crete, anticipatorul acapareaz o parte tot mai mare pe seama capacitii insuficiente de producie a rivalilor; nlnuirea celor mai buni sau mai multor furnizori de materii prime i piese componente prin contracte pe termen lung sau integrare vertical n amonte. Rivalii rmai se vor lupta ntre ei pentru atragerea furnizorilor rmai disponibili; asigurarea celor mai bune localizri geografice (ntr-un nou centru comercial, n apropierea surselor de materii prime sau pieei-int etc.) i conservarea avantajului obinut; atragerea clienilor de prestigiu; stabilirea unei imagini psihologice i poziionarea acesteia n mintea consumatorului ca unic, incitant i greu de imitat; asigurarea accesului exclusiv sau a dominaiei celor mai buni distribuitori din zon. Firmele care adopt o strategie ofensiv i concentreaz atacurile asupra a trei tipuri de rivali: lideri, concureni obinuii i firme mici i regionale. Atacarea liderilor implic cele mai mari riscuri, ns beneficiul potenial este, de asemenea, foarte mare; este indicat n special cnd liderul nu se impune pe pia ca un lider adevrat.

51

Domeniile specifice ale avantajului concurenial pe care se fundamenteaz strategiile ofensive includ: dezvoltarea unui nou design al produsului; modificarea operaiunilor de producie pentru a reduce costurile sau a accentua diferenierea; dezvoltarea trsturilor produsului care ofer cumprtorilor o performan superioar; acordarea unui sprijin post-vnzare mai sensibil i mai personalizat; escaladarea prin marketing a unei industrii reticente fa de reclame i publicitate; deschiderea unui nou tip de canal de distribuie; depirea angrositilor i vnzarea direct ctre consumatorul final. Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenial Scopul utilizrii strategiilor defensive const n reducerea riscului ca firma s fie atacat, diminuarea intensitii eventualelor ofensive i influenarea opiunii challengerilor spre strategii mai puin amenintoare. O strategie defensiv nu accentueaz avantajele concureniale ale firmei, dar i consolideaz poziia competitiv. Mare parte dintre opiunile strategice se focalizeaz pe blocarea posibilelor aciuni ofensive ale challengerilor: lrgirea liniilor de produse pentru a domina niele vacante sau poteniale; introducerea de modele i game de produse cu caracteristici similare produselor rivale actuale sau n dezvoltare, i meninerea unor preuri sub nivelul concurenei; semnarea unor contracte de exclusivitate cu dealerii i distribuitorii i acordarea de reduceri substaniale la achiziiile de volum mare, pentru ca acetia s nu doreasc s lucreze, chiar i experimental, cu rivalii firmei; instruirea gratuit sau foarte ieftin a personalului clientului n folosirea produsului firmei; mpiedicarea sau ntrzierea atragerii propriilor clieni de instrumentele promoionale aplicate de rivali prin practicarea de preuri speciale pentru cumprtorii care se gndesc s ncerce alte produse, cupoane i mostre gratuite, difuzarea controlat de informaii despre modificri de pre sau introducerea de noi produse; reducerea timpului de livrare a pieselor de schimb i extinderea garaniilor; protejarea know-how-ului propriu ncorporat n produse, tehnologii de fabricaie i n alte verigi ale lanului costului; semnarea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori, pentru a bloca accesul rivalilor agresivi i evitarea celor care menin relaii strnse cu concurenii; antrenarea ntr-o competiie regulat cu produsele i practicile concurenilor direci.

52

Experiena a demonstrat c eecul multor aciuni strategice este mai frecvent dect reuita lor. Cele mai multe greeli strategice sunt rezultatul disperrii, al unei slabe analize a concurenei i a sectorului sau al unor raionamente eronate: - imitarea micrilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci cnd piaa este saturat cu produse copiate i concureni similari; - sporirea cheltuielilor de marketing i de promovare a vnzrilor, pentru a evita dificultile de calitate i performan; - stabilirea mai multor poziii slabe pe pia n locul ctorva puternice ; - utilizarea datoriilor pentru finanarea investiiilor de reducere a costurilor, materializate n noi uniti de producie; - orientarea eforturilor de cercetare ctre produsele slabe, n locul celor tari; - atacarea frontal a liderilor pieei fr a dispune de un avantaj concurenial corespunztor sau de rezerve financiare adecvate ; - provocarea adversarilor la un costisitor rzboi al preurilor, care nu modific substanial partea de pia, ci genereaz doar o sporire a vnzrilor fr marj de profit; - iniierea de reduceri de pre fr un avantaj anterior de cost; - urmrirea segmentelor superioare de pia n lipsa unei reputaii (marca, prestigiul), pentru a atrage consumatorii de lux; - aplicarea de mbuntiri cosmetice produsului n sperana c acestea vor substitui adevrata inovaie i-i vor aduce consumatorului un spor de valoare. STRATEGII SITUAIONALE N FUNCIE DE POZIIA COMPETITIV A FIRMEI Strategii n sectoarele fragmentate Mediul concurenial din anumite sectoare este format din numeroase firme de dimensiuni mici i mijlocii, n general private i cu cifre de afaceri apropiate. Trstura definitorie a sectoarelor fragmentate o reprezint absena liderilor vizibili, care s domine piaa i s dea tonul i regulile competiiei. Exemplele clasice de sectoare fragmentate sunt editurile, transportul de petrol, reparaiile auto, coafurile i croitoriile, contabilitatea public, restaurantele, hotelurile i motelurile, industria mobilei i ambalarea crnii. Firmele din sectoarele fragmentate nu au putere de negociere fa de furnizori sau clieni. Succesul se asigur prin obinerea unei baze de consumatori loiali i a unui volum suficient de mare de vnzri. Concurenii pot opta pentru difereniere, reducerea costurilor sau specializare, cu excepia cazurilor cnd produsul este standardizat i alegerea vizeaz fie o strategie de cost, fie o specializare foarte ngust. Strategiile competitive specifice includ: 1. Construirea si operarea unitilor dup o formul unic asigur obinerea profiturilor prin proiectarea unor uniti standard, construirea lor n localitile optime, la un cost minim i operarea ntr-o manier supereficient (McDonald's). 2. Furnizarea fr pretenii a strictului necesar permite firmei s se angajeze n rzboiul preurilor i s ctige, n acelai timp, profituri superioare mediei prin adoptarea metodelor suple" de producie, bazate pe minimizarea costurilor fixe, pe folosirea muncii foarte ieftine sau o productivitate foarte ridicat i pe austeritatea bugetar. 3. Sporirea valorii oferite consumatorului prin integrare n amonte sau n aval presupune mbuntirea raportului valoare - pre.

53

4. Specializarea pe tipuri de produse este aplicabil atunci cnd sectorul produce o gam larg de sortimente, cu multe modele. 5. Specializarea pe tipuri de clieni implic concentrarea pe grupurile de consumatori care: - au cea mai redus putere de negociere; - sunt cel mai puin sensibili la variaiile preului; - sunt interesai de servicii, nsuiri sau opiuni suplimentare; - au nevoi i gusturi speciale. 6. Concentrarea asupra unei zone geografice limitate contribuie la realizarea unor importante economii de scar, la sporirea eficienei personalului de vnzri, la accelerarea distribuiei i la mbuntirea serviciului la consumator (magazinele alimentare, curtoriile, bncile regionale). Deoarece n sectoarele fragmentate firmele beneficiaz de o mare libertate strategic, multe dintre aceste opiuni coexist i particip simultan la consolidarea avantajului concurenial. Strategiile liderilor De obicei, liderii se bucur de o reputaie deosebit i se concentreaz asupra unei strategii bine definite, axat fie pe avantajul de cost, fie pe difereniere. Exemplele clasice de lideri includ firmele IBM (computere), McDonald's (fast-food), Gillette (lame de ras), Anheuser-Busch (bere), Xerox (copiatoare), AT&T (legturi telefonice la distan) i Levi Strauss (jeans). Principala preocupare strategic a unui lider const n susinerea avantajului su concurenial i creterea continu a puterii de dominaie. mbuntirea poziiei competitive i acapararea unei pri ct mai mari de pia sporete profitabilitatea afacerii i consolideaz avantajul iniial. Opiunile strategice disponibile sunt: 1. Meninerea n ofensiv se bazeaz pe principiul conform cruia cea mai bun aprare este atacarea rivalului. Prin inovare continu, noi iniiative, mbuntire continu a calitii i perfecionarea produsului, liderul i fortific poziia concurenial, n timp ce adversarii sunt dezechilibrai i se strduiesc s ghiceasc i s pregteasc un rspuns. Ofensiva liderului este un lan de prime mutri, nu numai mpotriva celorlali concureni, ci i pentru meninerea reputaiei de lider. De asemenea, aceast ofensiv are ca scop impulsionarea cererii la nivelul sectorului, prin descoperirea de noi ntrebuinri ale produsului, atragerea de noi consumatori i sporirea frecvenei cumprtorilor. 2. Fortificarea i aprarea ngreuneaz intrarea noilor firme i expansiunea challengerilor. Scopurile aplicrii acestei strategii sunt conservarea prii de pia actuale, ntrirea poziiei de pia i protejarea avantajelor concureniale ale liderului prin intermediul ctorva aciuni specifice: creterea mizei competitive a challengerilor i nou-veniilor prin creterea cheltuielilor de reclam, mbuntirea service-ului la consumator i sporirea bugetelor de cercetare - dezvoltare; lrgirea gamei propriilor produse pentru a oferi clienilor toate atributele de care dispun sau pe care le-ar putea dobndi produsele rivalilor; nchiderea tuturor nielor vacante ; ngreunarea i scumpirea reorientrii clienilor si ctre produsele adversarilor ; meninerea unor preuri atractive i a unei caliti rezonabile;

54

construirea de noi capaciti de producie naintea expansiunii pieei, pentru a bloca potenialul de cretere al concurenilor de dimensiuni mai reduse ; investirea de fonduri suficiente pentru a pstra costuri competitive i a rmne in fruntea tehnologiilor progresiste; patentarea tehnologiilor alternative variantelor de baz (Xerox. IBM); semnarea de contracte exclusive cu cei mai buni furnizori i distribuitori. 3. Hruirea concurenial poart mesajul liderului, conform cruia orice atentat pentru capturarea prii sale de pia va provoca o replic dur. Opiunile strategice includ rapiditatea de a egala sau chiar de a depi reducerile de pre ale rivalilor, pregtirea unei reacii prompte la creterea cheltuielilor de promovare i reclam ale firmelor mai mici, propunerea de oferte mai competitive clienilor parial atrai de challengeri, precum i recurgerea la msuri de for pentru a-i impune dominaia. Strategiile challengerilor i ale urmritorilor Marea mas a concurenilor este compus din challengeri (concureni dispui s se confrunte att cu liderul, ct i ntre ei pentru a-i extinde partea de pia i a-i ameliora poziia competitiv) i urmritori (concureni mulumii de situaia lor curent, deoarece obin suficiente profituri). n cazurile n care sporirea prii de pia permite realizarea unor economii de cost i creterea profiturilor, firmele mici au doar dou opiuni: fie se retrag din afacere, fie avanseaz folosind una din cele dou strategii de construire a prii de pia: - produc la un cost mai mic i reduc preurile pentru a atrage clienii firmelor mai slabe; - se difereniaz prin calitate, superioritate tehnologic, mbuntirea service-ului la consumator sau inovaie. n situaiile n care creterea prii de pia nu conduce automat la realizarea de economii de scar sau de experien, concurenii se bucur de o flexibilitate strategic mai accentuat i pot alege oricare dintre urmtoarele ase strategii: 1. Strategia niei vacante - concurenii mai mici se concentreaz asupra nevoilor clienilor sau asupra utilizrilor alternative pe care firmele mari le-au neglijat. O ni vacant ideal este suficient de mare pentru a aduce profituri exploatatorului, are potenial de cretere, corespunde abilitilor i competenelor concurentului i nu intereseaz liderii. 2. Strategia specialistului - se pune accent pe diferenierea atributelor produsului pentru care concurentul deine sau poate dezvolta o expertiz special, foarte preuit de consumatori; firma-specialist i focalizeaz eforturile pe cteva segmente produs consumator ntrebuinare i nu concureaz pe ntreaga gam de produse din sector. 3. Strategia calitii - se bazeaz pe o combinare a specializrii cu diferenierea n funcie de calitate. Abordarea strategic a produsului superior se concretizeaz ntr-o realizare remarcabil, o calitate de prestigiu, inovarea frecvent i contactul strns cu clienii (de exemplu, firma Zepter). 4. Strategia urmritorului mulumit - prefer aprarea i eficientizarea n locul atacrii liderului, opteaz pentru strategii de specializare sau difereniere care nu provoac liderii i menin preul sugerat de acetia. 5. Strategia de cretere prin achiziii sau fuziuni - consolideaz poziia i competenele unui concurent prin ncorporarea unor firme mai mici (integrare orizontal).

55

6. Strategia imaginii distinctive - firma caut s ias n eviden prin accentuarea unei anumite laturi a activitii sale (serviciu la consumator, calitate de prestigiu la un pre bun, noutatea produselor sau atributelor unice ale acestora). Strategiile pentru inversarea crizei Acest tip de strategie se aplica atunci cnd o afacere valoroas intr n criz. Obiectivul principal este blocarea i inversarea surselor de slbiciune financiar i concurenial. Primul pas const n diagnosticarea corect a problemelor i identificarea nivelului (decizie, implementare, execuie sau evaluare) la care apar. Exist cinci tipuri de abordri ale strategiilor de inversare a crizelor: 1. Revizuirea strategiei presupune reconstruirea poziiei competitive, adaptarea strategiilor interne i pe zone funcionale, refacerea strategiei n urma unei achiziii sau fuziuni n funcie de noile atuuri ale firmei ori concentrarea asupra unui segment de produse i clieni. nainte de a aciona, se impune analizarea situaiei sectorului, a concurenilor majori, a firmei i a competenelor necesare reuitei (SWOT); o salvare de succes trebuie s porneasc ntotdeauna de la punctele forte ale firmei i de la cele mai atractive oportuniti de dezvoltare. 2. Creterea rapid a veniturilor urmrete impulsionarea vnzrilor prin reduceri de pre, aciuni de promovare, mbuntiri rapide ale produsului i service-ului la consumator. Dac cererea este inelastic, preurile trebuie ridicate, nu sczute; acest tip de strategie este necesar atunci cnd bugetul de operare este limitat i exist excedent de capacitate. 3. Reducerea costurilor se asigur prin controlul costurilor, eliminarea posturilor i activitilor inutile, creterea productivitii prin modernizarea echipamentelor de producie i amnarea investiiilor; trebuie fundamentat pe structura flexibil a costurilor. 4. Vnzarea activelor se folosete atunci cnd lichidarea este problema critic i poate fi asigurat prin vnzarea unor echipamente (brevete, maini, pmnt, subuniti profitabile) sau prin restructurri de economisire (eliminarea produselor slab profitabile, vnzarea sau nchiderea capacitilor mai vechi, reducerea forei de munc); de multe ori, fondurile astfel obinute sunt reinvestite pentru a consolida activitatea de baz. 5. Eforturile combinate implic, n general, i schimbarea echipei manageriale; noua conducere obine mn liber pentru operarea oricror transformri. Cu ct problemele sunt mai dificil de rezolvat, cu att este mai necesar abordarea lor multipl, la toate nivelurile firmei. Strategiile de inversare a crizei sunt riscante i eueaz adesea din cauza alegerii necorespunztoare a momentului achiziionrii ori a secrii prea timpurii a fondurilor disponibile i a talentelor antreprenoriale necesare. 7.3 Alianele strategice (Ciobanu, I., Ciulu, R.- Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005, pag. 227 260) Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianelor strategice Complexitatea relaiilor economice dintre rile lumii, diferenele culturale, precum i modificarea permanent a mediilor politic i economic impun luarea in

56

considerare a diferitelor categorii de riscuri care pot aprea n crearea alianelor strategice. 1.Riscuri politice Procesul de internaionalizare este nsoit de multe riscuri. Riscul politic reprezint posibilitatea ca investiia strin s fie restricionat de politicile guvernamentale din ara-gazd. Cel mai sever risc politic l reprezint confiscarea. n aceast situaie, proprietatea firmei trece de la compania strin la ara-gazd, fr despgubire. Este un gen de practic ce se mai ntlnete n rile subdezvoltate. Unele ramuri sunt mai vulnerabile la confiscare dect altele, din cauza importanei lor pentru economia rii-gazd. Printre acestea sunt industria minier, industria energetic, utilitile publice i bncile. Destul de sever este i exproprierea. In acest caz, investiia strina este preluat de guvernul local, dar se acord unele despgubiri. De cele mai multe ori ns, aceste despgubiri se dau n moneda netransferabil a rii-gazd sau se pot baza pe valoarea contabil. Motivaia exproprierii este adesea explicat prin sentimente de naionalism; se consider c interesele rii sunt mai bine servite de proprietatea naional. Multe ri au trecut la forme mai subtile de control al proprietilor strine prin naionalizare. Aceast aciune const n trecerea unor bunuri din proprietatea investitorilor strini n proprietatea guvernului prin plata de la buget a mijloacelor naionalizate. Scopul naionalizrii este acelai: obinerea controlului asupra proprietii strine, ns prin alta metod. Prin naionalizare, guvernul solicit transferul parial al proprietii i responsabilitii manageriale i impune reglementri privind prelucrarea produselor n ar. n aceste condiii, firma este condiionat s angajeze personal local n conducere, ceea ce poate afecta relaiile de cooperare i comunicare n cadrul firmei. Naionalizarea apr ramura respectiv de concuren, ceea ce duce la scderea competitivitii. Riscurile politice menionate tind s scad pe plan mondial. Pentru diminuarea riscului politic, o firm poate adopta urmtoarele strategii: licenierea, constituirea de societi mixte, mprumuturi locale, integrarea vertical, reducerea investiiilor n fonduri fixe, asigurarea mpotriva riscurilor politice. a) Licenierea O strategie care elimin aproape toate riscurile este licenierea produselor sau tehnologiilor, contra unei redevene. Poate fi adoptat atunci cnd produsul sau tehnologia sunt unice, iar riscul este foarte mare. b) Constituirea de societi mixte nfiinarea de societi mixte cu parteneri locali influeni este o soluie viabil, folosit de multe firme internaionale. Participarea local la capital diminueaz riscul firmei strine, fiind o modalitate de ptrundere pe o pia pe care concurenii locali sunt puternici. Astfel, Kodak a nfiinat o societate mixt cu firma japonez Konica pentru a putea accede pe piaa japonez, unde Fuji are o poziie dominant. c) mprumuturile locale Finanarea activitilor locale prin mprumuturi de la bncile autohtone reduce efectele negative, n cazul unor evenimente politice nefavorabile. De regul, guvernele locale nu doresc s creeze probleme propriilor instituii financiare. d) Integrarea vertical Companiile care dein sucursale specializate n diferite ri, fiecare depinznd de cealalt, i asum un risc mai redus dect cele care au uniti pe deplin integrate i

57

ntreprinderi independente n fiecare ar. Riscul se diminueaz i mai mult dac firma are cel puin dou uniti angajate n aceeai activitate, ferind-o de capcana specializrii exagerate. e) Reducerea investiiilor n fonduri fixe Riscul politic este ntotdeauna legat de nivelul capitalului riscat. Cu ct nivelul acestuia este mai redus, cu att riscul va fi mai mic. Una dintre soluii o constituie nchirierea n loc de cumprarea unor fonduri fixe, n acest caz, expunerea capitalului fiind destul de redus. d) Asigurarea mpotriva riscurilor politice Pentru acoperirea riscului politic, o firm poate apela i la asigurarea acestuia. Companiile americane, de exemplu, au colectat 200 milioane dolari de la societile de asigurare pn s-au retras din Kuweit, atunci cnd Consiliul de Securitate al ONU a impus embargo mondial asupra Irakului. Pot fi ncheiate asigurri contra riscului neconvertibilitii monedei, exproprierii i aciunilor armate, precum rzboaiele i revoluiile. 2.Riscuri economice Categoriile de riscuri economice ntlnite n constituirea de aliane strategice sunt: - riscuri de producie, determinate de nerealizarea prevederilor contractuale privind calitatea, cantitatea, termenele de livrare; - riscul tehnologic, generat de importul unei tehnologii care nu corespunde cerinelor de producie, infrastructurii din ara importatorului sau nivelului tehnic actual. Dei aceste riscuri apar n primul rnd la importator, ele apar i la exportator, atunci cnd plata importurilor de tehnologii se face prin cote procentuale din comercializarea produselor realizate cu tehnologii importate; - riscuri de natura uman, cauzate de insuficiente cunotine manageriale sau ale personalului de execuie; - riscuri de insolvabilitate, care apar atunci cnd cumprtorul nu pltete marfa primit; - riscuri de pre, care se datoreaz neconcordanei dintre momentul ncheierii contractului i momentul ncasrii sau plii, pentru exportator preul putnd fi sub nivelul celui mondial, iar pentru importator, peste nivelul celui mondial n momentul plii; - riscuri valutare, cauzate de modificarea cursului valutar al valutei din contract n intervalul dintre momentul ncheierii contractului i data efecturii plii n valut: - riscuri ale ratei dobnzii, care apar din cauza acordrii unor credite cu dobnd fix din fondurile colectate n depozite cu dobnd variabil. Pentru acoperirea acestor riscuri economice, n contractele internaionale pot fi introduse o serie de clauze: a) clauze de pre, n care includem: clauza preului escaladat. Clauza se introduce atunci cnd se dorete meninerea echilibrului ntre preul produsului finit i cel al factorilor de producie utilizai pentru fabricarea lui. Are un rol important n contractele pe termen lung i cele cu livrri succesive

58

clauza de indexare. Este folosit pentru contracararea efectului variaiei preului. Preurile din contract sunt stabilite n funcie de un produs de referin sau de un anumit indicator. Dac valoarea produsului de referin se modific, atunci se modific i preul din contract cu un procent convenit ntre pri. Dac ntre parteneri exist un flux reciproc de mrfuri, se poate stabili un raport de schimb ntre preul produselor importate i cele exportate care s fie meninut indiferent de variaia preului. clauza marf. Prin aceast clauz se stabilete precis preul pe baza cruia se vor efectua schimburile reciproce. clauza de rectificare a preurilor. Alinierea automat la schimbrile de conjunctur pe piaa reprezentativ a mainilor i utilajelor se face prin clauza de rectificare, ce prevede posibilitatea actualizrii preurilor. clauza de revizuire a preului presupune adaptarea contractului la noile condiii prin renegocierea preului, dac se nregistreaz creteri semnificative ale costurilor materiilor prime, materialelor. b) clauze valutare clauza de acoperire a riscului valutar presupune msuri de prevedere privind acoperirea riscului n condiiile cursurilor monetare flotante. clauza valutar presupune alegerea unei noi valute etalon i efectuarea plii n funcie de aceasta. clauza monedei multiple stabilete exprimarea creanei n mai multe monede, pe baza cursului din momentul ncheierii contractului, iar la scaden partenerul are dreptul s aleag moneda de plat. c) clauza de impreviziune are ca scop asigurarea riscurilor conjuncturale, precum i a altor categorii de riscuri, i presupune renegocierea parial sau total a contractului n cazul producerii unui eveniment exterior imprevizibil, care a dus la un dezechilibru major ntre raporturile dintre pri fa de momentul ncheierii contractului. Cooperarea, un prim pas ctre aliana strategica Cooperarea poate fi definit ca o asociere ntre mai multe ntreprinderi concurente (ntreprinderi care i pstreaz independena juridic) ce urmresc s desfoare mpreun un proiect sau o activitate specific, coordonnd unitar competenele, mijloacele i resursele necesare. Evoluia formelor de cooperare Gama formelor de cooperare se ntinde de la fidelizare pn la punerea n comun a activelor mai multor ntreprinderi. ntre aceste dou forme extreme se intercaleaz contractele de lung durat, care confer relaiei dintre ntreprinderi o anumit stabilitate, i formele de integrare parial (francising, leasing, licene). Cooperarea poate asocia ntreprinderi complementare sau concurente. n primul caz ntreprinderea are relaii stabile de tip furnizor-client i i reduce astfel gradul de incertitudine. In al doilea caz, firmele concurente au n vedere un domeniu comun n care costul poate fi partajat. Exist urmtoarele forme de cooperare : 1. Leasingul ofer unei firme posibilitatea de a-i realiza sau spori cifra de afaceri fr a suporta costul investiiilor fcute de concesionari. Avem n vedere att leasingul financiar (la expirarea contractului, clientul poate alege ntre a prelungi 59

contractul, a cumpra bunul la valoarea rezidual sau a-1 napoia firmei de leasing), ct i leasingul operaional (care nu-i permite utilizatorului s cumpere, la expirarea contractului, bunul nchiriat). 2. Franciza este o strategie a ntreprinderii care permite dezvoltarea unei reele naionale sau internaionale n industrie, comer, servicii cu ajutorul urmtoarelor prghii: marketing, financiar, operaional, uman, inovator, prin transferul de know-how (original, reproductibil, transferabil, durabil, protejant, performant), sub un nume comun (marc comun), ntr-un demers coerent i complet, cu profituri partajate. Includei urmtoarele categorii de francising : - franciza industrial (puin cunoscut n afar de Coca-Cola i Yoplait; frecvent n SUA, unde industriaii au cucerit piaa cu fabrici i ateliere francizate). - franciza de producie (primele francize n domeniu au fost cele din industria bunurilor de consum); - franciza de distribuie (const ntr-o transmitere a unui know-how n distribuie, aprovizionarea fcndu-se printr-o central de cumprare sau prin angrositi); - franciza n servicii. 3. Licensingul i permite unei firme s-i multiplice aplicaiile cunotinelor sale tehnice i economice atunci cnd piaa este limitat sau cnd i propune s ptrund pe piee strine care protejeaz productorii naionali. 4. Colaborarea n producie cuprinde partenerii care se mpart la realizarea unei producii sau se asociaz pentru anumite operaii n cadrul unui grup industrial de firme. 5. Furnitura special pune n relaie firma care asambleaz cu productorul de subansamble. Tipuri de cooperare Dup configuraia cooperrii: a) cooperarea vertical - const n existena unui parteneriat stabil de tipul furnizor - beneficiar, n vederea realizrii unui anumit produs; b) cooperarea orizontal - const n colaborarea dintre dou firme din aceeai industrie i n acelai stadiu al procesului de producie. Fiecare partener realizeaz produse diferite pe baza unor subansamble realizate n comun (de exemplu, cazul firmelor Peugeot, Renault i Volvo, care realizeaz n comun motorul V6); c) cooperarea neutrala - const n dezvoltarea unor proiecte fr impact direct asupra mediului competiional (de exemplu, aliana ntre firme i laboratoarele unei universiti). Dup modul de realizare a sarcinilor care le revin ntreprinderilor aflate n relaii de cooperare; a) executarea n comun a sarcinilor n cadrul unei structuri organizatorice comune, care poate mbrca forma unei societi comerciale distincte, n domeniul produciei sau al comercializrii (cazul proiectului Airbus, cazul firmelor Peugeot, Renault, Volvo, amintit mai sus); b) repartizarea sarcinilor - presupune distribuirea ntre parteneri a realizrii obiectivelor aferente aceleiai funciuni, corespunztor potenialului tehnic de care dispun, n condiiile in care fiecare i menine toate funciunile. Aceast modalitate permite specializarea fiecrui partener n realizarea anumitor sarcini, valorificarea eficient a complementaritii componentelor i activelor de care dispune fiecare (de

60

exemplu, firmele Renault i Matra, n care funciunile de cercetare-dezvoltare, producie i comercializare sunt ndeplinite separat); c) duplicarea sarcinilor - presupune realizarea n paralel a unor sarcini identice de ctre diferii parteneri, n condiiile n care acetia urmresc s se protejeze de unele efecte negative rezultate prin pierderea de competene, chiar dac sunt afectate economiile de scar obinute prin cooperare. Dup forma aranjamentului formal ntre dou organizaii: a) cooperarea contractual simpl (cooperarea este rezultatul unui contract, fr crearea de noi organizaii independente juridic i fr schimb reciproc de aciuni); b) cooperarea contractual cu achiziia aciunilor partenerului (achiziii posibile i sub form reciproc); c) joint-venture - este un termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Acest tip de asociere apare atunci cnd firmele doresc s-i menin independena i nu vor s fuzioneze sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Alianele strategice Prin alian strategic nu nelegem orice aranjament ntre ntreprinderi. Esenial n noiunea de alian este meninerea independenei fiecreia dintre firmele partenere, n ciuda existenei unui acord care le leag unele de altele. Alianele sunt acorduri ntre ntreprinderi care urmresc realizarea unor obiective comune, dar i pstreaz autonomia strategic i i conserv interesele care le sunt proprii.

Alianele strategice Sursa : Ciobanu, I., Ciulu, R.- Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005, pag. 239 n cazul fuziunilor i achiziiilor, ntreprinderile avute n vedere se reunesc, pierzndu-i personalitatea juridic, i formeaz un ansamblu coerent, unificndu-i obiectivele.

61

Fuziuni i achiziii Sursa : Ciobanu, I., Ciulu, R.- Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005, pag. 239 Proliferarea alianelor strategice este unul dintre fenomenele marcante care s-au produs n universul concurenial n ultimii 10-15 ani. n cadrul acestor aliane gsim mari grupuri de ntreprinderi, adesea multinaionale, dar i ntreprinderi de talie mai redus. Att industria, ct i serviciile sunt marcate de dezvoltarea rapid a colaborrii ntre ntreprinderi. Gestiunea acestor aliane este dificil, din cauza caracterului oarecum ambiguu al acestui tip de relaie. n cadrul Uniunii Europene se constat o dubl tendin: pe de o parte, se ncearc un control asupra acestor aliane pentru a evita limitarea concurenei, iar pe de alt parte, sunt ncurajate pentru a promova cooperarea n Europa i a crete competitivitatea ntreprinderilor europene n faa concurenei strine.

Alianele ntre firmele neconcurente Acest tip de aliane reunesc ntreprinderi aparinnd unor sectoare diferite de activitate. Ele apar ca un mijloc prin care ntreprinderile i extind activitatea n domenii noi pentru ele, domenii care corespund activitilor partenerilor. Cile de realizare a acestor aliane sunt: a) Joint - venture multinaionale b) Parteneriate verticale c) Acorduri intersectoriale Consecinele strategice ale alianelor ntre firme non-concurente Joint-venture multinaionale. Au o rat ridicat de mortalitate n primii ani de la nfiinare, dar dup depirea unui anumit prag sunt stabile. Contribuie la ntrirea caracterului global al concurenei. Partenerialele verticale. Evoluia lor determin o dezintegrare n sectorul client i o concentrare n sectorul furnizor. n acest ultim caz, concurenii slabi sunt incapabili s devin parteneri fiabili i vor avea poziii marginale sau vor disprea, n timp ce concurenii care dispun de resursele necesare i vor consolida poziia.

62

Acordurile intersectoriale. Au o rat de reuit mai redus dect alte tipuri de cooperare, din cauza incertitudinii ce caracterizeaz dezvoltarea noilor activiti n care se stabilesc aceste aliane. Sunt posibile dou tipuri de evoluii: a) fie aliana devine autonom n raport cu partenerii i este o ntreprindere de sine stttoare; b) fie partenerii caut s utilizeze aliana pentru a se dezvolta n noua activitate, intensificnd concurena. Alianele ntre firmele concurente Alianele de cointegrare Alianele de cointegrare cuprind ntreprinderi care se asociaz pentru a obine economii de scar asupra unei componente sau asupra unui stadiu izolat al procesului de producie. Aceste elemente comune sunt ncorporate n produse specifice fiecrei firme partenere, firme care, n general, sunt concurente (cutiile de vitez automate pentru Volkswagen i Renault). Sunt aliane care, de obicei, se realizeaz ntre ntreprinderi de talie comparabil i au n vedere activitile de cercetare-dezvoltare i de producie. Cercetarea-dezvoltarea se efectueaz n atelierele proprii, dup care se realizeaz schimbul de rezultate. Producia,. n schimb, se desfoar ntr-un loc comun, pentru a putea beneficia din plin de efectul taliei i de economiile de scar. Alianele de cointegrare pot fi: a) tehnologice; b) industriale. a) Alianele de cointegrare tehnologic Aceste aliane au n vedere domeniul cercetrii-dezvoltrii. Aa cum am artat, cercetarea-dezvoltarea poate fi fcut de fiecare aliat n parte, rezultatele obinute fiind mprtite ulterior, sau poate fi creat un laborator comun. b) Alianele de cointegrare industrial Aceast cooperare n care aliaii concureni dezvolt i fabric n comun componente sau subansambluri au, n general, o via lung. Bineneles, durata unei aliane nu este un criteriu de msurare a succesului ei. Durata poate fi lung i datorit unei mpotmoliri" a relaiei sau din cauza existenei unor importante bariere la ieire. Alianele de pseudoconcentrare Alianele de pseudoconcentrare asociaz ntreprinderi care dezvolt, produc i comercializeaz un produs comun. Similar cu cazul alianelor de cointegrare, activele i competenele pe care ntreprinderile le pun n comun sunt apropiate i obiectivul urmrit este unul legat de talie. Spre deosebire de alianele de cointegrare, este vorba de un singur produs comun tuturor aliailor care este prezent pe pia (avionul de lupt Tornado este dezvoltat, produs i comercializat de DASA, Alenia i British Aerospace). Alianele de pseudoconcentrare acoper, n general, funciile ntreprinderii necesare dezvoltrii unei activiti (cercetare-dezvoltare, producie i comercializare).

63

Activitatea n cadrul alianei este organizat printr-o repartizare a sarcinilor de dezvoltare i de producie ntre parteneri. Alianele complementare Alianele complementare asociaz ntreprinderi care contribuie la realizarea unui proiect n colaborare, avnd active i competene de natur diferit. Cel mai des ntlnit este cazul n care o ntreprindere dezvolt i realizeaz un produs, iar comercializarea se face prin intermediul altei firme. (Exemplu: farmaciile Roussel-Uclaf distribuie n Europa cefalosporine realizate de firma japonez Takeda.) Cel mai adesea, asemenea aliane se stabilesc ntre dou ntreprinderi, spre deosebire de cele de cointegrare sau de pseudoconcentrare, care reunesc mai mult de doua ntreprinderi, ntreprinderile componente au dimensiuni diferite. Alianele complementare sunt, n general, limitate la activiti comerciale sau includ, mai rar, activiti de producie. Alianele complementare pot avea dou evoluii: - Nici unul dintre parteneri nu are interesul s slbeasc poziia celuilalt , caz n care aliana poate dura, fiind profitabil pentru ambii parteneri, iar complementaritatea s rmn puternic. - Fiecare partener dorete s capteze competenele celuilalt . Fiecare ntreprindere vrea s capteze know-how-ul celuilalt, protejndu-1 n acelai timp pe al su. Consecine strategice ale alianelor ntre concureni Pe termen lung, aceste aliane reuite pot avea consecine neprevzute. Succesul unui proiect realizat n comun nu suprim concurena ntre parteneri, ci chiar o poate ntri uneori. Alianele de cointegrare care reunesc parteneri ce efectueaz cercetaredezvoltare n comun sau produc o component sunt cel mai adesea supuse rupturilor nainte de finalizarea proiectului, iar dac sunt duse la bun sfrit, aliaii opteaz destul de rar pentru o rennoire. Divergenele care apar progresiv ntre parteneri, n ceea ce privete definirea exact a componentelor sau tehnologiilor ce trebuie dezvoltate, pot conduce la o ruptur anticipat a alianei sau nu incit la rennoire atunci cnd termenul fixat iniial expir. Alianele de pseudoconcentrare, care asociaz ntreprinderi pentru a dezvolta, fabrica i comercializa n comun un produs, sunt, spre deosebire de cele de cointegrare, foarte rar rupte nainte de final i au tendina de a fi rennoite. Alianele complementare sunt, ca i cele de pseudoconcentrare, rennoite de multe ori. O consecin strategic a acestui tip de aliane este c unul dintre parteneri i ntrete poziia n detrimentul altuia. Se observ c, oricare ar fi destinul proiectului comun, unul dintre parteneri va dezvolta la ctva timp, ntr-o manier autonom, o activitate similar cu cea a alianei (de exemplu, marea majoritate a constructorilor de automobile japonezi care au ncheiat aliane cu firmele americane concurente pentru a-i comercializa modelele n SUA au profitat de aceste acorduri pentru a-i dezvolta propria reea de distribuie in SUA, iar apoi pentru a se implanta).

7.4 Aplicarea strategiei

64

(Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 263 290, 303 313) Aplicarea strategiei pune probleme incomparabil mai dificile; managementului organizaiei - firma sau unitate de afaceri strategice a acesteia - dect definirea strategiei. Specialitii n management strategic sunt unanimi n aprecierea faptului c este mult mai uoar stabilirea unui plan strategic judicios i cuprinztor dect transpunerea n realitate a acestuia. Responsabilitatea primordial n aplicarea strategiei revine, n mod firesc, conductorului executiv al organizaiei, "vrfului" echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite ci pentru aplicarea strategiei stabilite: asumarea, pe baza centralizrii deciziilor n procesul aplicrii, a rolului cheie, intrnd chiar n detalii decizionale i de control, sau, dimpotriv, centralizarea semnificativ a competenelor decizionale i luarea deciziilor prin consens, rezervndu-i un rol secundar dar totui eficace; stabilirea ritmului de aplicare a strategiei - unul foarte accelerat, care presupune desfurarea aciunilor hotrte pe multe fronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat prin aplicarea gradual a strategiei n cursul unui interval mai lung de timp. Principalii factori care decurg din "personalitatea" organizaiei i din situaia ei intern i care determin alegerea unui curs sau a altuia al implementrii strategiei sunt, de regul: * experiena i cunotinele managerului despre afacerea respectiv, abilitile sale manageriale; * personalitatea sa, trsturile sale comportamentale i acionale; * vechimea sa n funcia respectiv, autoritatea real de care se bucur n rndurile personalului organizaiei, reeaua de relaii pe care o are cu membrii marcani ai acesteia; * concluziile diagnosticului pe care l face el nsui situaiei organizaiei i poziiei competitive a acesteia pe pia; * natura schimbrii strategice preconizate i amploarea acesteia; * disponibilitatea resurselor financiare i manageriale ale organizaiei; * presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performane superioare; * gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizaiei, intensitatea rezistenei la schimbri a acestuia; * stilul de conducere care i este propriu. Rezistena la schimbrile strategice Aplicarea unei noi strategii determin schimbri semnificative pe numeroase planuri ale organizrii i funcionrii firmei, schimbri care afecteaz mai mult sau mai puin profund ierarhiile, poziiile individuale sau colective, coninutul muncii, tehnologiile de lucru, mediul intern etc. i care induc, n mod firesc, rezistena celor afectai. Rezistena organizaional la schimbrile strategice poate fi definit drept atitudinea individual sau colectiv care genereaz instabilitatea procesului de schimbri strategice i ntrzieri n desfurarea acestuia. Manifestarea rezistentei la schimbare Rezistena se manifest att n cursul procesului schimbrii ct i dup terminarea acestuia. In perioada producerii schimbrii, formele de manifestare sunt urmtoarele: 65

ncetinirea ritmului activitii, trgnarea i producerea de ntrzieri n declanarea procesului schimbrii; producerea de ntrzieri neprevzute i desfurarea de aciuni ineficiente n cursul schimbrii, care i ncetinesc ritmul i i mresc simitor costurile peste nivelul celor anticipate; intensificarea eforturilor de contrare a schimbrii sau de "rtcire" a necesitii acesteia printre alte prioriti. Dup realizarea schimbrii, formele de manifestare se modific i devin urmtoarele: nregistrarea unor decalaje de performan, tipice, i a unor ntrzieri n producerea rezultatelor schimbrii; intensificarea eforturilor n cadrul organizaiei pentru anularea efectelor schimbrii i revenirea la situaia dinaintea producerii acesteia. Analiza, pe baz de cercetri experimentale, a intensitii rezistenei la schimbare a condus la urmtoarele concluzii: - rezistena este direct proporional cu amploarea schimbrii, adic cu gradul de discontinuitate produs n cultura firmei i/sau n structura de putere din cadrul acesteia; - rezistena este invers proporional, pentru o anumit discontinuitate dat, cu intervalul de timp necesar difuzrii schimbrii, respectiv cu viteza producerii acesteia. Explicaia celei de a doua relaii ntre intensitatea rezistenei la schimbare i viteza acesteia din urm rezid n faptul c atunci cnd schimbarea se produce gradual, numai anumite pri ale firmei sunt afectate succesiv i, n consecin, rezistena se manifest local i nu la scara ntregii firme.

Rezistenta individual i colectiv la schimbare Cercetri psihologice experimentale au pus, de asemenea, n eviden faptul c, la nivel individual, rezistena la schimbare apare atunci cnd aceasta induce simmntul de insecuritate, prezent n situaiile n care: exist nesiguran cu privire la impactul i consecinele schimbrii; este necesar asumarea unor riscuri pentru care individul nu are afinitate; apare perspectiva inutilitii individului n noua situaie determinata de schimbare; apare pericolul ca individul s se simt incompetent pentru asumarea noului rol pe care i-l impune schimbarea; apare riscul ca individul s i piard poziia n raport cu egalii si; exist lipsa de capacitate sau de dorin a individului de a-i nsui cunotinele i abilitile i de a adopta comportamentul cerute de schimbare. n ceea ce privete rezistena grupurilor la schimbare, aceasta este mai dificil de nvins ntruct grupurile i dezvolt o cultur proprie i o structur a puterii specific, i stabilesc norme i valori care preuiesc anumite abiliti i comportamente i care incrimineaz altele, i consolideaz o concepie comun cu privire la atitudinile care asigur obinerea rezultatelor dorite i cele care produc contrariul. In consecin, rezistena grupului la schimbare apare n situaiile n care aceasta din urm:

66

constituie o ameninare pentru puterea deinut de grup; atac sistemul de norme i valori specific grupului; se bazeaz pe informaii considerate nesemnificative de membrii grupului; este determinat de o evaluare a realitii care nu concord cu percepia grupului.

Conducerea rezistenei la schimbare Principalele direcii de aciune i msuri care trebuie iniiate n acest sens, prezentate n continuare, pot constitui repere de referina n eforturile de stpnire i surmontare a rezistenei la schimbrile strategice. Stabilirea naintea demarrii procesului de aplicare a strategiei a unui program de aciune care s vizeze: reducerea rezistenei la nceperea procesului de aplicare; asigurarea structurii de putere capabile s asigure realizarea schimbrii la momentul i n ritmul preconizate; stabilirea precis a responsabilitilor, a resurselor care vor fi alocate, a aciunilor ce urmeaz s se desfoare i a modului n care se vor conjuga pentru realizarea schimbrii. definirea coordonatelor comportamentale de natur s determine acceptarea de ctre membrii organizaiei a schimbrilor strategice i sprijinul real al acestora pentru aplicarea lor corespunztoare. Anticiparea naturii rezistenei i a intensitii acesteia, precum i a comportamentelor pe care le va determina. Cu privire la evaluarea rezistenei, aceasta va trebui s se concentreze asupra urmtoarelor aspecte: unicitatea sau repetitivitatea schimbrii strategice; timpul de care dispune firma pentru a rspunde eficace schimbrii (timpul este determinat de viteza cu care se produce schimbarea n mediu); capabilitile necesare firmei pentru asigurarea sprijinului indispensabil aplicrii noii strategii i producerii schimbrilor corespunztoare; unitile i sectoarele firmei care vor fi afectate de schimbare. Asigurarea climatului necesar de sprijin, n care scop msurile indicate sunt urmtoarele: Explicarea clar, pentru ntreg personalul firmei, a resorturilor schimbrii i a efectelor benefice ale acesteia pentru perspectivele de dezvoltare a afacerii; Reducerea temerilor persoanelor i grupurilor potenial afectate de schimbare prin informarea detaliat a acestora cu privire la efectele pozitive i implicaiile negative ale schimbrii asupra lor; Asigurarea unei structuri de putere n cadrul firmei care s susin eficace schimbarea prin efectuarea schimbrilor necesare, acordarea de recompense pentru susintorii schimbrii, atragerea de partea schimbrii a persoanelor i grupurilor cu poziie indecis, neutralizarea zonelor de rezisten prin negocieri atente. Realizarea, n sensul dorit, a schimbrilor comportamentale la nivelul persoanelor i al grupurilor prin: eliminarea din procesul schimbrii n msura posibil, a persoanelor i grupurilor care continu s manifeste rezisten la schimbare;

67

antrenarea n procesele decizionale privind aplicarea strategiei a tuturor persoanelor implicate n realizarea schimbrilor strategice, responsabilizarea lor decizional i recunoaterea contribuiei lor la reuita implementrii; efectuarea schimbrii strategice, pe parcursul ntregii perioade, permis de urgenele dezvoltrilor externe necesare; demararea schimbrii cu sprijinul grupurilor favorabile acesteia i angajate efectiv n realizarea ei, recunoaterea contribuiei lor i recompensarea lor pe msur; extinderea progresiv a schimbrii la celelalte uniti din cadrul firmei; organizarea unor programe de formare i perfecionare a personalului, n primul rnd a managerilor, axate pe problematica schimbrii.

Structura firmei si strategia acesteia Raportul strategia firmei - structura acesteia Un sprijin apreciabil, n acest sens, l ofer numeroase lucrri de specialitate care sintetizeaz rezultatele unor cercetri aprofundate consacrate raportului strategie structur i identificrii elementului care l determin pe cellalt n cadrul acestui raport. A. Chandler, autorul lucrrii care a devenit de autoritate, unanim recunoscut n aceast tem conchide, clar, c "structura urmeaz strategia", cu alte cuvinte strategia organizaiei este cea care determin structura acesteia i nu invers. Experiena firmelor studiate demonstreaz c structura acestora a urmat strategia lor de cretere potrivit unui model secvenial n cadrul cruia o nou strategie este creat, apar noi probleme administrative, se produce reducerea profitabilitii i a celorlalte performane ale firmei, se realizeaz schimbarea structurii organizaionale pentru a o face mai adecvat cerinelor i, n sfrit, are loc nsntoirea economica a firmei. Cercetrile lui A. Chandler i ale altor specialiti de autoritate au conturat un model de evoluie stadial a firmelor de la formele cele mai simple la cele mai complexe, pe msur ce dimensiunile lor cresc, afacerile se diversific, segmentul de pia acoperit se amplific, iar aspectele strategice ale legturilor afaceri - pia - clieni devin mai complexe. Modelul, axat pe raportul strategie - structur, cuprinde patru stadii: n Stadiul I, firmele demareaz ca organizaii mici cu o singur afacere i un singur amplasament, volumul vnzrilor lor crete simitor, ntreprinztorul - proprietar are contact nemijlocit i zilnic cu toi salariaii i cu toate fazele procesului de producie, ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele i operaiile pe care le desfoar. n Stadiul II, amplificarea volumului afacerii impune trecerea de la managementul unipersonal al firmei la cel de grup, n care echipa de conducere cuprinde manageri specializai funcional. Firma continu s realizeze o singur afacere, iar n cadrul structurii ei apar ariile funcionale realizate de compartimente specializate - de marketing, producie, finane-contabilitate, personal etc., care se grefeaz pe osatura compartimentelor ce desfoar activitatea de producie specific (structur ierarhicfuncional). In Stadiul III, firma i extinde operaiile n noi zone geografice pentru a-i menine creterea volumului vnzrilor, aprnd astfel necesitatea crerii unor uniti descentralizate capabile s acopere zonele recent cucerite i, implicit, a coordonrii lor de la distan i a standardizrii produselor/serviciilor oferite. Unitile de operaii descentralizate raporteaz conducerii firmei i se conformeaz politicilor acesteia, dar beneficiaz, n acelai timp, de suficient autonomie strategic pentru a-i defini strategii 68

proprii de rspuns optim la cerinele cumprtorilor din zonele n care opereaz. Aceste uniti sunt, de regul, structurate pe linii funcionale. n Stadiul IV, firmele au devenit mari i foarte mari, desfoar afaceri diversificate i au uniti descentralizate pe linii de afaceri. Fiecare unitate este axat pe o afacere distinct i constituie, n fapt, un centru de profit i pierderi, managerul acesteia avnd autoritate asupra tuturor domeniilor funcionale de activitate, cu excepia, de regul, a investiiilor, care rmn prerogativa decizionala a managementului firmei. Structura n cadrul unitilor organizate de-a lungul liniilor de afaceri poate fi cea corespunztoare celor dou stadii precedente.

Tipurile de structuri organizatorice care pot fi adoptate Structura organizatoric reprezint "totalitatea persoanelor i compartimentelor organizaiei, modul n care acestea sunt integrate ntr-o configuraie coerent, precum si totalitatea relaiilor dintre ele. Exist, practic, ase asemenea moduri de abordare a organizrii firmelor n raport cu strategia acestora, care conduc la forme corespunztoare de structuri organizatorice i anume: intreprenorial, ierarhic sau primitiv; funcional; pe zone geografice; divizional; pe uniti de afaceri strategice; matricial. a) Structura intreprenorial, ierarhic Este cea adoptat n firmele mici, axate pe o singur afacere, n care ntreprinztorul - manager ia toate deciziile privind misiunea firmei, obiectivele activitii acesteia, strategia pe care o urmeaz i modul n care aloc resursele, n cadrul acestui tip de structur, reprezentat n figura 15.1., orice subordonat primete ordine de la un singur ef n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate.

Structura intreprenorial, ierarhic Sursa :Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 277 Acest tip de structur prezint avantajele crerii ierarhiei n linie direct, respectrii principiului unitii de conducere, asigurrii comunicaiilor directe i stabilirii clare a responsabilitii fiecruia; n acelai timp, prezint dezavantajele c faciliteaz arbitrariul, necesit pregtirea polivalent a fiecrui ef i competene variate din partea acestuia i mpiedic, n mod normal, legturile ntre persoane aflate pe linii ierarhice diferite. b) Structura funcional Este tipul de structur aplicabil, de asemenea, n uniti de dimensiuni mici, care desfoar o singur afacere i n care activitile importante reprezint arii funcionale ce

69

reclam abiliti deosebite. Specializarea n ariile funcionale respective ofer posibilitatea realizrii activitilor corespondente la un nivel superior de prestaie, ceea ce permite creterea eficienei i dobndirea progresiv a unor competene distinctive. n acest tip de structur, reprezentat n figura 15.2., unitatea de conducere, caracteristic structurii ierarhice, este nlocuit cu pluralitatea conducerii, n sensul c, la fiecare nivel ierarhic, sarcinile sunt divizate ntre specialiti, fiecare dintre acetia avnd n domeniul lor, autoritatea funcional asupra nivelurilor ierarhice inferioare; n aceste condiii, fiecare subordonat primete ordine de la mai muli efi n faa crora rspunde n mod egal.

Structura funcional Sursa :Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 278 Avantajele strategice pe care le prezint structura funcional sunt urmtoarele: este strns legat de strategia urmat prin faptul c evideniaz ariile funcionale cheie pentru reuita strategiei; asigur prin specializarea funciilor creterea simitoare a eficienei cu care se desfoar activitile, promoveaz spiritul de excelen n ariile funcionale i, prin aceasta, permite crearea unor competene distinctive i, implicit, dobndirea unor avantaje competitive; sporete eficiena operaiilor repetitive, de rutin; permite controlul centralizat al rezultatelor strategice. n acelai timp, structura funcional are i dezavantaje strategice: genereaz probleme ale coordonrii funcionale, n condiiile n care principiul unitii de conducere nu mai este respectat; specializarea funciilor poate crete timpul de rspuns la schimbri, pe msur ce firma crete n dimensiuni; supraspecializarea poate ngusta viziunile strategice manageriale cu privire la evoluia firmei; poate conduce la crearea de uniti mici ineficiente sau la subutilizarea specialitilor i a facilitilor strict specializate; poate genera conflicte interfuncionale care s duneze activitii de ansamblu a firmei. c) Structura organizatoric pe zone geografice Acest tip de structur, reprezentat n figura 15.3., se aplic n firmele de mari dimensiuni cu uniti dispersate geografic ale cror strategii trebuie adaptate cerinelor pieei din zonele geografice respective.

70

Structura organizatoric pe zone geografice Sursa :Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 279 Principalele avantaje prezentate de acest tip de structur sunt urmtoarele: permite mbuntirea sensibil a performanelor prin adaptarea strategiei unitilor dispersate geografic la cerine zonale specifice; permite stabilirea, la cel mai de jos nivel strategic, a centrelor de profit i pierderi, precum i delegarea responsabilitilor n acest sens; asigur mbuntirea coordonrii funcionale la nivelul zonelor; asigur folosirea eficient a operatorilor locali; activitatea managerial la nivel zonal ofer condiii deosebite pentru formarea i perfecionarea managerilor n vederea promovrii lor n funcii superioare de conducere la nivelul firmei. Dezavantajele rezid n: dificultatea meninerii unui echilibru judicios ntre tendina de uniformizare a staff-urilor zonale i cea de diversificare a acestora potrivit specificului zonelor n care opereaz; dificultatea realizrii unei coordonri adecvate a activitii unitilor zonale n condiiile n care managerii acestora se bucur de autonomie strategic i de prerogative decizionale largi; paralelismele ce pot apare ntre activitile staff-urilor de la nivel central i de la cel al unitilor zonale, care determin, implicit, costuri sporite de funcionare (n termeni strategici, dezavantaje de cost). d) Structura divizional Tipul de structur divizional este adoptat de ctre firmele care au un nomenclator diversificat de produse/servicii, utilizeaz o gam larg de tehnologii i opereaz pe piee diverse.

71

Structura divizional, (pe uniti de afaceri descentralizate) Sursa :Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 280 Diviziile figurate n schem corespund unitilor de afaceri, conducerea acestora beneficiind, pentru aplicarea corespunztoare a strategiilor de afaceri, de descentralizarea competenelor decizionale de la nivelul conducerii firmei. Prin structurarea unitilor subordonate firmei pe linii de afaceri i, n cadrul unitilor respective, pe departamente funcionale, se asigur urmtoarele avantaje: delegrile de autoritate i descentralizarea responsabilitilor n domenii de afaceri diversificate sunt considerabil facilitate; responsabilitile manageriale privind formularea i aplicarea strategiilor de afaceri sunt desemnate la nivelul fiecrei uniti de afaceri, deci n strns legtur cu mediul specific acesteia; funcionarea unitilor de afaceri ca centre de profit i pierderi bine conturate este asigurat, iar plasarea responsabilitii pentru contabilizarea profitului i pierderilor la nivelul managerilor de divizii le ofer acestora instrumentele necesare de aciune; conducerea de vrf a firmei este degrevat de responsabilitatea stabilirii strategiilor de afaceri i se poate dedica, astfel, conturrii i fundamentrii strategiei de ansamblu a firmei. Dezavantajele pe care le incumb aplicarea acestui tip de strategie rezid n urmtoarele: dificultatea gsirii punctului optim de echilibru ntre centralizarea anumitor decizii i descentralizarea altora, innd seama de faptul c, pe de o parte, managerii diviziilor trebuie s dispun de suficient autoritate pentru a-i conduce corespunztor unitile, iar pe de alt parte, managementul de la nivelul firmei trebuie s pstreze controlul deciziilor majore luate la nivelul unitilor de afaceri; paralelismele existente ntre activitile desfurate de compartimentele din staff-ul firmei i departamentele funcionale de la nivelul unitilor de afaceri genereaz, inevitabil, creterea costurilor generale de funcionare a firmei (deci dezavantaje de cost); ntre divizii pot apare situaii conflictuale acute n legtur cu alocarea resurselor i cu prioritile stabilite n aceast privin; autonomia excesiv a diviziilor face dificil coordonarea activitilor de acelai profil ce se desfoar la nivelul acestor divizii. e) Structura pe uniti de afaceri strategice

72

Acest tip de structur, schematizat n figura 15. 5., este asemntor, n esen, cu cel precedent, reprezentnd adaptarea acestuia din urm la situaia firmelor foarte mari i diversificate, n care numrul unitilor de afaceri a crescut att de mult nct face imposibil coordonarea lor de ctre managerul general. n aceste condiii, unitile de afaceri ntre care exist relaii mai strnse pot fi grupate i plasate sub autoritatea unui cadru de conducere (vicepreedinte, manager general) care raporteaz managerului general al firmei. Existena a dou niveluri de management general (la nivelul firmei i la cel al grupului de uniti de afaceri) permite mbuntirea semnificativ a planificrii strategice i faciliteaz coordonarea afacerilor foarte diversificate ale firmei.

Structura pe uniti de afaceri strategice Sursa :Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 282 f) Structura matricial Acest tip de structur, reprezentat n figura 15. 6., este caracterizat de faptul c executanii sunt subordonai, concomitent, unor conductori funcionali i unor conductori de produs sau de afacere (pia), aceast dubl subordonare asigurnd specializarea sporit a salariailor i rspunsuri mai rapide la cererile pieei. Aa cum reiese din figur, structura matricial prezint dou sau mai multe canale de comand ncruciate, unele pe linie de produs, afacere sau pia, iar altele pe linie funcional, astfel nct formeaz o gril sau o matrice la scara ntregii firme; autoritatea exercitat asupra fiecrui "nod" al matricei este mprit ntre managerul de produs (afacere, pia) i managerul funcional, compromisul dovedindu-se viabil numai n msura n care delimitrile de autoritate ntre cele dou categorii de manageri sunt judicioase i riguroase. Avantajele prezentate de aceast structur sunt urmtoarele: permite urmrirea simultan a unor iniiative strategice potrivit prioritilor pe care acestea le prezint n raport cu situaia intern a firmei i cu poziia ei competitiv; este axat pe luarea unor

73

decizii de compromis prin care se urmrete adoptarea acelor cursuri de aciune care se dovedesc cele mai potrivite pentru interesele firmei n ansamblu; ncurajeaz cooperarea ntre managerii funcionali i cei operaionali, asigur rezolvarea amiabil a conflictelor i coordonarea eficace a activitilor ntre care exist legturi mai strnse. Intre dezavantajele pe care le prezint se nscriu: complexitatea deosebit a conducerii activitii firmei structurat matricial; dificultatea meninerii echilibrului necesar ntre cele dou linii menionate de autoritate; confuzia n care executanii se regsesc, frecvent, cu privire la coninutul i destinaia rapoartelor lor.

Structura matricial Sursa :Russu,C. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 284 Alocarea resurselor Una dintre cele mai complexe i dificile probleme, specific aplicrii strategiei, este cea a alocrii resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice. Planurile i programele definesc aciunile ce trebuie ntreprinse, obiectivele acestora, responsabilitile pe care le incumb i termenele de realizare, politicile ghideaz actele decizionale de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaiei, dar practic nimic nu se ntmpl pn ce resursele necesare desfurrii aciunilor i materializrii deciziilor nu sunt alocate. Demersul strategic complex al managementului de vrf i al specialitilor strategici din cadrul firmei culmineaz cu angajarea efectiv a resurselor necesare aplicrii strategiei, n momentul n care distribuia acestora pe obiective este decis planurile, programele i politicile intrnd efectiv n vigoare. Deciziile privind alocarea resurselor financiare, fizice i umane este dificil, la luarea lor trebuind s se rezolve trei dileme majore privind: - criteriile de alocare ce vor fi folosite; - cile de echilibrare a resurselor necesare cu cele disponibile; - modul de angajare n timp a resurselor.

74

Eforturile de gsire a celor mai bune rspunsuri la aceste dileme trebuie s fie permanent ghidate de cerina utilizrii optime a resurselor, aceea care asigur obinerea celor mai bune rezultate din consumarea resurselor alocate. Alocarea resurselor financiare si a celor fizice n cea mai mare parte a firmelor alocarea resurselor financiare se face prin bugetarea planurilor i programelor, adic prin bugete formale. Bugetarea reprezint aciunea de exprimare, potrivit unor proceduri specifice, a planurilor i programelor n termeni numerici pentru o perioad viitoare. Bugetele sunt declaraii de rezultate anticipate, n urma aplicrii planurilor i programelor, exprimate n termeni financiari (de exemplu, balana de venituri i cheltuieli, bugetul de capital) sau nefinanciari (de exemplu, bugetul de materiale, bugetul de ore de munc direct, uneori chiar bugetul resurselor umane etc). Bugetarea se efectueaz, de regul, anual. Achiziionrile de bunuri de capital (maini, utilaje, instalaii, echipamente, aparatur) se planific cu un numr suficient de ani n avans, iar cheltuielile de achiziionare se detaliaz pentru anul urmtor. Stabilirea bugetelor, respectiv alocarea fondurilor pentru diferitele uniti, divizii i departamente componente, se face astfel nct s se asigure cea mai bun i mai profitabil utilizare a fondurilor disponibile. Bugetarea trebuie fcut potrivit scopului declarat al oricrei firme de a aloca astfel fondurile nct s se obin cel mai mare profit pe termen scurt sau pe termen lung. Opiunile decizionale privind investiiile se pot face n raport cu mai multe criterii, cel mai frecvent folosit fiind venitul din investiii. Atunci cnd se pune problema investirii sau dezinvestirii n resurse fizice, deci n bunuri de capital, se estimeaz, folosind acest indicator, profitul pe care efortul investiional l va genera n viitor, reinndu-se pentru analiz acele proiecte care ofer perspectiva obinerii unui profit (tehnic vorbind, este vorba de valoarea prezent a profitului viitor) peste un nivel minim, considerat acceptabil. Venitul din investiii (return on investment) definit ca ponderea venitului net n activele utilizate de ctre o unitate de afaceri, este instrumentul care permite realizarea scopului menionat fr a viza profitul n mod absolut, ci venitul obinut din capitalul folosit n afacere. Folosirea acestui indicator presupune colectarea informaiilor financiare de la fiecare subunitate, calculul pentru fiecare subunitate a nivelului indicatorului pe baza informaiilor culese, compararea nivelurilor pentru diferitele subuniti componente i alocarea resurselor n funcie de nivelurile respective. Un alt indicator, folosit drept criteriu de referin n luarea deciziilor privind investiiile ce urmeaz a fi fcute de firm, este perioada de recuperare a investiiilor, care reprezint intervalul de timp necesar fluxului net de lichiditi, generat de un activ de capital, s acopere costul total al activului (de exemplu, dac un echipament cost 120 milioane lei i se estimeaz c va avea o contribuie anual de 15 milioane lei la venitul net, atunci perioada de recuperare a investiiei va fi de 8 ani). Acest indicator este folosit frecvent n operaiile de bugetare a capitalurilor investiionale la nivelul afacerilor, unde exist posibilitatea raportrii la o perioad medie de recuperare specifica industriei de profil. De asemenea, indicatorul este folosit pentru alocarea resurselor financiare ntre diviziile de operaiuni, precum i pentru evaluarea managerilor.

75

Un al treilea indicator folosit la luarea deciziilor de investiii este rata intern a venitului, care reprezint rata de scont ce permite egalizarea valorii prezente a fluxului net de lichiditi generat de un activ de investiii cu costul activului respectiv. Acest indicator este, n esen, identic cu venitul din investiii, numai c acesta din urm se calculeaz la nivelul unei uniti de afaceri, deci pentru un ansamblu de active, i pe baz de date ex post, n timp ce rata intern a venitului se determin pentru un singur activ pe baz de date ex ante. Un al patrulea indicator, utilizat n acelai scop, este valoarea prezenta net, care reprezint valoarea prezent a fluxului net de lichiditi ateptat de la un activ de investiii minus costul activului respectiv. Alocarea resurselor umane Spre deosebire de resursele financiare i cele fizice, resursele umane nu au o valoare fix, dar alocarea i utilizarea lor trebuie fcut tot n spiritul asigurrii maximei profitabiliti la aplicarea strategiei, ceea ce semnific folosirea lor la cea mai eficient producie de bunuri i servicii. Particularitile resurselor umane - capacitatea de dezvoltare, potenialul creativ, cerina ca fiecare individ s fie tratat ca o entitate distinct ntruct are personalitate, comportament, motivaii unice, nerepetabile, nevoi de ordin social etc. - complic considerabil problemele alocrii i utilizrii lor potrivit obiectivelor strategice fixate. n plus, nu trebuie trecut cu vederea faptul c alocarea resurselor umane pentru diferitele componente organizatorice ale firmei depinde, de cele mai multe ori, de modul n care se aloc resursele financiare acelor componente. Principalele aciuni pe care trebuie s le ntreprind managerii n ceea ce privete alocarea resurselor umane sunt: determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei i pe componentele organizatorice ale acesteia (uniti de afaceri strategice, diviziuni, departamente, direcii etc.), folosind tehnicile de calcul obinuite; stabilirea transferrii specialitilor i cadrelor de execuie din unele compartimente n altele n funcie de cerinele realizrii obiectivelor strategice; luarea n considerare a nevoilor individuale i a preferinelor persoanelor vizate s fie transferate din unele compartimente n altele; identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din disponibilitile interne i recrutarea personalului adecvat pentru acoperirea acestor nevoi; negocierea cu sindicatul sau sindicatele din cadrul firmei pentru ctigarea aderenei acestora la ideea necesitii de a efectua realocri de resurse umane n vederea aplicrii cu succes a noii strategii; gestiunea resurselor umane astfel nct s se maximizeze "'valoarea'' acestora pe termen lung, ceea ce presupune organizarea periodic a unor programe de formare i perfecionare a personalului n vederea creterii capacitii profesionale i stimulrii potenialului creativ al acestuia; folosirea unor forme adecvate pentru crearea n rndul personalului a unei stri de spirit ale crei coordonate principale s fie respectul salariailor pentru valorile firmei, mndria de a fi angajaii acesteia (ideea de "apartenen" la firm), disponibilitatea lor de a contribui plenar la realizarea obiectivelor ei strategice, asigurarea de ctre firm a stabilitii pe termen lung a locurilor de munc. Cultur i angajare 76

Un factor cu rol apreciabil n realizarea schimbrilor determinate de aplicarea unei noi strategii l reprezint cultura firmei. Fiecare organizaie are propria ei cultur care este unic i i confer o personalitate" distinct. Cultura firmei se sedimenteaz i consolideaz progresiv n funcie de istoria acesteia, modul n care a fost condus de-a lungul anilor, modelele ei specifice "de realizare a lucrurilor", combinaia unic de personaliti manageriale care sau aflat n fruntea organizaiei i de stiluri ale acestora, experiena dobndit n urma efecturii unor schimbri strategice, prezena distinct pe care firma o are n mediul ei de afaceri. Cultura firmei este o component de prim importan a patrimoniului intangibil al acesteia, care reprezint un amestec inconfundabil de "folclor" propriu, climat specific i "personalitate" distinct n peisajul variat al firmelor de profil similar. n concepia lui S. Robbins i Mary Coulter,, "cultura organizaional reprezint un sistem de "sensuri mprtite", de modele de valori, simboluri, ritualuri, mituri i practici care au evoluat de-a lungul timpului" . "Sensurile mprtite" din definiie semnific filozofia, valorile, credinele i atitudinile specifice organizaiei la care membrii acesteia au aderat i care le guverneaz comportamentul i aciunile. Cei doi autori consider c se poate analiza i evalua cultura organizaional prin prisma urmtoarelor zece caracteristici: gradul de identificare a membrilor cu organizaia; accentul pus pe grupuri n cadrul acesteia; focalizarea ateniei asupra oamenilor; coeziunea organizaiei; modul de exercitare a controlului; tolerarea riscului; criteriile de recompensare; tolerarea conflictelor; finalitatea mijloacelor; focalizarea asupra sistemelor deschise. Cultura firmei orientat spre rezultate i spre stimularea spiritului de excelent Una dintre cele mai importante abiliti manageriale, manifestate cu ocazia aplicrii unei noi strategii, este capacitatea de a crea, n rndurile personalului firmei, o stare general de spirit de profund angajare n demersul strategic, de a genera un climat constructiv pentru obinerea unor rezultate ct mai bune. O asemenea stare de spirit i un asemenea climat nu se pot obine ns dect pe fondul existenei unei culturi a firmei n care accentul este pus pe finalizarea aciunilor, maximizarea rezultatelor i excelena ntregii activiti desfurate, toate acestea manifestate nu ntmpltor, pasager, ci pe parcursul unor perioade lungi. Aceasta presupune consolidarea, n contiina tuturor salariailor, a ideii c munca i contribuia lor la realizarea obiectivelor strategice nu pot fi evaluate corect dect n raport cu performanele ateptate de la ei, atingerea acestor performane trebuind s devin raiunea determinant a ntregii lor activiti. Stabilirea judicioas a performanelor ce trebuie realizate la fiecare nivel i mobilizarea ntregului potenial

77

existent pentru atingerea acestora sunt norme promovate intens prin cultura firmei armonizat cu cerinele schimbrilor strategice. La nivelul conducerii firmei i al unitilor de afaceri strategice ale acesteia, performanele cele mai frecvent formulate privesc profitabilitatea (exprimat n termeni de masa profitului, rata profitului, veniturile din investiii, eficiena utilizrii activelor, veniturile din vnzri etc.), segmentul de pia acoperit, rata de cretere a volumului vnzrilor, rata de cretere a profitului. La nivelul ariilor funcionale, performanele se msoar n termeni specifici fiecrei arii. Astfel, n domeniul marketingului, performanele strategice relevante sunt rata de cretere a segmentului de pia acoperit, costurile unitare de vnzare, gradul de penetrare a vnzrilor pe fiecare grup int de cumprtori, creterea ratei vnzrilor de noi produse, eficacitatea aciunilor promoionale, ponderea reclamaiilor cumprtorilor. n domeniul cercetrii-dezvoltrii, performanele definite prin strategia funcional constau n numrul cererilor de brevete naintate, numrul brevetelor primite, rata de nnoire a produselor/ serviciilor i tehnologiilor, ponderea produselor/serviciilor noi n volumul total al vnzrilor firmei, sporul de producie datorat introducerii noilor tehnologii etc. n domeniul produciei, performanele strategice se formuleaz n termeni de costuri unitare de producie, productivitatea muncii, nivelul calitativ al produselor/serviciilor, ponderea timpului de ntreruperi din cauze organizatorice, nivelul consumurilor energetice, rata rebuturilor de fabricaie, costul operaiilor auxiliare etc. Succesul crerii unei culturi a firmei orientat spre obinerea unor rezultate ct mai bune i spre cultivarea spiritului de excelen depinde de msura n care managementul i concentreaz atenia asupra resurselor umane de care dispune firma pentru a determina implicarea profund a acestora n realizarea obiectivelor strategice. Spiritul de excelen reprezint starea de angajare emoional a unei persoane, dominat de dorina de a fi cea mai bun n domeniul ei de activitate, la realizarea unor performane superioare. Cultivarea unui asemenea spirit semnific crearea unei atmosfere generale de entuziasm n cadrul firmei prin: consolidarea credinei n caracterul judicios i claritatea stabilirii performanelor ateptate de la fiecare salariat; motivarea intens a fiecrui salariat pentru formarea i perfecionarea lui continu i pentru atingerea unui nivel n permanent cretere a prestaiei sale; insuflarea respectului cuvenit pentru personalitatea i munca fiecrui salariat; acordarea autonomiei de decizie i aciune fiecrui salariat astfel nct acesta s se remarce, s exceleze n domeniul su de activitate i s contribuie cu ntregul su potenial la bunstarea ntregii firme. O cale eficace i larg utilizat de creare i consolidare a spiritului de excelen n rndurile salariailor firmei este aceea a desemnrii, n cadru formal, a ''campionilor", a celor mai buni salariai n domeniul lor de activitate. Acetia pot fi oameni animai intens de dorina materializrii unei idei, n care scop nving barierele birocratice, reticenele i adversitile i realizeaz produse i servicii noi i sensibil mbuntite; oameni care obin rezultate de excepie printr-un efort, intens i de durat, de perfecionare profesional i de mbuntire a prestaiei lor; oameni care se remarc prin abiliti deosebite i obin, pe baza acestora, rezultate situate mult peste medie etc. Pentru ca orientarea culturii firmei spre rezultate i spre promovarea spiritului de excelen s fie cu adevrat funcional i s confirme ateptrile, trebuie s fie susinut 78

de un sistem de recompense - avansri, promovri, premieri, acordri de titluri, recunoateri formale de competene etc. - care s fie legat strns i explicit de performanele realizate. n procesul realizrii schimbrilor prilejuite de aplicarea unei noi strategii, folosirea abil i obiectiv a instrumentelor specifice motivrii pozitive i celei negative este o cerin de prim ordin pentru orice manager avnd responsabiliti strategice mai ample sau mai restrnse. Armonizarea culturii de firm i a sistemului de recompense cu cerinele strategiei care se aplic se realizeaz relativ simplu prin msuri specifice managementului prin obiective, sistem de conducere care i-a probat larg i convingtor eficacitatea: stabilirea clar, explicit, a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia respectiv; responsabilizarea precis a oamenilor nsrcinai cu realizarea obiectivelor; tratarea realizrii acestor obiective ca un adevrat contract, precizndu-se modul de evaluare a eforturilor individuale, stimulentele ce vor fi folosite i condiiile de acordare a acestora.

Not Pentru opiunile strategice la nivelul firmei mai recomandm urmtoarea bibliografie suplimentar: 1. Brbulescu, C. Sistemele strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999 2. Brbulescu, C., Gavril, T. (coordonatori) Economia i gestiunea ntreprinderii, Ediia a doua mbuntit i adugit, Editura Economic, Bucureti, 1999 3. Nicolescu, Ov. (coordonator) Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000 4. Dima, C., I. (coordonator) Economia i gestiunea firmei, Editura Economic, Bucureti, 1999

79