RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

Braulio Villa Ruiz @

Introduccin
Una correcta seleccin de personas beneficia a la empresa y a los individuos. Una persona tiene una serie de expectativas respecto de su trabajo y de la empresa y a su vez el empleador tambin espera ciertas conductas de su personal.
Cuando existe una correspondencia entre ambas series de expectativas, cuando ese contrato psicolgico entre empleadorempleado se explicita, es compartido y aceptado, la relacin es fructfera para todos.

Atraccin de los mejores candidatos

Inicio de un proceso de bsqueda Definir correctamente los pasos a seguir, es la clave de un proceso de bsqueda, dejando bien en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas. Empleo externo versus promocin interna La primera fuente que debe explorarse es la propia organizacin, y su herramienta es la promocin interna, ya sea dirigida por el rea o promovida por algn sistema de autopostulacin.

Cuando una vacante se cubre con una persona interna es siempre una buena noticia para la organizacin.

Concepto de cliente interno

Recursos Humanos es un rea de servicios dentro de una organizacin. En consecuencia TODAS las otras reas son CLIENTES y debe tratrselas con la dedicacin y el esmero correspondientes, con el objetivo de DELEITARLO, no slo de complacerlo.
El otro aspecto clave es evaluar las reales necesidades, de lo contrario todo el proceso que se inicia a partir de aqu ser en vano.

Perfil de puesto

La definicin del perfil es la base del proceso de seleccin. El candidato a seleccionar debe en todos los casos responder a un perfil, por lo tanto deben definirse todos los requisitos necesarios: los excluyentes y los no excluyentes. Una correcta definicin de estos requisitos ser clave en las etapas posteriores. Si la empresa trabaja con un esquema de gestin por competencias debern ser definidas para el perfil a buscar. Las competencias estn directamente relacionadas con la estructura, la estrategia y cultura de la empresa e implican las caractersticas personales causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto.

Perfil de puesto
El perfil por tanto es la base de todo nuestro trabajo de seleccin. Un mal relevamiento nos dar necesariamente un mal resultado final.
Regla de oro: no condicionarnos con nuestras propias opiniones. El candidato a buscar no debe ser como nos agrade a nosotros sino como lo necesita nuestro cliente (interno o externo). Si bien todos intuitivamente podemos escribir un perfil, es importante no olvidar los aspectos fundamentales que lo conforman: requisitos excluyentes y no excluyentes. No olvidar! el perfil organizacional.

La remuneracin como un elemento del perfil

En ocasiones, la remuneracin prevista no concuerda con el valor de ese puesto en el mercado. Qu tiene que hacer Recursos Humanos?
Asesorar al cliente interno. Cuando se trata de un puesto nuevo

puede implementar un proceso iterativo: primero mirar el mercado y luego ver cmo incluir la nueva posicin dentro de la escala interna de la compaa.
Por ltimo evaluar las chances de conseguir ese perfil

en el mercado.

Planificacin de un proceso de bsqueda

Es de fundamental importancia la planificacin en un proceso de bsqueda. No todas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requerir una estrategia diferente.

En todo proceso complicado es ms difcil la bsqueda propiamente dicha que la posterior seleccin.
Si partimos de un buen reclutamiento la seleccin ser, luego, sencilla.

Esquema de planificacin de recursos humanos

Esquema de planificacin del empleo

Reclutamiento y seleccin

Diferencias y relacin entre ambos conceptos

Fuentes de reclutamiento

Reclutamiento interno
Desventajas Exige empleados listos para ascender y que la organizacin ofrezca oportunidades de progreso. Puede generar conflictos de intereses . Puede elevar a los empleados al mximo de su incompetencia. Puede inducir al statu quo.

Ventajas Es ms econmico. Es ms rpido. Presenta mayor ndice de validez y seguridad. Es poderosa fuente de motivacin para los empleados. Retorno de la inversin de la empresa en entrenamiento de personal.

Reclutamiento externo
Desventajas Tarda ms que el interno. Es ms costoso, exige gastos inmediatos. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno. Se puede percibir como una deslealtad de la empresa hacia el personal. Puede afectar la poltica salarial de la empresa.

Ventajas Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. Renueva los recursos humanos de la empresa. Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios postulantes.

Fuentes de reclutamiento externo desde la empresa

Cundo usar una consultora externa?

Pasos de un proceso de bsqueda

El anuncio
Un buen anuncio es la diferencia entre recibir muchas cartas malas y pocas cartas buenas. Los anuncios no slo son vistas por las personas que buscan empleo, sino por futuros aspirantes, los clientes y la comunidad. Por qu publicar? Se obtiene alcance de una manera econmica. Se puede obtener gente en una disciplina especfica, con experiencia en un sector determinado. Los resultados pueden ser retenidos como futura fuente de reclutamiento.

El anuncio: partes indispensables

Recepcin del CV

Registrar en cada uno y en forma visible: apellido, nombre y bsqueda

Currculum VS Perfil

La seleccin
El secreto para leer muchos currculum: preparar tres grupos, los s, los no y los ni. Estos ltimos son los que llevan atencin especial.

Podemos perdernos muy buenos candidatos por una mala lectura del CV, sobre todo en bsquedas difciles. Es aconsejable no delegar esta tarea: nos dar una correcta dimensin del grado de dificultad que tiene la bsqueda.

El proceso de citacin
DURANTE Es un tema de vital importancia. ANTES Verificar si fue entrevistado con anterioridad, reunir todos los antecedentes Muchos buenos candidatos se pierden en un mal proceso de citacin. Entrenar bien a los que hacen la tarea: registrar quin tom el mensaje, llamar varias veces, (los familiares no siempre apoyan)

Entrevistas y evaluaciones
Distintos tipos de entrevistas en el proceso de seleccin: desde la preliminar hasta la de contratacin.

En los primeros tramos del proceso pueden ser de carcter individual o grupal. Es importante distinguir cundo es factible utilizar cada una de estas herramientas. Un elemento fundamental es el nivel de la posicin para la que se entrevista. Hay posiciones a las que, sin ser de tipo gerencial, no se puede aplicar la entrevista grupal porque la persona involucrada podra sentirse mal o no aceptar la entrevista.

La entrevista
La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal, es uno de los factores que ms influencia tienen la decisin final respecto de la vinculacin o no de un candidato al puesto. La entrevista es un dilogo que se sostiene con un propsito definido y no por la mera satisfaccin de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la accin recproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicacin. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio que constituye la entrevista.

Preparacin para la entrevista

La preparacin de la entrevista es fundamental para un buen desarrollo de la misma, es necesario: Conocer los objetivos de la organizacin. Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante. Leer cualquier otra informacin cuando corresponda. Preparar preguntas bsicas. Organizar el tiempo. Preparar el medio ambiente.

Inicio: crear una atmsfera agradable

Contar con el tiempo suficiente para cada entrevista; ni usted ni su entrevistado deben sentirse apurados. Conocer el nombre del candidato. Ir a buscar personalmente al candidato a la sala de espera. Estrechar las manos agradable y firmemente. Presentarse a s mismo por el nombre y ttulo del puesto. Asegurarse de que el candidato pueda sentarse cmodamente y que ambos se puedan ver claramente. Explicar el propsito de la entrevista en el proceso de seleccin. Hablar claro pero no demasiado fuerte. Adoptar una posicin cmoda, varindola de vez en cuando para alentar al candidato a hacer lo mismo.

Desarrollo y cierre
Desarrollo Terminar un tema antes de pasar al prximo. Alentar al postulante a explayarse sobre diversos aspectos de su vida, como actividades sociales, hobbies, trabajo y universidad. Escuchar atentamente, brindando al entrevistado la posibilidad de expresar toda su respuesta. Evitar la dispersin del candidato. Repetir lo que el candidato dice, es una tcnica para estar seguro de haber comprendido bien. Tomar notas de lo relevante para despus de la entrevista.

Cierre Amable y dejando en claro los pasos siguientes; si usted no los conoce, aclarar el tiempo que ser necesario para tener una respuesta.

Evite
Hablar demasiado. (Si habla ms del 30% est exagerando). Distraerse. Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo. Intimidar al candidato. Dejar que sus gesticulaciones distraigan al candidato. Sentarse absolutamente quieto. Hablar de usted mismo. Manifestar acuerdo o desacuerdo. Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista. Las interrupciones por persona o por telfono, no pueden tolerarse. Ser demasiado enftico

Distintos tipos de preguntas

Lo que no debe olvidar

Detectar las situaciones difciles. Despejar los baches de tiempo. Indagar las razones por las que el entrevistado se fue de cada trabajo. Las motivaciones de cambio. La remuneracin: diferentes formas de preguntar sobre este tema cuando suponemos que el candidato no quiere decir directamente la remuneracin que percibe o que espera. Expectativas del postulante, lo que dice y lo que no.

Seleccin por competencias

La entrevista por competencias tiene por objetivo obtener informacin clara sobre comportamientos y acciones del entrevistado en situaciones reales, en relacin con las competencias necesarias para el puesto.

Qu es entrevistar por competencias?

En base al anlisis de comportamientos pasados, detectar las competencias relevantes para la posicin que se est evaluando en ese momento. Las preguntas deben referirse a hechos reales:
Cunteme una situacin donde usted haya tenido que

trabajar con un grupo. Cul era el rendimiento esperado? Cul fue su aporte a la tarea?...

El registro de la entrevista
El registro de la entrevista es uno de los pasos importantes del proceso.

Durante la entrevista se debe registrar informacin de tipo numrico o difcil de recordar, e inmediatamente de finalizada la misma todo aquello que implique algn tipo de valoracin sobre el candidato.

El registro de la entrevista
Anote lo que pueda durante la entrevista, en especial los datos numricos y lo que usted piense que se puede olvidar. No anote durante la entrevista opiniones sobre el entrevistado. Complete sus anotaciones inmediatamente despus de la entrevista. No registre opiniones: describa situaciones sin

apreciaciones subjetivas. No se olvide de anotar la fecha de la reunin y su nombre.

Distintos tipos de evaluacin

Psicotcnica Psicolgica (individual y grupal) De potencial (individual y grupal) Assessment center Tcnicas De idioma: escrita, oral, tcnica

Se debe aplicar en cada caso la/s herramienta/s que permita/n la mejor evaluacin del/ los candidato/s a incorporar.

La evaluacin psicotcnica
Las evaluaciones psicotcnicas proveen al proceso de seleccin herramientas de evaluacin vlidas y confiables, permitiendo contrastar la informacin aportada por la entrevista. Asimismo permiten detectar e identificar caractersticas personales bsicas, actitudinales y de interaccin a travs de la evaluacin de una serie de factores definidos previamente.

Bsqueda de jvenes

Bsqueda a travs de anuncios

Bsqueda de fichero

Cuando el cliente interno nos confirma su inters en alguno delos candidatos presentados, realizamos la evaluacin psicolgica

Head Hunting y asimilables

No se recomienda la utilizacin de la evaluacin psicolgica dado que la persona ya fue elegida antes de ser llamada.
Si la organizacin desea realizarla de todos modos, deber darse una detallada y correcta explicacin.

Tenga en cuenta que la persona puede negarse y perderse al candidato. La organizacin puede hacer responsable a Recursos Humanos de la situacin.

Cul es la diferencia entre la evaluacin psicolgica tradicional y por competencias?

En

la evaluacin psicolgica tradicional se evalan caractersticas similares a las competencias, por ejemplo trabajo en equipo.

Las competencias son definidas por la mxima direccin de la compaa y son de esa compaa en particular, por lo tanto la definicin de la competencia puede diferir entre empresas. La evaluacin de la competencia es en base a conductas observables (hechos reales del pasado).

La definicin de la caracterstica es

estndar.

La

evaluacin psicolgica tradicional se realiza en base a tests y es indispensable la intervencin de un psiclogo entrenado en la materia.

La entrevista por competencias la puede realizar una persona entrenada que puede o no ser Psiclogo.

El rol de una buena base de datos

Input: alta, baja y modificaciones de candidatos

Output: informacin

Armado de la carpeta de finalistas: presentacin de casos

Informacin objetiva Informacin subjetiva Orden alfabtico para no condicionar a nuestro cliente interno

La discriminacin en la seleccin
Cundo hay discriminacin?
Cuando a igualdad de condiciones se prefiere a una persona por una caracterstica ajena a lo requerido por el puesto. La discriminacin en la seleccin ser el tema que atae a nuestra materia. La discriminacin en relacin con otras prcticas de Recursos Humanos, tales como qu pasa realmente a la hora de los aumentos y/o las promociones es, quiz ms frecuente en nuestro pas.

La discriminacin no es un tema que preocupe realmente a los argentinos. Si bien existe, no tiene la misma magnitud que en otros pases.

Conferencia OIT: Algunos Criterios

Raza y color Ascendencia Sexo Estado civil, condicin matrimonial, cargas de familia, embarazo y parto Hostigamiento sexual Religin Origen social Opinin poltica Discapacidades Estado de salud Edad Afiliacin sindical

La discriminacin en Argentina
La discriminacin es utilizada, en algunos casos, como excusa
para ocultar otras situaciones. Existe en algunos mbitos. Es menor que en otros pases. En la experiencia de nuestra consultora es muy poco frecuente. Nunca sucedi que un cliente nos dijera si es Juan pago1000, si es Juana pago 800, a veces se marcan preferencias pero no es frecuente.

Gracias