Capitolul VI Investitiile straine directe si corporatiile transnationale

Economia mondiala actuala este dominata de ceea ce multi autori denumesc fenomenul corporatist. Baza dezvoltarii si expansiunii societatilor transnationale o constituie investitiile externe de capital. Investitia reprezinta folosirea unui bun n scop de capital. Investitiile externe implica: timpul (o investitie se deruleaza si devine profitabila dupa un anumit interval de tim p), riscul (orice investitie implica un risc, legat de profitabilitatea acesteia si de alte elemente ce deriva din faptul ca investitia externa se r ealizeaza n afara tarii de origine), profitul, care reprezinta scopul final al oricarei investitii si

extraneitatea, destinatia investitiei fiind alta dect tara de origine. Investitiile pot fi directe sau de portofoliu (cele directe presupun controlul investitiei, iar cele de portofoliu permit participarea la procesul de luare a deciziilor, dar nu permit exercitarea controlului). Investitiile de portofoliu sunt considerate, n general, plasamente pur financiare, iar limita de demarcatie ntre investitiile straine directe si cele de portofoliu este apreciata n jur de 10% aport de capital, diferind, de la odiverse tara la alta, n de reglementarile n Investitiilensa, pot mbraca forme: de functie la achizitionarea de vigoare. actiuni si obligatiuni de pe pietele de capital, la aranjamente de tip
franchising, licentiere, know-how, contracte de management, fuziuni si achizitii de firme, societati mixte sau construirea de filiale, asa numitele constructii pe loc gol sau green field investments, acesta din urma fiind considerat, de altfel, cel mai nalt grad de maturitate al uni investitii. De asemenea, investitiile stra ine directe, ca flux, pot fi analizate pe directia intrarilor de investitii (inflows) si iesirilor de investitii directe (outflows).

Investitiile straine se orienteaza mai ales catre tarile dezvoltate, unde eficienta n luarea deciziilor, mediul economic stabil si performant, apropierea de pietele de capital si financiare, infrastructura performanta, forta de munca de toate categoriile, piata de desfacere cu putere de cumparare ridicata, stabilitatea si claritatea mediului legislativ contribuie la asigurarea succesului investitiilor. Catre tarile n dezvoltare investitiile straine directe se orienteaza mai ales n functie de sfera de influenta (SUA catre Asia si America Latina, Europa catre Africa etc.). Ca forme de manifestare a investitiilor stra ine directe se pot aminti achizitii de valori mobiliare 6.1. Caracteristici ale fluxurilor de investitii straine straine, construirea pe loc gol a unei firme, societati mixte etc. directe1 Evolutia v olumului despecialistilor, investitii a urmat ndeaproape ciclul straine directe n ta rile n aprecierea investitiile economic mondial. Dupa o perioada de crestere, intervalul 2001n a marcat scaderi importante, cu un ritm anual negativ de 2003 41,1% n 2001, 17,6% n 2002, pentru ca anul 2003 sa constituie alpiete si cautarea de dezvoltare au trecut de la cautar ea de treilea an de scadere n ceea ce priveste intrarile de investitii, ca resurse, urmare a scaderii fluxurilor n special catre ta rile dezvoltate. Si tarile Europei Centrale si de Est au nregistrat un declin n ceea ce priveste la cautarea de eficienta . Cu toate acestea, pentru multe tari n fluxul de investitii straine directe atras, ca si tarile din America Latina si Caraibe. Cresteri se regasesc n cazul tarilor africane (la un nivel dezvoltare, costurile reduse, accesul la resurse naturale si 1accesul A se vedea si XXX la World Investment Report 2004 The shift towards services, UNCTAD, Geneva 2004, p. 154 si Prospects for FDI flows and TNC piete ra mn elemente de atractivitate sporita pentru strategies regionale 2004 2007, Research Note number 3, UNCTAD, Geneva, 2004 p.1-9 marile corporatii. Investitiile straine directe sunt, de asemenea, si expresia unui anumit niv el de dezvoltare atins att de tarile sursa, ct si de tarile receptoare de investitii. Stagnarea sau declinul fluxurilor de investitii urmeaza ndeaproape evolutia economiei mondiale. Recesiunea nregistrata n ultimii trei ani la nivel mondial se reflecta si n scaderea fluxului de investitii straine directe.

foarte scazut, nsa) si al As iei de Sud Est si Pacific, care continua sa ramna cea mai dinamica zona economica a lumii. Ca volum, intrarile de investitii directe s-au situat la un nivel de 560 mld. dolari n 2003, fata de 209 mld. dolari n 1990 si 59 mld. dolari n 1982. Iesirile de investitii straine directe au cunoscut aceeasi crestere ca si intrarile, plecnd de la 28 mld. dolari n 1982, pentru ca n mai putin de 10 ani nivelul sa creasca de aproape 10 ori, iar n 2003 sa atinga cifra de 612 mld. dolari. n ceea ce priveste repartitia geografica a fluxurilor de investitii straine directe, cea mai mare parte a acestora se orienteaza catre tarile dezvoltate (366,6 mld. dolari, dintr-un total de 559,6 mld. dolari), urmate de tarile n dezvoltare, cu un volum atras de 172,0 mld. dolari si tarile din centru si estul Europei, cu un volum atras de 21 mld. dolari. Africa este continentul care atrage cel mai mic volum de investitii straine. Cresterea nregistrata fata de anul trecut se datoreaza n special investitiilor n domenii ca resursele naturale (tarile bogate n resurse fiind printre cele mai importante receptoare de investitii), telecomunicatii, electricitate sau comert cu amanuntul, dar si programelor de privatizare, care au determinat cresterea achizitiilor si fuziunilor cu firme autohtone. Cel mai mare receptor de investitii straine din Africa este Marocul, iar perspectivele n ceea ce priveste continentul african sunt de stagnare a fluxurilor de investitii, confirmnd nca o data faptul ca Africa nu se nscrie nca n orientarile strategice ale firmelor. Cauzele sunt determinate n primul rnd de saracia din aceasta regiune a globului, de instabilitatea politica din zona, de lipsa unui cadru legal permisiv privind investitiile straine, de cresterea riscurilor economice si lipsa infrastructurii, care are drept consecinta costuri foarte ridicate. Din aceste motive, forma de investitii preferata este cea a achizitiilor sau fuziunilor, considerate mai putin riscante dect investitiile pe loc gol. n ceea ce priveste tarile africane, ca si sursa de investitii straine, cea mai importanta este Africa de Sud (singura tara cu 4 corporatii n top 25 din tarile n dezvoltare). De altfel, iesirile de investitii stra ine avnd ca sursa Africa detin doar 1 mld. dolari dintr-un total de 612 mld. dolari! Regiunea Asia Pacific este cea mai dinamica zona a globului. Cu un volum atras de 107 mld. dolari, Asia Pacific capteaza peste jumatate din fluxul investitional. Motivele care au determinat o astfel de evolutie tin de economiile interne puternice, de mbuna tatirea

mediului investitional, progresele din domeniul integrarii, care faciliteaza expansiunea intraregionala a firmelor. Asia de sud este, de fapt, subregiunea care determina o astfel de evolutie. China este cel mai mare receptor mondial de investitii straine directe (cu exceptia Luxemburgului, care are, nsa, un statut special) iar ca domeniu, serviciile devin din ce n ce mai atractive pentru investitori. Industria prelucratoare continua sa atraga investitorii n China, dar pentru celelalte economii n plin avnt din Asia de sud est, serviciile sunt domeniul de viitor, la acest fapt contribuind si semnarea acordurilor regionale n cadrul ASEAN, de liberalizare a politicilor privind investitiile straine directe si n domeniul serviciilor. n ceea ce priveste proiectiile n Asia Pacific pentru urmatorii ani, se mentin aceleasi tendinte: China, ur mata de India si Thailanda vor continua sa fie vrful de lance al regiunii, pe cnd Asia de Vest va continua sa fie n afara interesului marilor investitori. Pentru al patrulea an consecutiv, regiunea Americii Latine si a Caraibelor nregistreaza o sca dere a volumului investitiilor directe atrase, atingnd cel m ai sca zut nivel din 1995. Scaderea s-a datorat n cea mai mare ma sura slabelor performante nregistrate de cei mari receptori din regiune, Brazilia si Mexic, dar si mediului economic slabit de criza argentiniana, a influxului scazut de investitii din Uniunea Europeana, ea nsas i avnd probleme, si a recesiunii din celelalte state ale Amer icii Latine. Previziunile investitorilor arata ca situatia nu va diferi mult n anii ce vor urma. Regiunea va continua fie o combinatie ntre ta ri cu un climat investitional atractiv si tari ce vor ramne n afara sferei de interes, ca n cazul tarilor sarace din regiune. Zona cu cea mai neasteptata scadere a volumului investitiilor straine directe atrase a fost, la nivelul anului 2003, Europa Centrala si de Est. Volumul a nregistrat o scadere de la 31 mld. dolari n 2002, la 21 mld. dolari, respectiv cu o treime. Performantele negative s-au datorat n special Cehiei si Slovaciei, cei mai mari beneficiari din regiune. Pe ansamblu, 10 tari au nregistrat cresteri si 9 scaderi. S i n Rusia investitiile straine au sca zut de trei ori, de la 3,5 mld. dolari n anul 2002, la 1 mld. dolari. n schimb, iesirile de investitii directe din aceasta regiune au crescut de la 5 mld. dolari la 7 mld. dolari. Schimbarea majora intervenita n aceasta regiune si care determina ntr-o foarte mare masura proiectiile extrem de favorabile pentru tarile foste comuniste este determinata de intrarea a 8 ta ri din Europa Centrala si de Est n Uniunea Europeana. Accesul la o piata

uriasa, cum este cea a UE, niveluri nca reduse ale costului fortei de munca, coroborate cu o calificare superioara a acesteia, un climat favorabil investitiilor fac din tarile recent admise n UE un spatiu atractiv pentru investitori. n ceea ce priveste ta rile ra mase nca n afara UE (Romnia si Bulgaria si, binenteles, spatiul ex - sovietic, n frunte cu Federatia Rusa), nici acestea nu vor ramne n afara destinatiilor cautate de societatile transnationale. Romnia si Bulgaria fac eforturi deosebite pentru a creste competitivitatea economiei lor n perspectiva aderarii n 2007, iar mbunatatirea performantelor economice vor determina investitorii sa se orienteze catre aceste ta ri, ele constituind un cap de pod spre UE. Spatiul exsovietic ramne n sfera de influenta Rusiei, iar instabilitatea Tarile dezvoltate oferaaun tablou mixt, cu cresteri n cazul economica din zona tine nca departe investitorii occidentali. unora Elvetia Irlanda) cu scaderi n cazul altora Federatia (Belgia, Rusa va ramne n topul sau atractivitatii (vezi sisi anexa nr.1), ca urmare a potentialuluisau natural urias, dar si al pietei de (Franta, Germania SUA). Pe ansamblul tarilor dezvoltate, desfacere importante si al intereselor politice deloc de neglijat, iar intrarile de investitii au scazut cu o europeana. pa trime, iar n cazul SUA investitiile ruse n strainatate se vor concentra catre zona

cu jumatate (de la 63 mld. dolari n 2002, la 30 mld. dolari n 2003). Motivul principal rezida n slaba refacere dupa recesiunea mondiala , iar n cazul UE, n costurile ridicate pe care le implica constructia europeana. n ceea ce priveste iesirile de investitii din aceste tari, SUA a redevenit cel mai mare investitor al lumii, ceea ce combinat cu intrari reduse de investitii, determina un deficit de 122 mld. dolari. Perspectivele sunt, nsa , optimiste. Marile firme privesc cu ncredere climatul investitional din tarile dezvoltate, iar prognozele situeaza, n continuare, aceste tari printre locatiile cele mai atractive. SUA se prefigureaza a fi cea mai tentanta destinatie pentru urma torii ani, urmata de Marea Britanie si Canada. Din spatiul euro, Germania se situeaza pe primul loc, iar pozitia Japoniei pe loc ul 5 al celor mai atractive destinatii pentru investitiile directe (asa cum rezulta din anexa nr. 1), arata o revenire a acestei tari dupa un deceniu de stagnare economica.

6.2. Ce este o corporatie transnationala ? Delimita ri conceptuale

Cei mai puternici si mai dinamici agenti economici de pe glob sunt societatile transnationale, forta acestora fiind determinata de volumul urias de bunuri si servicii derulat de companiile grupate sub aceasta denumire generica. Fie ca sunt denumite corporatii transnationale, companii multinationale sau firme internationale, n sensul cel mai larg, ele definesc acele firme ce si desfasoara activitatea dincolo de granitele unei tari, considerata tara de origine, prin unitati de productie, controlate ntr-o masura mai mare sau mai mica de compania mama. n literatura de specialitate au existat si exista preocupari de diferentiere a acestor termeni utilizati cel mai adesea ca sinonime. Astfel, companiile multinationale sunt considerate a fi acele firme de tip holding, cu o anumita pondere a activitatii derulata dincolo de granitele ta rii de origine prin unitati operative1, fiecare dintre acestea avnd responsabilitati n ceea ce priveste adaptarea produsului si a strategiei la caracteristicile pietei pe care actioneaza . Diferenta dintre companiile multinationale si cele globale este data de faptul ca, n timp ce o firma multinationala si formuleaza strategia bazndu-se pe diferentele dintre pietele pe care actioneaza, cele globale merg pe standardizarea produselor si a operatiunilor, ca n cazul McDonalds2. Unii dintre autori3 utilizeaza notiuni ca societati multidomestice sau multilocale pentru a defini o corporatie multinationala , subliniindu-se astfel actiunea unei ntreprinderi pe mai multe piete (multidomestic), prin intermediul filialelor, fiecare dintre acestea functionnd conform specificului local (multilocal). O companie multinationala sau transnationala mai poate fi definita si ca acea companie care combina obtinerea de economii de scara (ca urmare a integrarii n piata globala si actiunea simultana pe mai multe piete) cu o reactie prompta la elementele mediului n care filialele si desfasoara activitatea.
1 Unitatile operative pot fi persoane juridice (incorporated) sau fara personalitate

2 Donald A. Ball; Wendell H. McCulloh, jr. International Business. The challenge 3 Ibidem

juridica (unincorporated). Dat fiind faptul ca aceste unitati operative pot mbraca o multitudine de forme, vor fi n continuare denumite filiale, chiar daca, prin filiala se ntelege o persoana juridica, de nationalitatea tarii gazda. of global competition, Irwin McGraw-Hill, 1996, p. 5 8

Din perspectiva oamenilor de afaceri, o companie transnationala este rezultatul fuziunii dintre doua sau mai multe firme, de dimensiuni comparabile, cu sediul n tari diferite. Japonezii definesc o companie transnationala printr-un termen mprumutat din agricultura, dochakuka1, care nseamna localizare globala si care semnifica adaptarea metodelor si tehnicilor de operare la conditiile locale. Richard Robinson2 considera ca exista distinctii importante ntre diverse niveluri atinse de o companie n evolutia sa. El identifica patru tipuri de firme care opereaza pe piata mondiala , si anume: companii internationale, companii multinationale, companii transnationale si companii supranationale. ntreprinderea internationala este o societate ale carei operatiuni internationale sunt conduse de un grup leader, care ia n considerare toate strategiile posibile pentru a intra pe noi piete, inclusiv calea investitiilor directe. Acesta este stadiul primar al transformarii unei firme ntr-o societate transnationala. ntreprinderea multinationala este o firma n cadrul careia fie datorita structurii organizatorice, fie politicilor adoptate, operatiunile cu exteriorul sunt considerate a avea aceeasi importanta ca cele nationale. n consecinta, pentru atingerea obiectivelor stabilite, resursele sunt distribuite fara a tine cont de granite. Deciziile strategice sunt influentate de nationalitatea proprietarilor capitalurilor, iar centrul de decizie apartine unei singure nationalitati. Este situatia n care piata externa ocupa un rol important n activitatea firmei, cifra de afaceri realizata peste granita detine o pondere la fel de importanta ca cea realizata n interiorul granitelor. ntreprinderea transnationala este o ntreprindere multinationala, condusa si controlata de catre persoane sau de catre alte ntreprinderi, de o alta nationalitate. n acest caz, deciziile sunt libere de influentele nationale. ntreprinderea supranationala este o ntreprindere transnationala, legal denationalizata, cu scopul de a se sustrage cadrului juridic si al sistemului fiscal dintr-o tara. Notiunea de societate supranationala mai este asimilata si organizatiilor internationale, ca Fondul Monetar International sau Banca Internationala pentru Reconstructie si Dezvoltare.
1 Ibidem 2 Robinson, R. - International Mangement, Holt, New York, 1967, p. 85

1 Keegan, J. - International Marketing Management, Macmillian Press Ltd, New

Ca o continuitate a acestei opinii, Keegan1 aprecia ca ntre o companie internationala, una multinationala si una globala exista diferente semnificative din punc t de vedere al modului de orientare catre piata externa, al managementului, al opticii de marketing, al strategiei de utilizare a resurselor financiare si umane. O companie multinationala reprezinta, n viziunea lui Keegan2, un stadiu din evolutia unei firme de la nivelul de companie domestica catre cel de companie globala. Pna la stadiul de companie globala , o firma este mai nti de toate o firma domestica, ale ca rei actiuni se concentreaza n exclusivitate pe piata interna . Cel de-al doilea stadiu este al firmei internationale. O companie internationala are caracteristici distincte. Desi ea se apropie foarte mult de firma domestica, cel mai adesea o firma internationala si creaza un compartiment care se ocupa de afacerile pe care le deruleaza cu strainatatea. O firma internationala nu are filiale n afara tarii de origine, iar afacerile internationale pe care le deruleaza sunt fie un raspuns la un semnal al pietei externe (de exemplu, un raspuns la o cerere de oferta), fie o urmare a unei situatii conjuncturale de pe piata interna (nevoia de a plasa un surplus conjunctural de productie). Dezvoltarea productiei are n vedere exigentele si tendintele pietei interne si nu ale pietei internationale, iar produsele ce urmeaza a fi valorificate n strainatate sunt similare celor destinate pietei domestice. Cel de-al treilea stadiu n evolutia unei corporatii este cel al companiei multinationale. O firma multinationala se concentreaza pe valorificarea diferentelor dintre pietele internationale. Dezvoltarea productiei are n vedere satisfacerea exigentelor pietelor pe care activeaza, adaptnd produsele specificului fiecareia dintre ele. Filialele, cel mai adesea sub forma societatilor mixte, sunt responsabile pentru crearea necesitatilor de finantare n vederea dezvoltarii activitatii pe piata respectiva. Tipul specific de management al companiilor multinationale este managementul descentralizat, acordndu-se o larga autonomie filialelor. Cel mai nalt grad de dezvoltare al unei companii este cel al companiilor globale. Acestea au ca obiectiv descoperirea similaritatilor existente pe piata mondiala si atenuarea diferentelor
York, London etc, 1988, p.217

2 Keegan, J. - Global marketing management, Macmillian Press Ltd., New York,

1989, p. 88

existente pe aceasta. Firmele globale folosesc ca strategie de marketing att extinderea, ct si adaptarea, crearea sau standardizarea gamei de produse. Managementul caracteristic este cel integrat si interactiv, corespunzator orientarii geocentrice a acestor firme, bazat pe transmiterea deciziilor de jos n sus sau de sus n jos si schimbul lateral de informatii, rapoarte si experienta ntre diferite filiale. ntre companiile globale se practica aliantele strategice, respectiv ntelegeri pe termen lung ce vizeaza anumite aspecte, cum ar fi cercetarea comuna sau dezvoltarea de parteneriate n ceea ce priveste comercializarea produselor. Resursele financiare ale unei companii globale sunt orientate acolo unde este nevoie, fa ra a mai tine cont de provenienta lor, ca n cazul unei firme multinationale. Cea mai cunoscuta definitie data societatii transnationale este cea data de John Dunning, considerat de catre multi specialisti drept parintele transnationalelor si care considera transnationala o firma care se angajeaza n investitii straine directe si care detine si controleaza activitati creatoare de valoare n mai mult de o tara1. Aceasta definitie este preluata, de altfel, si de organisme ca OCDE sau UNCTAD. Natiunile Unite considera societatea transnationala drept acea ntreprindere ce detine si controleaza productia n afara tarii n care opereaza , ntr-o maniera care i permite sa valorifice oportunitatile globale pe care le ofera piata mondiala. Din punct de vedere tehnic, o companie transnationala este o ntreprindere ce are ca obiect fundamental obtinerea de profit si care actioneaza pornind de la doua caracteristici fundamentale, si anume: este implicata n suficient de multe activitati n afara tarii de origine, astfel nct sa depinda din punct de vedere financiar de activitatea din stra ina tate, iar deciziile manageriale se bazeaza pe elemente ce tin de contextul global sau regional n care actioneaza . n literatura anglo saxona2 sunt ntlniti foarte adesea o O transnationala este o corporatieAstfel: publica (public serie decorporatie termeni specifici universului corporatist. company) atunci cnd actiunile sale sunt tranzactionate bucata cu bucata la bursa sau prin intermediul caselor de brokeraj, cumparatorii devin actionari si acestia pot fi att persoane particulare, ct si alte firme sau institutii, ca banci,
1 J.H. Dunning n Costea Munteanu, Alexandra Horobet Finant e Internationale, 2 Jed Greer; Kavaljit Singh A Brief History of Transnational Corporations,

Editura All Beck , Bucuresti, 2003, p. 99 Corpwatch, 2000

Indiferent de denumire, termenul generic pe care l vom folosi n continuare va fi cel de corporatii sau societati transnationale. Atunci cnd ne referim la fenomenul corporatist, avem n vedere nu doar cele mai mari companii din lume, care, ntr-adeva r, detin o forta uriasa n economia mondiala, ci si la asa numitele corporatii de marime mica si medie. Se apreciaza ca astazi sunt n jur de 64 000 de corporatii transnationale, care actioneaza prin intermediul a 870000 de filiale, raspndite pe tot cuprinsul globului. Acestea 6.3. Istoricul societatilor transnationale realizeaza o treime din exporturile mondiale, nceputul afacerilor internationale se pierde n negura timpului.o zecime din PIB-ul Marturii evidente ale unui comert intense exista nca de de munca1. mondial si asigura pesteinternational 50 de milioane de locuri
acum 5 000 de ani. Vechii egipteni, grecii, fenicienii faceau afaceri cu strainii. Ei ntlneau multe obstacole, pe care le mai ntlnim si astazi (diferente de limba, cultura, obiceiuri, dificultati de transport, diverse reglementari), dar, cu toate acestea, dorinta de a prospera si de a se dezvolta a surmontat toate dificultatile. Originile corporatiilor transnationale sunt strns legate de marile descoperiri geografice si de colonizarea lumii de catre Anglia si Olanda, urmate mai apoi de Spania, Franta sau Portugalia.

companii de asigurari, sau fonduri de pensii. O corporatie transnationala este privata (privat company) atunci cnd actiunile acesteia nu sunt tranzactionate public (firme ce apartin unor familii sau grupuri de persoane). Compania mama (parent company) este compania care controleaza, detine autoritatea asupra filialelor(afilliates), care pot avea personalitate juridica sau nu (subsidiaries or branches) si care sunt reunite sub acelasi acoperis, fie ca aceasta (compania mama ) detine toate sau doar o parte din actiunile filialelor. O companie multinationala are actionari (shareholders sau stockholders) precum si parteneri (stakeholders). Acestia din urma sunt clienti, angajati, furnizori, distribuitori, agentii guvernamentale etc., practic toate categoriile de persoane cu care firma vine n contact n derularea afacerilor sale.

1 XXX World Investment Report 2003. FDI Policies for Development: national and international perspectives, United Nations, New York, Geneva, 2003, p.14

ncepnd cu secolul XVI si continund pna n secolul XIX, firme cum ar fi Compania Indiilor de Est au desfasurat activitati comerciale n Africa, America sau Asia. Adevarata scnteie care a dat aripi fenomenului corporatist, asa cum l cunoastem noi astazi, a reprezentat-o dezvoltarea capitalismului si revolutia industriala, care au permis cresterea fara precedent pna atunci a productivitatii muncii si, implicit, a productiei. Tehnologia performanta a permis dezvoltarea tehnicilor de stocare a marfurilor si reducerea duratei transporturilor, ceea ce a dus la reducerea costurilor si impulsionarea activitatilor cu strainatatea. La mijlocul secolului XIX, "Singer"1 construia o fabrica de masini de cusut in Scotia. De-a lungul secolului XIX si nceputul secolului XX, cautarea asidua de resurse minerale, petrol, precum si presiunea pentru protejarea sau dezvoltarea pietei au facut ca multe companii din Statele Unite si Europa Occidentala sa nceapa sa desfas oare activitati peste granita. Doua treimi din investitiile acestor companii au fost facute n Asia, America Latina, Africa si Orientul Mijlociu. n aceasta perioada se formeaza corporatiile transnationale din domeniul petrochimic si alimentar. Fuziunile si achizitiile repetate au determinat aparitia monopolurilor si oligopolurilor n industrii ca cea petrochimica sau alimentara. Compania americana United Fruit Company controla 90% din importul de banane n SUA n 1899, iar Royal Dutch Shell detinea 20% din productia ruseasca de petrol, la nceputul primului razboi mondial2.

n perioada interbelica cererea de resurse naturale a stimulat fuziunile dintre marile firme, activitatea transnationalelor americane nflorind, n vreme ce investitiile europene au cunoscut declinul. n aceeasi perioada , in Japonia se formeaza asa numitele zaibatsu (Mitsui si Mitsubishi), ele fiind, n fapt, corporatii gigant ce lucrau n colaborare cu guvernul japonez, avnd pozitie de oligopol n sectoarele cheie ale economiei japoneze: industrie, finante si comert. Firmele transnationale vestice au continuat extinderea, tarile gazda facnd de multe ori concesii importante acestora. Marile companii ofereau toate serviciile pe care guvernele nu le puteau asigura, cum ar fi serviciile de educatie, sana tate etc. Aceasta dependenta de
1 Donald A. Ball; Wendell H. McCulloh, jr. International Business. The challenge 2 John Dunning Multinational Enterprises and the Global Economy, Addison-

of global competition, Irwin McGraw-Hill, 1996, p. 5 - 8

Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts, 1993, p. 112 - 114

capitalul strain parea ca este acceptata de gazde, dar nationalismul si dezvoltarea economica au nceput sa ia amploare. Investitiile n strainatate au fost dominate n primele doua decenii postbelice de corporatiile americane, simtindu-se nsa si prezenta celor europene si japoneze. Dupa cel de-al doilea razboi mondial s-a nregistrat o mare cerere de bunuri si servicii, fapt care a alimentat dezvoltarea afacerilor internationale. Actiunile de amploare initiate de guvernul american, ca planul M arshall, menit sa ajute la reconstructia economiilor europene si japoneze, au ncurajat S.U.A. sa priveasca spre exterior, iar firmele din aceasta tara sa aiba o perspectiva globala. n plus, firmele americane aveau capital pentru a investi. Corporatiile multinationale au devenit un fenomen american. Investitiile straine americane au crescut de la 12 mld. USD in 1950, la aproape 80 mld. USD in 1970. n anii "50, bancile din Statele Unite, Europa si Japonia au nceput sa investeasca sume enorme n actiuni, ncurajnd fuziunile si concentrarile de capital. Remarcabilele progrese realizate in domeniul transporturilor, tehnicii de calcul si comunicatiilor au accelerat internationalizarea investitiilor si comertului, noile metode de publicitate ajutnd societatile transnationale sa dobndeasca noi segmente de piata. Toate aceste influente combinate au condus la consolidarea oligopolistica a pozitiei societatilor transnationale n comertul mondial. Daca n 1906 erau doua sau trei companii cu active de peste 500 milioane dolari SUA, n 1971 erau 333 de astfel de corporatii, din care o treime aveau active ce depaseau un miliard de dolari, iar 70% din comertul mondial din afara lagarului comunist era controlat de firmele transnationale1. De altfel, proliferarea corporatiilor transnationale a fost evidenta n ultimul sfert de veac: de la 7 000 de companii n ncepnd 1970, pentru societatile transnationale se 1970, la peste 60cu 000 astazi. prefigureaza o perioada cnd o parte din vraja internationalizarii se epuizeaza. Aceasta a fost combinata cu cresterea ostilitatii guvernelor gazda fata de investitiile straine, ceea ce a dus la o perioada de dezinvestire. Ostilitatea era ndreptata mai ales asupra companiilor americane, poate datorita succesului repurtat de catre acestea, dar si datorita neluarii n calcul de catre firmele americane a specificului mediului cultural al ta rilor gazda. ntre 1970-1975
1 Jed Greer; Kavaljit Singh - A Brief History of Transnational Corporations,

Corpwatch, 2000

companiile americane si-au vndut aproape 10% din filiale, iar numarul de noi filiale create au fost n scadere. n contrast cu evolutia firmelor americane, firmele japoneze au nregistrat succese substantiale n procesul de internationalizare si de comercializare a produselor lor pe piata internationala. De la mijlocul anilor 70 pna la mijlocul anilor 80, s-a nregistrat un reviriment al investitiilor straine n America. Din 1975 pna n 1983 investitiile americane n afara granitelor au crescut cu 83%, n timp ce investitiile straine n America au crescut cu 280%. Potrivit acestei evolutii, se pot identifica mai multi participanti
n definirea universului societatilor transnationale1.

Astfel, pna in 1955 se poate vorbi de doi participantii, si anume: de firma si universul sau imediat : clienti, furnizori, proprietari. Acest stadiu este caracterizat de o anumita simplitate, ca urmare a consensului existent ntre acesti doi parteneri. Este perioada de dominare absoluta a americanilor n domeniul tehnologiei, masinilor, produselor de larg consum si managementului, cu exporturi americane n crestere continua si apoi, ca urmare a naspririi barierelor vamale, cu investitii directe. Japonezii, ca si europenii, se aflau in plina reconstructie si nu puteau reprezenta concurenti de temut. n acelasi timp, companiile americane aveau un foarte bun management, constituind avangarda dezvoltarii tehnologice si manageriale. Celelalte companii au copiat firmele americane; de altfel, multe din metodele moderne de management japonez de astazi sunt, de fapt, adaptari ale celor americane dindin anii 50. Multe actualele tari n dezvoltare nu-si cucerisera nca

independenta, iar legislatia privind investitiile straine era n faza de formare. Acest lucru s-a tradus ntr-o libertate de miscare foarte mare din partea marilor firme, care actionau ntr-un spatiu putin ngradit. Din punct de vedere al personalului, firmele multinationale preferau personal specializat (mai ales pentru functiile importante) din tara de origine. n perioada 1955-1970 apar e un al treilea participant important, si anume guvernul tarii gazda. Tarile n dezvoltare si cuceresc rnd pe rnd independenta politica si devin din ce n ce mai preocupate de suveranitatea lor, sensibil amenintata de corporatiile
1 Betty Jane Punnett Experience International Business and management,

second edition, Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, 1994, p.6-9

gigant. n acest scop sunt elaborate politici referitoare la investitiile straine directe care sa apere interesele statului national. Firmele nu mai pot tine cont doar de obiectivele lor sau al constituentilor lor comerciali, trebuie sa tina cont acum si de obiectivele de dezvoltare ale guvernelor tarilor gazda. Relatiile dintre firme si statele nationale devin tot mai complexe si tot mai importante n deciziile firmelor. Pe de alta parte, tarile europene si Japonia s-au refacut din punct de vedere economic, iar companiile din aceste ta ri devin tot mai puternice. Pentru companiile americane aceasta prezenta n spatiul economic international nseamna o concurenta din ce n ce mai puternica, mai ales pentru faptul ca aduc noi viziuni att n ceea ce priveste managementul, dar si n cea ce priveste formarea personalului, tehnologii etc. n anii 70, si pe fondul puternicei crize petroliere, creste importanta guvernelor de origine, al patrulea participant la universul societatilor transnationale. Daca n celelalte faze relatiile dintre marile firme devenite transnationale si guvernele ta rilor de origine erau ct se poate de convergente, n acest stadiu ncep sa apara contradictiile, ca urmare a recunoasterii faptului ca internationalizarea firmelor are efecte negative in tara de origine asupra somajului, comertului etc. Mediul economic international devine tot mai complex, iar companiile transnationale ncep sa evalueze implicatiile activitatii lor asupra diferitelor componente ale acestuia, precum si implicatiile asupra propriilor afaceri. Ca o consecinta a complexitatii relatiilor ce s-au na scut ntre companiile transnationale, tarile de origine si tarile gazda , la nivelul comunitatii internationale au fost initiate demersuri menite sa formeze un cod de conduita unanim acceptat de ca tre partile implicate, cu scopul de a reglementa divergentele tot mai accentuate dintre cei implicati. Guvernele de origine se implica acum n politica de investitii internationale, impulsionnd sau restrngnd aceste investitii, n conformitate cu interesele sale nationale. De exemplu, o firma americana (participantul 1) poate ga si un partener strain (participantul 2) si poate ajunge la o ntelegere avantajoasa cu el, pe care guvernul gazda (participantul 3) o gaseste acceptabila si la care guvernul american (participantul 4) poate avea obiectii. Urmeaza un nou stadiu, si anume acela al participantilor multipli. Acest stadiu este considerat un stadiu multifactor. Aceasta si datorita faptului ca alaturi de companiile transnationale, constituentii sai, guvernele tarilor gazda si al tarilor de origine au aparut o serie de

alti participanti, cum ar fi grupurile religioase, etnice, agentii internationale si altele care reclama atentie din partea marilor firme1. Fiecare participant n acest stadiu a cstigat n experienta si si-a mbunatatit tehnicile de abordare a mediului international. Companiile transnationale provin astazi nu doar din tarile dezvoltate, ci si din tari n dezvoltare, ceea ce demonstreaza o data n plus att perspectivele pe care le ofera piata internationala, dar si amenintarile pe care le ascunde. Acest stadiu ncorporeaza diferite grupuri de interese, care au

putere politica , iar firmele pot fi afectate in activitatea lor, daca nu tin cont de ele. Poate cel mai recent exemplu n acest sens l constituie grupurile ecologiste, ale caror interese si forta politica au obligat firmele sa ncorporeze n strategiile lor problemele legate de 6.4. Piata societatilor transnationale Mediul de actiune al societatilor transnationale este un mediu protectia intern, unul domestic, unul strain si unul international. mediului ambiant. acestui stadiu este Mediul, n general, presupune Caracteristica acele forte care influenteaza dezvoltarea si activitatea unei firme. Fortele ce definesc mediul unei complexitatea firme sunt, cel mai adesea, forte necontrolabile2. Acestea dau deosebita, can si fragilul echilibru, balanta putnd fi adesea dimensiunea riscului activitatea oricarei ntreprinderi si sunt externe acesteia, cum ar fi competitia, variabilele economice, socioschimbata economice, financiare, legale, culturale, tehnologice, etc. Printre in functie de evenimentele ce au loc in lume. fortele asupra carora o firma are controlul se numa ra, de regula ,
factorii interni ai corporatiei, cum ar fi factorii de productie (capital, resurse umane) sau elemente ce tin de organizarea firmei (ca productia sau marketingul). Elementele ce pot fi controlate de catre
1 Pare de neimaginat pentru perioada de acum 30 de ani ca o firma ca Pirelli sa fie

atacata vehement de catre Biserica Catolica n urma reclamei pe care jucatorul de fotbal Ronaldo a facut-o produselor Pirelli, pe motiv ca ea ataca simbolurile sfinte (era vorba de un spot n care Ronaldo imita Statuia lui Isus Christos din Rio de Janeiro). Incidentul a fost aplanat doar n urma scuzelor pe care Ronaldo personal si le-a cerut n fata Sanctitat ii Sale, Papa Ioan Paul al II-lea (si a unei contributii financiare, dupa cum adauga gurile rele). 2 importante Donald A. Ball; Wendell H. McCulloh, jr. International Business. The challenge of global competition, Irwin McGraw-Hill, 1996, p. 15 - 19

firma alcatuiesc mediul intern al firmei. Celelalte formeaza mediul extern. Mediul extern este extrem de complex. n cazul unei corporatii transnationale, mediul extern este unul domestic, autohton, respectiv acele elemente necontrolabile ce actioneaza n tara de origine a firmei, mediul strain, determinat de acei factori ce tin de tarile n care firma actioneaza prin intermediul filialelor si mediul international, care reprezinta interactiunea dintre mediul strain si cel domestic, precum si relatiile dintre filiale, atunci cnd filiala dintr-o tara are relatii cu o alta filiala situata ntr-o a treia tara. Mediul international este, n ultima instanta, spatiul de manevra al societatilor transnationale. Atunci cnd ne referim la mediul international, l privim cel mai adesea prin prisma internationalizarii firmei. Motivatiile internationalizarii sunt extrem de complexe. O prima motivatie ar constitui-o cautarea de noi piete. Se poate spune ca firma atinge un asemenea grad de dezvoltare, nct piata interna devine insuficienta si extinderea pe terte piete se arata a fi solutia cea m ai buna . Un alt motiv, specific corporatiilor ce actioneaza n special n sectorul primar, l reprezinta ca utarea de noi surse de aprovizionare cu materii prime sau surse mai ieftine de aprovizionare. Forta de munca mai ieftina este un al motiv pentru care o firma si extinde activitatea dincolo de granitele tarii de origine, iar aceasta motivatie nu este deloc de neglijat, avnd n vedere ca foarte multe dintre marile companii ce actioneaza n domeniul fabricarii bunurilor electrocasnice, de exemplu, si-au delocalizat, practic, industria, n tari precum China sau Taiwan. Nici actiunile statelor gazda, de a atrage si a ncuraja investitiile straine, nu sunt de neglijat. Ca derea comunismului a adus, poate, cea mai mare oferta, concentrata n timp si spatiu, pentru investitii. Multe dintre societatile transnationale care si au sediul n tari dezvoltate si extind activitatea dincolo de granitele nationale, ca urmare a existentei unei puternice concurente pe piata locala. Exigentele mai reduse pe anumite piete pot constitui o motivatie pentru internationalizar e. Ocolirea de bariere vamale, exploatarea diferentelor existente n nivelurile de impozitare din diferite ta ri, prelungirea duratei de viata a produsului, exploatarea avantajului tehnologic pe care l detine firma la un moment dat, oportunitatile oferite de o infrastructura

performanta, toate acestea si nca multe altele pot c onstitui motive de internationalizare a firmelor. Care sunt pietele spr e care se ndreapta investitorii straini? Cea mai mare parte a investitiilor straine directe se ndreapta catre tarile dezvoltate, dar tarile n dezvoltare au un potential si o atractivitate din ce n ce mai ridicata. Traditional, piata corporatiilor transnationale este dominata de triada America de Nord (SUA si Canada), al carei lider de necontestat este SUA, UE si Japonia. SUA este, nca, cea mai competitiva economie a lumii, chiar daca n ultimii ani evenimentele petrecute n economia mondiala i determina pe unii analisti sa fie mai sceptici n ceea ce priveste suprematia americana n viitor. SUA este o tara ce a devenit mit datorita libertatilor individului, sistemului bazat pe piata, optimismului, spiritului de aventura, asumarii riscului, egalitatilor de sansa si democratiei. Visul american este, poate, cel mai de succes produs vndut de America; atunci cnd ai cu adevarat ceva de spus, n orice domeniul, nu poti obtine consacrarea dect n SUA! Avantajele pe care le ofera piata americana nu sunt deloc de neglijat. Dimensiunea pietei, privita att din perspectiva numarului de consumatori, ct si din cea a puterii lor de c umpa rare, tendinta societatii americane spre consum, infrastructura moderna, acces la un sistem eficient si performant de telecomunicatii, patria tehnologiei ultraavansate, apropierea de pietele de capital, bogatia n resurse naturale si umane, coroborate cu ceea ce numeam spirit de aventura si dorinta de consacrare, fac din piata americana dezideratul orica rei companii. Nu trebuie sa uitam ca cele mai multe dintre marile corporatii si au sediul n SUA. Cu toate acestea, piata americana ascunde o multitudine de reglementari paralele, rezultate din modelul administrativ al tarii. Fiecare stat are propriile legi, care se suprapun peste cele federale si uneori sunt extrem de birocratice. La impozitele federale se adauga impozite locale, care nu de putine ori au un nivel destul de ridicat. n anumite domenii, capitalul ce poate fi detinut de o firma straina este limitat, iar accesul la resurse de finantare poate deveni extrem de greoi pentru companii care nu sunt americane. Multe dintre firmele straine se asociaza cu parteneri locali pentru a surmonta, astfel, dificultatile. Uniunea Europeana este acum, din perspectiva extinderii, una dintre cele mai largi piete ale lumii. Ca si n cazul SUA, consumatorii de pe aceasta piata au o mare putere de cumparare, iar investitiile

straine reprezinta un mijloc de a ocoli barierele tarifare, dar mai ales netarifare, ce functioneaza la granitele Uniunii. Capitalul strain nu ntmpina dificultati administrative, iar garantarea repatrierii capitalurilor si a profiturilor este oferita de fiecare tara. Politica n domeniul concurentei constituie cel mai important
element de mediu din perspectiva corporatiilor straine ce actioneaza pe piata europeana. Principalele domenii de actiune ale politicii concurentiale n UE sunt1:

eliminarea acordurilor restrictive privind concurenta si a abuzurilor de pozitie dominanta. ntelegerile ntre firme ce stabilesc preturile pe piata sunt interzise, iar Comisia Europeana a luat atitudine mpotriva Microsoft, pentru ncalcarea regulilor concurentei, respectiv abuz de pozitie dominanta; controlul fuziunilor firmelor, ceea ce nseamna ca orice concentrare ce depaseste un anumit nivel trebuie supusa aprobarii Comisiei (daca ntreprinderile deruleaza o cifra de afaceri mai mare de 250 milioane de euro n interiorul UE si peste 5 milioane de euro n plan global trebuie sa supuna atentiei Comisiei orice fuziune sau achizitie), liberalizarea sectoarelor economice cu statut de monopol si deschiderea lor catre concurenta, ca cel al telecomunicatiilor, gaze, electricitate, transport feroviar, monitorizarea subventiilor acordate de catre stat. Japonia este, ca si celelalte piete, extrem de competitiva, cu o dimensiune importanta si exigente ridicate din partea consumatorilor. Sub aspect cultural, diferentele fata de celelalte piete sunt mult mai mari. Daca nclinatia pentru consum este specifica pentru consumatorii americani, economisirea este caracteristica celor japonezi. Spiritul de sacrificiu, loialitatea fata de companie, mobilitatea redusa a angajatilor si structura paternalista a firmelor japoneze constituie tot attea diferente fata de celelalte piete ale tarilor dezvoltate. Piata japoneza este dominata de companiile japoneze, iar patrunderea pe aceasta piata nu este deloc usoara. Majoritatea firmelor ce aleg ca destinatie Japonia, aleg un parteneriat cu o firma locala pentru a face fata mai usor problemelor de mediu cu care se confrunta.
1 Tribuna Economica, nr. 20, mai, 2004, p. 68

n ceea ce priveste tarile n dezvoltare, acestea continua sa creasca din punct de vedere al atragerii de fluxuri de investitii straine. Mult mai eterogene dect tarile dezvoltate, att din punct de vedere al nivelului de dezvoltare, ct si cultural, majoritatea acestora se nscrie n sfera de influenta a celor dezvoltate. Astfel, America Latina este preponderent n sfera SUA, Asia se afla la confluenta intereselor Japoniei, dar si a SUA, Africa n cea a Uniunii Europene. Fata de tarile Triadei, tarile n dezvoltare se deosebesc prin faptul ca sunt ntr-o masura mult mai mare tari gazda si nu tari de origine. Acest fapt influenteaza n primul rnd politicile privind investitiile straine directe, facilitatile de care se bucura investitorii straini fiind direct proportionale cu nevoia de investitii a tarii respective. O alta diferenta deriva tocmai din eterogenitatea deosebit de mare a tarilor ce formeaza acest grup. Se detaseaza ca importanta China, care la nivelul anului 2002 a fost cel mai mare receptor de investitii straine directe, urmata de celelalte economii din Asia de sud est, India si tarile latino americane. O situatie aparte au tarile din fostul bloc comunist, dat fiind faptul ca din mai 2004, 8 dintre ele au devenit membre ale UE, iar celelalte se afla puternic legate de Uniunea Europeana, ca urmare a perspectivei valului doi de extindere, asteptat n 2007. Rusia se afla undeva la granita dintre tarile dezvoltate si cele n dezvoltare. Din punct de vedere politic, Rusia ncearca sa ramna unul dintre cei mai importanti actori, iar mostenirea arsenalului armatei sovietice o ajuta n acest demers; din punct de vedere economic, desi confruntata cu foarte multe probleme, Rusia se impune n special datorita resurselor sale naturale extraordinare (n special gaze si petrol), dar si a unei piete importante, din perspectiva numarului de locuitori si mai ales a cresterii exigentelor consumatorilor rusi. Tarile cele mai sarace, ceea ce nseamna majoritatea statelor africane si a celor in Asia centrala beneficiaza mult prea putin de efectele pozitive ale investitiilor marilor firme. Catre aceste tari se ndreapta cele mai mici fluxuri de investitii straine, motivele tinnd, n ultima instanta, de saracia acestor tari. Cele care au resurse naturale sunt printre putinele care prezinta interes pentru marile corporatii ce actioneaza n domeniu respectiv. Restul tarilor se pare ca au pierdut pentru moment posibilitatea de a capta din acele efecte de antrenare pe care le produce asupra unei economii internationalizarea firmelor dincolo de granitele ta rii de origine. Situatia grava n care acestea se afla va fi analizata mai pe larg ntr-un alt capitol.

6.5. Alternative strategice de piata ale corporatiilor transnat ionale

Gasirea proportiilor corecte ntre local si global n activitatea unei societati transnationale constituie n prezent cheia competitivitatii acestor firme. Premisele organizarii productiei n strainatate includ transferul unui complex pachet de resurse financiare, tehnologice, manageriale, care dau substanta investitiilor straine directe. O firma transnationala actioneaza practic n trei spatii: national, international si global. Din punct de vedere al spatiului national, acesta reprezinta rada cinile avantajelor de competitivitate ale acestor firme. Anumite spatii nationale sau regionale genereaza avantaje competitive n anumite domenii. Firmele care provin dintr-un mediu puternic concurential pornesc cu un avantaj suplimentar fata de firmele care n spatiul national au o concurenta mai scazuta. Michael Porter1 considera ca piata interna constituie pivotul central al competitivitatii, cel mai important atribut ce defineste abilitatea unei firme de a concura la nivel global, am putea spune, amprenta genetica a competitivitatii companiei respective. Dimensiunea internationala, cea care face ca active generatoare de valoare adaugata de pe un teritoriu national sa fie controlate din afara acestuia, este cea care tinde sa devina una din principalele surse ale competitivitatii unei firme. Cele mai ndra znete corporatii se transforma n adevarati brokeri de know-how, adunnd laolalta specialisti din toate colturile lumii. Functionarea complexelor transnationale permite ca informatiile si cunostintele acumulate ntr-o zona a lumii sa fie valorificate pentru obtinerea de avantaje n alte spatii geografice. Actiunea la scara globala a firmelor permite realiz area unei eficiente sporite n utilizarea resurselor si a unui spor de competitivitate. Un alt avantaj al globalizarii consta n disiparea riscului. Ceea ce nu poate pa trunde pe o piata, patrunde pe o alta, esecul fiind mai usor absorbit. Extinderea pe o piata sau alta depinde de o serie de factori, ce tin att de produsul oferit de firma transnationala, ct si de piata n sine. Printre factorii pietei, pot fi amintiti2:

1 Edgar Hibbert International Business Strategy and Operations, MacMillan 2 W.J. Keegan - Multinational Marketing Management, Prentice Hall Inc.,

Business, London etc., 1997, p. 34

Englewood Cliffs, New Jersey, 1980, p.257

 ritmul de dezvoltare al pietei. Daca dezvoltarea pietei nregistreaza un ritm scazut, firma poate obtine rezultate foarte bune prin intermediul div ersifica rii produsului, deoarece fiind prezenta pe mai multe piete, aceasta i permite sa beneficieze de o cerere mai ampla; stabilitatea pietei. Daca cererea este instabila, firma poate reduce riscul prin intermediul diversificarii, crescnd numa rul pietelor pe care intra pentru o mai mare stabilitate a vnzarilor; timpul de imitare a produsului din partea concurentilor. Firmele care lanseaza produse noi pe o anumita piata stiu ca produsul este destinat imitatiei ntr-o anumita perioada de timp. Durata acestui timp este foarte importanta pentru a alege strategia de expansiune externa. Daca timpul de imitare este scurt, este preferabil sa adopti o strategie de diversificare, ca urmare a faptului ca este necesara intrarea pe mai multe piete, pentru a tine la distanta concurenta. Daca timpul este mai lung, poate fi adoptata o strategie de concentrare; cererea derivata. Firmele care vnd pe o piata situata aproape din punct de vedere geografic de o alta piata sau care este legata prin traditie sau diverse acorduri de alte piete, se pot orienta catre o strategie de diversificare; necesitatea adaptarii produsului. Este cunoscut faptul ca firmele care reusesc sa creasca productia mai rapid dect concurenta, pot reduce costurile unitare. Daca aceste costuri sunt foarte ridicate, este mai dificil sa adopti o strategie de diversificare, ca urmare a vulnerabilitatii n fata concurentei; adaptarea comunicatiei. Daca costurile pe care firma transnationala le suporta pentru a modifica mesajele publicitare este foarte crescut, aceasta nseamna ca nu este justificata optiunea catre o strategie de diversificare; economiile de scara obtinute n cadrul distributiei. Strategiile de concentrare permit realizarea unor economii de scara la nivelul distributiei. Cu ct sunt mai mari volumele de vnzare, cu att sunt mai mici costurile de distributie pe unitatea de produs; controlul pietei. Produse de tehnologie nalta, care necesita servicii post-vnzare, reclama un control sustinut din partea companiei mama;

 experienta. Acest lucru se refera mai ales la tinerele societati transnationale, aflate n plin proces de expansiune, care se afla n faza de formare a experientei, dar si la gigantii pietei mondiale, care-si folosesc din plin experienta pentru a cuceri noi si noi piete; barierele ntlnite. Cu ct acestea sunt mai numeroase, cu att o firma este, pe de o parte, descurajata sa patrunda pe acea piata , iar daca se decide, totusi, sa o abordeze, va opta mai degraba pentru o strategie de concentrare; raportul riscuri-beneficii. Atunci cnd ntreprinderile decid sa dezvolte o strategie de export, dezvolta si criteriile care privesc distributia riscurilor si raportul acestora cu beneficiile obtinute. Alegerea strategiei competitive pe pietele externe este o decizie pe care o firma transnationala o ia n doua faze principale1, si anume: n prima faza stabileste daca exista oportunitatea de piata, n a doua faza, se examineaza strategiile posibile pe care ntreprinderea le poate adopta. Astfel, pietele mai multor tari sunt considerate o singura piata. n consecinta, firmele transnationale distribuie capacitatile de productie n functie de exigentele retelei de distributie si de diferentele costurilor de productie care exista ntre tari, adopta o politica de marketing orientata n functie de exigentele unui consumator multinational si strnge mijloacele financiare de unde conditiile pietei sunt mai favorabile si le distribuie pe diverse piete, n functie de necesitati. Compania mama transfera uneori capitalurile n strainatate pentru a nfiinta societati sau pentru a le finanta, alteori transfera tehnologiile necesare pentru a realiza productie, fie exporta si produsele finite si partile componente. Filialelor societatilor transnationale le sunt trasate diferite sarcini: unele se ocupa de productie n aceeasi tara sau o exporta, altele se ocupa numai de comercializare, cumparnd de la alte filiale, altele se ocupa fie de productie, fie de distributie. Dezvoltarea societatilor transnationale este un proces extrem de complex, care are o multitudine de determinari. Teoria internationaliza rii2 considera ca investitiile n strainatate sunt apanajul firmelor care au dovedit n spatiul intern, domestic o superioritate fata de celelalte companii n ceea ce priveste
1 V. Danciu - Marketing International, Editura Economica, Bucuresti, 1999, p. 223 2 Edgar Hibbert International Business Strategy and Operations, MacMillan

Business, London etc., 1997, p. 37

cunostintele n domeniul productiei sau marketingului. Aceasta superioritate ncearca a fi exploatata si pe piata internationala n momentul n care costurile derularii afacerilor ntre firme independente sunt mai ridicate dect cele legate de administrarea unei societati mixte sau chiar a unei filiale. Unele companii transnationale se orienteaza n functie de costuri si si internationalizeaza operatiile prin integrarea pe verticala. Ele sunt n cautarea de input-uri ieftine si sigure pentru asigurarea procesului productiv. Companiile transnationale ce se dezvolta pe verticala au ca specific filialele atelier, specializate pe un anumit segment al procesului de productie, conducnd la formarea pietei interne a companiei si la internalizarea schimburilor internationale1. Cele mai cunoscute exemple sunt cele ale marilor firme petroliere, care, pentru a putea ntari controlul asupra materiilor prime strategice din domeniul petrochimiei din ntreaga lume, s-au extins n domeniul extractiei peste hotare nca de la nceputul secolului, cu scopul de a aduce pe pietele tarilor de origine petrolul brut, ce urma sa fie rafinat si apoi vndut. Altele urmeaza calea integra rii prin conglomerare, respectiv cuprinderea n obiectul de activitate al corporatiei a unor activitati ce nu au legatura ntre ele pe linie tehnologica2, urmarind exploatarea costului redus al fortei de munca din anumite regiuni sau tari. Produsele finite astfel obtinute, mai ieftin, sunt exportate catre tarile de origine. Alte societati transnationale se orienteaza catre piata. Ele sunt acele companii a caror internationalizare este motivata de gasirea de noi piete de desfacere, procesul de extindere avnd loc, de regula , pe orizontala. Companiile si nlocuiesc treptat exporturile prin nfiintarea mai nti a unei filiere de vnzare si apoi trec la productie. Concentrarea pe orizontala genereaza filialele releu, care reproduc la o scara mai mica activitatea companiei mama 3. Firmele se pot internationaliza pentru a prelungi ciclul de viata al produselor lor. In faza de introducere pe piata, produsul este mai greu acceptat. Unele dintre ele nici nu trec de acest stadiu. Urmeaza 1 Sterian Dumitrescu; Ana Bal Economie Mondiala, Editia a II-a, Editura
2 Firmele japoneze, dar nu numai, au drept specific extinderea prin conglomerare.

Economica, Bucuresti, 2002, p.109

Colosul Mitsubishi, de exemplu, cuprinde n sfera sa de activitate de la productia de nave, masini, la asigurari, comert cu obiecte de arta sau actiuni de brokeraj. Presedintele companiei preciza ca Mitsubishi realizeaza toate activitat ile legale, indiferent de domeniul de activitate. 3 Idem

faza cresterii, cnd produsul se impune pe piata, si faza de maturitate, cnd produsul este practic consacrat si vnzarile ating cota maxima. Ultima faza a ciclului de viata este declinul, cnd vnzarile scad. Avantajul internationalizarii este acela ca ea permite exploatarea diferentelor dintre piete, astfel nct un produs se poate afla n diferite faze ale ciclului sau de viata, pe diferite piete externe. Accelerarea procesului de globalizare este strns legat de factorii care au redus costurile tranzactiilor internationale. Unul dintre acesti factori l constituie promovarea noilor tehnici organizationale, care permit conducerea marilor companii mult mai usor. n opinia unor specialisti1, firmele se vor implica n investitii externe, numai atunci cnd sunt satisfa cute urmatoarele conditii: companiile poseda avantaje de proprietate specifice fata de firmele din tara gazda; existenta unor conditii politice si economice, care sa favorizeze productia peste granita ; este mai profitabil sa produci n strainatate, dect sa cumperi de la altii; este mai profitabil sa produci n strainatate, dect n propria tara.

6.6. Aliantele strategice - noua forma de expansiune a societatilor transnationale

Extinderea la nivel international a firmelor implica tranzactii si relatii complexe, att n interiorul firmei, ct si n exteriorul acesteia. Multe firme, confruntate cu un grad ridicat de incertitudine n ceea ce priveste atingerea scopurilor au recurs la parteneriate strategice cu alte firme. Aliantele strategice s-au dovedit a fi o forma viabila de astfel de parteneriate, care furnizeaza accesul la tehnologii complementare, reduce costurile si riscurile si creaza sinergii. Principalele caracteristici care disting aliantele strategice de traditionalele tipuri de acorduri inter-firme sunt: sunt relatii n dublu sens, bazate pe efort comun si mpartirea cunostintelor pentru scopuri comune, cum ar fi dezvoltarea de noi tehnologii, procese de productie sau tehnici de distributie, au o natura contractuala, cu sau fara participare la capitalul social,
1 Dunning, John H. - Multinational Enterprises and the Gloval Economy, Addison

Wesley Publishing Company, Wokingram , 1993, p.87

 reprezinta o componenta a planurilor pe termen lung ale firmei. Aliantele strategice sunt, totodata, modalitati de penetrare pe o piata, forme de expansiune a corporatiilor transnationale. Ele sunt, de asemenea, forme organizationale complementare, necesare a crea, a mentine si a creste valoarea avantajelor tehnologice. Aliantele strategice reprezinta, n fapt, acorduri ntre firme pentru a obtine avantaje strategice pe diferite piete, n diferite medii de afaceri. Aliantele strategice se ntlnesc n tot mai multe sectoare de activitate, contribuind decisiv la profitabilitatea corporatiilor. Evolutia numerica a aliantelor strategice este greu de stabilit. Majoritatea informatiilor publicate pna ac um sunt rezultatul unor cercetari laborioase efectuate de diverse institutii. Se apreciaza ca cea mai mare parte a acestora se rega seste n domeniul productiei de mare tehnologie si n sectoarele puternic informatizate. Cele mai multe dintre aliantele strategice sunt motivate de trei factori, si anume: promovarea cooperarii tehnologice, integrarea proceselor de productie, acces mai bun la a retelele distributie si marketing. O alta caracteristica acestuide tip de parteneriat o reprezinta faptul ca el cuprinde cu predilectie firme mari. n industria computerelor se apreciaza ca peste doua treimi din aliante sunt ntre cei mai mari producatori. Asa cum era de asteptat, majoritatea acordurilor strategice au fost ncheiate ntre firme din ta rile Triadei (S.U.A., Japonia, U.E.). Firmele europene au participat la 40% dintre ele, cele japoneze la 38%, iar cele americane la 80%. Prezenta masiva a americanilor n aceste acorduri se datoreaza, n primul rnd, faptului ca americanii sunt nca lideri mondiali n tehnologia de vrf, ceea ce le confera o pozitie avantajoasa si i determina pe competitori acestora sa foloseasca noi metode de reducere a acestui decalaj. De cealalta parte, firmele americane sunt interesate de acces mai liber pe piete si folosesc aliantele strategice pentru a-si mbunatati metodele de conducere sau a-si largi retelele de distributie. Numarul aliantelor strategice, mai putin parteneriatele n domeniul cercetarii-dezvoltarii, a crescut de la 1760 n anul 1990, la 4600 n 1995. Aceasta crestere rapida reflecta faptul ca aceste aranjamente au nceput sa fie folosite n mod frecvent de catre companiile transnationale, ca o substituire, dar si ca o completare a investitiilor straine directe. Din aliantele strategice, 87% se afla n cinci sectoare industriale de importanta majora: auto, aeronautic, telecomunicatii,

computere si produse electronice, avnd implicatii profunde n tehnologia de vrf. n ceea ce priveste repartizarea regionala, cele mai multe parteneriate se nregistreaza ntre firme din U.E. si S.U.A., apoi ntre U.E. si alte tari, n afara S.U.A. si Japonia, apoi ntre S.U.A. si Japonia. Cele mai frecvente sunt acordurile dintre doi parteneri (81%) si ntre concurenti pe aceeasi piata (71%). Un mare numar de coalitii sunt formate n domeniul dezvoltarii produselor (38%), productia efectiva si strategiile de marketing, care, mpreuna cu primele, totalizeaza 66% din totalul tipurilor de aliante. Trebuie remarcat ca toate aceste sectoare sunt caracterizate de costuri mari de intrare pe piata, globalizare, economii de scara, tehnologie n schimbare rapida, riscuri de operare ridicata. Aliantele strategice sunt ncadrate n mai multe categorii. Din multitudinea acestor categorii, doua sunt considerate a fi mai importante, si anume: aliantele strategice functionale, care implica un parteneriat ntre firme private mari si/sau mici extinse la nivel international, ele neimplicnd crearea unei entitati legal separata, si aliantele de tipul societatilor mixte, care presupun crearea unei entitati separate cu scop specific, fiecare partener detinnd o anumita cota din capitalul social al noii societati formate. Aliantele functionale au scopuri mai limitate, referindu-se la un singur domeniu functional al afacerilor. n aceste cazuri, integrarea necesitatilor partenerilor este mai complexa . Aceste aliante functionale sunt cel mai adesea de tipul aliantelor de productie, de marketing, financiare sau de cercetare dezvoltare. Aliantele sub forma societatilor mixte implica crearea unei firme care este independenta din punct de vedere juridic de firmele care au creat-o. Prin integrarea completa a eforturilor lor, firmele participante sunt gata sa obtina o sinergie mai mare prin totalizarea resurselor si marimii lor. Firmele care se angajeaza n aliante strategice se asteapta sa beneficieze n unul sau mai multe moduri de pe urma acestora. Principalele avantaje1 care decurg din aliantele strategice sunt urmatoarele: acces mai usor pe noile piete. Cnd o firma decide sa patrunda pe o piata poate ntlni obstacole majore, cum ar fi concurenta acerba sau reglementari interne discriminatorii. Este
1 Hill, Charles W.L. International Business: competing in the global marketplace,

Irwin - McGraw Hill, 1998, p. 415 - 418

foarte cunoscut exemplul pietei japoneze, pe care accesul este foarte dificil, de aceea multe firme americane recurg la acest tip de aranjament. Cazul firmei Motorola, care, n tentativa ei de patrundere pe piata nipona a telefoanelor celulare, s-a aliat cu Toshiba pentru a produce microprocesoare. n ceea ce priveste concurenta, pe multe piete, mai ales n cazul Triadei, pa trunderea pe o piata este extrem de dificila, datorita cotelor ridicate de piata detinute de anumite companii si de numarul mare de concurenti. mpartirea costurilor si riscurilor. Riscul implicat de investitiile ridicate reprezinta o motivatie puternica pentru formarea de aliante, unul din cele mai semnificative sectoare din aceasta perspectiva fiind industria aeronautica. Costurile fabricarii avioanelor sunt att de ridicate, nct firmele din aceasta industrie sunt fortate sa-si uneasca eforturile prin ncheierea de contracte de coproductie cu rivalii actuali sau potentiali, chiar daca ar prefera sa investeasca pe cont propriu de teama de a nu fi nevoite sa divulge secretele tehnologice partenerilor din aliante. n plus de aceasta, industria aeronautica trece printr-o perioada destul de grea, cu sca deri ale vnzarilor importante, iar conlucrarea chiar si ntre rivali devine singura solutie viabila. Boeing a creat o asemenea alianta cu Fuji, Mitsubishi si Kawasaki pentru a reusi sa suporte costul de 4 miliarde de dolari al fabricarii avionului cu reactie Boeing 777. Cele trei firme japoneze construiau 20% din corpul aparatului, iar Boeing, care controla alianta, spera sa contraatace concurenta venita din partea europenilor cu Airbus. mpartirea costurilor si riscurilor n cercetare dezvoltare este un alt avantaj oferit de aliante, cu precadere n biotehnologie si n nalta tehnologie. Pentru a ntelege importanta aliantelor strategice n acest sector trebuie accentuat faptul ca nainte ca ele sa se raspndeasca, companiile erau fortate sa cheltuiasca sume foarte mari pentru achizitionarea tehnologiilor de mpartas cunostintelor si a experientei. Un alt avantaj l vrf de care aveauirea nevoie. constituie cstigarea cunostintelor si a experientei care lipseau pna n acel moment. Orice firma doreste sa nvete despre cum sa produca ceva, cum sa procure anumite resurse, cum sa trateze cu guvernele locale, cum sa reuseasca n diferite medii, n general cum sa deruleze mai bine, mai profitabil afacerile. Un astfel de exemplu este alianta strategica dintre doi mari rivali, General Motors si Toyota. Toyota dorea sa nvete de la americani cum sa trateze cu

forta de munca si cu furnizorii americani, General Motors dorea sa adopte practicile manageriale ale japonezilor. Cresterea competitivitatii. Competitivitatea constituie un avantaj deosebit de important pentru realizarea de aliante strategice, n acelasi timp este si unul din factorii care au contribuit la aparitia si dezvoltarea acestor forme de expansiune a marilor firme. Un exemplu n acest sens l constituie aliantele formate de colosul american IBM cu partenerii europeni, mai slab situati pe piata, pentru a contraataca concurenta deosebita a companiilor japoneze. Efectul sinergic al punerii n comun a resurselor. Firmele din
acelasi sector se unesc de mai multe ori pentru a elimina multiplicarea inutila a afacerilor sau pentru a mpa rti anumite resurse si capacitati. Aceasta strategie este foarte des practicata n industria aeronautica. De exemplu, United Airlines si British Airways au o alianta puternica , mai ales n privinta zborurilor cheie de la Chicago spre Londra. n acest sector, una din barierele de intr are, uneori de netrecut, este disponibilitatea portilor pe principalele aeroporturi din marile orase ale lumii. Nici o linie aeriana nu poate ateriza pe un aeroport, daca nu dispune de o poarta. Prin urmare, companiile aeriene din diverse tari au creat aliante cu scopul de a mparti utilizarea portilor de pe aeroporturi. n afara acestor avantaje de necontestat, care au si contribuit la cresterea deosebita a acestei noi forme de colaborare inter-firme, aliantele strategice au si o serie de dezavantaje. Dincolo de grija si ncrederea pe care o firma le investeste ntr-o alianta strategica, pot interveni anumite capcane. Unii considera ca n acest fel se ofera concurentilor un acces ieftin la noi tehnologii si piete. Se apreciaza ca succesele japoneze n sectorul semiconductorilor si al masinilor unelte se datoreaza tehnologiei americane obtinuta prin intermediul diverselor aliante strategice. n plus, managerii americani i ajuta pe cei japonezi sa -si atinga scopurile, prin intrarea n aliante care canalizeaza noile investitii spre Japonia si furnizeaza retele de distributie americane pentru produsele obtinute prin cooperare. Desi aceste aranjamente pot genera profituri pe termen scurt, se apreciaza ca pe termen lung rezultatul va fi nefavorabil firmelor americane, la sndu-le fara avantaje competitive pe piata globala . Inconvenientele pe care le induc aliantele strategice pot fi rezumate astfel1:

1 Idem

 Incompatibilitatea dintre parteneri. Aceasta este o prima cauza a esecului unei aliante strategice, cu timpul ea ducnd inevitabil la conflict sau aducnd performante negative aliantei. Aceasta incompatibilitate rezida n diferente n cultura corporatista, cultura nationala , scopuri si obiective sau orice alta dimensiune fundamentala care leaga doi parteneri. Spre exemplu, lund n considerare alianta dintre AT&T si Olivetti, aceasta s-a destramat pentru ca cele doua firme nu au putut sa cada de acord asupra strategiei de marketing. Managerii celor doua companii nu au negociat un acord n care sa stipuleze strategia naintea nceperii aliantei, iar apoi nu au cazut de acord asupra a ceea ce doreau sa obtina si asupra modului n care sa lucreze mpreuna. Pna la urma au realizat ca aceasta alianta nu merge si au renuntat la cooperare. Accesul la informatii. Pentru ca o colaborare sa fie eficienta , partenerii trebuie sa fie de acord sa-si furnizeze reciproc informatii pe care ar prefera sa le pastreze secrete n alte situatii. De exemplu, alianta dintre Ford si Mazda n vederea designului noului Ford Escort era pe punctul de a se perfecta, cnd oficialii de la Mazda nu au permis celor de la Ford sa viziteze laboratorul lor de cercetare. Dupa cteva saptamni de mpotriviri, a fost adoptat un compromis prin care inginerii de la Ford putea patrunde n laborator, dar numai pentru o perioada limitata de timp. Repartizarea profiturilor. ntruct partenerii mpart riscurile si cheltuielile, ei mpart si profiturile. Exista, nsa, consideratii financiare care pot cauza nentelegeri. Partenerii trebuie sa cada de acord asupra cotei de venit din activitatea comuna care li se distribuie, nefiind reinvestita n afacere, asupra procedurilor contabile folosite pentru a calcula veniturile si profiturile, sau cum va fi manevrat pretul de transfer. Riscul pierderii autonomiei. mpartirea controlului limiteaza puterea de actiune a fiecaruia dintre parteneri. De exemplu, ca parte a contractului cu General Mills, Nestl a fost nevoita sa fie de acord cu faptul ca, daca societatea mixta se va ncheia vreodata, ea nu poate intra pe piata nord americana cel putin 10 ani. n mod similar, Fuji - Xerox, longeviva societate mixta plina de succes, a fost la nceput limitata la a vinde copiatoare numai n Indonezia, Japonia, Coreea de Sud, Filipine, Taiwan si Thailanda, abia ulterior aceasta restrictie fiind eliminata. Schimbarea datelor initiale. Conditiile economice care au motivat cooperarea se ntmpla sa nu mai existe sau avansul

tehnologic au facut ca alianta sa fie desueta . De exemplu, GM si Daewoo au initiat o societate mixta, Daewoo Motors, pentru a construi automobile n Coreea de Sud, destinate exportului spre S.U.A., controlul operational asupra exportului avndu-l Daewoo. GM spera sa obtina avantaj datorita costurilor scazute cu forta de munca din Coreea, iar coreenii sa beneficieze de pe urme sistemului GM de promovare a vnzarilor. Dar cresterea salariilor n Coreea de Sud si declinul dolarului american au erodat economiile realizate la costuri pe care firma americana spera sa le obtina. Pe de alta parte, confruntat deja cu probleme de calitate pe piata S.U.A., nu dorea defecte suplimentare importate de la coreeni. Cu toate acestea, Daewoo insista asupra cooperarii, ca urmare a dorintei sale de a asimila tehnologia americana . Au aparut apoi divergente n stilurile de conducere si ca urmare a faptului ca la americani birocratia era mult mai mare dect la sud-coreeni. Ulterior, criza din Asia de Sud Est si problemele cu care s-a confruntat Daewoo au determinat achizitionarea unei parti din firma sud coreeana de catre concernul american.

6.7. Raporturi ntre structurile unei societati transnat ionale

identifica structura introvertita , cnd activitatea este orientata prioritar spre interior, investitiile n tara de origine depas ind pe cele din strainatate si structura extravertita, cnd accentul este pus pe activitatea externa. n general, firmele din tarile cu o piata interna mare si care reusesc sa se impuna pe propria piata au o structura introvertita. Cele care au ca tara de origine tari mici, se orienteaza catre piata internationala, iar ponderea activitatii derulata n strainatate este preponderenta. Evolutia ascendenta pe care o parcurge o societate n dezvoltarea sa economica implica o schimbare de conceptie n ceea ce priveste organizarea si strategia de afaceri. Rezultatele financiare bune determina o reorganizare si o reevaluare a directiilor de actiune ale firmei n cauza. Atingerea unui anumit nivel de prosperitate economica si depas irea spatiului de activitate national mping firma
Din perspectiva structurii societatilor transnationale1 se poate

1 Sterian Dumitrescu; Ana Bal Economie Mondiala, Editura Economica, Bucuresti,

p. 97

pe calea transformarilor structurale, acestea parcurgnd n functie de nivelul de dezvoltare mai multe etape de organizare.1 A) Strategia comerciala si faza filialei releu. Compania transnationala renunta n acest prim stadiu de dezvoltare la exporturi si prefera sa le nlocuiasca cu delocalizarea productiei n tara de destinatie a acestora. Filialele nou create sunt o copie fidela a companiei mama si reproduc n totalitate sau partial produsele realizate la sediul central. Aceasta reprezinta , practic, o prelungire a activitatii firmei centrale, activitati care se modifica ntr-o oarecare masura datorita mediului local si preferintelor consumatorilor. Acest tip de organizare este definit cel al filialelor releu, datorita dependentei aproape absolute fata de politica comerciala a companiei mama. Relatia filiala-firma mama se manifesta att la nivelul productiei ct si la nivel administrativ. Strategia productiva si tipurile de produse sunt realizate la nivel central si apoi introduse la nivelul filialei pe baza unui plan strict. Din punct de vedere administrativ, filiala se afla sub puterea de decizie a directiei de conducere generala a companiei. Daca firma nregistreaza performante economice bune, iar filialele se multiplica, acest tip de organizare devine inadecvata. Conducere generala este obligata de noile constrngeri ale mediului B)realizeze Strategiao productiva si filiala atelier. n expansiunea extern sa mbunatatire n plan administrativ. economica ce depaseste granitele tarii, firmele se or ienteaza de la strategia comerciala la o strategie productiva. Reevaluarea strategiei productive si dezvoltarea unei noi conceptii n acest tip de activitate se bazeaza pe avantajele oferite de spatiul de implementare. Descoperirea surselor de rentabilitate si eficienta economica n tara gazda constituie premisa realizarii unor produse performante. Materiile prime ieftine si usor de procurat, precum si mna de lucru ieftina devin atractii pentru marile firme, care si stabilesc planurile de productie n functie de aceste surse de profit. Etapa de dezvoltare pe care o parcurge firma duce la un nou tip de structura organizationala. Numarul mare de filiale si gradul de specializare diferit pe produse sau pe pa rti componente, face necesara o abordare administrativa n doua directii, si anume: pe grupe de produse, care este foarte des organizarea ntlnita, atunci cnd ntreprinderea are o productie foarte diversificata. Se creeaza divizii pe produse, care
1 Rene Sandretto Le commerce international, Hartier, Paris, 1993, p.76

sunt subordonate directiei de conducere generala si care au ca responsabilitate gestionarea productiei si distributiei produselor respective n ntreaga lume. Subdiviziile geografice sunt subordonate diviziilor pe produse, fiecare subdivizie geografica are raspunderea distributiei produsului creat la nivel de filiala pe o anumita zona sau tara, organizarea pe zone geografice, care este mai des ntlnita atunci cnd nomenclatorul de produse nu este asa de dezvoltat, strategia de dezvoltare a activelor intangibile, ceea ce corespunde unei aborda ri preponderente a sectorului tertiar de catre marile firme. Pornind de la aceasta prezentare, relatiile dintre societatea mama si filialele sale graviteaza n jurul a doua mari tipuri de conducere, si anume conducerea centralizata si conducerea descentralizata. Conducerea centralizata exprima relatii de inegalitate ntre firma mama si filiale, prin care firma mama dirijeaza n mod autoritar ntregul, planificnd ntreaga gama de activitati. Acest tip etnocentric de organizare este explicabil n parte datorita dificultatilor si problemelor complexe pe care le ridica problemele de externalitate. Provocarilor mediului extern li se poate raspunde prin autoritate si spirit de s inteza , folosindu-se tehnica planului imperativ. Deciziile privind organizarea la nivel global a activitatii filialelor se iau de catre directia de conducere centrala a companiei, care vizeaza maximizarea rezultatelor economice n ansamblu. Filialele nu au libertatea de decizie asupra utilizarii veniturilor lor si, mai mult dect att, firma mama ia hota rrile n ceea ce priveste existenta filialelor, respectiv daca o filiala care nu are rezultate satisfacatoare ramne sau nu n activitate. Strategia de conducere descentralizata se afla n partea opusa centraliza rii, acordnd mai multa libertate de actiune companiilor afiliate. n acest model de organizare firma mama va acorda din ce n ce mai multa autonomie filialelor. n legatura cu conducerea unei firme de dimensiuni foarte mari care desfas oara activitati complexe pe mai multe piete, se cunosc trei tipuri de atitudine, care se grefeaza pe tipurile de conducere descrise anterior, si anume: etnocentrica , policentrica si

geocentrica. Acestea sunt reflectate de produsul cheie al firmei si de deciziile functionale si geografice luate. Atitudinea de tip etnocentric sau orientarea catre tara de origine se ntlneste la orice tip de companie, dar mai ales la cele cu filiale de dimensiuni foarte mari. n tabelul nr. 3.1. este prezentata oglindirea etnocentrismului n procesul managerial din tara de origine si filiale. ntr-o firma condusa n forma etnocentrica, cerintele si nivelurile de performanta att n ceea ce priveste produsele ct si angajatii sunt cele din tara firmei mama. De asemenea, n ceea ce priveste fluxurile de comunicare, sfaturile, propunerile, directivele pleaca de la centru. Directorii de filiale exprima identitatea firmei, asociind-o cu nationalitatea centrului. Caracteristic etnocentrismului este faptul ca pentru posturile de conducere importante din toata lumea sunt angajate numai persoane din tara de origine. Orientarea spre tara gazda sau policentrismul este aceea care pleaca de la premisa ca exista diferente foarte mari ntre cultura ta rii gazda si tara de origine, de aceea sunt preferati localnicii, care nteleg mai bine specificul tarii lor. Centrul considera ca un control financiar sustinut este suficient pentru a mentine controlul asupra filialei. Cu toate ca independenta filialelor este mai ridicata, n ceea ce priveste politica de personal, este cunoscut faptul ca un director din tara gazda nu poate, totusi, aspira la o pozitie similara n tara de origine a firmei mama. Ce-a de-a treia orientare este orientarea spre piata mondiala, respectiv geocentrismul. n cadrul acestui tip de conducere, se cauta cei mai buni oameni, indiferent de nationalitate, pentru a rezolva problemele companiei, oriunde n lume. Directorii generali ncearca sa construiasca o organizatie n care filialele nu numai ca au un personal de cea mai buna calitate, dar filiala respectiva trebuie sa devina un lider n exportul produselor pe care le realizeaza, aducnd n acest fel noi beneficii firmei, noi metode, cunostinte si tehnologii avansate. Scopul geocentrismului este o abordare mondiala att la centru, ct si n filiale. Filialele nu sunt nici sateliti, nici firme independente, ci parti ale unui ntreg, care se concentreaza att asupra unor obiective internationale, ct si locale, fiecare aducndusi contributia la cresterea competitivitatii generale. Geocentrismul implica un efort de colaborare ntre filiale si centru pentru a stabili standardele universale ale productiei, pentru a dezvolta initiativa locala, pentru a lua decizii cheie cu privire la noi produse, noi fabrici, noi investitii. Echipa manageriala este formata din sefii filialelor.

Tabelul 6.1. Caracteristicile conducerii etnocentrice, policentrice si geocentrice

Elemente componente ale organizatiei Complexitatea organizarii Autoritate, luarea deciziilor Conducerea etnocentrica Organizare complexa n tara de origine, simpla n cadrul filialelor Cea mai mare autoritate este la centru, n tara de origine Standardele de la centru sunt aplicabile tuturor filialelor, att la nivelul angajatilor, ct si n celelalte domenii Conducerea policentrica Variata si independenta Destul de redusa n t ara de origine Conducerea geocentrica Din ce n ce mai complexa si interdependenta Relat ie de colaborare ntre centru si filiale

Evaluare si control

Determinate local Standarde locale si universale

Presedint ii locali si internat ionali sunt Recompense, Mari la centru, recompensati sanctiuni, sca zute la filiale pentru atingerea stimulari scopurilor locale sau internat ionale Fluxul de informatii trece de Un circuit mai la centru catre De sus n jos, de la put in intens: de la filiale si invers, Comunicare, flux centru spre filiale centru catre filiale ntre filiale; fiecare informat ional sub forma de ordine, si invers, precum manager de filiala comenzi, sfaturi si ntre filiale face parte din echipa de manageri generali Companie internat ionala, dar Nationalitatea tarii Apartenenta Nat ionalitatea care se identifica proprietarului gazda cu scopurile nationale Formarea celui Recrutare si formare Formarea de mai bun personal, Recrutare, de personal din tara personal din tara din toata lumea, angajare, de origine pentru gazda pentru pentru pozit ii dezvoltare pozitii cheie n toata pozitii cheie n cheie n toata t ara gazda lumea lumea. Sursa: George Modelski (editor) Transnational Corporations and World Order, Houghton Mifflin, New York, 1990, p. 153 Variatie foarte mare, pot fi si foarte mari si foarte scazute

n cazul fiecarui tip de conducere se exercita o serie de presiuni, care determina mutatii ce transfera autoritatea decizionala dintr-o sfera n alta. n cazul tipului de conducere centralizat, filiala este lipsita total de autonomie. Presiunea administrativa duce la lipsa de motivare a personalului, drept pentru care performantele la nivel local nu sunt satisfacatoare, iar capacitatile manageriale prefera sa migreze la alte companii. Lipsa motivatiei locale si nencurajarea imaginatiei lucratorilor duce implicit la o risipa de resurse. Daca aceste inconveniente grefeaza n mod substantial asupra dezvoltarii companiei, firma mama va acorda din ce n ce mai multa autonomie filialelor, ajungndu-se n conditii teoretice la deplasarea raportului centru-filiala n zona conducerii descentralizate. n cazul geocentrismului filiala se bucura de o autonomie deplina. Cu toate acestea, si n acest caz exista o serie de probleme: se neglijeaza planul global, supraevalund capacitatile manageriale locale, apar unele dublari de functii, se obtin rezultate financiare slabe, neexploatnd oportunitatile la nivel mondial. Astfel, sediul central va fi nevoit sa reduca treptat din autonomia filialei n cauza. Raportul dintre conducerea centralizata si cea descentralizata apare ca un cerc vicios. n realitate, nsa, nu se ating acesti poli opusi. Managerii ncearca sa gaseasca solutia optima, mergnd deseori pe o linie de conducere mediana, care doreste sa armonizeze obiectivele de interes local cu cele de interes global. n acest sens, unii teoreticieni1 considera ca se poate alcatui o grila care sa evidentieze presiunile si factorii care actioneaza mpotriva unei linii normale de conducere si care fac munca managerului mult mai dificila. Tabelul 6.2. Factori ce exercitata presiuni n favoarea unei linii normale de conducere
Sediul Factori ce pledeaza n favoarea unei conduceri descentralizate n tara Emanciparea sociala si politica gazda Standard de viata ridicat Abilitati profesionale La filiale Rezultate economice performante

Factori ce pledeaza n favoarea unei conduceri centralizate Standard de viata scazut Educatie nationala slaba Folosirea unui management strain Rezultate economice slabe Planificare nesatisfacatoare

1 Michael Z. Brooke, H.Lee Remmers - The strategy of multinationals enterprise,

Prentice Hall, New York, 1980, p.127

Esec n exploatarea oportunitat ilor Scopuri n contradictie cu obiectivele generale ale companiei Sediul Orientarea geografica Organizat ie de succes central Orientarea spre marketing Orientare tehnica Abilitati n delegarea de Strategie globala, rat ionalitate responsabilitati internat ionala, cunostinte de ultima ora. Sursa: Michael Z. Brooke, H. Lee Remmers - The strategy of multinationals enterprise, Prentice Hall, New York, 1980, p.127

Planificare de succes Organizat ie complexa Management capabil

Tabelul anterior prezinta sintetic factorii ce influenteaza un tip de conducere sau altul. n practica, managerii se confrunta cu situatii specifice c are pot simplifica sau dimpotriva pot creste dificultatea procesului decizional. De exemplu, o tehnica de ultima ora necesita o exploatare la nivel global, implica o strategie internationala n care firma mama sa controleze punctual orice activitate n care sunt implicate aceste cunostinte de ultima ora. Daca compania detine filiale cu o activitate autonoma de succes, este foarte greu de impus acestor filiale o strategie centralizata si un plan imperativ. Rezolvarea acestor conflicte ntre nivelul local de conducere si cel global de conducere a fost solutionat n parte de managementul matricial, pus la punct de firma ABB. n virtutea acestui sistem, managerul local raporteaza actiunile sale la doi sefi, respectiv unui conducator regional (global), care este responsabil pentru un produs sau pentru o functie anume, si unui conducator pe o anumita zona geografica . Practic, acest tip de conducere este unul n care se combina organizarea pe responsabil de produse cu cea pe responsabil pe arie geografica. Matricea este destinata spargerii diviziilor regionale si functionale, face ca oamenii sa se gndeasca la mai mult dect la o directie si sa coopereze, dispunnd de un flux mai bogat de informatii. Dar nici managementul matricial nu nlatura orice problema. Inconvenientele acestuia tin de ntrzieri n luarea deciziilor, pierdere de timp si birocratie, concurenta nestimulativa dintre manageri, greutatea de a satisface doi sefi. Abordarea regionala a pietelor prezinta numeroase avantaje, dar poate genera si pierderi. Neacordndu-se o mai mare independenta filialelor, nu se pot valorifica avantajele unei companii la nivel global. Se creaza paralelisme, generatoare de costuri, care ngreuneaza aparatul administrativ. Aceasta experienta a determinat marile companii sa redescopere abordarea globala. Dar si strategia

globala prezinta neajunsuri, cum ar fi neabordarea eficienta a pietelor locale. Se pune problema care ar fi solutia acestor dificultati si cum se poate realiza o mixtura ideala ntre strategia globala si cea locala. Avnd n vedere ca multe companii au optat din nou pentru o abordare globala a pietelor internationale, ra mne de solutionat satisfacerea n conditii performante a pietelor locale. n acest context, o politica performanta de comunicare si de personal reprezinta cheia succesului. Prin promovarea comunicarii la toate nivelurile manageriale, precum si prin stimularea feed-back-ului, se poate accesa o piata locala printr-o strategie globala. Politic a de personal are ca principala tendinta nlocuirea cantitatii prin calitate. Reducerile de personal sunt completate de preocuparea pentru mbunatatirea nivelului calitativ ale performantelor manageriale. n acest scop, multe companii promoveaza programe de educatie n cadrul firmei, iar cele care au resurse financiare mai importante si permit sa trimita salariatii la reputate scoli de afaceri. Educarea la locul de munca si n centre externe de pregatire vizeaza dezvoltarea multidimensionala a capacitatii manageriale. Dupa ce au parcurs aceasta perioada de pregatire si odata angajati pe post, managerii beneficiaza si de alte avantaje. Remuneratiile materiale considerabile sunt dublate de asa numitele business trips. Globalizarea strategiilor a cstigat din nou teren printre marile firme, dar cu alte mijloace. Un aparat administrativ suplu, flexibil, n care este stimulata comunicarea si un management pregatit sa faca fata orica ror situatii, sunt scopurile de ultima ora ale marilor firme transnationale. n concluzie, se poate aprecia ca managerii companiilor transnationale se confrunta cu probleme extrem de complexe, ale caror solutii nu sunt date de retete teoretice, ci de intuitia conducatorilor si de cultura organizationala a ntreprinderii.

6.8. Relatiile societat ilor transnationale cu statele natiune

Compararea societatilor transnationale cu natiunile nu reprezinta o figura de stil. Aceasta relatie poate fi privita din trei puncte de vedere, si anume: relatiile cu tarile de origine, relatiile cu tarile gazda si raportul stat corporatie n conditiile n care forta economica si influenta marilor corporatii depaseste puterea economica a multor state, unele dintre ele chiar dezvoltate. Pentru a

ramne si a actiona ca o entitate, o firma transnationala trebuie sa coordoneze si sa controleze activitatile sale n medii diverse si sa adopte decizii care pot fi benefice sau nu pentru ta rile respective. 6.8.1.Relat iile cu tarile de origine Cele mai mari si mai multe companii transnationale provin din tarile Triadei: SUA, Japonia si Uniunea Europeana. Performantele acestor economii, infrastructura moderna, avansul tehnologic si spiritul antreprenorial, sustinut de o economie de piata si o democratie ce a permis dezvoltarea si punerea n practica a ideilor novatoare au facut din aceste tari mediul cel mai prielnic pentru aparitia si dezvoltarea fa ra precedent a fenomenului corporatist. n ierarhia celor mai mari companii, doar doua ta ri din categoria celor n dezvoltare se regasesc ca si tari de origine a celor mai mari firme. Relatiile cu tarile de origine sunt, n cea mai mare parte relatii de parteneriat. Prin extinderea dincolo de granitele propriei tari, marile firme duc cu ele valorile culturale, obiceiurile de consum ale tarii de origine. McDonalds, Coca Cola sau Levis reprezinta n ultima instanta America si visul american ntr-o alta maniera . Universalizarea limbii engleze se datoreaza ntr-o foarte mare masura corporatiilor americane si britanice, care au fortat consumatorii sa nvete limba produselor pe care le consumau sau doreau sa le consume. Coca Cola l-a inventat pe Mos Craciun n costum rosu, iar astazi nimeni nu-si poate imagina un altfel de Mos Craciun1. Beneficiile ta rilor de origine nu se rezuma la exportul de imagine. Transnationalele repatriaza sume importante din tarile gazda, investesc sume foarte mari n componenta de cercetare dezvoltare, care ramne cel mai adesea cantonata n tarile de origine Astfel, conform surselor OCDE, n anul 1999, cheltuielile brute pentru cercetare dezvoltare, ca pondere n PIB, efectuate de sectorul ntreprinderilor, era de 3% n Suedia, 2% n Japonia, 2% n SUA, 1,7% n Germania, 1,4% n Franta, 1,3% n Marea Britanie. Daca avem n vedere ca o firma se internationalizeaza abia atunci cnd atinge un anumit grad de maturitate pe piata interna , maturitate ce reprezinta un anumit nivel al concentrarii capitalului, o gama de produse de calitate ridicata , un management performant,
un alt exemplu, de aceasta data de impunere a unei alternative care sa diferentieze produsele celor doua firme.

1 Tentativa Pepsi de a colora hainele lui Mos Craciun n alb albastru reprezinta

capabil sa-si asume riscuri n mediul international, se poate trage concluzia ca expansiunea corporatiilor este expresia competitivitatii economiilor tarilor de origine, acel atribut esential al competitivitatii natiunilor de care vorbea Michael Porter. Interesele corporatiilor corespund cel mai adesea cu cele ale tarilor de origine. Prin internationalizarea firmelor, fiecare tara si extinde, practic, influenta n tara sau zona respectiva. Prin intermediul corporatiilor, tarile de origine controleaza, practic economiile multor tari. Se aprecia ca la nceputul anilor 90 peste 60% din industria canadiana era controlata de companiile americane. Si daca se face comparatia cu tari n dezvoltare, dependenta economiilor acestor tari de marile firme este si mai mare1. Exista, nsa, situatii cnd relatiile nu mai sunt att de cordiale. Divergentele pornesc tocmai de la ceea ce nseamna, n fapt, o companie transnationala. Interesele acesteia pot fi si sunt destul de des diferite de interesele tarilor de origine. Cele mai multe dintre nentelegeri pleaca de la internationalizarea firmei si ceea ce implica aceasta internationalizare pentru statul de origine. Multe dintre firme renunta n a-si concentra atentia asupra deschiderii de noi unitati de productie n tara de origine n favoarea celor din ta rile gazda, mai ales daca acestea din urma ofera avantaje importante din perspectiva costului fortei de munca, al impozitelor sau al preturilor la materiile prime. Acest lucru nseamna creare de locuri de munca n afara tarilor de origine si, implicit, o presiune sporita din partea guvernelor ca urmare a somajului. n perioadele de recesiune, multe dintre marile companii recurg chiar la reduceri de personal n tarile de origine, dat fiind faptul ca aici sunt platite si cele mai mari salarii. O astfel de situatie este una potential conflictuala, multe state de origine adoptnd masuri care sa limiteze exportul de capital, daca acesta se dovedeste a avea consecinte negative pe piata muncii sau a ncasarilor bugetare. Multe dintre societatile transnationale si realizeaza marea parte a cifrei de afaceri dincolo de granitele propriei tari. Acest lucru nseamna impozite mai mici pentru tarile de origine, iar daca statele gazda au politici de atrage a profiturilor realizate de firmele straine prin reinvestirea acestora, si sumele repatriate catre tara de origine pot fi mai reduse. Impozitele mai reduse nseamna venituri ale
1 n cazul Braziliei, de exemplu, abdicarea n fata companiei Ford, a pus n pericol

relatiile dintre aceasta si Argentina n cadrul MERCOSUR.

statului mai mici, ceea ce poate avea efect asupra politicilor sustinute de catre stat: educatia, asistenta sociala, asistenta sanitara etc. Un alt aspect delicat n relatiile dintre tarile de origine si corporatiile transnationale l reprezinta diferenta dintre interesul national, asa cum este el perceput de catre ta rile de origine si interesul firmei. O companie urmareste obtinerea de profit pentru a mentine si a creste ncrederea investitorilor n actiunile firmei. Anumite piete sau afaceri pot aparea, din aceasta perspectiva, extrem de atractive pentru managerii unei corporatii internationale, dar atitudinea guvernului tarii de origine fata de guvernul ta rii gazda respective poate fi una negativa. Cele mai elocvente exemple n acest sens sunt cazurile firmelor de armament, care pot cstiga sume uriase din comertul cu tarile aflate n conflict. Nu putine sunt cazurile n care arme fabricate de o companie se afla n dotarea ambelor tabere, chiar daca atitudine ta rii de origine sete favorabila doar uneia dintre parti. O alta situatie este cea n care anumite tari impun embargou economic altei tari (SUA Cubei sau, pna de curnd, Libiei). Pentru companiile americane, aceste potentiale piete sunt excluse nu din ratiuni ce tin de profitabilitatea afacerilor, ci din ratiuni politice, dictate de interese nationale. De altfel, SUA interziceau afaceri cu produse de nalta tehnologie cu orice tara potential inamica , ce ar putea ncorpora componente ale produselor respective n productia de armament. 6.8.2. Relatiile companiilor transnat ionale cu tarile gazda ntre activitatile companiilor transnationale si concentrarea pietei exista, de regula , o relatie pozitiva. Extinderea firmelor dincolo de granitele propriei ta ri implica internationalizarea firmei ntr-un mediu ce apartine att ta rilor dezvoltate, ct si ta rilor n dezvoltare. Indiferent daca tarile gazda sunt tari dezvoltate sau tari n dezvoltare, efectele pozitive pe care le au implantarile n strainatate asupra acestora sunt urmatoarele: cresterea numarului locurilor de munca, cresterea volumului exporturilor si a productiei interne, mai ales daca tara de implantare are o pozitie strategica si poate constitui o baza pentru exportul si n regiune, transformarea si nnoirea industriala n tara gazda, prin modernizarea productiei, transfer de tehnologie, crearea de noi ramuri industriale etc.,

 cresterea veniturilor, ca urmare a salariilor platite angajatilor, dar si a cresterii veniturilor ncasate de catre stat, din impozite, noi practici de management, instruirea personalului si ridicarea nivelului de calificare a fortei de munca, cresterea concurentei, cu efect asupra reducerii costurilor, introducerea produselor noi, cresterea calitatii si perfectionarea tehnicilor de vnzare, efectul de antrenare asupra ntregii economii, ca urmare a antrenarii si celor lalte ramuri din economie la producerea bunului respectiv. Efectele pozitive ale implantarilor firmelor n straina tate, din perspectiva tarilor gazda, sunt demonstrate, de altfel, de politic ile de sustinere si atragere a investitiilor straine directe promovate de acestea, n special din partea tarilor n dezvoltare. n cazul tarilor n tranzitie, de exemplu, volumul investitiilor straine a constituit si nca mai constituie un criteriu de apreciere a eficientei economiei respective. Cu toate aceste efecte pozitive, n relatia dintre tarile gazda si cele de origine apar deseori tensiuni. Se impune, totusi, o precizare. Impactul implantarii societatilor transnationale pe anumite piete depinde n mod esential de nivelul de dezvoltare al mediului economic al acestora. Pe pietele dezvoltate, intrarea de noi firme contribuie la cresterea concurentei si la o scadere a concentrarii productiei. Acest lucru se datoreaza faptului ca firmele locale, fiind puternice, reusesc sa faca fata concurentei, crescnd productivitatea si ridicndu-se eficienta de ansamblu a economiei. n tarile mai putin avansate tendinta de concentrare creste, firmele locale fiind prea putin puternice pentru a opune o rezistenta reala marilor companii. Se instaureaza pozitia de monopol a companiei transnationale, care nu are efecte benefice asupra dezvoltarii de ansamblu a societatii. Intrarea unei noi companii pe o piata afecteaza numa rul competitorilor de pe aceasta piata si partea acestora din piata unui produs. Pentru a proteja agentii economici interni, n multe state (cum ar fi Japonia) implantarea unei corporatii straine nu se poate realiza dect prin asocierea cu un partener local. Pe alte piete, cum ar fi cea americana, desi este considerata una dintre cele mai libere piete din lume, accesul la capital sau alte facilitati n anumite state sunt mult mai usor de obtinut daca se realizeaza un parteneriat cu o firma locala.

Impactul si implicatiile marilor firme asupra tarilor gazda depinde de mai multi factori, cum ar fi: numarul si marimea operatiunilor efectuate de companiile transnationale fata de competitorii din tara gazda. Ma rimea filialelor straine ale companiilor transnationale este adesea mai mare dect a competitorilor nationali, att n tarile dezvoltate, ct mai ales n tarile n dezvoltare. Tendinta marilor firme de a efectua investitii succesive pentru a largi capacitatile de productie ale filialelor lor, achizitionarea competitorilor locali pot influenta concentrarea pietei; reactia firmelor din tara gazda la intrarea unei mari firme poate fi una defensiva, concretizata fie n combinarea operatiunilor acestora cu nou venita, fie n formarea de societati mixte pentru a valorifica si potenta avantajele ambilor parteneri. Dar poate fi si o reactie de adversitate, datorita faptului ca firma transnationala , prin agresivitatea competitiei pe care o impune, poate determina parasirea pietei de catre cei care nu reusesc sa se adapteze la noile standarde impuse. n cazul n care este introdus un nou produs, se poate astepta ca firma straina sa detina monopolul asupra acestuia, daca firmele autohtone nu au capacitatea de a asimila noua tehnologie impusa de fabricare respectivului produs sau de a atrage alte firme straine care sa realizeze produsul respectiv, performanta concurentiala a societatilor transnationale fata de cea a firmelor locale data de faptul ca filialele straine, ca si componente ale sistemului societatilor transnationale, sunt cu mult mai eficiente si productive dect concurentii lor. Acestea ar putea avea efecte diferite asupra concentrarii si a puterii firmelor transnationale pe pietele respective. Efectul pozitiv, ca urmare a cresterii concurentei, se poate materializa n mbunatatirea performantelor firmelor locale, a calitatii produselor, a diversificarii productiei etc. Pe de alta parte, nsa, de cele mai multe ori, marile companii se implanteaza acolo unde concurenta locala este mai slaba, determinnd, nu de putine ori, preluarea controlului ramurii respective, crearea de locuri de munca de ca tre societatile transnationale este, n destul de multe cazuri, mai degraba un mit dect realitate. Aplicnd principiul eficientei, multe companii recurg la disponibilizari masive, atunci cnd patrunderea pe piata respectiva sa realizat prin preluarea unei companii locale. Exemplele sunt multiple; n cazul tarilor din fostul laga r comunist, supradimensionarea cu personal din perioada comunista a

determinat reduceri masive de personal cnd diverse societati au fost preluate de companii multinationale1.

n multe tari n dezvoltare, societatile transnationale sunt

acuzate de practici neloiale, ca mecanismul preturilor de transfer2. Prin mecanismul preturilor de transfer, marile corporatii obtin beneficii3:

prin reducerea impozitelor platite guvernelor tarii gazda si transferarea cstigurilor din tarile cu impozitare ridicata catre ta ri cu impozitare redusa, prin transferul fondurilor din tarile unde se asteapta o deprecier e valutara, reducndu-si astfel expunerea la risc, prin manipularea acestui mecanism pentru a transfera fondurile de la o filiala catre compania mama sau un par adis fiscal, atunci cnd repatrierea profiturilor este restrictionata de guvernele tarii gazda, prin utilizarea acestui mecanism pentru a reduce taxele vamale platite, respectiv, prin facturarea marfurilor la export si la import n functie de sistemul de impunere la frontiera practicat n tarile filialelor. Si n ceea ce priveste aportul investitiilor efectuate de societatile transnationale sub forma tehnologiei, tarile n dezvoltare apreciaza ca spre ele nu este ndreptata cea mai avansata tehnologie. De asemenea, cercetarea - dezvoltarea este foarte rar cantonata n tarile n dezvoltare, iar societatile transnationale actioneaza mai degraba n sensul sustinerii migratiei creierelor dect n dezvoltarea unei piete care sa absoarba att produse din ce n ce mai performante , ct si cadre din ce n ce mai calificate. Si n ceea ce priveste protectia mediului ambiant sunt opinii mai degraba critice la adresa societatilor transnationale. Atitudinea marilor corporatii se rezuma la declaratii, multe dintre ele fiind
1 Si n Romnia s-au nregistrat astfel de situatii. Renault a disponibilizat mii de 2 Pret ul de transfer este pretul la care sunt transferate bunurile si serviciile ntre

oameni, iar alti investitori s-au dovedit lipsit i de interes fata de ntreprinderile achizitionate, multe dintre ele fiind nchise ulterior preluarii.

3 Hill, Charles W.L. International Business: competing in the global marketplace,

filialele unei societati transnationale. Irwin - McGraw Hill, 1998, p. 578

acuzate de neglijenta si chiar violarea reglementarilor de protectie a mediului, mai ales n tarile care nu au capacitatea de a monitoriza corespunzator nca lcarea acestor legi. Actionnd dincolo de granitele geografice ale tarilor de origine, societatile transnationale devin cetateni corporatisti n tarile n care deruleaza activitatile productive, de marketing sau de alt tip. De altfel, n ultimele dec enii au cr escut preocuparile att din partea analistilor, ct si din partea societatii civile de a privi mai atent la practicile firmelor transnationale si de a veghea la respectarea drepturilor cetatenilor, a valorilor morale ale societatilor n care actioneaza. Tot mai des se vorbeste despre responsabilitatea sociala a corporatiilor, respectiv despre capacitatea societatilor transnationale de a ndeplini s au de a depasi n mod constant asteptarile de natura etica, legala si comerciala pe care respectiva corporatie le are. The World Business Council for Sustainable Development considera ca marile corporatii trebuie sa-si asume un angajament ferm de a urma un comportament etic si de a contribui la dezvoltarea economica a tarii pe teritoriului careia actioneaza, prin ridicarea standardului de viata al angajatilor, al comunitatii locale si al societatii n ansamblul sau. Numeroase organizatii guvernamentale si mai ales neguvernamentale urmaresc ndeaproape comportamentul marilor firme, realiznd clasamente cu cei mai putin responsabili cetateni corporatisti1.

6.8.3. Raportul societat i transnationale-stat. Universul corporatiilor transnat ionale 64.000 de societati transnationale, 870.000 de filiale, 53.000.000 de angajati. Acesta este universul corporatiilor transnationale, acestea sunt cei activi si mai dinamici agenti economici de pe glob! Repartitia pe glob a acestora este urma toarea: Tabelul 6.3. Societat ile transnat ionale si repartitia pe regiuni a acestora
Regiunea Societati - mama Filiale Total mondial, din care: 63 834 866 119 Ta ri dezvoltate, din care: 49 048 105 830 America de Nord 4 674 19 437 Europa Occidentala 39 715 79 546

1 Un astfel de clasament este realizat anual de Multinational Monitor

Alte tari dezvoltate 4 659 6 847 Ta ri din Europa Centrala si 850 242 678 de Est Ta ri n dezvoltare, din care: 13 936 517 611 Africa 1 202 7 049 America Latina si Caraibe 2 022 45 383 10 685 464 631 Asia Oceania 27 548 Sursa: XXX Development and Globalization. Facts and Figures, UNCTAD, New York, Geneva, 2004, p. 45

Europa Occidentala continua sa fie sursa de origine pentru cele mai multe dintre societatile transnationale, n timp ce cea mai mare parte a filialelor societatilor transnationale sunt repartizate n tarile n dezvoltare. Aceasta repartitie este n strnsa legatura cu dinamismul economic al zonei Asiei de sud est, unde sunt implantate peste jumatate din filialele corporatiilor transnationale. Clasamentele realizate de diverse institutii au n vedere mai multe criterii de clasificare. UNCTAD, n Raportul asupra investitiilor straine, una dintre cele mai ample monografii anuale privind fluxurile de investitii straine si situatia corporatiilor transnationale, ierarhizeaza corporatiile dupa volumul activelor detinute n strainatate, dupa indicele de transnationalitate sau dupa volumul vnzarilor. n viziunea UNCTAD, principalele notiuni utilizate sunt: - Active n strainatate, ce reprezinta active din afara tarii de origine, att tangibile ct si intangibile, asa cum apar n bilantul contabil al filialelor. Activele n strainatate dau dimensiunea cantitativa a fortei investitionale a unei corporatii transnationale, iar ponderea mai ridicata a acestora n strainatate poate fi expresia att a unei concurente deosebite pe piata de origine a firmei, ct si o atractivitate mult mai ridicata a mediului strain comparativ cu cel autohton (din perspectiva facilitatilor oferite, a costurilor sau a pietei). - Vnzari n strainatate, care reprezinta suma vnza rilor nete (vnzari brute, din care se scad taxa pe valoarea adaugata si alte taxe) realizate de filiale. n anumite cazuri, pot include exporturi efectuate de catre societatea mama catre filiale. Vnzarile n strainatate exprima, de asemenea, gradul de concentrare al firmei catre piata interna sau externa. n general, societatile transnationale care au ca origine tari mari, au vnzari n strainatate mai reduse dect cele care provin din tari mici.

- Angajati n strainatate, respectiv numarul de angajati cu contract de munca sau cu contract partial de munca (full time sau part time) ce functioneaza la nivelul filialelor. Numarul de angajati n strainatate este n strnsa lega tura cu volumul activelor din strainatate al societatii transnationale, dar depinde si de natura activitatii firmei si de diferentele existente n ceea ce priveste costul fortei de munca n diferite tari. Firmele care ncorporeaza munca de calificare medie sau redusa ntr-o proportie ridicata, vor fi mult mai atrase sa investeasca n ta rile cu costuri ale fortei de munca reduse, ceea ce va ridica ponderea salariatilor straini n totalul personalului respectivei companii. - Indicele de transnationalitate (transnationality index), ce se calculeaza ca o medie a trei rate, si anume: ponderea activelor n strainatate n totalul activelor, ponderea vnzarilor din strainatate n totalul vnzarilor, ponderea angajatilor din strainatate n totalul angajatilor. Acest indicator exprima, n ultima instanta, interesul companiei pentru tara de origine comparativ cu cel pentru piata internationala. O valoare ridicata a acestui indicator poate reflecta o atractivitate redusa a mediului de afaceri a ta rii de origine, mai ales daca este acompaniata cu un volumul redus al investitiilor straine atrase, dar si o concurenta foarte ridicata pe piata tarii de origine. Indicele de transnationalitate nu ia n calcul dimensiunea pietei interne si nici nu permite sa se faca distinctia ntre companiile ce investesc n cteva ta ri sau n ntreaga lume. - Indicele de extindere a retelei (network spread index) exprima dimensiunea transnationalitatii si reprezinta numa rul de tari gazda n care s-a implantat societatea. Un indice de extindere a retelei ridicat presupune cos turi de implantare ridicate pentru companie, dar si o buna cunoastere a pietei internationale si o valorificare a avantajelor oferite de piata internationala. Indicele nu reflecta, totusi gradul de implicare al companiei n tara gazda, dimensiunea cantitativa a investitiilor realizate n strainatate. Pentru a putea fi comparat cu indicele de transnationalitate, care este un procent, indicele de extindere a retelei se calculeaza ca pondere a tarilor n care firma are filiale n totalul tarilor n care ar putea avea filiale. Numarul potential de ta ri n care ar putea avea filiale este de fapt numa rul total de tari care receptioneaza sau sunt sursa

de investitii, minus 1 (mai putin tara de origine). La nivelul anului 2002, erau 193 de tari angrenate n fluxurile de investitii. Covrsitoarea majoritate a societatilor transnationale au ca origine tari dezvoltate. n topul celor mai puternice 100 de corporatii, SUA este prezenta cu 27 companii, Franta cu 14, Germania cu 13, Marea Britanie cu 12, Japonia cu 7. Sunt prezente si tari dezvoltate mici, ca Finlanda, Elvetia, Olanda, ceea ce demonstreaza faptul ca existenta unei piete interne mari a tarii de origine nu este o conditie sine qua non pentru aparitia societatilor transnationale. Dintre tarile n dezvoltare, doar Coreea de Sud, Mexic si China (Hong Kong) au reusit sa pa trunda n top 100. n clasamentul celor mai mari 100 de societati transnationale, dupa volumul activelor detinute n strainatate, conform Raportului privind investitiile straine pe anul 2004, conducea compania General Electric, urmata de compania britanica de telecomunicatii Vodafone (care, de altfel, a condus timp de 2 ani n clasamente) si Ford Motor Company. Dupa volumul vnzarilor, cea mai mare companie a fost, la nivelul anul 2002, Wall Mart, urmata de Exxon, General Motors, British Petroleum si Royal Dutch Shell. n ceea ce priveste indicele de transnationalitate, cel mai ridicat nivel al acestui indicator se regaseste nu n cazul celor mai mari firme, ci al celor de dimensiuni mai reduse (din punctul de vedere al volumului activelor stra ine sau al vnzarilor). La nivelul anului 2002, cel mai ridicat indice de transnationalitate se nregistra n cazul companiei NTL Inc., din SUA (99,1%), din domeniul telecomunicatiilor, doar a 82-a firma n ceea ce priveste activele straine, urmata de Thomson Corporation, din Canada, n domeniul media, cu un indice de 97,9% si Holcim AG, din Elvetia, n domeniul materialelor de constructii (companie prezenta si n Romnia), cu un indice de 95,5%. Dintre companiile situate n top 10, cel mai ridicat indice de transnationalitate l are Vodafone, cu un indice de 84,5%, urmata de British Petroleum, cu 81, 3% si Total Fina Elf, cu 74,9%.

Tabelul 6.4. Clasamentul celor mai mari 10 societat i transnat ionale (milioane dolari SUA)
Loc dupa active straine Loc dupa vol. vnz. Locul dupa ind. Transnationalitate Compania Domeniul de activitate / tara de origine Vol. Activ. straine Vol. vnz. Ind. transnationalitate (%)

1 8 84 General 2 33 12 Vodafone Telecomunicatii/ 3 6 67 Ford Motor 4 4 16 BP Expl, raf, distrib 5 3 95 General 6 5 45 Royal Dutch

Electric

Echipamente electrice si electronice / SUA

229 001 131

698 40,6

M B 207 662 42 312 84,5 420 47,7 186 81,3 763 27,9 431 62,4

Company Automobile/SUA 165 024 163 petrol/MB 126 109 180 Motors Automobile/SUA 107 926 186 Expl, raf, distrib petrol/MB, 94 402 179 Shell Olanda Toyota Motor Japonia 81 169 127 Corporation

7 9 73

113 45,7

petrol/Franta 79 433 96 993 74,9 Telecomunicatii/ 9 35 65 France telecom Franta 79 023 44 107 49,6 Expl, raf, distrib 10 2 41 Exxonmobil Corporation petrol/SUA 73 454 200 949 65,1 Sursa: realizat de autor dupa XXX Globalization and Development. Facts and Figures, UNCTAD, 2004 si XXX World Investment Report 2004, UNCTAD, 2004

8 27 22 TotalFinaElf Expl, raf, distrib,

Fenomenul corporatist a ncetat sa mai fie specific doar tarilor dezvoltate. Tot mai multe companii nu numai ca sunt din ce n ce mai atrase sa investeasca n tari n dezvoltare, dar corporatiile din aceste tari devin ele nsele firme transnationale. Putine sunt, nsa, companiile care pot rivaliza cu top 100, dar afirmarea lor este din ce n ce mai impetuoasa. Diferenta dintre primele societati transnationale din tarile dezvoltate si cele n dezvoltare este cam de unu la cinci: cea mai mare dintre companiile transnationale din tarile n dezvoltare are active n strainatate de cinci ori mai mici dect omoloaga sa, General Electric, iar Wall Mart realizeaza o cifra de afaceri tot de cinci ori mai mare dect vnzarile companiei Samsung Electronics. n fruntea listei companiilor din tarile n dezvoltare conduc tarile din Asia de Sud Est, ntarind faptul ca aceasta zona este cea mai dinamica regiune a globului. n primele 50 de companii ce au ca origine tari n dezvoltare, doar 5 sunt din Africa de Sud, 2

din Europa Centrala si de Est, restul apartin Asiei de Sud Est si Americii Latine si Caraibelor. Tabelul 6.5. Clasamentul celor mai mari 5 societat i transnat ionale (milioane dolari SUA)
Locul dupa active strain e Locul dupa volumul vnzarilo r Locul dupa indicele de transnationa -litate Volumul activelor n strainatat e Indicele de transnationa -litate

Compania

Domeniul de activitate / tara de origine

Volumul vnzarilo r

1 5 10 2 10 14 Singtel Telecomunicatii

Hutchinso n Whampoa

Divers/Hong Kong 48 014 14 247 71,1 / Singapore 15 775 5 801 61,4

3 4 44

Petronas Petroliam Nasional Berhad

Expl, raf, distrib petrol/Malaezia 13 200 21 433 26,0

Materiale de constructii/ 12 193 7 036 67,9 S.A. Mexic Echipamente Samsung electrice s i 5 1 33 Electronic 11388 47 655 38,5 electronice/ s Co, Ltd. Coreea de Sud Sursa: realizat de autor dupa XXX Globalization and Development. Facts and Figures, UNCTAD, 2004 si XXX World Investment Report 2004, UNCTAD, 2004 4 7 11 Cemex

Un fenomen recent l reprezinta transnationalitatea n cazul tarilor din Centrul si Estul Europei. Aparitia societatilor transnationale n aceasta regiune este indisolubil legata de caderea comunismului. Marile companii din aceste tari nu se ridica la nivelul atins de societatile transnationale din tarile dezvoltate, nici chiar la acela al tarilor n dezvoltare. Cea mai mare companie din fostele tari comuniste este Lukoil, o companie rusa ce activeaza n domeniul extractiei, rafinarii si distributiei petrolului. Lukoil este de departe cea mai mare dintre companiile transnationale din tarile est europene, cu active n strainatate de 5 ori mai mari dect urmatoarea clasata, Novoship. n ceea ce priveste raportul de forte dintre societatile transnationale si statele natiune, un studiu realizat de Corporate Watch n 2000 evidentia cteva aspecte ce sintetizeaza forta pe care

Este evident ca pozitia societatilor internationale n economia companiile transnationale o au si o exercita n economia mondiala. Iata cteva dintre concluziile studiului1:

mondiala este foarte puternica si ca aceasta - din cele 100 de entitati economice ale lumii, 51 sunt corporatii confruntare cu statele si doar 49 economii nationale (comparatia are n vedere volumul vnzarilor, n cazul corporatiilor si PIB-ul, n cazul natiune n fapt planul economice este una reala. tarilor). Acest nseamna fortei ca General Motors este mai puternic dect Danemarca, Daimler Crysler dect Polonia, Globalizarea Royal Dutch Shell dect Venezuela, IBM dect Singapore si Sony dect Pakistan, economiei face ca interdependenta dintre toti - cresterea economica a natiunilor este similara celei a corporatiilor, n perioada 1983-1999, vnzarile cumulate a agentii economici sa au crescut cu 25%, iar primelor 200 de societati transnationale produsul global mondial cu 27,5%, - vnzarile primelor 200 corporatii sunt mai dect produsul creasca si raporturile demari forte sa devina din ce n tuturor economiilor nationale, mai putin primele 10 state ale lumii, complexe. ce mai - desi detin 27,5% din activitatea economica mondiala, primele
200 de societati transnationale angajeaza doar 0,78% din forta de munca globala, iar n timp ce profiturile lor au crescut cu 362,4% n perioada 1983-1999, forta de munca angajata a crescut cu doar cu 14,4%. Cel mai mare angajator privat, Wall-Mart (cu peste 1.300.000 de angajati) este cunoscut pentru practicile sale antisindicale si pentru faptul ca majoritatea angajatilor are contracte partiale de munca (parttime jobs) astfel nct obligatiile companiei catre salariati sa fie ct mai mici, - forta companiilor este determinata si de capacitatea acestora
de a influenta deciziile politice nu doar n ta rile gazda, fata de care multe dintre cele mai mari corporatii sunt adevarati giganti, dar si n tarile de origine. 94 din primele 200 de firme ale lumii au birouri n capitala mondiala a lobby-ului, Washington DC, DCs K Street corridor. Recent, guvernul american a permis ca reprezentanti ai marilor corporatii, ca AT&T si IBM sa se alature delegatiei oficiale pentru negocieri n domeniul comertului electronic n cadrul FTAA, ce urmeaza a se finaliza n anul 20052.

1 Sarah Anderson; J. Cavanagh - Top 200: The Rise of Global Corporate Power, 2 FTAA (Free Trade Area of the Americas) reprezinta crearea unei zone de liber

Institute for Policy Studies December 4th, 2000 schimb pe teritoriul celor doua Americi