Investigacin y anlisis de datos.

Programa SPSS
Leccion 1 Leccin 1: Presentacin Cuando se me encomend de parte de AulaFacil.com el escribir un curso del reconocidoprograma informtico SPSS, lo consider una tarea fascinante, muy importante para transmitir un poco de lo mucho que he aprendido en el saln de clases con mis estudiantes. Los campos de aplicacin de la estadstica son muy diferentes, pero los mtodos son los mismos, dando lugar a la estandarizacin y automatizacin de las tcnicas estadsticas, con una gran variedad de programas informticos que se diferencian entre s por variados aspectos (entornos de trabajo, capacidad, costos, etc.). Entre esta gama de software se encuentra el SPSS, el cual es una potente herramienta para realizar anlisis estadsticos, tiene ms de tres dcadas de existencia, fue elaborado por Hull y Nie y quizs sea el programa informtico de estadstica con mayor difusin a nivel mundial. Aprender a manejar el SPSS tiene muchas ventajas. La primordial es la seguridad y confianza que brinda el tener esta herramienta que efecta los clculos ms complejos en el mundo de la estadstica de manera eficiente y eficaz, y con un mnimo de esfuerzos. Posiblemente esta sea la razn por la cual este programa es muy utilizado en el mundo acadmico y laboral. Es una de las herramientas ms utilizadas en investigacin comercial y en otros muchos campos de investigacin de las ciencias sociales. Es necesario aclarar que a pesar de la facilidad que resulta el poder realizar clculos con gran facilidad con los modernos programas informticos, es imprescindible que el investigador mantenga el control de la situacin en todo momento, y sea l quien se convierta en el tomador de decisiones; ya que el software lo nico que hace es obedecer una orden, pero no manifiesta en ningn momento si el diseo de nuestro estudio es el adecuado, si la tcnica es la idnea, etc., ya que presionar un botn o dar un clic es muy sencillo, por lo que debemos estar siempre alertas al momento de realizar nuestro anlisis estadstico. Para el desarrollo de ste curso introductorio al SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) , utilizaremos la versin 11.5 en espaol para windows. Aprovecho este espacio para agradecer los comentarios, sugerencias y observaciones que mis estudiantes, colegas y amigos me han realizado, y con las cuales se ha mejorado este primer curso de SPSS. Y a ustedes que se encuentran deseosos de aprender este programa, les deseo xitos en este camino que hoy inician...

Leccion 2

Leccin 2: Comenzando a trabajar con el SPSS

Al comenzar una sesin de trabajo con el SPSS aparece una ventana de apariencia similar a una hoja de Excel, que es el Editor de Datos, tal y como se muestra en la Figura 1 . Esta es la ventana principal del SPSS, pero no la nica. Para irnos familiarizando con las diversas funciones del programa, estudiaremos en un primer momento las diversas ventanas y mens con que cuenta el SPSS, profundizando posteriormente en cada uno de ellos y utilizando ejercicios prcticos para una mejor compresin de la temtica.

En la Fig. 1 observamos en el encabezado el ttulo principal del archivo en el cual se est trabajando, en este caso Sin ttulo, porque se iniciar con la creacin de una base de datos. En la siguiente lnea se tiene la barra del men con las opciones de archivo, edicin, ver, datos, transformar, analizar, grficos, utilidades, ventaja, y ayuda (?) . Luego tenemos la barra de herramientas (ver figura 2), con cada uno de sus conos.

En su orden, de izquierda a derecha, cada icono indica la siguiente accin: Abrir archivo Guardar archivo Imprimir Recuperar cuadro de dilogo Deshacer Rehacer Ir a grfico Ir a caso Variables Buscar Insertar casos Insertar variable Segmentar archivo Ponderar casos Seleccionar casos Etiquetas de valor

Leccion 3 BARRA DE MENU PRINCIPAL: Archivo, Edicin, Ver

Ahora veamos cada una de las opciones y subopciones que se encuentran en la barra de men principal. En la Figura 4 se observa la primera opcin del men, Archivo , que incluye: Nuevo. Crea nuevos ficheros o bases de datos, sintaxis, resultados o de procesos Abrir. Abre ficheros o bases de datos existentes, sintaxis, resultados, de procesos u otros); Abrir base de datos. Nueva consulta, editar consulta o ejecutar consulta Leer datos de texto. P uede transformar archivos de texto a tablas Guardar. Guarda el archivo actual Guardar Como. Guarda el archivo actual con otro nombre y en otro directorio si as se quiere Mostrar informacin de datos. Muestra los archivos de datos posibles Hacer cach de datos. Crea memoria para los datos que se estn introduciendo Imprimir Imprime la operacin actual. Presentacin preliminar. Se visualiza en pantalla completa la tarea actual, tal y como se imprimir Cambiar servidor. Se tiene la posibilidad de cambiar de servidor al que nos encontramos conectados. Detener procesador. Interrumpe el procesamiento y anlisis de datos en el SPSS Datos usados recientemente Muestra un listado de los datos utilizados mas recientemente Archivos usados recientemente Muestra los archivos que se han utilizado recientemente Salir Opcin para salir del SPSS.

Luego tenemos la opcin de Edicin (Figura 5), que presenta la siguientes subopciones:

Leccion 4 Leccin 4: BARRA DE MENU PRINCIPAL: Datos, Transformar y Analizar (I)

La Figura 7 presenta la opcin Datos , que es una de las opciones que mayor uso tienen cuando se trata de realizar anlisis con el SPSS. Entre las subopciones tenemos las siguientes: Definir propiedades de variables (etiqueta los valores de las variables y define otras propiedades despus de explorar datos);Copiar propiedades de datos (permite copiar sobre el archivo de datos de trabajo, las propiedades de un conjunto de datos y de las variables seleccionadas); Definir fechas (Definir fechas genera variables de fecha que se pueden utilizar para establecer la periodicidad de una serie temporal y para etiquetar los resultados de los anlisis de series temporales); Insertar variable (permite insertar una variable en el editor); Insertar caso (permite insertar un caso en el editor); Ir a caso (permite situarse en un caso determinado); Ordenar casos (permite ordenar casos segn criterios preestablecidos); Transponer(transpone filas por columnas en el editor de datos); Reestructurar (reestructura los datos de varias variables columnas- en un nico caso y convertirlos en grupos de casos relacionados filas- y viceversa); Fundir archivos (permite mezclar archivos por casos o por variables); Agregar (permite agregar variables a un archivo); Diseo ortogonal (admite disear y mostrar diseos factoriales ortogonales); Segmentar archivo (admite segmentar archivos segn ciertos criterios); Seleccionar casos (admite la eleccin de uno o varios casos); Ponderar casos (permite la ponderacin de casos).

La Figura 8 muestra la opcin Transformar , y contiene las siguientes subopciones: Calcular (realiza clculos); Semilla de aleatorizacin (fija la semilla para el clculo de nmeros aleatorios); Contar apariciones (encuentra frecuencias absolutas de valores); Recodificar (recodifica los valores de una variable); Categorizar variables (convierte variables cuantitativas a cualitativas); Asignar rangos a casos(crea nuevas variables que contienen rangos); Recodificacin automtica (convierte los valores numricos y de cadena en valores enteros consecutivos); Crear serie temporal (crea una variable tipo serie de tiempo); Reemplazar valores perdidos (Reemplazar valores perdidos creando nuevas variables); Ejecutar transformaciones pendientes (realizar transformaciones en espera).

Leccion 5 Leccin 5: BARRA DE MENU PRINCIPAL: Analizar (II).

Comparar medias (Figura 13), que contiene en orden respectivo: Medias (calcula medias de subgrupo y estadsticos univariados relacionados para variables dependientes dentro de las categoras de una o ms variables independientes); Prueba T para una muestra (contrasta si la media de una sola variable difiere de una constante especificada); Prueba T para muestras independientes (compara las medias de dos grupos de casos); Prueba T para muestras relacionadas (compara las medias de dos variables de un solo grupo); ANOVA de un factor (este procedimiento genera un anlisis de varianza de un factor para una variable dependiente cuantitativa respecto a una nica variable de factor -variable independiente-).

La figura 14 presenta la opcin de Modelo lineal general, que incluye los siguientes apartados:Univariante (proporciona un anlisis de regresin y un anlisis de varianza para una variable dependiente mediante uno o ms factores o variables); Multivariante (proporciona un anlisis de regresin y un anlisis de varianza para variables dependientes mltiples por una o ms covariables o variables de factor); Medidas repetidas (analiza grupos de variables dependientes relacionadas que representan diferentes medidas del mismo atributo); Componentes de la varianza (se emplea para modelos de efectos mixtos, estima la contribucin de cada efecto aleatorio a la varianza de la variable dependiente).

Posterior al Modelo lineal general, los siguientes apartados son: Modelos mixtos (en este cuadro de dilogo le facilita al investigador seleccionar variables que definen sujetos y observaciones repetidas, y elegir una estructura de covarianzas para los residuos) y Correlaciones (incluye correlaciones parciales, bivariadas y distancias). La figura 15 presenta la subopcin de Regresin, que incluye los siguientes apartados: Lineal (estima los coeficientes de un modelo lineal, con una o ms variables independientes, que mejor prediga el valor de la variable dependiente); Estimacin curvilnea (genera estadsticos de estimacin curvilnea por regresin y grficos relacionados para varios modelos diferentes de estimacin curvilnea por regresin); Logstica binaria (es de mucha utilidad para los casos en los que se desea predecir la presencia o ausencia de una caracterstica o resultado segn los valores de un conjunto de variables predictoras); Logstica multinomial (es til en aquellas situaciones en las que el investigador desee poder clasificar a los sujetos segn los valores de un conjunto de variables predictoras); Ordinal(permite dar forma a la dependencia de una respuesta ordinal politmica sobre un conjunto de predictores, que pueden ser factores o covariables); Probit (mide la relacin entre la intensidad de un estmulo y la proporcin de casos que presentan una cierta respuesta a dicho estmulo); No lineal (es un mtodo para encontrar un modelo no lineal para la relacin entre la variable dependiente y un conjunto de variables independientes); Estimacin ponderada (permite calcular los coeficientes de un modelo de regresin lineal mediante mnimos cuadrados ponderados -MCP, WLS-, de forma que se les d mayor ponderacin a las observaciones ms precisas -es decir, aqullas con menos variabilidad- al determinar los coeficientes de regresin); Mnimos cuadrados en dos fases (utiliza variables

Leccion 6 BARRA DE MENU PRINCIPAL: Analizar (III)..

Otra opcin interesante es la de Reduccin de datos, que se observa en la figura 17, con los siguientes apartados: Anlisis factorial (identifica variables subyacentes, o factores, que expliquen la configuracin de las correlaciones dentro de un conjunto de variables observadas); Anlisis de correspondencias (describe las relaciones existentes entre dos variables nominales, recogidas en una tabla de correspondencias, sobre un espacio de pocas dimensiones, mientras que al mismo tiempo se describen las relaciones entre las categoras de cada variable); Escalamiento ptimo (permite realizar escalados de las variables, cual se tratara de un mapa).

La figura 18 presenta la opcin Escalas , con los siguientes tems: Anlisis de fiabilidad (permite estudiar las propiedades de las escalas de medicin y de los elementos que las constituyen);Escalamiento multidimensional (trata de encontrar la estructura de un conjunto de medidas de distancia entre objetos o casos); Escalamiento multidimensional -PROXSCAL- (su propsito es encontrar la estructura existente en un conjunto de medidas de proximidades entre objetos).

Continuando con nuestro caminar por el SPSS, la siguiente subopcin la componen las Pruebas no paramtricas , figura 19, entre las que se tienen las siguientes: Chi-cuadrado (tabula una variable en categoras y calcula un estadstico de chi-cuadrado); Binomial (compara las frecuencias observadas de las dos categoras de una variable dicotmica con las frecuencias esperadas en una distribucin binomial con un parmetro de probabilidad especificado. Por defecto, el parmetro de probabilidad para ambos grupos es 0,5); Rachas (contrasta si es aleatorio el orden de aparicin de dos valores de una variable); K-S de 1 muestra (Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra compara la funcin de distribucin acumulada observada de una variable con una distribucin terica determinada, que puede ser la normal, la uniforme, la de Poisson o la exponencial); 2 muestras independientes (compara dos grupos de casos existentes en una variable); K muestras independientes (realiza pruebas para varias muestras independientes compara dos o ms grupos de casos respecto a una variable); 2 muestras relacionadas (compara las distribuciones de dos variables); K muestras relacionadas (compara las distribuciones de dos o ms variables).

La figura 20 presenta las Series temporales, contiene los siguientes tems: Suavizado exponencial(suaviza componentes irregulares de datos de series temporales, para ello hace uso de una variedad de modelos que incorporan diferentes supuestos acerca de la tendencia y la estacionalidad); Autorregresin(estima un modelo de regresin lineal con errores autorregresivos de primer orden); ARIMA (estima modelos Arima -Modelo Autorregresivo Integrado de Media Mvilunivariados estacionales y no estacionales, tambin conocidos como modelos "BoxJenkins"); Descomposicin estacional (estima factores estacionales multiplicativos o aditivos para las series temporales).

La figura 21 nos muestra la opcin Supervivencia, que contiene los siguientes apartados: Tablas de mortalidad (se utiliza en situaciones en las se desea examinar la distribucin de un perodo entre dos eventos, como por ejemplo, la duracin del empleo); Kaplan-Meier (se basa en la estimacin de las probabilidades condicionales en cada punto temporal cuando tiene lugar un evento y en tomar el lmite del producto de esas probabilidades para estimar la tasa de supervivencia en cada punto temporal); Regresin de Cox (es un mtodo para crear modelos para datos de tiempos de espera hasta un evento con casos censurados presentes); Cox con covariable dependiente del tiempo (denominado tambin modelo de regresin de Cox extendido, el cual permite especificar las covariables dependientes del tiempo).

Finalmente, en la opcin de Anlisis tenemos como una ltima subopcin Respuestas mltiples , que est integrada por las siguientes funciones: Definir conjuntos (agrupa variables elementales en conjuntos de categoras mltiples y de dicotomas mltiples, para los que se pueden obtener tablas de frecuencias y tablas de contingencia); Frecuencias ; Tablas de contingencia.

Leccion 7 BARRA DEL MENU PRINCIPAL: Grficos, Utilidades, Ventana

La figura 22 presenta en forma desglosada todas las subopciones que contiene la opcin de Grficos . Esta opcin nos permite realizar un sinfn de grficas, de todo tipo, forma, en segunda o en tercera dimensin, como los clsicos de barras, histogramas, de dispersin, lneas o curvas, o los poco conocidos diagramas de caja. En esta opcin usted tiene mucha versatilidad al momento de disear los grficos para la presentacin de de resultados en su investigacin.

La figura 23 presenta la opcin de Utilidades dentro de la Barra del Men Principal, y esta contiene las siguientes funciones: Variables (muestra informacin sobre la definicin de la variable seleccionada actualmente); Informacin del archivo (muestra en un listado las variables de las cuales se compone el archivo); Definir conjuntos (crea subconjuntos de variables que se muestran en las listas de origen de los cuadros de dilogo); Usar conjuntos (restringe las variables mostradas en las listas de origen de los cuadros de dilogo a los conjuntos seleccionados que haya definido); Ejecutar proceso (busca y ejecuta un archivo seleccionado, por ejemplo, una base de datos); Editor de mens (se puede personalizar los mens utilizando este editor).

La figura 24 muestra la opcin de Ventana , que muestra las ventanas que se encuentran activas en ese instante, tales como los archivos o bases de datos en las que nos encontremos trabajando actualmente, se observarn activas en sta opcin.

Leccion 8 BARRA DEL MENU PRINCIPAL: Ayuda "?" (I)

El software posee un completo sistema de ayuda al usuarios al que puede accederse desde cualquier ventana o cuadro de dilogo. El principal se encuentra en la Barra del Men Principal, que se seala en la figura 25.

El men de Ayuda (?) de la barra de mens, incluye los siguiente: Un sistema de ayuda por temticas que permite acceder a todos los contenidos de la ayuda usando cuatro estrategias diferentes: contenido, ndice, buscar y favoritos. Un tutorial que explica, paso a paso, cmo llevar a cabo muchas de las tareas propias del programa estadstico. Un asesor estadstico que ayuda al usuario a decidir qu procedimiento estadstico utilizar para analizar sus datos.

Adems de lo anterior, tambin el SPSS presenta las siguientes opciones de ayuda: La ayuda contextual de los cuadros de dilogo y de las tablas pivotantes, que brinda ayuda especfica sobre los aspectos concretos de un cuadro de dilogo o de una tabla del Visor de resultados. El botn de ayuda de los cuadros de dilogo, que permite ayuda puntual sobre el procedimiento concreto del que en ese instante trate el cuadro de dilogo. La gua de sintaxis , que en la versin de este programa en Disco Compacto contiene ayuda sobre la sintaxis especfica de cada procedimiento. El asesor de resultados , que ofrece ayuda similar al tutorial pero referida a las diferentes partes de las tablas pivotantes del Visor de resultados.

La figura 26 indica el proceso para obtener ayuda a travs de los Temas . Con un simple clic usted obtiene la ventana de la derecha, y la primera pestaa le indica una serie de temas agrupados por Contenido .

Leccion 9 BARRA DEL MENU PRINCIPAL: Ayuda "?" (II).

En la figura 28 se observa la forma de realizar una Bsqueda en la opcin de Ayuda. Lo nico que usted debe hacer es colocar una palabra clave, tal y como seala el crculo color rojo. Luego, al obtener el listado de temas relacionados, usted debe elegir cual es el tema que quiere estudiar, y puede dar doble clic sobre el tema escogido o simplemente dar un clic en la opcin de "mostrar tema".

En la figura 29 se observan los Favoritos en la opcin de Ayuda . Ac se tiene la libertad de agregar temas que a nos parezcan de inters y se aaden a mis Favoritos. El crculo en color azul muestra el tema que el investigador desea aadir, le da clic en el botn "agregar" y el crculo en color rojo muestra la lista de temas que hasta el momento se han agregado a los temas favoritos.

Leccion 10 BARRA DEL MENU PRINCIPAL: Ayuda ? (III)

La figura 32 muestra otro tipo de ayuda , cuando nos encontramos en el Visor de Resultados, por ejemplo en una Tabla de frecuencia , basta con dar un clic con el botn derecho del ratn el cuadro (grfico figura) y obtenemos un men donde aparece la primera opcin de Qu es esto?, y dando otro clic en sta opcin, se tiene el resultado mostrado en el recuadro con fondo amarillo. Esta es una opcin que trabajando en el SPSS resulta de suma utilidad para cuando necesitamos conocer rpidamente un tema o asunto particular.

Otra opcin importante en el SPSS, es el Asesor de resultados , el cual proporciona ayuda sobre el significado de las distintas partes de que consta una tabla de resultados. Para ingresar al Asesor de resultados usted lo puedo hacer de la siguiente manera: Seleccione la tabla de resultados sobre la que desee obtener ayuda, y colocndose sobre ella de doble clic con el botn izquierdo del ratn, luego de un clic sobre el botn del Asesor de resultados , tal y como lo muestra la figura 33b. Seleccione la opcin Asesor de resultados en el men ayuda, colocndose sobre la tabla de la que desee obtener ayuda, pulse una vez el botn derecho del ratn y elija la opcin indicada (Figura 33a).

Una vez realizada cualquiera de los anteriores procedimientos, se obtiene la Figura 34, que muestra paso a paso y en detalle, el significado de las filas y columnas, as como define en forma precisa los conceptos estadsticos que aparecen en dicha tabla.

Leccion 11 ARCHIVOS DE DATOS. Nueva base de datos (I).

Para irnos familiarizando an ms con nuestro programa SPSS, vamos a proceder a crear una nueva base de datos. Al cargar o abrir el programa SPSS surge un recuadro como lo muestra la figura 35(a), entonces, para crear nuestra propia base de datos damos un clic en la opcin introducir datos y luego clic en aceptar . Lo primero que debemos notar es que para ingresar valores datos en el SPSS, las filas representan sujetos o casos , en tanto que las columnas constituyen lascaractersticas o atributos de cada sujeto en una determinada variable. Esto se observa claramente en la figura 35(b).

Leccion 12 ARCHIVOS DE DATOS. Nueva base de datos (II).

Muy bien, ahora enfoqumonos en cada una de las columnas que aparecen en la Vista de variables , para analizar cada una de sus propiedades. Una vez colocado el nombre de la variable , se nos presenta el Tipo de variable que se trate, especifica los tipos de datos de cada variable. Por defecto se asume que todas las variables nuevas son numricas. En nuestro caso, dejaremos la variable gnero como de tipo cadena (alfanumrica), con una anchura de 8 caracteres (figura 37).

Uno de los puntos muy importantes y que debe ponrsele mucho nfasis es la etiqueta , ya que as aparecer la variable en nuestras tablas de anlisis. Continuando con el ejemplo anterior, seguiremos trabajando con el nombre de gnero y as etiquetaremos la variable. En algunos casos, cuando el nombre sea muy extenso, es recomendable utilizar abreviaturas que identifiquen cada una de las variables, como por ejemplo: latino (Latinoamericano), estud (estudiante), cirplast (Cirujano Plstico), etc. La figura 38 nos muestra como se va transformando hasta ahora nuestra base de datos.

Ahora pasamos a la opcin de Valores , que es donde combinamos nmeros con palabras, que nos servir para identificar caractersticas o atributos con un simple nmero y viceversa. Para comenzar, damos un clic en la casilla en donde aparece hasta el momento ninguno en valores, como se observa en la figura 39, y aparece el recuadro de etiquetas de valor.

Leccion 13 ARCHIVOS DE DATOS. Nueva base de datos (III)

Las ltimas opciones son Alineacin y Medida (Figura 41). La alineacin tiene que ver con la forma en que se ordena el concepto dentro de la casilla (izquierda, centro, derecha), y la medida cataloga a la variable como Nominal (cuando no se tiene ningn orden especificado o el orden no interesa) , Ordinal (cuando existe una ordenacin de mayor a menor, o viceversa) o Escala (denominadas por algunos autores tambin como de razn, e indican que entre un atributo y otro existe la misma diferencia o distancia, dependiendo el caso) . Para nuestro ejemplo, la variable gnero queda catalogada con medida nominal, ya que no tiene un ordenamiento especfico.

Ahora ya hemos completado la codificacin de nuestra variable gnero . Procedemos a realizar lo mismo pero para la variable edad , de esta forma haremos un repaso de todo el procedimiento, y que nos servir para nuestro aprendizaje. Con respecto a la variable edad , tendr un tratamiento un poco diferente, ya que podemos reclasificarla para un mejor anlisis, de la siguiente manera: Joven, de 20 aos o menos (X 20) Adulto, mayor de veinte aos y menor de 50 (20 < X < 50). Persona mayor, de 50 aos o ms (X 50).

Entonces, comenzamos colocando el nombre a nuestra variable, tal cual se muestra en la figura 42.

Ahora ingresaremos el tipo de la variable, que quedar como numrica para la edad (Figura 43).

Leccion 14 ARCHIVOS DE DATOS. Nueva base de datos (IV)

Finalizada la operacin de asignar valores a la variable edad , ahora nos concentraremos en la medida que se le asignar. De momento, las otras columnas quedarn con los valores por defecto, a saber: perdidos, columnas y alineacin. Si observan detenidamente la figura 46, notarn (como ya se dijo antes) que existen tres tipos demedida . En la variable gnero la medida no era muy importante, pero en la actual variable (edad) si es prioritario el asignarle un tipo de medida que nos ayude en la tipificacin de la variable. Para este ejemplo, la variable edad tendr una medida de carcter ordinal.

Para aquellos amigos lectores que se estn preguntando del porqu debe elegirse una determinada medida, ya sea Escala, Ordinal o Nominal, les diremos que esto nos ser de gran utilidad para realizar anlisis estadsticos mucho ms profundos, que no son el fin principal de este curso introductorio, pero que se estudiarn en el Curso Avanzado de SPSS, que prximamente podrn ustedes ver publicado en el web site de AulaFacil.com Como ya tenemos codificadas las variables, ahora procedemos a ingresar los valores de nuestra nueva base de datos, y para ello simplemente hay que dar clic en la pestaa vista de datos como se observa en la figura 47, siendo ah en donde ingresaremos los datos recolectados. Figura 47

Leccion 15 ARCHIVOS DE DATOS. Nueva base de datos (V)

Encontrndonos ahora en la vista de datos, ingresamos los datos de 5 personas, que presentan estas caractersticas: Mujer, 17 aos de edad. Hombre, 19 aos de edad. Hombre, 52 aos de edad. Mujer, 24 aos de edad. Hombre, 33 aos de edad. Con esta informacin, ingresamos los datos tal y como se muestran en la figura 48.

Ahora bien, con los valores ingresados, el SPSS tiene una funcin para ver los atributos de las variables en lugar de simples nmeros, para ello solo tenemos que ir a la opcin de etiquetas de valor y dar clic, tal y como se observa en la figura 49(a).

La figura 49(b) muestra adems, otra opcin interesante dentro del visor de datos cuando tenemos activada la funcin de etiquetas de valor . Si a cualquiera de los atributos le damos un clic con el botn izquierdo del ratn, se despliega una ventana donde nos muestra las diversas opciones que se tienen para dicha variable. Por ejemplo, en la figura se observa que se ha dado clic en la variable edad a uno de los atributos, adultos , pero nos presenta el listado completo que se tiene en dicho atributo (Jvenes, Adultos, Personas mayores). Figura 49(b)

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Prxima clase

Leccion 16 ANLISIS DE DATOS (I)

Para llevar a cabo en anlisis de datos en SPSS, se utiliza la funcin Analizar del men principal, tal y como lo muestra la figura 50. Continuando con nuestro ejemplo, realizaremos el anlisis de nuestra mini base de datos, haremos uso de la funcin Analizar , luego elegiremos Estadsticos descriptivos y ah seleccionaremos Frecuencias , dando un clic en esta ultima opcin. Todo esto se ilustra en la figura 50.

Al dar clic en Frecuencias, aparece el recuadro que se observa en la figura 51. Ah tenemos las opciones de Estadsticos, Grficos y Formato.

La primera opcin que seleccionamos es Estadsticos, como puede verse en la figura 51(a). LosEstadsticos se encuentran clasificados en cuatro grandes reas: Valores percentiles (Cuartiles, Puntos de corte, Percentiles); Tendencia central (Media, Mediana, Moda, Suma); Dispersin (Desviacin tpica, Varianza, Ampitur, Mnimo, Mximo, E. T. Media); Distribucin (Asimetra, Curtosis). Nosotros

seleccionaremos con un simple clic aquellos estadsticos sean de inters para el propsito de nuestra investigacin. La figura 51(a) muestra algunos indicadores que se han elegido y luego de la seleccin, basta dar un clic en el botn Continuar .

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Leccion 17 ANLISIS DE DATOS (II)

Cuando ya hemos elegido las opciones estadsticas para nuestro anlisis, seguimos con el siguiente botn de Frecuencias , que es Grficos , lo que se observa en la figura 51(b).

Finalmente, en la figura 51(c) se muestra como elegir el formato para nuestra tabla de anlisis, ya sea ordenando los valores en forma ascendente o descendente, comparando variables, etc.

Ahora procederemos a elegir las variables que deseamos analizar. En la figura 52 hemos seleccionado las dos variables de nuestro estudio: Gnero y Edad.

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Leccion 18 ANLISIS DE DATOS (III)

El Visor del SPSS muestra los resultados finales, e incluye tablas, grficos, estadsticas, etc., dependiendo de las indicaciones que nosotros le hayamos incluido. La Figura 53 presenta la pantalla del visor de resultados.

Las figuras 53(a), 53(b) y 53(c) presentan todos los resultados obtenidos en el visor de resultados del SPSS, de las dos variables con sus respectivos estadsticos y grficos.

Leccion 19 TABULACIN CRUZADA DE DATOS (I)

Las tablas que se han presentado hasta el momento presentan tabulaciones sencillas, es decir, en donde solo se analizan las variables con sus atributos o caractersticas, pero cuando de investigacin se trata, deben realizarse anlisis ms profundos, y la tabulacin cruzada de datos nos ofrece profundizar ms al comparar dos o ms variables entre s. Para realizar una tabulacin cruzada en el SPSS, debemos ir a la Barra de Men Principal, en la opcin de Estadsticos descriptivos, y ah elegimos la opcin de Tablas de contingencia, como se muestra en la figura 55. Al pulsar en la opcin Tablas de contingencia se obtienen las figuras 55(a) y 55(b), donde se observa el proceso para tratar las variables a analizar en forma cruzada.

Leccion 20 TABULACIN CRUZADA DE DATOS (II)

La figura 56 surge al dar un clic en el botn Estadsticos en la Tabla de contingencia. En la opcin deEstadsticos se pueden calcular muchos indicadores, dependiendo de las caractersticas propias de las variables que estemos estudiando, de tal forma que podemos: calcular el Chi-cuadrado, Correlaciones,Variables Nominales (Coeficiente de contingencia, Phi y V de Cramer, Lambda, Coeficiente de incertidumbre), Variables Ordinales (Gamma, d de Somers, Tau-b de Kendall, Tau-c de Kendall), Nominal por Intervalo (coeficiente Eta), ndice de Kappa, Coeficiente de Riesgo, Coeficiente de McNemar), y los Estadsticos de Cochran y de Mantel-Haenszel. Al seleccionar los coeficientes que deseemos, el paso siguiente es dar un clic en el botn de Continuar , con lo que se guardan todos los cambios realizados y se pasa ala siguiente etapa.

Tambin tenemos la opcin de elegir los datos que queremos en las casillas de nuestra tabulacin cruzada, como se ve en la figura 57. Al dar un clic en el botn de Casillas , aparece un recuadro con las siguientes opciones: Frecuencias (Observadas, Esperadas); Porcentajes (Fila, Columna, Total) y Residuos (No tipificados, Tipificados, Tipificados corregidos). Para seleccionar las opciones presentadas, simplemente debemos dar un clic a las casillas que nos interese que aparezcan en nuestra tabla, y cuando hayamos terminado, entonces basta dar un clic al botn Continuar.

Leccion 21 TABULACIN CRUZADA DE DATOS (III)

Ahora que ya hemos realizado todas las operaciones, y colocado las opciones que deseamos para nuestra tabla cruzada, falta activar dos opciones ms: la primera, si queremos que se nos muestren los grficos de barras agrupadas, y la segunda, si deseamos que en el visor de resultados se supriman las tablas. Luego de esto, el siguiente paso es pulsar en el botn de Aceptar , y con eso ya estamos listos para observar los resultados en el visor. Todo esto que se ha comentado se observa detenidamente en la figura 59.

Leccion 22 ABRIR Y GUARDAR INFORMACIN EN EL SPSS

Para quienes estemos acostumbrados a trabajar en programas como Excel, Word, etc., no tendremos ninguna dificult en abrir un fichero de datos en el SPSS, ya que se hace de la misma manera. La forma ms sencilla es ir al botn ab de la barra de herramientas, y se abre un recuadro tal cual se observa en la figura 61. Adems de abrir archivos con extensin *.sav (que es la extensin propia del SPSS), tenemos las opciones de abrir archivos de texto, Lotus, Excel, otros ms, lo que muestra lo multifactico que es este programa para trabajar con bases de datos. En la figura 62 se ha elegido para abrir un archivo de Excel, y lo nico que falta es dar clic en el botn de abrir para cargar el archivo, pero en la vista de datos del SPSS.

La figura 63 nos muestra el proceso que debe seguirse para guardar informacin en el SPSS. En primera instancia, no vamos al men Archivo , y se nos despliega un men, en el cual recomiendo se elija la opcin de Guardar como , y aparece un recuadro en donde nos pide la ubicacin en la que deseamos guardar el archivo (disco C, disco A, Memor flash, etc.), y adems nos solicita que le indiquemos en que formato o extensin deseamos guardar el archivo (Excel, Lotus, etc.). Una vez realizado esto, el siguiente paso es pulsar en el botn de Guardar del recuadro, y nuestro archiv se encuentra salvado.

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Leccion 23

La Motivacin.

Qu es la motivacin? La palabra motivacin proviene del latn "motus", que significa movido, y "motio" que significa movimiento. Segn Harold Koontz, la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehculos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealizacin, etc. Qu son los motivadores? Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los motivadores, que segn Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas. Motivacin o satisfaccin? Unos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y satisfaccin. Tal y como se seal antes, el primero se refiere al impulso deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea, que la motivacin implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado alcanzado. Algunas teoras sobre la motivacin. Teora de la Jerarqua de las Necesidades. Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham Maslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales estn clasificadas jerrquicamente, as: 1. Necesidades fisiolgicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgnico en el individuo, tales como alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc. 2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc. 3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos. 4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as como estatus y reconocimiento. 5. Necesidad de autorrealizacin: constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin acadmica y profesional, etc. Teora X y Y de la motivacin. Douglas McGregor fue quin dio origen a la Teora X y Y. Sus tesis sobre las capacidades humanas y la necesidad de la aturorrealizacin las fundamenta en las teoras de Abraham Maslow y Frederick Herzberg. La teora X postula que los seres humanos sienten desgano y apata por el trabajo, que lo realizan de forma obligada y que la mayora prefieren que se les indique como realizar las cosas. Por el contrario, la teora Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser humano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que tienen gran capacidad creativa. Para McGregor, el punto de partida de la administracin, responde a la pregunta acerca de cmo se ven a si mismo los administradores con relacin a los dems. De lo anterior se puede concluir que:

Leccion 24 El Liderazgo

Qu es el liderazgo? La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar. Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Para Agustn Reyes Ponce lder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente. Cul es la importancia del liderazgo? El lder ayuda a dirigir y disear la visin de una empresa. Tambin, promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional. Roles o papeles del lder. Dentro de una empresa, los papeles de lderes difieren drsticamente del papel del tradicional tomador de decisiones. Los lderes son: Diseadores: tiene que ver con disear las ideas de directrices, de propsitos, visin y valores bsicos, etc. Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyndose a s mismo, a lograr visiones ms consistentes de la realidad actual. Los lderes son considerados como entrenadores, guas o facilitadores, y nunca moco un experto autoritario. Mayordomos (Servidores): el lder como servidor comienza con el sentimiento natural de que uno quiere servir, y esa decisin consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales. Poder y liderazgo. El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son: Poder legtimo: posicin jerrquica y de la autoridad que da la organizacin social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. una posicin de jefatura. Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador para premiar y motivar conductas individuales. Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del lder. Poder de experto: dominio de tcnicas y posesin de certificados de grados, as como de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc. Poder de informacin: manejo de datos e informacin restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una situacin determinada hacia un objetivo. Poder de referencia: posicin psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la Repblica, el Primer Ministro, etc. Estilos de liderazgo. Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo en autoritarios, democrticos o participativos y liberal. El estilo autoritario es de dominacin, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador. El democrtico es participativo, involucrador, toma decisiones en consenso con sus subordinados. El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las ms acertadas para el fin comn. Este estilo se ha malinterpretado como anrquico, totalmente permisivo. Para efectos de direccin de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrtico o participativo, ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la empresa.

Leccion 25 La Gerencia. Generalidades

Qu es la Gerencia? Si buscamos en un diccionario de la lengua espaola, podemos encontrar que al hablar de Gerencia estamos hablando de las funciones bsicas de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar que una persona (gerente) debe realizar dentro de una organizacin. Adems, debe recordarse que a la alta direccin de la empresa, como el Presidente, Gerente General, Directores, etc. les corresponde tomar decisiones en gran magnitud e importancia para el buen funcionamiento de la empresa. Principios esenciales de la gerencia. La Fundacin Peter Drucker en un documento seala los siguientes principios esenciales del Management: 1. El management es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo ejerce es hacer que stos trabajen juntos. A este respecto debemos recordar que no todos traemos para ser jefes, sino que depende de nuestros atributos personales, actitudinales y sociales el desempearnos como buenos jefes. En muchas ocasiones, por el buen desempeo de un tcnico se le asciende al nivel de jefatura, y sucede que "se pierde un buen tcnico, y se gana un mal jefe", historia muy comn en nuestras empresas. 2. El management est inmerso en la cultura. Se necesita ser capaz de identificar las partes de su propia historia y tradicin que servirn de ladrillos para construir el futuro. Todos los empleados deben comprometerse con los valores y propsitos de la empresa, lo cual constituye el basamento de la cultura organizacional. Deben buscarse los mecanismos necesarios para que todos los empleados de la empresa se involucren positivamente en la bsqueda de la excelencia, debe hacrseles sentir que son parte importante en el cumplimiento de las metas organizacionales, y sobre todo, que la empresa pertenece a ellos. 3. No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes slo existen fuera de ella. Toda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer necesidades humanas, y el enfoque de este principio es precisamente ese, el mantener a nuestros clientes satisfechos nos augura una permanencia duradera en el mercado. El Gerente del Siglo XXI. En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del maana, el ciberespacio, la globalizacin, etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan atentos a la realidad, informados y listos para actuar. Ante esta modificacin de la economa mundial, caracterizada por: Estructuras organizacionales ms giles. Apalancamiento por medio de un excelente servicio. Aprovechamiento de las ventajas competitivas. Madurez en el mercado. Diversificacin de productos. El Ing. Lorenzo Giordano ha propuesto el siguiente perfil del Gerente del Siglo XXI: 1. Poseer los conocimientos y madurez acadmica para cumplir a cabalidad con todos los proyectos que se le asignen. 2. Tener habilidades en la conduccin del equipo ejecutivo y convertirse en un lder dentro del grupo. 3. Ser una persona positiva, tener carcter y autoridad con su equipo, pero adems, reconocer y felicitar cuando las cosas se hacen bien. 4. Maximizar los valores ticos y morales, promover el respeto por el ser humano, complementar las acciones con el buen ejemplo, tanto en el ambiente laboral, como en el social y familiar (ser siempre la misma persona).

Leccion 26 La Toma de Decisiones

Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisin elemental que un infante toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua caliente, hasta las decisiones sumamente importantes que se toman al negociar acuerdos entre empresas. La administracin es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones . Por lo tanto, es el acto ms importante en la prctica gerencial la toma de decisiones. Una decisin es una resolucin o determinacin final. Tambin se ha definido la toma de decisiones como la seleccin de un curso de accin entre dos o ms alternativas. El trmino decisin se deriva de decidere, que significa "cortar", o sea, el administrador, una vez que ha tomado la decisin, requiere firmeza en su propsito, y debe recordarse que las decisiones a nivel administrativo, son el fundamento de la planificacin y el resto de fases del proceso administrativo. En administracin, los gerentes e incluso los empleados, toman ms opciones por decisiones, porque una decisin no se puede modificar, en otras palabras, significa abandonar el pasado. Decisiones Estructuradas y No Estructuradas. Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan alternativas. Verbigracia, los administradores rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un trabajador recin contratado, ya que por regla general, las empresas cuentan con una escala salarial establecida para todos los puestos. Existen procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina. Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas recurrentes, sean de gran complejidad o simples. En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya que el trabajador tiene menos campo de accin para decidir qu hacer. No obstante, el objetivo de las decisiones estructuradas es liberar. Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o excepcionales. Si una situacin no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra una poltica o si resulta tan importante que merece atencin especial, deber ser manejada como una decisin no estructurada. Problemas como distribuir los recursos de una empresa, qu hacer con una lnea de productos que no tuvo el xito esperado, cmo hacer para mejorar las relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dnde el gerente toma decisiones trascendentales del tipo no estructurada. En tanto se asciende en el nivel jerrquico de la empresa, la capacidad para tomar decisiones no estructuradas toma mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas de desarrollo de administradores, y especialmente los gerentes, pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones no estructuradas, por regla general, ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y tomar decisiones lgicas.

Leccion 27 La Comunicacin

Ya sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un sistema de transporte o una planta manufacturera, la comunicacin eficaz es esencial. Qu es comunicacin? La comunicacin se puede definir como la transferencia de informacin y entendimiento entre personas por medio de smbolos con significados. La comunicacin en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia, para poder expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera se vuelve imperiosa dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar algunos beneficios en los cuales ayuda: Establecer y difundir los propsitos y metas de la empresa. Desarrollar planes para lograr dichos propsitos. Organizar los recursos humanos en forma efectiva. Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa. Originar un clima de amplia participacin. Controlar el desempeo de los miembros. Influir en la motivacin de nuestros trabajadores. El proceso de la comunicacin. Para llevar a cabo una comunicacin eficaz, es necesario que en el flujo de la transmisin de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a continuacin: 1. Emisor (codificador): fuente de informacin e iniciador del proceso de comunicacin. Es su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal ms eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje. En una empresa ser la persona que tiene una informacin, necesidades o deseos y la intencin de comunicarlos a una o ms personas. La Codificacin consiste en la traduccin de informacin a una serie de smbolos para la comunicacin. Esta es necesaria porque la informacin nicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o smbolos. 2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor. La decodificacin es la interpretacin y traduccin de un mensaje para que la informacin tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atencin a un mensaje, no nicamente orlo. Lineamientos para la escucha eficaz

3. Mensaje: es la informacin codificada que el transmisor enva al recepto. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o ms de los sentidos del receptor. 4. Canales: Es el medio de comunicacin entre el transmisor y el receptor, algo as como el aire es para

Leccion 28 El Control. Generalidades

Definicin. Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviacin evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas ". El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeo se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El trmino control tiene una connotacin negativa para la mayora de las personas, pues se le asocia con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o manipulacin. Importancia. El control es funcin de todos los administradores, desde el Presidente de una compaa hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los administradores encargados de la ejecucin de planes. Aunque el alcance del control vara de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel. En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma trascendencia el control en una empresa: Contribuye a medir y corregir la labro ejecutada por los empleados, a fin de lograr los propsitos. Posibilita el anlisis de lo realizado con lo planificado. Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad administrativa. Se constituye para los jefes en una herramienta, a travs de la cual se comprueban si los propsitos de la organizacin son alcanzados de acuerdo a la planificacin. reas estratgicas de control. El desempeo clave o las reas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren el xito. Estas reas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. Algunas reas bsicas de resultados son reas como produccin, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas reas bsicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y sistemas de control ms detallados. En las empresas de hoy, muchas reas clave de resultado (ACR) son interfuncionales. Una empresa podra definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en trminos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios. Control Gerencial y Operativo. El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa, generalmente recae en el Gerente General de la compaa, ya que son stos los que llevan a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos de la organizacin. Algunas caractersticas son: Focalizar la accin a los programas o las unidades organizacionales. La informacin debe comparar lo planeado con lo realizado. Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa. Es peridico, programado, rtmico. Debe ser ntegro. El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como aquellos que realizan funciones de supervisin en los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el cual la organizacin se asegura de que las tareas especficas sean realizadas con efectividad.

Leccion 29 El Proceso del Control

Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra accin dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una organizacin, y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos bsicos que son: 1) establecimiento de normas, parmetros y mtodos; 2) medicin del desempeo o resultado obtenido y 3) Ejecucin de las acciones correctivas. 1) Establecimiento de normas, parmetros y mtodos: Ac se encuentran incluidos todos los estndares o unidades de medicin que se establezcan en la Planificacin, y por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definicin, normas son sencillamente criterios de desempeo. Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar los administradores de la organizacin. Estas deben definirse en trminos claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con ms facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad. Adems, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, as como traducirlos a parmetros y mtodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento. 2) Medicin del desempeo o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la medicin del desempeo basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero an en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo ms anticipadamente posible. Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a travs de los estndares y objetivos en el paso anterior, se estn logrando como lo planificado. Este es un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medicin y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo est bajo control. 3) Ejecucin de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeo no cumple con los niveles establecidos y el anlisis indica que se requiere una intervencin. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente. En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir: Rediseando los planes o modificando las metas. O bien, pueden corregirse ejerciendo la funcin de organizacin, ya sea reasignando o aclarando deberes y tareas. Tambin pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor seleccin y capacitacin de los empleados. Haciendo uso de la medida ms radical dentro de una empresa: el cesamiento del empleado. Ejerciendo tcnicas efectivas de liderazgo y motivacin, como las detalladas en este curso

Leccion 30 Tipos y Fuentes de Control

Tipos de Control. Atendiendo al momento de su aplicacin, tenemos los siguientes tipos de control organizacional: Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su autorizacin o antes de que este en marcha, con el propsito de determinar la veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los planes, programas y presupuestos. Estos controles garantizan que antes de comenzar una accin se haya hecho el presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y financieros que se necesitarn. Los presupuestos financieros, son el tipo ms comn de control preventivo a la accin, porque la adquisicin de empleados, equipos y suministros requieren dinero. La programacin es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades preliminares tambin requieren que se invierta bastante tiempo. El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organizacin como parte integrante de sus propios sistemas de control interno. Por tal razn, se dice que el control preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa son responsables de asegurar que el control preventivo est integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de realizar dicha labor. Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma ms conocida de este tipo de control es la supervisin directa. As, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una informacin equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazarn la orden y le dirn donde se encuentra el error. Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus de la accin. De esta forma, se determinan las causas de cualquier desviacin del plan original, y los resultados se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadstica, contabilidad, etc. Fuentes de control. Segn Don Hellriegel, las fuentes de control bsicas son cuatro: grupos interesados, la organizacin misma, los grupos y los individuos. El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe la empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros. El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea preventivos o correctivos de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, polticas, normas, presupuestos, auditorias y otros. El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc. El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que operan en un individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada tica Profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol individual. Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados, habilidades especficas y actitudes y formas de conducta bsicas. No importa cual sea la profesin, Contador Pblico, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas, Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual en la realizacin de su labor, basndose en normas ticas y morales de su respectiva profesin.

Leccion 31 Tcnicas de Control

Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones de una empresa, entre las cuales tenemos: Las tcnicas presupuestales. En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en trminos cuantitativos, medibles, lo que facilita en gran manera la comparacin de lo realizado con relacin a lo planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos de insumos y materiales, presupuesto de mano de obra, etc. Las tcnicas no presupuestales. Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en cualquier empresa. Entre estas tcnicas encontramos los datos estadsticos, reportes o anlisis especiales, observacin directa, programas de auditora, el punto de equilibrio, etc. Tcnicas modernas de control. Entre stas tcnicas podemos encontrar la Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT por sus siglas en ingls), Grfico de Gantt o Cronograma de Actividades, Costeo Directo y la Investigacin de Operaciones, entre otras. El Punto de Equilibrio. Se le conoce as a la situacin en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los costos totales de la misma, es decir, situacin en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este anlisis permite a los administradores contar con datos precisos, relacionados al total de costos fijos y variables ms convenientes para la organizacin, para maximizar las utilidades a travs de las ventas planificadas. El punto de equilibrio se establece a travs de un grfico que muestra la relacin de los beneficios con los diferentes volmenes de ventas, en que los ingresos cubren exactamente los costos y por tanto, no hay ni beneficios ni prdidas. Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer los costos en fijos y variables. Los costos fijos permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen de produccin. Los costos variables guardan relacin directa con el nivel de produccin. El perodo para realizar el anlisis del punto de equilibrio debe ser especificado, recomendndose trabajar con datos de un ao. Se puede determinar grficamente y algebraicamente basndose en datos de cualquier ao. Se presenta a manera de ilustracin una grfica con el punto de equilibrio, en el cual la escala de ordenadas o "Y" representa las unidades monetarias, en este caso dlares, y la escala de las abscisas o "X" refleja el rfica de rficam. Los costos fijos se representan por la lnea rficamen (CF), ya que se consideran constantes e independientes del rfica de rficam. Los costos totales se representan por la lnea CT, que inicia de la interseccin de CF. Las ventas en la lnea V desde el punto de origen o cero en la grfica. El punto en que se cruzan las lneas de CT y V representa el Punto de Equilibrio. La zona que resulta a la derecha de este punto refleja el beneficio potencial y la que queda a la izquierda demuestra las prdidas potenciales. A manera de ilustracin, veamos el siguiente caso: Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12.00 dlares. Sea CF los costos fijos de rficame en el perodo, CF= $3,000.00 dlares, en el que se incluyen costos de rficament, rficame, salarios, alquileres, etc. Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6.00 dlares. Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las siguientes frmulas:

Sustituyendo valores en la frmula tenemos lo siguiente:

Leccion 32 Bibliografia

Bibliografa de Referencia.
A continuacin se detallan algunos libros que se considera son una fuente imprescindible de consulta para todas aquellas personas que deseen conocer y adentrarse un poco ms del maravilloso mundo de la Administracin y Direccin de Empresas. Koontz, Harold, "Administracin", 12 Edicin, Mc Graw Hill, Mxico, 2003. Hernndez y Rodrguez, Sergio, "Administracin, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia", Mc Graw Hill, Mxico, 2002. Chiavenato, Idalberto, "Administracin en los nuevos tiempos", Mc Graw Hill, Colombia, 2002. Koontz, Harold, "Elementos de Administracin", 6 Edicin, Mc Graw Hill, Mxico, 2001. Schemerhorn, John R., "Administracin", Limusa Wiley, Mxico, 2001. Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administracin", 7a Edicin, International Thomson Editores, Mxico 19

FIN DEL CURSO

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