BSC

Balanced
scorecard
estrategia de
implantación
Carmen Rodríguez Castellón
XP07/90331/00001
© FUOC • XP07/90331/00001 Balanced scorecard estrategia de implantación
Índice
1. El modelo balanced scorecard .................................................. 5

1.1. Introducción .............................................................................. 5
1.1.1. Conocimiento de la estrategia ....................................... 5
1.2. ¿Qué es el balanced scorecard? ................................................. 7
1.3. ¿Qué aporta el modelo BSC a una organización? ..................... 8
1.3.1. El proceso de gestión de la estrategia ............................ 11
1.3.2. La implantación del BSC involucra y compromete a
toda la organización ...................................................... 12
2. Elementos básicos del BSC y revisión de conceptos ............. 14

2.1. Mapas estratégicos y sus elementos: visualización de la
creación de valor ....................................................................... 14
2.2. Cómo se construye un mapa estratégico .................................. 18
2.2.1. Perspectiva Financiera ................................................... 19
2.2.2. Perspectiva de cliente .................................................... 20
2.2.3. Perspectiva interna o de procesos ................................. 22
2.2.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ...................... 23
2.2.5. Los mapas estratégicos explican la estrategia ................ 25
2.3. Metodología para derivar indicadores. Definición y
métodos de valoración .............................................................. 26
2.3.1. Tipos de indicadores ...................................................... 27
2.3.2. Características de los indicadores .................................. 27
2.3.3. Metas y responsables ..................................................... 28
2.3.4. Evaluación del rendimiento y esquemas de
valoración ...................................................................... 29
2.3.5. Esquemas de valoración para indicadores ..................... 33
2.4. Iniciativas estratégicas: concepto y metodología para su
selección .................................................................................... 43
2.5. Ultimas consideraciones sobre el diseño del BSC y los
mapas estratégicos ..................................................................... 45
2.5.1. Definir previamente la estrategia .................................. 45
2.5.2. Sólo aquello realmente estratégico ................................ 46
2.5.3. Descripción detallada de los objetivos .......................... 47
3. Alinear la organización con la estrategia .............................. 49

3.1. Alineamiento estratégico organizacional .................................. 49
3.1.1. Alineamiento estratégico de las unidades de negocio
o alineamiento vertical .................................................. 52
3.1.2. Alineamiento estratégico de las áreas de soporte o
alineamiento horizontal ................................................ 60
3.2. Alineamiento estratégico de personas ...................................... 65
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4. Proyecto de implantación de un modelo balanced

scorecard ......................................................................................... 68
4.1. Fases de un proyecto de implantación de BSC ......................... 68
4.1.1. Fase de preparación ....................................................... 68
4.1.2. Fase de construcción del BSC ........................................ 70
4.1.3. Despliegue del BSC ........................................................ 71
4.1.4. Diseño de los sistemas de reporting ................................ 71
4.1.5. Vinculación del BSC a los sistemas retribución ............. 72
4.2. Implantación de una herramienta de business intelligence ........ 72
4.2.1. Usuarios .......................................................................... 72
4.2.2. Características necesarias de una solución de BI para
BSC ................................................................................. 73
4.2.3. Factores clave en la implantación de una solución de
BI para BSC .................................................................... 74
5. Claves para una implantación de BSC exitosa ...................... 79

5.1. Claves para el éxito ................................................................... 79
5.1.1. Compromiso al más alto nivel de la compañía ............. 79
5.1.2. Formación como palanca para el éxito ......................... 79
5.1.3. Simplicidad .................................................................... 79
5.1.4. Asegurar que el modelo funciona antes de abordar la
implantación de una herramienta de BI ....................... 80
5.1.5. Red de soporte a la implantación .................................. 80
5.1.6. Todas las implantaciones son únicas ............................. 80
5.1.7. Equipo de proyecto interno, con influencia,
autonomía y capacidad de reacción .............................. 80
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1. El modelo balanced scorecard
1.1. Introducción
Para que una compañía tenga éxito hoy en día es fundamental que apueste
por una estrategia diferencial con una oferta específica a sus clientes en pro-
ductos y/o en servicios. Para hacer esta definición contamos con multitud de
herramientas de análisis tanto externo como interno a la compañía: DAFO,
análisis de las cinco fuerzas de Porter, análisis de la cadena de valor, etc.
Pero tan importante como definir una estrategia es implantarla, diseñar un

proceso que gestione todo el ciclo estratégico y nos asegure que el esfuerzo
que dedicamos día a día va dirigido a conseguir los resultados que esperamos.
Es en este punto donde muchas compañías fallan, y generalmente es debido a
que no existe la conciencia de que una estrategia no basta con definirla, sino
que es necesario implantarla en la organización.
¿Por qué es útil un modelo como el que aquí planteamos para nuestra com-
pañía? Vamos a ver algunas de las razones iniciales. A medida que avancemos
en el conocimiento del modelo iremos profundizando en sus ventajas.
1.1.1. Conocimiento de la estrategia
Aunque parezca sorprendente nuestras organizaciones adolecen de un gran

desconocimiento de la estrategia de la compañía por parte de los empleados,
incluso del propio equipo directivo.
Un reportaje de la revista Fortune sobre "Por qué los ejecutivos de las grandes
corporaciones fallan" (Why executives fail?, july 2003), motivado por la pu-
blicación del best seller "Why Smart executives fail", concluyó que la princi-
pal razón fue su inhabilidad para ejecutar sus estrategias. Para tener éxito, la
estrategia debe ser probada, monitoreada y adaptada en un continuo proceso
de realimentación, aprendizaje e innovación.
(1)
Por otro lado1, en el libro antes mencionado, elaborado con cerca de 200 en- Traducción literal de la presen-
tación del Libro Why Smart Executi-
trevistas a altos ejecutivos de grandes corporaciones, éstos consistentemente ves Fail, por su autor, el Dr. Sydney
reconocieron los siguientes fallos: Finkelstein, Phd. Profesor de Ma-
nagement de Tuck School, Darth-
mouth College.
1) No enfrentar la innovación y el cambio
2) No entender los movimientos de los competidores

3) Ejecutar brillantemente una visión equivocada
4) Aferrarse a una errónea visión de la realidad, e
5) Ignorar información vital, que causó una visión errónea del futuro.
Hemos pasado de entornos estables a entornos en continuo cambio.
En cuestión de pocos años nuestras compañías han pasado de operar en entor-

nos estables y altamente predecibles a entornos que cambian constantemen-
te. Esto hace que para poder operar con éxito en estos entornos en continuo
cambio tengamos que cambiar nuestro modelo para la toma de decisiones.
En entornos estables se fija un objetivo que permanece en el tiempo y la orga-

nización premia el compromiso con esa decisión. El conocimiento y la intui-
ción que da la experiencia son las principales variables para tomar decisiones.
En entornos cambiantes se fija un objetivo que se va ajustando en el tiempo
en función de los cambios que se produzcan. El manejo de la información es
crucial para tomar decisiones, las organizaciones ahora incentivan la capaci-
dad para encontrar alternativas y adaptarnos al cambio.
De entornos estables a entornos en continuo cambio
Antes Ahora
Futuro Relativamente precedible Impredecible
Modelo�estratégico Lineal y rígido Flexible y adaptable
Modelo�de�decisio- Decisiones iniciales que se mantie- Decisiones inciales que se mejoran

nes nen en el tiempo en el tiempo
Motivación�para�la Compromiso con la decisión Búsqueda de alternativas para reac-

organización cionar a los cambios
Fundamentos�de�la Experiencia e intuición Conocimientos multidisciplinarios e

decisión información actualizada
Hemos visto cómo operar en sectores que cambian continuamente implica un

modelo distinto para la toma de decisiones que nos permite adaptarnos con
flexibilidad. Pero no solo tenemos que ajustar nuestra forma de decidir, sino
que para tener éxito las compañías necesitan sacar todo el partido posible a
las personas que trabajan en ellas. Esto implica trabajar de una forma distinta.
En entornos que cambian es fundamental que todos participen en la toma de

decisiones y esto implica que cada uno de los miembros de los equipos de tra-
bajo mire hacia delante, hacia el objetivo, y no sólo lo haga el líder. La infor-
mación es esencial, y tenemos que crear herramientas que nos permitan com-
partir la información. La clave del éxito es el alineamiento de todo el equipo
con los objetivos.
Entorno tranquilo Entorno cambiante
Planificación del trabajo lineal a medio plazo Planificación del trabajo a medio plazo con va-
riaciones importantes a corto plazo
Control del avance según desviaciones frente Control del avance según gestión proactiva
a lo planificado (gestión por excepción) contínua de éxsitos a corto plazo (flexibilidad
ante imprevistos)
Especialización del trabajo y jerarquía: líder Polivalencia y equipo: el líder también trabaja
(cerebro) frente a trabajador (fuerza) y los colaboradores toman decisiones
Comunicación unidireccional vertical, no inte- Comunicación abierta, múltiple, entre todos

racción con el equipo los miembros del equipo
Sólo una persona mira hacia delante (estrate- Todos miran hacia deltante y toman decisio-
gia) y toma las decisiones, el resto sigue sus nes a tiempo mirando al futuro
directrices
Gestión de personas simple Gestión de personas compleja: flexibilidad,

compromiso, delegación
Clave del éxito: sincronización y trabajo físico Clave del éxito: alineamiento estratégico
1.2. ¿Qué es el balanced scorecard?
Los orígenes de este modelo se remontan a EE.UU. en 1990, cuando el Nolan

Norton Institute patrocinó un estudio multicompañía de un año de duración
bajo el nombre de "Measuring Performance in the Organization of the Futu-
re". David Norton, director general de ese instituto, lideró el estudio y Robert
Kaplan fue su consultor académico. Como resultado del estudio se publicó el
artículo "The balanced scorecard-Measures that Drive Performance" que gene-
ró gran entusiasmo en el mundo empresarial. Posteriormente, en 1993, publi-
caron otro artículo, titulado "Putting the balanced scorecard to Work" (HBS
sep-oct 93) en el que se demostraba cómo, con no más de 20 a 25 indicadores
repartidos en cuatro perspectivas (financiera, del cliente, interna o de procesos
y de aprendizaje y crecimiento), podían ayudar a implementar y comunicar
una estrategia.
Desde entonces ha habido una gran actividad intelectual en torno a este mo-
delo, que ha incorporado herramientas de análisis y presentación de informa-
ción como los mapas estratégicos.
El modelo balanced scorecard (BSC), también llamado cuadro de mando inte-

gral, ayuda a las compañías a transformar su estrategia en resultados, dismi-
nuyendo el gap existente entre el plan estratégico definido y el trabajo diario
que realizan todas las personas que forman parte de la organización. El hecho
de definir objetivos concretos, diseñar planes de acción para conseguirlos, res-
ponsabilizar a cada una de las personas implicadas en ellos, medir el avance
en estos objetivos y el avance en el desempeño individual se llama gestionar
la estrategia. Así pues, y como veremos a lo largo de este manual, el modelo
balanced scorecard nos va a ayudar a gestionar nuestra estrategia.
Por una parte este modelo nos facilita el entendimiento de la estrategia porque
nos fuerza a hacer el ejercicio mental de trasformar esa estrategia en objetivos
concretos, más cercanos a la realidad de la gestión del día a día de la empresa y
además objetivos que impliquen a las diferentes unidades de negocio o áreas
de soporte.
Por otra parte, al realizar este esfuerzo de concreción en la definición de ob-

jetivos, adquirimos un mejor entendimiento de la estrategia. Como habitual-
mente los objetivos se definen en equipo, durante este proceso se intercam-
bian las diferentes impresiones y formas de entender la estrategia definida, por
lo que logramos una visión común de la misma. Todos los integrantes alcan-
zan una visión compartida de hacia dónde va la compañía y los objetivos que
hay que alcanzar.
Figura 1.3. Gap entre la estrategia y la realidad operativa
El modelo BSC nos ayuda a acortar el gap que existe en muchas organizaciones
entre la visión, misión y estrategia, y los objetivos, proyectos y metas perso-
nales.
1.3. ¿Qué aporta el modelo BSC a una organización?
Según el Balanced Scorecard Collaborative (institución fundada por los crea-

dores del BSC, David Norton y Robert Kaplan, para promover la implantación
de esta metodología), la mayoría de compañías están alcanzando sólo el 60%
de sus resultados potenciales debido a fallos en la planificación y ejecución
de la estrategia.
El BSC es un modelo capaz de resolver problemas reales de la gestión de las

empresas. Si bien su implantación es un proceso largo y no exento de compli-
caciones, las valoraciones realizadas por las compañías que lo han llevado a
cabo confirman su utilidad.
No basta con definirla, la estrategia ha de ejecutarse.
Éste es el motivo más importante para implantar un balanced scorecard. La

rapidez con la que ocurren los cambios en la mayoría de sectores imprime en
las estrategias que definimos una vida mucho más corta que años atrás. Los
cambios tecnológicos, los cambios en los gustos y necesidades de los clientes,
las concentraciones empresariales, etc., todos estos factores hacen que la des-
treza para ejecutar rápidamente una estrategia sea una de las competencias
clave necesarias para el equipo gestor de una compañía.
Los sistemas clásicos de cuadros de indicadores son limitados.
Estos listados de indicadores se han utilizado durante años para realizar el se-
guimiento de las principales variables empresariales. Pero han tenido siempre
una limitación y es que ofrecían una visión parcial de la compañía porque en
su mayoría eran indicadores de tipo económico-financiero. Esto limitaba el
análisis, te ofrecían información acerca de la evolución financiera de la com-
pañía pero no ayudaban a entender las causas de esa evolución.
Con el tiempo se fue poniendo de manifiesto que buena parte del crecimien-
to potencial de una compañía estaba en sus activos intangibles (las capacida-
des y habilidades de su personal, la imagen de marca, las competencias en la
gestión y conocimiento del sector, etc.). El BSC ofrece una visión integral del
negocio, establece objetivos y realiza seguimiento de todas las perspectivas de
la compañía.
Sistemas de reporting densos y excesivamente extensos.
¿Qué directivo no ha recibido alguna vez amplios y detallados informes que

contienen todo tipo de información sobre la marcha de uno o varios de los
negocios de su compañía? ¿Realmente son útiles esos informes para tomar de-
cisiones? Generalmente su lectura no ayuda a retener los mensajes principales,
ni facilitan la identificación de las claves para entender qué está ocurriendo.
Además, se suelen mezclar los niveles estratégicos y operativos en la informa-
ción que ofrecen ocasionando mayor confusión.
Un buen cuadro de mando integral proporciona la información más relevante

para entender cómo evoluciona la estrategia que estamos ejecutando y si los
resultados no son los esperados, nos muestra qué está fallando y dónde incidir
o qué corregir. Es una herramienta gráfica excelente para tener de un vistazo
una idea global de la evolución de la compañía.
Los que tienen que ejecutar la estrategia no la conocen o no la entien-

den.
Al inicio de cada año, generalmente las compañías elaboran un plan estraté-

gico (plan corporativo o planificación, etc.) que recoge el acuerdo alcanzado
por el equipo de dirección acerca de "hacia dónde ha de ir la compañía" en los
siguientes tres o cinco años (el horizonte temporal depende del dinamismo
del sector). Este plan contiene las grandes cifras (casi siempre sólo financieras)
o resultados que hay que alcanzar a medio o largo plazo, además de intentar
esbozar cómo lo vamos a conseguir, es decir, los planes estratégicos, ejes de
actuación, líneas maestras etc.
Pero ¿consiguen estos documentos comunicar bien todo eso? Cuando los di-
rectivos de una compañía se leen esos Planes, ¿entienden bien la estrategia?
Con frecuencia esto no ocurre así. Los principales obstáculos son:
• Confusión�en�la�terminología: si analizamos un poco las palabras que

suelen utilizarse al elaborar estos documentos, veremos que se utilizan
multitud de conceptos como "objetivos", "ratios", "metas", "proyectos",
"ejes", "líneas maestras", "resultados", etc.
Y estas palabras se usan con frecuencia para denominar el mismo concepto
en contextos distintos creando confusión de ideas y dificultando la com-
prensión del mensaje que se quiere dar.
• Ideas�vagas: en ocasiones la estrategia está formulada en términos en los

que no queda claro qué es lo que hay que hacer. De manera que las per-
sonas que deben ejecutarla no tienen seguridad acerca de lo que se espera
de ellos y por lo tanto cada uno "hace lo que puede" o "lo que entiende"
dispersándose de este modo los esfuerzos. Éste es a menudo el principal
motivo de las incoherencias que se perciben en muchas compañías entre
la estrategia oficial o comunicada y los planes que se están llevando a cabo.
• Desconexión�entre�la�estrategia�y�los�sistemas�de�reporting�e�incenti-
vos: cuando se produce un cambio en la estrategia, ya sea fruto de un
cambio en el entorno (tecnología, entrada de nuevos competidores, etc.)
o de una decisión interna, generalmente no se actualizan los informes de
seguimiento de la misma ni el sistema de evaluación del desempeño indi-
vidual. Estos sistemas no se actualizan con esos cambios de forma donde
se crean desconexiones entre lo que perseguimos (estrategia) y lo que me-
dimos periódicamente para saber si lo conseguimos (reporting). También

se crean desconexiones entre lo que perseguimos y lo que cada uno de
nosotros hemos acordado como objetivos individuales, con lo que, al no
estar bien definidos los incentivos, los esfuerzos no se dirigen hacia los
objetivos correctos.
Todas estas situaciones son obstáculos reales y muy relevantes para las com-
pañías en su camino hacia el éxito en sus resultados.
El modelo balanced scorecard nos ayuda a resolver los problemas que hemos
ido enumerando, de ahí su gran potencial. Nos facilita la ejecución de la es-
trategia, el entendimiento de la misma, simplifica los sistemas de seguimien-
to, nos da la información clave para la toma de decisiones. En definitiva, es
una herramienta muy útil para llevar a cabo todo el proceso de gestión de la
estrategia.
1.3.1. El proceso de gestión de la estrategia
Figura 1.4. Proceso de gestión de la estrategia.
1) Un primer paso de formulación� de� la� estrategia mediante herramien-

tas de análisis interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades,
amenazas, tendencias y claves del sector, competidores, etc.).
2) Despliegue�y�alineamiento: implantación de la estrategia a todos los ni-

veles de la compañía de manera que todas las personas que trabajan en
ella orienten sus esfuerzos hacia la misma dirección.
3) Seguimiento: medición de la evolución de esa implantación, con la ayu-

da de indicadores iremos midiendo en qué medida vamos consiguiendo
los resultados esperados. Análisis del entorno para saber si las hipótesis de
partida y condiciones del entorno en el que opera la compañía han cam-
biado y quizás eso implique que parte de nuestra estrategia ya no es válida.
4) Realimentación�y�aprendizaje: de la fase de seguimiento probablemente

surjan varias acciones correctivas a llevar a cabo y modificaremos nuestra
estrategia en base a la información actualizada de nuestro sistema de me-
dición.
1.3.2. La implantación del BSC involucra y compromete a toda

la organización
Figura 1.5
Comunicación�estratégica: el BSC es una herramienta muy potente para la

comunicación de la estrategia porque presenta de forma sencilla y comprensi-
ble los objetivos estratégicos de la compañía y cómo se relacionan entre ellos.
Con la ayuda del BSC todos comprenden mejor hacia dónde va la compañía,
así como el rol que juega cada uno en la consecución de los objetivos.
Seguimiento: al conocer la estrategia y cómo se va a medir su evolución es

más fácil priorizar las actividades de todos en función de su contribución a
los resultados. Asimismo, la medición de la evolución refuerza los comporta-
mientos orientados a los resultados.
Compromiso: conocemos mejor la estrategia, sabemos cómo contribuye

nuestro trabajo a la misma y cómo se van a medir los resultados. Con estos
elementos, es mucho más fácil conseguir el compromiso individual y se re-
fuerza la responsabilidad.
Delegación�de�responsabilidades: la dirección de la compañía lidera a la vez

que delega proporcionando los recursos y herramientas necesarias para el de-
sempeño del trabajo diario.
2. Elementos básicos del BSC y revisión de conceptos
Hemos visto cómo el modelo balanced scorecard ayuda a las compañías a ha-
cer más operativa su estrategia y por lo tanto facilita la consecución de resul-
tados.
Los principales procesos en la construcción de un balanced scorecard son:
1)�Estrategia�clarificada�y�consensuada�por�toda�la�organización: se detalla
la estrategia a través de objetivos concretos vinculados entre sí por relaciones
causa-efecto. Esto se lleva a cabo mediante una elevada participación, de forma
debatida y consensuada por la dirección.
2)� Alineamiento� organizativo� y� de� personas: el BSC se diseña en cascada

mediante mapas estratégicos, de modo que todos los negocios y las áreas de
soporte quedan alineados con la estrategia de la compañía. Posteriormente, los
objetivos individuales del sistema de incentivos de la compañía se definen con
la ayuda de este BSC de manera que las personas también quedan alineadas
con la estrategia.
3)�Alineamiento�de�iniciativas: las iniciativas son acciones estratégicas que

se ponen en marcha para alcanzar los objetivos definidos en la estrategia. Este
es el momento en el que pasamos del diseño a la acción.
4)�Alineamiento�de�recursos�o�presupuesto: la implantación de las iniciativas

requiere dotarlas de unos recursos humanos y materiales necesarios, tanto a
corto como a largo plazo. Mediante esta asignación de recursos pasamos de te-
ner un presupuesto independiente a un presupuesto vinculado a la estrategia.
2.1. Mapas estratégicos y sus elementos: visualización de la

creación de valor
El mapa de objetivos estratégicos o mapa estratégico es la herramienta central

del modelo balanced scorecard. En él se va traduciendo la estrategia que hemos
diseñado previamente, mediante la definición y disposición en el mapa de
objetivos concretos y más operativos relacionados entre ellos.
El mapa de objetivos estratégicos describe la estrategia de creación de valor de

la compañía. Es una representación visual de las relaciones entre los principa-
les elementos de la estrategia definida y ayuda a la organización a describir su
estrategia de forma coherente y consistente.
El mapa estratégico va a ser nuestra hoja de ruta, la que nos va a guiar en el

proceso de pasar de la formulación de la estrategia a su implantación.
Los principios en los que se basa un mapa estratégico son:
1)� La� estrategia� tiene� que� equilibrar� las� fuerzas� contradictorias: por
ejemplo, invertir en activos intangibles para un crecimiento a L/P de los
ingresos normalmente entra en conflicto con la reducción de costes para
mejorar los resultados financieros a C/P. La estrategia debe buscar el punto
de equilibro entre los objetivos a L/P y los objetivos financieros a C/P y
este equilibrio debe quedar claro en el mapa.
2)�La�estrategia�se�basa�en�una�propuesta�de�valor�al�cliente�diferen-
ciada: satisfacer la demanda de los clientes es la base para la creación de
valor de una forma sostenible. Una propuesta de valor al cliente clara y
diferenciada es el pilar para la articulación de la estrategia.
3)�El�valor�se�crea�mediante�los�procesos�internos�del�negocio: los ob-

jetivos "financieros" y "de cliente" del mapa estratégico muestran lo que
la compañía desea alcanzar con su estrategia. Los objetivos en la "pers-
pectiva interna", cuando están alineados con las perspectivas anteriores,
explican cómo se alcanzan esos objetivos.
4)�La�estrategia�está�compuesta�por�líneas�estratégicas�simultáneas�y
complementarias: cada agrupación de objetivos proporciona resultados
en distintos momentos del tiempo. La mejora de los procesos operativos
arroja resultados a C/P. Mejorar la atención con el cliente dará resultados
en un plazo de tiempo mayor.
Figura 2.1. Mapa estratégico esquemático

Como vemos en la figura 2.1, un mapa estratégico contiene una serie de ob-
jetivos (figuras ovaladas) dispuestos a lo largo y ancho de un espacio dividido
horizontalmente en cuatro áreas a las que llamamos perspectivas de negocio;
y verticalmente, espacios que representan las distintas líneas estratégicas.
Todos los objetivos están relacionados entre sí mediante flechas, llamadas re-
laciones causa-efecto, de manera que los objetivos inferiores apoyan el logro
de los objetivos situados por encima.
Vamos a definir los conceptos que vemos en el esquema:
Las�perspectivas�del�negocio: son los distintos puntos de vista o las distintas

visiones de la compañía que tenemos que analizar y tener en cuenta cuando
elaboramos la estrategia y definimos qué resultados queremos conseguir y có-
mo los vamos a alcanzar.
Tradicionalmente, R. Kaplan y D. Norton definieron cuatro perspectivas bási-

cas: la "financiera", la "del cliente o mercado", "la interna o de procesos" y la
perspectiva de "aprendizaje o crecimiento".
Las dos primeras se consideran perspectivas de resultados o externas porque

engloban los resultados de la actuación de la organización. Las dos últimas
son llamadas perspectivas de recursos o internas y engloban objetivos acerca
de cómo vamos a gestionar la organización y qué recursos necesitamos para
conseguir los objetivos de las perspectivas de resultados.
Las perspectivas forman la lógica básica del negocio de la empresa y se pueden

relacionar con la idea de stakeholders de la compañía, porque engloban a to-
dos aquellos agentes que tienen intereses en ella (propietarios u accionistas,
clientes, empleados, proveedores, analistas, autoridades, etc.).
Las perspectivas propuestas son las más utilizadas, pero no deberían tomarse
como algo inamovible, de hecho pueden introducirse nuevas perspectivas en
el mapa. El ejemplo de BSC que incorporamos al final del capítulo es el de
una compañía eléctrica que ha incorporado una nueva perspectiva en la parte
inferior para recoger todos los objetivos estratégicos que tienen que ver con sus
relaciones con las autoridades locales y el regulador al ser éste un aspecto clave
de su negocio y que es imprescindible gestionar adecuadamente en su sector.
Líneas�o�temas�estratégicos: en el gráfico vemos cómo el mapa contiene a su

vez divisiones verticales, esto son las líneas o temas estratégicos. Estas líneas
estratégicas son los macro-objetivos o líneas maestras en las que la compañía
basará la aportación de valor en los próximos años, reflejando la visión que los
directivos tienen de los asuntos que deben abordarse para garantizar el éxito
a corto, medio y largo plazo.
Cada línea estratégica constituye un "pilar" para la estrategia de la compañía y

contiene su propia hipótesis estratégica explicada a través de un conjunto de
objetivos relacionados entre sí. Vemos en el gráfico dos temas: crecimiento y
rentabilidad. En el mapa estratégico tendremos objetivos que van encamina-
dos a conseguir un mayor crecimiento para la compañía y otros objetivos que
nos ayudarán a conseguir una mayor rentabilidad.
Las líneas estratégicas en muchas ocasiones comparten algunos objetivos y es

que en la realidad empresarial en la mayoría de ocasiones un mismo objetivo
nos ayuda a conseguir resultados de distinta naturaleza simultáneamente (por
ejemplo, lograr una mayor eficiencia en los procesos de gestión comercial nos
ayuda a ser más rentables y a la vez apoya el crecimiento en nuevos mercados).
Objetivos�estratégicos: son los elementos clave del mapa estratégico. Un ob-

jetivo estratégico es un fin deseado, clave para la organización y para la conse-
cución de su visión. Los objetivos se definen en cada una de las perspectivas de
negocios y se enuncian de manera que ayude a la compañía a explicar cómo
va a conseguir la implantación de su estrategia.
Los objetivos deben ser concretos y deben estar expresados en forma de ac-
ción, utilizando verbos como "lograr, mejorar, gestionar, etc.". Mediante este
ejercicio de definición, el modelo BSC cumple una de sus funciones básicas
que es la de traducir la estrategia a objetivos claros y operativos.
Para lograr un mejor entendimiento de los objetivos, éstos generalmente se

definen a dos niveles: un enunciado o título y una descripción de uno o dos
párrafos con una explicación más extensa y precisa.
Ejemplo
Enunciado: "Mejorar las capacidades y habilidades de nuestros empelados"
Descripción: "el éxito de nuestra compañía depende de nuestra habilidad para desarrollar
las capacidades y habilidades necesarias en nuestros empleados. Necesitamos desarrollar
líderes, equipos de trabajo de alto rendimiento e individuos competentes en toda la or-
ganización. Desarrollaremos estas competencias clave, adquiriremos habilidades y nos
aseguraremos de que el "expertise" está localizado en el lugar adecuado. Tenemos que
asignar los recursos mediante una planificación sólida y un sistema de ajuste entre com-
petencias y requerimientos de los clientes".
Relaciones�causa-efecto: son las flechas que relacionan objetivos entre sí. Es-
tas flechas explican el vínculo causa-efecto entre ellos, de manera que un ob-
jetivo (causa) ayuda a conseguir el objetivo con el que se relaciona (efecto).
Es importante ver que se trata de relaciones intuitivas que podemos establecer

entre objetivos porque conocemos el negocio, y la experiencia nos dice que
de alguna manera se relacionan. No se trata de relaciones matemáticas que
podamos derivar con modelos estadísticos. De hecho, algunas experiencias
demuestran que no es nada rentable iniciarse en la aventura de demostrar
matemáticamente esas relaciones.
En su conjunto, la cadena causa-efecto es la representación de la estrategia.

Siguiendo la cadena podemos leer la estrategia que hemos definido, es otra de
las funciones clave del modelo, hace explícita y ayuda a entender la estrategia.
Por otra parte, conviene dibujar sólo aquellas relaciones causa-efecto relevan-
tes. Cuando se diseña un mapa estratégico se tiende a dibujar multitud de
vínculos entre objetivos porque la realidad empresarial es compleja y general-
mente todas las áreas de gestión se relacionan. Pero, para conseguir una mejor
clasificación y comprensión de la estrategia es aconsejable limitar los enlaces
a aquellos que tienen un mayor poder explicatorio del vínculo causa-efecto
entre los objetivos.
2.2. Cómo se construye un mapa estratégico
Hasta el momento hemos definido los elementos que encontramos en un ma-

pa estratégico. Vamos a profundizar un poco más en las perspectivas para em-
pezar a construir uno.
Figura 2.2. Las perspectivas de negocio.
El primer paso para traducir la estrategia en objetivos concretos y operativos

es definir cuáles son mis objetivos financieros. Al plantearnos esta cuestión
es cuando veremos cuantas líneas estratégicas va a tener nuestro mapa. Por
ejemplo si mis objetivos financieros van a ser tanto de crecimiento como de
rentabilidad dibujaremos dos líneas estratégicas distintas como muestra el es-
quema que hemos visto con anterioridad
2.2.1. Perspectiva Financiera
Ésta es la perspectiva de resultados última o final en todas las compañías priva-

das, cuya razón de ser es la generación de beneficios o valor. Por aquí comien-
za la construcción de un mapa estratégico y contiene objetivos relacionados
con la rentabilidad, el crecimiento de ingresos, la creación de una estructura
financiera sólida, etc.
En esta perspectiva definiremos objetivos que respondan a la pregunta ¿Qué

resultados queremos ofrecer a nuestros accionistas?
Todos los objetivos que dispongamos a lo largo del mapa van a ir orientados
a apoyar el logro de los objetivos de la perspectiva financiera. En definitiva,
tanto los objetivos financieros como el resto de objetivos van dirigidos a au-
mentar el valor de los accionistas o propietarios de la compañía.
Figura 2.3. La perspectiva financiera.
Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton. Strategy Maps.
Antes de definir objetivos concretos analizaremos en qué situación financiera

se encuentra la compañía. Existen dos estrategias financieras principales aun-
que en la práctica cada compañía diseña su estrategia financiera como mejor
se adapte a sus planes, sin embargo estas dos nos sirven de referencia:
• Estrategia�de�crecimiento: la compañía está centrada en el crecimiento

de las ventas, ya sea a través de los productos/servicios que ya tiene en
el mercado o mediante el lanzamiento de nuevos productos/servicios. La
rentabilidad no es lo más importante, lo prioritario es crecer en tamaño
(ingresos y número de clientes).
• Estrategia�de�rentabilidad�o�productividad: en ésta lo que prima es la

rentabilidad de la compañía, nos centraremos entonces en aquellos clien-
tes, mercados o productos/servicios más rentables y los potenciaremos.
También puede llamarse de productividad, puesto que siendo más produc-
tivos seremos más rentables. En este caso esta estrategia se centra en la

mejora de la estructura de costes y la utilización de los activos.
Ejemplos de objetivos de la perspectiva financiera:
• Aumentar el valor para el accionista (a menudo nos encontraremos con

este objetivo como resultado final de todo el mapa)
• Incrementar la rentabilidad
• Aumentar el volumen de ventas
• Conseguir una rentabilidad elevada de nuestras inversiones
• Aumentar la diversificación de nuestras fuentes de ingresos
• Mejorar la gestión de nuestros activos
• Mantener una estructura financiera sólida
2.2.2. Perspectiva de cliente
Define la proposición de valor de la compañía a sus clientes actuales y poten-

ciales. Esta perspectiva es el núcleo de nuestra estrategia porque en ella nos
posicionamos, elegimos qué vamos a ofrecer a nuestros clientes y qué no va-
mos a ofrecerles. Toda estrategia es una elección, está claro que no podemos
ofrecerles todo porque disponemos de recursos limitados y porque tenemos
que competir con los productos y servicios del mercado y para ello hemos
de ofrecer algo "singular" o "diferenciado". En esta perspectiva definimos una
combinación única de producto, precio, servicio, etc.
Determinamos los mercados geográficos y los segmentos de mercado a los que

vamos a dirigirnos y la forma como vamos a diferenciarnos frente a la compe-
tencia. La propuesta de valor que definamos en esta perspectiva es clave para
definir posteriormente qué procesos internos tenemos que crear o mejorar y
además ofrece el contexto que orienta a los activos intangibles hacia la crea-
ción de valor.
Es decir, a partir de esta propuesta decidiremos qué activos intangibles necesi-

tamos y cómo tienen que ser. La coherencia en el alineamiento de los procesos
internos, las capacidades y habilidades con la proposición de valor al cliente
es el elemento esencial de la ejecución de nuestra estrategia.
La proposición de valor al cliente es el valor añadido que les ofrecemos frente a

la competencia. Este valor es la suma de los beneficios recibidos por los clientes
menos los costes incurridos en la adquisición de esos productos o servicios. El
cómo se ajusten las características de esos productos o servicios que les ofrece-
mos (precio, calidad, servicios asociados, facilidad de uso, etc.) es el valor que
les aportamos, así que es esencial conocer las necesidades de los clientes para
poder diseñar adecuadamente nuestra propuesta de valor.
Crear una propuesta de valor al cliente diferenciada es la esencia de la estrate-

gia. Diferentes estrategias requieren propuestas de valor distintas para atraer y
retener al cliente objetivo. La propuesta de valor irá en función de la estrategia
de competición seleccionada por la compañía una vez efectuados los distintos
análisis internos y externos que se llevan a cabo durante los procesos de refle-
xión previos al diseño de la estrategia de la compañía.
Estrategias para competir
Excelencia�operativa�o�liderazgo�basado�en�costes: ofrecer una combinación

de calidad, precio y facilidad de compra inigualable por ninguno de nuestros
competidores. No se trata de ofrecer un producto singular, diferenciado, o un
producto de una calidad extrema o muy superior al resto, se trata de ofrecer el
menor coste total al cliente combinado con un estándar de calidad aceptable.
Esta estrategia nos lleva a tener unos procesos internos muy eficientes para
poder ofrecer los precios más competitivos del mercado.
Liderazgo�en�producto: ofrecemos un producto muy diferenciado, ya sea por

su calidad, la tecnología subyacente, las funcionalidades, etc. Los procesos de
innovación serán clave para sostener esta estrategia.
Intimidad�con�el�cliente: basamos nuestra propuesta en una relación muy

estrecha con el cliente, conocemos sus necesidades y respondemos a ellas mi-
nimizando los tiempos. La clave no es ofrecer el mejor producto sino ofrecer
justo lo que el cliente necesita en el momento adecuado. Esta propuesta está
basada en un servicio integral, conocer y anticiparnos al cliente. Los procesos
comerciales y las personas que trabajan directamente con los clientes son cla-
ve en esta estrategia.
Figura 2.4. La perspectiva de cliente.
Ejemplos de objetivos de la perspectiva de cliente:
• Consolidar nuestra imagen como "socio estratégico del cliente"
• Aumentar la satisfacción del cliente
• Aumentar el grado de fidelización
• Consolidar la imagen de "líder en innovación"
• Aumentar la cuota de compra por cliente
• Ser proactivos en el servicio al cliente
• Mejorar la calidad percibida en el servicio de post-venta
2.2.3. Perspectiva interna o de procesos
Los objetivos en esta perspectiva están muy condicionados a la definición de

propuesta de valor que hayamos realizado en la perspectiva de cliente. La pre-
gunta que debemos responder para definir los objetivos estratégicos en esta
perspectiva es ¿cuáles son los procesos clave que me van a permitir ofrecer la
proposición de valor a mis clientes?
Una propuesta de valor basada en la excelencia operativa nos va a exigir operar

los procesos con elevados estándares de productividad consiguiendo reducir
costes al máximo posible y aprovechando las sinergias entre procesos produc-
tivos. El elemento crítico será optimizar la cadena de valor, reduciendo tiem-
pos y costes, manteniendo unos niveles de calidad mínimos.
En innovación de producto los procesos de innovación y desarrollo se convier-

ten en críticos. En intimidad con el cliente son los procesos de gestión comer-
cial y conocimiento de nuestros clientes los que se convierten en estratégicos.
Figura 2.3. La perspectiva interna
Ejemplos de objetivos de la perspectiva interna o de procesos:
• Aumentar la eficiencia en el proceso productivo.
• Disminuir los tiempos de respuesta ante cambios en el plan de producción.
• Acortar los tiempos de desarrollo de producto.
• Integrar en los procesos a nuestros proveedores.
• Optimizar las actividades del ciclo comercial.
• Asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad exigidos por la ley.
• Aprovechar las sinergias entre los procesos comerciales de los distintos pro-
ductos.
2.2.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La pregunta clave para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento es, ¿qué

objetivos debemos establecer con respecto a nuestros activos intangibles, re-
cursos o potencialidades, para poder abordar los retos que nos planteamos en
las perspectivas superiores?
En esta perspectiva deberíamos abordar la identificación de objetivos desde

dos ópticas: una más inmediata o a corto plazo ¿qué recursos necesitamos
(en cantidad y calidad) para poder llevar a la práctica los objetivos acordados
en la perspectiva de procesos?, y otra óptica a largo plazo, ¿cómo quiero que
sean los cimientos de mi organización para poder hacer frente a los retos que
deberemos asumir a futuro?
Los aspectos clave que deben abordar los objetivos están relacionados con:
• Personas�y�cultura: capital humano, formación y desarrollo, retribución

e incentivos, clima laboral, valores liderazgo, etc.
• Tecnología� y� sistemas� de� información: cantidad y calidad de la infor-

mación para la toma de decisiones, sistemas de información, tecnología y
comunicaciones, procesos de gestión de la tecnología, etc.
• Alianzas: fusiones y/o adquisiciones, alianzas estratégicas, acuerdos con

proveedores, etc.
• Organización: estructura organizativa, cambios en procesos, mecanismos

de coordinación.
Figura 2.4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Ejemplos de objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
• Atraer y retener el talento.
• Aumentar el compromiso con el proyecto de empresa.
• Promover una cultura del mérito y de la excelencia.
• Asegurar el acceso a la información de gestión al segmento directivo.
• Implantar sistemas de gestión por competencias.

• Desarrollo de la Intranet corporativa.
• Proporcionar un soporte de alta calidad a los usuarios.
• Aumentar la descentralización y la autonomía de las unidades de negocio.
• Implantar el nuevo modelo de e-business.
• Crear y fomentar equipos de trabajo multidisciplinares.
2.2.5. Los mapas estratégicos explican la estrategia
Una vez conocemos cómo se construye un mapa estratégico podemos enten-

der con mayor claridad la relevancia que adquieren las relaciones causa-efecto
de las que hablábamos en apartados anteriores. A través de las relaciones que
establecemos entre los objetivos estratégicos explicamos la estrategia conteni-
da en el mapa.
Estas cadenas de causa-efecto son una herramienta de comunicación y apren-

dizaje importantes en el proceso de implantación estratégica. Un mapa bien
elaborado acostumbra a tener pocos objetivos estratégicos y unas relaciones
causa-efecto muy claras, lo que permite comunicar de manera rápida, visual y
permanente cuál es la estrategia de la compañía.
Figura 2.5 Relaciones causa-efecto.

Durante el ejercicio de establecer relaciones causa-efecto, se realiza un análisis

crítico de los objetivos de manera que algunos objetivos pierden importancia,
otros quedan reforzados e incluso otros se consideran objetivos nuevos.
Como regla general, si tras haber establecido las relaciones causa-efecto entre
los objetivos, alguno de ellos queda aislado, sin ningún vínculo, deberemos
plantearnos si tiene sentido ese objetivo dentro de la estrategia que hemos
definido, si nos ayuda a conseguir algo clave en concreto vinculado con el
resto de los objetivos. Si no es así, lo aconsejable es eliminarlo del mapa.
2.3. Metodología para derivar indicadores. Definición y métodos

de valoración
Los indicadores son los parámetros de medición que permiten visualizar si

estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos y nos informan del avance
logrado en ellos. Es fundamental tener en mente que "aquello que se mide es lo
que se considera importante". Los indicadores dan concreción a los objetivos
y limitan las posibilidades de interpretaciones erróneas.
Cada indicador tendrá una persona responsable asignada que tendrá que coin-
cidir con el gestor del ámbito en el que cae ese indicador, es decir, será el res-
ponsable de proponer o llevar cabo las actuaciones necesarias para que ese in-
dicador alcance los niveles deseados.
En muchas ocasiones utilizamos las palabras objetivo e indicador para denomi-

nar el mismo concepto. En el modelo BSC objetivo e indicador son elementos
distintos, con funciones diferentes y es importante para la implantación del
modelo aprender a diferenciarlos.
Por ejemplo: objetivo sería "Mejorar la eficiencia del proceso productivo"y un

indicador para hacer el seguimiento de este objetivo podría ser el coste unita-
rio de producción. El indicador es el elemento medidor de la evolución de la
eficiencia.
Lo importante no es tanto cómo se llame cada concepto puesto que cada com-
pañía tiene su propia nomenclatura o "manera de nombrar", sino que se ten-
gan claros los conceptos, se utilicen términos distintos para elementos dife-
rentes y todos entandamos lo mismo por cada término. Ésta es otra de las
utilidades básicas del BSC que ofrece una nomenclatura clara y concreta que
nos puede ser muy útil para lograr que toda la compañía hablemos el mismo
idioma y nos entendamos.
2.3.1. Tipos de indicadores
Indicadores�inductores: miden resultados intermedios, resultados de activi-

dades o procesos que se realizan para conseguir el objetivo. Son útiles porque
orientan a la acción, nos ayudan a ajustar comportamientos hacia el objeti-
vo pero generalmente se utilizan cuando es difícil encontrar indicadores de
resultado o éstos son difíciles de cuantificar.
Ejemplo
En el objetivo "Desarrollar las competencias clave necesarias para los procesos comercia-
les" utilizamos un indicador del tipo "número de asistentes a las jornadas formativas de
gestión de clientes" en lugar de medir directamente las competencias adquiridas. Gene-
ralmente los indicadores inductores son más sencillos de utilizar pero no deberíamos
abusar de ellos si no usarlos únicamente cuando sea necesario.
Indicadores�de�resultado: mide precisamente el grado de obtención de resul-

tados, por ejemplo, grado de adecuación del perfil de competencias de nues-
tros empleados al perfil de competencias clave requeridas.
2.3.2. Características de los indicadores
• Simples: directos y fáciles de entender por las personas que los tienen bajo
su responsabilidad.
• Medibles: tengan una metodología de medición y cálculo inequívoca.

Conviene siempre establecer una definición para cada indicador, detallan-
do la fuente desde la que se obtendrán los datos para su cálculo si éstos son
cuantitativos, o la fuente y escala de evaluación si se trata de indicadores
cualitativos.
• Representativos: los indicadores deben estar relacionados con la función

asignada a la unidad de negocio o unidad de soporte, o las funciones de
la persona bajo evaluación, según corresponda.
• Temporales: deben considerar un período de tiempo adecuado al tipo y

característica del indicador, para permitir comparaciones entre períodos y
también con otras empresas de la industria.
Algunos errores que se comenten con frecuencia en el momento de identificar

indicadores:
• Condicionar�el�BSC�a�cuadros�de�indicadores�ya�existentes: es un error
diseñar el balanced scorecard de una compañía o unidad basándonos en
los distintos listados de indicadores que ya tenemos funcionando en la
compañía. Primero porque el BSC debe reflejar la estrategia y no un mero
listado de medidas y también porque es probable que esos indicadores sean
muy operativos y no tienen por qué ser los que mejor miden la evolución
de los objetivos. La utilización de un BSC no invalida otros cuadros de
mando más operativos, donde podemos tener la información con mayor

detalle, al contrario, pueden ser un buen complemento, pero en el BSC
sólo debemos incorporar aquellos indicadores clave que miden nuestros
resultados en el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
• Utilizar�únicamente�los�indicadores�mas�fáciles�de�medir: si tratamos
de encajar en nuestro BSC sólo los indicadores que siempre hemos utiliza-
do por ser los más fáciles de medir, probablemente no estemos midiendo
lo verdaderamente clave y estemos usando medidores muy genéricos que
nada nos dicen acerca de la evolución en los resultados que obtenemos
en los temas clave recogidos en los objetivos. Debemos crear sistemas de
medición adecuados a lo que necesitamos medir, siempre, claro está, guar-
dando un equilibrio entre utilidad y coste de obtener la información.
• Crear�los�indicadores�perfectos: muy probablemente el coste en esfuerzo

y tiempo no compense su utilización o simplemente ese indicador no exis-
ta. Nuevamente debemos encontrar un equilibrio entre coste y utilidad.
• Seleccionar�indicadores�que�de�antemano�sabemos�que�van�a�reflejar
un�buen�resultado: esto ocurre a menudo cuando se ha entendido mal la
función del BSC en la compañía. Cuando se percibe este modelo como una
herramienta únicamente de control y castigo, se tiende a tratar de incor-
porar indicadores para los que sabemos que tendremos un buen cumpli-
miento sin considerar si son o no los más adecuados. Cuando esto ocurre
se puede llegar a desvirtuar tanto el BSC, que queda muy limitada su uti-
lidad como herramienta de implantación y seguimiento de la estrategia.
2.3.3. Metas y responsables
La meta es un propósito de alcanzar un determinado nivel de un indicador

en un plazo de tiempo determinado. El momento de acordar metas y respon-
sables es un punto de inflexión en el proceso porque hasta ahora la construc-
ción del BSC (mapa estratégico, indicadores, etc.) ha sido colectiva, se ha he-
cho dentro del comité de dirección o del equipo responsable de cada unidad.
En el momento de fijar responsable a objetivos e indicadores y de establecer
una meta, se produce un compromiso individual de la persona que se va a
responsabilizar.
Por otra parte, éste es el momento donde se unen estrategia y presupuesto,

puesto que muchas de las metas de los indicadores se obtendrán de los presu-
puestos que se están elaborando.
Características que deben cumplir las metas:
• Ser�retadoras: que se orienten a la superación de los resultados actuales de

la compañía y requieran un cierto esfuerzo. Esto a su vez, para que se dé
ese compromiso por parte de la persona responsable de su cumplimiento,

deberá ir acompañado de la asignación de los recursos necesarios para al-
canzarla.
• Ser�asequibles: las metas, para evaluar el rendimiento, deben ser percibi-

das por los responsables como desafiantes y motivadoras; pero a la vez han
de ser también percibidas como asequibles con un esfuerzo moderado. De
lo contrario se corre el riesgo de que produzcan el efecto contrario, des-
motivación. En lo posible han de ser negociadas con los responsables para
obtener así un mayor compromiso.
• Ser�gestionables: por las personas que se van a responsabilizar de ellas y

a la vez se pueda ir midiendo su evolución. Para ello se recomienda que
se fijen metas al menos trimestrales para el primer año y el resto de años
(3 o 4 años, dependiendo del horizonte temporal que queramos darle a
nuestro BSC) se fijen de forma anual.
2.3.4. Evaluación del rendimiento y esquemas de valoración
Una de las funciones principales del BSC es evaluar la evolución en la estra-

tegia que hemos descrito en nuestro mapa estratégico mediante la medición
periódica de los indicadores que hemos seleccionado para cada uno de los ob-
jetivos estratégicos.
Para ello primero debemos establecer la periodicidad con la que vamos a rea-
lizar esa medición. Al tratarse de cuestiones estratégicas y no operativas, se
recomienda realizar esa medición cada trimestre aunque dependerá mucho
del sector en el que opere nuestra compañía y del esfuerzo que tengamos que
realizar para obtener la información. Si nuestro sector es muy dinámico y es
esencial obtener información acerca de nuestros resultados a menudo proba-
blemente establezcamos una periodicidad mensual.
Lo importante es no olvidar que el BSC es la herramienta con la que monito-

rizaremos el seguimiento de la estrategia y que una de sus funciones es poner
de manifiesto aquello que no está funcionando para que podamos poner en
marcha acciones correctivas. Si decidimos tomar mediciones de forma anual
una vez acabado el ejercicio, es evidente que poco podremos hacer por corregir
lo que no funciona.
El sistema de evaluación se realiza mediante un sistema de ponderaciones de

todos los elementos que integran el BSC. Cada vez que tomemos mediciones
vamos a obtener una puntuación numérica para cada indicador, cada objeti-
vo y cada línea estratégica. En los indicadores esta puntuación se multiplica
por la ponderación que hayamos asignado a cada indicador obteniendo así
una puntuación del objetivo; nuevamente esa puntuación de cada objetivo
se multiplicará por la ponderación asignada a cada uno de ellos dentro de la

línea estratégica a la que pertenecen para obtener una puntuación de línea
estratégica.
De este modo vamos obteniendo puntuaciones graduales, primero para indi-

cadores, luego para objetivos y finalmente para líneas estratégicas. Incluso si
lo deseamos podemos obtener una puntuación para todo el mapa estratégi-
co. Para mostrar la evaluación del mapa de forma más gráfica, traducimos las
puntuaciones en un sistema de semáforos o luces.
Figura 2.6. Pesos relativos de las líneas estratégicas
Primero asignamos ponderaciones a cada línea estratégica. Es importante te-

ner en cuenta que cuando asignamos ponderaciones o pesos relativos a cada
figura del mapa estratégico estamos asignando "grados de importancia" a cada
elemento. Por ello es importante hacerlo de forma reflexiva y coherente con
nuestra estrategia.
Como muestra el ejemplo, si para la compañía es más importante aumentar

la rentabilidad que crecer en ingresos, deberemos asignar un peso mayor a
la línea estratégica de rentabilidad que a la de crecimiento, si no, estaremos
dando un mensaje contradictorio a la organización. Lógicamente, la suma de
pesos de las líneas estratégicas debe ser el 100%.
Figura 2.7. Pesos relativos de los objetivos estratégicos
Posteriormente, asignamos ponderaciones a los objetivos estratégicos que per-

tenecen a cada línea estratégica. A menudo encontraremos objetivos que están
incluidos en varias líneas estratégicas. En estos casos esos objetivos tendrán un
peso para cada línea. De nuevo, los pesos de todos los objetivos deben sumar
100%.
Finalmente en cada objetivo estratégico, asignamos pesos a cada indicador que

hemos seleccionado. Nuevamente estos deberán sumar el 100%.
Figura 2.8. Evaluación del avance en la estrategia.
Esto nos permite mostrar la evolución en la estratégica, como se ve en la figura

2.9.
Figura 2.9. Evaluación del avance en la estrategia.

2.3.5. Esquemas de valoración para indicadores
Habitualmente medimos el grado de avance en los indicadores de forma lineal.

Esto es, si conseguimos la mitad de la meta propuesta, asignamos un 50%
o 0,5 (según la escala que escojamos) como "nivel alcanzado". Son pocas las
ocasiones en las que nos cuestionamos si esto debe ser así siempre.
Por ejemplo, nos preguntamos si deberíamos valorar del mismo modo alcan-
zar la mitad de la meta en un negocio maduro, que conocemos mucho porque
llevamos operando en ese sector muchos años y en el que sabemos que pode-
mos alcanzar fácilmente al menos el 90% de la meta establecida que haber
alcanzado la mitad de la meta en un indicador que nos mide la penetración
de un producto que acabamos de lanzar ¿Deberíamos valorarlo en ambas si-
tuaciones como un grado de avance del 50%?
Probablemente obtendríamos mejores resultados si de antemano definiéramos

distintas formas de valorar el avance en indicadores según diversos criterios,
como su naturaleza, el esfuerzo necesario en la materia objeto de medición,
si tenemos más o menos conocimiento en el momento de establecer la meta,
etc..
Figura 2.10. Secuencia de calificación del rendimiento en un indicador
La figura 2.10 nos muestra el proceso para llegar a la calificación del rendi-
miento de un indicador. El primer paso se trata de asignar una puntuación
o score al resultado de la fórmula de valoración del indicador. Este score será
distinto en función del esquema de valoración que seleccionemos.
Posteriormente al score, le asignamos un estatus según la tabla que nos muestra

la figura. Esta tabla de correspondencias entre score y estatus es fija, todas la
figuras (indicador, objetivos, líneas estratégicas y mapas) utilizan la misma
tabla, de forma que por ejemplo "Excelente" siempre significa una puntuación
de 1.001 a 1.200 o de 101% a 120% según la escala en la que trabajemos.
Ejemplo
Ingresos por ventas. Meta 1.500 millones de euros en el primer trimestre.
El real alcanzado son 1.230 millones de euros de ingresos.
Fórmula de valoración = real/meta. 1.230/1.500 = 0,82. Este resultado en un esquema de

valoración lineal significa un 82% de valoración de rendimiento u 820 puntos de score.
Según la tabla de correspondencias de la figura 2.10 su estatus sería "Insuficiente", porque
está por debajo de 876. Si utilizáramos otro esquema ese a 82% podría corresponder un
score mayor o menor a 820 según el esquema escogido.
A continuación presentamos algunos esquemas de valoración que pueden ser

útiles para medir la mayoría de materias que suelen ser objeto de medición
en un BSC.
Esquema de valoración proporcional creciente
Este esquema nos sirve para valorar aquellos indicadores cuya meta es mejorar
el resultado del año anterior o un determinado valor de mercado o cualquier
otra referencia (se indica como referencia en la fórmula de valoración).
Lo que significa que hay un "camino a recorrer" que determinaba la meta.

Atribuye una puntuación de "logro" (% consec.) que es proporcional al "cami-
no recorrido" frente al "camino a recorrer". Lleva implícita la idea de que el
esfuerzo de gestión se reparte de manera lineal a lo largo de todo el tramo
de mejora considerado. Como caso particular se puede considerar que la refe-
rencia es cero, lo que equivale a la valoración según un esquema lineal con
origen en (0,0).
Incorporar una referencia en la fórmula de valoración significa que siempre

que no superemos ese valor el score consecuentemente será 0.
Esquema gráfico consecución
*El ejemplo muestra un caso en el que la referencia es un valor determinado mayor a cero, pero en las ocasiones
en que se considere adecuado la referencia puede ser igual a cero.
Tabla de asignación %
Resultado�fórmula %�Consec.
0 0
1 100
1,2 120
Los valores de esta tabla describen una recta en la que

y=100x. De manera que para un resultado de la formu-
la "x", aplicando esta ecuación de la recta nos dará un
% de consecución.
Fórmulas�de�valoración�aplicables
a) Para "camino a recorrer":
(Resultado obtenido – Referencia)/(Meta – Referencia)
b) Con referencia igual a cero:
1 Resultado obtenido / Meta
2. Meta / Resultado obtenido
(Para indicadores en los que una reducción supone mejora)
Esquema�útil�para�medir,�por�ejemplo:
• Grado de apalancamiento financiero.
• Cobertura de cargas financieras.
• Índices de valoración de cualidades que parten del resultado del año an-
terior.
• Costes unitarios.
• Mejoras de productividad (con fórmula número 2 si se mide desde cero).
• Gastos de personal o de estructura.
En general cualquier indicador que pretenda medir la mejora del resultado del
año anterior o de un valor determinado.
Esquema de valoración marginal decreciente
Este esquema nos sirve para valorar aquellos indicadores que miden aspectos
de negocios emergentes, que por ser una nueva actividad de la cual no se tiene
un conocimiento amplio, no se tiene certeza de que la meta sea alcanzable;
pero que lo que realmente importa para la estrategia es iniciar las actividades
para contrastar metas (proyecciones) y realidades. También nos sirve, en el
caso de "camino a recorrer, para valorar mejoras respecto al año anterior u otra
referencia cuando esas mejoras son de mucha exigencia. Este esquema asigna
puntuaciones mayores a los primeros logros, y lleva implícita la idea de que el
esfuerzo se concentra en el primer tramo hacia la consecución de la meta. Es
decir, en iniciar ese "camino a recorrer" o esa actividad desde cero.
Para hallar el % de consecución en la tabla, tenemos primero que encontrar el "resultado de la fórmula aplicable"
que relaciona el resultado obtenido con la meta.
Los valores de esta tabla describen una recta en la que y=100x. De manera que para un resultado de la formula
"x", aplicando esta ecuación de la recta nos dará un % de consecución.
Fórmulas�de�valoración�aplicables:
a) Para "camino a recorrer":
(Resultado obtenido – Referencia)/(Meta – Referencia)
b) Con referencia igual a cero:
1) Resultado obtenido / Meta
2) Meta / Resultado obtenido
• Cash flow operativo en negocios competitivos emergentes.
• Índices de valoración en nuevos mercados.
• Inversiones en nuevos mercados.
• Mejoras en ingresos en nuevos productos.
• Acciones o planes de actuación en nuevas áreas de la compañía.

En general aquellos indicadores que pretendan medir resultados o actuaciones

en nuevos mercados, nuevos productos, nuevas áreas de gestión, etc.
Esquema de valoración marginal creciente
Este esquema nos sirve para valorar aquellos indicadores de negocios maduros
cuya previsión presenta, en general, poca variación respecto de la realidad y en
los que el esfuerzo de gestión se concentra en el tramo final de consecución de
la meta. Este esquema asigna una mayor puntuación (% consec.) marginal a
medida que nos acercamos a la meta establecida. Un ejemplo de aplicabilidad
de este esquema sería el CFO de un negocio regulado, en el que la mayor parte
del CFO es estable año a año y lo que requiere más esfuerzo son los incremen-
tos finales que nos acercan a conseguir la meta establecida.
que relaciona el resultado obtenido con la meta.
Fórmulas�de�valoración�aplicables
a) Con referencia igual a cero:
2) Meta / Resultado obtenido
• Cash flow operativo.
• ROIC (ratios de rentabilidad).
• Realizar una determinada acción o llevar a cabo un determinado plan.
• índices de valoración de marca o de satisfacción de clientes.
En general cualquier indicador en que se prevé que sin mayor esfuerzo se con-
sigue del orden de un 40 a 50% de la Meta y –por lo tanto- el reflejo del grado
de esfuerzo y dedicación, se refleja en el último tramo de consecución.
Esquema de eficiencia con valoración marginal creciente
Este esquema nos sirve para valorar aquellos indicadores para los que hemos
establecido una meta pero que –por un lado– el no cumplir esa meta significa
un detrimento importante en el logro del objetivo estratégico y –por otro la-
do– el hecho de exceder el valor de esa meta genera también un cierto perjui-
cio. Se asignan puntuaciones de "logro" (% consec.) hasta la meta, de forma
similar al esquema "marginal creciente", pero una vez superada la meta, pe-
naliza la puntuación de forma lineal. El grado de penalización varía según la
pendiente de la recta que se establezca y dependerá de la naturaleza del nego-
cio e indicador bajo análisis. Este esquema es útil para indicadores de niveles
de inversión y cualquier otro caso en el que no alcanzar la meta significa un
detrimento significativo en el avance del objetivo estratégico y excederla un
efecto "no-deseado".

En esta tabla vemos que hasta un resultado igual a 1 el gráfico se comporta igual que el esquema de valoración
marginal creciente. A partir de ese punto, describe una recta cuyo resultado resulta de la interpolación directa
entre los puntos de % de consecución considerados y representará el mayor o menor perjuicio provocado por la
superación de la meta (valor a conseguir).
*Este valor podrá ser modificado por el evaluador, en función de la naturaleza del indicador.
que relaciona el resultado obtenido con la meta anual.
Este caso también es aplicable a las "inversiones" en negocios maduros, para

las que es importante alcanzar la meta establecida pero a su vez, un exceso de
inversión es perjudicial.
En general cualquier indicador que cumpla las condiciones expuestas.
Esquema de eficiencia con valoración marginal decreciente
Este esquema nos sirve para valorar aquellos indicadores para los que hemos
establecido una meta pero que –por un lado– el no cumplir esa meta significa
un detrimento moderado en el logro del objetivo estratégico; pero el hecho de
exceder el valor de esa meta genera perjuicio o incumplimiento relevante. Se
asignan puntuaciones de "logro" (% consec.) hasta la meta, de forma similar
al esquema "marginal decreciente", pero una vez superada la meta, penaliza
la puntuación de forma lineal. El grado de penalización varía según la pen-
diente de la recta que se establezca y dependerá de la naturaleza del negocio e
indicador bajo análisis. Este esquema es útil, sobre todo, para indicadores de
cobertura de riesgo, el no alcanzar la meta significaría sobreexposición al mis-

mo, y el hecho de superar el valor de la meta representaría un coste adicional
innecesario o bien el incumplimiento de algún límite preestablecido.
En esta tabla vemos que hasta un resultado igual a 1 el gráfico se comporta igual que el esquema de valoración
marginal decreciente. A partir de ese punto, describe una recta cuyo resultado resulta de la interpolación directa
entre los puntos de % de consecución considerados y representará el mayor o menor perjuicio provocado por la
superación de la meta (valor a conseguir).
Para hallar el % de consecución en la tabla, tenemos primero que encontrar el "resultado de la fórmula de valoración
aplicable" que relaciona el resultado obtenido con la meta anual.
Este caso también es aplicable a las "inversiones de mantenimiento" en nego-

cios no regulados, para las que la meta establecida actúa como límite, pero
una inversión inferior a la meta no supone un deterioro, aunque existe una
inversión mínima aconsejable.
En general cualquier indicador que cumpla las condiciones expuestas.
2.4. Iniciativas estratégicas: concepto y metodología para su

selección
Son aquellos proyectos y/o planes de actuación que la organización va a poner

en marcha para asegurar la consecución de uno o más objetivos estratégicos
durante un determinado período de tiempo.
Se descomponen en actuaciones clave, las que deben contar con fechas límite
para su ejecución. Estas actuaciones y sus fechas límite constituyen los hitos
más relevantes para el seguimiento de las iniciativas estratégicas.
El proceso para la determinación de estas iniciativas tiene tres etapas diferen-

ciadas:
1) Identificación�de�proyectos: en esta primera fase se hace un inventario

de todos los proyectos que están en marcha actualmente en la compañía.
Si estamos implantando el BSC en una gran compañía, este inventario lo
haremos a nivel de grandes programas o bien lo abordaremos por partes,
para cada ámbito de BSC, es decir, para cada unidad de negocio, unidad
de soporte, etc.
Posteriormente y siempre teniendo en cuenta el mapa estratégico anali-
zaremos si estos proyectos son los adecuados o bien deberíamos diseñar
otros proyectos para abordar objetivos que ahora no estamos abordando.
Generalmente en esta fase se revelará algún proyecto para el cual no se
tiene un objetivo muy claro. Será el momento de replantearse su utilidad.
El resultado de esta fase es un listado de proyectos que la compañía quiere
acometer en los próximos años, todos ellos vinculados a la consecución
de uno o más objetivos estratégicos.
2) Priorización�de�proyectos: normalmente asociados a cada objetivo apa-

recen varios proyectos que pueden ayudar a su consecución. En esta fase
decidiremos cuál de ellos acometemos según la prioridad estratégica del
mismo. Para llevar a cabo esta tarea, podemos usar una matriz�de�impacto
y�esfuerzo como la que muestra la figura.
Figura 2.11. Matriz de impacto-esfuerzo.
Fuente: Sponsor Management Consulting
Antes de finalizar la etapa de priorización, es importante realizar un último

análisis que nos ayudará a acabar de decidir qué proyectos incluimos en nues-
tro BSC. Se trata del análisis de la matriz de impactos�de�iniciativas�estraté-
gicas.
Cada proyecto está destinado a apoyar la consecución de uno o varios de los

objetivos estratégicos del mapa. Sin embargo, es importante tener en cuenta
que cuando ponemos en marcha un proyecto para alcanzar ciertos resultados
podemos estar perjudicando los resultados en otros objetivos estratégicos.
Esta situación se da a menudo cuando ponemos en marcha proyectos de me-

jora de la calidad y proyectos para la reducción de costes, puesto que los pri-
meros suelen implicar importes considerables del presupuesto.
Esto no lo percibiremos si no realizamos un análisis global de impactos como

propone la siguiente matriz. Si se da esta circunstancia, deberemos conside-
rarlo y hacer los ajustes necesarios para minimizar el impacto negativo.
Figura 2.12. Matriz de impactos de iniciativas estratégicas.
2.5. Ultimas consideraciones sobre el diseño del BSC y los mapas

estratégicos
Para construir un buen balanced scorecard es útil tener en cuenta algunas con-
sideraciones previas.
2.5.1. Definir previamente la estrategia
En muchas ocasiones, cuando realizamos grupos de trabajo con los directivos

de la compañía para dibujar un mapa estratégico, nos encontramos con gran-
des dificultades. No sabemos cómo traducir en objetivos lo que queremos,
no tenemos claro cómo se relacionan entre ellos, ni siquiera nos ponemos de
acuerdo en aquello que persigue la compañía.
La mayoría de estos problemas se derivan no tanto de desconocer la metodo-

logía para diseñar mapas, sino de que realmente no hemos definido previa-
mente una estrategia o, si está definida, no la conocemos bien o no la enten-
demos todos del mismo modo.
El proceso de dibujar un mapa ayuda a reforzar la coherencia de la estrategia. A

través de la discusión y de las preguntas y respuestas en cada perspectiva salen
a la luz inconsistencias, malos entendidos, que se van depurando y solucio-
nando en ese mismo proceso. Pero si no hay estrategia previa, será imposible
dibujar un mapa estratégico.
De este modo, es fundamental que los directivos de la compañía, los respon-

sables de un negocio o área de soporte o quien vaya a confeccionar un mapa,
se hayan sentado antes a debatir y acordar la estrategia básica de la unidad o
de la compañía.
2.5.2. Sólo aquello realmente estratégico
¿Qué debe incorporar un mapa estratégico? Hemos explicado que un mapa

estratégico cuenta la historia de nuestra estrategia, leyendo los objetivos desde
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento y siguiendo las flechas causa-efecto
nos cuenta qué queremos obtener (objetivos de la perspectiva financiera) y
cómo vamos a obtenerlo (resto de perspectivas).
Para diseñar la estrategia que cuenta el mapa, antes hemos realizado un análisis
de externo (del sector, de la competencia, etc.) y un análisis interno (DAFO,
factores críticos de éxito etc.). Este análisis nos ha llevado a identificar qué es
lo crítico que nuestra compañía debe realizar bien, incluso de forma excelente,
para competir en nuestro sector (también llamados factores críticos de éxito
o competencias clave, etc.).
¿Qué es aquello que nos va a diferenciar de la competencia o que nos va a

permitir diferenciarnos en el mercado y competir con éxito? Los "inductores
hacia el éxito competitivo" (cuadro de mando integral, Norton y Kaplan 1999).
Precisamente la respuesta a estas preguntas nos va llevando a identificar los

objetivos del mapa estratégico a través de las perspectivas. Ahora bien, estos
objetivos no tienen que cubrir todas y cada una de las actividades que realiza
la compañía, es decir, la actividad normal se presupone que la realizamos bien.
Sólo incluiremos en un mapa aquellos objetivos estratégicos relacionados con

lo que no hacemos correctamente o simplemente no estamos haciendo y es
fundamental para el éxito. De este modo, el mapa estratégico no recoge toda
la actividad de la compañía, sino sólo aquello diferencial, aquello que tiene
una relevancia especial para el éxito de la estrategia.
Ejemplo
En un mapa estratégico no encontraremos objetivos del tipo "Operar nuestros activos

para satisfacer la demanda de nuestros clientes", esto se da por supuesto. Ahora bien, si se
quiere operar de una manera determinada, por ejemplo: operando mejor, manteniendo el
nivel de costes o reduciendo los tiempos, etc. Incluiremos unos objetivos del tipo "Operar
eficientemente nuestros activos para satisfacer la demanda de nuestros clientes".
2.5.3. Descripción detallada de los objetivos
Hemos dicho que un Mapa es una potente herramienta de comunicación de

la estrategia. La forma tan gráfica en que se muestran los objetivos y sus re-
laciones nos ayuda a explicarla. Ahora bien, a menudo, mostrando solo los
enunciados de los objetivos no conseguimos transmitir con precisión lo que
queremos conseguir.
Una explicación detallada de un par de párrafos nos ayudará a transmitir bien

las ideas y sobre todo a centrar el foco del objetivo. Para quien no haya par-
ticipado en el proceso de construcción le será muy útil. Es tan importante
entender qué se pretende como lo que no se pretende para que no dé lugar
a confusión y posteriores conflictos en la implantación. Del mismo modo se
debe evitar incluir indicadores en los títulos de los objetivos. Primero porque
introduciremos confusión en conceptos, qué es un objetivo y qué es un indi-
cador. Segundo porque el enunciado debe explicar lo que queremos conseguir
con palabras, para que se entienda bien y posteriormente ya identificaremos
con los indicadores cómo lo mediremos.
Describir los objetivos tiene otra gran utilidad, nos ayudará a derivar indica-
dores. Puesto que centra el foco del objetivo, nos facilita la identificación de
cómo queremos medir su evolución.
Ejemplo
Tenemos un objetivo enunciado de la siguiente manera "Consolidar la posición en nues-

tra compañía en el mercado americano" y su descripción es "Tras la toma de control de
la compañía ADR en 2004, nuestra compañía debe añadir al plano de consecución de
las eficiencias operativas el de consolidación de las operaciones en EE.UU. Esto implica
garantizar la sostenibilidad del negocio a largo plazo generando una posición de mercado
sólida. Bajo este objetivo se contemplan, por tanto, la adaptación de ADR al entorno me-
dioambiental, el desarrollo de un plan de capacidad y el despliegue del plan comercial de
la compañía. Debemos consolidar ADR dentro de su cartera de negocios convirtiéndola
en una plataforma de crecimiento desde la cual poder contribuir al incremento sostenido
del RNDI del grupo."
De esta descripción se desprende que los indicadores van a estar centrados en

medir por ejemplo el "grado de adecuación de las instalaciones de ADR a la
normativa medioambiental", "incremento de la capacidad práctica de ADR",
etc.
Figura 2.13. BSC de una compañía eléctrica (los datos numéricos son ficticios)
3. Alinear la organización con la estrategia
3.1. Alineamiento estratégico organizacional
Una vez hemos diseñado el balanced scorecard de la compañía, las unidades de

negocio (UN) y las áreas de soporte deberán confeccionar sus propios balanced
scorecard de forma coherente y consistente con el de la compañía.
Este proceso es el que llamamos despliegue�de�la�estrategia en�la�organiza-

ción mediante la derivación en cascada del balanced scorecard y, una vez fi-
nalizado, obtendremos un entramado de BSC relacionados entre sí, en el que
podremos leer cómo la estrategia se va desplegando y concretando por parte
de la compañía hasta llegar a los niveles más operativos.
Alinear significa hacer el todo más grande que la suma de sus partes. A medida
que la dirección de la compañía al principio y toda la organización después
va desplegando el BSC e integrando sus BSC respectivos, se va generando un
tremendo valor para la organización.
D. Norton y R. Kaplan señalan en su libro Alignment los principales beneficios

de este proceso de alineamiento:
• Comprensión: acerca de cómo los esfuerzos de cada unidad y cada persona

contribuyen a lograr los objetivos estratégicos de la compañía.
• Focalización: se ve más claramente en qué debe enfocar sus recursos y

esfuerzos cada negocio y cada área de soporte.
• Sinergias: se revelan las sinergias existentes en la organización y facilita

su captura y aprovechamiento.
• Comunicación�y�acción: facilita mucho la comunicación de la estrategia

por toda la compañía y la puesta en marcha de planes de acción orientados
al logro de los objetivos estratégicos.
Figura 3.1. Esquema de alineamiento de mapas estratégicos.
En la figura 3.1 vemos el esquema de despliegue de la estrategia en una com-

pañía con dos niveles organizacionales. En la parte superior situamos el ma-
pa estratégico corporativo o de compañía, es el que contiene la estrategia a
nivel de grupo empresarial. A partir de él se empieza a derivar hacia abajo,
confeccionando mapas estratégicos en el siguiente nivel organizacional, las
principales áreas de negocio o divisiones que opera la compañía y luego hacia
un segundo nivel, que serían las unidades de negocios que operan dentro de
cada división o área de negocio. En adelante denominaremos a las unidades
de niveles inferiores al nivel corporativo, unidades de negocio (UN) para faci-
litar la explicación y dar cabida a cualquiera de las estructuras que podemos
encontrar en el espectro empresarial.
Pongamos el ejemplo de la compañía fabricante de juguetes LUDICOS. LUDI-

COS fabrica para el mercado español y además se ha expandido recientemente
a Chile y Perú. Esta compañía se organiza de tal modo que tiene dos grandes
divisiones "LUDICOS España" y "LUDICOS Latinoamérica". Estas dos divisio-
nes representan el primer nivel organizacional. Para cada división tenemos
una unidad de negocio de "juguetes para niños de 0 a 3 años" y otra unidad
de negocios de "juguetes para niños de 3 a 6 años". Estas unidades de negocios
formarían el segundo nivel organizacional.
Siguiendo con el ejemplo, imaginemos ahora que ambas divisiones tienen una
fábrica, una está localizada en España, y la otra en Chile, una única unidad
de I+D donde se diseñan nuevos juguetes y una unidad de calidad donde se
asegura que todos los juguetes que salen al mercado han pasado los controles
obligatorios y cumplen todos los estándares de calidad exigidos. Además, cada
división tiene un área comercial que lidera todo el proceso de ventas y mar-
keting y una unidad de postventa. Las funciones de soporte están centraliza-
das salvo recursos humanos, que tiene una pequeña unidad en cada país para
apoyar las labores de selección, formación y gestión de personal.
Con el ejemplo de este fabricante de juguetes con una estructura relativamen-

te sencilla ya podemos empezar a intuir que el despliegue de un balanced sco-
recard no es un proceso simple. Una vez tenemos el primer BSC a nivel de
compañía, ¿por dónde seguimos? ¿Tienen los mapas estratégicos que estar ali-
neados todos entre sí? ¿Quién aprueba la validez de todos los mapas? ¿Cómo
se relacionan los indicadores de cada uno de los mapas estratégicos?
Este despliegue del BSC, una vez diseñado y articulado en la organización,

constituirá lo que llamamos el proceso de planificación estratégica de nuestra
organización. Vamos por pasos, empezaremos primero por el despliegue hacia
las unidades de negocio.
Vamos a diferenciar dos tipos de alineamiento, el vertical, que va encaminado

a alinear las unidades de negocio (UN) y el alineamiento horizontal, dirigido
a alinear las unidades de soporte (US) de la organización con el BSC de la
compañía. Para ambos alineamientos utilizaremos métodos distintos, puesto
que estos dos tipos de unidades cumplen funciones diferentes en la ejecución
de la estrategia.
Antes de empezar a desplegar nuestro BSC de nivel corporativo hacia la orga-

nización, debemos realizar unas tareas previas:
1) Definir�el�alcance�del�BSC,�hasta�qué�nivel�organizacional�queremos
llegar. ¿Todas las UN y US de la compañía van a diseñar su mapa estra-
tégico o vamos a detener este proceso en un determinado nivel de la or-
ganización? La respuesta a esta pregunta va a depender de factores como
el tamaño y complejidad de la compañía, su grado de diversificación, la
cantidad de niveles organizacionales que existan, lo preparada que esté la
organización para trabajar sobre la base del modelo BSC. Es importante
hacer esta reflexión previa porque un sistema de mapas estratégicos muy
complejo puede dificultar mucho el proceso de diseño de los mismos y
requerir mucho tiempo. Pero si a pesar de la complejidad decidimos llegar
hasta el nivel más operativo, hay métodos que nos facilitarán esta tarea y
que vamos a ver en este capítulo.
2) Tener�clara�la�estructura�de�mapas�y�la�secuencia. Dibujar la estructura

de mapas estratégicos, cuál es la línea de coherencia y alineamiento que
deben seguir. Esto nos ayudará a dibujar la secuencia de construcción de
mapas estratégicos, identificar qué información es indispensable en cada
momento, quiénes son los responsables de cada mapa y qué personas son
clave para su elaboración, quién aprueba la coherencia del despliegue en
cada nivel, etc.
3) Definir� la� duración� del� proceso� y� establecer� un� calendario� para� ela-
borar�todo�el�despliegue.�Este punto es especialmente relevante en orga-
nizaciones muy complejas en las que el diseño del BSC corporativo y su
despliegue puede convertirse en un proyecto de meses y restar utilidad al

modelo.
3.1.1. Alineamiento estratégico de las unidades de negocio o

alineamiento vertical
Existen distintos métodos para derivar un BSC. El método escogido irá en fun-
ción de la complejidad organizacional, de la propia cultura de la empresa, de
la mayor o menor autonomía de las unidades de negocio, etc. En función de
estas variables, debemos escoger un método o una combinación de varios de
ellos (a lo sumo dos para no hacer el proceso muy complejo). Independiente-
mente del método que utilicemos, se debe cumplir siempre una premisa: todos
los mapas estratégicos deben estar alineados con el mapa de nivel superior y
ser coherentes con la estrategia global de la compañía. Veamos a continuación
los métodos de despliegue más utilizados.
Modelo de contribución o de construcción independiente de ma-

pas estratégicos y posterior ajuste
Cada unidad de negocio dibuja su mapa de objetivos en función de su propio

análisis estratégico. Define su estrategia y la plasma en un mapa de objetivos.
Durante este proceso, las unidades de negocio no deben perder de vista el
mapa de nivel superior, que es el que les marcará el contexto y las principales
directrices a su planteamiento estratégico.
Durante la definición de su mapa estratégico las UN deben identificar su con-

tribución a la estrategia de nivel superior y derivar objetivos en cada una de las
perspectivas. Esta derivación podrá ser directa o idéntica, objetivos estratégi-
cos contenidos en el mapa de nivel superior tendrán su homólogo en el mapa
de la UN en cuestión o bien de forma indirecta o contributiva, de manera que
objetivos del mapa de nivel superior requieren que la unidad de negocio for-
mule objetivos relacionados que den cumplimiento a los primeros.
En la figura 3.2 tenemos la matriz de encaje de objetivos estratégicos con un

ejemplo para una compañía eléctrica. En la columna de la izquierda tenemos
la lista de objetivos estratégicos del mapa de nivel superior. Si somos una divi-
sión de la compañía, nuestro mapa de referencia será el corporativo. Si somos
una UN dentro de una división, el mapa de referencia será el de esta división.
Para cada objetivo nos preguntamos si nuestra unidad debería tener ese obje-
tivo en su mapa de forma idéntica, si contribuimos de modo relevante a su
logro o si no tiene nada que ver con nosotros y no se aplicaría a nuestro mapa
estratégico. Del mismo modo podemos introducir objetivos estratégicos nue-
vos que no se deriven del mapa de nivel superior.
Figura 3.2. Matriz de encaje de objetivos estratégicos.

Siguiendo con el ejemplo de nuestro fabricante de juguetes LUDICOS. En el

mapa estratégico de la compañía, encontramos un objetivo que se enuncia co-
mo "aumentar el valor que obtenemos de nuestra cartera de clientes", enten-
dido como conseguir un margen unitario mayor por cliente a través tanto de
mayores compras como de orientar la compra a los productos más rentables.
Los mapas estratégicos de las divisiones de "LUDICOS España" y de "LUDICOS
Latinoamérica", ¿deberán contener el mismo objetivo estratégico?
Depende de qué rol juegue cada división en la estrategia de la compañía. Para

saber esto es necesario que cada división conozca bien la estrategia de nivel
superior, en este caso la estrategia de LUDICOS. Por otra parte, cada división
ha realizado su propio análisis estratégico y producto de este análisis conoce
su situación en los mercados respectivos, la de sus competidores, a qué debe
aspirar y a qué factores críticos de éxito debe dar respuesta.
Probablemente sea la división de "LUDICOS España" la que deba contribuir

en mayor medida a este objetivo de "aumentar el valor que obtenemos de
nuestra cartera de clientes". Y es en esta división, porque cuenta con un mayor
grado de fidelización de clientes, ya que lleva varios años operando en nuestro
país. Para la división de "LUDICOS Latinoamérica" la situación será distinta,
recordemos que LUDICOS acaba de entrar en estos países, deberá entonces
enfrentarse a un período de penetración en el mercado y de adquisición de
volumen durante el cual el valor extraído de cada cliente quede en un segundo
plano.
En el mapa estratégico de "LUDICOS Latinoamérica" deberá quedar explícita

esta aspiración de ganar volumen en los mercados de Chile y Perú y deberá
definir objetivos en todas las perspectivas que apoyen el cumplimiento de este
objetivo.
Como vemos en el ejemplo, si trasladáramos literalmente el objetivo de LU-

DICOS de "aumentar el valor que obtenemos de nuestra cartera de clientes" a
ambas divisiones, estaríamos cometiendo un error estratégico importante que
podría provocar muchos problemas a nuestra división latinoamericana.
Cuando utilizamos este método de despliegue son necesarias reuniones de

ajuste de los mapas. Una vez que cada división o UN ha diseñado su mapa
estratégico, éste se ha de contrastar con el mapa estratégico de la unidad su-
perior para validar que no contiene objetivos contrarios a la estrategia y que
es coherente con ésta. Al finalizar este proceso tendríamos un alineamiento
como el que muestra el esquema de la figura 3.3:
Figura 3.3
1) Alineamiento de indicadores.
Una vez hemos conseguido alinear la cadena de mapas estratégicos entre los
distintos niveles organizacionales, deberemos abordar el encaje de los indica-
dores.
Como hemos aprendido en el capítulo anterior, los indicadores nos ayudan

a medir la evolución en el cumplimiento de nuestra estrategia. Además, las
metas nos informan de lo que se espera en cada objetivo y del esfuerzo que
deberemos realizar para alcanzarlas. Si el alineamiento de mapas estratégicos
responde a la premisa de que cada unidad de negocio contribuye a conseguir
los objetivos estratégicos del nivel superior, los indicadores de los distintos
mapas estratégicos deberán del mismo modo estar vinculados entre sí.
En todos aquellos objetivos estratégicos que despleguemos debemos también

derivar los indicadores con los que estemos midiendo su evolución. Pero sólo
debemos derivar aquellos concernientes a la unidad de negocio hacia la que
estamos desplegando el mapa estratégico.
Volvamos al ejemplo de LUDICOS. Imaginemos que el objetivo anterior de

"aumentar el valor que obtenemos de nuestra cartera de clientes" lo estamos
midiendo entre otros indicadores con el "margen unitario por cliente". Si este
objetivo lo desplegamos hacia la división de "LUDICOS España", este objetivo
en el mapa estratégico de esta división deberá ser medido con el mismo indi-
cador pero circunscrito sólo al mercado español.
Pongamos otro ejemplo, encontramos en el mapa de la compañía un objeti-

vo estratégico enunciado como "mejorar la satisfacción de los empleados y su
vinculación al proyecto empresarial de LUDICOS". Es muy probable que este
objetivo se despliegue a ambas divisiones. Para medir su evolución, utilizamos
el indicador "Satisfacción general del empleado con la compañía", que medi-

mos a través de una encuesta de clima realizada en toda la organización. Este
indicador deberá a su vez estar contenido en todos los mapas estratégicos de
las divisiones o unidades de negocio que contengan este objetivo. La meta, sin
embargo, estará circunscrita al negocio correspondiente. Es decir, en el mapa
estratégico de LUDICOS España mediremos únicamente la satisfacción de los
empleados de esta división y en LUDICOS Latinoamérica la satisfacción de los
empleados de ésta.
Figura 3.4
2) Alineamiento de iniciativas estratégicas
Para abordar el despliegue de iniciativas estratégicas, cada unidad de negocio

deberá tener en cuenta:
• las iniciativas puestas en marcha por el nivel superior derivadas del BSC de
éste y que tenga sentido derivar a su propio mapa estratégico. Como ya he-
mos dicho, las iniciativas estratégicas son proyectos que se ponen en mar-
cha para garantizar el cumplimiento de los objetivos del mapa estratégico.
Las unidades de negocio se encontrarán con que algunas de las iniciativas
puestas en marcha en el nivel superior ayudan a conseguir algunos de sus
propios objetivos. Esto es así por la propia definición de alineamiento, la
propia coherencia del despliegue hace que una iniciativa estratégica pue-
da liderarse desde el nivel superior de la compañía e implique a todas las
unidades de negocio o a varias de ellas.
• aquellas iniciativas que deba poner en marcha por su propia cuenta para
cumplir algunos de los objetivos de su mapa estratégico.
Figura 3.5. Matriz de impactos de iniciativas estratégicas
Cuando la UN realice el correspondiente análisis de impacto de las iniciativas,

deberá considerar las propias y las derivadas de niveles superiores. Incluso ten-
drá que hacer un análisis de si alguna de las iniciativas de niveles superiores
puede de alguna manera perjudicar la consecución de sus objetivos por algún
efecto "perverso" no considerado o consecuencia difícil de evitar en la ejecu-
ción de esos proyectos. El hecho de considerar estos efectos facilitará a la UN
prever sus consecuencias y poner en marcha acciones correctivas.
Modelo de balanced scorecard estándar con adaptación de los ob-

jetivos e indicadores a cada unidad de negocio
Este método de despliegue consiste en desplegar el mapa estratégico con ob-

jetivos, indicadores y de máximo nivel de la compañía mediante réplicas de
ese mapa en cada una de las UN, pero adaptando el alcance en cada una de las
figuras (objetivos, indicadores y metas) a cada una de las unidades. Es decir,
todas las unidades de negocio van a recibir un mapa estratégico que contendrá
los mismos objetivos e indicadores que el mapa de nivel superior. Aunque la

definición de cada indicador y su meta se va a circunscribir al área de gestión
de cada unidad de negocio.
Figura 3.6. Despliegue en cascada con BSC estándar.
Como muestra el ejemplo de LUDICOS en la figura 3.6, este método se utiliza

de forma frecuente para desplegar mapas estratégicos de unidades comercia-
les hacia sus distintas zonas de comercialización. Los encontramos también
en agrupaciones empresariales donde los distintos negocios son pequeños y
tienen un marcado carácter local, pero con una estrategia similar como sería
una agrupación farmacéutica. En general se utiliza en compañías o parte de
compañías donde no existe un elevado grado de autonomía, ya sea por su
cultura empresarial o porque no sea necesario gestionar el negocio de forma
descentralizada.
En este método el despliegue de indicadores es mucho más directo, dado que

todos los indicadores se derivan hacia los niveles inferiores y simplemente se
adapta su meta al ámbito de acción de cada UN.
El alineamiento de iniciativas también es más simple. En general en este mo-

delo de despliegue de balanced scorecard las iniciativas se impulsarán desde
niveles superiores y todas las unidades de negocio se involucrarán en ellas.
Estos métodos de despliegue se pueden combinar de manera que en una mis-

ma compañía encontremos un BSC desplegado hasta cierto nivel en la orga-
nización mediante el método de diseño independiente de mapas estratégicos
y posterior ajuste, y en las unidades de negocio más cercanas al mercado o al
cliente se haya desplegado de forma directa.
Tomando el ejemplo de LUDICOS, tal y como hemos explicado, el despliegue

del BSC de la compañía podría realizarse mediante mapas independientes pa-
ra ambas divisiones y de ahí mediante el método de derivación directa a las
distintas zonas comerciales.
Figura 3.7. Esquema de despliegue en cascada con BSC estándar.
Fuente: BS Collaborative Seminar (2006). "Driving Alignment with the balanced scorecard". London.
Otros métodos de despliegue del BSC
Existen otros métodos para desplegar el balanced scorecard que no implican

un despliegue en cascada de mapas estratégicos. Estos métodos son menos
rigurosos y por lo tanto el potencial del modelo se ve limitado.
• Despliegue a través de iniciativas estratégicas. A partir de un mapa estraté-

gico se derivan distintas iniciativas y son éstas el elemento vinculador de
todas las unidades de negocio. Todas las UN participan en estos proyectos
y se asignan responsables en toda la organización.
• Despliegue de la estrategia a través de la comunicación del BSC. Este mé-

todo correspondería más a un proceso de implantación de un balanced
scorecard que se ha visto interrumpido tras la elaboración del mapa estra-
tégico corporativo. Este mapa estratégico se comunica a toda la organiza-
ción de manera que oriente a todos los empleados hacia la ejecución de la
estrategia pero sin elaborar mapas de objetivos en niveles inferiores.
Figura 3.8. Utilización de los distintos métodos según las características de la

organización
Fuente: adaptación de Horváth & Partners
Independientemente del método que utilicemos, a través del proceso de des-

pliegue del BSC vamos incorporando todas las unidades de negocio al proceso
de creación de valor de la compañía. Cada unidad va diseñando su propia es-
trategia e identificando en qué medida sus resultados ayudan a conseguir los
objetivos recogidos en el mapa estratégico de la compañía.
Figura 3.9 Despliegue vertical del BSC.
3.1.2. Alineamiento estratégico de las áreas de soporte o

alineamiento horizontal
En todas las compañías, ya sean grandes multinacionales, pequeñas o media-

nas, existen unidades que dan soporte a los negocios, en gestión de recursos
humanos, sistemas de información, finanzas y administración, etc. Que una
compañía sea más o menos grande implica que el entramado de estas áreas de
soporte se complica, ya que pasamos de tener una única unidad que da soporte
en cada aspecto, a un despliegue de esa función a lo largo de la organización.
El objetivo de esas unidades de soporte es facilitar la labor a las unidades de

negocio apoyando en la gestión de una serie de funciones no directamente
ligadas con la labor operativa, sino con los recursos que necesitan para llevar
a cabo su actividad. Tradicionalmente, a estas unidades de soporte se las ha

criticado por olvidar fácilmente esta vocación de servicio al negocio y obsta-
culizar más que facilitar la consecución de resultados.
Con el modelo balanced scorecard tenemos la oportunidad de corregir estos

distanciamientos y abordar el alineamiento estratégico de estas áreas de so-
porte con la estrategia de la compañía. Otra de las grandes utilidades de este
modelo es precisamente enfocar estas unidades de apoyo hacia los objetivos
de negocio convirtiéndolas en socios estratégicos de las unidades más opera-
tivas que son las que ejecutan la estrategia.
A continuación veremos cómo podemos alinear la función de sistemas de in-

formación con el mapa estratégico de la compañía. Si bien nos centraremos en
esta área por simplificar, es importante resaltar que podemos alinear a todas
y cada una de las áreas de soporte sea cual sea su función en la organización,
recursos humanos, finanzas, comunicación, etc.
Figura 3.10
Partimos de nuevo del mapa estratégico de la compañía, en el que hemos di-

bujado mediante objetivos y relaciones causa-efecto la estrategia a seguir. Pa-
ra cumplir los objetivos estratégicos de la perspectiva financiera y de cliente,
hemos identificado una serie de objetivos en la perspectiva interna o de pro-
cesos y en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento que dan respuesta a las
necesidades identificadas para gestionar los procesos de nuestra compañía y
los activos intangibles (recursos humanos, sistemas de información, organiza-
ción, etc.).
En estos dos ámbitos residen tanto las claves que hacen a nuestra organización
única, como el potencial para tener éxito a largo plazo. Son las perspectivas
que recogen el cómo vamos a ejecutar nuestra estrategia. En la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento definimos qué intangibles necesitamos y cómo los
gestionamos para apoyar la estrategia de la compañía. Las áreas que lideran

la gestión de esos activos intangibles son precisamente las áreas de soporte.
Por este motivo, el alineamiento de estas funciones es fundamental para crear
valor en la compañía.
La figura 3.10 nos muestra cómo a partir del mapa estratégico de la compañía o
unidad de negocio se elabora un catálogo de servicios que deberán entregar las
US a los negocios. Este catálogo se define conjuntamente entre las unidades de
negocio y las áreas de soporte implicadas. Para ello es fundamental que las US
tengan un amplio entendimiento de la estrategia de las unidades de negocio y
conozcan sus respectivos balanced scorecards. El siguiente paso es que el área
funcional y el área de negocio determinen cómo la primera puede ayudar a la
segunda a alcanzar sus objetivos, qué requisitos funcionales clave son precisos
para apoyar la labor del negocio.
Figura 3.11. Esquema para el despliegue a las US del BSC
El siguiente paso es que las áreas funcionales establecen sus propios objetivos
internos para poder ofrecer los servicios que les son requeridos por los nego-
cios. Diseñan su propia estrategia y la traducen en un mapa de objetivos estra-
tégicos al igual que hacen las unidades de negocio. Desarrollan un balanced
scorecard propio de la función con su mapa de objetivos, indicadores, metas e
iniciativas estratégicas propias. Por último, las áreas de soporte revisan si han
alcanzado o no sus objetivos mediante la medición de la satisfacción de sus
clientes internos y de la adecuación del servicio prestado a los requisitos del
negocio.
Figura 3.12. Preguntas clave para desplegar el BSC a las US.
A continuación mostramos el ejemplo de cómo la función de sistemas de in-

formación puede elaborar su mapa estratégico a partir del mapa estratégico de
la compañía. Este ejemplo sirve de base para la construcción del mapa estra-
tégico de esta función en la mayoría de organizaciones.
Figura 3.13. Mapa estratégico de Crown Castle Internacional. Contribución Función

IT.
En este mapa estratégico hemos identificado cuáles son los objetivos a los que
puede contribuir la función de sistemas de información de forma relevante. A
partir de esta identificación, la unidad propietaria de este mapa y su unidad
de soporte en sistemas de información negociarán el catálogo de servicios y
los niveles de calidad a entregar.
La función de IT debe asegurar un servicio mínimo de calidad a la vez que

desarrollar competencias de colaboración con las unidades de negocio, ofre-
ciéndoles soluciones adaptadas a sus necesidades, que apoyen y les faciliten la
ejecución de sus estrategias. La función de sistemas de información se alinea
con la estrategia a través del Catálogo de Servicios de IT que negocia con ca-
da unidad operativa a la que apoya. Con la ayuda de este catálogo creará su
propio mapa estratégico.
Figura 3.14. Mapa estratégico de la función de sistemas de información.
El éxito en la entrega de estos servicios se medirá en la perspectiva de clien-

te del mapa estratégico desde dos ópticas: el nivel básico de competencia en
cuanto a la entrega de servicios básicos con calidad y fiabilidad a un precio/
coste competitivo y un segundo nivel en el que la función de IT ayuda a la
unidad de negocio a aumentar su productividad y en última instancia se con-
vierte en un componente vital para el éxito de la unidad de negocio. Esta rele-
vancia de la función adquiere mayor envergadura cuanto más esté fundamen-
tada la estrategia de la compañía en procesos que requiere un componente de
IT muy importante.
La perspectiva interna se organiza en tres áreas clave:

• Asegurar�la�excelencia�operacional: asegurando el acceso oportuno a la

información y a los recursos tecnológicos que requiere el negocio de forma
fiable y a un coste razonable.
• Convertirse�en�el�socio�estratégico�del�negocio aconsejando a los ges-

tores del mismo cómo implantar sistemas tecnológicos que les ayuden a
aumentar su productividad y a mejorar la satisfacción de los clientes; en
definitiva, que les faciliten la ejecución de la estrategia.
• Proveer�de�apoyo�estratégico�al�negocio: ofreciéndole soluciones inno-

vadoras, acercándole las últimas soluciones tecnológicas del mercado que
ayuden a fortalecer las ventajas competitivas del negocio incluso implan-
tando nuevas estructuras de sistemas y redes que hagan cambiar el modelo
de negocio de la compañía.
En la primera área la función cubre los servicios básicos de acceso y suministro

a los recursos de información de forma fiable y oportuna en el tiempo. En la
segunda área la unidad se convierte en socio estratégico del negocio desarro-
llando soluciones personalizadas y ayudándole a tener éxito en la ejecución
de su estrategia. En la tercera la unidad de sistemas de información ofrece al
negocio soluciones de liderazgo que sustenten la estrategia de diferenciación
de la compañía respecto a la competencia. Cada una de estas tres áreas estará
más o menos desarrollada en el mapa estratégico de la función dependiendo
del tipo de compañía que sea, del sector en el que opere, de sus productos, de
su cultura de innovación y del propio rol que ocupe la unidad de sistemas de
información en la organización.
En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del mapa estratégico se estable-

cerán objetivos encaminados a conseguir los recursos necesarios para poder
ofrecer a la unidad de negocio los servicios a los que nos hemos comprometi-
do. Identificará las competencias, conocimientos y habilidades clave requeri-
das para el personal de su unidad y los recursos tecnológicos que va a necesitar
para su propia gestión. Esta forma de enfocar la labor de una unidad de siste-
mas de información probablemente producirá un cambio cultural en la propia
unidad, una nueva cultura de enfoque hacia el cliente, interno en este caso,
de entendimiento del negocio, tanto de sus procesos como de su estrategia, y
de una colaboración mucho más estrecha con éste.
3.2. Alineamiento estratégico de personas
¿Cuántas veces nos preguntamos a lo largo de nuestra vida profesional, para

qué sirve nuestro trabajo, en qué contribuimos nosotros a los resultados de la
empresa? más aún, si nos esforzamos y mejoramos ¿tendrá eso una repercu-
sión real en el éxito de mi unidad? El modelo balanced scorecard nos ayuda
a encontrar esas respuestas porque revela la línea que une nuestra labor indi-
vidual con la estrategia de la organización. Por ello, una de las utilidades más
importantes de este modelo es que facilita enormemente la involucración de
las personas en el proyecto empresarial de las organizaciones.
Para conseguir esta involucración son necesarios tres pasos:
1) Comunicación. Es esencial comunicar la misión, valores y estrategia de

compañía mediante un programa de comunicación que llegue a todos los
rincones de la organización. Reuniones, conferencias, e-mails, newsletters,
intranet, etc. Utilizando todos los canales a nuestra disposición podemos
llegar hasta los niveles más operativos. Los mapas estratégicos nos ayudan
a explicar la estrategia, a clarificarla y a comunicar el rol de cada unidad en
su ejecución. AL final de este proceso de comunicación, todas las perso-
nas deberían haber entendido hacia dónde se dirige su compañía y cómo
contribuyen ellos a lograrlo.
2) Vincular los objetivos individuales con los objetivos. Durante el diseño

del balanced scorecard definimos objetivos estratégicos y los desplegamos
hacia las unidades de negocio y las de soporte, identificamos indicadores
para medir su evolución y ponemos en marcha iniciativas o planes de ac-
ción que nos ayuden a alcanzarlos. A medida que vamos dando todos estos
pasos vamos asignando responsables a todas y cada una de las figuras que
creamos (objetivos, indicadores, iniciativas, etc.) Esta asignación de res-
ponsabilidades se realiza en todos los mapas estratégicos que vamos cons-
truyendo durante el proceso de despliegue de manera que clarificamos las
responsabilidades de cada cual en toda la organización. Estas asignaciones
se recogen en los scorecards personales que son la lista de las responsabi-
lidades de una persona.
3) Incentivos y recompensas. Las compañías utilizan los sistemas de recom-

pensa e incentivos para hacer que las personas que trabajan en ellas pon-
gan atención en lo que desean enfatizar. Así pues, si queremos que se orien-
ten a la estrategia liguemos estos sistemas con el balanced scorecard de la
compañía. Mediante la asignación de responsabilidades que explicamos
en el punto anterior y haciendo que las recompensas sean coherentes con
los resultados obtenidos por las personas, conseguiremos que éstas se in-
volucren en el proyecto empresarial y trabajen por hacer de la estrategia
su trabajo del día a día.
Figura 3.15. Alineamiento estratégico de personas

4. Proyecto de implantación de un modelo balanced

scorecard
4.1. Fases de un proyecto de implantación de BSC
La aparente simplicidad del modelo balanced scorecard hace que las personas
subestimen las dificultades existentes en su puesta en práctica. Sin embargo,
el proceso de introducir un BSC en una organización es una iniciativa desa-
fiante que constituye una importante acción de cambio para la que debemos
prepararnos.
La implantación de un BSC es un proyecto a largo plazo que según sea el

tamaño de la compañía puede abarcar entre dos y tres años. Este período de
tiempo tan prolongado, unido a los cambios culturales que genera trabajar con
este modelo, puede producir un desgaste profundo del equipo que lleva a cabo
la implantación e incluso el de la propia organización. Para minimizar este
desgaste es muy útil planificar objetivos a corto plazo, con resultados tangibles
que nos alienten durante el camino y que podamos mostrar a la organización.
Las fases propuestas para la implantación son:
1) Preparación
2) Construcción del BSC
3) Despliegue del BSC
4) Diseño de los sistemas de reporting
5) Vinculación del BSC a los sistemas retribución
4.1.1. Fase de preparación
Esta fase es la de planificación del propio proyecto: la definición de la visión

del proyecto, la identificación del alcance, la elaboración del presupuesto, y el
diseño de un plan de proyecto detallado que incluya hitos o momentos clave,
así como escenarios de contingencia alternativos. Las decisiones concernientes
a estas cuestiones deberían ser tomadas conjuntamente y con el compromiso
del comité de gestión del proyecto y el comité de dirección de la compañía.
Preparar�la�gestión�del�cambio: otra cuestión de suma importancia es la re-

sistencia al cambio. El BSC es un sistema de gestión que se basa en la "transpa-
rencia", por lo que arroja luz acerca del rendimiento de los diferentes departa-
mentos. Por tanto, la implementación de un BSC ha dado lugar, en ocasiones,
a un sentimiento de temor entre los directivos por la posible pérdida de con-
trol y de poder, así como con una resistencia al cambio entre los empleados.
De cara a minimizar la resistencia al cambio, es esencial lograr el compromiso

de la alta dirección, motivar a los directivos clave para ganar dominio sobre
el proceso de despliegue del CMI y desarrollar mecanismos de comunicación
con los empleados de tal forma que puedan seguir y comprender el progreso
y los beneficios inherentes que proporcionará el proyecto.
Creación�del�equipo�de�proyecto: se debe crear y ensamblar el equipo de pro-

yecto que será responsable del diseño e implementación del BSC. La estructura
típica del equipo de proyecto supone un comité directivo, un equipo de ex-
pertos (financieros, de recursos humanos y en tecnologías de la información),
un equipo de aseguramiento de la calidad y el equipo principal de proyecto.
Al ser un proyecto que abarca una gran diversidad de ámbitos de gestión

(RR.HH., cuestiones de organización, comunicación, estrategia, etc.) y que re-
quiere de importantes habilidades de gestión de personas y comunicación, la
selección de los miembros del equipo cobra especial relevancia. Se debería in-
vertir todo el esfuerzo posible por constituir un equipo de proyecto diverso y
multidisciplinar que posea motivación y habilidad para trabajar en equipo e
interactuar con perfiles jerárquicos muy distintos (desde alta dirección hasta
los niveles más operativos de la compañía).
La introducción de un BSC es una iniciativa intensiva de trabajo, por lo que

requerirá que el equipo de proyecto dedique y comprometa entre el 50% y el
90% de su tiempo de trabajo a la duración del proyecto. Durante este tiempo,
se creará una gran cantidad de nuevos conocimientos y se tomarán numerosas
decisiones. Por ello se precisa de una comunicación eficiente y un plan de
transferencia de conocimiento que promueva una rápida toma de decisiones
y la transferencia de conocimiento al resto de la organización.
Lograr�la�esponsorizacion�y�el�compromiso: de toda la organización sin lugar

a dudas el compromiso de la dirección de la compañía es fundamental para
que un proyecto de implantación de BSC tenga éxito. Además, este compro-
miso tiene que ser público, es decir, toda la organización debe saber que se
trata de un proyecto que impulsa la dirección de la compañía y que cuenta
con su compromiso.
Diseñar�el�plan�de�comunicación: ya hemos comentado que se trata de un

proyecto de larga duración. Debemos planificar los eventos en comunicación
que llevaremos a cabo durante la vida del proyecto.
Realizar�una�intensa�actividad�formativa: una vez decidido el alcance del

proyecto y hasta qué nivel organizativo vamos a desplegar el BSC, es muy útil
realizar actividades formativas de la metodología antes de iniciar el proyecto.
Esta formación nos ayudará mucho a lograr que toda la organización utilice la
misma terminología, a desplegar con mayor rapidez el modelo y nos facilitará
el lograr el compromiso de todos con el proyecto.
4.1.2. Fase de construcción del BSC
El objetivo de esta fase es la de construir todo el BSC de la compañía, mapa

estratégico, selección de indicadores, identificación de metas, identificación
de iniciativas estratégicas y asignación de responsabilidades.
Todas estas tareas se realizarán mediante distintos grupos de trabajo que el

equipo de proyecto debe ir construyendo en función de cada tarea. Hay dos
cuestiones críticas en este punto:
• la habilidad para seleccionar a las personas clave integrantes de cada grupo

de trabajo.
• la habilidad para conducir las sesiones de trabajo y facilitar la obtención

del resultado esperado.
El grupo de trabajo para la construcción del mapa estratégico debería estar

formado por la dirección de la compañía y aquellas personas clave que tomen
decisiones acerca de áreas fundamentales de negocio.
El equipo de proyecto debe apoyar a este grupo de trabajo aportando el cono-

cimiento de la metodología y facilitando la comunicación entre los integran-
tes. Al finalizar la construcción del mapa, todos los miembros del equipo de-
ben comprometerse con él y ser presentado al resto de la organización.
El diseño del mapa estratégico es quizás la tarea más crítica de todo el proyec-
to, ya que la selección de sólo unos cuantos objetivos estratégicos llevará a de-
sacuerdos entre los miembros del grupo de trabajo que provengan de distintas
unidades de la compañía, y que podrían poseer metas y agendas diferentes.
También, la subjetividad en el establecimiento de los vínculos entre los dife-
rentes objetivos estratégicos podría conducir a ciertas controversias.
El equipo de proyecto deberá ir decidiendo qué formato de trabajo es el más

adecuado para cada paso de la construcción del BSC. Para seleccionar indica-
dores se pueden mantener reuniones con las áreas que gestionan cada uno de
los ámbitos abarcados en los distintos objetivos estratégicos.
Para facilitar esta tarea, el equipo de proyecto puede preparar un listado de

indicadores inicial. Estos indicadores provienen normalmente de tres posibles
fuentes:
a) medidas de rendimiento existentes que son familiares y que son común-

mente comprendidas por los empleados, las cuales integran los sistemas
actuales de medición del rendimiento,
b) estudios de casos de implementaciones similares que han demostrado ser

una fuente valiosa de información en muchos proyectos,
c) nuevas medidas propuestas por el equipo de proyecto, usando métodos

de pensamiento creativo y generación de ideas tales como la tormenta de
ideas.
Una vez acabada esta tarea, el grupo de trabajo que construyó el mapa estra-
tégico debería de nuevo aprobar los indicadores y sus metas. En este punto se
recomienda construir un documento que contenga tanto el mapa estratégico,
como todos los indicadores descritos de forma detallada.
Este documento puede ser una herramienta de comunicación muy importante

del trabajo realizado hasta el momento.
4.1.3. Despliegue del BSC
Una vez tenemos el BSC a nivel de compañía, es el momento de iniciar su

despliegue por la organización al resto de unidades de negocio y unidades de
soporte. En este punto la carga de trabajo del equipo de proyecto puede ser
muy fuerte, puesto que se pone en marcha la construcción de múltiples BSC
en la organización y deben llevar a cabo su supervisión.
La actividad formativa que hayamos realizado en la fase de preparación nos

ayudará mucho porque facilitará la labor de construcción de mapas estratégi-
cos.
4.1.4. Diseño de los sistemas de reporting
Cada unidad propietaria de su BSC establecerá también cómo va a realizar el

seguimiento de éste. Qué sistema de recogida y presentación de información
va a utilizar y cómo se van a mantener las reuniones de seguimiento del BSC.
A pesar de ello, es conveniente que se den algunas pautas comunes para toda
la compañía, como la frecuencia con la que se realizará el seguimiento, y el
equipo de trabajo puede proponer formas de presentar la información.
La selección e implantación de una herramienta de business intelligence para

realizar el seguimiento puede ser muy útil. El equipo de proyecto debería li-
derar esta implantación, y lograr que toda la organización utilice la misma
herramienta de IT implica un aprovechamiento de sinergias importante.
4.1.5. Vinculación del BSC a los sistemas retribución
Esta fase del proyecto es una de las más críticas puesto que implica la conexión
de la estrategia con los sistemas de evaluación del desempeño y retribución
variable. Toda la labor de comunicación y formación que hayamos realizado
hasta el momento nos facilitará la gestión de las resistencias que se puedan
dar en esta fase.
Vincular el modelo BSC con el sistema de recompensa y retribución significa

que todas las personas de la organización que estén incluidas en estos sistemas
tendrán sus objetivos individuales conectados directamente con el BSC de su
unidad, y su desempeño se medirá en función de la evolución de éstos.
Esta vinculación la tenemos que realizar el equipo de proyecto junto con las
unidades de recursos humanos de nuestras compañías, ellos son los que co-
nocen mejor estos sistemas por lo que será muy útil integrarlos en el equipo
en esta fase.
4.2. Implantación de una herramienta de business intelligence
Abordar la implantación de una herramienta de business intelligence para apo-

yar la gestión del BSC requiriere una planificación y preparación previa en la
que deben estar involucrados tanto los implantadores, como los futuros usua-
rios gestores.
4.2.1. Usuarios
En este tipo de sistemas de información generalmente interactúan tres tipos

de usuarios:
Los�usuarios�técnicos: son los que llevarán a cabo la implantación técnica de

la herramienta de TI seleccionada. Estarán en continuo contacto con los usua-
rios gestores para ir adaptando el sistema a las necesidades tanto de gestión y
visualización de la información, como de uso del propio sistema.
En grandes compañías existen generalmente dos tipos de técnicos, los de la

propia compañía –normalmente son éstos los que están en contacto directo
con los gestores– y los de la compañía proveedora de la solución de TI. En
las pequeñas y medianas empresas suele existir un responsable de sistemas de

información con una o dos personas a su cargo, por lo que es probable que
los implantadores de TI deban trabajar estrechamente tanto con ellos, como
con los usuarios gestores.
Los�usuarios�gestores: son los que conocen la metodología y generalmente

coinciden con miembros del equipo de trabajo que está implantando el mo-
delo en la organización. Estos usuarios son el vínculo entre los técnicos y los
usuarios finales, son lo que facilitan toda la información para crear los mapas
estratégicos y conocen las necesidades de los usuarios finales.
Estas personas son clave en el momento de seleccionar una herramienta ade-

cuada. Muy probablemente el perfil de estas personas no sea técnico, con lo
que la comunicación entre estos usuarios y los técnicos debe ser fluida y cons-
tante.
Los�usuarios�finales: al ser el BSC una herramienta para la gestión de la es-

trategia, el usuario final de este tipo de soluciones será la dirección de la com-
pañía. Probablemente sea difícil acceder a este usuario final para conocer sus
necesidades, por lo que el canal clave para recabar esta información serán los
gestores.
4.2.2. Características necesarias de una solución de BI para BSC
Desde el punto de vista del usuario final y del usuario gestor, existen una serie
de características que son básicas para seleccionar una herramienta de este
tipo.
Facilidad�de�navegación:�el usuario final es la dirección de la compañía, por

lo que la facilidad en la navegación es una característica importante. Este tipo
de usuario suele disponer de poco tiempo y en muchas ocasiones nos pode-
mos encontrar con personas poco familiarizadas con este tipo de soluciones.
Que puedan acceder a la información de forma ágil y que sea sencillo usar las
distintas funcionalidades que ofrezca condicionará de forma relevante el éxito
futuro de esta solución.
Integridad�de�la�información�numérica:�garantizar que la información nu-

mérica que se está mostrando a través de la herramienta de BSC cobra en este
tipo de solución especial importancia. La dirección de la compañía utilizará
esa información para la toma de decisiones, por lo que es esencial poder con-
fiar en que esa información es fiable.
Capacidad�gráfica:�la mayor parte de la información que se va a visualizar

es información de resultados de la compañía e información de gestión. Este
tipo de información se muestra siempre de forma gráfica porque facilita su
entendimiento y análisis.
Rapidez� en� la� visualización� y� actualización� de� los� datos� numéricos:� de

nuevo este perfil de usuario final a menudo necesita que la información rele-
vante para la toma de decisiones esté disponible de forma rápida y se actualice
con facilidad.
Capacidad� de� integración� con� otros� sistemas� de� reporting� operativos:� la

información que se muestra en el BSC está seleccionada, es decir, se manejan
generalmente del orden de 50 o 60 indicadores por mapa estratégico, los más
relevantes. La integración con los sistemas de control de gestión más opera-
tivos aumenta la potencia de la herramienta permitiendo un análisis más ex-
haustivo de cada medida.
Capacidad�de�generación�automática�del�reporting: para sacar el mayor par-

tido a la herramienta, ésta debe ser capaz de generar todos los informes perió-
dicos necesarios, incluso los de mayor complejidad, con la calidad de presen-
tación requerida. Esto evitará el esfuerzo de confección manual de los infor-
mes y permitirá a los usuarios involucrados en el reporting disponer del tiempo
que antes utilizaban en tareas de confección de informes para emplearlo en
tareas de mayor valor, como el análisis e interpretación de la información.
Capacidad�de�reporting�imprimible:�debido a que la herramienta está enfo-

cada a las necesidades de reporting de la dirección, la capacidad de generar in-
formes imprimibles de calidad es una característica muy útil para su uso en
reuniones o en lugares en los que no se tenga acceso al sistema o por prefe-
rencia de consulta del propio personal de dirección.
Facilidad� de� configuración: la facilidad de configuración de la aplicación

permitirá realizar la incorporación de nuevos mapas con más rapidez y tener-
los disponibles desde el primer momento.
4.2.3. Factores clave en la implantación de una solución de BI

para BSC
Hay algunos aspectos que pueden mejorar nuestras posibilidades de éxito en

la implantación de una solución para BSC.
Dimensionar�adecuadamente�la�implantación.�¿Cuántos mapas estratégi-

cos se van a construir en la solución BI? ¿Estarán relacionados entre ellos?
¿Van a compartir indicadores? Etc. Dar respuesta a estas preguntas antes de
iniciar la implantación nos ahorrará tiempo y mejorará la calidad del proyec-
to. El dimensionamiento del proyecto lo debería realizar el equipo técnico en
estrecha colaboración con el equipo de trabajo que ha implantado el modelo.
Cierto�conocimiento�de�la�metodología�por�parte�de�los�técnicos,�hará que
la comunicación entre los técnicos y los gestores sea mucho más fluida, per-
mitirá al equipo técnico avanzarse a las necesidades de los usuarios, facilitará
sus previsiones de uso, etc.
Evitar�implantaciones�directas�proveedor-usuario�gestor. En ocasiones se
realizan implantaciones en las que no participa el equipo técnico de la com-
pañía, por no disponer de tiempo o por no disponer de los recursos humanos
necesarios. Esto hace que la implantación se lleve a cabo directamente por el
proveedor tecnológico y por el usuario gestor. Si el perfil del usuario gestor no
es técnico, como sucede a menudo con las implantaciones de BSC, el conoci-
miento técnico retenido en la compañía acerca de la solución TI será limitado
y se planteará un problema serio cuando se tengan que llevar a cabo actuali-
zaciones o ampliaciones.
Liderazgo�funcional�y�liderazgo�tecnológico.�El líder funcional del proyecto

debe reunir las habilidades, atribuciones y autoridad necesarias en la compañía
que le permitan:
• liderar la dirección funcional del proyecto participando en los comités de

dirección y seguimiento del mismo, debiendo:
– liderar las relaciones con los usuarios finales para reunir las necesida-
des completas de información de los usuarios finales
– promover las actividades de gestión del cambio organizativo que su-

pondrá la nueva herramienta
• liderar las relaciones con el equipo de tecnologías de la información, prin-

cipalmente en los aspectos de:
– definición tecnológica de las necesidades
– aprobación de las fases del proyecto
– validación y aprobación de la solución tecnológica
El líder del equipo de sistemas debe reunir las habilidades, atribuciones y au-
toridad necesarias en la compañía que le permitan:
• coliderar la dirección tecnológica del proyecto, participando en los comi-

tés de dirección y seguimiento del mismo.
• liderar la participación de los departamentos de TI de la compañía o pro-

veedores necesarios, logrando los compromisos en fechas, costes y calidad
de acuerdo a la planificación del proyecto.
Algunas de las funciones de los departamentos de tecnologías de la informa-

ción que participan son:
• Equipo de desarrollo funcional: define y adapta la aplicación BSC para

cumplir con las necesidades transmitidas por los usuarios gestores.
• Equipo de metodología de gestión de proyectos: conoce la normativa le-

gal que aplica en el caso de las compañías que cotizan en Estados Unidos,
además de elaborar y conocer las normas de calidad de gestión de proyec-
tos, y de documentación, estableciendo los que aplican en el proyecto.
• Equipo de arquitectura: genera los estándares tecnológicos de la compañía

y debe realizar una validación de que la tecnología a utilizar cumple con
los mismos.
• Equipo de seguridad: conoce la legalidad en temas de seguridad, genera

los estándares de seguridad de la información de la compañía y realiza el
estudio de los requisitos de seguridad de información para el proyecto en
concreto.
• Equipo de rendimiento: con la evolución tecnológica actual es probable

que varias soluciones tecnológicas convivan en una única máquina, ha-
ciendo más difícil predecir el rendimiento de la aplicación al arranque del
proyecto. El equipo de rendimiento dispone de sofisticadas herramientas
de pruebas de "stress" de la aplicación que simulan las condiciones reales
de uso y permiten conocer cuál será el rendimiento de la aplicación al
arranque.
• Equipo de infraestructuras: se encarga de proporcionar las nuevas máqui-

nas, con la instalación de todos los aplicativos de software base para su
funcionamiento (sistema operativo, base de datos, servidor web, servidor
de aplicaciones, software BSC), y realiza la conexión a las redes corporati-
vas e Internet.
• Equipo de microinformática: en aplicaciones que requieren instalaciones

en los PC de usuarios el equipo de microinformática realiza la homologa-
ción de estas aplicaciones y las instalaciones en estos PC de forma auto-
mática, y en todas las ubicaciones (ciudades, países) donde se encuentren
estos PC.
• Equipo de control de accesos: se encarga de gestionar los accesos de usua-

rios de los diferentes sistemas, así como incorporar la aplicación al sistema
de autenticación única de la compañía.
• Equipo de mantenimiento: el equipo de mantenimiento realizará el man-

tenimiento evolutivo y correctivo de la aplicación una vez finalizado el
proyecto. Se ha debido realizar la transferencia de conocimiento necesaria

durante la fase de proyecto.
Construcción�de�prototipo: cuando la herramienta software es nueva en la

compañía, conviene la realización de un prototipo previo con un caso real
simplificado que cubra los aspectos de configuración, integración y reporting.
Esto permitirá dar mayor realismo a las expectativas de resultados del proyecto
de implantación.
Formalización� de� los� requisitos� funcionales� previamente� a� la� construc-

ción.�Antes de proceder a la construcción de la solución, conviene realizar reu-
niones, en las que el equipo de sistemas elabora un documento, detallando los
requisitos que le transmite el responsable funcional, sobre el comportamiento
esperado de la aplicación (incluyendo cuántos mapas estratégicos se deberá
incorporar, quién tendrá acceso, cómo será el flujo de información, qué ele-
mentos deberán incorporar los mapas, qué informes se deberán generar, áreas
a integrar...). El responsable funcional aceptará formalmente este documento
que dará el pistoletazo de salida a la fase de construcción para implantar una
solución que satisfaga los requisitos expresados.
Actualmente este punto es de obligado cumplimiento según la ley Sarbanes-

Oxley para todas las compañías que cotizan en Estados Unidos. Para aquéllas
en las que no es obligatorio, éste es un punto igualmente muy beneficioso por
dos razones:
• permite�tener�una�gestión�del�proyecto�transparente, ya que se dispone

de una referencia inicial sobre la que se ha realizado la planificación del
proyecto y sobre la que se deben justificar las desviaciones en plazos y
costes.
• reduce�el�coste�del�proyecto: los requisitos que debe cumplir el sistema

a implantar son más costosos de entregar, en tiempo y plazo, cuanto más
avanzada sea la fase del proyecto en la que surjan que estos requisitos. En
este sentido disponer de unos requisitos completos y aceptados antes de
comenzar la construcción optimizan el coste del proyecto.
Conexión� con� los� sistemas� transaccionales� de� la� compañía.� La informa-

ción numérica contenida en el BSC proviene de ámbitos diversos de la com-
pañía. Muchas organizaciones se plantean conectar la aplicación de BSC con
los sistemas transaccionales para garantizar la fiabilidad de la información y
su actualización.Los aspectos negativosde vincular el BSC a estos sistemas es
que generalmente implica mayor complejidad en la construcción y actualiza-
ción de los mapas estratégicos en la herramienta. Y precisamente la agilidad
y rapidez en la obtención y visualización de la información es clave en una
solución tecnológica de este tipo. Esta dualidad requerirá de un análisis en
profundidad de las implicaciones que tiene esta conexión y deberá encontrar-
se un equilibrio satisfactorio entre un sistema más o menos robusto y más o
menos complejo técnicamente. Si no queremos sacrificar agilidad y sencillez,

podemos encontrar otras formas de asegurar la fiabilidad de los datos, pero en
cualquier caso esta decisión debería tomarla el equipo técnico junto con los
usuarios gestores.
Red�de�facilitadores. En cada lugar de la compañía donde esté funcionando

el BSC debería existir un facilitador con un conocimiento técnico básico de
la herramienta que a la vez haga funciones de interlocución con el equipo de
técnicos.
5. Claves para una implantación de BSC exitosa
5.1. Claves para el éxito
5.1.1. Compromiso al más alto nivel de la compañía
Como ya hemos comentado a lo largo de este manual la implantación de un

proyecto de BSC es un proyecto de cambio cultural profundo. Un proyecto
que implica cambios en la forma de gestionar los recursos, de evaluar el ren-
dimiento, de apertura de los temas estratégicos a toda la organización.
Estos cambios pueden generar resistencias y poner en peligro la implantación

del BSC. Por este motivo, y porque es un proyecto que implica la participación
de muchas personas de la organización, el compromiso con la implantación
del modelo al más alto nivel de la compañía es esencial para su éxito. Este
compromiso debe ser público y real para materializarse en el día a día del
trabajo del equipo que llevará a cabo el proyecto.
5.1.2. Formación como palanca para el éxito
La formación en la metodología tanto a la dirección de la compañía como

a todas las personas que de una forma u otra van a participar en alguna de
las actividades del proyecto es una palanca muy potente para facilitar la im-
plantación del modelo. No sólo porque va a permitir que todos se entiendan
mejor al utilizar la misma terminología, sino porque la formación facilita la
involucración y el compromiso.
Las actividades de formación en la metodología BSC deberían abarcar a toda

la compañía puesto que el BSC va a implicar cambios que afectaran al día a
día de todos.
5.1.3. Simplicidad
El modelo BSC no es una metodología complicada pero generalmente no hay

muchas personas en las compañías que estén involucradas en procesos de pla-
nificación estratégica, como es la construcción de un BSC. Por este motivo y
porque la implantación y uso del BSC implica a muchas personas en la orga-
nización, se tiende a hacer más complejo.
Tratar de construir y mantener un modelo sencillo nos va a facilitar su acep-

tación por parte de todos y también su comunicación porque se entenderá
mejor. En ocasiones es necesario plantearse la renuncia a hacer el modelo so-
fisticado y más preciso si con ello ganamos compromiso y entendimiento.
5.1.4. Asegurar que el modelo funciona antes de abordar la

implantación de una herramienta de BI
Tenemos que separar lo que es la propia implantación del modelo BSC y la im-
plantación de una herramienta BI para su seguimiento. La experiencia acon-
seja que no se aborden los dos proyectos a la vez porque se tenderá a confundir
el BSC con la herramienta de TI. Además, la utilización de una herramienta de
BI prematuramente puede condicionar de forma importante nuestro BSC a las
propias utilidades que ofrezca la solución tecnológica en lugar de crear un BS
que responda a todas las necesidades de nuestra organización. Lo aconsejable
es asegurarnos de que el modelo funciona, que todas las personas lo entien-
den y poner en marcha el proceso de seguimiento del BSC primero con herra-
mientas más rudimentarias. Una vez consolidado su uso, una herramienta de
BI potenciará aún más sus beneficios.
5.1.5. Red de soporte a la implantación
Es muy útil contar con una persona experta en el modelo BSC en cada una de
las unidades de negocio y de soporte donde vaya a implantarse. Estas personas
resolverán dudas, ayudarán a su implantación y uso, incluso pueden ayudar
a su implantación en otras áreas.
5.1.6. Todas las implantaciones son únicas
La metodología enseña las bases y beneficios del modelo BSC, pero todas y
cada una de las implantaciones son únicas y están impregnadas de la propia
personalidad y cultura de la compañía que la pone en práctica. Ser flexible y
adaptar la metodología a las necesidades de la organización puede facilitar su
implantación y probablemente será más fácil que todas las personas involu-
cradas hagan suyo el modelo.
5.1.7. Equipo de proyecto interno, con influencia, autonomía y

capacidad de reacción
En muchas ocasiones se delega la implantación de un BSC a un equipo de

consultores externo. La consultoría externa nos puede ayudar con los temas
metodológicos del modelo y de la implantación, pero al tratarse de un pro-
yecto de gestión del cambio es aconsejable que lo lidere un equipo de trabajo
interno.
Si queremos podemos acudir a ayuda externa de forma puntual, sin embargo

el conocimiento informal de la organización, los canales de comunicación, la
gestión de los grupos de interés, etc., este tipo de temas sólo los puede gestionar
un equipo que conoce bien la compañía. Y para la implantación de un BSC
gestionar bien estos temas es clave.
El equipo tiene que tener influencia, buenas habilidades comunicativas y so-

bre todo ser autónomo, tener margen para la toma de decisiones y poder in-
volucrar a personas de toda la organización.

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Balanced

1. El modelo balanced scorecard .................................................. 5

2. Elementos básicos del BSC y revisión de conceptos ............. 14

3. Alinear la organización con la estrategia .............................. 49

4. Proyecto de implantación de un modelo balanced

5. Claves para una implantación de BSC exitosa ...................... 79

1. El modelo balanced scorecard

Pero tan importante como definir una estrategia es implantarla, diseñar un

1.1.1. Conocimiento de la estrategia

Aunque parezca sorprendente nuestras organizaciones adolecen de un gran

2) No entender los movimientos de los competidores

3) Ejecutar brillantemente una visión equivocada

4) Aferrarse a una errónea visión de la realidad, e

Hemos pasado de entornos estables a entornos en continuo cambio.

En cuestión de pocos años nuestras compañías han pasado de operar en entor-

En entornos estables se fija un objetivo que permanece en el tiempo y la orga-

De entornos estables a entornos en continuo cambio

Futuro Relativamente precedible Impredecible

Modelo�estratégico Lineal y rígido Flexible y adaptable

Modelo�de�decisio- Decisiones iniciales que se mantie- Decisiones inciales que se mejoran

Motivación�para�la Compromiso con la decisión Búsqueda de alternativas para reac-

Fundamentos�de�la Experiencia e intuición Conocimientos multidisciplinarios e

Hemos visto cómo operar en sectores que cambian continuamente implica un

En entornos que cambian es fundamental que todos participen en la toma de

Entorno tranquilo Entorno cambiante

Comunicación unidireccional vertical, no inte- Comunicación abierta, múltiple, entre todos

Gestión de personas simple Gestión de personas compleja: flexibilidad,

1.2. ¿Qué es el balanced scorecard?

Los orígenes de este modelo se remontan a EE.UU. en 1990, cuando el Nolan

El modelo balanced scorecard (BSC), también llamado cuadro de mando inte-

Por otra parte, al realizar este esfuerzo de concreción en la definición de ob-

Figura 1.3. Gap entre la estrategia y la realidad operativa

1.3. ¿Qué aporta el modelo BSC a una organización?

Según el Balanced Scorecard Collaborative (institución fundada por los crea-

El BSC es un modelo capaz de resolver problemas reales de la gestión de las

No basta con definirla, la estrategia ha de ejecutarse.

Éste es el motivo más importante para implantar un balanced scorecard. La

Los sistemas clásicos de cuadros de indicadores son limitados.

Sistemas de reporting densos y excesivamente extensos.

¿Qué directivo no ha recibido alguna vez amplios y detallados informes que

Un buen cuadro de mando integral proporciona la información más relevante

Los que tienen que ejecutar la estrategia no la conocen o no la entien-

Al inicio de cada año, generalmente las compañías elaboran un plan estraté-

• Confusión�en�la�terminología: si analizamos un poco las palabras que

• Ideas�vagas: en ocasiones la estrategia está formulada en términos en los

dimos periódicamente para saber si lo conseguimos (reporting). También

1.3.1. El proceso de gestión de la estrategia

Figura 1.4. Proceso de gestión de la estrategia.

1) Un primer paso de formulación� de� la� estrategia mediante herramien-

2) Despliegue�y�alineamiento: implantación de la estrategia a todos los ni-

3) Seguimiento: medición de la evolución de esa implantación, con la ayu-

4) Realimentación�y�aprendizaje: de la fase de seguimiento probablemente

1.3.2. La implantación del BSC involucra y compromete a toda

Comunicación�estratégica: el BSC es una herramienta muy potente para la

Seguimiento: al conocer la estrategia y cómo se va a medir su evolución es

Compromiso: conocemos mejor la estrategia, sabemos cómo contribuye

Delegación�de�responsabilidades: la dirección de la compañía lidera a la vez

2. Elementos básicos del BSC y revisión de conceptos

Los principales procesos en la construcción de un balanced scorecard son:

2)� Alineamiento� organizativo� y� de� personas: el BSC se diseña en cascada

3)�Alineamiento�de�iniciativas: las iniciativas son acciones estratégicas que

4)�Alineamiento�de�recursos�o�presupuesto: la implantación de las iniciativas

2.1. Mapas estratégicos y sus elementos: visualización de la

El mapa de objetivos estratégicos o mapa estratégico es la herramienta central