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VENT TAJAS Y DESVE VENTAJA AS DE LAS L EMP MPRESAS S FA FAMILIA ARES

Edu uardoParede es,mircoles, s,1dejuniode d 2011 Quisiera aempezarde efiniendoala asempresasf familiares.En E ellibroC Cmo crear y dirigir un na empresa a familia ar gestiona ando para el xito, de e la Editorial Nstica, laempresa fam miliar es un sistema que e incluye d dos subsiste emas: la fam milia y la em mpresa. Migu uel ngel Ga allo consider ra que en una u empresa a familiar: : Unaodosfa amiliasposee enmsdel50 0porcientodelapropiedaddelaem mpresa. E Existenmiem mbrosdelafamilia f ocupa andocargosdirectivosy/ /oejecutivos senlaempre esa. L Los miembro os de la fam milia conside eran que es sa empresa va a ser tra ansferida a la siguiente e g generacin.

Asimism mo,podramo osmencionar rqueenuna empresafam miliarnonec cesariamente strabajanen n elosdueos laempre esa,pudiend dosersolopr ropietarioso miembrosdel d consejodi irectivo. Loimpor rtanteenelcaso c delasempresas e fam miliaresessa aberdistingu uirlossubsist temasfamili iayempresa a ygestion narsurelaci n,conlafin nalidadquela empresapueda p desarrollarseenell tiempo.

Por otra a parte, las empresas e fam miliares podr ran entende erse como em mpresas ms s slidas y co ohesionadas s que las no familiare es, por el co ompromiso, confianza y necesidad de crecimien nto de los propietarios, p especialm mentecuand doellostrabajanenlase empresas.Sin nembargo,la l realidadin ndicaqueen e promedio o soloel30%deemp presaspasaasegundage eneracinysolo s el15%pasa p atercer rageneraci n. Las caus sas de la falt ta de longev vidad de la e empresa fam miliar pueden n ser las mis smas que af fectan a una a empresa a no familiar r, como falta de estrate egia o uso de d estrategia as inadecuad das, falta de e control de e costos,c carenciadeuna u ventajacompetitiva, c excesodeco ompetencia,faltadecap pital,entreotros. Complem mentandoloanteriorpod dramosmen ncionar queexistenotros sfactores pr roducto dela asrelaciones s entrelaf familiaylaempresa, e com mo: L La incapacid dad para dif iferenciar ell rol familiar y el labor ral (si el hijjo es el jefe e del padre, r realmenteq quinmanda a?) L La confusin n en el manejo monetar rio (por qu q no pued do incluir mis gastos personales s c como gastos s de la empr resa? La em mpresa es ma! m )

P g i n a |2/7 L La rivalidad entre los mi iembros de la a familia (y yo merezco ser s el prxi imo gerente porque soy y e el mayor) L La poca aper rtura para in ncorporar a p personas nofamiliaresque q puedan a ayudar al cre ecimiento de e l la empresa (se podr incorporar co omo gerente e general a una persona a que nos es s parte de la a f familiapropietaria?) L Lafaltade estructuras e fo ormales(sila aesposareq quieredinero o,se lopide easuesposo ooselo pide e d directament tealtesorero o?) E El exceso de apego al ne egocio (si la e empresa nogenera utilid dades los dos s ltimos aos, por qu n nocerrarla?) )

1.

V Ventajas competitivas de la empre esa fami iliar.

Go onzalo Gm mezBetancou urt en su llibro Son n iguales todas t las empresas familiares? f ? C Caminos por r recorrer considera c qu ue las empre esas deberan n identificar r factores que lleven a la a em mpresa a conseguir un na mejor ef ficiencia y un mayor beneficio, b e en relacin directa con n la a rentabilida ad de la mi isma. En n este sentid do, GmezBe etancourt co onsidera que la unidad,el e compromis so y la confianza son las s mayoresventa ajascompeti itivasdeuna aempresa,lo ocualserefle ejaenelsigu uientecuadro o:

Es simportante erecalcarque enotodasla asempresasfamiliaresti ienenestasv ventajascom mpetitivas.Si i los s miembros de la familia a tienen inte ereses person nales no com mpartidos, ell nivel de de esempeo de e s familiares es desequili los ibrado y no h hay visin es stratgica, entonces e la e empresa ser tan o ms s fr gilquelasempresas e no ofamiliares.

2.

D Desventaj ajas comu unes de las emp presas fam miliares. .

Au un cuando las l empresas s familiares pueden ten ner las mism mas debilidad des de una empresa no o fa amiliar,Migu uelngelGal llomenciona aensulibroLa Empre esa familia ar. Textos y casos que e ex xisten6tram mpasgenrica asenlascua alessuelenin ncurriresteti ipodeempre esas.

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2.1. P Primera tra ampa: con nfundir el l derecho de propie edad con la direccin y/o el l go obierno.
Se er propietari io no garan ntiza ser un n buen lder r ni un bue en gerente. Para ello se s requieren n co ompetencias bsicas que e requiere cu umplir. Cierta amente el jef fe propietariio tendr laoportunidad d pa araadquirirlas l competen nciasquelef faltan;sinem mbargo,encasonologr reincorporar rhabilidades s y/ /o conocimie entos, entonc ces deber d dar un paso al a costado yceder la dire reccin y/o gobierno g a la a pe ersonaidne ea. As simismo, el hijo h no tiene e asegurado su puesto de entro de laempresa e fam miliar. Mucho o depender de esuformaci n,vocacin yhabilidade esparaejerc cerlafuncin nde: Propi ietario: Reque erir saber id dentificar su us responsab bilidades y te ener capacid dades para ejercer ej su rol l deacc cionista. Miem mbro del co onsejo fami iliar/directo orio: Para estos e puesto os se requier re conocimie entos genera ales y especf ficos, as co omo tener la a experi iencia necesa aria para oriientar el des sarrollo y crecimiento de la organizac cin durante e eltiem mpo. Direc ctor: Tambi in requiere e conocimie entos gener rales y espe ecficos, as como hab bilidades de e lideraz zgo,estrateg gia,controly tomadede ecisiones.

2.2. Segunda tr rampa: confundir lo os flujos econmico os en la em mpresa fam miliar.

La a empresa fa amiliar gene era un valor econmico a travs del l movimiento to del dinero o. El valor lo o s, para los clientes, pa pu uede genera ar para los proveedores ara la empr resa misma y para los s que todas las personas ac ccionistas. En E este flujo de dinero la empresa tiene que tener t claro q s merecen recib bir lo justo respecto de el rol espec cfico que cu umplen. Esto o se puede dar en los s guientescasos: sig Remu uneracin de los miem mbros y di irectivos de la empre esa. En alg gunas empresas familia ares los prop pietarios que trabajan e l en ella o tienen un rol directi ivo, suelen tener t sueldo os superiores s a los que tienen t el res sto de trabaj jadores. Por r otra parte, p a vece es los miem mbros de la familia f tiene en un sueldo o inferior al promedio o inclusi ive no tiene en sueldo. A Ambas situac ciones son erradas, e pue es en el prim mer caso se e reduce e la utilidad d y rentabillidad de la empresa y en el segu undo se des sincentiva la a participacindelo osfamiliares enlaempre esa.

P g i n a |4/7 Rend dimiento e inversin i d de capital de d la empre esa. Si bien n en el inicio o de la empre esa puede co onsiderarseque q la rentab bilidad de la a empresa es s la ren ntabilidad de el dueo, c con el paso del tiempo esto no es s tan cierto o, porque la a propie edad empiez za a fraccion narse, pudie endo inclusiv ve tener pro opietarios no o familiares. . Entonces, es nece esario tener r polticas claras c de reparto de diividendos, re einversin y aumen nto de capit tal. Un mane ejo arbitrario o puede ser un desincent tivo para los s accionistas s actual lesyunabar rreraparaell ingresodenuevos n capitalistas. Relac cin Estado o-empresa a. Algunas empresas s familiares, con la finali idad de incre ementar su utilidad, pro ocurar pagar r lo men nos posible o no pagar iimpuestos al l Estado. Esto se materia aliza teniend do una doble e contab bilidad, una a real donde e se tiene lo os ingresos, costos y g gastos incurr ridos por la a empre esa y otra do onde los ingr resos se hanreducido y los costos y g gastos aume entados. Con n ello se e incurre en evasin y e elusin de im mpuestos, ambos sancio onados en la a legislacin n peruana. Estos manejos irreg ulares gener ran diferencias con los e empleados y en algunos s casos, , puede seruna u causa de e chantaje.Recordemos R que una emp presa familia ar refleja los s valore es de los propietarios y e estos son per rcibidos porlos trabajad dores y client tes. El hecho o que sea una pr rctica usua al o que el Estado no sea efi ficiente para a gastar lo o recau udado por im mpuestosn nosonexcusasvlidas. Comp pra y venta a a los prov veedores y clientes. Imagin nemos que la empresa f familiar es un na empresaque construy ye edificios.Dado que el l negoc cio est creciendo y tien e potencial para crecer, un familiar r (un sobrino o del dueo) ) decide e poner una distribuidor ra de materi iales de cons struccin. As simismo, vie endo que los s depar rtamentos co onstruidos tie enen una bu uena aceptac cin en el me ercado, otrofamiliar (un n to de el dueo) decide compra ar uno. Si no o se tienen polticas p com merciales cla aras, podrn n generarseventaja asoperjuicio osinnecesario os.Sialospr roveedoress sepagaa30 0dasperoal l primo se le paga en e 5, se da u una mala se al al merca ado, adems de perjudica ar la caja de e la em mpresa. Si al to se le en ntrega el de epartamento o con mejor res accesorio os, los otros s cliente espodrnreclamarytam mbinseafectarlautilidaddelnego ocio.Elempr resariotiene e toda la l potestad para p hacer c concesiones a sus famili iares, pero lo correcto sera s cumplir r suspo olticasintern nasuofrecer rlasmismasfacilidadesaotrasperso onasy/oemp presas. Fusi n de los activos fam miliares con n los activo os de la em mpresa. Losac ctivosdelaempresa e son aquellosnec cesariospara aofrecersup producto(bienoservicio o al mercado) con la l mayor efiicacia y efici iencia. Pero, en algunas s empresas familiares f se e tiende e a considera ar dentro de los activosde d la empres sa la casa de el dueo, elcarro c del hijo o y la la aptop de la hija. Aun cu uando el exc ceso de activ vos puede im mplicar cons secuencias a nivel de gastos, utilidad e im mpuestos, tambin t pue ede tener co onsecuencias s cuando la a esa crece y pasa p a segun nda o tercer ra generacin n, pues ser difcil ident tificar la real l empre propie edaddelbien n.

2.3. Te Tercera trampa: confundir los s lazos de afecto con los lazo os contrac ctuales.
Au un cuando queda q claro que los laz zos de afect to son famil liares y los lazos contra actuales son n em mpresariales s, esto suele e confundirs e dentro de e una empresa familiar r. Suele decirse que los s pr roblemas de la casa qued dan en la pu uerta de la of ficina y losproblemas p de e la oficinaquedan q en la a pu uerta de la casa. c Si para un trabajad dor comn y corriente (es decir, n no propietar rio), es difcil l ha acer esta div visin, es m s complejo en el caso de d una empresa familia ar. Imaginen la siguiente e es scena: el hijo o discute con n el padre po orque l cree e es necesar rio hacer inve ersiones en activos para a qu ue el negocio o crezca, per ro el padre s se opone po orque considera que las condiciones econmicas s de elpasy dela aempresa nosonlasm sfavorables s.Luego,am mbosllegan a casaysere enenconla a madre y la he ermana para a revisar las s propuestas del padre respecto r de la compra de d un nuevo o

P g i n a |5/7 de epartamento oparalafam milia.Definitiivamenteesmuyprobablequelareu uninfamiliarnolleguea un nadecisinsimple s yfeliz. . Po or otra part te, aun cuando los vallores, princip pios y carac ctersticas fa amiliares so on los de la a em mpresa, esto o no ocurre siempre, po or lo cual es e necesario tener clara a la diferenc cia entre las s mismas.Posib blementeencasaelpadr reaseaautor ritario,perolascaractersticasdelne egociohacen n qu ue aplique un n liderazgoparticipativo p o. Asimismo, no es lo mis smo una rela acin padrehijo h que una a re elacin jefesubordinado. s La primera siempre ten ndr un rol fo ormadorpro otectortoler rante pero la a se egundaposib blementereq quieramsex xigenciafirm mezaeficacia a. La amentableme ente lo ante erior no se c cumple adecu uadamente y muchas ve eces se conf funden estos s laz zos evidenc cindose dif ferentes res sponsabilidad des, exigenc cias, recom mpensas. Est to tiene un n im mpacto princi ipalmente anivel interno o. Por ejemp plo hacer jefe e al hijo sin la experienci ia adecuada, fle exibilizar su horario por rque acaba de nacer su s hijo y da arle un carro o como premio por las s ut tilidades del ao anterior ser mal v visto por el personal p si es s que estas c condiciones se s brindan a to odoslostraba ajadores.Laconsecuenciiaserdesm motivacinyuna u bajaenllaproductivi idad. En ntonces, den ntro de la ge estin de la empresa de ebe primar la separacin n de lazos. Los L lazos de e af fectopodrn nsubjetivospara p cadafam miliayparacadamiemb brodelamis sma.Unpadrepuedeser r ms carioso con un hijo y ms prote ector con otr ro, y eso se entiende y s se respeta. Pero, P a nivel l em mpresarial, los lazos co ontractuales deben ser homogneo os y/o com mpartidos po or todos los s tra abajadores, dando impo ortancia a lla determina acin de res sultados esp perados y la a evaluacin n ob bjetivadelde esempeo.

2.4. C Cuarta tram mpa: retras sar innece esariamen nte la suce esin.
La a sucesin ha ace referenci ia al cambio directivo y/ /o de propied dad que hace e una genera acin a otra. La a primera su ucesin com n es del pa adre hacia lo os hijos, desi ignando a su u sucesor co omo jefe y/o o tra aspasandola apropiedadasushijos. Go onzalo Gm mezBetancou urt sugiere q que la suces sin debe in niciarse apro oximadamen nte 10 aos s an ntes que st ta se espera a ocurra. Y es que la su ucesin requ uiere una pr reparacin especial e que e re equiere: nsferirconoci imientos(leg gales,contab bles,operativ vos) Tran Gene erarexperien ncia(aprend deragestiona arelnegocio o) Form marhabilidad des(comunic cacin,lidera azgo,negociacin)

Sin n embargo, en la mayor ra de casos lla sucesin no n se genera a por varias r razones, entre las cuales s pu uedeconside erarse: El estilo del lde er-fundado or. Existen 4 tipos de lderes: mon narca, gener ral, embajad dores y gobe ernadores. De D acuerdo a sus ca aractersticas s, la salida del lder mo onarca y gen neral son la as ms difci iles, pues se e consid deran indispe ensables en el cargo. En n el caso de los gobernad dores y emb bajadores, la a salidaessencilla.

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Porqu ue el lder-fundador s se resiste a la sucesi n. Adicio onal a su est tilo de lidera azgo, los ld deres, especia almente los fundadores, , se resisten n retirar rse de la em mpresa por t temor a la muerte m (la sa alida puede representar el fin de su u ciclo de d vida), p rdida de po oder, riesgo o patrimonia al (respecto de la capa acidad de la a siguientegeneraci inenmante enerlaempr resa),oporq quenosabeq quhaceral lretirarsede e laemp presa. Por falta de formacin, f capacida ades y ex xperiencia de los potenciales p s suces sores. Y es que q no bast ta solo que el lder actu ual tenga la a intencin d de delegar. Tambin es s impor rtante que alguno de los miemb bros de la familia f dec cida tomar la posta y compr rometerse co on el crecimiiento de la empresa. e Si no n hay inter rs, entonces s la sucesin n seretr rasarhasta aqueellder encuentrey formeasusucesor s nofa amiliar.

2.5. Q Quinta tram mpa: con nfundir lo os rgano os y proc cesos de gobierno o con los s r rganos y proceso p de d direcci n.
La as empresas familiares deberan d ten er instancias s formales de d anlisis y toma de de ecisiones con n re esponsabilida ades adecuadamente def efinidas y delimitas tanto o para tema as familiares como de la a em mpresa,enla acualesnec cesariosepar rarloestrat gicodeoper rativo.

En ntonces, uno o de los primeros problem mas que suelen ocurriren e las empres esas familiare es es que no o se e sabe distin nguir los dif ferentes rg ganos y res sponsabilidad des. Ello co onllevar a un conflicto o or rganizaciona al por duplicidad de funciiones, injeren ncia en la toma de decisiiones, desau utorizaciones s yd dificultadpa araidentifica arlosobjetivo osdecorto,mediano m yla argoplazo.

P g i n a |7/7 Ot troproblema aquetambi nsuelepres sentarseest relacionado oconelpode erdentrodelaempresa. Ha aymiembros squecadavez v quierente enermspo oder,elcualno n comparte enconotrosmiembrossi i ce edenalolarg godeltiempo o.Estoconlle evaraunconflictoporq que: Se dif ficulta la ac ccin del jef fe ejecutivo principal, pues p muchas s veces los propietarios s familia aresquierendecidirloes stratgicoylo l operativo. Impide e la formaci n o funcion namiento del l comit dedireccin, d pu ues el hechoque haya un n grupo o interno rela acionado con n la gestin puede repre esentar una resistencia o rechazo a decisio onespersona alesy/oauto oritarias. Dificul ltan el man nejo de las juntas gene erales de accionistas, y ya que siem mpre el que e concentra poder quiere con ncentrar la toma de decisiones, d a an si su participacin p n accion narialnoseamayoritaria a.

2.6. Sexta tramp pa: creers se inmune e a las cinc co trampa as anterior res.
Un ngranincon nvenientepar ratomaracc cionescorrec ctivasrespec ctodecualqu uiertemaesidentificary ad dmitir que al lgo no estfuncionando f bien. Ello pu uede justifica arse de much chas formas.Pero tal vez z la ms represe entativa est relacionada a con el ego: admitir que e algo no est t bien en la a empresa es s ad dmitirqueel ldueo/lder resthacien doalgomal. . El efecto de inmunidad i se s increment ta cuando la a empresa tiene t xito. Y es que el crecimiento o pu uededeberse eafactoresexgenos e (cr recimientodelaeconom a,TLC,mod da,entreotro os)comopor r de ecisiones em mpresariales adecuadas. Sin embarg go, a veces la l bonanza suele gener rar ceguera a em mpresarial y evita que los problem as sean evid dentes. Lo cr rtico es que e, tarde o te emprano, los s ef fectos de los s mismos ap parecern y podrn ten ner un impa acto muy da aino para la empresa, lle egandoinclusiveperderlasventajasc competitivas sdelaempre esa. La a muerte del l lder, una in nspeccin triibutaria, el incremento i de d rotacin d de personal, las rias de e los s familiares por el poder r, la injerenciia de los hijo os y la esposa en el nego ocio, entro ot tros, pueden n pr resentarseen ncualquiermomento m yd demanerasil lenciosa.

Los re etos de las l empr resas fam miliares.

Es impor rtante lograr que las em mpresas fam iliares se de esarrollen y crezcan c en e el tiempo, pu ues ello va a favorece er a la famili ia, trabajado ores, al secto or e inclusive e al pas. En el Per pode demos hablar r de algunas s empresa asfamiliareshangenerad doungranc cambio,como oGrupoGlor ria,GrupoCr rdito,AJE,entre e otras. Luego, p para lograr que q las empresas familia ares se cons soliden y pas sen a las sig guientes gene eraciones se e puedenc considerarla assiguientesacciones: URL: gestionandoempresas.bl logspot.com/ /2011/06/ve entajasydes sventajasde elasempresas.html http://g I Identificar lo os objetivos s familiares y los objet tivos empres sariales de largo plazo y procurar r a alinearlos. F Fomentar el l involucramiento y comp promiso de la familia co on la empres sa. Para ello o, el proceso o d debe empez zar cuando la empresa e empiece a consolidarse y el lder co onsidere que e en el largo o p plazoalgnmiembro m delafamiliapu uedeserprop pietarioypu uedetenerun nrolenlaem mpresa. S Saber identi ificar el pot tencial de c cada miembro y aprove echarlo de lla mejor ma anera en la a e empresa. No o todos los hijos h pueden n ser la auto oridad mxim ma, pero si p pueden tene er un puesto o d dondeaport tenmuchopa aralaempre esa. G Generar un pensamiento autocrtico o en los mie embros famil liares respec cto de la em mpresa, para a q quelatomadedecisione esseaobjetiv vayprecisa. A Adquirircom mpetenciasprofesionales paraelgobi iernoy/opar raladirecci n. P Partirdelpro otocolofami iliarparadet terminarelestilo e degobi ierno/direcciindelaemp presa.