ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING.

ESTUARDO PADILLA

Integrantes: Karla Jenisse Gil carnet 20834-12 Francisco Fernando Alarcn-carnet 24879-12 William Armando Chavarra-carnet 24867-12

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ndice
I. ANLISIS DEL ENTORNO a. Actividades principales de la empresa. b. Situacin actual de la empresa y de la industria. c. Antecedentes de la problemtica a analizar. d. Protagonistas principales. e. Anlisis PESTEL f. Anlisis FODA II. IDENTIFICACIN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES a. Enumeracin de los objetivos empresariales. b. Anlisis de las ventajas competitivas empresariales. c. Condiciones actuales de la administracin de la produccin y las operaciones. III. DIAGNSTICO DEL SISTEMA OPERACIONAL a. Anlisis del flujo del proceso. b. Estructura operacional: instalaciones, maquinaria, tecnologa, materiales, mano de obra, etc. c. Anlisis de operaciones, capacidades y costos. IV. ANLISIS DE LA PROBLEMTICA a. Identificacin de problemas y sus posibles causas. b. Evaluacin de alternativas viables de solucin: ventajas y desventajas. c. Toma de decisin. d. Recomendaciones para implementacin de la solucin. V. RESOLUCIN DE PREGUNTAS GUA VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. 20 21 23 23 25 29 19 20 16 15 14 14 3 3 4 5 6 13

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I. Anlisis del Entorno

a. Actividades principales de la empresa.
Los conectores elctricos son dispositivos para unir alambres con: otros alambres, toma corrientes, tableros y otros equipos que se utilizan en la Industrias electrnica (electrnica de consumo, telecomunicaciones, computacin, desarrollo cientficos y tecnolgicos). Un conector tiene dos partes principales (una caja plstica y terminales de metal). Las terminales de metal se pueden fabricar con varios tipos de metales como el oro y el estao. American Connector instal su planta en Sunnyvale en 1961, con el propsito de atender el acelerado crecimiento en la demanda de conectores por la industria electrnica, provocando la expansin continua de su planta en su capacidad de produccin. La compaa produce los cuatro grupos de conectores principales utilizados en computadoras, equipo de telecomunicaciones e instrumentos cientficos. El 15% del volumen total de su produccin se basa en pedidos especficos por parte de sus clientes, ocasionando con ello para 1991 una variedad de 4500 conectores manufacturados.

b. Situacin actual de la empresa y de la industria.

Para 1987 la demanda de conectores disminuyo considerablemente, provocando un exceso de capacidad en toda la industria estadounidense, con un ambiente hostil y de competencia agresiva. Esto incit un estancamiento de ingresos en todas las empresas y trajo consigo problemas de eficacia operacional e inversin en sus plantas en cuanto a su adquisicin de nueva tecnologa como lo fue el caso de American Connector Company. La estrategia competitiva de ACC, se basa en la calidad y fabricacin por encargo (es decir en la diferenciacin del producto), ya que sus empleados tienen como funcin principal solucionar problemas especficos de conectores por parte de sus clientes. Cuentan con cuatro plantas en Estados Unidos y dos en Europa. Sus mrgenes histricos estaban alrededor del 52%, pero para el ao de 1991 a pesar de sus esfuerzos por incrementar su participacin de mercado y rentabilidad mediante la apertura de nuevas plantas a nivel mundial; ACC disminuyo su rentabilidad a un 43%, como resultado del aumento de competencia en la industria y la poca demanda de conectores. Su mayor competidor en Japn es DJC Corporation. Esta compaa espera mantener su rentabilidad del 50% con el funcionamiento de su planta Kawasaki, siendo una de las plantas de conectores ms eficientes del mundo.

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NUMERO DE EMPRESAS
0.50% 2.33% NIVEL VENTA 1 MAS $800 MILLONES

0.83%

NIVEL VENTA 2 DE $500 A $800 MILLONES

NIVEL VENTA 3 DE $100 A $500 MILLONES

NIVEL VENTA 4 MENOS DE $100 MILLONES

96.33%

Elaboracin Propia, fuente Caso Harvard American Connector Company(A), # 9-693-035.

Para efectos de un mejor estudio se dividieron las empresas del mercado global en cuatro niveles de venta. Se observa en la grafica 1, que el 2.3% de las empresas pertenecen a la venta de conectores del nivel uno con un total de 10 empresas participantes. El Nivel dos posee un 0.50% de cuota de mercado, con seis empresa participantes. El Nivel tres su participacin es de 0.83% (28 empresa con ventas mayores a $100 millones) y por ltimo se observa la proliferacin de compaas con un 96.3% (1156 compaas), las cuales le dieron oportunidad a los consumidores de exigir menores precios, con mayor calidad y entregas ms rpidas. En 1991 las ventas de productos de interconexin oscilaban los 16 millones de dlares, pero se observ un decremento del 3.9% en relacin al ao anterior. La compaa lder en la venta de productos de interconexin a nivel mundial es AMP, Inc. teniendo una cuota de mercado global del 16%. American Connector Company, se halla entre las 6 compaas de segundo nivel. Sus ventas se encuentran en la gama de $500 millones a $800 millones anuales.

c. Antecedentes de la problemtica a analizar.

Entre los competidores principales de American Connector Company en el mismo nivel de venta se encuentra DJC Corporation, el cual presenta una amenaza para ACC, ya que segn informes recibidos por la vicepresidenta de ACC, DJC tiene intensin de ingresar al mercado estadounidense a travs de la construccin de una nueva planta de produccin.

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DJC Corporation produce una variedad de conectores elctricos utilizados en computadoras, telecomunicaciones, y productos elctricos de consumo. Los tipos bsicos de conectores que produce DJC son: alambre con alambre, alambre con enchufe, producto con tablero y tablero con tablero. Esta empresa es diestra en la copia de los productos de sus competidores, por su buena eficacia operacional en cuanto a investigacin y desarrollo de productos. DJC es un competidor altamente peligroso pues posee una estrategia de bajo costo con alta calidad, debido a las buenas prcticas de sus polticas bien acertadas y cimentadas en cuanto al producto y la tecnologa de procesos, fuerza laboral, control de la produccin, calidad y organizacin al poseer 4 plantas estratgicas y de alto rendimiento como es la planta Kawasaki, que opera 24 horas al da, 7 das a la semana y 330 das al ao, evitando con ello los costos de puesta en marcha y suspensin. Su ubicacin logstica le permite estar cerca de los principales proveedores japoneses de productos electrnicos, con el objetivo de obtener sus insumos en el menor tiempo posible entre un rango de un da a una semana mximo, esta eficiencia de manejo de materia prima lo replica a nivel de producto terminado haciendo entregas continuas y obteniendo como resultado altas reducciones en costos por manejo de inventarios. Denise Larsen Vicepresidenta de Operaciones se encuentra en la discusin de Qu tan importante es para American Connector la amenaza de la entrada de DJC al mercado estadounidense? y si esto conllevara a crear una estrategia de manufactura totalmente diferente para seguir mantenido su cuota de mercado.

d. Protagonistas principales.
American Connector Company (ACC) y DJC Corporation (DJC) son los principales protagonistas del caso. Como ya se pudo plantear anteriormente ambos compiten a nivel medio en la venta de conectores para la industria electrnica, la cual se encuentra muy fragmentada y es altamente competitiva. Cada compaa tiene diferentes estrategias, prcticas (polticas corporativas) en las operaciones de fabricacin. Como la mayora de las corporaciones japonesas DJC se apoya principalmente en procesos efectivos de manufactura (tecnologa y automatizacin) como base de su estrategia competitiva de bajos costos y como herramienta para lograr sus objetivos de rentabilidad. ACC en cambio su estrategia competitiva de diferenciacin, se basa en su capacidad para ofrecer soluciones de conectores personalizados, segn requerimientos del cliente.

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e. Anlisis PESTEL. Tendencias polticas:

George Bush, fue el candidato republicano en las elecciones presidenciales de 1988. Sus principales retos a los que tuvo que hacer frente fueron el dficit presupuestario y comercial y la ofensiva diplomtica sovitica en Europa. En diciembre de 1989 Estados Unidos invadi Panam para derrocar el rgimen del general Manuel Antonio Noriega, acusado en Estados Unidos de trfico de drogas. Bush y Gorbachov acordaron acabar con la produccin de armas qumicas y reducir los arsenales de este tipo de armamento. Ms de 500,000 soldados estadounidenses sirvieron con los aliados durante la guerra de Golfo Prsico en 1991. En abril de ese ao las tropas estadounidenses intervinieron en el norte de Irak para proteger a los refugiados kurdos de las represalias del gobierno iraqu. La diplomacia estadounidense se centr en un esfuerzo junto a la Unin Sovitica para alcanzar la paz en Oriente Prximo. Japn entre los aos 1988 a 1991 fue gobernado por el partido liberal democrtico, siendo uno de los partidos con ms poder y con una ideologa centro-derecha. Sus relaciones con la Comunidad Econmica Europea y Estados Unidos sufrieron tensiones por problemas de proteccionismo comercial, ya que en 1987, Washington protesto porque entre 1982 y 1984 Japn vendio a la URSS sofisticadas tecnologas para submarinos, en 1989 Nobour Takeshita fue el primer lder japones en entrevistarse con George Bush para llegar a acuerdos pacificos y lograr que Japon fueran uno de los mayores socios comerciales de la nacin Estadounidense. A fin de la Guerra Fria Japon emrgio como una de las tres mayores potencias econmicas mundiales, junto a Estados Unidos y la Comunidad Economica Europea.

Tendencias econmicas:
A finales de 1980, Japn aceler sus compras para incluir activos alrededor del globo. Firmas japonesas han construido la mayora de las nuevas plantas de autos en Amrica del Norte y Gran Bretaa. El centro "Rockefeller" en Nueva York se puede decir que pertenece a Japn. En 1989, Sony pag 3.4 billones por la compra de Columbia Pictures y todas sus propiedades. Tambin compr la cadena de discos CBS. Para la dcada de los 90, Japn haba adquirido ms activos extranjeros que deudas del gobierno de Estados Unidos, tambin tomo la banca mundial. De acuerdo con estadsticas, los seis mayores bancos comerciales estaban basados en Japn. Los ms grandes bancos de Estados Unidos se han quedado atrs por restricciones estatales. Tambin hicieron malas inversiones en prstamos al Tercer Mundo, granjera, y energa. Citicorp en la

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dcada de los noventa, posea el puesto No.30 de los bancos norteamericanos y aun as vendi su filial en Nueva York al Dai-ichi Seimei Bank (Japons). La razn principal del surgimiento del Japn a la posicin nmero uno en el mundo financiero fue en ahorrar una cantidad mayor de su ingresos que los Estados Unidos. Entre 1975 y 1987, Japn ahorro aproximadamente el 32% del PIB, mientras Estados Unidos, nicamente el 15%. La diferencia en ahorros netos despus de sustraer depreciacin, era mayor. Debido a las variaciones del tipo de cambio del Yen vs Dlar, as como las polticas de trfico de Estados Unidos, y el temor y proteccionismo de estos, ms firmas japonesas establecieron sus propias plantas en el pas de Norte Amrica. Que el sistema monetario internacional se encontrara en aprietos no es ninguna novedad. Tampoco lo es el hecho que la constante devaluacin del dlar frente al yen se deba en gran medida a la falta de coordinacin de polticas macro-econmicas entre los EEUU, Japn y la Comunidad Europea. Esta carencia de perspectiva global se ha caracterizado por la permanente bsqueda de objetivos dirigidos a reactivar las economas nacionales en detrimento de la economa mundial. La probabilidad de que los pases industrializados pudieran trabajar conjuntamente para calmar a los mercados de divisas era baja, lo que qued demostrado por la falta de compromisos serios entre los representantes de los EEUU y Japn para compensar los desequilibrios de sus economas. En tal contexto y considerando que Estados Unidos era uno de los mayores consumidores de productos para la electrnica, el ingreso de DJC al mercado estadounidense era atractivo.

Tendencias Sociales:
Segn informes del Banco Mundial y los Indicadores internacionales del Desarrollo Humano, entre la dcada de los ochenta a los noventa la esperanza de vida en Los Estados Unidos increment un 2%, siendo una de las economas con mayor desarrollo en crecimiento humano (anexo tabla 2, Grafico No.2), en 1980 present un ndice de esperanza de vida de 73.9 y para 1990 increment de 75.2. Japn le lleva ventaja a Estados Unidos en dicho ndice, al presentar en 1980 un promedio de vida de 76.2 aos y en 1990 increment a 79 aos de edad, teniendo en promedio, 4 aos ms de vida que los ciudadanos Estadounidenses. La tasa de alfabetizacin para los Estados Unidos, pas de 86.8% en 1980 a un promedio de 92.9% en la dcada de los 90. Su rendimiento se encuentra arriba de la media de los pases en desarrollo, el cual asciende a 81.3% (promedio). Este comportamiento se dio de igual manera para Japn pero con menores porcentajes, ya que en 1980 present una tasa

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de alfabetizacin del 71.9% y en promedio para las dcada de los noventa increment a 80.1%. El promedio PIB perca pita de Estados Unidos aument de 1987 al 1990 en un 24.5%, sin embargo Japn obtuvo el doble de increment 49.6%. Los datos anteriores confirman que Estados Unidos posee mayor desigualdad de riquezas y oportunidades para su pobladores (ndice de Gini 0.408) con relacin a Japn que posee un indicador mucho ms favorable (ndice de Gini 0.249), como resultado de una ampliacin en los gastos de salud y desarrollo social por parte del pas Asitico, en cuanto a la distribucin de riqueza por habitante. Tabla 2. ndice de Desarrollo Humano Estados Desarrollo humano Japn Ao Unidos Pases Desarrollados 0.878 0.837 0.817 1990 0.843 0.788 0.773 1980 Fuente: Elaboracin propio de cuadro, en base a datos proporcionados por pgina web de Banco Mundial.

Grafica 2. Desarrollo Humano

Estados Unidos Japn Desarrollo humano muy alto 0.878 0.843 0.837 0.817

0.788 0.773

1980

1990

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Tendencias tecnolgicas
La nacin de Estados Unidos comparada con Japn, se caracteriza por invertir un porcentaje menor de su PIB para la investigacin y desarrollo de tecnologa. En 1991 invirti un 2.8%, mientras que Japn invirti un porcentaje de 2.89%. El 0.09% del PIB que Japn invirti para el desarrollo de nueva tecnologa, le abri campo a nivel global a sus Industrias por ser altamente competitivas, debido a la estandarizacin y automatizacin de las plantas. Con ello Japn logr mejorar sustancialmente su eficacia operacional, ya que podan copiar rpidamente los productos de la competencia y producirlos con mayor eficiencia. Pero esta automatizacin trajo consigo tambin la sobre oferta de los diferentes productos en el mercado y por ende la reduccin de precios y rentabilidad de las empresa. La industria de conectores en Estados Unidos, ya haba sufrido el primer desgate en la dcada de 1980 cuando se intensific la introduccin de productores extranjeros al mercado. Por lo que las empresas estadounidenses buscaron nuevas estrategias competitivas para hacerle frente a las emergentes tecnologas a nivel mundial.

Tendencias Ecolgicas.
Desde 1970 Estados Unidos posee al EPA, siendo la Agencia de Proteccin Ambiental de Estados Unidos. La EPA proporciona ayuda financiera para investigaciones y becas para graduados y apoya proyectos de educacin ambiental que fomentan la conciencia pblica, el conocimiento, y habilidades para tomar decisiones informadas que afectan la calidad ambiental. Tambin ofrece informacin a los estados, a los gobiernos locales y los negocios pequeos sobre financiamiento para proyectos y servicios ambientales. Las leyes escritas por el Congreso constituyen la autoridad de la EPA para escribir reglamentos. Su Objetivo es buscar y proteger: limpieza del aire, del agua y del medio ambiente en general. Entre las leyes ambientales de Estados Unidos y que ayudan a proteger la salud humana y el medio ambiente se encuentran: Ley de Energa Atmica (AEA) Ley de Ayuda Regulatoria Informacin sobre la seguridad qumica, la seguridad del sitio y Combustibles Ley del Aire Limpio (CAA) Ley de Agua Limpia (CWA) (ttulo original: Enmiendas de Control de Contaminacin del Agua federales de 1972)

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Ley Ambiental Integral de Respuesta, Compensacin y Responsabilidad (CERCLA o Sper fondo) Planificacin de Emergencia y Derecho a Saber de la Ley (EPCRA) Ley de Especies en Peligro (ESA) Independencia Energtica y Seguridad (EISA) Ley de Poltica Energtica EO 12898: Acciones federales para abordar la justicia ambiental en poblaciones minoritarias y de bajos ingresos EO 13045: Proteccin de los nios de los riesgos de salud ambiental y riesgos de seguridad EO 13211: Acciones en materia de regulaciones que significativamente afectan la oferta de energa, distribucin y el uso Ley Federal de Alimentos, Medicamentos y Cosmticos (FFDCA) Ley Federal de Insecticidas, Fungicidas y Rodenticidas (FIFRA) Contaminacin Enmiendas Control de Agua Potable Federal - Vase la Ley de Agua Limpia Ley de Proteccin de la Calidad Alimentaria (FQPA) - Ver FFDCA y FIFRA Ley de Proteccin Marina, Investigacin y Santuarios (MPRSA, tambin conocida como la Ley de Ocean Dumping) Ley de Poltica Ambiental Nacional (NEPA) Nacional de Transferencia de Tecnologa y la Ley de Promocin (NTTAA) Ley de Control de Ruido Nuclear Waste Policy Act (NWPA) Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA) Ley Antidumping Mar - Ver Proteccin Marina, Investigacin, y la Ley de Santuarios Ley de Contaminacin por Petrleo (OPA) Ley de Mejora de Registro de Plaguicidas (PRIA) - Ver FIFRA Ley de Prevencin de la Contaminacin (PPA) Ley de Conservacin y Recuperacin de Recursos (RCRA) Ley de Agua Potable (SDWA) Ley de proteccin de la costa (SPA) Superfund - Ver Comprensiva de Respuesta, Compensacin y Responsabilidad Enmiendas y Reautorizacin del Superfondo (SARA) - Ver Comprensiva de Respuesta, Compensacin y Responsabilidad Ley de Control de Sustancias Txicas (TSCA)

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Japn en 1974 cre el Instituto Nacional de Estudios Medioambientales. En 1980 inici sus estudios sobre la lluvia cida. Para 1983 encontraron dioxinas en las emisiones de incineracin de basuras. Y hasta 1988 aprobaron la Ley de Proteccin de la Ozonosfera, con medidas para reducir el uso clorofluorcarbonatos. En 1989 La Ley de Control de Contaminacin se enmienda para controlar el uso del amianto.

Tendencias legales.
Debido a la facilidad de copia de productos en las diferentes Industrias las oficinas patentes de los Estados Unidos comenz aumentar la concesin de patentes a principios de la dcada de los ochenta, mientras que Japn registr su aceleracin diez aos despus (dcada de los 90). En cuanto a a las tasas arancelarias de importacin aplicadas a los productos extranjeros anexo se detalla una tabla comparativa entre las dos naciones. 1989 1989 1990 1990 1991 1991 Nombre Indicador Japn EEUU Japn EEUU Japn EEUU Tasa arancelaria, aplicada, media simple, todos los productos (%) 4.12 5.29 3.69 5.20 3.62 5.31 Tasa arancelaria, nacin ms favorecida, promedio ponderado, productos manufacturados (%) 4.17 4.78 3.21 4.87 3.34 4.93 Cabe mencionar 1980, cuando los Estados Unidos pusieron en aplicacin el Acuerdo sobre Valoracin en Aduana de la Ronda de Tokio, el principal mtodo para determinar el valor de las mercancas importadas fue el "valor de transaccin", por medio de la Ley de Implementacin del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte. No ha habido modificaciones legislativas del mtodo bsico de valoracin, que es el prescrito por el Acuerdo sobre Valoracin en Aduana del GATT/OMC, desde su establecimiento en virtud del ttulo II de la Ley de Acuerdos Comerciales de 1979.

Secuencia del anlisis ambiental:

Para American Connector , mantener su cuota de mercado en Estados Unidos, ser todo un reto, pues la tendencia del mercado es producto de alta calidad a un buen precio y en tiempos justos y todo ello se debe al aumento de competencia en la industria y la poca demanda de conectores. Su mayor competidor en Japn DJC Corporation, constituye una seria amenaza al existir al posibilidad de que instale una planta de produccin en Estados Unidos principalmente para romper las barreras arancelarias.

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El ingreso de dicha planta no es la nica amenaza de American Connector, tambin se encuentran las 1156 compaas que venden menos de 100 millones de dlares al ao, las cuales le dieron oportunidad a los consumidores de exigir menores precios, con mayor calidad y entregas ms rpidas. Las estrategias competitivas de cada compaa (ACC y DJC) son diferentes, sin embargo, sus naciones (Estados Unidos y Japn) son muy similares en cuanto a las tendencias econmicas y tecnolgicas, pero no presentan el mismo comportamiento en cuanto a la sociedad, poltica y medio ambiente. Tabla 3 Comparacin de ndices Macroeconmicos y Desarrollo Nombre de Indicador INB per cpita, PPA (a $ internacionales actuales) Poblacin, total (miles) % Crecimiento del PIB Esperanza de vida al nacer, total (aos) Aos de Educacin Promedio Tiempo para exportar (das) Tiempo para importar (das) ndice de Gini Japn 1990 $ 26,523 122,251.2 1% 79.0 12.3 10.00 11.00 24.90 Estados Unidos 1990 $ 31,899 253,339,1 0.4% 75.2 9.9 6.00 5.00 40.80

Fuente: Elaboracin propio de cuadro, en base a datos proporcionados por pgina web de Banco Mundial.

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f. Anlisis FODA de ACC

FORTALEZAS DEBILIDADES 1. Menor das de Inventario de 1. Estancamiento en la inversin producto terminado (38 das) tecnolgica e investigacin y 2. La especializacin de creacin de desarrollo. sus productos a travs del 2. Alta cantidad de Skus en requerimiento del cliente, provoca existencia. una estrategia de diferenciacin. 3. Ratios de produccin deficientes. 3. Alto nivel de diseo y calidad. 4. No poseen una relacin estrecha 4. Flexibilidad de creacin de con los proveedores. productos a nuevos al cliente. 5. Coste como variable competitiva. 5. Alta relacin con el cliente. 6. Dependencia de proveedor de 6. Respuesta rpida a exigencias de tecnologa clientes. 7. Alto costo de mano de obra 7. Posee experiencia en el mercado 8. Requiere un alto nmero de estadounidense. personas dedicadas al control de calidad y produccin. OPORTUNIDADES AMENAZAS 1. Mayor enfoque en especializacin 1. Mercado maduro y en declive. de productos. 2. Tendencia a la Estandarizacin de 2. Manejo de productos productos con altas tasas estandarizados. decreciente en la demanda. 3. Productos fciles de copiar y 3. 1200 competidores. mejorar. 4. Productos copiados y mejorados 4. Poca experiencia de DJC en el por la competencia. mercado Estadounidense. 5. Disminucin de precios en el 5. Barreras arancelarias como mercado. limitacin de ingreso de la 6. Mejor tecnologa y automatizacin competencia al mercado por parte de su competencia estadounidense. (DJC). 6. Oportunidad de automatizar 7. Estrategia de integracin vertical procesos y reducir costos por parte de la empresa (planta 7. Posibilidad de hacer una dentro de planta/creacin de administracin ms plana. moldes). 8. Desarrollo de su propia tecnologa

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II. Identificacin de Objetivos Empresariales.

a. Enumeracin de los objetivos empresariales.
Los Objetivos empresariales se detallan a continuacin:

American Connector Company:

1. Ventaja competitiva en base a diferenciarse en el mercado por especializacin de producto y calidad. 2. Mantener su cuota de mercado ante las amenazas de la competencia. 3. Mejorar rentabilidad.

DJC Corporatin:
1. Ventaja competitiva en base a bajo costo. 2. Produccin masiva para generar venta por volumen. 3. Ingresar al mercado de Estados Unidos mediante la apertura de una nueva planta. 4. Expansin hacia nuevos mercados.

b. Anlisis de las ventajas competitivas empresariales.

La ventajas competitivas de cada empresa se identifica plenamente por mercado donde actualmente estn laborando cada una de ellas, ACC, tiene como objetivo ser un diferenciador y le da valor agregado a sus productos mediante una estrecha relacin entre el cliente y el vendedor para saber a ciencia cierta cul es la necesidad exacta de su cliente, mientras tanto DJC se especializa en bajo costos y le interesa la produccin masiva y bien planificada de conectores ya que su rentabilidad la maneja en base a volmenes.

A continuacin se presenta un breve resumen donde se explica el enfoque que cada empresa realiza para cada uno de sus reas, siguiendo con su estrategia principal.

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Tabla 4 Comparacin de Estrategias Empresa Estrategia Planta Por Procesos ACC

DIFERENCIACION ESPECIALIZACION E INNOVACION

DJC
BAJO COSTO

Procesos Continuos Automatizacin Produccin Desarrollo en base a indicaciones de Masiva Tecnologa de Punta, Diseo de clientes, Enfoque del 15% en Productos estandarizacin de Manufactura bajo pedido, Poca inversin en tecnologa y productos. Alta inversin en desarrollo e investigacin. I+D Productos copiados y Diseos nicos Especificaciones segn mejorados costos de Producto cliente, ofrece productos estndar. fabricacin optimizados productos en serie Clientes Relacin Estrecha Consumo masivo Proveedores No Existe Una relacin estrecha Relacin Estrecha Recurso Alto costo para mantener personal Bajos costo por procesos Humano calificado continuos Responsabilidad por lneas Organizacin Jerrquica, toma de decisin de produccin. Toma de Organizacin desde el departamento de finanzas y decisiones desde la direccin marketing. de operaciones. Planificacin Respuesta a la exigencia del cliente en base En base a lnea de y Control a pedido produccin.

c. Condiciones actuales de la administracin de la produccin y las operaciones.

En DJC la operacin de la planta es responsabilidad de un gerente que depende de la presidencia y que tiene a su cargo la organizacin completa de la produccin, no estando condicionado por ninguna rea. Esto le da oportunidad de delegar responsabilidad en sus mandos medios, contando tambin con un departamento de I+D que apoya la mejora continua. En ACC la planta de produccin est condicionada a los requerimientos de finanzas y mercadeo. Debido a su estructura piramidal, pierde eficiencia y adicionalmente no desarrolla tecnologa, limitando de esta manera, los aportes que el personal operativo pueda hacer para mejorar los procesos y lograr una mayor eficiencia.

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III. DIAGNSTICO DEL SISTEMA OPERACIONAL

a. Anlisis del flujo del proceso.

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b. Estructura operacional: instalaciones, maquinaria, tecnologa, materiales, mano de obra, etc.

Tabla 5 Comparacin Estructura Operacional Comparacin de las Plantas Kawasaki vs. Sunnyvale
ACC Sunnyvale
Trabajo Continuo 15% Trabajo Procesamiento por lotes 85% 4500 SKUs 5 reas de especializacin por proceso De 10 unidades a un carrete de 1500 unidades. Productos estndar 10 das Pedidos especiales de 14 a 21 das. 500 unidades por minuto

DJC Kawasaki
Flujo continuo en trabajos 640 SKUs 4 celdas para producir cada tipo de conector Bandas que contenan 2000 unidades. Productos estndar continuo Pedidos especiales 7 das. 200 unidades por minuto

Proceso de Trabajo Unidades en Stock reas de Produccin Formatos de Empaque

Tiempo de entrega Velocidad de Lnea de Ensamblaje

Inventario de Materias Primas Inventarios de Bienes terminados Direccin de la Produccin

10.8 das 38 das Enfocada a la comercializacin por pedidos. Producto nuevo 55% Producto despus de un ao 98%. Control de produccin 396 N/A

5 das 56 das Enfocada a la manufactura.

Rendimientos de Produccin Estrategia Tecnolgica Mano de Obra Relacin con Proveedores

99.99% Divisin de Desarrollo 94 Cercana

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c. Anlisis de operaciones, capacidades y costos.

Comparacin de las Plantas Kawasaki vs. Sunnyvale ACC Sunnyvale Capacidad de Produccin Costo por Molde al ao/vida til 600 millones de capacidad. $40 mil por molde/vida til 8 aos. 24 horas por da, 5 das a la semana, 350 semanas al ao. DJC Kawasaki 800 millones de capacidad. $29 mil por molde/ vida til 3 aos. 24 horas por da, 7 das a la semana, 330 das al ao.

Turnos de Operacin

IV. ANLISIS DE LA PROBLEMTICA

a. Identificacin de problemas y sus posibles causas. Problema
Qu decisin debe tomar American Connector frente a la potencial entrada de DJC al mercado estadounidense? y si esto conllevara a crear una estrategia de manufactura totalmente diferente para seguir mantenido su cuota de mercado.

Causas
La planta de conectores local tiene costos demasiado elevados y estaba teniendo problemas para mantener la calidad de los productos, lo que constituye una seria amenaza pues poda perder clientes y con ello parte del mercado. El trabajar 350 das al ao implica el pago mayor salario en concepto de horas extras. El negocio tiene mucha competencia y los mrgenes de ganancia han disminuido. Alta dependencia de tecnologa diseada y desarrollada por terceros, lo que no permite adaptar cambios en forma gil, la empresa al parecer no posee un departamento de desarrollo de tecnologa.

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No existen negociaciones adecuadas con proveedores para que la materia prima sea entregada en forma gil, en el menor tiempo posible, lo que hace que se almacene en las instalaciones por mucho tiempo. No se han visto forzados a mejorar los procesos y con ello ser ms eficientes en al manejo de los inventarios. Los clientes de conectores especiales no hacen sus pedidos con anticipacin, lo que no permite efectuar una adecuada programacin de la produccin, causando problemas en la produccin en general. Se es flexible con ellos con el objetivo de poder servirles.

b.Evaluacin de alternativas viables de solucin: ventajas y desventajas. Alternativas de solucin

Opcin 1: Hacer cambios en el proceso de manufactura para lograr mayor eficiencia en los procesos, invirtiendo en nuevas tecnologas, y as buscar replicar la operacin de la planta Kawasaki, con el objeto de igualar o acercarse al mximo posible. VENTAJAS: Anticiparse al posible asentamiento de una planta de DJC en el territorio. Enviar una seal de que se puede mejorar e igualar el nivel de eficiencia de la planta Kawasaky, y con ello reducir la posibilidad de una planta de DJC en el pas Ser mucho ms eficientes y eficaces, lo que hara reducir costos e incrementar el margen de utilidad. Se reducira la estructura administrativa, favoreciendo la reduccin de costos, lo que dejara margen para invertir en I + D, considerando el hecho de que los empleados son los que pueden aportar las soluciones ms viables a los problemas, porque conocen los procesos y las dichos problemas. DESVENTAJAS Cambiar la cultura del personal, inculcando la cultura de calidad en la fuente para lograr mayor eficiencia y eficacia en todos los procesos. Los cambios de diseo en maquinarias y procesos, inicialmente reduciran la eficiencia.

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Se despedira a varios empleados, lo que implicara desembolso de pasivos laborales, se desconoce si se necesitara apalancamiento financiero para pagar dichas prestaciones. Opcin 2: Evaluar los procesos actuales, y trabajar en un plan para reducir costos tratando de ganar tiempo para analizar y redisear procesos. VENTAJAS: Sera una autoevaluacin concienzuda de los procesos y los costos que representan, tratando de desechar aquellos procesos que no agregan valor. Se buscara la forma de redisear los procesos y adaptar las instalaciones a los nuevos requerimientos. DESVENTAJAS El tiempo, pues no se sabe como actuar la competencia y cuanto tardarn en evaluarse y redisearse los procesos. No se sabe si trabajaran con personal propio o ajeno Opcin 3: Reducir la cantidad de modelos de conectores, enfocndose especializndose en aquellos productos que generan un mayor margen de utilidad. VENTAJAS Reduccin de la cantidad de SKUs Reduccin de costos Incremento del margen de utilidad Tiempos de entrega menores DESVENTAJA Prdida inicial de clientes Reduccin de la cuota de mercado

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c. Toma de decisin.
Optar por una combinacin de las tres propuestas, haciendo ajustes necesarios en los procesos y lneas de produccin para lograr eficiencia. Esto implicara capacitacin y cambio de cultura del personal para que vele por la calidad desde la fuente, partiendo de que se quedara el personal con mejor desempeo. Se opta a esta opcin ya que la implementacin de un nuevo proceso de manufactura en su totalidad, implicara grandes gastos a la empresa (tiempo, investigacin, equipo, etc.) y por ende menor oportunidad en rentabilidad, competencia y prdida de cuota en el mercado.

d. Recomendaciones para implementacin de la solucin.

Plan de accin 1. Convocatoria de la Junta directiva para definir el plan de accin para fortalecer la alternativa seleccionada. 2. Evaluacin financiera y operativa, as como el presupuesto disponible o financiamiento necesario. 3. Anlisis operacional sistemtico y progresivo para la eleccin de los nuevos procesos a implementar en la manufactura actual.

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Plan de Accin American Connector Company

PROBLEMA DECISION PROGRAMAS ACCIONES INMEDIATAS CMO? RECURSOS NECESARIOS PLAZO (FECHA) RESPONS ABLE

Qu decisin debe tomar American Connector frente a la potencial entrada de DJC al mercado estadounid ense? y si esto conllevara a crear una estrategia de manufactur a totalmente diferente para seguir mantenido su cuota de mercado.

Optar por una combinacin de las tres propuestas, haciendo ajustes necesarios en los procesos y lneas de produccin para lograr eficiencia. Esto implicara capacitacin y cambio de cultura del personal para que vele por la calidad desde la fuente, partiendo de que se quedara el personal con mejor desempeo.

Definir el plan de accin.

1. Reunin con Socios. 2. Evaluacin financiera y operativa, as como el presupuesto disponible o financiamiento necesario. 3. Anlisis operacional sistemtico y progresivo para la eleccin de los nuevos procesos a implementar en la manufactura actual. 1. Creacin de un comit que se encargue de realizar los cambios en los procesos definidos en el punto anterior. 1. Fortalecer y fomentar nuevas relaciones con clientes 2. Fortalecer y fomentar nueva relaciones con proveedores a travs de polticas que vayan con la estrategia principal. 3. Invertir en investigacin y desarrollo de productos. 4. Focalizacin en productos ms rentables.

Recursos propios o prstamo bancario.

2 meses

Focalizacin de productos meta.

1. Uso de tecnologa y mano de obra calificada. 2. Optimizar estructuras de produccin.

2 mes

Anlisis operacional sistemtico y progresivo para la eleccin de los nuevos procesos a implementar en la manufactura actual.

Realizar un estudio para determinar la viabilidad de las opciones.

3 meses en adelante

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V. RESOLUCIN DE PREGUNTAS GUA

1. Realice un anlisis del entorno en donde desempea sus operaciones American Connector. Qu tan importante es para American Connector la amenaza de la entrada de DJC al mercado estadounidense?
Es importante, pero no es un competidor directo segn su estrategia competitiva. Si DJC decide ingresar al mercado de Estados Unidos, su estrategia de bajo costos seguira siendo su ventaja competitiva, pues se ahorrara los costos de los derechos arancelarios, materia prima, energa y transporte, afectara en una buena medida la venta de productos estndar. Reduciendo sus costos de bienes vendidos (dlares por 1,000 unidades) de $26.10 a $20.25, constituyendo este ltimo el 60% de los costos actuales de la planta de ACC. DJC Vs. American Conector dlares por 1,000 unidades DJC/Kawasaki ACC/Sunnyvale 1991 1991 Materias primas, producto Materias primas, empaque Mano de Obra directa Mano de obra , indirecta Mano de obra total Electricidad Depreciacin Otros Total 12.13 2.76 3.02 0.75 0 1.4 1.8 4.24 26.1 9.39 2.1 0 0 10.3 0.8 5.1 6.1 33.79 Proyeccin Costos DJC USA 7.28 1.66 3.32 0.83 0 1.12 1.8 4.24 20.25 Variacin %

60%

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2. Realice un anlisis cuantitativo entre las plantas de DJC y American Connector. Qu tan significativas son las diferencias entre cada una de estas plantas? A qu se puede atribuir cada una de estas diferencias?
La planta de DJC opera en proceso continuo, tiene cuatro celdas con dos lneas de produccin a cargo de un solo operario y una unidad especial para el tratado de productos contaminantes, lo que reduce los tiempos en los procesos; adicionalmente, al pedir calidad de materia prima a sus proveedores, DJC no inverta tiempo en pruebas de materiales, empaca nicamente en presentaciones de 2000 unidades por carrete, al buscar consumo masivo para sus productos. Por el contrario, ACC tiene 5 reas de produccin, y maneja lotes, que son entregados entre cada rea al finalizar cada lote, lo que hace que los procesos sean menos eficientes. Cuando se venden productos de bajo volumen, se empacan manualmente, haciendo el proceso mucho ms lento, venden en carretes de 1,500 unidades. Hacen muchas pruebas de sus conectores, debido a que no exigen las mejores materias primas a los proveedores lo que los hace perder eficiencia. La divisin en reas de produccin requiere mucho personal para supervisin. A continuacin se presentan las principales variaciones en el uso de MO y productividad: Comparacin del Uso de Mano de Obra (1991) Mano de obra indirecta Control Desarrollo tecnolgico Manejo materiales Mecnicos Mano de obra directa en produccin Total DJC - Kawasaki 94 empleados ACC - Sunnyvale 396 empleados

11.70% 12.80% 3.20% 4.30% 68.00% 100.00%

16.70% 6.80% 10.40% 11.90% 54.20% 100.00%

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Comparaciones de productividad (1991)

DJC - Kawasaki 94 empleados

ACC - Sunnyvale 396 empleados

Produccin de conectores por pie cuadrado (en miles de unidades) Por pie cuadrado de espacio 15.10% Produccin de conectores por empleado (en millones de unidades) 7.45% Utilizacin de activo fijo (%) Planta no operativa 5.70% No programada 13.20% Falla de procesos 1.00% Mantenimiento preventivo 2.00% Cambio de procesos 2.00% Perdidas de calidad 0.07% Utilizacin efectiva 75.40%

10.90%

1.06% 8.60% 23.50% 8.90% 2.40% 4.80% 1.60% 30.20%

En Mano de obra las diferencias son significativas, principalmente en las reas de Manejo de materiales y mecnicos que sobrepasa el 1000%, sin embargo el impacto ms grande corresponde a la mano de obra directa pues es superior a un 334%. La productividad por empleados en unidades de Kawasaki supera en un 600% la productividad de ACC y la productividad en la utilizacin de activos fijos es superior en un 150%. Lo que hace que la amenaza del ingreso de DJC con una planta al mercado estadounidense sea una seria amenaza para ACC, que de no tomar las medidas oportunas pueden llevarla a salir del mercado.

3. Cules son los problemas principales por los cuales se encuentra atravesando American Connector y su planta en Sunnyvale?
a. b. c. d. e. f. Sobre oferta de productos en el mercado. Amenaza de nuevos competidores al mercado. Excesiva cantidad de competidores. Estancamiento en tecnologa e investigacin. Manejo de un alto Stock de productos. Deficiente relacin con sus proveedores.

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g. h. i. j.

Exceso de Mano de Obra Directa. Salarios altos por mano de obra calificada y pago de horas extras. Ineficiente distribucin de instalaciones. Alto ndice de productos defectuosos.

4. Qu recomendaciones dara a la administracin de American Connector para mejorar su desempeo operativo y hacer frente a la posible entrada de DJC al mercado estadounidense?
Se recomienda que American Connector realice una combinacin de las tres propuestas enunciadas, haciendo ajustes necesarios en los procesos y lneas de produccin para lograr eficiencia. Esto implicara capacitacin y cambio de cultura del personal para que vele por la calidad desde la fuente, partiendo de que se quedara el personal con mejor desempeo (Ver plan de accin).

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VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

Referencias: Banco Mundial. Reportes [Artculo en Lnea]. Consultado el da 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www.bancomundial.org/ Referencias: Agencia de Proteccin del Medio Ambiente del gobierno Federal de los Estados Unidos. Reportes Datos Histricos [Artculo en Lnea]. Consultado el da 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www2.epa.gov/laws-regulations/laws-and-executive-orders Referencias: Ministerio de Salud de Japn. Reportes Articulo [Artculo en Lnea]. Consultado el da 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www.mhlw.go.jp/english/ Referencias: Organizacin Internacional de trabajo. Reportes [Artculo en Lnea]. Consultado el da 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web:http://www.ilo.org/dyn/natlex/natlex_browse.byCountry?p_lang=es&p_whatsnew= 201307

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