Quest-ce que le contrle de gestion ? Pourquoi contrler la gestion ?

Voil les questions auxquelles nous apporterons des lments de rponse dans cette introduction Dfinition : Le processus par lequel les dirigeants de lentreprise sassurent que les moyens sont utiliss de manire efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs Le contrle de gestion est un processus destin motiver les responsables et les inciter excuter des activits contribuant latteinte des objectifs de lorganisation Le processus de contrle de gestion se prsente travers le schma suivant :

Tout le processus de contrle de gestion tourne autour de trois lments : les objectifs atteindre ; les ressources mettre disposition ; les rsultats obtenus Et les critres dvaluation de larticulation de ces trois lments se prsentent comme suit : la pertinence (des moyens mis en uvre par rapport aux objectifs) ; lefficacit (la capacit atteindre lobjectif, cest--dire atteindre un rsultat conforme lobjectif) ;

 lefficience (la mise en uvre du minimum de ressources ncessaires pour le rsultat obtenu).

Quest ce que la gestion budgtaire ? Grer une entreprise cest prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler Prvoir, cest la fois valuer lavenir et le prparer, prvoir cest dj agir La gestion repose sur la prvision : faire de la gestion budgtaire dans une entreprise, cest faire de la gestion prvisionnelle. Gestion budgtaire et gestion prvisionnelle sont deux expressions synonymes. La gestion budgtaire est une technique de gestion qui consiste partir dune prvision objective des conditions internes et externes dexploitation, de fixer lentreprise, pour une priode dfinie, un objectif, ainsi que les moyens ncessaires pour latteindre. Le budget est un plan daction valoris pour atteindre un objectif quantifi. Il faut en premier lieu souligner que les budgets ne constituent pas une simple enveloppe financire : ils ne sont pas une fin en soi. S'ils n'taient qu'une enveloppe financire, la bonne gestion consisterait les dpenser, sans les dpasser. Une telle conception est contradictoire avec celle du contrle en gnral, qui suppose que les dirigeants savent o ils veulent aller, et quels moyens ils entendent engager pour y parvenir. En d'autres termes, un moyen doit tre rapport un objectif, une dpense doit pouvoir tre rattache un but qu'elle est suppose servir. Les budgets sont donc, avant tout, le chiffrage de couples objectifs- moyens. Il est extrmement important que les budgets engagent les personnes, qu'ils ne soient pas vus comme un simple exercice de prvision ralis pour tre agrable la direction gnrale ou au contrleur de gestion. Un des principaux soucis de la direction en matire budgtaire doit tre de s'assurer que les budgets engagent et mobilisent. Le budget dentreprise est tabli pour atteindre un objectif. Ceci traduit une dmarche volontaire de lentreprise : elle vise un objectif quantifi une date certaine. La finalit du travail de prparation budgtaire est de mettre au point un plan daction qui permette datteindre lobjectif vis. Cet objectif global de lentreprise doit tre quantifi et priori. Par rapport son objectif, lentreprise, va laborer et dcider un plan daction pour latteindre. Ce plan daction va tenir compte des prvisions que lentreprise fait concernant son march, laction de ses concurrents, lvolution de lconomie.

Fondamentalement, llaboration des budgets consiste choisir un plan daction pour lanne venir. Pour lvaluer, il faut en particulier le valoriser et valuer ses consquences financires, et donc, ses rsultats prvisibles par rapport aux objectifs. Cest le travail de budgtisation. Lobjectif traduit dans le budget doit tre raliste, concret et motiv. Il doit aussi tre accept. A- Raliste Cest--dire viser un but ralisable, non trop ambitieux et dcourageant ds le dpart, non trop facile atteindre et par consquent sans intrt. B- Concret Il doit avoir un impact sur la marche de lentreprise, tre mesurable et quantifi, de faon quil puisse permettre de prvoir les moyens et les diffrentes tapes dans lespace et dans le temps, ncessaires sa ralisation. C- Motiv IL doit engendrer un rsultat substantiel en vue dune maximisation de profits. D- Accept Il ne doit pas tre impos mais accept par le responsable. Dfinir les objectifs de lanne En gnral, il sagit, comme point de dpart, dun objectif financier. - Rentabilit des capitaux propres - Rentabilit commerciale - Rentabilit des capitaux investis - Marge brute dexploitation - Cash flows Mais il est possible aussi davoir des objectifs commerciaux tels que - part de march - montant du chiffre daffaires

- volume des ventes Les objectifs financiers sont cependant une dfinition normale, puisquils expriment une mesure de la cration de richesses de lentreprise. Lobjectif financier est frquemment fix par rfrence - Aux derniers rsultats connus de lentreprise ; - A lestimation faite par la direction gnrale du potentiel de profit de lentreprise soit de manire intuitive soit partir du plan moyen terme ; - Aux besoins financiers de lentreprise, pour satisfaire ses actionnaires et ses cranciers. Processus Budgtaire : Le processus budgtaire passe par six phases : 1re phase : Diffusion des instructions budgtaires de la hirarchie : rappel des attentes de la direction gnrale (objectifs financiers et oprationnels dans la lettre de cadrage), dfinition des hypothses conomiques, procdure suivre (qui fait quoi, concepts et dfinitions, modle de budget respecter, calendriers). Les intervenants de cette phase : direction gnrale&contrleur de gestion. 2me phase : Construction du budget par les directions oprationnelles : plan dactions des Directions oprationnelles, hypothses prix/volumes et variantes possibles, chiffrage, tablissement des diffrents budgets, tablissement des tats de synthse (budget de trsorerie, compte de rsultat prvisionnel et bilan prvisionnel). Les intervenants de cette phase : directions oprationnelles. 3me phase : Consolidation des budgets : vrification de larticulation et la cohrence des budgets, vrification des chiffres, apprciation du degr de ralisme des hypothses et de leur sensibilit aux variables. Les intervenants de cette phase : le contrleur de gestion. 4me phase : Discussion&approbation : comparaison du budget des Directions oprationnelles avec les objectifs de la Direction Gnrale, Itrations, arbitrages de la Direction Gnrale et approbation des budgets. Les intervenants de cette phase : direction gnrale, directions oprationnelles et contrleur de gestion. 5me phase : Travaux de finalisation : ralisation du support de rfrence, diffusion du support aux personnes concernes. Les intervenants de cette phase : le contrleur de gestion.

6me phase : Actualisation : il sagit de procder au rajustement des budgets sur la base des chiffres rels de fin danne.

Processus budgtaire

Entre
Lettre de cadrage Donnes&hypothses d'environnement Procdures budgtaire Moyens (hommes&systme) Matrice budgtaire

Budgets construits par les diffrents responsables

Itration

Budget global consolid par le contrleur de gestion

Sortie
Support de rfrence Engagement

Arbitrage &affectation dfinitive des objectifs

LE CONTROLE BUDGETAIRE Le contrle budgtaire appel aussi suivi budgtaire, consiste comparer les ralisations aux donnes prvisionnelles. Lanalyse des carts est indispensable cette tape. Suivre les ralisations, cest mesurer les rsultats priodiquement, les comparer au budget et interprter les carts, pour dcider les actions correctives afin datteindre lobjectif . La finalit du suivi est de permettre aux oprationnels de prendre les dcisions dajustement ncessaires pour atteindre lobjectif. La mesure priodique des rsultats ne doit pas servir seulement faire le point des rsultats acquis : elle doit tre le point de dpart dune dynamique fonde sur lidentification des CAUSES DECARTS par rapport au budget. Linterprtation des carts sappuie sur un rapprochement entre la ralit des activits oprationnelles et les chiffres qui la traduisent : non pas pour trouver des excuses ou chercher des justificatifs. Un cart na pas tre justifi . Au contraire, la recherche des causes dcarts doit tre objective et permettre une dcision adquate. Le but du suivi est prcisment de rechercher les causes relles pour pouvoir y faire face. Un gestionnaire dynamique ne devrait pas accepter dignorer les carts par rapport au budget, encore moins se contenter de chercher des excuses. Au contraire, il doit avoir pour volont de cherche constamment ce qui va mal pour pouvoir y remdier.

Objectif du suivi budgtaire Si llaboration budgtaire peut se comparer la prparation dun voyage, le suivi budgtaire, cest faire le point en cours de voyage, c..d rpondre aux questions : O sommes-nous ? Est- ce conforme litinraire prvu ? Et sil y a drive, que faire pour se rapprocher de la direction prvue ? Les budgets, on la vu, sont fixs par rapport des objectifs et tiennent lieu dengagement des responsables de chaque centre. Cette dmarche prvisionnelle est engage afin que les objectifs soient raliss, ce qui vient en premier lieu justifier le suivi des ralisations et lanalyse des carts. Sans eux, il ny aurait pas deffet-miroir donc pas dactions correctives ni de phnomne dapprentissage possible : la notion de pilotage nexisterait plus dans llaboration des budgets. Le contrle budgtaire est loutil du contrle par les rsultats. Il repose sur une logique de contrat, selon laquelle la fixation dobjectifs (contrat) implique le suivi des rsultats. Les rsultats traduisent de faon chiffre latteinte ou non des objectifs. La logique du contrle budgtaire consiste, au-del du calcul des carts, sinterroger sur les origines des dviations, aussi bien en termes de responsabilit qui est responsable ? (cest l un des aspects de la gestion de la motivation) quen termes de pilotage quels sont les produits ou les services concerns ? Quelles sont les causes (volume, mix, rendement, prix) ? Quelles sont les composantes du rsultat concernes (chiffre daffaires, charges variables, charges fixes) ? Elle permet ainsi lentreprise de voir dans limmdiat si elle progresse vers les objectifs de son chafaudage budgtaire et de ragir aux vnements en temps utile, et terme dvaluer les performances des acteurs, damliorer les bases des prvisions et la qualit des choix stratgiques.