INSTITUTO DE ESTUDOS PARA O DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL

A INOVAO E OS GRANDES GRUPOS PRIVADOS: A VISO E O ALINHAMENTO DAS LIDERANAS EMPRESARIAS BRASILEIRAS COM A AGENDA DA INOVAO

JANEIRO/2012

Conselho do IEDI
Abraham Kasinski
Scio Emrito

Jos Antonio Fernandes Martins Jos Roberto Ermrio de Moraes Josu Christiano Gomes da Silva Larcio Jos de Lucena Cosentino Lirio Albino Parisotto Luiz Alberto Garcia Marcelo Bahia Odebrecht Murilo Pinto de Oliveira Ferreira Olavo Monteiro de Carvalho Paulo Guilherme Aguiar Cunha Pedro Eberhardt Pedro Franco Piva Pedro Grendene Bartelle Pedro Luiz Barreiros Passos
Presidente

Amarlio Proena de Macdo Andrea Matarazzo Antonio Marcos Moraes Barros Benjamin Steinbruch Carlos Antnio Tilkian Carlos Eduardo Sanchez Carlos Francisco Ribeiro Jereissati Carlos Mariani Bittencourt Carlos Pires Oliveira Dias Claudio Bardella Daniel Feffer
Vice-Presidente

Dcio da Silva Eugnio Emlio Staub Flvio Gurgel Rocha Frederico Fleury Curado
Vice-Presidente

Robert Max Mangels Rubens Ometto Silveira Mello Salo Davi Seibel
Vice-Presidente

Ivo Rosset Ivoncy Brochmann Ioschpe Jacks Rabinovich Jorge Gerdau Johannpeter

Victrio Carlos De Marchi Wilson Brumer

Hugo Miguel Etchenique

Membro Colaborador

Paulo Diederichsen Villares

Membro Colaborador

Paulo Francini
Membro Colaborador

Roberto Caiuby Vidigal

Membro Colaborador

A Inovao e os Grandes Grupos Privados: A Viso e o Alinhamento das Lideranas Empresariais Brasileiras com a Agenda da Inovao1

rincipais Concluses

Este realizado junto 40 grandes empresas 30 nacionais e 10 internacionais revela um quadro bastante interessante da compreenso que possuem os principais lderes empresariais atuantes no pas acerca da inovao. H um crescente comprometimento destes dirigentes com esta agenda. Mais que isso, h perfeito entendimento que ela ser decisiva para a capacidade de competir de suas empresas. O mais interessante resultado do presente levantamento que 58% das empresas entrevistadas consideram que a inovao tecnolgica decisiva para sua estratgia de mercado atual, enquanto 42% consideram a tecnologia relevante. Nenhuma empresa considera a tecnologia como pouco relevante ou irrelevante. No horizonte de dez anos, o entendimento se altera de forma ainda mais explcita: 80% das empresas entrevistadas consideram que a tecnologia ser decisiva para sua estratgia de mercado futura e 20% consideram que este aspecto ser relevante. Novamente, no h empresa que visualize, no futuro, que a inovao tecnolgica ser pouco relevante ou irrelevante. A quase totalidade das lideranas consultadas afirma que suas empresas possuem estratgias claras de inovao e que ela est bem alinhada com a estratgia corporativa geral. Da mesma forma, consideram forte o engajamento dos CEOs e da alta direo das empresas com o tema inovao e que estes dirigentes esto alinhados com esta estratgia, o que ocorre tambm no plano do staff de P&D das empresas. Mas, na viso deste dirigentes, isso no se aplica para as unidades de negcios, para o staff intermedirio e para os colaboradores em geral, nem sempre compremetidos e alinhados com a estratgia de inovao.

Este survey de autoria do Prof. Carlos Amrico Pacheco, do Instituto de Economia da Unicamp e atualmente Reitor do Instituto Tecnolgico de Aeronutica (ITA), que coordenou a equipe de pesquisa do IEDI.
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No seu conjunto, os executivos entendem que entre os principais da inovao esto a gerao de receita, o aumento da produtividade, a necessidade dos consumidores, a reduo de custos, a criao de mercados e a ampliao do market-share. Chama ateno para a baixa frequncia de respostas que indicam o mercado exterior e a internacionalizao das empresas como um destes determinantes da inovao. Dada a frgil insero externa brasileira, o foco est claramente no mercado domstico. Entre os diversos tipos de inovaes que as empresas implementam, chama ateno que as inovaes de base tecnolgica sejam quase to relevantes como as inovaes incrementais, bem mais frequentes no dia a dia das empresas. E chama ateno que tambm sejam relevantes as inovaes associadas ao investimento e s novas linhas de produo e novas plantas, ou a novos modelos de negcios. extremamente interessante perceber como os executivos vem o posicionamento de suas empresas em termos de inovao no presente e no horizonte de dez anos. Na situao atual prevalecem posicionamentos mais tmidos, como o de diferenciador, seguidor rpido ( ), ou de licenciador. Em dez anos, na grande maioria das empresas, prevalece a viso de ser lder em termos de inovao. O exame das capacitaes declaradas para lidar com a inovao revela, contudo, um quadro ainda preocupante. Nenhuma destas capacitaes aparece como sendo predominantemente satisfatria. Prevalecem quase sempre vises de que estas capacitaes (desenvolver solues tecnolgicas prprias, desenvolver novos modelos de negcios, fazer parcerias para inovao tecnolgica, adquirir ou licenciar tecnologia, estabelecer alianas com outras empresas, buscar e reter talentos, gerenciar redes de conhecimento externas e gerenciar sistemas de inovao aberta) no so elevadas. Em especial, chama ateno o fato de que so declaradas baixas as capacitaes para gerenciar e administrar redes externas de conhecimento e inovao aberta. Tambm so poucas as empresas que declaram possuir uma clara cultura de inovao. E merece destaque o reconhecimento de que a difuso desta cultura muito pequena no conjunto da empresa e entre fornecedores e clientes. Os sistemas de gesto da inovao tambm aparecem como problemticos. Apenas o acompanhamento das tendncias tecnolgicas apontado por metade das empresas como sendo satisfatrio. As mtricas adotadas pelas empresas para aferir seus esforos e resultados so tambm consideradas no plenamente satisfatrias pela maioria dos executivos consultados.
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Uma questo recorrente deste levantamento relativa s diferenas que existem entre as subsidirias de empresas estrangeiras consultadas e as empresas de capital predominantemente nacional. Entre as estrangeiras maior o percentual das que declaram clareza quanto estratgia, maior alinhamento interno e, em especial, na viso de seus dirigentes, so melhores os mtodos de gesto e de avaliao de resultados. H nitidamente, nestes aspectos, um espao de aprendizado para os grupos nacionais, de forma a que se aproximem do que seria o padro esperado de comportamento de empresas de classe mundial. Mas tambm chama ateno e este ponto vale tanto para empresas nacionais, quanto estrangeiras , que a viso dos CEOs mais afirmativa e mais otimista para aspectos gerais ou situados no plano estratgico. Por outro lado, tanto menos positiva quanto mais concreto a questo relativa ao inovativa das empresas. Quando perguntados sobre mtrica, gesto, cultura de inovao ou capacitaes, as respostas tendem a indicar que ainda h muito que fazer, pois em geral vem suas empresas como parcialmente aptas a inovar. Isto pode revelar que parte da avaliao to positiva que fazem de suas estratgias derive mais do grau de compreenso que possuem sobre esta agenda, do que dos instrumentos especficos que tm sua disposio nas empresas. Esta sntese, a pesquisa revela um quadro interessante. A agenda da inovao estratgica para a grande maioria das empresas brasileiras e seus executivos tem conscincia de sua relevncia. H tambm uma viso clara de que esta importncia ser ainda maior no futuro. Mas igualmente h insatisfao destes executivos com o quadro com que se deparam, no dia a dia, em suas empresas. Ou seja, h muitos avanos no entendimento empresarial da agenda da inovao, mas h igualmente muitos desafios no plano da ao concreta.

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ntroduo

Este survey faz um apanhado da viso que um nmero significativo de lideranas privadas brasileiras tem acerca da relevncia da inovao para as estratgias Contriburam para este survey as de suas empresas. Foram entrevistados os seguintes empresas: Algar; Ambev; principais dirigentes de 40 grupos Arteb; Bardella; Basf; Braskem; privados, sendo 30 de empresas de Camargo Corra; Confab; Coteminas; maioria de capital nacional e 10 grandes CPFL; Cristlia; CSN; CVRD; Dedini; empresas transnacionais que atuam no Duratex; Embraer; EMS; Fiat; Ford; mercado brasileiro. Pelo seu peso e Gerdau; IBM; Iochpe-Maxion; J. Macedo, Klabin; Mangels; Marcopolo; importncia na economia nacional, estes Microsoft; Natura; Novartis; grupos respondem por parte substancial Odebrecht; Petrobrs; Randon; do esforo nacional em pesquisa e Siemens; Suzano; Telefnica; Totvs; desenvolvimento tecnolgico.

Ultrapar; Usiminas, Weg e Whirlpool.

identificar como a inovao se insere no plano estratgico das empresas e, em paralelo, avaliar o grau de comprometimento da alta direo das empresas com esta agenda de inovao.

A principal motivao deste estudo a de

Diferentemente das estatsticas nacionais de inovao, no se mede aqui o esforo das empresas em suas atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) ou, num sentido mais amplo, de suas atividades inovativas. Ao contrrio, de forma complementar a estas estatsticas, a inteno do survey entender como os principais dirigentes dos grandes grupos brasileiros se posicionam sobre o tema; como avaliam o que seu grupo econmico ou empresa faz e o que eventualmente deveria fazer.

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Esta questo relevante, porque a inovao especialmente a inovao tecnolgica tem sido progressivamente colocada como um aspecto central da poltica industrial e cobrado das lideranas privadas um maior protagonismo. Segundo um diagnstico repetido em muitos fruns de debate, falta cultura de inovao em nossas empresas. Estas, acostumadas com um ambiente de baixa concorrncia, herana do perodo de substituio de importaes, inovam pouco. Em termos comparativos comum identificar o que seria uma forte assimetria do sistema nacional de inovao: um excelente desempenho acadmico e uma grande fragilidade empresarial, derivada desta conduta pouco agressiva das empresas. Esta simplificao da realidade no resiste a qualquer anlise mais acurada, que entenda a inovao em sua dimenso econmica. As empresas, como tem sido dito em muitos documentos, inovam para atender exigncias de mercado. So as condies econmicas os preos e os custos relativos do Brasil (incluindo cmbio, salrios, tributos e custo de capital); as perspectivas da demanda e de novos mercados; a dotao de fatores associada ao conhecimento; o grau de capacitao da prpria empresa e de seus fornecedores; as trajetrias tecnolgicas e as caractersticas da competio atual e esperada em seu segmento de atuao e nos elos da cadeia de valor em que atuam , so estas condies econmicas que ditam as estratgias empresarias e, por conseguinte, o que elas fazem em termos de inovao. O que este survey mostra um outro lado da questo: h um grande comprometimento das direes dos principias grupos econmicos com a agenda de inovao. Simultaneamente, tambm revela problemas, como mecanismos internos de gesto ainda no satisfatrios, falta de mtricas e de comprometimento de parte dos staffs das empresas com estas estratgias. Mostra ainda, como tem sido cada vez mais freqente nos ltimos anos, que de fato h um
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entendimento dos principais dirigentes empresarias de que a agenda da inovao e ser decisiva para o sucesso de suas empresas. O confronto entre esta disposio ou este entendimento cada vez mais afirmativo sobre a agenda de inovao, e os indicadores ainda insatisfatrios de gasto em P&D e de esforo inovativo deveria nos fazer pensar sobre como apoiar e incentivar cada vez mais estas condutas. Dado o objetivo maior de uma exitosa trajetria de desenvolvimento nacional, caberia pensar sobre as condies econmicas que afetam o desempenho de nossas empresas e de como criar condies objetivas para capturar esta disposio de inovar. Este survey se prope auxiliar a identificar este caminho, ao investigar qual a motivao das empresas para inovar, qual seu entendimento dos principais determinantes da inovao e como esto estruturados os processos internos empresa de gesto de inovao. Essencialmente, o que se busca aqui avaliar o que as lideranas entendem por inovao, quo preparadas elas consideram que esto e que papel atribuem inovao no presente e no futuro prximo.

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Um dos resultados deste survey pode sintetizar claramente quo importante pode ser esta agenda para as empresas brasileiras. Quando perguntados sobre a importncia da inovao tecnolgica para o posicionamento estratgico de suas empresas, 58% dos executivos entrevistados consideram que a tecnologia , nos dias de hoje, decisiva para sua estratgia de mercado. Complementarmente, 42% consideram a tecnologia relevante para este posicionamento, e nenhuma empresa considera a inovao tecnolgica como pouco relevante ou irrelevante. Num horizonte de dez anos, esta mesma avaliao acerca da importncia da inovao tecnolgica se altera da seguinte maneira: 80% das empresas entrevistadas consideram a tecnologia como decisiva para sua estratgia futura de mercado e 20% consideram que a tecnologia ser relevante, enquanto nenhuma empresa considera que a inovao ser pouco relevante ou irrelevante. As motivaes principais deste estudo foram a de identificar as principias estratgias de inovao de grandes grupos e empresas e, em paralelo, avaliar o grau de comprometimento da alta direo com a agenda de inovao. A questo central da pesquisa buscar compreender a motivao das empresas para inovar, seus entendimentos de quais so os determinantes da inovao e como esto estruturados os processos de gesto de inovao internos s empresas.

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stratgia de Inovao
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Todos os grupos ou empresas entrevistados tm, embora em graus variados, algum tipo de estratgia de inovao. A grande maioria das empresas (87%) afirma, na viso de seus dirigentes, ter uma estratgia clara de inovao. Todas as subsidirias de empresas estrangeiras indicam possuir uma estratgia desta natureza. Dentre os grupos nacionais, 83% declaram ter estratgias claras de inovao.

Apenas 13% do total dos entrevistados cinco grupos empresariais nacionais, que correspondem a 17% das empresas nacionais consultadas afirmam possuir estratgia parciais de inovao. So grupos que atuam nos setores de construo pesada, siderurgia e metal-mecnica. Dentre estes cinco grupos, dois afirmam que pretendem ter uma clara estratgia definida no horizonte de cinco anos e um grupo afirma desejar t-la no prazo de dez anos.

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linhamento entre a estratgia de inovao e a estratgia empresarial

Tambm para um grande nmero de grupos empresariais, a estratgia de inovao est claramente alinhada com a estratgia global da empresa. Isso ocorre para 82% do total dos entrevistados, a exemplo de todas as subsidirias de empresas estrangeiras consultadas. Mas, algumas empresas reconhecem que este alinhamento no perfeito, o que ocorre, inclusive, at mesmo entre as empresas que declaram ter estratgias claras de inovao. No subconjunto de empresas nacionais, cerca de 1/4 - que a estratgia de inovao no est perfeitamente alinhada com sua estratgia global. Em alguns casos, isso ocorre porque a empresa no possui estratgia de inovao, em outros porque este alinhamento apenas parcial. Novamente aqui se destacam empresas dos setores da construo pesada, da siderurgia e da metal-mecnica.

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nvolvimento da Liderana da Empresa com a estratgia de inovao

Na viso de seus principais dirigentes, o engajamento da alta direo das empresas com a estratgia de inovao alto, mas varivel. O envolvimento do principal executivo considerado muito ativo em todas as subsidirias estrangeiras e em 90% dos grupos nacionais. O conjunto da alta direo da empresa se envolve de forma ativa em 73% dos casos de empresas nacionais e em 90% das estrangeiras. No caso dos responsveis por unidades de negcios, este mesmo percentual 72% para as nacionais e de 80% para as estrangeiras. Ou seja, os principais executivos consideram elevado seu engajamento com a estratgia de inovao, mas, por vezes, percebem como passivo (18%) ou baixo (5%) o engajamento dos demais nveis da alta direo de suas empresas.

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linhamento da empresa com a estratgia de inovao

O alinhamento entre as diversas `    reas das empresas com a     estratgia de inovao , na viso de seus     !"  # # !"$ % dirigentes, tambm muito varivel. Em 85% "   #!&  '   ( das resposta, h uma identificao de que os   )  #  ` 0' CEO esto alinhados com esta estratgia. W 1 # 2 W Uma frequncia at mesmo maior do que o nmero de empresas em que o staff de P&D reconhecido como alinhado com a estratgia de inovao (78%). Este fato revela como, para alguns CEOs, a estratgia de inovao vai alm das atividades de P&D que a empresa realiza. Este percentual declina muito, quanto mais afastado est o segmento da empresa do nvel decisrio ou das atividades de P&D. Para os CEOs, em apenas 73% dos casos h perfeito alinhamento com a alta direo; em menos da metade das entrevistas se reconheceu perfeito alinhamento com as unidades de negcios. Mais relevante ainda que, no caso do staff intermedirio e dos colaboradores em geral, a resposta mais frequente de um alinhamento apenas parcial com a estratgia de inovao. E no so pequenos os percentuais declarados de baixo ou nenhum alinhamento com a estratgia de inovao do grupo ou empresa.

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O exame do alinhamento dos distintos nveis das empresas com a estratgia de inovao, quando discriminado entre grupos nacionais e estrangeiros, revela que, como regra geral, nos grupos internacionais este alinhamento quase sempre mais frequente. Entre os CEOs, o alinhamento tido como regra geral nas subsidirias, enquanto nas empresas nacionais, isso s ocorre em 80% dos casos. Uma diferena similar existe para o staff de P&D: em 80% das situaes eles so considerados perfeitamente alinhados com a estratgia, no caso das subsidirias; percentual que de 77% quando se refere a empresas nacionais. Chama ateno, em especial, o fato de que na alta direo das empresas, se reconhea um perfeito alinhamento em 90% das empresas estrangeiras investigadas; enquanto que entre os grupos nacionais entrevistados, s em 2/3 dos casos este alinhamento total. E, como seria de esperar, o envolvimento dos stafffs intermedirios, das unidades de negcios e dos colaboradores em geral bem menor, revelando o quanto difcil difundir um cultura de inovao no conjunto das empresas.

linhamento com a estratgia de inovao: empresas nacionais e estrangeiras

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osicionamento em termos tecnolgicos

Um resultado interessante deste survey o entendimento dos CEOs consultados sobre o posicionamento atual e futuro de suas empresas em termos tecnolgicos. Cerca de 40% dos entrevistados entende que suas empresas j so lderes em tecnologia. O surpreendente que este percentual seja superior a 70%, num horizonte de dez anos. Ou seja, h aqui um desejo de se posicionar de forma agressiva em termos tecnolgicos, o que coerente com a viso que isso ser determinante para a competitividade da empresa.

Ao lado da liderana tecnolgica, no momento atual predominam as respostas admitem multiplas opes, em funo das distintas reas de atuao das empresas situaes em que as empresas so tambm diferenciadoras, seguidores rpidos (fast follower) ou combinadores de solues. Em dez anos estes posicionamentos do espao para a busca da liderana tecnolgica, mas no deixam de ser relevantes, evidenciando que a estratgia das empresas seja combinar diversos tipos de posicionamento, conforme sua rea de atuao.

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A comparao entre o posicionamento das empresas nacionais e estrangeiras em termos tecnolgicos, revela, em ambos os casos, o desejo de uma mudana de postura, em direo busca da liderana. Mas entre as empresas nacionais, em funo de seu posicionamento atual, que esta mudana mais marcante. Menos de 40% dos executivos consideram que sua empresa lider em algum segmento em que atuam. Em dez anos, este mesmo percentual alcana mais de 70%, embora sigam importantes a condio de seguidor prximo e diferenciador de solues. Entre as estrangeiras ocorre algo similar, com um percentual ainda maior das empresas que querem se posicionar como lderes e uma reduo sensvel dos casos em que a empresa vista como seguidor rpido.

osicionamento tecnolgico: nacionais e estrangeiras

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Na viso dos executivos, as razes mais frequentes para inovar so ampliar receitas e atender as necessidades dos consumidores, apontadas por 3 entre cada 4 empresas. Na sequncia, 2 em cada 3 empresas tambm salientam a necessidade de reduzir custo como um indutor da inovao. Metade das empresas consultadas indicam como de alta importncia para inovar o desejo de ampliar o market-share, de melhorar as condies e a segurana do trabalho, de criar novos mercados ou ainda de atender requisitos de sustantabilidade ambiental. A conduta dos concorrentes, a sinergia com outros negcios, o aprimoramento dos fornecedores ou o atendimento a normas tcnicas ou a regulamentao governamental so indicados como tendo mdia importncia em cerca da metade das empresas consultadas. relevante notar que entre as razes citadas com menos frequncia se encontram a internacionalizao das empresas e a criao de oportunidades de exportao, caractersticas de nossa baixa insero internacional em segmentos mais dinmicos e reflexo tambm da apreciao cambial.

rincipais drives da inovao

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rincipais drives da inovao das empresas nacionais

Entre as empresas nacionais, as razes mais frequentes para inovar so elevar a produtividade e ampliar receitas. Dois em cada trs empresas tambm indicam as motivaes de atender as necessidades dos consumidores e reduzir custo. Metade das empresas consultadas indica como de alta importncia para inovar o desejo de ampliar o market-share, de melhorar as condies e a segurana do trabalho, atender requisitos de sustantabilidade ambiental ou criar novos mercados. A concorrncia aparece como tendo mdia-alta relevncia, enquanto o aprimoramento dos fornecedores, a sinergia com outros negcios, ou ainda o atendimento s normas ou regulamentao so tidos como de mdia importncia. Novamente chama ateno, tambm para as empresas nacionais, que sejam menos frequentes as menes internacionalizao das empresas e exportao, reflexo de seu foco no mercado domstico.

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rincipais drives da inovao das subsidirias de empresas estrangeiras

Entre as subsidirias estrangeiras, as razes mais frequentes para inovar so atender as necessidades dos consumidores e ampliar receitas. Metade das empresas indica como de alta importncia para inovar o desejo de ampliar o market-share, internacionalizar a empresa, melhorar as condies e a segurana do trabalho, criar novos mercados, reduzir custo ou a conduta dos concorrentes. Novamente chama ateno, tambm para as subsidirias estrangeiras, que seja pouco frequente a meno exportao, reflexo igualmente de seu foco no mercado domstico.

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Quando analisamos a razo entre o nmero de empresas que declaram um motivo como de relevncia alta ou mdia para inovar, em relao ao nmero que considera este quesito menos relevante (baixa ou nenhuma), obtemos uma escala. Fica claro que ampliar receitas , para todas as empresas, a principal razo. Entre as subsidirias estrangeiras, elevar a produtividade, reduzir custos, ampliar o market-share e atender os consumidores sempre de alta ou mdia importncia. Entre as empresas nacionais, criar novos mercados tambm sempre de alta ou mdia importncia.

rincipais drives da inovao: uma escala

Obs: a escala mxima (50) indica que o quesito foi apontado como de alta ou mdia importncia, por todas as empresas.

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elevncia da inovao tecnolgica para o posicionamento no mercado

Um dos resultados mais expressivos deste survey a conscincia que os principais executivos brasilerios tem acerca do papel da inovao tecnolgica para o pocisionamento das empresas no mercado. Metade Quase 60% das empresas consultadas consideram que, no momento atual, este papel j decisivo. As demais empresas consideram que relevante. Perguntados sobre o papel da inovao num horizonte de dez anos, o percentual de empresas que consideram a inovao tecnolgica como decisiva sobre para 80%. Esta maior importncia futura do desenvolvimento tecnolgico essencialmente um resultado da mudana de postura das empresas nacionais. Dentre estas, metade considera a inovao tecnolgica hoje decisiva para suas empresas, um percentual que muda para 77%, quando se avalia um horizonte de dez anos.

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rau de importncia dos diversos tipo de inovao

As inovaes que as empresas realizam so de diversa natureza. As relacionadas como mais importantes so as inovaes incrementais e as tecnolgicas. Mas tambm so relevantes inovaes associadas aos investimentos em novas plantas e linhas de produo. Inovaes organizacionais e novos modelos de negcios so de mdia importncia, mas esto presentes na maioria das empresas.

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rau de importncia dos tipos de inovao: nacionais e estrangeiras

Tanto no caso das empresas nacionais quanto estrangeiras, maior o nmero de empresas que declaram como de alta importncia as inovaes incrementais e tecnolgicas. O primeiro tipo de inovao tem at uma frequencia maior entre as empresas nacionais. Da mesma forma, grande o nmero de empresas nacionais que consideram relevantes as inovaes associadas aos investimentos em novas plantas e linhas de produo. Entre as estrangeiras mais frequente considerar como relevante a inovao em novos modelos de negcios.

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apacitaes internas para inovao

Quando questionados sobre a capacitao interna das empresas para tratar a inovao, 55% dos executivos consideram alta a capacidade de encontrar solues tecnolgicas prprias e 45% consideram alta a capacidade de fazer parcerias. Quando somados, o julgamento de que as empresas possuem alta e mdia capacidade para encontar solues tecnolgicas alcana 97%. Um nico executivo declara que sua empresa no tem capacidade interna de encontrar solues tecnolgicas. Em grande parte das habilidades, o juzo dos dirigentes de que a capacitao da empresa mdia, tanto para gerir redes de conhecimentos, buscar e reter talentos, fazer alianas com outras empresas, adquirir ou licenciar tecnologias ou constituir novos modelos de negcios. O quesito que mais frequentemente indicado como de baixa (30%) ou nenhuma qualificao (13%) o de gerenciar inovaes abertas.

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scala das capacitaes para inovao: nacionais e estrangeiras

Quando olhamos o mesmo resultado pela razo entre o nmero de empresas que declaram uma destas habilidades como alta ou mdia, em relao ao nmero que considera a mesma habilidade baixa ou nula, fica clara uma diferena grande entre grupos nacionais e estrangeiros. Em quase todos os quesitos, as subsidirias consultadas consideram que suas capacitaes internas so sempre altas ou mdias, sem ocorrncias de julgamentos de baixa ou nenhuma capacidade. Isso s no ocorre para a capacidade de gerenciar inovaes abertas ou adquirir ou licenciar tecnologias. Para o subconjunto de empresas nacionais, ao contrrio, o nico quesito em que a avaliao dos executivos indica um claro pedomnio da alta e mdia capacitao interna o de gerar solues tecnolgicas prprias.

Obs: a escala mxima (50) indica que o quesito foi apontado como de alta ou mdia importncia, por todas as empresas.

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ultura de inovao

A viso que os executivos fazem do ambiente de inovao de suas empresas revela que em apenas 38% dos casos eles identificam que h uma forte cultura de inovao. Em um tero das empresas h tambm grandes estmulos conduta inovadora dos colaboradores. E, em um quarto delas, se avalia que esta cultura est altamente disseminada pela empresa. No conjunto das empresas, predomina o julgamento de que os estmulos inovao dos fornecedores e junto aos clientes e consumidores so apenas razoveis.

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ultura de inovao: nacionais e estrangeiras

A comparao entre grupos nacionais e estrangeiros, acerca da viso que os executivos tem da cultura da inovao de suas empresas, revela que h diferencial sistemtico a favor das estrangeiras. sempre maior, nestas empresas, a frequncia de dirigentes que considera existir uma forte cultura de inovao, ou que identifica sua difuso pela empresa, colaboradores, fornecedores ou clientes. especialmente maior a frequncia, entre as empresas nacionais, dos CEOs que consideram baixos os estmulos inovao dos clientes, dos consumidores e dos fornecedores.

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dequao dos recursos e da gesto da inovao

Na viso dos principais executivos das empresas, muito frequente o diagnstico de que a gesto e os recursos aplicados em inovao, em suas empresas, so apenas parcialmente adequados. Somente em dois quesitos avaliados, h uma maior frequncia de dirigentes que consideram excelente o pocisionamento de sua empresa: na gesto da propriedade intelectual e no acompanhamento das tendncias tecnolgicas. Curisosamente, h tambm um elevado nmero de dirigentes que entendem que as aes de gesto da propriedade intelectual de suas empresas so inadequadas. O menor percentual de executivos que considera execelente a gesto da inovao e que consideram excelente os recursos alocados contrasta com a viso, em geral mais positiva, que estes mesmos executivos tm acerca da estratgia de seus empresas. Como veremos na sequncia, este contraponto , sintomaticamente, cada vez maior, quanto mais especfico o questionamento acerca da ao inovativa da empresas.

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dequao dos recursos e da gesto nacionais e estrangeiras

H uma notvel diferena na viso dos principais executivos das empresas nacionais e estrangeiras, acerca da adequao da gesto e dos recursos aplicados em inovao. Na maior parte das subsidirias os dirigentes avaliam como excelente tanto a gesto, como os recursos financeiros e humanos alocados. Entre as empresas nacionais predomina a viso de que a gesto no satisfatria e que os recursos atendem parcialmente ao que seria adequado. No universo das subsidirias praticamente no h quesitos avaliados como inadequados. Mas eles aparecem com frequncias no desprezveis nas empresas nacionais, a exemplo da gesto da propriedade intelectual ou dos recursos humanos alocados.

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trica de avaliao de resultados da inovao

Inovao desenvolvimento de produtos, mas no de forma isolada; desenvolvimento de produtos com parceiros, com fornecedores. Inovao tambm desenvolvimento de processos e gesto, Roberto Vidigal, Confab.

A avaliao que os executivos fazem das mtricas de avaliao dos resultados da inovao revela certa insatisfao quanto aos procedimentos adotados. De forma aproximada, a medida do esforo considerada adequada por cerca da metade dos respondentes e parcialmente adequada por outra metade.

A forma de avaliar resultados considerada menos adequada: cerca de 40% a consideram parcialmente satisfatria, um tero das empresas a consideram excelente, mas quase 20% a consideram inadequada. A mtrica sobre metas e objetivos alcanados avaliada como excelente por quase 40% das empresas, o mesmo percentual que afirma que esta avaliao apenas parcialmente satifatria. Tambm neste caso, cerca de 20% das empresas consideram estes procedimentos insatisfatrios.

A Inovao e os Grandes Grupos Privados: A Viso e o Alinhamento das Lideranas Empresariais Brasileiras com a Agenda da Inovao

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trica de avaliao de resultados da inovao: nacionais e estrangeiras

Uma comparao entre as empresas nacionais e as estrangeiras, quanto viso dos executivos acerca da mtrica de avaliao de resultados da inovao, mostra uma grande diferena: em cerca de 60 a 70% das subsidirias, os dirigentes se dizem satisfeitos tanto na medida de esforo, quanto na avaliao dos resultados e das metas e objetivos; ao contrrio, entre as empresas nacionais predomina uma viso que de que estes trs aspectos so apenas parcialmente satisfatrios. H entre as empresas nacionais um nmero elevado de dirigentes que considera estas mtricas inadequadas, em especial no que toca na avaliao dos resultados e do alcance das metas e objetivos.

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