1. http://albertocondemellado.

com/2010/09/01/midiendo-el-liderazgo/ 2010 DE ALBERTO CONDE MELLADO Midiendo el Liderazgo 14 0 Rate This

SEPTIEMBRE

1,

Los directivos o emprendedores muchas veces buscan (buscamos), la forma de medir los progresos. Sobre todo en aquellas empresas de base tecnolgica, que en muchas ocasiones estn fundadas por ingenieros o personal muy cientfico, que, me incluyo, nos fascinan los indicadores. Pues bien, soy de la opinin de que el liderazgo no se puede medir de forma tangible y cuantificada. No hay un nmero que diga cuanto liderazgo impregna una persona, y dada que su repercusin en una empresa es muy elevada, resulta vital conocer alguna forma de visualizar su progresin y evolucin.

Fuente: gestiocriticos

Existen 3 indicadores clave para la medicin del liderazgo, o al menos, para tener una idea de cmo de bueno es y cmo est funcionando. Esos tres indicadores estn vinculados entre s, y cuanto ms positivos sean los tres, mejores sern los resultados de la empresa a raz del liderazgo organizacional.

1.- CANTIDAD DE LIDERAZGO: cunto se lidera? a buen seguro no se puede poner un nmero de cantidad de liderazgo, pero s se puede palpar la influencia de una persona en otras. Esa influencia es la que responde a este indicador. A mayor influencia, mayor cantidad de liderazgo. No existe un indicador numrico, pero la apreciacin de esa influencia s tiene una evolucin y permite conocer la progresin del liderazgo.

2.- PERSONALIZACIN DEL LIDERAZGO: a cuntos se influye? De toda la plantilla, la cantidad de liderazgo definida como influecia calar ms en unos integrantes que en otros. Esa influencia y cantidad de liderazgo, hay que particularizarla, porque no el mismo estilo de liderazgo funciona con todos los integrantes por igual, y ah radica la magia de este indicador. Cuanto ms camalenico pueda ser un lder, su personalizacin de liderazgo ser mayor, e influir a un mayor nmero de empleados.

3.- CALIDAD DEL LIDERAZGO: para qu sirve y qu resultados me ofrece? Se trata de evaluar los resultados de la influencia y de la personalizacin. Si tanto la cantidad como la personalizacin del liderazgo, ofrecen rendimiento y eficiencia creciente en el tiempo por parte de los integrantes de la empresa, por parte de los liderados, la calidad del liderazgo ser buena e ir en progresin. Si las anteriores son cunto se lidera y a quin se lidera, en esta ocasin se hablara de cmo se lidera.

La suma de estos tres indicadores vuelve a no ser un nmero, pero s ofrece una alineacin del liderazgo con los objetivos de la empresa, y en definitiva, su consecucin, que es lo que realmente interesa

2. Principales indicadores para evaluar la competencia de liderazgo en...

http://www.revistaedusoc.rimed.cu/index.php/92-art%C3%ADculos/principalesindicadores-para-evaluar-la-competencia-de-liderazgo-en La competencia de liderazgo en los directores de las instituciones educativas: principales indicadores para evaluarla Autores: M.Sc. Mriam Esther Dorta Martnez. Dr. C. Jos Ramos Baobre. Mriam Esther Dorta Martnez (Ciego de vila, 1959), Licenciada en Educacin, especialidad Espaol- Literatura (1983). Profesora Auxiliar de la Universidad de Ciencias Pedaggicas Manuel Ascunce Domenech. Es Asesora de la Vice rectora de Investigaciones y Secretaria del Consejo Cientfico Territorial. Forma parte del tribunal de categoras docentes de la Universidad. Ha realizado investigaciones sobre el tema de la ortografa, la construccin textual, la educacin en valores de los jvenes, la superacin de los directores en la direccin de la escuela como microuniversidad y el liderazgo de los directivos en las instituciones educativas. E-mail: miriamdm@ucp.ca.rimed.cu Jos Ramos Baobre: (Ciego de vila, Cuba, 1955), Licenciado en Educacin, especialidad Fsica y Astronoma (1980), Especialista en Metodologa de la Enseanza de la Fsica (1983), Profesor Titular y Asesor Tcnico Docente de la Universidad de Ciencias Pedaggicas Manuel Ascunce Domenech, Profesor Adjunto del Instituto Pedaggico Latinoamericano y Caribeo. Es miembro del Tribunal Nacional de Grados en Ciencias Pedaggicas. Ha realizado investigaciones sobre direccin cientfica educacional, Pedagoga, Didctica,

Didctica de la Fsica y : jramosbanobre@ucp.ca.rimed.cu Resumen

Didctica

de

las

Ciencias. E-mail

Los directores de las instituciones educativas poseen insuficiencias en su desempeo que dificultan su influencia consciente sobre sus colaboradores y subordinados en el cumplimiento de los objetivos de la institucin. La literatura no aborda el liderazgo como una competencia necesaria para la direccin educacional ni aparecen definidos los indicadores a tener en cuenta para evaluarla. Se presenta en el artculo la definicin de competencia para el liderazgo en la actividad pedaggica profesional de direccin educacional y los principales indicadores para evaluarla. Palabras claves: Directivo educacional, competencia de liderazgo, instituciones educativas. Abstract The directors of the educational institutions show limitations in their teaching performance that hinder their conscious influence upon their collaborators and subordinates in the fulfilment of the objectives of the institution. The literature doesn't approach the leadership as a necessary competence for the educational management nor are the indicators defined to evaluate it. The definition of competence is presented in the article for the leadership in the professional pedagogic activity of educational management and the main indicators to evaluate it. Key words: Educational directive, leadership competence, educational institutions. Introduccin Estamos en una poca en la cual se necesitan menos administradores que mantengan las escuelas como estn y ms lderes educacionales que las cambien. Se necesitan directivos educacionales capaces de influir sobre sus subordinados y colaboradores para que trabajen con entusiasmo en la consecucin de objetivos de las instituciones educativas. En relacin con el desempeo de los directivos y su eficiencia, se encuentran reiterados sealamientos e inconformidades sobre la necesidad de perfeccionar el trabajo en esta direccin, pero son muy escasos los trabajos que han centrado la atencin en el diseo de modelos de desempeo ideal y de las vas de preparacin para lograr que los directivos transiten desde el nivel de desempeo actual al ideal. Los directivos educacionales deben enfrentar el trnsito de modelos de direccin altamente centralizados hacia una direccin descentralizada, con un accionar ms participativo en la base. La direccin debe constituir una tarea donde todos se vean reflejados desde las concepciones ms generales hasta la toma de decisiones estratgicas, que repercuten de manera directa en la vida de la institucin y por ende, en los educandos.

El lder educacional de hoy debe ser abanderado de las transformaciones que se suceden en el sector, ser capaz de transformar su institucin para acercar las principales decisiones a la base, dar poder para recibir ms poder, dar confianza y recibir ms confianza, ganando la autoridad real, con su propio comportamiento. Para transformar las escuelas a tono con las nuevas exigencias de la sociedad cubana y del Ministerio de Educacin, se necesita contar con directivos que ejerzan un liderazgo desde el interior de estas instituciones, que inicien, impulsen, faciliten, gestionen y coordinen todos los procesos de cambio. Cuadros con una preparacin tcnica adecuada pero, sobre todo, con una actitud y un compromiso con la escuela, la educacin y la sociedad. En nuestra realidad educativa se han detectado algunas insuficiencias que poseen los directores de escuelas para dirigir con xito sus centros. Dentro de ellas se encuentran: el desconocimiento de las caractersticas que debe poseer el director de escuela para actuar como lder, no siempre los profesionales mejor preparados y con mayores posibilidades de convertirse en lderes, aceptan o son promovidos a responsabilidades de direccin, el exceso de centralizacin, verticalismo y autoritarismo en las lneas de mando limita la creatividad de los potenciales lderes, no siempre se cumplen con rigor las lneas directrices para la seleccin, preparacin y promocin de los cuadros; en ocasiones se promueven docentes u otros directivos intermedios a directores de instituciones educativas sin la suficiente experiencia docente, y de direccin en niveles inferiores, que los ponga en situacin de xito, por otra parte la literatura no aborda el liderazgo como una competencia necesaria para la direccin educacional, ni se cuenta con indicadores que permitan evaluar el desempeo de los directivos en esta competencia. El objetivo del artculo es ofrecer la definicin de competencia para el liderazgo en la actividad pedaggica profesional de direccin educacional y los principales indicadores para evaluarla, lo cual contribuye a desarrollar conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes en los directivos educacionales para perfeccionar su liderazgo. Desarrollo A partir de la sistematizacin del estudio de la literatura sobre los temas de liderazgo y de competencias emocionales y su importancia en la actividad de direccin, del estudio de las principales tendencias histricas en el desarrollo del liderazgo y de las experiencias prcticas de directores educacionales del territorio con resultados de excelencia en su desempeo, se establecieron los rasgos esenciales que debe caracterizar la competencia de liderazgo educacional, se defini y operacionaliz este constructo, mediante el establecimiento de las evidencias de desempeo ideal para el logro del liderazgo. Se entiende la competencia profesional como la configuracin didctica que sintetiza la riqueza de la profesin y del profesional, en tanto resultado de las relaciones dialcticas que se establecen entre el problema profesional, el objeto de la profesin y el objetivo de la formacin del profesional, siendo expresin

totalizadora de las cualidades que debe poseer el directivo para su desempeo profesional y social en un contexto histrico concreto y que permiten generar el proceso de seleccin, preparacin, promocin y evaluacin de los directivos y sus reservas. En el modelo por competencias de desempeo de los directivos educacionales (Ramos, J. /et al/, 2010) se delimitan tres subsistemas de competencias directivas, a saber: emocionales bsicas, directivas generales y pedaggicas especficas para la direccin educacional. Las competencias emocionales bsicas de direccin son las configuraciones de la personalidad del directivo educacional que lo hacen idneo para establecer sus relaciones con otros directivos, con sus subordinados, colaboradores y con ellos mismos, en el desarrollo de la actividad pedaggica profesional de direccin. Las competencias emocionales estn estructuradas por un conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes necesarias para comprender, expresar y regular de forma apropiada los fenmenos emocionales que dan lugar a un desempeo socio-laboral sobresaliente. Se entiende que las competencias emocionales son un aspecto importante de la ciudadana efectiva y responsable; su dominio, de acuerdo con lo expuesto, potencia una mejor adaptacin al contexto; y favorece la adaptacin a las circunstancias de la vida con mayores probabilidades de xito. Entre los aspectos que se ven favorecidos por las competencias emocionales estn los procesos de aprendizaje, las relaciones interpersonales, la solucin de problemas, la consecucin y mantenimiento de un puesto de trabajo, etc. De lo anterior se desprende su importancia para la actividad pedaggica profesional de direccin educacional. El anlisis sistmico de la actividad pedaggica profesional de direccin educacional y la sistematizacin de los fundamentos tericos han permitido conformar el subsistema de las competencias emocionales bsicas para la direccin educacional de la forma en que se muestra en el grfico siguiente:

Grfico: Relacin de competencias emocionales bsicas para la direccin educacional Las competencias emocionales constituyen la dimensin afectivo motivacional (saber ser) de las competencias pedaggicas especficas para la direccin educacional. Al expresarse como competencias de direccin, poseen un componente que expresa la posibilidad y el desempeo del directivo en la

formacin y desarrollo de esa propia competencia en sus colaboradores y subordinados. En este trabajo se consideran competencias emocionales: la motivacin, el liderazgo, la comunicacin, la creatividad, el trabajo en equipo, la solucin de conflictos, la negociacin y la solucin de problemas. Las competencias emocionales bsicas estn ntimamente ligadas entre s y poseen una jerarquizacin, ya que todas son imprescindibles para lograr que el directivo se convierta en un verdadero lder institucional. La investigacin sobre el liderazgo aplicada al mundo educativo comienza a desarrollarse con fuerza y de forma ms autnoma a partir de la dcada del 60 del siglo pasado y se nutre, inicialmente, de la investigacin ms general sobre liderazgo empresarial. Investigadores que han trabajado el tema han considerado que el comportamiento y la actitud de las personas que asumen las funciones de direccin en las escuelas son un elemento fundamental que determina la existencia, calidad y xito de los procesos de cambio en las instituciones educativas. El primer impulso de la investigacin sobre liderazgo, no centrado en la educacin se ha denominado teora de los rasgos. Esta teora parte de la premisa de que los lderes no se hacen, nacen con unas caractersticas innatas que los llevan a desempearse de forma destacada. De esta forma, los esfuerzos iban dirigidos a descubrir cules eran las caractersticas de la personalidad ideal del lder. Estas investigaciones han perdurado y an en la dcada de los noventa, distintos estudios han intentado precisar ciertos rasgos comunes en lderes, sobre la base de su efectividad. Una de las teoras que sigue teniendo algunos adeptos, es la de concebir el liderazgo como una caracterstica de la personalidad, es decir, el lder en este contexto se entiende como una persona con ciertas cualidades excepcionales, tanto desde el punto de vista intelectual, emocional y fsico, que le hacen poseer un cierto magnetismo sobre las dems personas. En esta teora es vlida aquella acepcin en la cual se manifiesta que el lder nace, no se hace; en otras palabras, el lder tiene condiciones innatas: rasgos fsicos (energa, apariencia, peso); rasgos intelectuales (adaptabilidad, agresividad, entusiasmo, autoconfianza); rasgos sociales (cooperacin, habilidades interpersonales y administrativas); rasgos relacionados con la tarea (impulso de realizacin, persistencia e iniciativa). Estos primeros enfoques tericos sobre el liderazgo, destacan que un lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y decisivo para tener mejor condicin para dirigir con xito. Los estudios amparados en esa teora, sin embargo, no pudieron encontrar caractersticas de personalidad, fsicas o intelectuales relacionadas con el liderazgo exitoso, ni siquiera la existencia de un lder ideal, dado que ste siempre estar ligado al contexto donde se desarrolla. Visto ese fracaso por encontrar las caractersticas personales de los lderes ideales, la investigacin se centr en sus conductas y comportamientos. Con ello se inici la llamada teora conductual sobre liderazgo. Los estudios realizados al amparo de ese marco terico se desarrollaron en dos lneas diferenciadas: por un

lado, la investigacin sobre las caractersticas del trabajo directivo, es decir qu actividades, funciones, responsabilidades asumen los directivos y cmo distribuyen su tiempo; y, por otro, los estudios sobre las conductas de los directivos eficaces. Como producto de la primera lnea de trabajo se propusieron diferentes relaciones de estilos directivos; de la segunda, distintas listas de tareas o comportamientos propios de los lderes eficaces. Los autores establecen tres estilos de ejercicio de liderazgo: autoritario, democrtico, laissez faire. Se reconoce, sin embargo, que los lderes ms eficaces intercambian de un modo flexible los estilos de liderazgo segn sea necesario, para mejorar el clima laboral y los rendimientos de la organizacin. Estos estudios aportaron elementos significativos para caracterizar la personalidad de los lderes, algunos autores consideran que si bien las caractersticas de los lderes no son innatas, tampoco basta que se aprenda acerca de ellas, se requiere una eleccin consciente y consagracin plena al ejercicio de la actividad de direccin. Por lo menos se sabe que para llegar a ser lderes ejemplares se requieren personas apasionadas, autnticas, crebles y ticas. No obstante, el comportamiento ideal de un lder siempre depende del contexto en el que se desarrolla. De ah surge el planteamiento que se concret en la teora de la contingencia, que aspira a prescribir un estilo de liderazgo adecuado, contingente a factores como las relaciones lder-miembros, los miembros o seguidores de s mismos, el clima o cultura organizativa y otros factores ambientales. Un hito fundamental para el desarrollo de una lnea de trabajo sobre liderazgo educativo de carcter netamente pedaggico fueron las aportaciones del movimiento de investigacin sobre eficacia escolar. Estas investigaciones intentaron caracterizar la direccin escolar para conseguir escuelas de calidad. Para estos investigadores es difcil imaginarse una buena escuela que no tenga detrs un buen director o directora que la lidere. Un trmino acuado por la lnea de investigacin de eficacia escolar es el de liderazgo instructivo. Segn el cual las escuelas que consiguen en mayor medida un desarrollo integral de todos sus alumnos son aquellas en que sus directivos contribuyen al establecimiento de la misin y las metas escolares, ayudan a generar un clima positivo de aprendizaje, ayudan y apoyan el desarrollo profesional de los profesores, desarrollan, coordinan y supervisan el currculum del centro; fomentan el trabajo en equipo de los docentes, favorecen la participacin de la comunidad escolar; tienen altas expectativas hacia los docentes y las comunican y contribuyen a generar una cultura de evaluacin para la mejora entre los docentes y el centro. Esta propuesta cambi el enfoque tradicional de una direccin burocrtica, centrada en la organizacin, a una direccin ms preocupada por la enseanza. Sin embargo, esta visin del liderazgo era claramente insuficiente, es una visin esttica, que se basaba en la identificacin de las caractersticas de las escuelas que funcionaban bien, pero no las que deben mejorar.

La investigacin comprometida con proponer modelos de direccin que contribuyan a mejorar la educacin, dio origen a conceptos como los de liderazgo transformacional y, ms recientemente los de liderazgo facilitador, persuasivo, sostenible y distribuido. El liderazgo transformacional se basa en tres constructos: la habilidad del director para fomentar el funcionamiento colegiado; el desarrollo de metas explcitas, compartidas, moderadamente desafiantes y factibles; y la creacin de una zona de desarrollo prximo para el directivo y para su personal. La evidencia de este liderazgo se encuentra, por tanto, en los medios que los directores usan para generar mejores soluciones a los problemas de la escuela, para desarrollar en los profesores compromisos con la puesta en marcha de esas soluciones, y para fomentar el desarrollo del personal. El liderazgo distribuido es un nuevo marco conceptual para analizar y enfrentar el liderazgo escolar. Supone mucho ms que una simple remodelacin de tareas, significa un cambio en la cultura, que implica el compromiso y la participacin de todos los miembros de la comunidad escolar en la marcha, el funcionamiento y la gestin de la escuela. De esta forma, el liderazgo distribuido aprovecha las habilidades de los otros en una causa comn, de tal forma que el liderazgo se manifiesta a todos los niveles. Este planteamiento supone una profunda redefinicin del papel del directivo quien, en lugar de ser un mero gestor burocrtico, pasa a ser agente de cambio que aprovecha las competencias de los miembros de la comunidad educativa en torno a una misin comn. Este ejercicio de direccin como liderazgo se ve como una prctica distribuida, ms democrtica, dispersada en el conjunto de la organizacin, en lugar de ser algo exclusivo de los lderes formales (equipo directivo). Implica, igualmente un fuerte impulso al liderazgo mltiple del profesorado que parte de una formacin basada en el centro, estrategia que permite aprender de los compaeros y de los proyectos puestos en prctica. Los directivos facilitan e impulsan el desarrollo profesional, creando una visin compartida de la escuela. Esta visin supone romper con el aislamiento y el individualismo de las prcticas docentes, apoyando que la comunidad se mueva en torno a dicha visin. El liderazgo distribuido facilita a todos realizar el trabajo de forma ms eficiente y destacada; con l se fortalece a individuos ya destacados. Con el liderazgo distribuido se genera un incremento de la capacidad de la institucin educativa para resolver sus problemas. Un centro se desarrolla cuando incrementa los aprendizajes de sus alumnos, reuniendo la labor en el aula y conjunta del centro. La mejora del centro depende de la accin conjunta de los propios implicados. El directivo identifica, establece acuerdos y metas deseables, estimulando y desarrollando un clima de colaboracin, apertura y confianza, lejos de la competitividad entre las partes. Exige la asuncin de un papel ms profesional por parte del profesorado, quien asume funciones de liderazgo en sus respectivas reas y mbitos. El liderazgo

comienza a verse menos como de un individuo y ms de una comunidad, asumido por distintas personas segn sus competencias y momentos. En esta nueva visin la principal tarea del director es desarrollar la propia capacidad de liderazgo de los dems, estimulando su propio talento y motivacin. El liderazgo distribuido no consiste en delegar o asignar, desde un lugar central, tareas o responsabilidades a los dems, sino de aprovechar las capacidades y destrezas de todos, pasando funcionalmente de unos miembros a otros segn las actuaciones requeridas en cada caso. As como una mayor coordinacin dentro del colectivo de personas que pertenecen a la misma comunidad de trabajo y aprendizaje. Las fronteras entre lderes y seguidores se disipan en la medida en que todos ejercen ambos roles. Ms que la accin de la persona que ejerce la direccin, o incluso el equipo directivo, es la forma de trabajar coordinada de un grupo amplio de personas que deciden conjuntamente. El proceso de cambio escolar es inevitablemente paradjico, catico y no lineal. Liderar el cambio educacional es, por tanto, una tarea extremadamente compleja. De su estudio se pueden obtener algunas ideas que parecen estar relacionadas con las caractersticas que ha de tener una direccin para el cambio. Resulta imprescindible una profunda redefinicin del papel de la direccin escolar. Frente a la clsica concepcin del director o directora solitarios, superhombre o supermujer tanto en conocimientos como en competencias y responsabilidades, hay que afianzar la idea de que la direccin ha de ser una tarea compartida por toda la comunidad escolar. Ello no significa que la direccin desaparezca o se diluya, sino que se reconceptualiza, se reformula desde sus esencias. Todos los miembros de la comunidad escolar son agentes de cambio y todos han de jugar el liderazgo en esa transformacin. Reconocer, valorar, desarrollar y potenciar ese liderazgo mltiple ha de ser la primera funcin de una direccin para el cambio. De esta forma, se refuerza la idea de que la direccin tiene como mxima prioridad las personas, no los papeles ni las tareas. El director o directora para el cambio ha de centrarse en el desarrollo de las personas que conforman la escuela, ha de tener altas expectativas y comunicarlas. No en vano, slo es posible un cambio positivo si este est basado en el buen humor, en las buenas relaciones. Slo as es posible la implicacin, el compromiso, el trabajo en equipo. El director o directora, por tanto, tiene como mxima obligacin contribuir a generar ese ambiente pedaggico propicio para el cambio. Es ms un lder que un gestor. La gestin es importante, un director o directora para el cambio tiene que ser un soador, un visionario, pero tiene tambin que tener los conocimientos, destrezas y capacidades para convertir ese sueo en un plan de accin realista, con estrategias tiles. De esta forma, no se puede soslayar la formacin tcnica de los directivos, como componente del liderazgo. No se puede olvidar que un directivo que no es un lder nunca puede cambiar la escuela; un directivo que no es un buen gestor puede, con el apoyo de otras personas, conseguir cambiar el centro.

Es muy sencillo para un directivo acomodarse en sus funciones, realizar slo actividades de mantenimiento de la situacin del centro: en muchas ocasiones se premia ms la inactividad que el riesgo. Sin embargo, hay que reconocer los problemas y entenderlos como desafos, como oportunidades de mejora. Volviendo a las aportaciones de la investigacin, hemos de recordar la importancia de ser un lder tambin preocupado por lo pedaggico. Las cuestiones pedaggico/educativas son las ms importantes en la escuela, y el director o directora no puede desentenderse de esta cuestin. Si se busca que la escuela cambie para que cumpla mejor los objetivos que se ha marcado, para que contribuya a un desarrollo integral de todos sus alumnos, las cuestiones pedaggicas son fundamentales, y el directivo tambin tiene que estar presente en los debates, reflexiones y decisiones que se tomen. Con todo ello, para conseguir una direccin para el cambio es necesario replantearse el modelo de direccin desde sus bases, empezando por reformular el propio concepto de liderazgo, quin y cmo se asume. As, es necesario: un liderazgo compartido, distribuido, con una direccin centrada en el desarrollo de las personas tanto individual como colectivamente; una direccin visionaria que asuma riesgos, directamente implicada en las decisiones pedaggicas, y bien formada en procesos de cambio. El anlisis de las principales teoras sobre el liderazgo educacional conduce a la necesidad de considerar que este debe ser una competencia del directivo que se ponga de manifiesto en el desempeo de sus funciones de direccin en todas sus esferas de actuacin. De esta forma se ha definido la competencia para el liderazgo en la actividad pedaggica profesional de direccin educacional como la configuracin de la personalidad del directivo para comprender, expresar y regular de forma apropiada los fenmenos emocionales que le permite influir sobre la comunidad educativa, para conducirla con entusiasmo y voluntad en la consecucin de objetivos trazados, mediante la colaboracin y participacin de todos los miembros del equipo en el desarrollo de la actividad pedaggica profesional de direccin. A partir de esta definicin y de la sistematizacin de las caractersticas, cualidades, exigencias, etc. que aparecen descritas en las diferentes teoras sobre liderazgo se asumen los siguientes indicadores para esta competencia: Ejemplaridad personal como revolucionario, con autoridad moral e institucional y preparacin poltico ideolgica para influir sobre sus colaboradores y dems integrantes de la comunidad escolar. Modelo de profesional del sector, amante de altamente motivado en la actividad de direccin que realiza. la profesin y

Nivel de consagracin, responsabilidad y capacidad de trabajo.

Preparacin tcnico-profesional y tecnolgica para conducir y defender el sistema de direccin institucional.

 Apoya al claustro en el mbito curricular y crea un clima pedaggico que facilita la eficiencia en el proceso pedaggico profesional. Nivel de influencia personal sobre su equipo de direccin y la comunidad educativa en general para conducirla con entusiasmo y voluntad en la consecucin de los objetivos trazados. Planificacin sobre la base del consenso y el compromiso en cuanto a los objetivos y prioridades de la institucin de las acciones para elevar su influencia personal y la de su equipo en la comunidad educativa para conducirla con entusiasmo y voluntad en la consecucin de objetivos trazados. Organizacin y orientacin a sus colaboradores y dems integrantes de la comunidad educativa para conducirla con entusiasmo y voluntad en la consecucin de objetivos trazados. Ejecucin y regulacin de su participacin y la de los dems integrantes de la comunidad educativa en la consecucin de los objetivos trazados. Controla y evala el rendimiento de sus colaboradores y subordinados, procurando el desarrollo del liderazgo de su equipo de direccin. Perfeccionamiento sistemtico de los estilos de direccin y su influencia en la comunidad educativa para conducirla al logro de los objetivos trazados. Comunicador, inspirador de confianza para sus colaboradores y dems integrantes de la comunidad educativa. Desarrollo de estrategias para la motivacin del colectivo hacia la consecucin de los objetivos de la institucin. Flexibilidad y tacto profesional para solucionar conflictos con colaboradores y entre colaboradores, ser justo y adoptar decisiones sobre la base del mrito y de cualidades personales como, inteligencia, valenta, riesgo, exigencia, altruismo, dedicacin, autocontrol. Promotor de acuerdos y metas deseables, estimulando y desarrollando un clima de colaboracin, apertura y confianza, lejos de la competitividad entre las distintas partes. Creatividad en la toma de decisiones y la solucin de problemas en la actividad de direccin. Promotor de estilos de direccin democrtica, participativa, compartida, que promuevan el trabajo en equipo y generen el compromiso y la implicacin de todos los miembros de la comunidad escolar. Humano, educativo, ofrecer atencin, apoyo individual y estmulo al desarrollo intelectual y profesional de sus colaboradores basado en las potencialidades y necesidades del centro.

 Promotor del desarrollo la capacidad de liderazgo de los dems, aprovechando y estimulando el talento y motivacin de los otros en una causa comn, de tal forma que el liderazgo se manifiesta a todos los niveles. Generador de una cultura y un ambiente pedaggico en el que todos los miembros de la comunidad escolar son responsables del centro en su conjunto, de su organizacin y funcionamiento, y de sus resultados. Conclusiones El liderazgo refuerza la idea de que la direccin tiene como mxima prioridad las personas, no los planes, los procesos, los papeles o las tareas. El directivo para el cambio ha de centrarse en el desarrollo de las personas que conforman la institucin, ha de tener altas expectativas y comunicarlas. Slo es posible un cambio positivo si este est basado en el buen humor, en las buenas relaciones. Slo as es posible la implicacin, el compromiso, el trabajo en equipo. El directivo educacional, por tanto, tiene como mxima obligacin contribuir a generar ese ambiente pedaggico propicio para el cambio. Slo puede ser lder aquel directivo que sea ejemplo de revolucionario, consagrado, comprometido y preparado. Por estas razones se hace necesario desarrollar la competencia para el liderazgo en la actividad pedaggica profesional de direccin educacional en los directores de las instituciones educativas y evaluar su desempeo por los indicadores que se proponen en este artculo. Bibliografa Alonso Rodrguez, Sergio (2002). El sistema de trabajo del MINED. Tesis en Opcin al Grado Cientfico de Doctor en Ciencias Pedaggicas. ISP Enrique Jos Varona, 20002. Conley, D.T. y Goldman, P. (1994). Facilitative Leadership: How Principals Lead Without Dominating Eugene, OR: Oregon School Study Council. Coronel, J. M. (1995) La investigacin sobre el liderazgo y procesos de cambio en centros educativos. Huelva: Universidad de Huelva. Crawford, M. (2005). Distributed leadership and headship: a paradoxical relationship? School Leadership and Management, 25(3) pp. 213-216. Gunter, H. (2001). Leaders and leadership in education. London: Chapman. Hargreaves, A. y Fink, D. (2003). Sustaining leadership. Phi Delta Kappan, 84(9), pp. 693-700. Lorenzo Garca, Raquel. Talento, xito y liderazgo. Edit. Cientfico-Tcnica. La Habana, 2008. Murillo, F. J., (2006). Una direccin escolar para el cambio: del liderazgo transformacional al liderazgo distribuido. T Completo - Revista Electrnica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Educacin.

 Pascual, R., Villa, A. y Auzmendi, E. (1993). El liderazgo transformacional en los centros docentes. Bilbao: Mensajero. Ramos, J. /et al/. (2010). Modelo por competencias de desempeo en la direccin cientfica de las instituciones educativas. Resultado cientfico. UCP Manuel Ascunce Domenech (digital). Snchez Carmona, Pedro. La excelencia educacional. Ministerio de Educacin. La Habana (s/a). en la direccin

Short, P.M. y Greer, J.T. (2002). Leadership in empowered schools: Themes from innovative efforts. Upper Saddle River, NJ: Merrill Prentice Hall. Vzquez M. C., Olga M. Quintana y A. Rodrguez. La necesidad de capacitacin en mtodos y estilos de direccin para alcanzar el liderazgo compartido. Universidad Pedaggica Flix Varela (s/a)

Indicadores de Gestin de Recursos Humanos (IGRH)

Los pilares fundamentales de una gestin moderna y eficiente de las organizaciones, son la medicin y control de las variables relevantes definidas. Cuando a cada variable se le determina y asigna una meta o rango de accin se constituye el Indicador de gestin (IG) o tambin llamado Key Performance Indicator ( KPI) Cada una de las reas de la empresa define para s misma los indicadores sobre los cuales ser controlada su gestin, lo que en adelante podra considerarse su desempeo.

Cules son los IG o KPI de las organizaciones? Cmo se mide la gestin de las reas de Recursos Humanos? Cul sera la diferencia entre una variable y un Indicador de Gestin? Cmo se miden y calculan los Indicadores de Gestin de Recursos Humanos? Cules son sus causas en el mbito personal? Cules son sus causas en el mbito organizacional? Cmo impacta en la productividad?

Cmo se calcula el ndice de ausentismo laboral? Qu sucede con los costos asociados a las ausencias laborales? Funcin de las reas de Recursos Humanos

Cules son los IG o KPI de las organizaciones? Estos varan dependiendo del tipo de empresa, sin embargo es posible encontrarse con similitudes generales por reas, a saber: Las reas Comerciales (Ventas y Marketing) podran medir su gestin a travs de: Volumen de Venta ( Fsico y monetario) Participacin de Mercado ( Market Share ) Presencia Publicitaria ( Share of voice)

Las reas financieras podran medir su gestin a travs de: Estado financiero Razones financieras ( liquidez, endeudamiento, etc) Control de presupuesto Perodo de Cobranza Rotacin de Existencia

Las reas productivas podran medir su gestin a travs de: Rendimiento de las lneas de produccin Control de Calidad

Control de Inventario Mermas y prdidas

Cmo se mide la gestin de las reas de Recursos Humanos? La gestin de Recursos Humanos, es medida a travs de indicadores como: 1. 2. 3. 4. Capacitacin Accidentabilidad Laboral Rotacin de Personal Ausentismo

Estos IGRH se miden en una constante en el tiempo, siendo posible compararse de mes en mes, de ao en ao, de empresa en empresa, incluso de pas en pas. En cualquier caso, lo ms relevante ser estandarizar las frmulas de clculo de las tasas con el objeto de que la medicin tenga las mismas bases. Adicional a los anteriores, que podran ser considerados como los indicadores permanentes y ms recurrentes, se encuentran, para algunas empresas por ejemplo, otros como el nmero de trabajadores sindicalizados. Otros indicadores, que podran ser considerados como temporales son aquellos destinados a resolver problemas puntuales y que se pueden medir en un perodo determinado de tiempo, por ejemplo: problemas en el proceso de remuneraciones, clculo de comisiones, reclamos por el los servicios de casino, etc. En este nivel se ubicaran todos aquellos indicadores que la administracin de la organizacin le defina a Recursos Humanos, como elemento de medicin de su desempeo, y cuya mejora o su mera intervencin vendra a transformarse en un IGRH que a la larga podra medirse cada cierto tiempo y no en forma permanente.

Cul sera la diferencia entre una variable y un Indicador de Gestin? Respecto de los IGRH, por ejemplo, la variable Accidentabilidad Laboral se transforma en Indicador de Gestin, cuando se establece que en el mes 1 hubo 5 accidentes, y se espera continuamente que este disminuya a cero, o bien se establezca que para el ao 2001, los 50 das perdidos deben bajar para el ao 2002 en un 50%.Lo que se quiere establecer es que las variables por s solas no nos dicen nada si no existen parmetros de comparacin entre s. As los IGRH aplican como estrategia de desempeo del rea cuando las cifras disminuyen de perodo en perodo. Se asume que si la variable Accidentabilidad disminuye, las acciones preventivas y correctivas de Recursos Humanos han surtido efecto y por lo tanto, la tasa de pago de la mutual baja, lo que redunda en un ahorro de costos y mayor disponibilidad de hora hombre. Lo anterior indicara claramente que el IGRH asociado a la Accidentabilidad, mejor.

3. Cmo se miden y calculan los Indicadores de Gestin de Recursos Humanos? http://www.hr.cl/febrero.htm#arriba2 1.- Respecto de la Capacitacin En general, en la administracin de la capacitacin nos encontramos que esta puede ser medida por: Nmero de horas por trabajador: Existe una medicin que puede ser comparada y es aquella que habla de las horas capacitadas ( Sence y NO Sence), an cuando es sabido que no tienen nada que ver con que si la capacitacin sirvi o no sirvi o si ms an, influy o no en una mayor productividad. Lo cierto de este IGRH es que podemos compararnos respecto de nmero de horas que por lo menos asegura que las actividades se realizaron. La Frmula es: Total de horas de Capacitacin _________________________ = Horas por Trabajador

Total de Trabajadores

Costo de la capacitacin : Aqu se incorpora el concepto de gasto o inversin, como quiera llamarse. Recordemos que en lenguaje de Finanzas se hablar de gasto y en lenguaje de Recursos Humanos hablaremos de inversin en las personas. La frmula general: Total de Gasto __________________ = Gasto por Trabajador

Total de Trabajadores

Cualquiera sea el sistema que apoye el control de esta gestin debe considerar todas las combinaciones de informacin posibles de manera tal que cuando se elaboren los reportes de gestin, este sea los ms real y automtico posible. Una medicin por persona, por centro de costo, por perodo, etc. 2.- Respecto de la Accidentabilidad laboral La Accidentabilidad como meta debera ser siempre cero, sin embargo la realidad dice que siempre va a haber un accidente o una hora perdida a causa de un incidente laboral. Uno de los principales IGRH es reducir los costos asociados a este concepto y lograr la reduccin a cero de los das sin accidentes. Es comn ver en las empresa llevamos X das sin accidentes lo que en la prctica se considera uno de los IGRH ms visibles porque est permanentemente monitoreado por toda la organizacin. Su frmula tradicional: Nmero de das perdidos ____________________ = Tasa de Accidentabilidad por Trabajador

Total de Trabajadores

Respecto de las frmulas utilizadas por las mutuales de seguridad, entidades de dar cobertura a los accidentes y enfermedades profesionales, conforme a la Ley N16.744, se encuentran: N de Accidentes con tiempo perdido X 1.000.000 _________________________________________ = Indice de Frecuencia

Horas Efectivamente trabajadas

N de Das perdidos X 1.000.000 _________________________________________ = Indice de Gravedad

Horas Hombre Efectivamente trabajadas

3.- Respecto de la Rotacin La rotacin de personas o turnover, se refiere a las variaciones que se producen en la organizacin respecto de ingresos (altas) o salidas (bajas) de personal. El ndice puede presentarse ya sea en forma mensual o anual y se compara con perodos anteriores. Muchas organizaciones establecen ndices de gestin dando indicaciones de cunto debera ser el lmite del ndice de rotacin. Sin importar la forma de calcular o presentar los datos, lo ms importante ser comparar periodos y/o empresas con frmulas similares. Conocer el ndice de rotacin permitir prever necesidades de contratacin, focalizar acciones en los procesos de seleccin y reclutamiento en aquellas reas de mayor ndice de rotacin. Ya sea que esta sea en forma voluntaria o dirigida por la empresa, la rotacin es un indicador que permite entrever que algo est pasando en la organizacin. Es importante mencionar que la tasa de rotacin puede ser medida desde tres puntos de vista: 1.- Anlisis para planificacin de personas: aqu se analizan tanto las entradas como las salidas de personas y la formula es: Ingresos + Salidas _______________ X 100

2 _____________________________ = Tasa de Rotacin 1

Total de Trabajadores del periodo

2.- Anlisis de desvinculaciones: se analizan las salidas, tanto las voluntarias del trabajador como las definidas por la empresa. La frmula es: Salidas X 100 ___________________________ = Tasa de Rotacin 2

Total de Trabajadores del periodo

3.- Anlisis de las salidas voluntarias: aqu importa conocer cuntas y cules son las causas de las renuncias voluntarias. La formula es: Salidas por Renuncia Voluntaria X 100 _______________________________ = Tasa de Rotacin

Total de Trabajadores del periodo

4.- Respecto del Ausentismo El ausentismo laboral ms que un indicador, es un sntoma que revela no slo problemas a nivel del empleado sino tambin evidencia problemas en el mbito de la organizacin. Es un factor que es imposible de prever y genera muchas veces desconcierto ya que la planeacin de la produccin est en funcin de la disponibilidad de la mano de obra. El ausentismo lo vamos a definir como: la ausencia del empleado al lugar de trabajo en perodos de trabajo normales, sean estos por faltas, por atrasos y/o permisos. Podra tener su origen ya sea en un problema personal como en un problema laboral.

Cules son sus causas en el mbito personal? Entre las principales se encuentran: Licencias Mdicas por enfermedad comn Licencias Mdicas por enfermedad o accidente del trabajo Descansos maternales Permisos estipulados en el Cdigo del Trabajo, en su artculo 66 Problemas Familiares Atrasos involuntarios por fuerza mayor Faltas o atrasos voluntarios Problemas de transporte, etc

Cules son sus causas en el mbito organizacional? Entre las principales se encuentran: Temor al despido Escasa supervisin Problemas de motivacin por el trabajo

Cmo impacta en la productividad? Si la medicin del ausentismo laboral es convertible a valor hora-hombre podramos obtener un valor mensual y anual de multiplicar el valor hora de cada trabajador que haya presentado ausencias justificadas e injustificadas y obtener as un indicador basado en costos.

Cmo se calcula el ndice de ausentismo laboral?

Puede calcularse en funcin de das perdidos y en funcin de horas perdidas. Este ltimo clculo resulta relevante a la hora de incorporar los atrasos y permisos en el anlisis. La frmula para das perdidos es: Ausentismo = Nmero de hombres / das perdidos x 100

_____________________________________ Nmero de hombres x Nmero das de trabajo Si se quiere obtener un clculo de horas perdidas se debe sustituir los das por horas.

Qu sucede con los costos asociados a las ausencias laborales? Salvo aquellos casos de ausencias contenidas en el Cdigo del Trabajo, artculo 66, todo el ausentismo es descontado del trabajador, por lo tanto no es costo empresa. En los casos de licencias mdicas el pago lo realizan los propios sistemas de salud, a excepcin de aquellas empresas en que libremente deciden pagar determinados beneficios a sus trabajadores, por ejemplo, frente a licencias mdicas de 10 y menos das, pagar los tres primeros das no cubiertos por los sistemas de salud o licencias de rentas por sobre las 60 UF. Por lo anterior, el da de trabajo perdido por el trabajador a causa de una enfermedad, es de cargo de los propios sistemas de salud, por lo tanto, podra decirse que el nico costo asociado es el de absorber el trabajo no realizado por un compaero de trabajo o un reemplazo temporal externo.

Funcin de las reas de Recursos Humanos A Recursos Humanos le compete administrar esta informacin y trabajar en funcin de controlar las tasas y mantenerlas en rangos aceptables. Por ejemplo, en Capacitacin deber tener que cumplir con los planes trazados en actividades de capacitacin, tanto en las temticas como en horas y costos asociados. Respecto de la accidentabilidad laboral, se puede hacer mucho si existe una real intervencin tendiente a reducir tasas y controlar de esta forma los costos por concepto de seguridad social.

http://www.aduana.cl/anexo-4-indicadores-de-gestion-de-recursos-humanos/aduana/2007-0227/233547.html Respecto de la rotacin de personal, a Recursos Humanos le compete estar atento a los movimientos de personal, sobre todo si se trata de movimientos voluntarios; estos son alarmas que hacen pensar que algo est pasando. Respecto del ausentismo laboral, sucede igual situacin que lo anterior, este indicador como tal revela un sntoma negativo y se debe abordar. De cualquier forma, sea que Recursos Humanos administre formalmente o no estas variables de gestin, su intervencin debe estar basada sobre elementos sensibles para la organizacin y que sean de fcil medicin y de explicacin. Sus planes de accin siempre deben contemplar elementos objetivos de comparacin que permitan de mes en mes, de ao en ao demostrar avances en la gestin de administracin de recursos humanos.

Alejandra Gonzlez Jorquera Socia Gerente Asistente Social Pontificia Universidad Catlica de Chile HR Consultores

INDICADORES DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS http://www.aduana.cl/anexo-4-indicadores-degestion-de-recursos-humanos/aduana/2007-02-27/233547.html

Indicadores

Frmula de Clculo

Resultados(1) 2002

Resultados (2) 2003

Avance

Das No Trabajados Promedio Mensual Nmero de das no trabajados por

(N de das de licencias mdicas y permisos sin sueldo ao t/12)/ Dotacin Efectiva ao t

1,71

1,64

104,3

funcionario. Rotacin Personal de (N de funcionarios que han cesado en sus funciones o se han retirado del servicio por cualquier causal ao t/ Dotacin Efectiva ao t ) *100

Porcentaje de egresos del servicio respecto de la dotacin efectiva. Rotacin Personal de

2,00

3,36

168,0

Porcentaje de egresos de la dotacin efectiva por causal de cesacin. Funcionarios jubilados

(N de funcionarios Jubilados ao t/ Dotacin Efectiva ao t)*100

(N de funcionarios fallecidos ao t/ Dotacin Efectiva ao t)*100 (N de retiros voluntarios ao t/ Dotacin efectiva ao t)*100

0,07

0,15

214,3

0,29

0,45

Funcionarios fallecidos

0,58

0,52

111,5

Retiros voluntarios Otros Razn o Tasa de rotacin Grado de Movilidad en el servicio. Porcentaje de funcionarios de planta ascendidos respecto de la Planta Efectiva de Personal.

(N de otros retiros ao t/ Dotacin efectiva ao t)*100 N de funcionarios ingresados ao t/ N de funcionarios en egreso ao t) *100

0,94

2,24

41,9

330,77

137,7

41,6

(N de Funcionarios Ascendidos) / (N de funcionarios de la Planta Efectiva)*100

0,10

17,8

17800

Indicadores

Frmula Clculo

de

Resultados(1) 2002

Resultados (2) 2003

Avance

Grado de Movilidad en el servicio Porcentaje de funcionarios a contrata recontratados en grado superior respecto del N de funcionarios a contrata Efectiva. Capacitacin y Perfeccionamiento del Personal Porcentaje de Funcionarios Capacitados en el ao respecto de la Dotacin efectiva. Porcentaje de becas(3) otorgadas respecto a la Dotacin Efectiva. Promedio anual de horas contratadas para capacitacin por funcionario.

(N de funcionarios recontratados en grado superior, ao t)/(Contrata Efectiva ao t)*100

47,26

4,2

1125,2

(N funcionarios Capacitados ao t/ Dotacin efectiva ao t)*100

52,41

61,56

117,5

N de becas otorgadas ao t/ Dotacin efectiva ao t) *100 (N de horas contratadas para Capacitacin ao t /N de funcionarios capacitados ao t)

0,03

0,02

66,7

114,28

93,9

82,2

Grado de Extensin de la Jornada. Promedio mensual de horas extraordinarias realizadas por funcionario. Evaluacin Desempeo(4) del

(N de horas extraordinarias diurnas y nocturnas ao t/12)/ Dotacin efectiva ao t

Lista 1 % de Funcionarios Lista 2 % de Funcionarios

3,48

3,04

114,5

99,15

99,5

100,4

Distribucin del personal de acuerdo a

0,77

0,50

64,9

los resultados de las calificaciones del personal.

Lista 3 % de Funcionarios Lista 4 % de Funcionarios

(1)La informacin corresponde al perodo Junio 2001-Mayo 2002 y Junio 2002-Mayo 2003, exceptuando los indicadores relativos a capacitacin y evaluacin del desempeo en que el perodo considerado es Enero 2002-Diciembre 2002 y Enero 2003-Diciembre 2003. (2)El avance corresponde a un ndice con una base 100, de tal forma que un valor mayor a 100 indica mejoramiento, un valor menor a 100 corresponde a un deterioro de la gestin y un valor igual a 100 muestra que la situacin se mantiene. Para calcular este avance es necesario, previamente, determinar el sentido de los indicadores en ascendente o descendente. El indicador es ascendente cuando mejora la gestin a medida que el valor del indicador aumenta y es descendente cuando mejora el desempeo a medida que el valor del indicador disminuye. (3)Considera las becas para estudios de pregrado, postgrado y/u otras especialidades. (4)Esta informacin se obtiene de los resultados de los procesos de evaluacin de los aos correspondientes.

Indicadores de Gestin Humana

Escrito por Alvaro Jaramillo Flrez http://www.metodosexpertos.com/articulos/estrategia/177-

indicadoresgh
* En la actualidad aumenta el reconocimiento hacia el valor del capital humano por parte de los directivos. * El xito de la empresa depende en gran manera de los conocimientos, las competencias del personal y del equipo humano. * Por lo general, el costo de personal se le considera un gasto empresarial al que no se le exige justificacin. * Valor de Mercado: valor de la cotizacin burstil de la accin por el nmero de acciones * Valor Mercado - Valor Contable = Fondo de comercio (capital intelectual o "conocimiento de la empresa") Trminos relativos a los indicadores:

Activo: Bienes y derechos propiedad de una entidad econmica Activo fijo: activo inmovilizado o estructura slida de una empresa vinculados a la misma de forma permanente (terrenos, edificios, maquinaria, instalaciones, etc) Activo financiero: Ttulo-valor o derecho sobre un bien fcilmente convertible en dinero. Capital estructural: Conocimiento sistematizado, explicitado o internalizado por la organizacin y que permanece en la empresa independiente de la rotacin de las personas Capital Humano: Capital intangible que se refiere al conocimiento explcito o tcito, til para la empresa que poseen las personas as como su capacidad para generarlo. Competencias: Conjunto de conocimientos y habilidades que son requeridos para desempear una funcin. Conocimientos: Conjunto de ideas y conceptos que el individuo adquiere por experiencia profesional o acadmica y que le permite desempear las funciones.

Costos: Gasto en el que se incurre en el proceso de produccin de un bien o un servicio. Puede ser de acceso, de adquisicin, de capital, de explotacin, de oportunidad, de reposicin, indirecto, laboral, medio, etc. Dividendos: Parte de los beneficios o reserva de una sociedad, repartida a los accionistas en un momento determinado como retribucin a su capital. Productividad: Relacin entre el resultado producido por los empleados y el nmero de empleados utilizados para producir ese resultado.

Tomado de: Cuadro de mando e indicadores para la gestin de personas PriceWaterhouseCooper Fundipe Indicadores tradicionales

Indicador Rotacin interna de personal

Ecuacin Observaciones Nmero de traslados/total de Cantidad de cambios de cargos que realizan cargos X 100 (calculado en los empleados por perodos de tiempo. un rango de tiempo) (%) Se refiere al nmero de trabajadores que tuvieron un
ascenso o promocin en el perodo mostrando la decisin de la empresa de suplir las vacantes con personal propio.

Rotacin externa de personal

Nmero de retiros/total de Cantidad de personas que se retiran de la empleados X 100 (calculado empresa por perodos de tiempo. en un rango de tiempo) (%) Refleja el porcentaje de trabajadores que concluyeron
su vinculacin laboral en el perodo con respecto al nmero de trabajadores promedio.

Ausentismo

Horas-hombre de ausencia/Total horashombre (%)

Cantidad de horas en el cual las personas se ausentan por razones ajenas al trabajo

Horas Extra

Total horas extra trabajadas / Se cuantifican por nivel y por rea las horas de trabajo Total de horas normales de adicionales a las de una jornada normal de trabajo. trabajo x 100 (%) Nmero total de hombres vinculados entre 18 y 25 aos / Nmero total de trabajadores vinculados a la empresa x 100 (%) Mide el porcentaje de personas por rango de edad y genero, se debe de definir los rangos de edades que la empresa debe de manejar acorde con el giro de su negocio, por ejemplo de 18 a 25 aos, entre 26 y 35,

Edad por gnero

entre 36 y 45, entre 46 y 55, mas de 55. Con este indicador sabremos que tan joven es la empresa y si sus trabajadores tienen la experiencia necesaria. Este indicador se puede relacionar con el de educacin el cual nos indicara el nivel de edad y educacin de los trabajadores.

Cobertura de la informacin suministrada. Aplica para Reinduccin

ndice de Participacin

Total de cargos a los cuales se les ha entregado la informacin (escrita o verbal) / total de cargos X 100 (%) Nmero de personas que participan / Total de personas en el rea X 100 (%)

Determina de manera porcentual, si la empresa cumple con tener manuales, organigramas, reglamentos, etc. donde se manifieste las labores, responsabilidades, obligaciones derechos, etc. de cada uno de los trabajadores vinculados a la empresa.

Proceso continuado que busca la integracin del trabajador a la empresa y la identificacin de ste con sus objetivos y metas. Esta medida se realizara por reas.

Eficiencia de los grupos de trabajo

Nmero de ideas propuestas / Refleja la eficacia de los grupos de trabajo Nmero de ideas realizadas x 100 comparando el numero de ideas propuestas frente a (%) las ideas realizadas dentro de la empresa de proyectos exitosos / Muestra la contribucin real de estos grupos a la Nmero de ideas realizadas x 100 mejora de procesos y solucin de problemas (%) relacionados con su rea. Nmero de proyectos exitosos: proyectos que mejoran procesos y /o solucionan los problemas de su rea. Nmero de ideas realizadas: total de ideas que se realizaron pero que no necesariamente fueron exitosas en el rea.

Efectividad de los grupos de trabajo Nmero

Calidad de la capacitacin

Evaluacin real obtenida / Permite controlar la eficacia de la capacitacin Evaluacin esperada x 100 (%) evaluando la misma frente a metas. Se puede medir (Encuesta) por participante, por rea, por sucursal, etc. Evaluacin real obtenida: refleja la evaluacin que obtuvieron los participantes de la capacitacin. Evaluacin esperada: refleja el nivel de evaluacin que espera la empresa del personal que se capacita.

Efectividad de la capacitacin

Promedio de los resultados Exmen de conocimientos realizada a los de los exmenes realizados a empleados despus de la capacitacin los empleados (#)

Tesis indicadores de liderazgo directivo http://es.calameo.com/read/000725559028bab1867f4