Capitolul 8: Aspiraia echipei spre performane deosebite

STRUCTURA CURSULUI 8: 8.1: Gndirea de grup 8.2: Imperativul conformrii 8.3: Obediena n faa autoritii 8.4: Mecanismele de aprare ale echipei 8.5: Angajamentul de a obine performane nalte n realizarea sarcinii 8.5.1.: Concentrarea asupra sarcinii / controversa constructiv 8.5.2.: Avocatul diavolului 8.5.3.: Brainstorming-ul negativ 8.5.4.: Analiza deintorilor de interese 8.6: Influena grupurilor minoritare n echip

8.1: Gndirea de grup

Echipele sunt formate pentru a realiza o sarcin sau a atinge nite obiective, ceea ce constituie principala lor responsabilitate. n grupurile care funcioneaz bine, aceasta nseamn c membrii vor avea inevitabil dispute aprinse cu privire la modul cel mai adecvat de a efectua sarcina. Subiectul capitolului de fa se refer la sigurana c echipa se concentreaz asupra sarcinii primite. Pn acum am avut n vedere importana stabilirii unui plan clar sau a unui set de obiective precise, precum i a existenei n echip a unui nivel ridicat de participare. Totui, aceste dou elemente sunt necesare, dar nu suficiente pentru a garanta eficiena lucrului n grup. Exist dovezi care arat c factorii amintii pot duce - n absena altor elemente - la rezultate dezastruoase. Privii urmtorii exemplu ca pe o ilustrare a modului n care claritatea obiectivelor, nivelul ridicat de participare i coeziune pot duce la opusul eficienei: n 1961, preedinia Statelor Unite era dominat de o aur de optimism, energie i entuziasm. Preedintele Kennedy i consilierii si erau tineri, plini de avnt, inspirnd optimism prin respectarea democraiei i a drepturilor civile. Cu toate acestea, conducerea care se remarca la nceput prin aspiraii nalte, coeziune i participare a produs una din cele mai grave gafe politice ale deceniului - susinerea invaziei asupra Cubei din Golful Porcilor. n ciuda numeroaselor informaii care prevedeau eecul acestei tentative, Kennedy i consilierii lui au permis agenilor CIA s-i sprijine pe exilaii cubanezi, ns armata cubanez a respins cu uurin atacul, prinzndu-i sau omorndu-i pe exilai. Ca urmare, muli comentatori s-au ntrebat cum de preedintele i echipa sa au crezut c ar putea nvinge ntr-o asemenea aciune. Analiznd evenimentul discutat, Irving Janis (1982) a ajuns la concluzia semnificativ c greeala s-ar datora unor procese periculoase care caracterizeaz grupul. Janis susine c echipa lui Kennedy a czut victim gndirii de grup". Acest efect apare atunci cnd sunt ndeplinite cinci condiii: Echipa este un grup de indivizi foarte unii care sunt mai curnd preocupai de propria coeziune i unanimitate dect de calitatea deciziilor luate. Grupul respinge, de regul, informaiile i opiniile din exterior, mai ales n cazul unor

preri contrare celei adoptate de echip. Membrii rareori ntreprind o investigare sistematic a numrului de soluii posibile, prefernd s adopte prima propunere care are acordul tuturor. Grupul este presat de luarea unei decizii. Exist o persoan care-i domin pe ceilali - acesta este un factor deosebit de important n apariia gndirii de grup. n continuare, vom descrie simptomele gndirii de grup pentru cazul examinat: n condiiile enumerate mai sus, coeziunea echipei va exercita presiuni puternice asupra indivizilor care se opun pentru a-i face s accepte prerea majoritii. Grupul se caracterizeaz prin iluzia comun a unanimitii i corectitudinii. Secretarul de Stat pentru Aprare al lui Kennedy, Dean Rusk, a descris crearea n grup a unei atmosfere ciudate de consens prestabilit". Membrii grupului ignor sau nltur eventualitatea apariiei unor opinii contrare. ntradevr, unele persoane din conducere au recunoscut mai trziu c inhibai, nu i-au exprimat prerea mpotriva planului amintit, chiar cnd tiau n sinea lor c planul are probleme grave. Membrii echipei blocheaz informaia din exterior. Bobby Kennedy (Ministru de Justiie i Procuror General al Statelor Unite) a recunoscut c preluase rolul de a supraveghea gndirea grupului, ameninndu-i pe cei din exterior care aveau opinii diferite, acuzndu-i de lips de loialitate fa de preedinte. Dac presiunile din partea grupului sunt puternice, cei din afar - sunt ridiculizai, fiind considerai sau prea incompeteni" ca s prezinte vreo ameninare, sau prea suspeci" ca s se negocieze cu ei. Prin urmare, avem imaginea unui grup foarte unit, izolat de influene externe, care adopt rapid un punct de vedere corect", fiind convins - ca atare - de propria dreptate i de inferioritatea tuturor celorlalte preri (sau grupuri) concurente (Brown, 2000, p. 213). Gndirea de grup are urmtoarele trsturi: impresia vulnerabilitii; optimism excesiv i nclinaie spre risc; tendina de a raionaliza i de a neglija avertismentele; stereotipizarea opoziiei; autocenzura; eecul cu privire la utilizarea prerilor specialitilor. Toate acestea duc la neputina de a rezolva eficient problemele datorit nevoii de coeziune i unanimitate. Cercetrile ulterioare au demonstrat doar parial justeea afirmaiilor lui Janis, sugernd c nu coeziunea este un factor importau pentru apariia gndirii de grup, ci c stilul liderului este semnificativ n acest sens. Vinokur, Burnstein, Sechrest i Wortman (1985) s-au ocupat de procesul lurii deciziilor, organiznd ase conferine n care experii i consumatorii au evaluat noile tehnologii medicale. Astfel s-a ajuns la concluzia c procesul i rezultatul lurii unor hotrri nu sunt influenate doar de coeziunea grupului, ci s-au dovedit mai ineficiente n condiiile n care moderatorul nu faciliteaz discuia. De asemenea, s-a constatat c liderii foarte autoritari inhib exprimarea i analizarea ideilor opuse, iar cei care i impun prea drastic concepiile minimalizeaz calitatea lurii deciziilor. Indiferent dac sarcina este prinderea unei

antilope sau diagnosticarea i tratarea cancerului la sn, consecinele pentru echip i pentru clieni dezastruoase. Peterson (1997) a adugat explicaii care ne ajut s nelegem mai bine fenomenul, artnd c liderii autoritari n ceea ce privete scopurile (ncercnd s-i ating propriile obiective) inhibau luarea de ctre echip a hotrrilor. Pe de alt parte, cei autoritari n privina edinelor, ncurajnd participarea membrilor mai timizii i restricionnd interveniile indivizilor mai dominani i neasculttori au obinut rezultate mult mai bune. Este extrem de util s discutm la nceputul edinei despre cum se vor lua decizii, s revedem pericolele posibile (problema profilului ascuns - informaiile care nu sunt comune nu sunt discutate) i s cdem de acord asupra unor reguli de baz ale ntrunirii.

8.2: Imperativul conformrii

Efectele presiunii grupului asupra indivizilor pentru a se conforma prerii majoritare sunt bine cunoscute. n studiul lui Asch (Asch 1956), participanii erau condui ntr-o camer unde se aflau deja ali membri. Acetia din urm erau complici" ai cercettorului fr ca noii venii s tie. Pe un ecran s-au proiectat un ir de linii verticale, cerndu-li-se tuturor s identifice care din cele trei linii avea aceeai mrime cu un standard indicat. n acest caz, avem de-a face cu stimuli lipsii de ambiguitate. n cele mai multe situaii, complicii au ales linia care era identic n lungime cu cea standard, dar, uneori, au optat n mod unanim pentru o variant greit. Trei sferturi dintre participanii experimentali s-au supus majoritii cel puin o dat, dei, ulterior, au declarat c erau contieni de eroare, motivul pentru care au acionat astfel a fost dorina de a fi n consonan cu majoritatea, mai ales n cazul unanimitii. Alte studii au demonstrat efecte similare, indivizii fiind puternic influenai de opinia majoritii. Din fericire ns msura n care oamenii se supun prerii mprtite de cei mai muli depinde de individ. n experimentele lui Asch, unii (25% dintre participani) nu s-au conformat niciodat majoritii, pe cnd alii au acceptat ntotdeauna prerea general. Mai mult, dimensiunea grupului este relevant n acest sens. Rezultatele arat c indivizii nu se las - de obicei - influenai dac au de-a face cu o singur persoan care aduce argumente inconsistente. Presiunea exercitat de trei persoane ns, a fcut ca procentul conformismului s creasc de la 14% (cnd majoritatea era format din doar dou persoane) la 32% (Bond i Smith, 1996). Dac n grup mai exista o persoan cu opinii contrare, participanii au rspuns greit n 9% dintre cazuri, n comparaie cu 36% (n condiiile n care erau cu unul mai puini). Diferenele culturale sunt de asemenea relevante (Smith i Bond, 1993): culturile colectiviste precum China, Japonia sau Brazilia au artat o nclinaie mai mare spre conformism, n comparaie cu cele individualiste ca Marea Britanie sau Statele Unite.

8.3: Obediena n faa autoritii

n grupuri structurate ierarhic, oamenii tind s se supun autoritii. Acolo unde exist un lider dominant, este mai probabil ca indivizii sa-i susin opiniile dect s-i exprime propriile preri. ncercnd s demonstreze acest pericol, Stanley Milgram a analizat msura n care indivizii execut obedieni ordinul unui lider experimental de a-i administra ocuri electrice unui individ care nva perechi de cuvinte (Milgram, 1963, 1965). Persoana respectiv era, de fapt, un complice al conductorului grupului, simulnd, astfel, ocurile electrice. 26 dintre cei 40 de participani la experiment s-au supus ordinului, continund s administreze (aa-zisa) pedeaps, chiar cnd li s-a sugerat c persoana fusese grav rnit. Aceasta a avut loc n ciuda faptului c, n multe situaii, indivizii care aplicau ocurile electrice erau foarte tensionai i ngrijorai de ceea ce fceau. Un martor a declarat urmtoarele: Am observat un director matur i calm la nceput, intrnd n laborator i zmbetul pe buze. Dup 20 de minute, a nceput s se blbie i s tremure, evolund rapid spre o cdere nervoas. Se trgea mereu de lobul urechii, rsucindu-i minile. La un moment dat s-a lovit cu pumnul peste frunte i a bolborosit: Doamne Dumnezeule haidei s ne oprim" (Milgram, 1963, p. 377). Cu toate acestea, el a continuat s se supun ordinelor pn la capt. Studiul arat c, n echip, exist pericolul ca indivizii s se conformeze i s execute ordinele din partea autoritii, dei exis dovezi raionale evidente mpotriva aciunilor respective.

8.4: Mecanismele de aprare ale echipei

Privim echipa ca pe o entitate vie n sine, nu ne surprinde faptul c i-a dezvoltat mecanisme de supravieuire ntr-un mediu schimbtor. Asemenea unui organism, echipa dispune de un sistem imunitar care acioneaz mpotriva elementelor ce i amenin stabilitatea. Acest sistem este adesea greu de detectat, ntruct face parte din normele i regulile nescrise ale grupului. Tacticile de aprare sunt uneori numite proceduri defensive automate", intrnd n funciune automat, fr ca vreun membru s acioneze n mod deliberat (Argyris, 1990). Procedurile defensive automate fac incredibilul s devin posibil fiind deseori utilizate n numele diplomaiei i grijii fa de ceilali. De exemplu, o astfel de tactic se refer la faptul c membrii dau vina mereu pe organizaie, pe alt echip sau departament, pe cei din conducere sau pe resurse atunci cnd apar dificulti. Prin urmare, indiferent de ce se ntmpl n echip, cum ar fi incapacitatea de a rezolva situaia n care un membru nu este competent, ceilali tind s cread c problemele vin din exterior. Indivizii menin o coeziune superficial i ignor cu toii investigarea obstacolelor ivite n calea activitii lor. Consecinele pot fi dezastruoase, indiferent dac sarcina este prinderea antilopei sau diagnosticarea cancerului la sn.

n cel mai bun caz, mecanismele de aprare contribuie la reducerea agitaiei inutile n echip. Ele snt menite s amelioreze suferina sau ncurctura, ceea ce poate cauza inhibarea funcionrii echipei. Mai mult, ncercnd s menin starea prezent de lucruri, grupul poate apela la strategiile n discuie care-i mpiedic pe membri s investigheze originea problemelor. De regul, aceste proceduri nu sunt abordate deschis, chiar neputina de a le discuta constituind un subiect intangibil. Expunerea manevrelor de aprare este dificil tocmai pentru c ele snt extrem de greu de detectat. Oamenii triesc un sentiment acut de frustrare n ncercarea de a aplica o inovaie categoric rezonabil, mai ales atunci cnd nu pot nelege de ce le este att de greu i de ce ntmpin o asemenea ostilitate. Procedurile defensive automate se vor dezvolta mai ales n echipele din cadrul organizaiilor care practic aa-numita metod a acuzaiei". Aceasta se refer la cutarea unui ap ispitor" (o persoan care s-i asume ntreaga responsabilitate n situaia respectiv) ca reacie la eecuri, erori sau ratri. ntr-un astfel de mediu nu are loc nvarea. Mai degrab, membrii echipei ar trebui s ncurajeze nvarea cu ajutorul ntrebrilor Ce i nu cine a cauzat problema i ce putem nva din aceasta n legtur cu munca pe care o facem? ". De asemenea, ei se pot preocupa de Cum s schimbm modul de lucru pentru a evita o situaie viitoare similar?". Reguli pentru evitarea procedurilor automate de aprare: Aducei argumente consistente; motivele trebuie s fie bine ntemeiate, convingtoare i apte de a fi verificate public. Nu promitei mai mult dect putei realiza; unii se pot aga de promisiuni irealizabile, respingnd o ideea bun. ncurajai-i pe membrii echipei s discute greelile i evitai acuzaiile. Folosii erorile ca pe un instrument de nvare (ntrebai Ce putem nva din aceast ntmplare ? "). ncercai ntotdeauna s privii dincolo de suprafaa lucrurilor i nvai-i pe membrii echipei s procedeze la fel. ntrebai-i mereu pe cei care se opun schimbrii de ce fac acest lucru. Aducei n discuie subiecte aparent intangibile, n ciuda eventualei ostiliti afiate de ceilali. nvai s contientizai intrarea n funciune a procedurilor automate de aprare. ncercai s mergei dincolo de eficien (executarea adecvat a sarcinilor) i s v preocupai de eficacitate (realizarea unor lucruri adecvate). Din pcate, se pare c abordarea acestor chestiuni se lovete de opoziia cea mai puternic.

8.5: Angajamentul de a obine performane nalte n realizarea sarcinii

Cum poate funciona o echip astfel nct s minimalizeze conformismul, obediena n faa autoritii i efectele procedurilor defensive automate? Acest lucru este posibil dac principala prioritate a indivizilor este atingerea performanei maxime n executarea sarcinii. De asemenea, structurile, strategiile, tehnicile i normele pot fi dezvoltate pentru a proteja echipa de astfel de influene. n capitolul precedent (capitolul 7) am descris tehnica treptelor n luarea deciziilor. Modificarea structurii echipei va contribui i ea la reducerea ierarhiilor. n continuare, vom analiza cteva dintre tehnicile sau orientrile care pot fi utilizate pentru a asigura calitate

nalt n obinerea rezultatelor i luarea deciziilor (pentru alte metode, vezi West, 1997). 8.5.1.: Concentrarea asupra sarcinii / controversa constructiv Concentrarea asupra sarcinii se refer la capacitatea membrilor de a-i examina critic activitatea. Dean Tjosvold a introdus expresia controvers constructiv" pentru a descrie condiiile necesare unei investigri eficiente n cadrul echipei (Tjosvold, 1998). Rezultatele cercetrii ntreprinse de Tjosvold, alturi de ali specialiti, arat c, atunci cnd echipele analizeaz cu atenie opiniile contrare, discutndu-le n mod cooperativ, calitatea lurii deciziilor i eficiena echipei cresc vizibil (vezi i West, Tjosvold i Smith, 2003). ntrun mediu cooperant, controversa promoveaz elaborarea prerilor, cutarea unor noi informaii i idei, precum i integrarea punctelor de vedere aparent opuse." (Tjosvold, 1991, p. 49). Tjosvold consider c lipsa controversei constructive poate duce la decizii de genul operaiunii Golful Porcilor sau dezastrului lansrii navei spaiale Challenger. n ultimul caz, inginerii au mpiedicat disputele referitoare la lansarea navetei pe vreme rece. Tjosvold susine c exist trei elemente ale controversei: elaborarea poziiilor, ncercarea de a le nelege i integrarea perspectivelor. 1. Membrii echipei trebuie nti s-i expun clar poziiile, s explice de ce au optat pentru anumite decizii. De asemenea, este necesar precizarea gradului de siguran sau nesiguran n privina poziiei adoptate. 2. Indivizii care au preri opuse trebuie s caute s obin mai multe informaii despre poziia altora i s ncerce s le reformuleze ct mai clar posibil. Ar fi indicat s se exploreze terenul comun al punctelor de vedere diferite, punndu-se accent pe respectul fa de cei din tabra advers. Acest proces va duce la creterea creativitii i operativitii. 3. Membrii echipei trebuie s ncurajeze integrarea, ncercnd s rezolve conflictele prin aplicarea principiului perfeciunii" n luarea deciziilor. Este indicat s-i influeneze colegii s adopte o hotrre n baza unei nelegeri raionale comune mai degrab dect sub presiunea autoritii. n sfrit, indivizii trebuie s se lupte s ajung la un consens, combinnd pe ct posibil, ideile i nu eliminnd controversele, precum n cazul votului majoritar. O astfel de strategie poate doar amna disputele. Exist mai jos un exemplu n care sunt prezentate condiiile n care poate avea loc controversa constructiv. Desfurarea activitii grupului va reflecta msura n care membrii contribuie, se implic sau modeleaz opiniile celorlali. Toi sunt receptivi la reaciile colegilor cu privire la propriile poziii i accept modelarea sau schimbarea acestora de ctre echip, indiferent de statutul pe care l dein. Echipa este asemenea unei arene unde toi joac, depun efort i contribuie la stabilirea unei direcii pentru realizarea planului lor comun. ntr-o echip sportiv eficient juctorii se ncurajeaz verbal reciproc pe parcursul jocului pentru a obine rezultate mai bune. 8.5.2.: Avocatul diavolului Preedintele Kennedy a luat msuri pentru a evita apariia unor eventuale erori n urma strategiilor de luarea a deciziilor utilizate de echipa sa. nti a adus n discuie preri opuse, adesea chiar radicale, n vederea promovrii diversitii de opinie i a creativitii n luarea deciziilor. n al doilea rnd, a apelat la amnarea - pe ct posibil - a deciziilor, n locul adoptrii

primei soluii ntlnite. Apoi, a atribuit unei persoane din echip rolul de a ataca rapid i convingtor orice hotrre. Bobby Kennedy, care era atunci Ministru de Justiie i Procuror General, a preluat funcia de avocat al diavolului". Mai trziu, acesta a descris rolul su din timpul crizei rachetelor din Cuba din 1963, cnd trebuia s critice opiniile lansate de echip pentru a se asigura examinarea minuioas a avantajelor i dezavantajelor argumentelor prezentate, ceea ce a dus - dup cum afirm el - la luarea unor decizii mai bune. Exemplu: ncurajarea controversei constructive n echip Echipele pot ncuraja controversa constructiv instruind pe membri s jongleze cu ideile, combinndu-le n diverse moduri; investignd prerile tuturor ntr-o manier deschis pentru a permite apariia unor propuneri creative. Gndirea independent este ncurajat de analizarea tuturor sugestiilor i opiniilor, de vreme ce aceasta descurajeaz tendina spre adoptare a prerii majoritare. Membrii trebuie s examineze punctele de vedere ale celorlali n raport cu modul n care acestea sporesc gradul de mbuntire a serviciilor pentru clieni. Prin urmare judecata se bazeaz pe calitate i nu pe (de exemplu) statutul persoanei care o emite. Membrii trebuie s asigure discutarea serioas i ncurajatoare a alternativelor, din moment ce luarea unor hotrri complexe i determin pe indivizi s-i dezvolte gndirea critic i s nvee unul de la altul. Practicnd aceste strategii creative, convingtoare i deschise de luare a deciziilor i de valorificare constructiv a divergenelor, echipa nva, evolueaz, devenind mai ncreztoare n abilitile sale i dezvoltndu-i deprinderile cerute de lucrul n echip. Liderii i pot ncuraja pe membri s analizeze opiniile contrare, punndu-i s-i descrie amnunit poziia i s explice de ce au luat anumite decizii. Toi membrii trebuie s le cear s i exprime ncrederea sau lipsa de ncredere cu privire la poziia adoptat. Cei care au preri opuse trebuie s ncerce s obin mai multe informaii despre punctele de vedere diferite i s le reformuleze ct mai clar posibil. Membrii au datoria de a cuta moduri de integrare a opiniilor contrare. Liderii trebuie s-i instruiasc pe angajai s ncerce s ajung la un consens, combinnd n limita posibilitilor - ideile, mai degrab dect utiliznd tehnici de minimalizare a controversei, cum ar fi votul majoritar (asemenea strategii nu fac dect s amne controversa). Liderii i pot ncuraja pe membrii echipei s nu fie interesai n primul rnd s ctige n procesul lurii deciziilor, ci s ia mpreun hotrri foarte bune care s duc la furnizarea unor produse sau servicii de calitate clienilor. Controversa constructiv nu poate avea loc ntr-un mediu competitiv. Este necesar ca membri s se avertizeze reciproc n cazul n care constat interesul pentru impunerea propriei preri n locul dorinei de a gsi cele mai bune soluii. Scopul echipei trebuie s aib prioritate - este indicat ca activitatea grupului s fie dirijat de obiectivele comune. Dac indivizii pun sub semnul ntrebrii competena colegilor n public apar conflicte distructive cu privire la deciziile echipei, afectnd hotrrile ulterioare. Liderii grupului ar trebui s descurajeze asemenea discuii i rezolve aceste incidente n particular, n cazul n care este vorba de o chestiune de competen. Membrii echipei au datoria de a crea o atmosfer de cooperare, caracterizat de ncredere, sprijin, siguran i profesionalism n realizarea sarcinii. Liderii pot accentua obiectivele comune, pentru c membrii i unesc eforturile n aceeai direcie atunci cnd le contientizeaz. Aceasta asigur coeziunea i utilizarea divergenelor n scopul lurii unor hotrri mai eficiente. De asemenea, liderii trebuie s i determine pe indivizi s arate respect fa de competena i dedicarea celorlali! Astfel, ei nu vor percepe nenelegerile ca pe atacuri la propriile abiliti, ceea ce va fi evident pentru toat lumea.

Avocatul diavolului" este cel care are responsabilitatea de a ataca ideile i argumentele expuse, semnalndu-le defectele. Cu toate acestea, studiile (Nemeth, Rogers i Brown, 2001) arat c prezena unui asemenea membru este mai degrab duntoare. Suntem impresionai i ncurajai s gndim independent doar de controverse reale. Numirea artificial a unei astfel de persoane care desfiineaz opiniile grupului i face pe ceilali s cread c sunt implicai n dezbateri bine intenionate, solide i cuprinztoare. De fapt, aceste simulacre de opunere submineaz gndirea liber i dezbaterile incitante. Doar curajul afiat n controversele spontane ne face s raionm mai profund i mai independent. Controversa constructiv este necesar pentru: creativitate gndire independent verificare riguroas progres profesional evoluia echipei. Controversa constructiv presupune: investigarea ideilor opuse analizarea i nelegerea lipsite de prejudeci interesul pentru integrarea ideilor preocuparea de a gsi cele mai bune soluii tolerana diversitii. Controversa constructiv are loc atunci cnd avem: atmosfer de cooperare scopuri comune (de echip) confirmarea competenei personale procese reciproce de influenare. Controversa constructiv nu are loc dac: domin o atmosfer competitiv scopurile echipei nu au prioritate membrii snt suspicioi cu privire la competena celorlali exist tentative de dominare. 8.5.3.: Brainstorming-ul negativ Brainstorming-ul negativ este folosit mai ales ca o strategie de a promova concentrarea asupra sarcinii i gndirea critic n echip. Este util pentru verificarea unei propuneri noi sau pentru evaluarea tacticilor, practicilor sau a obiectivelor deja existente (West, 1996, Z597). Metoda n discuie are trei etape: Prima etap. Dup emiterea unei idei promitoare (sau dup clarificarea unei practici sau strategii deja existente), echipa caut aspectele sau consecinele negative ale acesteia. Brainstorming-ul trebuie s fie la fel de ndrzne ca varianta sa pozitiv din abordarea clasic (vezi capitolul 2). Intenia este de a obine o list cu toate elementele negative ale ideii sau ale strategiei, indiferent de ct de nentemeiate sau exagerate ar prea ele. A doua etap. Membrii aleg patru sau cinci dintre criticile cele mai solide i le examineaz n detaliu. Cel puin una dintre acestea se va dovedi nentemeiat sau exagerat. Etapa a treia. Echipa analizeaz felul n care ideea sau practica existent ar putea fi modificat pentru a rezista, pe rnd, fiecrei critici ridicate. Acest stadiu este n mod esenial constructiv, ntruct grupul ncearc s modeleze strategia pentru a prentmpina principalele neajunsuri. Se poate ns ntmpla s identificm o dificultate sau un dezavantaj fundamental pe care

grupul s nu le poat nltura. n acest caz ideea sau practica respectiv trebuie abandonat. Cu toate acestea o astfel de ntmplare este benefic, ajutndu-ne s descoperim n timp util aspectele negative ale unei abordri sau propuneri. Exerciiul este util atunci cnd o idee a ajuns n faza de adoptare i implementare din cadrul procesului de luare a deciziilor. Pe lng semnalarea punctelor slabe ale proiectului nainte de punerea lui aplicare, strategia ncurajeaz judecata constructiv. Deseori, oamenii se tem s nu ofenseze pe cineva i, de aceea, i rein criticile. Abordarea amintit clarific faptul c membrii critic idei sau practici i nu pe ali indivizi. n urma practicrii frecvente a acestei metode oamenii ajung s accepte ideea c exprimarea criticilor constituie un mijloc de mbuntire a prerilor". 8.5.4.: Analiza deintorilor de interese Aceasta constituie o metod eficient pentru investigarea minuioas a unei probleme i mbuntirea soluiilor propuse sau deja existente. Oamenii sunt mai puini reticeni la schimbare dac echipa reflecteaz intens i creativ asupra modului n care modificrile vor afecta funcionarea grupului. Membrii trebuie s se considere fiecare drept deintor de interese (stakeholder) n grup, analiznd toate avantaje i dezavantajele generate de obiectivele, strategiile i procesele echipei sau de modificrile sugerate. Deintorii de interese" se refer la toi indivizii i grupurile (att din interior, ct i din exterior) care au interese i influeneaz sau sunt influenai de obiectivele i practicile echipei. Apoi membrii enumer toate punctele pozitive i negative n raport cu grupul deintor de interese (vezi exemplul de mai jos). Dup aceea, indivizii schimb obiectivul sau modificarea propus, astfel nct s minimalizeze dezavantajele pentru grupul deintor de interes i/sau s maximizeze avantajele. Acest lucru are loc pentru fiecare deintor principal de interese n parte. Exemplu: 1. Schimbarea propus O echip mare de ngrijire a sntii care se conducea dup principii tradiionale i-a propus s devin independent, adic un fel de grup autonom, responsabil de propriile finane i administrare. Acest proiect reprezint o schimbare major n teoria i practica lucrului n echip. Care snt principalii deintori de interese ? 2. Deintorii de interese identificai Pacienii, rudele i prietenii acestora, asistentele, doctorii, ceilali membri ai personalului, comunitatea, asociaiile profesionale, administratorii i managerii. 3. Avantajele i dezavantajele schimbrii Pacienii Avantaje posibile: creterea vitezei de acordare a serviciilor, a calitii ngrijirii i a administraiei. Dezavantaje posibile: interesul angajailor pentru bani n detrimentul pacienilor; competiia poate duce la scderea calitii ngrijirii. Doctorii Avantaje posibile: faciliti; decizii mai rapide; mai mult control asupra resurselor.

Dezavantaje posibile: pierderea interesului medical; administratorii vor fi interesai mai mult de bani dect de ngrijirea pacienilor; ariile i echipamentele specializate vor fi neglijate pentru a satisface cererea general. Managerii activitii Avantaje posibile: mai mult autoritate; decizii mai bune; responsabiliti manageriale mai precise. Dezavantaje posibile: rspundere mai mare; nevoia de a obine venit; conflicte cu spitale sau ali practicani independeni. 4. Adaptarea schimbrii Dup identificarea eventualelor avantaje i dezavantaje din perspectiva fiecrui grup deintor de interese, echipa va vedea cum poate modifica schimbarea astfel nct s rspund diverselor necesiti sau cum poate coordona procesul de schimbare pentru a nltura rezistena. Studiu de caz: Echipa de management al produciei Echipa managerial Loxley era alctuit dintr-un director executiv, un director de producie, un director de resurse umane, un director de cercetare i dezvoltare, un director de finane, un director de vnzri i un director al calitii, care formau un colectiv unit i bine organizat. Membrii grupului s-au artat mulumit de rezultatele obinute n urma unui chestionar pe care l-au distribuit, dar au observat c echipa era perceput ca fiind lipsit de conflicte, dar i de interes pentru atingerea unor performane nalte, pentru evaluarea critic i pentru monitorizarea activitii colegilor. De asemenea grupul i-a exprimat ngrijorarea, n faa unui mediator despre reticena fa de implementarea schimbrilor n spital. Echipa de conducere a czut de acord s analizeze felul n care apreau criticile i conflictele din echip (atmosfera perfect) i rezistena care venea dinafar. Mediatorul grupului i-a ndemnat s examineze i schimbul de informaii, i supravegherea procesului de luare a deciziilor i a desfurrii activitii. Membrii echipei au rmas surprini de aceste cerine, de vreme ce rezultatele chestionarului erau n general bune. n timpul edinelor de feedback, au neles c angajamentul indivizilor de a apra loialitatea i coeziunea grupului avea, uneori, prioritate fa de gsirea celor mai bune soluii. Aceasta a explicat i reaciile negative ale angajailor fa de implementarea unor decizii manageriale care nu fuseser examinate foarte atent. Membrii echipei au decis s se remarce mai mult la locul de munc i s ia n calcul feedback-ul personalului atunci cnd evalueaz deciziile. S-au neles, de asemenea, s dezbat mai serios problemele din cadrul grupu-lui dac apar ndoieli, n loc s cad de acord doar n numele coeziunii. Ei au continuat s utilizeze analiza deintorilor de interese pentru a-i prsi pentru moment - rolurile i a gndi mai creativ. n plus, metoda amintit i-a ajutat i s devin mai inventivi n privina problemelor, anticipnd i diminund, astfel, rezistena altor grupuri de angajai. Analiznd minuios efectele asupra diverselor persoane deintoare de interese, membrii echipei pot face obiectivele finale sau schimbrile propuse mai flexibile. Aceast metod semnaleaz membrilor conflicte a cror rezolvare necesit utilizarea strategiilor corespunztoare (vezi capitolul 11).

 8.6: Influena grupurilor minoritare n echip

n organizaii extinse, muli oameni cred c nu pot impune schimbrile care li se par necesare i importante. Organizaia este prea mare i cei din conducere se opun. Totui, studiile asupra influenei grupurilor minoritare sugereaz contrariul. Aceasta se refer la procesul prin care o minoritate (ca numr sau autoritate) din cadrul unei echipe sau societi determin schimbri durabile n comportamentul i atitudinea majoritii. Expunerea la o astfel de influen pare s cauzeze modificri de atitudine n favoarea punctului de vedere deviant", dar ncurajeaz i o gndire mai creativ, ca rezultat al conflictului social sau cognitiv generat de minoritatea respectiv. Prin urmare, studiile de psihologie social asupra influenei minoritii au stimulat tentativele de nelegere a comportamentului organizaional. Cercettorii obinuiau s cread c doar majoritatea poate deine controlul ntr-o echip sau organizaie, de obicei n urma procesului de conformare. Cu toate acestea, Serge Moscovici i Charlan Nemeth au artat cum minoritile pot i ele influena gndirea i comportamentul celor cu care interacioneaz (Moscovici, Mugny i van Avermaet, 1985; Nemeth i Owens, 1996). Moscovici susine c influena grupurilor minoritare explic impactul micrilor feministe i ecologiste din anii 1970 i 1980 asupra opiniei publice. Expunerea repetat la un punct de vedere minoritar consistent duce la schimbri profunde, interiorizate n atitudini i comportament. Cnd indivizii adopt opinia majoritii, ei se supun, de obicei, n public fr a-i schimba neaprat convingerile personale, dup cum am vzut mai devreme. Minoritile n schimb, tind s-i modifice prerile personale i nu doar atitudinea afiat public. Mai mult, dovezile arat c minoritile ncurajeaz o gndire mai creativ cu privire la problemele pe care le ridic, dei nu determin majoritatea s le adopte opiniile. Ele ne fac s gndim mai profund i mai critic (Nemeth, Connell, Rogers i Brown, 2001). ntr-unul dintre primele studii asupra influenei minoritii, participanilor li s-au artat plci albastre i verzi, cerndu-li-se s le clasifice corespunztor (Moscovici, Lage i Naffrechoux, 1969). Cei din grupul experimental s-au confruntat cu un numr mic de persoane care au clasificat constant plcile albastre drept verzi. Aceast procedur nu a avut nici un impact asupra rezultatului corect al majoritii. Cu toate acestea, trebuind ulterior s evalueze cteva dintre plcile verzi-albastre", mai mult de jumtate din grupul majoritar a dat acelai rspuns ca cel minoritar. Un grup de control care nu cunotea prerea minoritii a identificat corect plcile. Charlan Nemeth susine c influena minoritii duce la o gndire mai independent i mai creativ (Nemeth i Nemeth-Brown, 2003). ntr-un studiu, cercettorii i-au adus pe participani n faa unei minoriti care nregistra mereu stimulii albatri drept verzi. Apoi acelai grup a fost pus n situaia n care majoritatea clasifica greit stimulii roii drept portocalii. Totui, grupul experimental s-a dovedit complet independent, nefiind afectat semnificativ de subiecii de control care evaluau doar stimulii roii.

Cei care nu au cunoscut prerea contrar a minoritii s-au conformat opiniei greite a majoritii n peste 70% dintre ncercri. Prin urmare, minoritile par s ncurajeze gndirea liber (pentru recapitulare, vezi Nemeth i Owens, 1996). ntr-un alt studiu asupra originalitii, indivizilor confruntai cu o minoritate care evalua consecvent plcile albastre drept verzi li s-a cerut s reacioneze de apte ori la cuvintele albastru" i verde" ntr-un exerciiu de asociere a cuvintelor. Cei expui judecii minoritii au oferit mult mai multe asocieri de cuvinte, demonstrnd un grad mai ridicat de originalitate dect cei expui prerii majoritare. Nemeth concluzioneaz c: Acest exerciiu susine importana opoziiei minoritii, chiar dac aceasta nu este ntemeiat. Mai departe, suntem de prere c relevana ei nu sta nici n validitatea poziiei, nici n probabilitatea ca aceasta s domine. Mai degrab, ea pare s stimuleze preri divergente. Problemele sunt analizate din mai multe perspective, care, echilibrate, pot duce la gsirea unor soluii noi i a unor rspunsuri mai adecvate (Nemeth, 1989, p. 9). Acest mesaj optimist sugereaz c, atunci cnd vrea neaprat s impun anumite schimbri, o minoritate poate stimula - prin perseveren - o gndire mai creativ a echipei, dei cu preul unor conflicte. ntr-un studiu asupra noilor echipe de factori potali din Olanda, s-a constatat c opoziia minoritar din echipe care se distingeau printr-un nivel ridicat de participare se asocia cu un grad sporit de inovaie (De Dreu i West, 2001). Investigarea prerilor contrare i a aspiraiei spre perfeciune constituie factori eseniali pentru eficien, n absena crora grupurile s-ar scufunda n mediocritate. Dorind s ating performane maxime, membrii i pot combina cunotinele i deprinderile pentru a crea echipe cu surse inepuizabile de creativitate. Capitolul urmtor examineaz aceste teme, descriind factorii care stimuleaz fantezia i inovaia. Exemplu: Impunerea schimbrii. Influena majoritii 1. Minoritatea are nevoie de un plan clar i bine structurat al scopului i al rezultatului schimbrii. Acesta trebuie s fie exprimat ntr-o fraz. Un proiect atractiv i convingtor va ncuraja - prin repetiie - gndirea creativ a celor care se opuneau la nceput noilor propuneri. 2. Majoritatea va accepta mai uor punctul de vedere al minoritii dac este argumentat riguros i coerent. Prin urmare, grupul minoritar trebuie s elaboreze cu atenie i s repete regulat planul i strategia de a-l realiza. Mai mult, indivizii trebuie s se asigure c au cel puin un aliat n echip care s le susin propunerea. Minoritile formate din dou persoane au influen, pe cnd un singur om nu va reui, cu siguran, s se afirme. Cu ct gradul de unanimitate i de receptivitate la schimbare este mai mare n cadrul minoritii, cu att membrii acesteia vor avea mai mult succes. 3. Este nevoie de for pentru a susine schimbarea n faa opoziiilor ferme i a respingerilor frecvente.

4. Pentru a face fa rezistenei, minoritatea trebuie s analizeze minuios toate obieciile posibile la adresa schimbrii i s includ n argumentare replici pozitive i convingtoare. Aceasta poate nsemna modificarea corespunztoare a planului din start (vezi discuia referitoare la analiza deintorilor de interese de mai nainte). Este necesar ca membrii s-i dezvolte contraargumente bine gndite i convingtoare. Simultan, ei trebuie s-i asculte cu atenie pe ceilali membri, asigurndu-se c acetia le sesizeaz interesul. 5. De asemenea, rspndirea informaiilor are un rol important n procesul schimbrii, din moment ce nenelegerile genereaz rezisten acut. Minoritatea din echip trebuie s se asigure c argumentele sunt ntemeiate i coerente pentru toi ceilali membri. Ei trebuie s se pregteasc, s repete i s-i prezinte proiectul de nenumrate ori. 6. Liderul trebuie s susin i s se implice n argumentul pentru schimbare, dac este posibil. Cu toate acestea, chiar fr sprijin din partea celor cu funcii mai nalte, consistena argumentului i prezentarea repetat a acestuia vor duce probabil la stimularea creativitii, dei cu riscul unor conflicte n interiorul echipei. 7. Participarea n procesul schimbrii este singurul mod mai eficient de a prentmpina rezistena. Aceasta se poate realiza prin organizarea unor edine i schimb de informaii. De asemenea, va fi o tentativ real de a cunoate prerile celorlali membri despre modul cel mai eficient de a realiza schimbarea i care ar putea fi eventualele obstacole. Bibliografie suplimentar: 1) Argyris, C. 0990), Overcoming organizational defenses: Facilitating organizational learning, Allyn and Bacon, Boston, MA. 2) Cannon-Bowers, J.A. i Salas, E. (editori) (1998), Making decisions understress: Implications for individual and team training, American Psychlogical Association, Washington, DC. 3) Guzzo, R.A. i Salas, E. (editori) (1995), Team effectiveness and decision making in organizations, Jossey Bass, San Francisco. 4) Moscovici, S., Mugny, G. i van Avermaet, E. (editori) (1985), Perspectives on minority influence, Cambridge University Press, Cambridge, UK. 5) Nemeth, C J. i Nemeth-Brown, B. (2003), Better than indivuals? The potential benefits of dissent and diversity for group creativity, n P. Paulus i B. Nijstad (editori), Group creativity, Oxford University Press, Oxford, pp. 63-84. 6) Nemeth, C, Rogers, J. i Brown, K. (2001), Devil's advocate vs. authentic dissent: Stimulating quantity and quality", European Journal of Social Psychology, 31, pp. 707-720.