Administração Estratégica

NcIeo de Gesto EmpresariaI
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - CT - Universidade Federal de Santa Maria

Santa Maria - RS - CEP 97119-900 - Fone/Fax [55] (55) 220 8442
http://www.nge.ct.ufsm.br - http://www.nucleonge.com.br - E-mail: nge@ct.ufsm.br
RE8ENHA
Administrao Estratgica: pIanejamento e impIantao da
estratgia
CERTO, SamueI C.; PETER, J. PauI.

I. Resenhista
II. Autor
III. A obra
IV. Resenha

Seo 1 - Uma Viso Geral da Administrao Estratgica
Cap. 1 - Introduo Administrao Estratgica

Seo 2 - O Processo da Administrao Estratgica
Cap. 2 - AnIise do Ambiente
Cap. 3 - EstabeIecendo a Diretriz OrganizacionaI: Misso e Objetivos
Cap. 4 - FormuIao de Estratgia
Cap. 5 - ImpIementao de Estratgia
Cap. 6 - ControIe Estratgico

Seo 3 - Questes Especiais de Administrao Estratgica
Cap. 7 - Administrao Estratgica e Operaes Internacionais
Cap. 8 - Administrao Estratgica e ResponsabiIidade SociaI

Seo 4 - Fundamentos para Administrao Estratgica
Cap. 9 - Fundamentos de Operao para Administrao Estratgica
Cap. 10 - Fundamentos Financeiros para a Administrao Estratgica
Cap. 11 - Fundamentos de Marketing para a Administrao Estratgica

Seo 5 - Uma Estrutura para Anlise Estratgica
Cap. 12 - Uma Abordagem GeraI para AnaIisar ProbIemas e Casos Estratgicos

V. Referncias BibIiogrficas

I. Resenhista
Marina Rejane Prevedello, Nutricionista, mestranda no Programa de Ps-
Graduao em Engenharia de Produo - Gerenciamento/ Mestrado da
Universidade Federal de Santa Maria-RS.

RE8ENHA
II. Autor
No h relatos do histrico profissional dos autores. Por deduo v-se
apenas que eram professores na poca em que escreveram a obra.

III. A Obra
Atribui grande importncia ao "processo na administrao estratgica.
Total de 472 pginas.
Na abertura de cada captulo os autores colocam resumos para que o leitor
possa identificar a etapa que ser analisada.
O livro foi traduzido por Flvio Deni Steffen e seu ttulo original Strategic
Management: A Focus on Process. Divide-se em cinco sesses subdivididos em 12
captulos.
O principal objetivo do livro o curso extracurricular no currculo profissional.
A idia preparar os estudantes no desenvolvimento de conhecimento e prtica da
administrao estratgica. Os autores acreditam que para os estudantes tornarem-
se efetivos administradores estratgicos precisam de conhecimento sobre os
conceitos de administrao e sua aplicabilidade. A obra busca ultrapassar o fosso
entre os conceitos tericos e como deveriam ser aplicados.

Seo 1 - Uma Viso Geral da Administrao Estratgica

Cap. 1 - Introduo Administrao Estratgica
Neste captulo o autor d uma viso geral da administrao estratgica. Cita a
evoluo e a introduo dela, como disciplina, nos anos 50. A evoluo segue
ocorrendo e apesar da falta de consenso do seu significado muitas empresas a
executam e beneficiam-se.
A Administrao Estratgica definida pelos autores como um processo
contnuo e iterativo que visa manter uma organizao como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente. Cita o exemplo da cerveja Kaiser que
atravs de Planejamento Estratgico durante dois anos levou a ser o negcio da
empresa.
A definio proposta inclui uma srie de etapas. contnua, pois a gerncia
dever sempre abordar e refletir sobre algum aspecto da Administrao Estratgica.
terativo porque inicia na primeira etapa e vai at a ltima e comea novamente pela
primeira.
Ambientes organizacionais mudam e as organizaes devem se transformar
de forma adequada. Legislao que afeta a organizao, alteraes na
disponibilidade de mo-de-obra e aes da concorrncia so exemplos dessas
mudanas.
O processo exposto na obra envolve a anlise do ambiente, estabelecimento
de diretrizes, formulao, implantao e controle da estratgia. Junto a isso as
operaes internacionais e a responsabilidade social podem afetar o processo. Por
isso necessria a integrao das operaes, finanas e marketing com o processo
da Administrao Estratgica.

RE8ENHA
Abaixo est o grfico com as etapas principais e as influncias especiais:

Operaes
Internacionais
Operaes
Internacionais
Respons.
SociaI
Respons.
SociaI
AnIise do
Ambiente
(interno e
externo)
AnIise do
Ambiente
(interno e
externo)
Diretriz
Organizac.
(misso e
objetivos)
Diretriz
Organizac.
(misso e
objetivos)
FormuIao
da
Estratgia
ImpIem.
da
Estratgia
ImpIem.
da
Estratgia
ControIe
Estratgico
ControIe
Estratgico
OUE8TOE8 E8PECA8
O PROCE88O DE ADMN8TRAAO E8TRATEGCA
UMA E8TRUTURA PARA ANAL8E E E8TRATEGA
Produo/Oper.
Produo/Oper.
Finanas
Finanas
AnIise de Marketing
AnIise de Marketing
FEEDBACK

Cap. 2 - AnIise do Ambiente

Consiste no processo de monitorao do ambiente organizacional para
identificar riscos e oportunidades presentes ou futuros que possam influenciar a a
organizao a atingir suas metas. o conjunto de fatores, tanto internos como
externos.
Os administradores devem se basear na teoria geral dos sistemas que
consiste na premissa de que as organizaes modernas so sistemas abertos, ou
seja, so influenciadas pelo ambiente e esto interagindo constantemente com eles.
O propsito principal da anlise do ambiente reagir e aumentar o sucesso
organizacional.
Existem trs funes da anlise do ambiente nas organizaes. A funo
orientada para a poltica d o propsito de melhorar o desempenho organizacional
mantendo a alta administrao informada sobre as tendncias emergentes no
ambiente. Quem a executa enfoca a organizao como um todo. Geralmente o
relacionamento entre o processo de anlise do ambiente e o planejamento
organizacional formal indireto e informal. a mais ampla e a menos formal.
J a funo do ambiente relacionado ao papel do planejamento estratgico
integrado. O objetivo melhorar o desempenho organizacional tornando os altos
administradores e os gerentes de divises cientes das questes ambientais. Em

RE8ENHA
geral h uma tarefa bsica para ele que a de preparar previses sobre o ambiente
para gerar hipteses sobre o planejamento organizacional medida que planos
comeam a se materializar. Por fim, a anlise ambiental orientada para a funo
melhorar o desempenho organizacional. Melhorando o desempenho de uma funo
em especial que pode ser ampla ou especfica. Geralmente integrado ao
planejamento normal para aquela funo organizacional em particular.
A funo da anlise do ambiente deve atender as necessidades da
organizao. Qualquer uma ou combinao delas pode se tornar uma barreira se
no forem pelas necessidades.
Para analisar o ambiente ele dividido em trs: geral, operacional e interno.
O ambiente geral consiste em um ambiente externo organizao, composto
por componentes com amplo escopo e pouca aplicao imediata ara administrar
uma organizao.
O componente econmico do ambiente geral indica como os recursos so
distribudos e usados dentro do ambiente (PNB, lucros, inflao, lucratividade, etc.).
o componente social diz as caractersticas da sociedade onde est a organizao
(densidade, costumes, etc.) as mudanas so lentas ma socorrem. O poltico est
relacionado as obrigaes governamentais (ex: atitudes do governo frente vrias
indstrias). J o componente legal consiste na legislao aprovada. E o tecnolgico
consiste em novos procedimentos e equipamentos.
O ambiente ocupacional o ambiente externo que tem implicaes
especficas e imediatas na administrao da organizao. O autor traz que os
principais componentes so os clientes, concorrncia, mo-de-obra, fornecedores e
questes internacionais. O componente cliente do ambiente operacional retrata
detalhes de quem compra, o comportamento daqueles que compram produtos e
servios da organizao. Muito usado comercialmente. A concorrncia descreve
quem se deve "combater. Analis-los um desfio e so fatores-chave para o
desenvolvimento estratgico. Mostra pontos fortes e fracos e capacidade dos
existentes e potenciais e prever suas estratgias. Os autores apresentam o Modelo
de Porter (1980) que analisa as cinco foras competitivas.
O componente mo-de-obra trata da disponibilidade do perfil necessrio. O
componente fornecedor trata as variveis sobre os que fornecem os recursos
(credibilidade, forma e venda, etc.). E o componente internacional relacionado com
quem usa (leis, cultura, etc.)
o ambiente interno o nvel dentro da organizao, implicaes imediatas.
No existe um padro par executar a anlise mas os autores sugerem que
segundo as diretrizes apresentadas os administradores podem aumentar a
qualidade da sua anlise. Determinar os nveis ambientais relevantes em
organizaes diferentes s diversos nveis tem graus diferentes. Geralmente depende
do tamanho da organizao. Quanto menor menos o internacional importante e
menos ser relevante.
A relevncia das questes estratgicas podem ser internas ou externas.
Existem graus de sensibilidade diferentes s mesmas questes estratgicas pelas
empresas. Uma forma de avaliar agrupar informaes de retorno de empregados-
chave. O autor sugere um questionrio subjetivo para aplicar em empregados-chave.
H vrias formas de implementar tcnicas de anlise de ambiente interno e
externo. H exemplos de como isso ocorre, no livro.

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Os riscos e oportunidades podem ser analisados classificando os fatores
ambientais examinando os termos de nveis ambientais, riscos e oportunidades
potenciais.
Assim chega-se a Previso Ambiental para determinar que a condies
existiro que depender da situao nica enfrentada por cada organizao. Alguns
atravs de peritos, outros de tendncias, etc.
crucial que a avaliao da anlise ambiental seja realizada, visto que
algumas anlises so mais teis que outras.
O livro sugere uma lista de tendncias ambientais (ANSHOFF, 1980) e
mtodos de previso ambiental (BRGHT, 1973).
O processo de anlise deve estar ligado ao planejamento operacional atual,
ser responsvel pelas necessidade de informaes da alta administrao, apoiado
por administradores chaves e realizado pelo pessoas que sabe a diferena entre
analista e estrategista.

Cap. 3 - EstabeIecendo a Diretriz OrganizacionaI: Misso e Objetivos
O autor ressalva que duas consideraes bsicas devem ser consideradas
para direcionar a organizao: misso e objetivos organizacionais.
A misso a razo de ser da organizao, estabelece a meta geral.
Estabelecer a misso uma etapa crtica para estabelecer a diretriz, pois
deve refletir o resultado da anlise do ambiente.
Na misso inclui-se o tipo de produto, quem so os clientes e que valores
possui. uma declarao ampla da diretriz.
sso porque ajuda a concentrar esforos para uma direo comum; no ode
se base em propsitos conflitantes, tem que ter base lgica para alocar recursos da
organizao (humanos, monetrios, matria-prima, etc.); estabelece reas amplas
de responsabilidade por tarefa dentro da organizao, atua como base para o
desenvolvimento de objetivos organizacionais.
Os tipos de informao variam. So tratados em declarao de misso ou no
documento que ela acompanha. Os tpicos incluem: produtos e servios da CA,
mercado, tecnologia, objetivos, filosofia, auto-conhecimento (avaliando pontos fortes
e fracos), imagem pblica (o que ela quer passar, o importante a que o pblico
forma realmente).
A seguir os autores tratam dos objetivos.
Os objetivos organizacionais so metas para a qual a organizao direciona
seus esforos. O texto usa os termos meta como os objetivos da organizao.
Sem objetivos e sua comunicao efetiva o comportamento nas organizaes
podem tomar qualquer direo.
Os administradores devem usar os objetivos para: diretrizes na tomada de
decises ( mais fcil tomar decises que atinjam os objetivos da organizao);
como guia para aumentar a eficincia organizacional (desperdia poucos recursos
organizacionais para atingir objetivos) e como guia para avaliar desempenho (os
administradores devem avaliar e recompensar seus trabalhadores por sua
contribuio ou aquele que o desempenho no contribui deve ser desencorajado e
at mesmo punido).

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H dois tipos de objetivos: a curto e a longo prazo. Os de curto prazo so
mais especficos e se refletem a o que, quem, quando e onde.
Os objetivos devem ser vrios, e no um s, para atingir todas as reas
importantes ao funcionamento. Existem oito reas-chave: posio no mercado (que
se est tentando alcanar); inovao (quais metas quer atingir); produtividade, nveis
de recursos (quantidade de ativos que devem ser mantidos), lucratividade,
desempenho e desenvolvimento do administrador, desempenho e atitude do
empregado e responsabilidade social (retorno para a sociedade).
As organizaes de uma forma ou outra, tem seus objetivos. Diversas
diretrizes tem sido desenvolvidas para auxiliar com objetivos de alta qualidade:
Administradores devem desenvolver objetivos organizacionais especficos;
Estabelecer objetivos organizacionais flexveis: saber que podem ser modificadas
medida que o ambiente muda;
Objetivos mensurveis: chamado de objetivo organizacional, declarado;
Consistentes a longo prazo: apoiar uns nos outros e coesos com a misso (3 a 5
anos). Os de curto prazo consistentes com os de longo prazo e de 1 a 2 anos. Os
de curto prazo devem se originar dos de longo prazo.
Diretrizes- para estabelec-la combinar misso e objetivos atravs da reflexo
sobre: anlise do ambiente, misso apropriada e objetivos apropriados. Aps
analisar as tendncias, desenvolver objetivos para a organizao como um todo,
criar uma hierarquia de objetivos e especificar objetivos individuais.
A hierarquia para que cada segmento saiba o que executar a curto e alongo
prazo.
Os objetivos para cada pessoa so metas que pessoas especficas dentro da
organizao esto tentando atingir. Auxiliar os trabalhadores individuais a saber o
que se espera deles.

Cap. 4 - FormuIao de Estratgia
O livro apresenta o processo de formulao da estratgia. Recorda duas
tcnicas usadas para anlise do ambiente por serem fundamentais para projetar a
estratgia, pois fornecem preciosas informaes para formular estratgia nos nveis
organizacionais, de negcios e funcionais.
A primeira tcnica abordada a Anlise de Questes Crticas. Ela fornece
uma estrutura geral para estudar a situao atual da organizao, para isso
preciso que se incluam quatro questes:
1. Quais os propsitos e objetivos da organizao? Assim o administrador sabe
onde se quer chegar. Estratgias adequadas refletem a misso e objetivos da
organizao.
2 . Para onde a organizao est indo agora? Aqui analisa onde realmente se est
indo. Se h progresso satisfatrio em suas metas.
3. O que pode ser feito para alcanar os objetivos organizacionais de forma mais
efetiva no futuro? A proposta uma formulao de uma estratgia. Somente pode
ser feita aps o administrador ter refletido e ter certeza clara de onde a organizao
quer chegar, para onde est indo e qual o ambiente que ela se encontra.
A anlise dos fatores internos e externos do ambiente d a situao global e
apresenta pontos fortes e fracos (internos) bem como riscos e oportunidades

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(externos). A obra traz uma listagem com questes-chave em cada rea para
quando se fizer essa anlise.
A Formulao das Estratgias Organizacionais feita pela alta administrao
o que inclui duas tarefas: primeiro relacionar e desenvolver as gerais para depois
especficas.
O livro cita estratgias gerais que uma empresa pode adotar e abordagens
analticas para administrar um conjunto de negcios diferentes na mesma
organizao. Essas abordagens so chamadas de carteira de negcios.
A primeira referida a Estratgia de Concentrao que a aquela em que a
organizao doca numa nica linha de negcios. Usada para obter vantagem
competitiva. Mais especializadas. Entretanto se encolher ou tiver competidores
agressivos no tem outro negcio para recorrer.
A Estratgia de Estabilidade se concentra em uma linha ou linhas de
negcios. Usada por organizaes dominantes para evitar penalidades por
monoplio; outras pelo crescimento prejudicar a lucratividade e , por fim, opo
vivel para organizao com baixo ou nenhum crescimento.
ESTRATGA DE Crescimento, alcanadas por integrao vertical (adquire
outras que a suprem) usada para obter mais controle ou melhorar esforos de
venda; integrao horizontal (aquisio de concorrentes na mesma linha de
negcios, se similar ser relacionada se no for ser conglomerada ou no-
relacionada).
J fuses ou "joint ventures, onde fuses uma forma de unio formando
nova organizao e "joint ventures onde uma empresa trabalha com outra mas
sob o comando de apenas uma.
J a Estratgia de Reduo de Despesas pode ser por rotatividade,
desinvestimento ou liquidao. A estratgia de rotatividade usada por organizao
que no esto em estgio crtico (livrar-se do que no d lucro); o desinvestimento
(negcios mal direcionados) e liquidao a ltima opo e gera perdas tanto para
acionistas como para empregados.
As Estratgias Combinadas so usadas por empresas grandes,
diversificadas. muito complicado estratgias organizacionais nesses casos, pois
devem haver vrias estratgias combinadas. Para isso os modelos de carteira de
negcios forma criados para ajudar os administradores nesses casos.
O autor apresenta Modelos de Carteiras de Negcios que so usadas para
saber a posio de cada negcio e a relao entre todos os negcios, atravs da
abordagem da matriz BCG e a da carteira multifator da General Eletric's.
no nvel de Negcios ou Empresariais envolve formular estratgias em nvel
de diviso ou de unidade de negcios, certamente deve ser consistente com a
estratgia global para aquela linha de negcios. Aqui o autor apresenta o modelo de
anlise competitiva de Porter (1980) e trs alternativas de estratgias tambm
proposta pelo autor referido.
Formular estratgias especficas e consistentes dependero das
caractersticas, oportunidades e restries industriais.
A abordagem de Porter baseia-se nas cinco foras competitivas: risco de
novos concorrentes, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos
compradores, entrada de produtos substitutos e rivalidade existente.

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Ainda, segundo Porter, a anlise dessas cinco foras deve moldar o
desenvolvimento da estratgia de negcios. Ela analisa a rivalidade existente e a
formulao de estratgia para ultrapassar o desempenho de outras. Porter sugere
trs estratgias para a empresa ter vantagem competitiva.
Uma das estratgias a Liderana global em Custos com retornos acima da
mdia. Exige grande participao no mercado. A outra por Diferenciao que o
negcio de produtos exclusivos para o mercado de massa. E a outra e baseada no
Enfoque que foca segmentar o mercado com a finalidade de melhor atender o
consumidor. Todas tem seus riscos.
J a Formulao de Estratgias Funcionais so feitas por especialistas de
cada unidade funcional. Elas descrevem as tarefas especficas para se implementar
a estratgia da empresa.
A Estratgia de Pesquisa e Desenvolvimento usada por indstrias que
precisam de produtos novos para sobreviver. Altamente lucrativo mas pode levar
tempo e ser dispendioso. Um stimo dos produtos prosperam. Muitas usam
estratgia de imitao.
Principais reas funcionais: P & D, operaes, finanas, marketing e recursos
humanos.
No final do captulo os autores relacionam restries e critrios de seleo na
formulao da estratgia.
Orienta que para administrar preciso estratgias teis e devem estar
seguros das restries de certas organizaes e ter um conjunto de critrios para
julgar a qualidade das estratgias propostas.
ndependente do nvel deve-se considerar as restries:
1- disponibilidade de recursos financeiros: mesmo a estratgia parecendo
tima a empresa pode no ter condies ou os acionistas podem exigir
retornos muito rpidos.
2- atitude frente a riscos: algumas empresas querem se expor somente
riscos mnimos no importando o retorno potencial.
3- capacidades organizacionais: a empresa no tem capacitao e no pode
assumir estratgias em determinado foco.
4- relaes entre canais: exijam desenvolver outros canais de distribuio,
etc. acabam por desistir.
5- retaliao da Concorrncia: pode no ter o efeito de aumentar esforos da
concorrncia.
Como critrios de seleo, segundo David Haker, as alternativas
devem ser aceitas medida que atendam aos seguintes critrios:
1- correspondam ao ambiente externo.
2- envolvam uma vantagem competitiva sustentvel.
3- sejam consistentes com outras estratgias da organizao.
4- forneam flexibilidade adequada para a empresa e para a organizao.
5- conciliem-se coma misso da organizao e com os objetivos de longo
prazo.
6- sejam organizacionalmente factveis.

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Cap. 5 - ImpIementao de Estratgia
Os autores apresentam a relao entre formulao e implementao da
estratgia que devem ser bem feitas para as melhores vantagens que a estratgia
possa ter sucesso.
Atravs do diagrama a seguir possvel atravs das combinaes
verificarmos se a estratgia e sua implementao esto adequadas:
Sucesso- se ambas forem satisfatrias;
Roleta- estratgia mal formulada mas com implementao boa, faz com que as
aes reiniciem sempre no atingindo os objetivos determinados;

Sucesso
Problemas
Roleta
Fracasso
Boa Ruim
Boa
Ruim
FORMULAO DE ESTRATEGIA
IMPLEMENTAO
DE
ESTRATEGIA
Fonte: BANOMA (1985)
Diagnstico de Problemas de Estratgia

Problemas- no basta ter uma boa formulao da estratgia se no for bem
implementada. Pode-se achar que o erro est na estratgia.
Fracasso- nem a formulao nem a implementao forma elaboradas
adequadamente. Rever o processo.
A obra propes um modelo de cinco estgios do processo de implantao a
estratgia.

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Anlise das Mudanas Estratgicas
Seleo de uma Abordagem de
mplementao
mplementao e Avaliao
da Estratgia
Anlise da
Estrutura
Organizacional
Anlise da
Cultura
Organizacional

Na primeira etapa preciso ter clara o quanto a organizao ter que mudar.
A mudana estratgica uma corrida contnua em que no h bebhuma variao na
etsratgia at haver uma alterao completa da misso da organizao.
Para fins analticos til dividir as mudanas estratgicas nos cinco nveis,
pois d ao administrador idia dos provveis problemas que surgiro na
implementao.
Estartgia d emudana de rotina envolve mudanas normais para atrair a
ateno do consumidor. Usa-se troca de embalagem, preo, etc (posicionamento ou
reposicioanemnto).
A estratgia de mudana radical uma reorganizao. Comum em fuses e
aquisies entre emmpresas da mesma indtria bsica. Pode envolver muitas
mudanas na estrutura organziacional.
O redirecionamento organizacional envolve fuses e aquisies de empresas
de indtrias diferentes. Ocorre tambm quando uma empresa deixa uma indstria e
ingressa em outra.
Segundo estgio da implementao analisar a estrutura organizacional. H
dois tipos:
formal: representa o relacionamento entre recursos
informal: representa o relacionamento social.
Os administardores devem considerar a estrutura para implementao da
estartgia. A primeira razo que a estrutura organizacional pode promover ou
impedir o sucesso. Segundo preciso saber quem sero responsveis pelas
diversas tarefas de implementao e o terceiro a organizao formal pode facilitar o
sucesso da implementao (redes informais de comuncao).
A estrutura formal pode ser simples (dois nveis); pode ser dividida em
funes, em divises, unidades estratgicas de negcios, por fim, a estrutura
organziacional de matriz.
Cada estrutura tem pontos fortes e fracos. O livro ilustra um quadro com
vantagens e desvantagens de cada estrutura.

RE8ENHA
O tereciro estgio Anlsie da Cultura Organizacional que importante tanto
na formulao quanto na implantao. Consiste em valores, cernas e atitudes da
empresa que os funcionrios compartilham. desenvolvida e reforada de diversas
formas. Comportamento de lderes, critrios para recrutamento e recompensa de
empregados, declaraes formais do "credo da companhia, histrias contadas com
frequncia acerca de eventos e pessoas importantes na histria da organziao.
Em torno de 50 a 65% das fuses no funcionam por terem culturas muito
diferentes.
Ainda neste captulo os autores discutem as abordagens de implementao
sugeridas por Brodwin. Primeiro a Abordagem de Comandante onde o administrador
formula uma estratgia e instrui os subordinados a implementao.
A outra a Abordagem da Mudana Organizacioanl na qual o administrador
assume que a estratgia boa e se responsabiliza por ela. A Abordagem
Colaborativa na qual uma equipe administrativa convidada a participar tanto na
formulaa quanto na implementao. A Abordagem Cultural inclui-se na
Colaborativa, aqui o administrador guia comunicando a viso global. D as diretrizes
gerais.
Por fim, a abordagem crescente na qual os subordinados so incentivados a
implementar estratgias de sua prpria criao.
Com o que foi exposto pode-se avaliar os resultados. Neste estgio o
administrador saber o que facilitar ou impedir a implementao.
Uma abordagem de implementao foi bem selecioanda quando encontra os
pontos fortes e minimiza os problemas da organizao.
indispensvel a empatia, alocar recursos, monitorar progressos em relao
as metas e organizar novas redes informais. Administradores experientes so
capazes de supervisionar e aplicar aes corretivas quando necessrio.
Os autores ilustram um quadro para analisra acsos e problemas que
envolvam a implementao da estratgia.

Cap. 6 - ControIe Estratgico
Neste captulo o autor esclarece os conceitos de controle organizacional e
controle estratgico para discutir as questes especficas de controle estratgico.
Controle estratgico fazer com que algo acontea conforme foi programado.
Para isso o administrador deve entender claramente os resultados de uma ao em
particular.
Para isso controlam seguindo trs etapas gerais: medindo o desempenho,
compar-los com o padro e tomar as atitudes corretivas para que os eventos se
materializem.
Controle estratgico um tipo especial de controle organziacional que se
concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica
para garantir que est funcionando apropriadamente.
A finalidade auxiliar a alta administrao a atingir metas atravs da
monitorao e avaliao do processo da administrao estratgica.
Como j foi visto, o Processo de Administrao Estratgica resulta numa
avaliao do ambiente organizacional (anlise do ambiente), no estabelecimento da
misso e metas organizacionais (estabelecimento das diretrizes organizacionais),
desenvolvimento de formas de se lidar com a concorrncia para atingir essas metas

RE8ENHA
e cumprir a misso (formulao de estratgia) um plano para traduzir a estratgia
organizacional em aes (implementao da estratgia).
No processo de controle estratgico existem trs etapas distintas:
Etapa 1- medio do desempenho organizacional. Geralmente se usa auditoria
estratgica para determinar o que realmente est ocorrendo. Cada empresa deve
projetar e implementar suas prprias ferramentas.
Etapa 2- comparao do desempenho organizacional com os objetivos e padres.
Aps a etapa 1 devem ser compradas com duas marcas de desempenho
estabelecidas (objetivos e padres organizacionais).
Os padres so desenvolvidos para refletir os objetivos organizacionais, so
"marcos. Cada empresa estabelece os padres especficos.
Etapa 3- tomar atitude corretiva necessria. Se os eventos estiverem em sintonia
com os objetivos estabelecidos dentro d processo de administrao estratgica no
haver ao corretiva.
nformaes que refletem medidas vlidas e confiveis so pr-requisitos
para o controle estratgico bem-sucedido. A maioria das organizaes estabelece
sistemas de informao administrativa (SA) e os sistemas de apoio as decises
administrativas (SADA) usam computadores, softwares para dar as medidas de
desempenho. Devem ser sempre monitorados.
A ala administrao tem importante papel na garantia do sucesso do controle
estratgico. Administrao de alto escalo devem projetar e implementar o processo
para que: o comportamento adequado do controle seja encorajado por incentivos
organizacionais, a estartgia organizacional seja consistente com s objetivos de
controle estratgico as informaes necessrias para apoiar o controle estratgico
estejam disponveis.
Os autores sugerem uma lista para analisar problemas de controle
estratgico.
Aps, os escritores abrem a seo trs com Questes Especiais na
Administrao Estratgica que servem para suprir situaes que apaream e
possam exigir conhecimentos especializados.

Seo trs - Questes Especiais de Administrao Estratgica

Cap. 7 - Administrao Estratgica e Operaes Internacionais
As empresas tm se envolvido nos negcios internacionais e a tendncia
que assim continue, por isso essas consideraes so importantes na projeo e
implementao da estratgia organizacional bem-sucedida.
A obra esclarece sobre o que uma multinacional e o que so corporaes
multinacionais. Na seqncia analisa operaes internacionais em relao s
principais etapas do processo de administrao estratgica. uma suplementao
dos captulos anteriores.
O captulo analisa organizaes que esteja envolvidas com negcios
internacionais, ou seja, alm das fronteiras do pas.
Todas as etapas do processo apresentadas no primeiro quadro dessa
resenha servem, para administrao estratgica em negcios internacionais, com
algumas ressalvas.

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Na anlise do ambiente Robinson (1967) sugere que depende de seis fatores:
opera em diferentes governo internacionais, sob condies econmicas bastante
diferentes, pessoas com sistemas e valores diferentes, precisam administrar a
longas distncias e conduzem negcios em mercados que variam muito em
populao e rea. Aps, deve traar uma misso organizacional voltada para o tipo
e a expanso do envolvimento internacional desejado, pois as metas devem ser
traadas com base nisso. Os administradores fornecem diretrizes de longo e curto
prazo, essas metas refletem o esboado na declarao da misso da empresa.
A formulao segue a mesma j descrita no modelo, pois vais lidar com a
concorrncia.
A implementao mais complexa, pois preciso entender como os
seguimentos internos e estrangeiros operam.
Na avaliao deve-se comprara com alguns padres e fazer as mudanas
necessrias faz parte do controle administrativo. Diferentes sistemas monetrios e
as leis de tributao podem tornar esse processo bastante complexo.
Os autores ressaltam a complexidade do negcio e no apresenta relaes
para avaliao, mas ilustra uma lista para verificao de questes do captulo.

Cap. 8 - Administrao Estratgica e ResponsabiIidade SociaI
Responsabilidade social o grau em que os administradores de uma
organizao realizam atividades que projetam e melhoram a sociedade alm do
exigido para atender ais interesses econmicos e tcnicos da organizao, ou seja,
envolve a realizao de atividades que podem ajudar a sociedade mesmo que no
contribua diretamente para o lucro da empresa.
Um dos maiores debates na literatura da administrao estratgica se as
empresas devem se envolver em atividades voltadas para a responsabilidade social.
Do ponto de vista clssico que v a empresa economicamente diz que no
devem se envolver, do ponto de vista contemporneo que v a empresa como
membro da sociedade diz que se deve fazer.
As organizaes se apoiam nos dois pontos de vista. Os autores refletem
sobre uma relao de prs e contras.
Em geral o grau entre o avano social e objetivos econmicos depende do
tamanho da empresa, capacidade investir em programas de responsabilidade social,
competitividade e grau de atrao ou omisso.
Os autores apresentam as quatro principais influncias sobre os negcios.
Primeiro, as empresas so socialmente responsveis medida que atuam
voluntariamente em vez de serem foradas por regulamentos. E segundo, raramente
existem padres precisos para determinar se est sendo responsvel.
A influncia Legal dada pela legislao federal, estadual. Local, etc. essas leis
so projetadas para controlara prtica comerciais em indstrias especficas (ex:
brinquedos).
As influncias Polticas so entendidas pelos autores como presso exercida
por grupos com interesses essenciais no controle das prticas comerciais.
nfluncias da Concorrncia so atitudes que empresa concorrentes tomam
para afetar umas s outras e a sociedade. Agem como "ces de guarda para
impedir propaganda enganosa.

RE8ENHA
As influncias ticas que so exibidas na auto-regulamentao de muitas
empresas com relao sua conduta nos negcios. Os autores dizem que, em
anlise final, "tico depende do julgamento social. Uma grande dificuldade a falta
de um padro universal para o que tica.
Muitos Autores afirmam que responsabilidade social corporativa pare
integral da global.
Acima de tudo, os autores descrevem no texto que prticas ticas d negcios
uma questo de julgamento social (Ex: poucos sacos de ar nos carros por serem
caros e o pblico no quer pagar a mais por isso).
Por fim, os autores analisam o processo d se administrar questes de
responsabilidade social em relao ao modelo de administrao estratgica do livro.

Seo 4 - Fundamentos para Administrao Estratgica

Cap. 9 - Fundamentos de Operao para Administrao Estratgica
A funo de operaes ou de produo, nas empresas, executada por
pessoas que produzem mercadorias ou fornecem servios que oferecido ao
pblico.
O autor apresenta diversas atividades que a funo de operaes realiza e
como podem afetar a administrao estratgica
Os autores apresentam diversas atividades que a funo de operaes
realiza e como podem afetar a administrao estratgica.
Ela parte do amplo sistema que a organizao como um todo. Planos e
aes devem ser mantidos em sintonia para que toda organizao alcance
plenamente seu potencial.
Antigamente o termo "produo era usado para identificar bens tangveis;
mais tarde foi adicionado tambm aos no-manufarurados.
As operaes de manufatura, atravs de processos qumicos ou fsicos
transformam matrias-primas tangveis em produtos tangveis.
Todas as operaes que no produzem mercadorias podem ser chamadas de
operaes de no-manufatura ou servios (ex: prestar informaes, varejistas e
atacadistas, pois no produzem s estocam).
Os autores esclarecem que o critrio usado para classificar operaes
identificar se produzem mercadorias ou fornecem algum tipo de servio.
A finalidade do sistema produto ser responsvel pelo fornecimento das
mercadorias ou servios oferecidos pela organizao.
Na operao de manufatura; o sistema de produo so os tipos de
instalaes e mtodos de produo que uma CA usa. Relaciona-se com o estgio
que a empresa pretende manter o estoque.
Alguns tipos de empresas fabricam para estocar onde os itens so fabricados
e estocados antes do pedido do cliente. No fabricar sob encomenda o pedido
completado com o recebimento do pedido. Tambm pode ocorrer de montar sob
encomenda; produtos previamente montado.
As principais categorias de instalaes e mtodos de produo so:
produo em srie: estaes de trabalho arranjados em seqncia, roteiro
fixado e matria-prima contnua durante o processo de produo.

RE8ENHA
produo intermitente ou de oficina: equipamentos ou estaes de trabalho
so agrupados de acordo com a funo ou processo executado.
Geralmente associados a empresas do tipo fabricar sob encomenda.
Extremos so ruins, normalmente tem ambos.
Operaes de manufatura convertem entradas como matria-prima, capital,
etc; e como sadas salrios, efeitos ambientais, etc.
Operaes de no manufaturas ou de servios no produzem sadas
tangveis. Tambm so classificadas. Podem ocorrer projeto de produto (equipe
focada por um tempo em um produto) com suas sadas. Lidando com sadas
tangveis mesmo que essa operao no incluam a fabricao desses itens (ex:
atacadista). Com sadas intangveis como principais sadas (ex: desenvolvimento de
software).
mportante aspecto da direo global de uma empresa sua estratgia de
marketing. preciso entender a relao entre o tipo de operao e a estratgia de
marketing.
Nas decises de estratgia para operaes podem ser de:
posicionamento: estabelece quanta nfase vai dar a determinada caracterstica
para obter mais vantagem competitiva sobre as caractersticas de produo:
eficincia em termos de custos, qualidade, confiana e flexibilidade.
projeto por produto: que a mercadoria ou servio ofertada.

Cap. 10 - Fundamentos Financeiros para a Administrao Estratgica
Os autores apresentam trs ferramentas financeiras para a administrao
estratgica.
ndicadores de liquidez, de atividade e de lucratividade. Devem ser aplicados
com rotina em administrao estratgica que incluam informaes com balano e
demonstrao de resultados.
Anlise de equilbrio foi apresentada como um mtodo para investigar o valor
potencial de um investimento. Permite que a empresa determine nvel de vendas e
renda gerada pelo projeto que se iguale aos custos para atingir aquelas vendas e
incluir o lucro desejado.
Por fim apresenta o VPL (valor presente lquido) como um mtodo til e
sofisticado para analisar alternativas de investimentos. Permite que a empresa
determine o valor monetrio atual do fluxo de caixa que ocorrer no futuro.

Cap. 11 - Fundamentos de Marketing para a Administrao Estratgica
A funo de marketing significa facilitar as trocas entre uma organizao e
seus compradores das indstrias ou usurios finais. As que visam lucro querem
atrais e manter seus clientes e as que no visam lucro precisam atrais contribuies
para tingir seus objetivos.
Conforme o diagrama abaixo podemos desenvolver uma estratgia de
marketing bem-sucedida.

RE8ENHA
AnIise da ReaIao Consumidor/ Produto
ImpIementa e ControIa
Estr. de
Segmentao de
Mercado
Projeta Estargia
Mix

A relao entre produto/ consumidor analisa por que o consumidor compra, o
que ele significa e que resultado espera.
Para analisar usa classificao dos produtos em:
produto para consumidores: que o usurio final.
produtos industriais: so os compradores que fabricam outros produtos ou
servios.
A segmentao de mercado o processo de dividir um mercado em grupos
de compradores similares para a organizao atender (por tamanho, por potencial,
lucro) e quanto bem selecionados e servidos pela organizao. Pode ser geogrfica,
demogrfica, psicogrfica (estilo de vida) e de benefcio (valores e percepes sobre
o produto, ex: creme dental).
Na projeo de uma estratgia mix de marketing a composio por produto,
promoo, preo e canais de distribuio. So as variveis controlveis usadas para
influenciar. Deve-se desenvolver estratgias com as quatro caractersticas
sincronizadas.
A estratgia de produto bem sucedida garante seu sucesso.
O ciclo de vida do produto inclui sete estgios tradicionais: gerao de
conceito e seleo, planejamento e desenvolvimento do produto, teste/ simulao do
mercado, comercializao/ introduo, crescimento no mercado, maturidade,
declnio/ eliminao do produto.
No curso da estratgia importante medir resultados da estratgia para
determinar se est alcanando resultados e decidir que mudanas so necessrias
para corrigir uma estratgia ineficaz ou melhor-la com sucesso.

Seo 5 - Uma Estrutura para Anlise Estratgica

Cap. 12 - Uma Abordagem GeraI para AnaIisar ProbIemas e Casos Estratgicos
um guia prtico com uma abordagem problema soluo.

RE8ENHA
Na seqncia a seguir o lado esquerdo uma forma prtica e sucinta para a
abordagem do problema. J na direita uma forma mais detalhada para iniciantes
ou inexperientes em administrao estratgica.
Definir o problema
Formular Alternativas
Avaliar e Comparar as Alternativas
Selecionar e Implementar as
alternativas escolhidas
Analisar e registrar a situao atual
Formular, avaliar e registrar cursos
alternativos de ao
Selecionar, justificar e registrar a
ao escolhido e sua implementao
Analisar e registrar problemas e seus
elementos funcionais

Os autores colocam planilhas e sugerem decises para armadilhas comuns
nesse estgio.
Anlises de casos tomam tempo e esforo, por isso preciso que se esteja
altamente motivados a se envolver no caso. preciso discusso e no concluses
prvias.

Referncias BibIiogrficas

CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administrao Estratgica: planejamento e
implantao da estratgia. Makron Books: So Paulo, 1993.

Administração Estratégica

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NcIeo de Gesto EmpresariaI

Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - CT - Universidade Federal de Santa Maria

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