! Lorem&Ipsum& ! ! !

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU!

JETBLUE VERANDERDE DE LUCHTVAART!

Voor
het
eerst
in
de
geschiedenis
heeft
een
hoog
gerechtshof
in
Duitsland
geoordeeld
dat
toegang
hebben
tot het
internet
tot
de
eerste
levensbehoefte
van
mensen
behoort.
Als
providers
in
gebreke
blijven,
bijvoorbeeld
als de
verbinding
bij
hun
klanten
uitvalt,
dan
moeten
zij
de
klant
voor
dit
gemis
compenseren.
Stel
je
voor:
internet is
nu
net
zo
belangrijk
als
eten,
kleding
en
veiligheid.
Deze
uitspraak
zal
ongetwijfeld
in
Europa
navolging vinden
en
zal
tegelijkertijd
ook
voor
content
leveranciers
gevolgen
krijgen.
Dit
is
het
signaal
dat
de
transitie
van analoog
naar
digitaal
in
de
maatschappij
is
ingedaald.
Het
internet
draait
nu
echt
op
volle
toeren.
Het volledige
voorwoord
en
eerdere
voorpublicaties
kun
je
hier
lezen. Dit
is
een
voorpublicatie
van
een
hoofdstuk
dat
in
zijn
geheel
of
gedeeltelijk
terug
zal
komen
in
ons
e-book.
Wil je
op
de
hoogte
blijven
van
onze
voorpublicaties
schrijf
je
dan
hier
in
vananaloognaardigitaal.nu

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

Jet
Blue
veranderde
de
luchtvaart! JetBlue Airways is een Amerikaanse low-cost-luchtvaartmaatschappij. CEO David Neeleman richtte het bedrijf in februari 2000 op. Sinds 2000 heeft de luchtvaartmaatschappij een constante groei doorgemaakt en heeft ondertussen grote knooppunten opgebouwd bij Long Beach (Long Beach Airport) en Boston (Logan International Airport). Andere knooppunten van de maatschappij zijn Oakland (Oakland International Airport), Fort Lauderdale (Hollywood International Airport) en Washington D.C. (Dulles International Airport). Op dit moment vliegt JetBlue op 78 bestemmingen in 22 staten en 12 landen. Naast de Verenigde Staten (inclusief Puerto Rico) zijn dit Aruba, de Bahama's, Bermuda, de Dominicaanse Republiek, Mexico en Sint Maarten. JetBlue probeert bij het kiezen van haar routes directe concurrentie met andere low-costluchtvaartmaatschappijen te vermijden, met name routes van de gigant Southwest Airlines. Deze maatschappij stond model voor de strategie van Ryanair in Europa. De JetBlue vloot bestaat in Mei 2013 uit 150 vliegtuigen van het type Airbus A320-200 en 100 vliegtuigen van het type Embraer 190 en hebben een gemiddelde leeftijd van 7,4 jaar. JetBlue heeft in tegenstelling tot andere low-cost- en self
service-maatschappijen haar vloot uitgerust met in elke stoel persoonlijke TV-schermen, die in verbinding staan met alle Amerikaanse TV-kanalen. Verder heeft JetBlue enige tijd terug aangegeven, dat zij in al haar vliegtuigen XM satelliet-radio gaat installeren. Bijna elk vliegtuig in JetBlue's vloot heeft een naam waarin ergens blue
staat. Voorbeelden zijn Bada-Blue, Blue
Suede Shoes, Sacre
Bleu!, The
name
is
Blue,
JetBlue. JetBlue heeft ook een eigen in-flight snack genaamd Terra
Blue
Chips gemaakt van natuurlijke blauwe aardappelen. Werknemers van JetBlue mogen elk jaar een naam verzinnen voor een nieuw vliegtuig dat wordt toegevoegd aan de vloot. Winnaars, van deze interne wedstrijd onder de werknemers, hebben reizen gewonnen naar Toulouse, waar ze een tour kregen door de Airbus-fabriek en waarna ze terug vlogen met het vliegtuig, dat hun verzonnen naam draagt. Tot zover het goede nieuws. Tot 2007 ging JetBlue bijna ten onder, maar herstelde zich financieel, het werd het eerste winstgevende jaar. Toen heeft JetBlue grote initiatieven genomen, die gericht zijn op het besparen van geld en het stroomlijnen van ICT-activiteiten. Die inspanningen omvatten het uitbesteden van de datacenter-infrastructuur en het uitrollen van virtuele desktops voor haar 14.000
VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

werknemers. JetBlue introduceerde een tijdje geleden haar smartphone-beleid, de luchtvaartmaatschappij besloot om BlackBerry's aan haar medewerkers te geven, maar hen ook in staat te stellen om hun eigen iPhones en Android-apparaten te gebruiken, zolang ze maar verbinding maken via VPN. De toenmalige Chief
Information
Officer (ook wel het acroniem CIO) Joe Eng legt uit: We
hebben
gekozen
om
mobiele
telefonie
te omarmen,
door
deze
beslissing
konden
medewerkers
hun
eigen
iPhones
gebruiken
voor hun
werk.
JetBlue
kon
snel
stoppen
met
de
uitgifte
van
zakelijke
BlackBerry's,
omdat
de meeste
werknemers
hun
eigen
apparaten
gingen
gebruiken.
De
medewerkers
zijn up-to-dater
dan
de
onderneming. De luchtvaartindustrie is moeilijk, kijkende naar marge en omzet ... en kijkende naar de kosten van het herstructuren stelde Eng. JetBlue is een tijd geleden begonnen aan een volledige revisie van haar ICT-structuur (internet, computer en telecom structuur) op basis van een infrastructuur via het internet, het outsourcen oftewel volledig uitbesteden van haar datacenter naar Verizon, en het inzetten van een Citrix-gebaseerde infrastructuur, die zich nog steeds uitontwikkelt, zijn voorbeelden van de veranderingen, die JetBlue al heeft gerealiseerd. Voorheen was JetBlue een Windows-gebaseerde onderneming met zijn eigen datacenter, netwerken en callcenter. Eng is van mening dat JetBlue te lang geworsteld heeft met het idee van het
opgeven van controle over haar ICT-activiteiten. Maar gezien schaal en omvang van de ICT-investeringen was het kiezen voor een infrastructuur- en software-as-a-service (waar ook wel acroniemen voor worden gebruikt als IaaS
en SaaS) betrouwbaarder, schaalbaarder en goedkoper. Eng merkt verder op dat veel van zijn ICT-managers worstelden met het uitrollen van elke nieuwe versie van Microsoft Office en andere nieuwe software releases. Na
verloop
van tijd,
weet
je
dat
je
niet
de
volgende
versie
moet
nemen,
want
voor
dat
je
het
weet
loop
je vier
versies
achter. De infrastructuur gebaseerd op de virtuele desktop maakt het mogelijk, dat JetBlue haar platform nu regelmatig update, want alleen servers hoeven te worden geupdate en niet elke individuele werkplek. Doordat alle medewerkers gebruik maken van hun eigen smartphone, notebook of iPad, stelt ze dat in staat om toegang tot informatie te hebben vanaf elke gewenste locatie, op elk gewenst tijdstip en dat ondersteunt een heel open samenwerking. Veel
van
onze
piloten,
stewards
en stewardessen,
die
niet
altijd
beschikken
over
een
traditionele
desktop-omgeving,
kunnen nu
wel
op
ons
web
komen.
VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

In het begin van 2010, is de luchtvaartmaatschappij gestandaardiseerd op een enkele applicatie na, op het internet, die wordt gebruikt voor zowel ticketingsystemen, als voor passagiers- en callcenterdiensten en de verandering naar een self-service business model. Tegenwoordig worden alle inkomsten van de luchtvaartmaatschappij gerealiseerd door de verkoop van tickets via het internet en met behulp van de helpdeskmedewerkers, die vanuit huis op laptops werken. Er is geen hoofdkantoor meer. We
gingen
door
het
proces
heen
van
het
volledig
virtualiseren
van
de
gehele onderneming stelt Eng. Als
je
1-800
Jet
Blue
belt,
spreek
je
met
een
medewerker,
die thuis
zit
en
niet
in
een
typisch
callcenter.
Ons
zogenaamde
thuis-callcenter
is
een
paar duizend
medewerkers
groot.
Die
kunnen
overal
in
de
US
wonen
Het
uitbesteden
naar
de medewerker
verbeterde
de
continuteit,
de
response-tijd,
die
wordt
afgesproken
in
de overeenkomsten
met
medewerkers
wordt
ruimschoots
gehaald,
en
de
oude
netwerken
en datacenters
zijn
redundant,
dat
betekent
dat
ze
zijn
uitgevoerd
met
meervoudig aanwezige
onderdelen,
zodat
het
geheel
goed
blijft
functioneren
wanneer
n
of
meer onderdelen
defect
raken
of
verloren
gaan. Voordat JetBlue uitbesteedde, was haar ICT-infrastructuur niet goed schaalbaar en de prestaties van het systeem daalden tijdens drukke periodes van verkoop. We
kwamen
uit
een
periode
waarin
we
marketing
programmas
tegenwerkten,
omdat
het onze
infrastructuur
vertraagde. Eng: Hoe
leg
je
dat
uit
in
het
bedrijf?
He,
niet
te
veel verkopen.
Dat
is
geen
goede
carrirestap. Eng stelt verder dat de beste manier van benaderen van een ICT-project, zo groot als dat bij JetBlue, was: 'houdt
het
simpel
en spreek
de
taal
van
de
belanghebbenden
in
de
technologie.
Ik
kan
dat
niet
genoeg
zeggen, soms
denk
ik
dat
wij
als
technologen,
onze
eigen
stereotype
spelen.
We
praten
over virtualisatie
en
SaaS,
alsof
het
goddelijke
scheppingen
zijn. Het bestuur zei dan: 'kun
je nu
ter
zake
komen? Wat is JetBlue's strategie dat voor hun succes in de markt zorgt? JetBlue is gericht op het werken met lage kosten om een lage prijs voor haar diensten te kunnen vragen. Toch worden er gedifferentieerde producten en klantenservice geboden, die van zeer hoge kwaliteit zijn. JetBlue streeft ernaar om consumenten te voorzien van lage tarieven, die de volume-vraag stimuleren, waardoor operationele efficintie en lage kosten ontstaan.
VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

In de afgelopen jaren steeg de bezetting met 55% en daalde de kosten met 28%. JetBlue heeft zulke lage operationele kosten door efficint gebruik te maken van haar vliegtuigen, geavanceerde technologie, een enkel model vliegtuig met lage service klasse en van gemotiveerde, dus productieve medewerkers. Zoals gezegd biedt JetBlue toch gedifferentieerde diensten, zoals bijvoorbeeld: alleen nieuwe vliegtuigen, LiveTV op elke stoel, lederen bekleding, betrouwbare prestaties en vooraf toegewezen zitplaatsen. Zij communiceren dit dan ook in hun propositie: lage operationele kosten, sterk merk, nieuwe vloot, sterke bedrijfscultuur, bewezen management-team en strategische positionering in New York. De lage bedrijfskosten worden bereikt door het effectieve gebruik van het vliegtuig, dat ervoor zorgt dat de vaste kosten over een groot aantal vluchten worden gespreid doordat de vliegtuigen van JetBlue gemiddeld 13,4 uur per dag in de lucht doorbrengen. Het resultaat wordt ook bereikt door het inhuren van goed opgeleid personeel, het verstrekken van lucratieve vergoedingen en flexibele werktijden, die ervoor zorgen dat medewerkers blij en enthousiast zijn. De luchtvaartmaatschappij heeft ook lage distributiekosten, doordat ze in hun businessmodel de klanten zelf hun boekingen laten maken en deze volledig zelf afhandelen via internet. JetBlue is erin geslaagd om een sterk merk te ontwikkelen, omdat het wordt geassocieerd met betrouwbaarheid, veiligheid en high-end
customer
service. Dit resulteerde in diverse uitverkiezingen als beste luchtvaartmaatschappij. Ze heeft ook een sterke cultuur, die is gebaseerd op de volgende waarden: passie, veiligheid, plezier, integriteit en zorgzaam. De cultuur nodigt uit tot opleiden van werknemers. Prijsconcurrentie benvloedt JetBlue, omdat het zich vertaalt tot minder volume en hogere vaste kosten en lagere winstmarges. Het risico van falen in de uitvoering van de groeistrategie zal zich ook weerspiegelen in het gebrek aan schaalvoordelen en daarmee lagere winsten. De voorgestelde uitbreiding van het bedrijf is ook een risico, omdat het een wissel trekt op diensten en markten en spanning teweegbrengt in management resources, management informatiesystemen en operationele systemen.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

In het licht van deze risicos, heeft het bedrijf een aantal beheers-maatregelen getroffen: ten eerste heeft JetBlue genvesteerd in klantenservice van zeer hoge kwaliteit. Het doet dit door ervoor te zorgen dat ze alleen effectieve medewerkers in dienst nemen, die de behandeling van klanten zeer goed verzorgen. JetBlue heeft ook het beleid dat werknemers klanten gratis reizen bij problemen kunnen weggeven, klanten vooraf stoelen kunnen reserveren, JetBlue lage wijzigingskosten rekent en JetBlue geen overboeking van vluchten garandeert. Verder worden milieu- en veiligheidsmaatregelen door JetBlue streng nageleefd. Het bedrijf streeft er verder ook naar haar klanten te behouden door de loyaliteit van klanten te belonen via het True
Blue
Flight programma. Het programma is een stimulans voor de meest trouwe klanten door het sparen van True
Blue punten. JetBlue beloont eerder boeken, bijvoorbeeld 14 dagen, 7 dagen en 3 dagen van tevoren, versus de walk-up
fare, dat is de prijs, die je moet bepalen voor een ticket, wanneer je het itcket voor een vlucht een dag van tevoren besteld. JetBlue heeft ook genvesteerd in yield management: een gentegreerde set van Big
Data systemen, die het management de mogelijkheid biedt om eengoed inzicht biedt om adequaat te reageren op het gedrag van individuele klanten om zo snel te kunnen inspelen op kansen, die zich voor doen. JetBlue heeft ook genvesteerd in top
notch medewerkers, die vooral hard werken voor het behoud van hun klantenbestand. Tot slot heeft het bedrijf zich beschermd tegen de schommeling van brandstofprijzen door de invoering van zogenaamde hedging programma's in haar eigen brandstofmaatschappij. Ryanair Ryanair is de grootste low-fare luchtvaartmaatschappij voor continentale vluchten in Europa. En eigenlijk veruit de grootste maatschappij van Europa. Daarnaast is het een van de weinige prijsvechters (en berhaupt in de luchtvaartindustrie), die daadwerkelijk winstgevend is. Men startte als een reguliere vliegtuigmaatschappij, maar veranderde enkele jaren later van marketing strategie en richtte zich op de in Europa nieuwe markt van low-cost vluchten volgens het zogenoemde no
frills-concept. Men kopieerde en verbeterde de succesformule van Southwest Airlines uit de Verenigde Staten. Ryanair werd in 1985 opgericht door Christy Ryan, Liam Lonergan en Tony Ryan (naar wie de maatschappij is vernoemd). De maatschappij begon met een Embraer EMB110 Bandeirante, met vluchten tussen de luchthaven van Waterford en Londen Gatwick.
VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

Vanaf 1986 volgden er meer routes. Hoewel de passagiersaantallen ook in de daaropvolgende jaren stegen, draaide de maatschappij met verlies en werd herstructurering noodzakelijk. Michael OLeary werd in 1991 aangesteld om de maatschappij winstgevend te maken. Hij besloot Ryanair om te vormen tot een goedkope (low-end) luchtvaartmaatschappij. OLeary wist met deze hervormingen van Ryanair een winstgevend bedrijf te maken. Het bedrijf bleef ook in de jaren daarna groeien. Routes en bases Ryanair onderhoudt routes binnen Europa en sinds 2006 ook tussen Europa en Marokko. In Nederland vliegt Ryanair op Eindhoven en Maastricht. In Belgi op luchthaven Brussel-Zuid. Naast de verkoop van tickets worden op de site en in het vliegtuig kick backs gerealiseerd door diensten zoals autos huren, Samsonite koffers, hotelkamers, reisverzekeringen, online gokken etc. aan te bieden. Met 15 miljoen unieke bezoekers maandelijks levert ook reclame op de site geld op. In het afgelopen boekjaar bedroeg de winst 569 miljoen euro. Een jaar eerder was de winst 503 miljoen euro. De omzet steeg met 13 procent tot 4,3 miljard euro. Het bedrijf kocht 15 toestellen, waarmee de totale vloot op 305 stuks kwam. Ryanair opende 217 nieuwe routes, waarmee het bedrijf nu op meer dan 1600 bestemmingen vliegt. Ook vestigde het bedrijf zich op zeven nieuwe bases, de plekken waar Ryanair overnacht en haar personeel huisvest. Kritiek Van verschillende kanten klinkt er ook kritiek op Ryanair. Zo vliegt Ryanair niet op de grote luchthavens, maar op kleinere, die zich vaak op grotere afstand van de aangeduide stad bevinden. Zo vliegt men op Charleroi (in plaats van Brussel). Ook hanteert Ryanair een strikt beleid met betrekking tot de bagage en aanwezigheidstijden. Handbagage voor in het vliegtuig mag niet meer dan 10 kilogram wegen en bagage, die in de laadruimte van het vliegtuig gaat, mag niet meer wegen dan 15 kilogram en moet apart betaald worden. Elke passagier mag maximaal 1 tas voor aan boord inchecken. Ryanair vraagt in landen die de Euro hanteren een bedrag van 20 euro per kilo als er sprake is van overgewicht.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

Passagiers, die te laat komen, komen het vliegtuig niet meer in, zelfs niet als het vliegtuig vertraging heeft en de passagier nog voor geplande vertrektijd bij de gate aankomen. De incheckbalie wordt standaard 30 minuten voor vertrektijd gesloten. Ryanair maakt, evenals een groot aantal andere low-cost-maatschappijen, geen gebruik van toegewezen stoelnummers. Passagiers moeten bij het aan boord gaan onderling de zitplaatsen verdelen. Tegen meerprijs kan de klant priority
boarding of gereserveerde plaatsen bijboeken, wat inhoudt dat hij of zij eerder het vliegtuig in mag. Proefballonnen Bestuursvoorzitter Michael OLeary komt regelmatig in het nieuws met wilde plannen om het vliegen te wijzigen. Het is niet altijd duidelijk of de ideen, die OLeary openbaar maakt serieus bedoeld zijn of dat hij uit is op publiciteit. Een aantal recente wilde plannen van OLeary waren: Invoeren betaalde toiletten: Toiletbezoek aan boord van de Ryanair-vluchten zou betaald moeten worden met een Euro of Pond Sterling. Volgens OLeary zou er hierdoor waarschijnlijk nog maar een toilet per toestel nodig zijn voor korte vluchten en kan je hierdoor extra passagiers meenemen. Vliegtuigfabrikant Boeing was fel tegen en zou niet meewerken aan het verwijderen van een toilet aan boord van haar Boeing 737-kisten. Invoeren gewichtsbelasting: Zware passagiers zouden extra moeten gaan betalen op vluchten, dit los van passagiers die daadwerkelijk twee stoelen nodig hebben: die betalen daar nu al voor. Het gaat om zware passagiers die zich wel in een enkele stoel kunnen persen. In 2009 opperde OLeary het plan voor staanplaatsen op korte vluchten:. De kans dat het goedgekeurd wordt door veiligheidsinspectie is vrij klein. De stewardess als co-piloot inzetten: Volgens OLeary moet het mogelijk zijn op korte vluchten met slechts n piloot te vliegen. De co-piloot is immers alleen nodig als er wat zou gebeuren met de gezagvoerder. Volgens OLeary moet een stewardess prima in staat zijn deze taak op zich te nemen. Omdat dit nimmer goedgekeurd zal worden door de toezichthouders kan OLeary het ook omdraaien: leidt de co-piloot op om ook als stewardess op te treden, en eventueel kunnen beide piloten nadat de automaat de besturing volledig heeft overgenomen, zorgen voor het serveren van drankjes en verkoop van voedsel of taxfree goederen.
VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

Ryanairs
low-end
marketing strategie Low-end ofwel de onderkant van de markt en in tegenstelling tot high-end kant van de markt, staat voor een redelijk product tegen een (zeer) lage prijs. Ook bij Ryanair is het business model gericht op het creren van volume, door veel reizigers aan te trekken. Vandaar ook het idee van OLeary om nog meer gratis tickets te gaan verkopen. Die strategie leidt tot een hoog volume. En dat volume is de motor voor de verkoop van randproducten en diensten en het aantrekken van adverteerders op de website en in en op het vliegtuig. Hierop zit bijvoorbeeld door het verkopen van autoverhuur voor Hertz (zon 60 miljoen euro per jaar) de meeste marge. Hoe meer verkeer er is hoe meer omzet uit aanpalende activiteiten (nu meer dan 500 miljoen euro) met een hogere marge dan het vliegen zelf. Misschien leidt Ryanair wel verlies op het product vliegen zelf, maar wordt dat ruimschoots gecompenseerd door de aanpalende marge. Aan de andere kant wordt continue gewerkt aan het verlagen van de kostprijs en het efficinter aanwenden van de capaciteiten en investeringen van de maatschappij. Kortom lage prijzen, lage kosten en hoog volume is de kern van de low
end-strategie van Ryanair. De winst wordt niet gegenereerd door de verkoopprijs, maar het afgezette volume. Ergo alle acties, die meer volume genereren en (daarmee de integrale kosten verlagen) dus meer verkeer genereren voor de echte verkoop van service producten met marge, liggen in het directe verlengde van de low
end-strategie. Conclusie: door de soms torenhoge kosten van marmeren grote kantoren te vervangen door of participatie in het proces door de klant (zoals zelf inchecken) of door een netwerk organisatie te realiseren met medewerkers op afstand (zoals het bovengenoemde thuiscallcenter) ontstaat er een substantieel kostenvoordeel. Hierdoor kan een actieve prijsstrategie gevolgd worden, waar concurrenten met oude systemen niet snel in mee kunnen gaan. JetBlue en Ryanair zetten de toon waardoor andere maatschappijen, hun visie hebben moeten aanscherpen.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

Bronnen:
Wikipedia, JetBlue, Ryanair, Computerworld, Alle 25 goed.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU Alle
auteursrechten
ten
aanzien
van
het
e-book
en
dit
document
zijn
uitdrukkelijk
voorbehouden.
Niets
uit
het
e-book
of dit
document
mag
worden
vermenigvuldigd
en/of
openbaar
gemaakt
door
middel
van
druk,
fotokopie,
microfilm
of
op welke
andere
wijze
dan
ook
zonder
de
voorafgaande
schriftelijke
toestemming. De
inhoud
van
het
e-book
of
dit
document
is
met
de
grootst
mogelijke
zorgvuldigheid
samengesteld.
De
gepresenteerde gegevens
en
illustraties
zijn
gebaseerd
op
de
meest
actuele
informatie
op
het
moment
van
publicatie.
Desondanks
kan
de verstrekte
informatie
onjuistheden
bevatten. De
auteurs
zijn
niet
aansprakelijk
voor
enige
schade,
die
direct
of
indirect
ontstaat
als
gevolg
van
het
e-book
of
dit document
of
van
het
afgaan
op
onjuiste
informatie
uit
het
e-book
dit
document,
tenzij
rechtens
zou
worden
vastgesteld dat
er
sprake
is
van
opzet
en/of
grove
nalatigheid
kan
worden
verweten. (c)
2013
Techonomy/DDMCA
Voor meer informatie voor vananaloognaardigitaal.nu contact: DDMCA, Keizersgracht 330b 1016 EZ Amsterdam, telefoon: 020 4272880, mail: denis.doeland@ddmca.com

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

10

Ger
Hofstee Ger
Hofstee
(Rotterdam
1948)
is
getrouwd
en
vader
van
twee
kinderen.
Ger
studeerde macro-economie
(Rotterdam),
marketing
(Amsterdam),
bedrijfskunde
(Boston)
en e-learning
and
digital
cultures
(Edinburgh).
Hij
verdiende
zijn
sporen
op
alle
treden
van
de marketingladder:
product-,
sales-
en
marketing
manager
bij
Akzo
Nobel,
maar
hij bekleedde
ook
strategische
posities
als
commercieel-
en
algemeen
directeur. Ger
was
voorzitter
van
een
van
de
groepsdirecties
van
Elsevier
Reed
en
CEO
bij
Seiko Communications.
Zijn
operationele
en
strategische
ervaring
kwamen
goed
van
pas
bij
de meer
dan
tachtig
opdrachten
die
hij
daarna
als
zelfstandig
adviseur
uitvoerde
in consumenten-,
industrile-
en
dienstenmarkten. Het
is
Ger
zijn
'drive'
om
organisaties
te
helpen
markt-
en
klantgerichter
te
worden.
De ontwikkeling
van
effectieve
product-,
merk-
en
communicatiestrategien
speelt
daarbij een
belangrijke
rol.
Sinds
enkele
jaren
heeft
Ger
zijn
deskundigheid
uitgebreid
met
het begeleiden
van
organisaties
die
hun
'traditionele'
marketing
strategie
met
(nieuwe)
digitale strategien
willen
combineren
en
versterken.
Hij
ziet
de
transformatie
van
analoog
naar digitaal
op
volle
toeren
draait
en
tal
van
kansen
biedt. Ger
slaat
graag
een
brug
tussen
theorie
en
praktijk
van
marketing.
Dit
komt
ook
tot
uiting
in zijn
langjarige
betrokkenheid
bij
onderwijs.
Zo
is
hij
o.a.
decaan
van
IBO
Business
School (Leusden)
en
acht
jaar
professor
Marketing
aan
de
Universit
Paul
Cezanne
(Aix
en Provence
en
Marseille).
Daarnaast
is
hij
als
adviseur,
docent
en
trainer/coach
betrokken geweest
bij
talrijke
in
company
training-
en
opleidingstrajecten
gericht
op deskundigheidsbevordering
op
het
gebied
van
marketing
en
klantgerichtheid.
Van
zijn hand
zijn
verschenen
zo'n
tien
boeken,
waaronder
Master
in
Marketing,
Changing
the
rules in
the
Internet
era
en
World
Mega
Trends
en
Alle
25
goed.
Geheide
high
performance marketing
strategien. contact:
gerhofstee@techonomy.nl

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

11

Denis
Doeland Denis Doeland (Utrecht 1971) is vanaf 1993 actief in de muziek-industrie (Dance). Hij startte bij platenwinkel Bad Vibes van waar de eerste muziekactiviteiten van ID&T starten. Later bij ID&T houdt hij zich bezig met compilaties, het uitbrengen van vinyl en CD-singles en het uitlicenseren van repertoire. Daarnaast startte hij in 1995 de muziekuitgeverij van ID&T. In
1999
gaat
hij
aan
de
slag
bij
het
label
Combined
Forces.
Hij
doet
de
internationale exploitatie
van
het
repertoire
van
het
label,
de
samenwerking
met
artiesten
en
zet
zijn eerste
stapjes
in
de
richting
van
online
exploitatie
van
muziek.
Begin
2002
ontstaat
het idee
om
DDMCA
(Denis
Doeland
Management
Consultancy
en
Advies)
op
te
richten.
Met de
opgedane
know-how
adviseert
Denis
beginnende
artiesten,
producenten
en rechtenexploitanten.
Na
een
aantal
(internationale)
succesvolle
projecten,
keert
Denis terug
naar
zijn
eerste
liefde
ID&T
om
te
werken
voor:
de
Muziekuitgeverij

ID&T Publishing,
de
muziekprogrammering
van
ID&T
Radio
en
de
start
up
van
Dance-Tunes,
het online
MP3
download-platform
van
ID&T. De
laatste
3
jaar
van
zijn
carrire
bij
ID&T
heeft
Denis
zich
bezig
gehouden
met
de exploitatie
van
intellectueel
eigendom
en
de
online
activiteiten
van
ID&T,
Q-Dance
en Sensation.
In
Mei
2011
richt
hij
zich
volledig
op
DDMCA
om
verder
als
zelfstandig professional
te
werken
in
de
vele
deelgebieden
binnen
het
Intellectueel
Eigendom
en Technologie
spectrum. Als
specialist
in
de
digitale
wereld
helpt
Denis
bedrijven
en
organisaties
internet
en
social media
toe
te
passen.
Op
het
gebied
van
kennisontwikkeling,
kennisdeling
en
consultancy in
combinatie
met
de
inzet
van
technologie,
internet
en
social
media
loopt
Denis
voorop
in Nederland.
Hij
houdt
zich
bezig
met
adviezen,
analyses,
lezingen,
waarderingen, trainingen,
social
media
monitoring
en
internet
monitoring. Sinds
begin
2013
is
hij,
naast
zijn
werkzaamheden
als
consultant
en
adviseur
voor
diverse bedrijven
en
organisaties,
docent
aan
de
Fontys
Hogeschool
in
Tilburg. contact:
denis.doeland@ddmca.com
of
via
twitter
@denisdoeland

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

12