La Quinta Disciplina Introduccin En este trabajo se presenta un resumen y anlisis de las ideas y conceptos sobre el libro La Quinta Disciplina,

cuyo autor es Peter Senge. El libro trata sobre la Teora de Sistemas aplicada a las organizaciones, y de cmo ayuda a comprender y a funcionar mejor a estas mismas. El resumen aqu presentado pone nfasis en las ideas y conceptos, ms que en los ejemplos concretos dados en el libro, e intenta dar una visin sistmica sobre los temas tratados, es decir, se destacan las interrelaciones entre los diversos puntos tocados por el autor. Capitulo 1 Este primer capitulo consiste en dar una introduccin sobre lo que son las llamadas organizaciones Inteligentes, el porqu se estn desarrollando y explica las 5 disciplinas que son necesarias para su existencia. Para empezar, el autor propone que su libro pretende ensear a dejar atrs la ilusin de que el mundo esta formado por fuerzas separadas, aisladas y sin conexin entre ellas, ya que esa es la forma de pensar que es inculcada en nosotros desde que nacemos, se nos ensea a fragmentar los problemas pues se supone que as se facilitan las tareas complejas, pero al hacer esto, ya no somos capaces de ver las consecuencias e implicancias de nuestras acciones y nos desconectamos de una totalidad mas vasta que resulta ser como es la realidad en verdad. Cuando logramos superar este defecto en nuestra forma de pensar, estamos en capacidad de construir organizaciones inteligentes en donde las personas expanden continuamente sus horizontes para lograr las metas que se desean alcanzar, cultivando nuevos y expansivos patrones de pensamiento, quedando la aspiracin colectiva en libertad y donde los individuos continuamente aprenden a aprender en conjunto. Estas organizaciones sern las mas exitosas, ya que sern capaces de aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus integrantes en todos los niveles organizacionales. Segn el autor, una de las principales razones, sino acaso la mas importante de ellas, para comenzar a construir organizaciones inteligentes es que ya estamos comenzando a comprender las aptitudes, conocimientos y caminos para desarrollar estas organizaciones mediante el dominio de ciertas disciplinas bsicas conocidas como disciplinas de la organizacin inteligente, las cuales son a grandes rasgos las siguientes. 1. Pensamiento sistmico: es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los ltimos 50 aos para que los patrones totales resulten mas claros y para ayudarnos a modificarlos, es ver el todo y no sus partes constituyentes aisladamente y sin tomar en cuenta sus interacciones. 2. Dominio Personal: es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente, nos ayuda a aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. es una piedra angular de la organizacin inteligente, su cimiento espiritual.

3. Modelos mentales: son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. 4. Construccin de una visin compartida: Es proponer metas o visiones de futuro compartidas entre todos los miembros de la organizacin en vez de solo acatar las decisiones de un lder, ya que as los individuos no sobresalen o aprenden porque se les ordena, sino porque de verdad lo desea 5. Aprendizaje en equipo: Consiste en suspender los supuestos individuales e ingresar en un pensamiento conjunto, esto se logra a travs del dilogo pues as se consigue que el grupo descubra percepciones que no se alcanzaban de manera individual y permite reconocer los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en conjunto. Este punto es muy importante porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Dentro de estas herramientas descritas, el autor pasa a llamar al pensamiento sistmico como la quinta disciplina, ya que esta es la disciplina que integra a las dems fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica, en palabras del autor: La visin sin pensamiento sistmico termina por pintar seductoras imgenes del futuro sin conocimiento profundo de las fuerzas que se deben dominar para llegar all. Adems, el pensamiento sistmico logra que en las organizaciones inteligentes haya un cambio de perspectiva, ya que los miembros de esta ya no se consideran separados del mundo, sino conectados con este y en vez de culpar a factores externos por los problemas que acontecen, aceptan que son sus actos los responsables de estos. El autor tambin nos presenta la palabra Metanoia, la cual considera como la palabra ms exacta para describir lo que ocurre en una organizacin inteligente. Esta palabra proveniente del griego puede ser entendida como desplazamiento mental, cambio de enfoque o trnsito de una perspectiva a otra lo cual es equivalente al significado mas profundo de aprendizaje, ya que este tambin implica un decisivo desplazamiento mental re-crendonos a nosotros mismos, permitindonos percibir nuevamente el mundo y nuestra relacin con l. Esto es lo que en esencia es una organizacin inteligente, una organizacin capaz de aprender, que continuamente evoluciona y expande su capacidad para crear su futuro. II. Capitulo 2 En cualquier tipo de organizacin existen problemas de aprendizaje. Compaas fracasan, pues aunque los individuos conozcan los problemas existentes, la organizacin en su totalidad no reconoce esos problemas como amenazas serias. La mayora de las organizaciones, o ms an, las personas aprenden mal, pues se nos ha enseado a pensare interactuar de tal modo que se crean problemas fundamentales de aprendizaje. Para remediar estos problemas, hay que identificar primero las barreras de aprendizaje. 1. Yo no soy mi puesto: Las personas piensan en ellas mismas solamente en funcin de la labor que desempean dentro de una organizacin, y no se preocupan realmente de la influencia que ejercen sobre esta y la parte que cumplen dentro de su propsito. El hecho de que las personas no sientan responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactan todas las partes

de la organizacin provoca que cuando los resultados no son los esperados, es difcil saber la razn. El enemigo externo: Es un subproducto de la primera barrera. Cuando las personas se concentran solamente en su posicin, no ven que los actos la trascienden. Por esto, cuando algo perjudicial pasa se tiende a culpar a un factor externo en vez de a uno mismo. Por causa de esto no se toman las medidas adecuadas para evitar que vuelva a ocurrir lo mismo. 3. La ilusin de hacerse cargo: Se trata de ser proactivo, que quiere decir que enfrentar los problemas lo ms rpido posible, para as evitar que se conviertan en algo serio. Esto es en vez de ser reactivo, que quiere decir que los problemas se abordan tan solo cuando no hay otra opcin. Sin embargo la proactividad es a menudo reactividad disfrazada, por lo que no ayuda en nada. 4. La fijacin en los hechos: Las personas estn condicionadas para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que cada hecho hay una causa obvia. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin si el pensamiento de la gente est dominado por hechos inmediatos. Al concentrarse en los hechos, a lo sumo se puede predecir un hecho antes de que ocurra. Esto nos impide ver los patrones ms amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas de esos patrones. 5. La parbola de la rana hervida: Se refiere a la mala adaptacin de las personas a las amenazas crecientes para la supervivencia. Las personas solo reaccionan ante las amenazas en el instante. Por esto es muy frecuente encontrarse de repente con situaciones muy difciles de manejar, y que incluso a veces son infranqueables. 6. La ilusin de que se se aprende con la experiencia: La experiencia es un mtodo directo y muy potente para el aprendizaje, sin embargo, eso es factible si se piensa solo en las consecuencias a corto plazo. Cuando se piensa en lo que puede pasar a largo plazo, es imposible imaginarlo, por lo que es imposible aprender realmente por la experiencia diaria. 7. El mito del equipo administrativo: Son equipos de administradores que representan lo mejor de una organizacin, sin embargo a veces no cumplen bien con su deber, pues a menudo se dedican a defenderse a si mismos para no quedar mal, por lo que si tienen aportes que hacer, prefieren guardar silencio. III. Capitulo 3 En este captulo se ejemplifican todos los conceptos anteriores mediante el juego de la cerveza. Este juego consiste en un modelo simple de proveedores, distribuidores y vendedores. De improviso, uno de los productos, la Cerveza de los Enamorados, se vuelve extremadamente popular, y sus ventas aumentan considerablemente. Todas las partes empiezan a producir y pedir ms y ms Cerveza de los enamorados de forma desesperada para aprovechar la racha de popularidad. Despus de un tiempo, la popularidad Cuando el juego termina, y se les pregunta a los jugadores de quien es la culpa, todos culpan a los otros. Incluso a los clientes culpan. Aqu claramente se ve que no hay aprendizaje en la experiencia si las consecuencias de nuestros actos no vuelven a nosotros, pues todas las

interacciones entre proveedores, distribuidores y vendedores se hicieron de forma impersonal. Tambin se puede apreciar la falta de visin sistmica de parte de los jugadores, pues cada accin desesperada de cada uno (aumentar los pedidos, aumentar la produccin, etc.) contribua a que el propio sistema fuese forzando su debacle. Las demoras en este sistema cumplen un papel fundamental. El tomar un signo de un cambio lento como uno rpido, lleva a tomar medidas inadecuadas. En el juego de la cerveza no hay culpables, es el propio sistema el que produce su colapso, por la mala interaccin entre sus componentes (vendedor, distribuidor, proveedor) que fallan en darse cuenta del todo, y en como cada una de sus decisiones lo afecta. IV. Capitulo 4 1. Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer: Cuando se resuelve un problema en algn sistema, es posible que se cree un problema en otro sistema, por lo cual mientras ms problemas se solucionen, ms problemas se crearn. Al pasar esos problemas a otros sistemas, las personas que se harn cargo de ellos no sern las mismas, y no habr una ventaja en general por haber solucionado un problema. 2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema: Esto es que mientras ms se esfuerce una persona, ms necesitar esforzarse en el futuro. Esto es la retroalimentacin compensadora. 3. La conducta mejora antes de empeorar: Se refiere a que se acostumbra a intentar solucionar los problemas de forma en que a corto plazo parezcan estar bien, pero que a largo plazo podran empeorar, pues esto no se toma en cuenta al hacer las decisiones. Esto se llama realimentacin compensadora. 4. El camino fcil lleva al mismo lugar: Se acostumbra a dar las soluciones ms tpicas y sencillas a los problemas, pero al no pensar ms all de lo que se da por sabido, es muy posible que haya habido una solucin mucho mejor para el problema, pero dicha solucin no se encuentra porque ni si quiera se busca. 5. La cura puede ser peor que la enfermedad: Al tener una solucin tpica para ciertos problemas, es posible que despus de un tiempo la solucin dada quede sin efecto, o que inclusive empeore las cosas. 6. Lo ms rpido es lo ms lento: Si la tasa de crecimiento se eleva demasiado, el sistema tiende a compensarlo aminorando la marcha. 7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio: Las personas tienden a pensar que las causas de los problemas estn cerca de sus efectos, por lo cual solo buscan all la solucin a estos. Sin embargo la verdadera causa de los problemas no est en otro lugar mas que en nosotros mismos, que somos quienes a travs de nuestras decisiones llegamos a ciertos resultados. 8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias: No siempre es necesario buscar las soluciones ms difciles para solucionar un problema a largo plazo, tan solo hay que saber el lugar correcto

para atacar a un problema. Sin embargo esto resulta muy complicado, e incluso a veces casi imposible para las personas, pues puede depender de tantos factores que nadie sera capaz de encontrarlo. 9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: Esto se refiere a que aunque dos objetivos que se quieran alcanzar parezcan negarse mutuamente, es posible llegar a ellos si es que se toma el problema de la forma adecuada y se tiene paciencia, pues es difcil lograr dos cosas de esa naturaleza a la vez, pero si se piensa en solo una por el momento y se deja de lado la otra, pero sin olvidarla, es posible llegar a ambas con el tiempo. 10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos: Se refiere a que a veces los problemas en un sistema se presentan en cierta parte de este, y se puedan solucionar tomando en cuenta solo esa parte, pero hay otros que requieren que se tome en cuenta todo el sistema para as poder darle una solucin apropiada. En la realidad existen los dos casos, por lo que hay que estudiar bien el problema antes de abordarlo, para as no desperdiciar esfuerzos. 11. No hay culpa: Se acostumbra a culpar a factores externos de los errores, pero el pensamiento sistmico muestra que no existe nada externo, y que todo est relacionado con nosotros, por lo que para solucionar los problemas hay que entender nuestra relacin con el medio y as llevar las cosas por el curso que nosotros esperamos. V. Capitulo 5 Es necesario ver las cosas en su totalidad, para as poder encontrar el punto de apalancamiento adecuado y hacerlas andar como uno quiera. El concepto fundamental que rige bajo estos fenmenos es el de retroalimentacin. Los hechos no son hechos aislados en el mundo, sino que influyen en todo el entorno, y a largo plazo, sobre el mismo sistema. Nosotros solemos ver los hechos aislados y de forma lineal, centrados en nosotros mismos, mientras que en la totalidad los hechos, sus causas y consecuencias son circulares (Crculos de Causalidad). Existen dos tipos bsicos de retroalimentacin, la retroalimentacin reforzadora y la retroalimentacin compensadora. Estos dos tipos de retroalimentacin, ms las demoras, que es el tiempo que toman las acciones de largo plazo en manifestarse, forman el lenguaje sistmico con el cual es posible modelar la mayora de los problemas dentro de una organizacin. La retroalimentacin reforzadora son los ciclos en donde una accin causa una consecuencia mayor, y esta a su vez causa una consecuencia cada vez mayor, como una avalancha en la nieve. Este tipo de retroalimentaciones suele estar asociado al crecimiento de un sistema, al movimiento y a la accin. Por otra parte, las retroalimentaciones compensadoras o de equilibrio hacen lo que su nombre dice, estabilizan al sistema y son de carcter homeosttico, regulan al sistema y lo llevan a un equilibrio. Suelen ser cambios mas lentos que una retroalimentacin del tipo reforzadora (suelen tener asociada una demora) y son difciles de percibir (parbola de la rana hervida). El reconocer que tipos de retroalimentaciones actan en un sistema es un problema de complejidad dinmica, tiene que ver con las interrelaciones de todos los componentes del sistema, y estas interrelaciones suelen ser no obvias, por lo cual suele ser difcil identificarlas. VI. Capitulo 6

Muchas veces nuestro desconocimiento sobre la estructura del sistema en el que estamos nos limita y nos impide encontrar las soluciones que buscamos. Es por esto, que junto con los ladrillos del pensamiento sistmico (retroalimentacin reforzadora, compensadora y los retardos), es necesario modelar nuestros sistemas. Para esto hacemos uso de ciertos arquetipos sistmicos, que no son nada ms que modelos cannicos que suelen darse con frecuencia dentro de una organizacin. Para un pensador sistmico son alrededor de 16 los arquetipos sistmicos que lleva en su cabeza constantemente, pero en este capitulo se tratan solo 2 de estos, no por eso menos importantes, en profundidad. Estos son: Limites del crecimiento. Son los procesos en los cuales se nota un crecimiento acelerado (retroalimentacin reforzadora), pero que inadvertidamente crean efectos compensadores los que suelen manifestarse tiempo despus causando una fuerte desaceleracin. Esta compuesto por un rizo reforzador y uno compensador. Para solucionar problemas de este tipo, el punto de apalancamiento suele ser el evento o accin que une los dos rizos, ese es el punto que hay que solucionar. No se debe fomentar el crecimiento, sino eliminar las variables que lo condicionan. Desplazamiento de la carga. Son los procesos en los cuales se enfrenta un problema engorroso o difcil de solucionar, y se opta por una solucin fcil que solo desplaza la carga hacia problemas subyacentes, los cuales solo empeoran el problema (usualmente sin que se note) pues el sistema pierde su capacidad para resolver el problema. Esta compuesto por dos rizos reforzadores. La solucin de este problema suele ser atacar directamente el problema de fondo en vez de desplazar la carga, e intentar disminuir las demoras que existen en los rizos compensadores. Estos arquetipos no son exclusivos unos de los otros. Un sistema organizacional suele estar compuesto por muchos de estos rizos, y otros ms, concatenados y compuestos creando un sistema de complejidad dinmica. El comprender todas las variables involucradas en un sistema es imposible en un contexto de complejidad dinmica, por lo cual solo identificar las relaciones existentes sirve para encontrar los puntos de apalancamiento correctos. VII. Capitulo 7 El apalancamiento es la accin principal en el pensamiento de la Quinta Disciplina. Este apalancamiento es casi siempre una accin focalizada, que desencadena cambios en toda la estructura del sistema. Cabe destacar como respuestas tpicas, pero no ptimas, a los problemas que suelen darse en los puntos anteriores (desplazamiento de carga y lmites de crecimiento) al crecimiento autolimitado. En este se decide deliberadamente no aumentar las capacidades de produccin, es decir, hacer nada y dejar que el sistema se auto-regule. Esto a la larga, como ha sido demostrado en la prctica, tambin termina deteriorando la organizacin. El autor tambin pone especial nfasis en el caso de la empresa WonderTech, empresa que auspiciaba un futuro provechoso pero que colaps debido a un rizo de tipo lmites del crecimiento y desplazamiento de carga. Cabe notar como estos dos se enlazan, siendo un rizo de un arquetipo sistmico compartido por el otro. Estas relaciones de composicin son tpicas de la Teora de Sistemas.