IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones son un conjunto de actividades concientemente coordinadas formada por dos o ms personas, cuya cooperacin reciproca es esencial para la existencia de dicha organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse, de trabajar en equipo y que busquen un objetivo en comn. El capital humano es definido como la mano de obra de una empresa y es el recurso ms importante y bsico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y obtener utilidad. Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones en el trabajo que realizan sus trabajadores y as saber elegir el curso de accin que ms le convenga a la empresa. El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales que pueden aplicarse en muchas reas de trabajo como la agricultura, la industria o los servicios. El capital humano es importante ya que los medios materiales (materia prima), solo se convierten en un producto terminado cuando pasan por un proceso de produccin realizado por la fuerza de trabajo de los obreros, ya que una maquina por muy avanzada que sea no puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a funcionar. Hoy en da la tecnologa es indispensable para lograr la productividad que exige el mercado, pero el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga el personal que labora en la organizacin. La tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tiene el personal de adaptarse al cambio. Una organizacin debe atraer al mejor capital humano, retenerlos ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, darles las herramientas necesarias que los hagan mas eficientes y les permitan desarrollar sus actividades con eficiencia, capacitarlos, disear correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, motivarlos, recompensarlos, de esta manera los trabajadores se sentirn comprometidos y as darn su mximo potencial al desarrollar sus actividades dentro de la empresa. Muchas empresas ante la imposibilidad operativa y financiera de contar con un departamento de recursos humanos dejan en segundo plano esta funcin, lo cual representa una desventaja ante la competitividad que se vive da a da entre las empresas lo cual puede significar una disminucin en las utilidades

por tener problemas durante la productividad, lo que le costara que no seria una empresa lder en el mercado, representara disminuciones en la calidad del producto, costor extras, etc. Una buena administracin del capital humano impulsa al rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y le ayuda a: - Hacer ms eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos. - Mejorar la productividad. - Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio. - Asegurar la posicin de la empresa en el mercado.

Indice 1. Introduccin 2. Gestin del talento humano 3. El capital humano y competencias 4. Conclusiones 5. Aportes 6. Bibliografa 7. Anexos INTRODUCCIN En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento. Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la concepcin de un hombre como un sustituible engranaje ms de la

maquinaria de produccin, en contraposicin a una concepcin de indispensable para lograr el xito de una organizacin. Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de ahora en adelante se utilizar el trmino Talento Humano. La prdida de capital o de equipamiento posee como vas posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento humano estas vas de solucin no son posibles de adoptar. Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital mas importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administracin de este talento no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento bsico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administracin del Talento Humano. La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y con como es reconocido. La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada en elementos como la tecnologa y la informacin; sino que la clave de una gestin acertada est en la gente que en ella participa. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en ella. Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la Gestin por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa. La Gestin por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador. CAPITULO I GESTIN DEL TALENTO HUMANO 1. DEFINICION DE ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria

el concepto de administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, mas o menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es: La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (talento humano). En la practica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar. 1.2 DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos: RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc. TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. 1,3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo. Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar realmente en los resultados de una compaa? La respuesta es un SI definitivo. En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeo. Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organizacin, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin entre una organizacin y sus empleados.

La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As mismo, estn cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral. 4. DESARROLLO DE UNA FILOSOFA DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones bsicas; esto es particularmente cierto en relacin con la administracin de personal. Las suposiciones bsicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qu actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la administracin de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate, la capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta filosofa bsica. Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofa inicial basada en sus experiencias, educacin y antecedentes, sin embargo, esta filosofa no est grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se proceder a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofas.

Influencia de la filosofa de la alta administracin. Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada empleado ser la de la alta administracin de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofa de la alta administracin puede o no ser explcita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y reas en la organizacin. Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal. La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar influida tambin por las suposiciones bsicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasific como Teora X y Teora Y. Afirma que las suposiciones de la Teora X sostienen que: El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitar si puede. Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado. El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades. En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de la Teora Y, las cuales sostienen que: El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo. El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin. Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealizacin. El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades.

 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales estn continuamente distribuidas en la poblacin y no al contrario. Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s mismas en dos tipos o sistemas bsicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I seala: La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados. El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se realiza en la cpula. Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos. El control est muy concentrado en la alta direccin. En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin basada en suposiciones del tipo de la Teora Y. En las organizaciones del Sistema IV: La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados. La toma de decisiones est generalmente dispersa y descentralizada. Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en la toma de decisiones. Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados. La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms bajos tienen una participacin importante. Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La necesidad de motivar a los empleados - que afectar la formacin de una filosofa propia sobre el personal. Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin existe un puesto vacante. Qu se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organizacin y sea

productiva? Tal vez se podra pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. Tambin se puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas. Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, stas no prevn el rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que estn muy alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una seleccin efectiva y correcta de la persona que ocupar un puesto vacante dentro de una organizacin se debe primero efectuar un anlisis de puestos. CAPITULO II EL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS 2.1 CONCEPTOS BASICOS Capital: cantidad de dinero o valor que produce inters o utilidad. Elemento o factor de la produccin formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unin del trabajo y de los agentes naturales. Humano: relativo al hombre o propio de l. Gestin: efectuar acciones para el logro de objetivos Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idneo, capaz, hbil o propsito para una cosa. Capacidad y disposicin para el buen de desempeo. Estos trminos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilizacin en la administracin del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre ellos. 2.2 CAPITAL HUMANO

Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al trmino capital en su conexin con lo que quiz sera mejor llamada la calidad del trabajo es algo confuso. En sentido ms estricto del trmino, el capital humano no es realmente capital del todo. El trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario (herramientas, mquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la inversin en la educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. 2.3 GESTIN POR COMPETENCIA Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podran hacer. 2.4 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquieremprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin.

Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas conforme aun sistema de competencias. 2.5 APORTE DE GARY BECKER EN EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO. Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto de Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este tema fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, quienes no lo consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho concepto al extender el dominio del anlisis microeconmico a un amplio rango de comportamiento humano e interaccin, incluyendo aquel que no tiene relacin con el mercado. Becker comenz a estudiar las sociedades del conocimiento y concluy con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas posean, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hbitos de trabajo, adems logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economas modernas ya que esta productividad se basa en la creacin, difusin y utilizacin del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educacin y los puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo econmico y que luego vendra todo lo demseducacin, vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la vinculacin entre educacin y progreso econmico es esencial. Becker lo

puntualiza de la siguiente manera: La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economas modernas que carecen de suficiente educacin y formacin en el puesto de trabajo. 2.6 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestin por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitacin, con una estructura que encierre capacitacin, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Sera importante entonces, validar los conocimientos o experiencias ms operativa menos mental- por llamarle de algn modo, que es una forma de llamar a este movimiento a un mayor nmero de personas, y de hacerlo tambin ms entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa. Un tema crtico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovacin para el liderazgo tecnolgico ya que los trabajadores conocern su propio perfil de competencia y el requerido por l puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva as el clima innovador desde la base, fundamentalmente a travs del auto desarrollo. Todo esto permite profundizar la Alianza Estratgica empresa - trabajadores al generar mejores RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad. Ayudar a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto a travs de la utilizacin de los mejores RR.HH de la empresa, asignndolos segn las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalizacin de experiencias y conocimientos existentes.

2.7 ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS Confeccin del catlogo de competencias: a partir de la descomposicin de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas. Estructuracin de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez identificadas las competencias se debe trabajar en la descripcin clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y objetiva. Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo: De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuacin y la forma de cubrir las posibles brechas, as se podr identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos crticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el ejecutivo en una divisin dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que permitir asignar siempre a la persona ms idnea para el puesto, y solo en el evento que no exista internamente se podr recurrir a la contratacin de empresas externas. Cmo Se Define Este Modelo Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traern los beneficios ms importantes. El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemtica para la identificacin de los requerimientos de competencias en la operacin, as como contar con ellos en tiempo y forma. Para que este modelo de gestin de RRHH sea operativo debern definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no slo para administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de una

organizacin en particular, sino tambin para que sta capacidad colectiva de hacer aumente a travs de la incorporacin de nuevas prcticas, nuevas tecnologas, socializacin de los conocimientos, etc. 2.8 RESTRICCIONES DEL MODELO Resistencia al cambio: Es una conducta natural del ser humano ante cada situacin de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y accin vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese punto pasa a resistirse. El miedo a la Fuga: El valor de los recursos que han sido invertidos en capital fsico por un inversionista, se puede recuperar a menudo fcilmente ms adelante ( a travs de una reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema nervioso de un individuo especfico, no puede ser posedo as por separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por si mismo no se puede comprar o vender directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizs debido a una oferta de mucho ms alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversin pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la empresa. La nica persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de que no lo privarn arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneracin es el mismo individuo en quien se hace la inversin. CAPITULO III CONCLUSIONES

 La participacin activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo. La gestin del Talento Humano debe permitir que la mayora de los seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrs solo tenan acceso solo la gente de buena posicin econmica, esto ha cambiado por los adelantos tecnolgicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalizacin en la constante de un mundo competitivo. La gestin del Talento Humano por competencias requiere romper con los actuales esquemas del sistema educativo y reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas de la educacin por competencias. Revisados las estructuras curriculares de los centros de formacin de nuestra organizacin indican que ninguno se ha acogido a los nuevos paradigmas de la educacin por competencias, se continua con las estructuras curriculares tradicionales que consideran al ser humano en la empresa solo como un recurso ms en la cadena de produccin. El Gerente de Finanzas del Centro Comercial Ripley de Plaza San Miguel esta convencido que el talento del recurso humano de una empresa es la que permite el xito de las empresas y organizaciones en un mundo altamente competitivo y en ese sentido la capacitacin y en general la instruccin debe ser por competencias, hecho que llevar replantear todo el sistema educativo nacional y particularmente el de las organizaciones como es el caso de la Marina de Guerra del Per. Por otro lado el administrador del talento humano debe se una persona que promueva y facilite la creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma permanente. En ese sentido es necesario que el trabajador este comprometido en esa tarea que realmente es titnica dada la diversidad de factores que conlleva.

CAPITULO IV APORTES SISTEMA DE CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS LABORALES Organizacin x (MGP, Dependencias, empresa particular) Propsito y Alcance La organizacin x ha iniciado una lnea programtica orientada al desarrollo de RRHH, bajo en convencimiento que los desafos de competitividad que enfrenta el pas demandan una importante inversin en capital humano. El Programa Competencia Laborales de la organizacin x contribuir a este esfuerzo diseando y poniendo en marcha un sistema nacional para evaluar y certificar las competencias laborales de las personas independientemente de como fueron adquiridas. Situacin actual La implementacin del sistema nacional de certificacin de competencia laborales y calidad de la capacitacin responde al siguiente diagnstico: Reflexin estratgica insuficiente o poco sistematizada por parte de sectores productivos sobre las competencias laborales claves que requerirn para tener xito en el siglo XXI, en consecuencia. Seales poco claras hacia el mercado laboral y hacia el mundo de la educacin, formacin, y capacitacin sobre los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por la industria; Baja satisfaccin por parte de empresas con la oferta de capacitacin disponible, particularmente por su falta de pertinencia y alineamiento con sus necesidades. Certificados de educacin formal que no garantizan que la persona pueda ejercer funciones laborales con la competencia requerida por la empresa.

Trabajadores competentes pero sin estudios formales no disponen de un mecanismo que reconozca los aprendizajes adquiridos en su experiencia de trabajo, afectando as su movilidad y trayectoria laborales. Algunas consecuencias de esta situacin son: Seria amenaza para sectores productivos de perder competitividad por no disponer de estndares claros para evaluar desempeo de personas y organizaciones, afectando la calidad de sus servicios / productos. Mercado laboral poco transparente por importante asimetras de informacin. Aumento del costo de transaccin de reclutamiento y seleccin de personal y retorno sobre inversin en capital humano menor al esperado. Trayectorias de educacin y formacin con poco destino en el caso de jvenes, por baja pertinencia y relevancia de oferta de educacin / formacin. Objetivo del Proyecto Desarrollar e implementar una experiencia piloto de un sistema de evaluacin y certificacin de competencia laborales y de la calidad de la capacitacin en la empresa x. A partir de esta experiencia piloto se disearn las bases institucionales y metodolgicas de un sistema nacional de certificacin de competencia laborales, desarrollado conjuntamente por los sectores privados y pblicos. Descripcin Del Proyecto El proyecto incluye a las especialidades de ingeniera y operaciones, todos de gran importancia en trminos de empleo, y para los cuales disponer de fuerza competente y flexible es una condicin de xito del negocio. La organizacin x utilizar experiencia internacional en certificacin de competencias con el objeto de asegurar que los estndares de competencia

laboral nacionales sean relevantes y consistentes con las demandas de calidad y competitividad derivadas de una economa global. El Proyecto Contempla Las Siguientes Fases Articulacin y acuerdos institucionales Estudios sectoriales (Por especialidades) Identificacin y validacin de competencias laborales por cada sector Diseo e implementacin piloto de un sistema de evaluacin y certificacin de competencias Definicin de estndares de calidad para programas de capacitacin Estudio de sustentabilidad institucional y financiera del sistema nacional de certificacin a la luz del resultado del proyecto piloto. Beneficios La implantacin exitosa de un sistema de certificacin de competencias laborales puede traducirse en los siguientes beneficios: Los empleadores dispondrn de estndares definidos y aceptados para hacer ms eficientes sus procesos de reclutamiento y seleccin de personal; apoyar procesos de evaluacin del desempeo con las normas y estndares definidos y, en general, para orientar su inversin en desarrollos de recursos humanos. Los trabajadores actuales y futuros, contarn con un mecanismo para certificar los conocimientos adquiridos y las habilidades y actitudes desarrollados en su vida laboral y profesional, mejorando sus posibilidades de movilidad laboral, dentro o entre distintos sectores productivos y dispondrn de informacin sobre los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para el adecuado desempeo de sus funciones y para planificar posibles trayectorias de desarrollos personal y profesional. Los organismos del mundo de la formacin y capacitacin contarn con informacin generada y validada para orientar su oferta de programas tanto

en trminos de pertinencia como de calidad. El sistema de certificacin constituir un incentivo decisivo para que la oferta de educacin formal se alinee con los requerimientos del mundo del trabajo en general. BIBLIOGRAFIA 1. IDALBERTO CHIAVENATO. Administracin de recursos Humanos. Edic. Popular 2001. 2. ELIZABETH G. CHAMBERS, MARK FOULON, HELEN HANFIELD JONES Y EDWARD G. MICHELS II, THE WAR FOR TALENT, The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp. 44 57. 3. STEPHEN R. COVEY. Los siete hbitos de la gente altamente efectiva. Edit. Paidos. Mxico 1996. ANEXO N 1 ENTREVISTA REALIZADA AL SEOR RAUL VALLE GERENTE DE FINANZAS DEL CENTRO COMERCIAL RIPLEY PER 1. COMO SE DEBE ADMINISTRAR EL RECURSO HUMANO PARA APROVECHAR EL TALENTO HUMANO? Conociendo al personal, identificar sus caractersticas, sabindolo ubicar en el lugar determinado dentro de la empresa, conociendo y midiendo sus debilidades y fortalezas. 2. COMO SE DEBE ADMINISTRAR EL RECURSO HUMANO PARA FOMENTAR LA CREATIVIDAD?. Primero definimos lo que es creatividad; es crear algo nuevo, dar facilidades al personal que con su experiencia pueda aportar a la empresa no innovando sino creando. 3. COMO SE DEFINE EL CAPITAL INTELECTUAL? En base a su capacidad cognoscitiva 4. QUE ES EL APRENDIZAJE PERMANENTE?

Es el proceso, desde que nacemos hasta que dejamos de existir siempre hay algo nuevo que aprender. Por los constantes cambios que hay el mundo, el trabajador debe estar en constante capacitacin. 5. COMO DEFINE EL LIDERAZGO FACILITADOR? Dar facilidades a los trabajadores para que ellos tambin cumplan funciones de lderes y as con el transcurso del tiempo pueden ir formndose. 6. COMO SE DEBE VALORAR LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION Y DEL CONOCIMIENTO? Es una labor muy importante, recoger la informacin y valorarla as sea un aporte bueno, malo o mediocre porque son aportes que salen del mismo trabajador, su participacin en toda empresa es muy positiva. 7. COMO SE DEBE FACILITAR EL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES? De tal forma que haya una participacin activa del trabajador, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo. Al permitir que la mayora de los seres humanos hayan accedido a los conocimientos, tiempo atrs solo tenan acceso la gente de buena posicin econmica, esto ha cambiado por los adelantos tecnolgicos y ha permitido que nosotros estamos a la par en un mundo competitivo. 8. CULES SON LAS CARACTERSTICAS DEL LDER TRANSFORMACIONAL QUE FAVORECE EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO?. Debe ser honesto, emptico, integro (serlo y parecerlo), creativo. En la actualidad en nuestra institucin carecemos de este planeamiento estratgico, porque demandara mucho costo econmico a nuestra institucin, esto incluye en la estructura curricular de enseanza en nuestros cadetes navales y personal de alumnos de las escuelas bsicas.

8 caractersticas de un buen Lder.

8 caractersticas de un buen lder Aqu estn ocho caractersticas que son muy conocidas, aunque no siempre seguidas, que precisa tener un buen lder. 1) VISIN: Si ha de liderar hgalo con los pies en la tierra pero con la cabeza en el cielo (W. Benns) El lder ha de poder ser capaz de estar pensando diez aos por delante. Debe adelantarse a las necesidades, a las modas, a los cambios. Conviene que sea proactivo y no reactivo. Debe inspirarse en los sueos, en las aventuras, en la imaginacin, en la fantasa. Si eres capaz de imaginarlo, eres capaz de hacerlo realidad. 2) MOTIVACION "Si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo, sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto" (A. de Saint Exupry) El lder debe prestar atencin a lo que la gente desea, aun cuando ellos mismos no lo sepan. Los buenos lderes inspiran a sus equipos con su visin de un mundo mejor e infunden la confianza, el amor y la gratitud, en sus relaciones de trabajo 3) GESTIONAR LAS EMOCIONES Lo ms difcil no es convivir sino comprender a los otros (J. Saramago) Nos lo jugamos todo en nuestras relaciones con los otros. El lder

tiene que desarrollar un talante, un estilo o un modo de proceder que facilite la integracin y la colaboracin. Tiene mucho que ver con lo que hoy se entiende por actuar con inteligencia emocional 4) DESARROLLAR "Lo importante no es evaluar sino promover el desarrollo (E Castellvi) Ensee a la gente cmo desarrollar una tarea, no la haga por ellos. Dales las herramientas que necesiten para tener xito y disfrutar de su trabajo. 5) DIGNO DE CONFIANZA "La puerta ms segura es aquella que se puede dejar abierta) Un lder tiene que tener credibilidad. El personal tiene que ver en l sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia, bondad y generosidad. Difcilmente podr servir de modelo o ejemplo si no inspira confianza. Las acciones hablan mucho ms ruidosamente que palabras! 6) ASUMIR RIESGOS Si siempre haces lo mismo, slo obtendrs lo que ya tienes. Si deseas algo nuevo, haz algo diferente.(Principio bsico de PNL) Esto suena a refrn, pero los lderes deben tambin recompensar la asuncin de riesgos y alentar a sus colaboradores a tomar la corresponsabilidad de los intentos. 7) TRABAJAR EN EQUIPO El todo es ms que la suma de las partes Un equipo es un pequeo grupo de personas aliadas por un proyecto comn y que comparte objetivos de desempeo comunes, generalmente cada uno de sus miembros tiene habilidades y conocimientos complementarios y una interdependencia que exige que trabajen juntos para poder alcanzar el objetivo que los une. 8) SENTIDO DEL HUMOR El humor es una afirmacin de dignidad, una declaracin de superioridad del hombre sobre todo lo que sucede. (Romain Gary) El sentido del humor y la creacin de un clima o ambiente agradable deben de ser una de las habilidades de un buen lder.

La capacidad de rerse demuestra un elevado grado de inteligencia , conocimiento y control de uno mismo y es la manera ms fcil de atraer otras personas junto a ti.

MPORTANCIA DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Desde hace un buen tiempo, las personas estn tomando mayor conciencia de la importancia del factor humano en el xito de los planes y programas y el logro de las metas organizacionales. Tradicionalmente, la Gestin del Talento Humano ha sido vista como algo secundario e irrelevante. La preocupacin principal de las reas responsables en algunas instituciones se ha limitado a la administracin de las planillas, files de personal y las relaciones colectivas de trabajo. An hoy existen algunas organizaciones funcionando bajo este enfoque tradicional. Las personas pasamos buena parte de nuestras vidas en el trabajo. Y desarrollarse en la vida est ligado generalmente al desarrollo en el trabajo. Desarrollo integral que no slo consiste en aprender cosas nuevas, sino tambin en desarrollar habilidades y destrezas de diversa ndole. La Gestin del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si el xito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas hacen y cmo lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios. Es as que un rea operativa, Recursos Humanos se convierte en el socio estratgico de todas las dems reas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organizacin radicalmente. Esa es su finalidad: Que las personas se desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y as conseguir el crecimiento de la organizacin. Por qu estudiar Gestin del Talento Humano? Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y prcticas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo diestra y motivada.

La ventaja competitiva a travs de la gente. Aunque las personas son importantes para las organizaciones, en la actualidad han adquirido una funcin an ms importante en la creacin de ventajas competitivas para la organizacin. De hecho, un nmero creciente de expertos plantea que la clave del xito de una organizacin se basa en el desarrollo de un conjunto de competencias que la distinguen de las dems. El desarrollo de estas competencias, si bien es un proceso complejo, y requiere un trabajo arduo, proporciona una base a largo plazo para realizar las innovaciones y cambios, desarrollo de productos y servicios y el logro de la misin. Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a travs del personal si son capaces de satisfacer los siguientes criterios: 1.Mejoran la eficiencia o eficacia de la organizacin. El valor aumenta cuando los trabajadores encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo nico a clientes o usuarios, o alguna combinacin de estos puntos. 2.Sus habilidades, conocimientos y capacidades no estn al alcance de la competencia. 3.Los dems no pueden imitar sus capacidades y contribuciones. 4.Sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario. En las organizaciones e instituciones sin fines de lucro, la ventaja competitiva se entiende como el cumplimiento de la misin para la cual fue creada. Es decir, una adecuada Gestin del Talento Humano debe contribuir al logro de los objetivos de la institucin, acercndola a su visin. La Gestin del Talento Humano moderna va ms all de la Administracin de las Personas, sino que est orientada a la Gestin o Administracin con las Personas. Este es el reto: lograr que las personas se sientan y acten como socias de la organizacin, participen activamente en un proceso de desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean los protagonistas del cambio y las mejoras. Para estar a la altura del nuevo rol que asume RRHH, los profesionales de RRHH o aquellos que desarrollan tal funcin, requieren tambin desarrollar cinco competencias claves: 1.Conocimiento de la Organizacin.- Entender los indicadores clave del xito organizacional que ilustren las relaciones entre la inversin de RRHH y el impacto estratgico en la organizacin. El xito de RRHH no

se mide mediante sus actividades, sino en los resultados organizacionales. Cuando a los directivos de las organizaciones se les especifica qu prcticas de RRHH podran mejorar la calidad de la gestin y qu resultados podran esperarse, se muestran mucho ms favorables a invertir en RRHH. 2.Puesta en marcha de prcticas de Recursos Humanos.- Ser capaz de identificar qu prcticas ofrecen una mayor rentabilidad respecto a la inversin, cules tienen el mayor impacto estratgico o influyen ms en los trabajadores. 3.Gestin cultural.- Sabemos que lo que se puede medir se puede gestionar, pero cabe aadir que lo que se mide tambin define la cultura de una empresa. Por qu? Porque describe lo que se valora. Por ejemplo, si una organizacin con muchas quejas por parte de sus usuarios, se empea en mejorar el servicio, para que stos sientan un trato clido y rpido, tendr que realizar este cambio estratgico mediante un cambio cultural. Deber orientar las estrategias hacia el desarrollo de una competencia clave: orientacin al cliente. Los profesionales de RRHH seran los llamados a trabajar en equipo con las reas crticas y disear la mejora de los procesos. Asimismo, podra considerarse la participacin de los usuarios en los procesos de mejora, tanto en el diagnstico, como en las sugerencias y el diseo de las mejoras. 4.Gestin del cambio.- Es importante estar en condiciones de indicar hasta qu punto y a qu ritmo se puede implementar el cambio en las organizaciones. Los sistemas de RRHH pueden ser obstculos o posibilitadores de un cambio rpido en la empresa. Los profesionales de RRHH deben comprender los factores que influyen y la situacin especfica de sus organizaciones para poder responder de manera apropiada a las demandas y problemas que surjan en el camino. 5.Credibilidad personal.- Este punto es fundamental para la aceptacin de su rol como socio estratgico, debe ser coherente, capaz, digno de confianza y ejemplo de lo que proclama. Los profesionales que posean adems una competencia de gestin estratgica del conocimiento sern cada vez ms apreciados. Por otro lado, conscientes de la realidad de las instituciones y empresas pblicas y privadas en Amrica Latina, sabemos que en algunos casos es difcil aplicar algunos de los conceptos modernos de Gestin del Talento Humano, a pesar de ello, es necesario conocer y aprender de las mejores prcticas que han llevado a otras organizaciones a potenciar el desarrollo humano y estamos seguros de que es posible, en medio de las dificultades y crisis en que vivimos, incorporar mejoras y desarrollar herramientas nuevas de gestin.

Importancia del talento humano

La importancia de la gestin del talento humano debe estar orientada, a producir satisfaccin en la gente, al empoderamiento desde el manejo de las herramientas ms usuales hasta la composicin de trabajadores cibernticos, personas que se desenvuelvan en los aspectos del mundo digital que lo rodea; de esta manera se harn personas competitivas en el mundo globalizado. El talento humano de la actualidad deben convertirse en personas preparadas para asumir los cambios organizacionales que las economas globales le exigen, porque slo as se puede mantener competitivo; es pues, sin lugar a dudas el gran reto importante de la administracin del talento humano. Los cambios organizacionales, obligatorios desde el punto de vista de la estrategia de negocio, importante para permanecer en el mercado, generan pautas de desafo organizacional de manera que los procesos de gestin del talento humano no se pueden ver como el simple hecho de administrar a las persona, sino a administrar con la gente, y es a ella a la que se le ve como agente activo, que desarrolla acciones competitivas, que son sus habilidades y destrezas las que en su momento marca pautas de xito, y proactivo desde su inteligencia, su creatividad, su talento y el desarrollo de sus competencias. Una fuerza laboral implementada como una estrategia pude hacer que los planes de negocio sean una realidad. Se ha dicho que el desarrollo de la estrategia significa trabajo duro, pero la puesta en marcha de la estrategia es an ms difcil. Lo que debe preguntarse la alta gerencia, entonces: Qu se debe hacer para que la gente haga lo que la organizacin requiere? Desde la anterior pregunta se desglosa que las empresas necesitan ver a su gente como aliados, como socios, como colaboradores y no solamente como recursos, puesto que los recursos se utilizan, se agotan y adems producen costos. Se requiere a la postre tener una nueva visin en la forma de argumentar la gestin de la gente, para la gente y por la gente, es decir la gestin de personal; esto conlleva a abordar un concepto de reconocimiento de la interaccin efectuada por las personas en su entorno y el entorno de las empresas. La interaccin de las personas en el entorno tiende a efectuar cambios, cada uno tiene su manera de identificar, construir y usar sus capacidades; crea valores y sentidos de pertenencia con respecto de las diferentes actividades que lleva a cabo. De acuerdo a las necesidades de la gente, el entorno se transforma; igual ocurre con las empresas, debe transformarse de acuerdo a los cambios que ocurren en la dinmica del mercado.

Si las personas satisfacen sus necesidades, se sienten plenos y encuentran sentido a lo que hacen, de manera que se conectan con su trabajo en los niveles emocionales, sociales e intelectuales, no est por dems decir que de acuerdo al rol ejercido en sus labores, algunas veces tambin en el aspecto fsico. Este marco de referencia que apunta a la estrategia indica que as como la organizacin realiza su planeacin, la gente de igual manera planea significativamente el resultado de su gestin dentro de ella. Por tal razn, se necesita establecer un direccionamiento efectivo que conduzca a la implementacin de satisfactores que enriquezcan el diario vivir de los trabajadores, ya que la gente quiere de su trabajo la oportunidad de hacerlo bien, con confianza, con respeto y con cierto grado de autonoma, por ello espera interacciones satisfactorias con sus compaeros, un tratamiento justo, adems de la oportunidad de llevar una vida razonable de la cual se sientan orgullosos de sus logros y siempre con la perspectiva de aprender. Las empresas por su parte, desde hace algn tiempo, han venido reduciendo sus estructuras, de grandes e inmensas empresas, complejas, jerarquizadas, pasaron a ser dinmicas en su estructura, el ejemplo japons, ha estado presente en los finales del siglo, donde empresas ms pequeas generan ms empleo, innovan ms y se encuentran al tanto de los avances tecnolgicos. Permanecer en el mercado, es la premisa, y para ello se debe ser competitivo y para esto se cuenta con un recurso humano que ejerza liderazgo y ste ha sido asumido desde la perspectiva de la asociatividad, de la conformacin de clsteres, que posibilitan la competencia en el libre mercado.