IES CESAR VALLEJO - YUNGUYO

COMPILACIN:

Prof. Clodo@ldo Llano Ramos

YUNGUYO, MAYO DEL 2013

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GESTION EMPRESARIAL SUMILLA Este modulo permitir al docente Manejar el sustento terico prctico de los componentes temticos del rea de Educacin del Trabajo de las diferentes opciones ocupacionales en el campo laboral y empresarial. El docente desarrollara la capacidad de comprender y aplicar los conceptos de empresa y tipos de empresas, describir el proceso de Planeacin (visin, misin, estrategias), comprender el proceso de formalizacin de una empresa. OBJETIVOS Comprender y Reconocer los diferentes tipos de Empresas Describir el proceso de Planeacin (visin, misin, estrategias) Comprender y formular la organizacin de una pequea empresa

DESARROLLO DE CONTENIDOS GESTION EMPRESARIAL Se reconoce que la gestin de empresas no es nada fcil e implica la toma de decisiones, desde la formalizacin como empresas unipersonales o societarias (especialmente por los compromisos que puedan asumir ante las oficinas recaudadoras de impuestos), hasta la misma gestin de su negocio, debido a que la misma cuenta con una estructura adecuada y con los recursos necesarios (materiales, humanos y tecnolgicos). Sin embargo, el cumplimiento de sus metas y objetivos se deben cumplir, aunque hay que recordar que siempre se presentan contingencias favorables o adversas de orden interno y externo. La gestin empresarial juega un rol muy importante, pues de su eficiencia, producto de la direccin, habilidades y estrategias que utilice, depender la obtencin de buenos resultados. A continuacin se presenta algunos conceptos bsicos que en su oportunidad debern ser ampliadas pues merecen singular importancia, sin embargo estos conceptos nos servirn para lograr entender sobre la importancia que merece la gestin de empresas.

1.

EMPRESA

Una Empresa es un conjunto de personas, que buscan producir y vender, rentablemente, bienes y/o servicios. Para eso necesita reunir, ordenadamente, elementos materiales, financieros y humanos. Su sobrevivencia y prosperidad est condicionada a objetivos. Ellos son los elementos que orientan e indican los que debe ser hecho, as como indican el camino a seguir el cual se concretiza por medio de la planificacin. 1.1. TIPOS DE EMPRESAS Y CARACTERSTICAS CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS, Segn su tamao PEQUEAS EMPRESAS Gestin personal del empresario o de un responsable, con cierta divisin y delegacin de funciones, donde le empresario asume la funcin de relacionista, responsable y productivo de necesidad MEDIANAS EMPRESAS Gestin personal del directivo con delegacin de funciones en personas en actividades determinadas. Como ente econmico la gestin es realizada sin dificultad ante los grupos con los que se relaciona.

MICRO EMPRESA Basado fundamentalmente en la autogestin del micro empresario, marcando todas las pautas a seguir con algunas indicaciones y delegaciones de funciones en personas de su entorno que colaboran en el ente productivo

GRANDES EMPRESAS En este tipo de empresas existe una marcada divisin del trabajo

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MICRO, PEQUEA y MEDIANA EMPRESA, segn su tecnologa Clasificacin MICRO EMPRESA PEQUEAS EMPRESAS MEDIANAS EMPRESAS Nivel de Tecnologa Utilizan maquinas y herramientas con bajo rendimiento productivo, sin ningn tipo de ordenamiento ni organizacin en la produccin Con maquinas organizadas en procesos incipientes de produccin Maquinaria de tecnologa adecuada y obsolescencia discutible, organizadas en procesos productivos siguiendo un orden planificado, segn algn criterio basado experiencias anteriores

MICRO, PEQUEA y MEDIANA EMPRESA, segn su Gestin Clasificacin MICRO EMPRESA Nivel de Gestin Basado fundamentalmente en la autogestin del microempresario, que marcan todas las pautas a seguir con algunas indicaciones y delegaciones de funciones en sus colaboradores

Gestin personal del empresario o un responsable, con cierta divisin y PEQUEAS EMPRESAS delegacin de funciones, donde el empresario asume la funcin de relacionista, responsable y productivo en momentos de necesidad Gestin personal del directivo, con delegacin de funciones en personas determinadas. La delegacin de autoridad es discutida por no determinarse especficamente que autoridad viene acompaada con las funciones delegadas. Relacin fluida con otros grupos como proveedores, bancos, financieras y clientes. MICRO, PEQUEA y MEDIANA EMPRESA, segn su Organizacin Clasificacin MICRO EMPRESA Nivel de Organizacin Sin organizacin aparente, pero con algn hbito productivo Con organizacin direccionada al logro de algn objetivo de produccin, comercializacin u otro. Sus operaciones estn relacionadas con otros grupos como instituciones PEQUEAS EMPRESAS fiscales, bancarias, clientes o proveedores que de alguna forma marcan ciertas exigencias. Cuentan con un contador externo contratado y el personal tiene tareas especficas. MEDIANAS EMPRESAS Organizacin con algunas normas administrativas y procesos de negocios estudiados.

MEDIANAS EMPRESAS

DIFERENCIACIN DE UNA MICRO, PEQUEA y MEDIANA EMPRESA Clasificacin MICRO EMPRESA PEQUEAS EMPRESAS MEDIANAS EMPRESAS Mano de Ocupada 1 a 10 11 a 50 Obra Ventas Anuales Hasta 150 UIT De 150 a 850 UIT Patrimonio () Patrimonio $20,000 Ventas $40,000 Patrimonio $300,000 Ventas $750,000 Mas de 50 Mas de 850 UIT

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2. GESTION DE EMPRESAS Gestin o Administracin de Empresas, se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros), para que a travs de los procesos de: planificacin, organizacin, direccin y control se logren objetivos previamente establecidos. La Gestin de Empresas puede simplificarse de la siguiente manera:

ADMINISTRAR RECURSOS HUMANOS (personas, grupos) FISICOS (Planta, equipos, maquinas) TECNOLOGIA (sistemas, software) FINANCIEROS (capital, ingresos y gastos) PLANIFICACION Qu se quiere Hacer? ORGANIZACION Cmo se va hacer? DIRECCION Ver que se haga CONTROL Cmo se ha realizado?

OBJETIVOS Empresarios Exitosos Produccin Eficiente Personal Satisfecho Clientes Satisfechos Utilidades aceptables Productos de calidad Reconocimientos

PLANIFICACION

Decisin sobre Objetivos Definicin de planes a ser alcanzados Programacin de actividades

ORGANIZACION

Distribucin de recursos y actividades Definicin de rganos y cargos Atribucin de autoridad y responsabilidad

DIRECCION

Designacin Cargos Comunicacin, liderazgo y motivacin personal Dirigir para alcanzar objetivos

CONTROL

Definicin de estndares para medir desempeo Corregir desviaciones Garantizar la consecucin de los objetivos

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2.1.

PLANIFICACION

Planificar significa prevenir, anticipadamente, lo que debe hacerse, de forma a conciliar los recursos disponibles con los objetivos y oportunidades de la empresa. Constituye una anticipacin efectiva del futuro. Esta planificacin puede ser formal o informal, se d en todo tipo de organizacin desde las ms pequeas hasta las ms grandes, a veces se dejan por escrito y otras no. Ocurre muy frecuentemente, en negocios pequeos en que el gerente-propietario tiene una visin de hacia donde quiere llegar y cmo hacerlo, pero como no lo comunica pierde continuidad de ah que cuando estas empresas crecen fracasan. La planeacin no es slo elegir las Metas u objetivos sino tambin elegir los medios para conseguir esas metas u objetivos. A estos medios se les conoce con el nombre de ESTRATEGIA. Esta fase es muy importante, ya que es el comienzo de toda gestin y en funcin a esta planeacin, se organiza dirige y controla, por ello la planeacin es la base de todo proceso administrativo Las fases del proceso de planeacin son las siguientes: FASE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2.1.1. DESCRIPCIN Formalizar metas y objetivos Qu queremos? PREGUNTA

Identificar los actuales objetivos y Qu estamos haciendo para lograr lo que estrategias deseamos? Anlisis ambiental Anlisis de recursos Identificar oportunidades y riesgos Desarrollo de estrategias Toma de decisiones estratgicas Puesta en prctica de la estrategia Medir y controlar el progreso METAS Y OBJETIVOS Qu nos rodea y afecta? Que podemos hacer? Qu necesita hacerse y podemos hacerlo? cul es la mejor estrategia? Esto haremos Hgalo realizar verificaciones frecuentes y asegurarse que hacemos lo correcto

Los objetivos se desprenden de la VISION y MISION, por ello antes de definir los objetivos a alcanzar debemos definir estos conceptos VISION, responde a lo que esperamos sea el negocio en varios aos. Cmo imaginamos el negocio? La Visin es lo que deseamos crear y debe responder a tres preguntas: Qu queremos ser? Nuestra imagen del futuro. Por qu queremos ser as? Cmo queremos actuar en consonancia con la misin?

Es decir, la visin est constituida por los valores fundamentales de la organizacin y por una imagen sugerente de cmo nos gustara ser en un plazo determinado. Por ejemplo: En el 2007, la empresa Super Security Car habr posicionado en el mercado local un sistema de seguridad antirrobos para autos, como un producto econmico, garantizado, hecho con insumos no contaminantes y contar con su propio taller de diseo y ensamblaje. MISIN ser el fin supremo que persigue la Empresa. El ramo de negocio que est la Empresa, los productos o servicios que oferta, las necesidades que satisface a sus consumidores, en otras palabras: Porqu y Para qu nuestra Empresa est en el Mercado Puede construirse tomando en cuenta las preguntas: Quienes somos? = identidad, legitimidad Qu buscamos? = Propsitos Quehacer? = Principales medios para lograr el propsito Porqu lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones

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Para quines trabajamos? = Clientes

Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materializacin. ejemplo: la misin de un peridico no es vender papeles impresos si no informacin. No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razn de ser si no qu necesidad estamos satisfaciendo. Es importante distinguir entre el PROPSITO y el QUEHACER

QUEHACER Conjunto de medios escogidos para lograr el propsito

MISION es la unin del propsito y el quehacer: a) Un propsito bien definido tiene tres elementos:

PROPSITO Se refiere al FIN

Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, ) La explicacin del problema o condicin que se busca cambiar La identificacin de los clientes especficos A travs de... Proveer... Prestar...

b) La expresin del quehacer suele comenzar con frases como:

La misin pone de manifiesto: Identidad de la organizacin para ser reconocida en su entorno, Los valores, reglas , principios, que orientan la actividad de los integrantes La cohesin alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolucin de conflictos y motivacin del personal. Define la interrelacin entre la organizacin y sus actores relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente Es la concepcin implcita del por qu o razn de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organizacin; debe ser precisa y factible.

OBJETIVOS Y METAS Los OBJETIVOS se desprenden de la misin y pueden variar en cantidad y calidad, pudiendo ser los mismos objetivos genricos, cuando se refieren a toda la empresa y objetivos especficos, cuando se refieren a un aspecto en detalle en la empresa. El objetivo es el resultado que el empresario desea obtener mediante la realizacin de una actividad determinada. Las METAS son expresiones simples e incompletas de lo que queremos lograr y son tan solo una parte del objetivo. Sin embargo las metas y los objetivos estn ligados y no puede concebirse el uno sin el otro. Mientras que las metas definen un fin por alcanzar, los objetivos tienen el mismo fin bajo ciertas condiciones y con ciertas caractersticas de calidad, cantidad, tiempo, distancia, colores, etc. Tanto los objetivos como las metas son logros que se pretenden alcanzar y el objetivo nos dir el cmo y la forma para lograrlo. Toda empresa se constituye para tratar de alcanzar ciertas metas u objetivos. Estos objetivos pueden ser inalcanzables, viables o incluso superables; pueden ser nicos o diversos; pero es importantes saber que ellos pueden variar por diversas causas o circunstancias, es decir que generalmente no son fijos ya que todas empresa se desempean un contexto que cada vez es ms inestable: Dnde estamos hoy? Dnde queremos estar a mediano y largo plazo? Para definir los objetivos debemos tener en cuenta que stos deben ser: claros y simples, para facilitar su comprensin; medibles, para que sepamos si se ha avanzado.

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realista, posibles de realizar; limitados en el tiempo; constantemente revisados, para adaptarse a las situaciones que se van presentando en el devenir de la empresa. ocupar una posicin deseada en el mercado. las ventas las utilidades Por ejemplo: Ingresar al mercado regional nuestro dispositivo de seguridad para carros, en un

Los objetivos empresariales se pueden fijar en relacin a: ao Cubrir la demanda del 20% de la poblacin, en un ao 2.1.2. ANLISIS AMBIENTAL En una situacin tan variable como en la que en general nos encontramos actualmente, es indispensable que las empresas se adapten al entorno en el que desarrollan su labor. Para conseguir esto es esencial un conocimiento pormenorizado del entorno empresarial, si queremos tener un futuro con buenos resultados, lejos de fracasos previsibles. Asimismo, para que una compaa obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante, y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno. Tambin tiene que ser gil para alterar sus estrategias y planes cuando surge la necesidad. En el anlisis del entorno debemos considerar el entorno general y el entorno competitivo. A. Entorno General, se refiere al entorno que afecta, no por igual, a todas las empresas que se encuentran en l. Aunque referidos a aspectos genricos, su influencia en cada organizacin difiere dependiendo de muchos factores, como: el sector de actividad, el tamao de cada empresa, la zona geogrfica, su historia y antigedad, etc. Todas estas y muchas otras estn en relacin con el entorno y determinaran el grado de influencia de este ltimo. Un ejemplo claro y actual es el aumento continuado del precio de los carburantes. Evidentemente a todos nos afecta esta situacin, pero en las empresas donde la utilizacin de dicho combustible es una parte importante de los gastos globales, su influencia es mucho mayor. Transportistas, sector areo, pesquero, etc. Para una mejor comprensin del entorno general debemos resumir los factores influyentes en cuatro grandes grupos: Poltico-legal, Econmicos, Socioculturales y Tecnolgicos a) Entorno poltico legal: El primero de los entornos que se puede destacar es el referido al poltico y legal. Los diferentes gobiernos, supranacionales, nacionales, autonmicos o locales, influyen de varias formas en la relacin que se establece con las empresas. La capacidad competitiva de la organizacin depende en gran medida de los impuestos a los que est sometida, las subvenciones, y en general de la poltica especifica en un sector y un lugar. b) Entorno econmico: segundo punto importante a destacar dentro del entorno general. Las caractersticas econmicas que envuelven el entorno de la empresa estn directamente relacionadas con la marcha exitosa o no de la misma. Podemos destacar algunos aspectos econmicos interesantes: Crecimiento econmico, tipo de inters, tipo de cambio, inflacin, Renta per capita. c) Entorno socio-cultural: Se refiere a los aspectos como condiciones demogrficas (tasa natalidad, mortalidad, poblacin urbana, rural), Influencias culturales (dieta, nutricin), o influencias sociolgicas d) Entorno Tecnolgico: Sin darnos cuenta nuestra forma de vida est cambiando, influida en gran parte por las nuevas tecnologas. Independientemente del sector en el que acte una empresa la influencia de nuevos factores en general obliga a una adaptacin continua. Nos encontramos ante nuevas oportunidades para las empresas, pero esta evolucin tambin supone un peligro para todos aquellos que no sepan adaptarse B. Entorno Competitivo, se refiere al entorno que tiene una relacin ms directa con la empresa, centrndose en el sector en el que la organizacin se encuentra. El sector, Es la agrupacin de las diferentes empresas que ofrecen un mismo producto o satisfacen una necesidad. Algunos ejemplos son el sector textil, automovilstico, etc. Este anlisis, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de

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rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que las empresas deben evaluar su posicin frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: a) Amenaza de Nuevos Entrantes Los competidores potenciales, se refieren a las empresas que no estn presentes en un determinado sector, pero viendo que los beneficios que pueden conseguir son superiores a los costes de entrada, se han interesado por pertenecer a ese sector. Evidentemente las empresas que ya trabajan en el sector tratado impedirn por todos los medios la entrada de nuevos competidores, aumentando por ejemplo los costes de la entrada. La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector b) Rivalidad entre competidores La rivalidad interna se refiere a la competencia entre empresas de un mismo sector, que ofrecen productos para cubrir unas mismas necesidades. Si una empresa ve nuevas oportunidades en el sector o se ve amenazada, la situacin general puede cambiar. Hay sectores con una competencia terrible en los que a veces se fomenta el todo vale, y otros en los que las buenas maneras siguen mantenindose. c) Poder de Negociacin de Clientes y Proveedores: La interrelacin entre los diferentes sectores que estn implicados en la creacin de un determinado producto se puede dividir entre proveedores y clientes. Por una parte una empresa compra materias primas a una determinada organizacin (una empresa de camisetas adquiere algodn) que es su proveedor. Por otra parte esta misma empresa vende su producto a un punto de venta (las camisetas realizadas se venden en una tienda de ropa), que es su cliente d) Amenaza de Productos Sustitutos Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave, lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el beneplcito del Gobierno. La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. 2.1.3. ANLISIS DE RECURSOS

Tambin debemos realizar un anlisis de los recursos que posee la organizacin, una manera de hacerlo es clasificar y ordenar en los siguientes grupos: Recursos fsicos, Listado del numero de maquinas o de la capacidad de produccin, cuestionando la naturaleza de estos recursos como la antigedad, condicin , capacidad y ubicacin de cada uno. Recursos Humanos, Se valora no solo el nmero sino las habilidades del personal as como su adaptabilidad. Recursos Financieros, Incluye los origines y aplicaciones de fondos, como obtencin de capital, direccin de tesorera, control de deudores y acreedores y la direccin de las relaciones con los proveedores de dinero (bancos, accionistas, etc.) Recursos Intangibles, tiene un gran valor, pues cuando se vende la compaa se valorizan como un activo son: marcas comerciales, buenos contactos, imagen de la empresa etc. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y RIESGOS

2.1.4.

Una herramienta muy util para este apartado es el Anlisis FODA : (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. Se representa a travs de una matriz de doble entrada, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables. Fortalezas aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

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Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.

Matriz FODA FACTORES INTERNOS Controlables FORTALEZAS ( +) FACTORES EXTERNOS No Controlables OPORTUNIDADES (+) En sntesis: las fortalezas deben utilizarse las oportunidades aprovecharse deben

las debilidades deben eliminarse y las amenazas deben sortearse

La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: DEBILIDADES (-) AMENAZAS (-) La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades

externas. Este tipo de estrategia es la ms recomendada. La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo (sobre vivencia). La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad. ESTRATEGIAS

2.1.5.

La idea central del concepto de estrategia es que sta, establece la forma de insercin entre la empresa y el medio que la rodea. Algunas definiciones y alternativas estratgicas: Integracin hacia delante: obtencin de la propiedad o aumento del control sobre los distribuidores o vendedores minoristas Integracin hacia atrs: bsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los proveedores. Integracin horizontal: bsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores. Penetracin en el mercado: bsqueda del aumento en la participacin en el mercado de los productos o servicios actuales a travs de esfuerzos de mercadotecnia. Desarrollo del mercado: introduccin de los productos o servicios actuales en nuevas reas geogrficas. Desarrollo de productos: incremento de ventas por medio de mejoramiento de productos o servicios desarrollo de nuevos productos. Diversificacin concntrica: adicin de productos servicios nuevos, pero relacionados. Diversificacin horizontal: los clientes actuales. adicin de productos servicios nuevos, pero no relacionados para

Recorte de gastos: reagrupacin a travs de recorte de costos y activos para revertir disminucin de ventas y utilidades. Enajenacin: venta de una divisin o parte de una empresa. Liquidacin: venta de activos de una empresa en partes, por su valor tangible.

Tipos de Estrategia Existen dos grupos de estrategias que determinan la forma en que la empresa va actuar en el sector empresarial: 1. 2. Definir los mercados y productos en que va a actuar la empresas Definir la forma de competir en los mercados anteriormente establecidos

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1 Definir Mercados y Productos PRODUCTOS ACTUALES ACTUALES MERCADOS NUEVOS AGOTAMIENTO CONSOLIDACIN PENETRACIN DESARROLLO PRODUCTO DEL NUEVOS

DESARROLLO MERCADO

DEL DIVERSIFICACIN

Tal como muestra la tabla si combinamos mercados actuales y nuevos con productos actuales y nuevos, obtenemos por tanto cuatro posibilidades: A. Una empresa que trate de comercializar productos actuales en mercados actuales a su vez puede seguir tres estrategias: A1 - Estrategia de agotamiento: es la que se lleva a cabo cuando tanto productos como mercados alcanzan su fase de madurez. Lo que pretende la empresa permaneciendo en el mercado con ese producto es aprovecharse de los ltimos beneficios que le pueda reportar. Cuando una empresa sigue esta estrategia, corre peligro de desaparecer, incluso en el corto plazo, de modo que debe disponer de otros productos y mercados alternativos. A2 - Estrategia de consolidacin: es aquella que pretende mantener la cuota actual de mercado. A3 - Estrategia de penetracin: consiste en aumentar la cuota actual de mercado. La empresa tratar de aumentar su cuota de mercado, arrebatando a los competidores su cuota.

B. Otra posibilidad o estrategia distinta para la empresa, es comercializar en mercados actuales, productos nuevos. A esto se le denomina estrategia de desarrollo del producto . Para poder llevar a cabo una estrategia as, es necesario disponer de un departamento de Investigacin y Desarrollo fuerte y que la empresa mantenga un seguimiento continuo de los gustos y necesidades de los clientes, para poder lanzar los productos que realmente demanda el mercado. C. Otra estrategia posible consiste en introducir los productos actuales en mercados nuevos. A esta estrategia se le denomina estrategia de desarrollo del mercado. Una empresa puede llevar a cabo una estrategia de este tipo cuando procede a una expansin geogrfica, o bien, cuando trato de desarrollar nuevos canales de distribucin que le permitan llegar a clientes que antes no eran atendidos. D. En base a esta clasificacin, la ltima de las estrategias posibles es la de diversificacin, que consiste en desarrollar nuevos productos en nuevos mercados. Una estrategia de este tipo es muy costosa y arriesgada. Normalmente esta estrategia slo es utilizada por grandes empresas con grandes recursos. Si se tiene xito con esta estrategia, los beneficios que se pueden obtener, pueden llegar a ser muy altos. 2 Definir forma de Competir Las posibles estrategias competitivas se pueden distinguir entre el mbito competitivo elegido y la ventaja competitiva que utilicemos. Veamos la tabla: VENTAJA COMPETITIVA HEGEMONIA EN COSTOS EXCLUSIVIDAD DEL CLIENTE DIFERENCIACIN

AMPLIO AMBITO COMPETITIVO SECTOR SECTOR REDUCIDO

LIDERAZGO EN COSTOS

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

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La ventaja competitiva es una caracterstica que le permite a la empresa eludir la competencia directa de los rivales y poder de esta forma obtener unos rendimientos superiores a la media del sector. La empresa puede buscar esos rendimientos superiores apoyndose en una ventaja en costes o en una ventaja diferenciadora. Por otro lado, una empresa a la hora de definir su mbito competitivo, puede elegir dirigirse a un mbito competitivo amplio, que identificaremos a la totalidad del sector, o bien, puede dirigir su actividad a un mbito competitivo reducido, que identificamos como segmento. a) Estrategia de liderazgo en costes Consiste en buscar y mantener una posicin de costes bajos respecto de la competencia, esto permitir a la empresa obtener unos rendimientos superiores al promedio del sector. Existe una relacin entre la estrategia de liderazgo en costes y la posesin de una cuota de mercado elevada, esto es debido a que el tener una cuota de mercado alta, permite la aparicin de las economas de escala y las economas de experiencia, ambas contribuyen a la reduccin de los costes unitarios. Las economas de escala hacen referencia a la reduccin de costes unitarios al aumentar la produccin de un producto determinado. Las economas de experiencia hacen referencia a la reduccin de costes unitarios como consecuencia de una produccin histrica acumulada (debido a la mayor experiencia de los trabajadores, por ejemplo). La estrategia de liderazgo en costes requiere de la construccin de grandes instalaciones, capaces de producir grandes volmenes. Tambin se requiere de la utilizacin de equipos productivos rgidos, que son aquellos especializados en la produccin de un nico producto. Hay empresas que pueden seguir una estrategia de este tipo por su buena posicin geogrfica o porque pueden conseguir una materia prima a un precio ms bajo. b) Estrategia de diferenciacin Esta consiste en que la empresa ofrece en el mercado un producto que por los motivos que sea el consumidor percibe como nico y por tanto est dispuesto a pagar un sobreprecio por adquirirlo. Para que una estrategia de diferenciacin tenga xito han de darse dos circunstancias: - Los productos tienen que ser de alguna manera, diferentes a los que ofrecen los competidores. - El consumidor debe percibir esa diferencia, si no fuera as no pagara el sobreprecio. En el producto se incluyen atributos tan dispares como la calidad, el prestigio, la imagen de marca, el envase, etc. Por tanto a la hora de diferenciar el producto, la empresa, puede optar por cualquiera de esas alternativas. Estas alternativas de diferenciacin las podemos agrupar en dos clases: 1. La primera consiste en potenciar las caractersticas intrnsecas del producto, entre las que estn la calidad y el grado de innovacin que tenga el producto. 2. La segunda consiste en emplear las variables del marketing, entre las que estn la produccin, la distribucin y lo que llamamos caractersticas extrnsecas del producto, que son la marca, el envase, el prestigio o imagen social y la amplitud de la gama. Ambas alternativas para la diferenciacin originan costes elevados. El potenciar las caractersticas intrnsecas del producto, necesita de grandes recursos en I+D, controles exhaustivos de calidad y mejores componentes. Por otro lado, la diferenciacin en base a las variables del marketing, requiere de elevadas inversiones en publicidad, canales de venta, etc. Como los productos diferenciados tienen un precio ms alto, se crea que estas empresas diferenciadoras tendran cuotas de mercado reducidas, hay ejemplos sin embargo que ponen de manifiesto que en la realidad esto no tiene que ser as. Podemos pensar en ejemplos como Volkswagen, que diferencia sus coches en base al prestigio e imagen de marca y que al mismo tiempo tiene una elevada cuota de mercado. POSIBILIDADES DE DIFERENCIACION

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c) Estrategia de enfoque La estrategia de enfoque o alta segmentacin es aquella que sigue una empresa cuando su mbito competitivo se limita a un segmento del sector. Distinguindose en costos o una alta diferenciacin. Existen mltiples criterios en funcin de los cuales se puede segmentar el sector: as podramos dividir el sector atendiendo a los distintos segmentos de la poblacin (edad, sexo clase social), atendiendo a las distintas zonas geogrficas, etc. Por ejemplo: los autos de lujo, su estrategia de enfoque es alta diferenciacin y dirigido a un sector pequeo de la poblacin de altos ingresos. 2.2. ORGANIZACION Organizar es coordinar recursos fsicos, econmicos y humanos para el logro de objetivos y metas; en ella cada miembro influye en el resultado deseado. Un negocio eficiente se organiza de tal manera, que las personas involucradas tengan la calificacin necesaria y sepan cul es su funcin en el negocio o empresa. Al organizar se establece un orden. 2.2.1. Personas que intervienen en la organizacin: a) Propietario del negocio En la mayora de las micro y pequeas empresas el propietario es tambin el administrador del negocio. Existen tareas que slo el propietario o administrador pueden llevar a cabo. Como: Desarrollar ideas, metas y planes de accin para el negocio. Organizar y motivar a las personas para realizar los planes de accin. Asegurarse que los planes de accin se lleven a cabo y que las metas del negocio se alcancen.

Al mismo tiempo que hace planes para su nuevo negocio y prepara su perfil del negocio, debe pensar sobre sus habilidades y cualidades como empresario, decidir qu trabajos realizar y qu tareas no tendr el tiempo o las aptitudes para llevarlas a cabo. b) Socios del Negocio Si el negocio pertenece a ms de una persona, los dueos son llamados socios. stos comparten la responsabilidad y el poder en la empresa. Entre ellos deciden quien ser el responsable de ciertas tareas en la empresa. Por ejemplo un socio puede ser responsable por las ventas, otro de las compras y otro de la administracin. Si desea manejar su empresa con xito, las comunicaciones claras y honestas entre todos los socios son importantes. Tambin es esencial que se redacte un acuerdo de sociedad por escrito, conocida como escritura de constitucin en el que se establecen en forma clara las responsabilidades y compromisos de cada socio. Los desacuerdos entre los socios pueden llevar al fracaso de su nuevo negocio. c) Personal que labora en la empresa Si no tiene el tiempo o las calificaciones necesarias para realizar todo el trabajo en su empresa, necesitar contratar personal. Una micro empresa segn la Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa, Ley N 28015, establece que una Micro empresa puede contratar hasta mximo 10 trabajadores incluyendo el propietario. En el caso de la pequea empresa abarca de uno hasta cincuenta trabajadores. Siga estos pasos saber que personal necesitar en su empresa:

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Revise nuevamente su Idea de Negocio y haga una lista de todas las tareas que se llevarn a cabo en su empresa. Decida qu tareas no tendr el tiempo o las calificaciones para ser realizadas por usted. Describa qu habilidades y otros requisitos deber tener su personal para realizar esta tareas. Decida cuntos empleados necesitar para efectuar estas tareas.

d) Familiares en su empresa Muchos empresarios de micro y pequeas se inician con el respaldo de la familia, incluyendo en su empresa, ya sea como socios, clientes o parte de su personal. Tener familiares en la empresa parecera una buena manera de empezar un negocio. Usted tendr que considerar lo siguiente: Incluir a un familiar en el trabajo de la empresa, implica considerar sus derechos laborales y considerar los principios del trabajo decente: Igualdad, equidad y dignidad. Por lo tanto, debe recibir un pago por el trabajo que realiza e incluir su remuneracin en los costos en que se incurren. ...Puede ser difcil pero es aconsejable separar problemas familiares de los problemas en el trabajo. e) Asesores externos de la empresa La Asesora es siempre importante para cualquier empresario, sobre todo cuando recin esta empezando su negocio, ya que es probable que no sea un experto en todas las reas del manejo de una empresa. Es posible que necesite efectuar consultas sobre muchos asuntos que afectarn el xito de su empresa. Las reas en que necesitar asesora dependern de sus habilidades y tipo de empresa que est iniciando. f) Proveedores Los proveedores son importantes en la empresa porque nos permiten que nuestros productos, mercancas o servicios se ofrezcan sin ninguna interrupcin y a precios competitivos. Nos proporcionan materia prima; maquinarias; informacin sobre nuevos productos, tecnologa y comportamiento del mercado, especficamente de la competencia; capacitacin en temas de gestin; crditos; asesora para mejorar nuestra gestin o superar problemas especficos. g) Clientes En todo negocio el cliente es el principal personaje de una empresa. l es la razn de ser de la empresa y el elemento potencial de desarrollo de la misma. Al cliente debe drsele toda la atencin posible. Sin el cliente no hay empresa 2.2.2. Estructura Organizativa La organizacin se sustenta en el planeamiento y tiene como objetivo alcanzar los fines y objetivos empresariales, en consecuencia su implementacin en forma eficiente, eficaz y econmica, posibilitar maximizar resultados en la administracin de los recursos, en trminos de productividad, competitividad y rentabilidad. La estructura organizativa es la interrelacin mutua de los elementos que constituyen la organizacin para el cumplimiento de los objetivos del Sistema. Esta estructura requiere de constante anlisis, evaluacin y mejora para verificar si el Sistema tiene funcionamiento competitivo. La buena gestin de las organizaciones es un elemento esencial para hacer frente a los cambios del entorno, y al igual que otros elementos de la empresa las formas de gestin deben evolucionar para responder a los nuevos desafos del mercado. Criterios para definir la estructura organizativa: a) Divisin del trabajo: en funcin a las habilidades, conocimientos y capacidades de cada uno y en relacin con las actividades a realizar en la empresa. La especializacin permite aumentar la eficiencia. b) Autoridad y responsabilidad: las rdenes deben darse en funcin de las necesidades de la empresa, sus objetivos y respetando las condiciones laborales. c) Unidad de mando y de direccin: es necesario que exista una autoridad nica; un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienen el mismo objeto. d) Centralizacin y jerarqua: La autoridad se concentra en la alta jerarqua de la organizacin y va del escaln ms alto al ms bajo. e) Ejecucin y control: Distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecucin sea disciplinada y controlar el trabajo durante el proceso garantizando que el producto o servicio este de acuerdo a las normas establecidas y segn el plan previsto. Diseo de una estructura organizativa

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Para disear la estructura organizativa de nuestra empresa seguimos los siguientes pasos: 1. 2. 3. Hacer un listado de las tareas necesarias a realizar para elaborar el producto o brindar el servicio. Agrupar las tareas que comprenden una misma especializacin y determinar las reas de trabajo. Elaborar el organigrama.

1 Listado de Tareas Tomando en cuenta la informacin que nos brinda el diagrama del proceso productivo, nuestras estrategias de mercado, distribucin, precio y promocin y las actividades de administracin y gestin hacemos un listado completo de las tareas a realizar, para cumplir nuestros objetivos. Por ejemplo: Para la confeccin de polos Recepcionar la tela y almacenarla adecuadamente Revisar que la tela tenga las condiciones tcnicas especificadas en el pedido. Determinar los anchos mnimos para desarrollar los tizados. Desarrollar los tizados segn la curva de corte (proporcin). Cortar. Recepcionar el corte y verificar si el nmero de bloques est completo. Hacer paquetes de 30 unidades. Ordenamiento de la lnea de acuerdo a la secuencia de operaciones y al balance de lnea. Corrida de muestra de seguridad Control de produccin por lnea por da, por modelo Planificar las ventas Firmar contratos Conseguir financiamiento, etc. 2 Determinar las reas de trabajo rea de administracin: Se encarga de: Elaborar el plan de desarrollo de la empresa. Buscar los recursos necesarios para su funcionamiento. Definir la estructura organizativa de la empresa. Firmar los contratos. Establecer alianzas estratgicas. Realizar el control general de la empresa. Evala a todo el personal. Contabilidad de la empresa. Relacin con proveedores. Establecer el diagrama del proceso productivo. Asegurar la realizacin del pedido en el tiempo definido. Control de calidad de los productos o servicios. Recepcionar las materias primas y materiales y verificar que cumplan las especificaciones tcnicas. Control diario de la produccin. Mantenimiento preventivo y correctivo de mquinas, equipos y herramientas. Evaluar al personal de produccin. Realizar la investigacin de mercado. La ejecucin y control de las ventas. Evaluar al personal de ventas. Lleva registro de clientes. Las tareas se agrupan en funcin de su especializacin y se definen las reas. Ejemplo:

rea de produccin: se encarga de:

rea de ventas: se encarga de:

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Organigrama

La estructura organizativa de la empresa se expresa en el organigrama, que es la representacin grfica de la estructura empresarial. Por ejemplo:

GERENTE

VENTAS Jefe de venta Vendedores

Cmo se lee un organigrama?

PRODUCCION Ingenieros Operarios

ADMINISTRACION Secretaria Seguridad

De arriba hacia abajo: expresa la cadena de mando; el gerente manda a los responsables de rea y estos, a su vez, al personal del rea. De abajo hacia arriba: expresa a quin responde y reporta cada uno. El personal del rea al jefe de rea y ste, a su vez, al gerente.

2.3. CONTROL Segn HENRI FAYOL, el control de la empresa consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa establecido, a las rdenes impartidas y a los principios admitidos, es decir, El Control tiene por finalidad detectar y sealar las faltas y los errores, con la finalidad de corregirlos, se puede medir desde el punto de vista: Administrativo, Comercial, Tcnico, Financiero, Seguridad y Contable. 2.3.1. Proceso de Control MEDIR: Es decir obtener informacin del desempeo real COMPARAR: La comparacin determina el grado de variacin entre el desempeo real y la norma o estndar establecido anticipadamente. ACTUAR: Si la desviacin ocurre los gerentes pueden hacer tres cosas: No hacer nada, Corregir el desempeo actual o revisar la norma o estndar. Como se corrige el desempeo ? Se puede tomar accin correctiva inmediata, cuando se ve por qu ocurre la desviacin y se vuelve al curso normal. Se puede tomar una accin correctiva bsica, cuando de corrige la fuente de la desviacin.

Ej. Producto que pasan por el control de calidad,. Se ve que estn pasando algunos con otro color. Podemos decidir sacarlos del proceso y seguir hasta el final. (correccin inmediata) Se puede para el proceso de produccin y averiguar cul es el motivo de la falla corregirla y luego continuar. Revisar la norma Es posible que la meta o medida contra lo que estoy comparando no es realista, entonces, es necesario revisar la norma, es decir el estndar con el cual estoy comparando. 3. EMPRESA FAMILIAR Es aquella en la cual la consideracin de la sucesin del comando est ligada al factor hereditario y donde los valores institucionales se identifican con un apellido de familia o con la figura de un fundador. Para l (El Fundador), las relaciones de poder nacen de su iniciativa con sus colaboradores. Para la generacin siguiente, las relaciones de poder nacen del derecho de sangre. 3.1. CONFLICTOS USUALES a) De inters entre familia y empresa que se traducen en descapitalizacin, falta de disciplina, utilizacin ineficiente de los administradores no familiares y en el exceso de personalizacin de los problemas administrativos. b) Falta de sistemas profesionales y tcnicas modernas administrativas. c) Empleo y promocin de parientes por favoritismo y no por experiencia comprobada. 3.2. ASPECTOS POSITIVOS

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a) Lealtad de los empleados. b) Reputacin del nombre de la familia. c) Continuidad en la administracin. d) Sistema de decisin ms rpido. 3.3. RECOMENDACIONES PARA UNA BUENA RELACIN EMPRESA - FAMILIA a) Los miembros de la familia que deseen trabajar en la empresa, deben trabajar muy duro. b) El aprendizaje de los jvenes debe ser fuera de la empresa de la familia. c) Todo familiar que est en la empresa debe tener potencial, para ser director. d) Los hijos deber ser educados para seguir profesiones de acuerdo con su vocacin y no por conveniencia de posiciones de comando empresarial. e) El mejor pariente es aquel que no precisa de la empresa para vivir. f) En caso de conflicto de inters en la seleccin de familiares, el inters de la empresa debe tener prioridad sobre el de la familia. g) Es ms fcil rechazar empleo a los familiares como una poltica sistemtica de la empresa, que renunciar a ellos, despus que entraron en la organizacin de la misma. 4. FORMALIZACION DE EMPRESAS Al iniciar alguna actividad econmica en el pas, se debern iniciar los trmites para su formalizacin bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial. Formalizar nuestra empresa nos permite: Participar en licitaciones locales, regionales, nacionales o internacionales, ya que la formalizacin es garanta de nuestra existencia y seriedad. Hacer contrato con empresas formales que requieren comprobantes de pago. Hacer alianzas estratgicas con otras empresas: Proveedores, distribuidores, etc. Mayor facilidad para acceder al sistema financiero formal y negociar con inversionistas privados. Participar en programas de apoyo a la micro y pequea empresa, promovidos y ejecutados por el Estado. En caso de prdidas econmicas la empresa responde frente a las obligaciones con terceros, slo por el calor del capital aportado. Contar con comprobantes de pago para que nuestros clientes puedan verificar su compra, hacer reclamos, etc.

4.1. Formas de formalizar un negocio: Como PERSONA NATURAL Como PERSONA JURDICA

a) Como Persona Natural (Empresa unipersonal) La ley considera persona natural a la persona fsica a la cual se le reconoce capacidad para ser sujeto de derechos y obligaciones. Cuando el propietario est registrado como persona natural es responsable en forma personal de sus compromisos, respondiendo con sus bienes por embargos o quiebras producto de obligaciones personales y de negocio. Este tipo de registro como persona natural es ms sencillo y menos costoso. No es obligacin el uso de estatutos, minuta de constitucin, inscripcin de capital y no es obligatorio llevar contabilidad completa. b) Como Persona Jurdica Ud. puede decidir entre diferentes tipos de personas jurdicas: 1. Empresa Individual de Responsabilidad Limitada E.I.R.L. 2. Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada S.R.L. 3. Sociedad Annima - S.A. 4. Sociedad Annima Cerrada S.A.C. Veamos en que consiste cada una de ellas. Empresa Individual de Responsabilidad Limitada E.I.R.L., Es una persona jurdica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal y para el desarrollo exclusivo de actividades econmicas de pequea empresa. El Patrimonio aportado estar representado por participaciones sociales que no son ttulos valores.

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Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada S.R.L ., Es una forma societaria cuyo origen y algunas de sus caractersticas son propias de las sociedades personalistas. El capital social aportado estar representado por participaciones sociales que no son ttulos valores. Sociedad Annima S.A., Es una sociedad de capitales, con responsabilidades limitada, en la que el capital social se encuentra representado por acciones que son ttulos valores negociables y que poseen un mecanismo jurdico propio y dinmico orientado a separar la propiedad de la administracin de la sociedad. Sociedad Annima Cerrada S.A.C., Es una persona jurdica de derecho privado, de naturaleza comercial o mercantil, cualquier sea su objetivo social. No puede tener ms de veinte accionistas y sus acciones no pueden ser inscritas en el Registro Pblico del Mercado de Valores.

4.2. Proceso de Formalizacin Ser distinto segn si usted eligi ser persona natural o persona jurdica. A continuacin le presentamos un diagrama que le permita conocer, en una mirada, los pasos que deber dar luego de su decisin de formalizarse. DIAGRAMA DEL PROCESO DE FORMALIZACIN

PERSONA NATURAL

PERSONA JURDICA

1. Inscripcin en el R.U.C

1. Bsqueda y reserva de nombre

2. Autorizacin de permisos especiales 3. Inscripcin de trabajadores ESSALUD 4. Autorizacin y Legalizacin libro de Planillas

2. Elaboracin de la Minuta de Constitucin 3. Elaboracin de la Escritura Pblica 4. Inscripcin en el Registro Personas Juridicas 5. Inscripcin en el R.U.C.

5. Autorizacin de la Licencia Municipal de Funcionamiento

6. Inscripcin de trabajadores 6. Legalizacin del libro de Actas y de Contabilidad en ESSALUD

7. Autorizacin de permisos especiales

8. Autorizacin y legalizacin del libro de Planillas Crecer y Desarrollar la empresa 9. Autorizacin de la Licencia Municipal de Funcionamiento 10. Legalizacin del libro de Actas y de Contabilidad

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Como Persona Natural, la formalizacin comprende 6 pasos: 1. Inscripcin en el RUC 2. Autorizacin de Permisos Especiales 3. Inscripcin de trabajadores en ESSALUD 4. Autorizacin y legalizacin del Libro de Planillas 5. Autorizacin de Licencia de Funcionamiento. 6. Legalizacin del libro de Actas y de Contabilidad. 1. INSCRIPCIN EN EL RUC, El RUC (Registro nico de Contribuyentes) es un registro que contiene los datos de identificacin y de las actividades econmicas y obligaciones tributarias de los contribuyentes, as como de los tributos administrados y/o recaudados por la SUNAT (Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria). Es de Uso Obligatorio para cualquier gestin que se realice ante la Administracin Tributaria y otras dependencias de la Administracin Pblica que la SUNAT establezca. Dicho nmero tiene carcter permanente y es de uso exclusivo del titular. Requisitos para el R.U.C. a. Original y copia de su documento de identidad. b. Recibo de agua, luz, telfono fijo, tv cable, ltima declaracin jurada del predio o autovalo. Si el trmite lo hace una persona autorizada, adicionalmente presentar, adems: c. Original y copia de su documento de identidad. d. Carta poder legalizada ante notario pblico o autenticada por un fedatario de la SUNAT. Los formularios a presentar son: 2. Formulario N 2119, Solicitud de inscripcin o comunicacin de afectacin de tributos Formulario N 2046, Establecimientos Anexos (slo en el caso de contar con establecimiento anexo distinto al sealado como domicilio fiscal y debidamente sustentado.)

AUTORIZACIN DE PERMISOS ESPECIALES, Algunas actividades requieren autorizacin de los sectores previa a la obtencin de la licencia municipal de funcionamiento y despus de su inscripcin en el RUC. Estas actividades son: Actividades Econmicas Obtener Autorizacin correspondiente Actividad industrial Produccin de armas, municiones o explosivos Ministerio del Interior Confeccin de prendas de uso militar o policial Ministerio de la Produccion Elaboracin de productos e insumos qumicos Actividades comerciales y de servicios Comercializacin de productos e insumos qumicos Servicio Nacional de Sanidad Comercializacin de plaguicidas, productos Agraria (SENASA) farmacuticos Ministerio de Agricultura y biolgicos de uso veterinario, alimentos para animales. Ministerio del Interior Comercializacin de flora y fauna Especies amenazadas de flora y fauna silvestre Servicios de vigilancia y seguridad Servicios de fumigacin de naturaleza agropecuaria Actividad turstica Agencias de viaje y turismo Establecimientos de hospedaje Direccin Nacional de Turismo Casinos de juego Tragamonedas Restaurantes que pretenden ostentar categora de 1 a 5 tenedores y/o ser calificados como tursticos Servicios de alojamiento Servicio de transporte terrestre, interprovincial e internacional Transporte regular de pasajeros Direccin Nacional de Circulacin Transporte turstico de pasajeros Terrestre Transporte de carga Actividades vinculadas a la salud Cementerios y crematorios Instancias de Salud Actividades agroindustriales Procesamiento de flora, fauna silvestre Ministerio de Agricultura

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 Beneficio de ganado y aves Produccin de plaguicidas de origen vegetal

SENASA

3. INSCRIPCIN DE TRABAJADORES EN ESSALUD, ESSALUD, es la institucin pblica al servicio de la seguridad social en salud del Per. Los trabajadores, son inscritos en ESSALUD por el empleador con la sola presentacin del Programa de Declaracin Telemtica - PDT, en el caso de que sean 4 ms trabajadores o con los Formularios de registro N 402 (en cualquier banco) si son menos de 4 El libro de planillas se lleva a la zonal de ESSALUD correspondiente para la inscripcin en el Registro Patronal. 4. AUTORIZACIN Y LEGALIZACIN DEL LIBRO DE PLANILLAS, Las planillas de pago son un registro contable obligatorio con el que deben contar todos los empleadores que tengan a su cargo uno o ms trabajadores, cuya principal finalidad es brindar al trabajador elementos que le permita comprobar su relacin laboral con la empresa, su remuneracin y dems beneficios que le son pagados. Estos libros son adquiridos en las libreras. El empleador debe registrar a sus trabajadores en las planillas, dentro de las 72 horas de inicio de la prestacin de servicios, cualquiera sea la forma de contrato laboral. stos pueden ser: a. Contrato a tiempo indeterminado. b. Contrato sujeto a modalidad, o c. Contrato a tiempo parcial. a) Contrato a tiempo indeterminado: dura hasta que el trabajador se encuentre en condiciones de gozar de los beneficios que le asignan los regmenes provisionales, por lmites de edad y aos de servicios. Est sujeto a todos los beneficios b) Contrato sujeto a modalidad: pueden celebrarse cuando as lo requieran las necesidades de mercado o mayor produccin de la empresa, as como cuando lo exija la naturaleza temporal o accidental del servicio que se va a prestar o de la obra que se ejecutar, excepto los contratos de trabajo intermitentes o de temporada que por su naturaleza puedan ser permanentes. Los contratos a modalidad son de tipo: Temporal, accidental o de obra o servicio. c) Contrato a tiempo parcial: cuando se haya acordado la prestacin de servicios durante un nmero de horas al da (menos de 4 horas), o menos de 20 horas a la semana. (No est sujeto al beneficio de Compensacin por Tiempo de Servicio - CTS como tampoco a vacaciones). Todo trabajador sujeto al rgimen laboral de la actividad privada con independencia de las condiciones de su contratacin, es decir sin importar si su contrato es a plazo indeterminado o a plazo fijo, ni si es a tiempo completo o a tiempo parcial (Art. 3 del Decreto Supremo N 001-98-TR), debe estar consignado en el libro planilla. El Libro de Planillas debe de ser autorizado por la Autoridad Administrativa de Trabajo correspondiente, en el caso de Lima tiene que dirigirse al Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, quien en la primera hoja del libro adhiere un sticker debidamente sellado. El costo de la Autorizacin en el Ministerio de Trabajo vara en funcin al nmero de pginas que tenga el Libro de Planillas, este es de 1% UIT por cada 100 hojas, pago a realizarse en el Banco de la Nacin. Es obligacin del empleador emitir las correspondientes boletas de pago. La boleta de pago es el medio por el cual se acredita el cumplimiento de la prestacin a cargo del empleador en una relacin laboral, es decir la entrega al trabajador de una remuneracin, como contraprestacin por la labor realizada por ste. 5. AUTORIZACIN DE LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO, La Licencia de Funcionamiento es una autorizacin de apertura de establecimiento, un permiso, que otorga la municipalidad a toda empresa antes de iniciar sus actividades. Obtener la Licencia de Funcionamiento es importante porque: Cuida la legalidad de los establecimientos y la seguridad, ya que no permite establecimientos que realice actividades prohibidas por la ley o potencialmente riesgosos. Vela por el cumplimiento de las reglas de zonificacin. Cada distrito o provincia tiene designados los lugares donde se pueden establecer ciertos tipos de negocio.

Las Municipalidades Distritales y Provinciales son las autoridades competentes para otorgar la Licencia de Funcionamiento, as como de controlar su funcionamiento de acuerdo a lo estipulado en ellas. La licencia otorgada slo es valida para la jurisdiccin donde se otorga. Existen tres tipos de Licencia de Funcionamiento: a. Licencia de Funcionamiento Provisional: b. Licencia de Funcionamiento Definitiva, y c. Licencia de Funcionamiento Especial.

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a) Licencia de Funcionamiento Provisional permite el funcionamiento comercial, industrial o profesional por un periodo de doce (12) meses; plazo dentro del cual se efectuarn las evaluaciones correspondientes para darles carcter definitivo de ser el caso. Como paso previo para obtener una Licencia de Funcionamiento Provisional, el empresario deber tramitar una Autorizacin de Uso, que las municipalidades otorgan en funcin a la zonificacin que han establecido en sus distritos. Cada municipio define los tipos de negocio que se pueden hacer en los diferentes espacios que comprende su delimitacin territorial y, de acuerdo a ello, otorgan las licencias de funcionamiento. Para estos efectos las Municipalidades debern exhibir y difundir previamente, los planos donde conste la zonificacin vigente, a efectos de que los interesados orienten adecuadamente sus solicitudes. La licencia de Funcionamiento Provisional tendr validez de doce (12) meses contados a partir de la fecha de presentacin de la solicitud. La Municipalidad en un plazo no mayor de siete (7) das hbiles, otorga en un solo acto la licencia de funcionamiento provisional, sobre la base de zonificacin y compatibilidad de uso correspondiente. Si vencido el plazo, la Municipalidad no se ha pronunciado sobre la solicitud del usuario, se entender otorgada la licencia de funcionamiento provisional, en concordancia al Art. 35 reglamento de la Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa Decreto Supremo N 009-2003-TR. b) Licencia de Funcionamiento Definitiva, Es otorgada por la Municipalidad Distrital o Provincial, segn corresponda, y a partir de ese momento la municipalidad no podr cobrar tasas por concepto de renovacin, fiscalizacin o control y actualizacin de datos de la misma, ni otro referido a este trmite, con excepcin de los casos de cambio de uso c) Licencia de Funcionamiento Especial Es aquella otorgada por la Municipalidad, mediante la autorizacin de una norma expresa. Las Licencias especiales son cobros que pueden realizar los municipios en determinadas actividades econmicas siempre que el municipio realice labores que requieran una fiscalizacin o control extraordinario, como en el caso del Transporte. Los requisitos para obtener la Licencia de Funcionamiento son: Licencia Funcionamiento Licencia de Funcionamiento Definitiva Provisional 1. Certificado de Zonificacin y 1. Solicitud de licencia de funcionamiento Compatibilidad de uso 2. Certificado de Zonificacin y Compatibilidad de Uso 2. Fotocopia Simple del 3. Copia del RUC Comprobante de Informacin 4. Copia del Ttulo de Propiedad o documento Registrada o Ficha RUC equivalente que acredite la propiedad o Copia del 3. Declaracin Jurada de ser Micro Contrato de alquiler. o Pequea Empresa. 5. Copia de la Escritura Pblica de Constitucin. 4. Recibo de pago por derecho de 6. Informe favorable de Defensa Civil trmite 7. Pago por derecho de trmite. 8. En el caso de autorizaciones sectoriales, copia de la autorizacin y/o certificacin del sector competente segn actividad. 9. Algn otro documento requerido por la Municipalidad 6. LEGALIZACIN DEL LIBRO DE ACTAS Y LIBROS CONTABLES Toda empresa formal requiere de un Libro de Actas que registre los acuerdos y decisiones tomadas, y los libros y registros de contabilidad donde se anotan los movimientos econmicos de la empresa. Estos deben ser legalizados por Notario Pblico y estar a disposicin de las autoridades pertinente, por lo que se debern tener siempre al da y debidamente llenados. Requieren de la firma de un contador pblico colegiado. Los principales libros y registros de contabilidad son: Libro Caja: en el que se anotan todas las operaciones (ventas, compras, pago de deuda, cobranzas) de la empresa, de acuerdo como se van efectuando. Registro de Ventas: se describen las ventas de los productos y servicios realizadas al contado o a crdito. Registros de compra: se anotan las compras realizadas al contado o a crdito.

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Registro de Ingresos y Egresos: se registra la salida y entrada de dinero, permitiendo conocer el monto en efectivo que tiene la empresa en un momento determinado. Estado de prdidas y Ganancias: nos permite saber cunto se vendi, cunto costo lo vendido y s se obtuvo o no ganancias, en un periodo determinado, que puede ser un mes, un trimestre, un semestre o un ao. Balance General: Es un resumen anual de lo que tiene la empresa, lo que debe y lo que es de su propiedad. Al comparar los balances de varios aos podemos comprobar, objetivamente, s la empresa a crecido o no. 1. Bsqueda y reserva del nombre. 2. Elaboracin de la Minuta de Constitucin. 3. Elaboracin de la Escritura Pblica. 4. Inscripcin en el Registro de Personas Jurdicas. 5. Inscripcin en el RUC 6. Inscripcin de trabajadores en ESSALUD 7. Autorizacin de Permisos Especiales 7. Autorizacin y legalizacin del Libro de Planillas 8. Autorizacin de Licencia de Funcionamiento. 9. Legalizacin del libro de Actas y de Contabilidad.

Como Persona Jurdica los pasos a seguir son:

Es decir, a los pasos que ya hemos conocido para el caso de la Persona Natural, se le anticipan tres ms. La elaboracin de la Minuta de Constitucin La elaboracin de la Escritura Pblica, y La inscripcin en el Registro de Personas Jurdicas. 1. BSQUEDA Y RESERVA DE NOMBRE, Uno de los primeros trmites que una persona debe de hacer para constituir su empresa, adems de definir la modalidad o sociedad empresarial que adoptar, es reservar el nombre que se le quiere poner a sta, verificando que no haya un nombre similar en el mercado, pues con este nombre y posteriormente con la marca de la empresa sta se posicionar . 2. ELABORACIN DE LA MINUTA DE CONSTITUCIN, es la Partida de Nacimiento de la Empresa. En este documento se detalla: Para qu se forma la empresa. Dnde va a operar, cul ser su domicilio legal. Quienes la componen, cul es el nombre y los datos de los socios que conforman la empresa. Los aportes efectuados, el capital que cada uno de los socios invierte en la empresa; sea en dinero, bienes muebles o inmuebles. Su capital, cunto es el monto de capital social con el que se constituye la empresa. Cmo se tomarn los acuerdos. Cmo se van a repartir las ganancias que genere la empresa. El Estatuto que regir la vida de la empresa. La forma de organizacin que adoptar. Y las propuestas de desarrollo.

3. ELABORACIN DE LA ESCRITURA PBLICA La ESCRITURA PBLICA es el documento que elabora el notario para inscribir la empresa en Registros Pblicos. Para su elaboracin se requiere: Minuta de constitucin de la empresa incluyendo una copia simple. Pago de los derechos notariales

Si el trmite se realiza de manera particular, el monto a pagar ser la tarifa establecida por el notario. Si este trmite se realiza a travs de PRODAME MTPE, podra acceder a una tarifa social reducida debido al convenio con el Colegio de Notarios. 4. INSCRIPCIN EN EL REGISTRO DE PERSONAS JURDICAS, Una vez otorgada la escritura pblica de constitucin, el notario o el titular de la empresa tiene que realizar la inscripcin de la empresa en la Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos SUNARP para su inscripcin en el registro de personas jurdicas.

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El registrador la SUNARP tiene un plazo de 07 das tiles para calificar el titulo. En caso de que la escritura haya sido observada, se tendr que subsanar el inconveniente dentro de los 35 das de presentada a Registros Pblicos. Luego de calificar el ttulo la SUNARP le entregar: Una constancia de inscripcin. Copia simple del asiento registral. REQUISITOS PARA LA INSCRIPCIN DE PERSONAS JURDICAS Sociedades (S.R.L., S.A., S.A.C.) 1. Formato de solicitud de debidamente llenado y suscrito. Empresa Individual de Responsabilidad Limitada E.I.RL. inscripcin

inscripcin 1. Formato de solicitud de debidamente llenado y suscrito.

2. Copia del documento de identidad del 2. Copia del documento de identidad del presentante, con la constancia de haber presentante, con la constancia de haber sufragado en las ltimas elecciones o haber sufragado en las ltimas elecciones o haber solicitado la dispensa respectiva. solicitado la dispensa respectiva. 3. Escritura Pblica que contenga el pacto 3. Escritura pblica otorgada personalmente social y el Estatuto. por el titular. 4. Pago de derechos regstrales. 5. Otros, segn calificacin disposiciones vigentes. Derecho de tasa 1.08% UIT por derechos de calificacin Tres (3) nuevos soles por cada 1000 soles (3/1000) del valor del capital por derechos de inscripcin registral 4. Pago de derechos regstrales. y 5. Otros, segn calificacin registral y disposiciones vigentes.

Registrada su empresa en la SUNARP, deber seguir los mismos pasos que una persona natural. La diferencia se da en cuanto a la Inscripcin en el RUC, en el caso de una persona jurdica, Los requisitos son: Original y copia del documento de identidad del representante legal. Recibo de agua, luz, telefona fija, televisin por cable, o de la ltima declaracin jurada de predio o autoevalo. Testimonio de la Escritura Publica de Constitucin inscrita en los Registros Pblicos. Original y fotocopia. En el caso de la declaracin de establecimiento (s) anexo(s): Original y copia de uno de los documentos que sustentan el domicilio del local anexo. Original y copia de su documento de identidad. Carta poder legalizada ante notario pblico o autenticada por un fedatario de la SUNAT. Formulario N 2119, Solicitud de inscripcin o comunicacin de afectacin de tributos Formulario N 2054,_representantes legales. Formulario N 2046, Establecimientos Anexos (slo en el caso de contar con establecimiento anexo distinto al sealado como domicilio fiscal y debidamente sustentado).

S el trmite lo hace una persona autorizada, adicionalmente presentar:

Los formularios a presentar son:

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BIBLIOGRAFA: Csar Puerta Echegaray. MINISTERIO DE EDUCACIN GUA DE DIVERSIFICACIN CURRICULAR. Primera edicin. Imp.Quebecor World Peru S.A. Ate., 2004. GUA DE ESTILOS DE APRENDIZAJE Pablo Cazau. http://pcazau.galeon.com/guia_esti.htm PRESENTACIN DEL MED DINESST UDCREES. ESTRATEGIAS Y TCNICAS PARA GENERAR APRENDIZAJES SIGNIFICATIVOS 2005. PRESENTACIN, LA DIDCTICA Y LOS ESTILOS DE APRENDIZAJE. LIC. BREY ROJAS ARROYO. Consultor de Educacin Secundaria Educacin para el Trabajo. Presentacin LA SESIN DE APRENDIZAJE, ENERO 2007 Jos M. Chvez Zamora, MED. GUA PARA EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS METACOGNITIVOS. ELABORACIN DEL DOCUMENTO. Primera Edicin 2006. IMP. Kinko`s Impresores S.A.C. Av. Venezuela 2344, Lima. LA REFUNDACIN DE LA ESCUELA: UNA TAREA URGENTE Y NECESARIA. Martiniano Romn Prez, Catedrtico de E. U. de la Facultad de Educacin, Departamento de Didctica y Organizacin Escolar, de la Universidad Complutense de Madrid. MINISTERIO DE EDUCACIN PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIN Y CAPACITACIN PERMANENTE ITEM 17: Educacin para el Trabajo, FACILITADORES: Alex Agapito JIMENEZ GUERRERO -Marlene CALLATA GARRIDO - Carlos Hernn ZAVALA RAMREZ.

Manual de Gestin empresarial del Ministerio de Educacin 2006 Concejo Nacional 2007 Ministerio de Educacin

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