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Competencias Directivas

Competencias Directivas

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REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999
IESE 19
A FONDO
RESUMEN DEL ART Í C U L O
Las competencias directivas son unaherramienta esencial para asegurar lacompetitividad de las empresas. Una vezdefinidas conviene diseñar un sistema deevaluación que permita detectar las carenciasy necesidades de desarrollo en sus directivos.El autor analiza los diferentes sistemas que seutilizan en estos momentos: la evaluación porobjetivos, el Cuadro de Mando Integral, laevaluación en 360
o
y el
coaching.
El autorconcluye que el proceso de desarrollo decompetencias requiere un contextoprofesional adecuado y una labor deentrenamiento por parte del superior jerárquico. Las empresas que hayanaprendido a evaluar y a desarrollar lascompetencias de sus directivos se podránllamar a sí mismas empresas competentes.
EXECUTIVE SUMMARY 
Management abilities represent an essentialtool to ensure a company's competitiveness.Once they have been defined, it is importantto design a system of evaluation which willallow one to detect any requirements andshortcomings in management development.The author analyses the different systems inuse at the present time: evaluation throughobjectives, Balanced Scorecard, 360
o
evaluation and coaching. He concludes thatthe ability development process requires theappropriate professional context and trainingby one's immediate superiors. Companieswhich have learned to evaluate and developthe abilities of their management team arecompanies which can call themselvescompetent.
Pablo Cardona
esProfesor Adjunto del IESE en elDepartamento de Comportamiento Humano en laOrganización.
odo parece indicar que los directivos son conscientes deque el valor diferencial de su negocio está en las perso-nas y que ya no se puede dirigir sin pensar en el desarrollo profesional de los subordinados.
T
El nuevo paradigma queestá revolucionando la dirección de personas
En busca de las
competenciasdirectivas
Pablo Cardona
 
20IESE •
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999
RAS VEINTE AÑOS EN BUSCAde lae x c e l e n c i a, m u c h a se m p resas se han convencidode que para cambiar una cul-tura no basta con credos y misiones,sino que es necesario cambiar loscomportamientos de las personasclave. Esas empresas van ahora enbusca de un nuevo objetivo: el desarro-llo de las competencias directivas. Cadavez son más los que están adoptando un siste-ma de dirección por competencias: ¿A quéresponde este fenómeno? ¿Es una modamás o una exigencia de la empresa delnuevo siglo?Todo parece indicar que los directivos soncada vez más conscientes de que la dife-rencia está en las personas y de que ya nose puede dirigir sin pensar en el desarro l l op rofesional y en el compromiso de loss u b o rdinados (hoy llamados, con razón,c o l a b o r a d o res).Así lo explica uno de los grandes entendidosde la dirección de empresas, J. Pfeff e r
( 1 )
: «El éxitono procede de diseñar una buena estrategia, sinode su correcta implantación. Esta capacidad deimplantación depende en gran medida de la genteque compone la organización, de cómo son trata-dos, de sus capacidades y competencias, y de susesfuerzos por contribuir a la empre s a ».La dirección por competencias consiste en diri-gir desarrollando, en conseguir los “qués” sin des-cuidar los “cómos”, en cambiar la mentalidad de jefe por la mentalidad de entrenador (o
c o a c h 
)
.
Este artículo pretende explicar brevemente enqué consisten las competencias, cómo se evalúany cómo se pueden desarro l l a r.
Definición y tipos de competencias
Las competencias son comportamientos obser-vables y habituales que posibilitan el éxito de unapersona en su actividad o función. Las competen-cias son objetivas en cuanto que tienen conse-cuencias externas, pero son también subjetivas encuanto que la percepción de las mismas dependedel observador.No ocurre de este modo con los objetivos, queson cuantificables e independientes de la personaque los mide. Por ello, la evaluación de las com-petencias re q u i e re un procedimiento más cuida-doso que la evaluación de los objetivos, ya quehay que tener en cuenta su subjetividad. Las com-petencias deben ser comportamientos habituales,no esporádicos. Son precisamente los hábitos losque dan a las competencias su carácter pre d i c t i vo .Podemos distinguir dos tipos funda-mentales de competencias: las com-petencias técnicas o de puesto, y lascompetencias directivas o genéricas.Las competencias técnicas se re f i e-ren a aquellos atributos o rasgos dis-tintivos que re q u i e re un trabajadorexcepcional en un puesto de trabajod e t e rminado. Las competencias técnicassuelen incluir conocimientos, habilidades oactitudes específicas necesarias para desempeñaruna tarea concreta. Por ejemplo, determ i n a d o spuestos pueden requerir cierto dominio del ingléso mecanografía. En estos casos, dominio delinglés o el saber escribir a máquina serían compe-tencias técnicas para esos puestos. En este artícu-lo no me referiré a este tipo de competencias, quepueden llegar a ser muy específicas para cadacaso particular.Las competencias directivas son aquellos com-portamientos observables y habituales que justifi-can el éxito de una persona en su funciónd i rectiva. Estas competencias son más genéricasy, aunque cada empresa pueda destacar más unasque otras, pueden estudiarse de manera conjunta.Del análisis de la función dire c t i v a
( 2 )
se dedu-cen dos tipos de competencias directivas: lascompetencias estratégicas (competencias orienta-das a la obtención de resultados económicos) ylas competencias intratégicas (competenciasorientadas a desarrollar a los empleados e incre-mentar su compromiso y confianza con la empre-sa). A estos dos tipos de competencias dire c t i v a sp ropiamente empresariales, habría que sumar lascompetencias de eficacia personal.Las competencias de eficacia personal sonaquellos hábitos que facilitan una relación eficazde la persona con su entorn o
(3 )
. Estos hábitos sere f i e ren tanto al equilibrio y desarrollo personalcomo al mantenimiento de una relación activa,realista y estimulante con el entorno. Las compe-tencias de eficacia personal miden la capacidadde autodirección, capacidad imprescindible paradirigir a otras personas
( 4 )
.
Por ello, estas compe-tencias potencian la eficacia de las competenciasestratégicas e intratégicas y deben considerarsetambién como competencias directivas.En la literatura científica abundan listados dec o m p e t e n c i a s
(5 )
. Cada empresa debe decidir cuá-les son aquellas que necesita desarrollar en susd i rectivos para conseguir sus fines específicos, sinolvidar dimensiones importantes, pero sin ahogarel sistema con demasiadas competencias. Unn ú m e ro recomendable de competencias puedevariar entre siete y doce. El perfil de competen-
T
La dirección porcompetencias con-siste en conseguirlos “qués” sin des-uidar los “cómos”,n cambiar la men-talidad de jefe porla mentalidadde entrenador (o
)
 
Hábitos que facilitan una relacióneficaz de la persona con su entorno.Competencias orientadas a fomen-tar el desarrollo de los colaboradorese incrementar su compromiso con laempresa.Competencias orientadas a laobtención de resultados económicos.
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999
IESE 21
cias elegido es una expresión clara y específica dela cultura que la empresa quiere promover ypuede utilizarse, por tanto, como herramienta decambio cultural. A modo de ga pueden serviralgunas de las competencias básicas que hemosseleccionado en el Cuestionario de competenciasd i re c t i v a s(veáse Cuadro 1)
( 6 )
.
Modelos de evaluación
Desde hace años, muchas empresas han evalua-do a sus empleados en términos de resultados uobjetivos. Esta evaluación se centra en qué se con-sigue: tantas unidades vendidas, tanto incre m e n t oen cuota de mercado, tanta mejora en re n t ab i l i d ado calidad, etc. Dado que los objetivos son fácil-mente cuantificables y medibles, la valoraciónpuede hacerse de manera bastante objetiva. Laconsecución de los objetivos suele rec o m p e n s a r s econ diversos incentivos económicos.La dirección por objetivos, sin embargo, mira alos resultados pasados y no ayuda necesariamentea desarrollar las competencias que la empre s anecesita para conseguir los resultados futuro s .Una valoración exclusivamente centrada en re s u l-tados puede llegar, incluso, a ser contrapro d u c e n-te a la hora de fomentar el desarrollo decompetencias, pues las personas sólo se pre o c u-pan del qué consiguen y no del cómo lo consi-guen. En el caso extremo se pueden llegar afomentar modos de hacer que son inconsistentescon las competencias que la empresa desea desa-r rollar en sus empleados.Por este motivo, cada vez son más las empre s a si n t e resadas en evaluar no sólo los objetivos, sinotambién las competencias que están desarro l l a n-do sus empleados. Un posible procedimiento pro-puesto últimamente por Kaplan y Norton
( 7)
es loque se conoce como Cuadro de Mando Integral(
Balanced Score c a r
). En éste se añaden indica-d o res de competencias a los indicadores de re s u l-tados y se hace una media ponderada paraobtener un indicador final, el cual suele estar liga-do a una retribución variable.A pesar de las ventajas que tiene enriquecer laevaluación de los objetivos tradicionales con losde otra naturaleza, este procedimiento tiene elp roblema de que, al mezclar realidades tan dife-rentes como son los objetivos y las competencias,puede producir percepciones de falta de justiciacomparativa. Además, las competencias son varia-bles más difíciles de medir que los objetivos, y sud e s a r rollo re q u i e re un tipo de motivación más
ComunicaciónOrganizaciónEmpatíaDelegación
Coaching 
Trabajo en equipo
P ro a ctivid a d:
iniciativa, crea-tividad y autonomía
A u t o g o b i e rno:
d i s c i p l i n a ,concentración y autocontrol
Gestión personal:
gestión deltiempo, del estrés y del riesgo
Desarrollo personal:
autocrí-tica, autoconocimiento y cam-bio personalVisión de negocioResolución de problemasGestión de recursosOrientación al clienteRed de relaciones efectivasNegociación
CompetenciasCuadro 1DirectivasEmpresarialesEficacia personalTécnicas
Comportamientos observables yhabituales que justifican el éxito deuna persona en su función directiva.Competencias que hacen referenciaal perfil directivo en sentido estricto.
EstratégicasIntratégicas
Atributos o rasgos distintivos querequiere un trabajador excepcionalen un puesto de trabajodeterminado.

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