Mapeo Redise o Procesos2

MAPEO Y REDISEO DE PROCESOS
P. Reyes / octubre 2008
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INDICE
SESIN 1. Introduccin al Mapeo y Rediseo de Procesos SESIN 2. Caracterizacin y Comprensin del Proceso SESIN 3. Mapeo y mejora de procesos administrativos SESION 4. Implementacin del cambio
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Presentacin del Manual
El presente Manual del Participante, que le servir de apoyo durante el desarrollo del curso Mapeo y Rediseo de Procesos, contiene los principales temas conceptuales del curso, ms ejercicios y actividades de reflexin a realizar durante la lectura del manual. El tema central del curso es El Mapeo y Rediseo de Procesos considerado como un importante instrumento de mejora de las operaciones. El Mapeo y Rediseo de Procesos ayuda a identificar el flujo de eventos en el proceso, con el fin de realizar mejoras enfocadas a proporcionar productos y servicios utilizando los menores recursos con tiempos de respuesta mnimos y alta calidad. En este Manual del Participante, los interesados en desarrollar habilidades para identificar reas de oportunidad con el fin mejorar los resultados operativos, nivel de respuesta y costos que repercutirn en la mejora de satisfaccin de los clientes, encontrarn orientacin bsica respecto de los conceptos y componentes que se emplean durante el proceso de prestacin de servicios o produccin de productos.
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PRIMERA SESIN: INTRODUCCIN AL MAPEO Y REDISEO DE PROCESOS
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1. Introduccin al Mapeo y Rediseo de Procesos

1.1 Qu es un proceso?
Proceso es un conjunto de actividades estructuradas (organizacin lgica de personal, materiales, energa, equipo e informacin) y medidas para producir una salida o resultado en particular para un cliente o mercado en particular. Implica un gran nfasis en cmo se realiza el trabajo dentro de la organizacin.
Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes. La retroalimentacin puede usarse para redisear productos y procesos y mejorar los resultados del negocio.
Procedimiento Especificacin de la forma en que se realiza alguna actividad
Eficacia
Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000
Entrada (Incluyendo recursos)
PROCESO
Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactan
Salida
PRODUCTO
Eficiencia
Resultados contra recursos empleados
Actividades de medicin y seguimiento

Figura 1.1 Elementos de un proceso.
ISO 9004:2000
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Un proceso de negocio es un conjunto de tareas lgicamente relacionadas y desempeadas para alcanzar una salida de negocio definida. Dos caractersticas importantes de los procesos son: 1. Tener clientes (internos o externos) 2. Fronteras organizacionales, es decir, que ocurren a travs de subunidades de la organizacin. Los procesos son generalmente identificados en trminos en puntos de entrada y salida, interfaces y unidades de la organizacin involucradas, particularmente la unidad del cliente. Ejemplos de procesos de negocio
Lanzamiento de nuevos productos Cotizaciones Procesamiento de rdenes Adquisiciones Desarrollo de productos Embarques Cuentas por cobrar Creacin de un plan de mercadotecnia Pago de un reclamo de seguro
Los procesos pueden definirse en base a tres dimensiones: 1. Entidades. Los procesos tienen lugar entre entidades de la
organizacin: Interorganizacional, interfuncional o interpersonal. 2. Objetos. Los procesos resultan en una manipulacin de objetos fsicos o de informacin.
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3. Actividades. actividades:
Los de
procesos
pueden (por
involucrar ejemplo,
dos
tipos de
de un
administracin
desarrollo
presupuesto) y operacional (por ejemplo, llenar una orden del cliente) Las tareas dentro de las organizaciones se completan con un proceso o varios procesos. Debido a que los procesos de negocio contiene varios pasos importantes, existen oportunidades para desconexin. Esto es, los pasos pueden no ser completados de la misma manera cada vez que el proceso es iniciado. Esta no consistencia es conocida como Variacin. Para reducir esta variacin de proceso, necesita tener un claro entendimiento de lo que es el proceso y cmo trabaja. El mapeo de proceso ayuda a identificar el flujo de eventos en el proceso as como las entradas y salidas de cada paso. La parte sencilla es definir que va dentro del proceso y los resultados deseados. La parte difcil es tratar de describir las variables entre la entrada y la salida, conocidas tambin como funciones. El propsito del mapeo del proceso es incrementar la comunicacin entre miembros del equipo y asegurarse que cada uno est viendo el proceso del mismo modo. Las mtricas de desempeo de procesos son las siguientes: Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio
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Variables clave de entrada KIPVs : costo, calidad, beneficios y disponibilidad Variables clave de salida de procesos KPOVs : costo, calidad, caractersticas y disponibilidad CTQs y desempeo: DPMOs, rendimiento, throughput; utilidades, crecimiento y participacin de mercado.
1.2 Funciones y Procesos

Es difcil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en las figuras 1.2 y 1.3. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro. Con la gestin de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos
Figura 1.2 Proceso de negocio con fronteras funcionales.
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Figura 1.3 Esquema de la visin de proceso.
Lectura 1.1 Proceso para la obtencin de placas de su automvil

En el departamento de vehculos de motor, el proceso para conseguir la matrcula de su automvil empieza cuando usted entra en la instalacin y toma un nmero. Camina 15 metros hasta el rea de espera. Durante esa espera, cuenta con unos 30 clientes que tambin esperan recibir el servicio. Observa que muchos de ellos se desaniman y se van. Cuando se anuncia un nmero, si el cliente que lo tiene sigue all, una persona uniformada revisa el comprobante y el cliente es remitido al empleado que est disponible. Si el cliente ya no est all, se perdern algunos minutos mientras alguien repite varias veces el mismo nmero, y con bastante frecuencia, se trata de otro cliente que tambin se ha marchado. As, el empleado del Departamento de Vehculos de Motor permanece ocioso durante algunos minutos, pero no parece importarle. Un hombre desaliado camina hasta el depsito de nmeros, a recoger del suelo varios de esos comprobantes y regresa a su asiento. Llega otra persona, llevando un montn de papeles y con el aspecto de un vendedor de autos, camina directamente hasta el hombre desaliado. Entonces se realiza una transaccin de algn tipo. Se anuncian unos cuantos nmeros ms Y resulta que el siguiente es el del vendedor de autos! Al cabo de 4 horas, el numero que a usted le toc es anunciado y la persona de uniforme le revisa el
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comprobante. Despus tiene que caminar 20 metros hasta el empleado y en 4 minutos ha completado el proceso de pagar el impuesto. El empleado le dice entonces que vaya al rea de espera para pagar el impuesto estatal sobre la propiedad a 26 metros de ah. Descorazonado, usted toma otro nmero y se sienta junto a otros clientes diferentes, que estn renovando sus matrculas. Observa que sigue all el hombre desaliado. Esta vez usted espera 1 hora con 40 minutos, y despus de caminar 8 metros para el impuesto en un proceso que dura 2 minutos. Ahora que ha pagado el impuesto, ya puede pagar los derechos de registro y matrcula. Ese departamento est a 16 metros de all, pasando la cafetera de los empleados. Al pasar por la cafetera usted nota que el hombre desaliado est tomando caf con una persona uniformada. Los clientes de registro y matrcula son llamados en el mismo orden en que los impuestos sobre la propiedad personal fueron pagados. La espera es de slo 10 minutos y el proceso se realiza en 3 minutos. Usted recibe sus placas de matrcula, dedica un minuto a reprender al empleado de matrculas y sale de ah exactamente 6 horas despus de su llegada. 1. Cmo se relaciona este caso al mapeo y rediseo de procesos? 2. Qu problemas identifica en este caso?
1.3 Beneficios de la organizacin por procesos

No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de procesos, lo que ocasiona: Realizar las actividades de forma aislada . Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas posteriores Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos .
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No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los elementos que interactan en el proceso. Anlisis parcial y sesgado de los datos. Desconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del sistema
La aplicacin del enfoque de procesos trae como beneficios: La comprensin y el cumplimiento de los requisitos. La necesidad de considerar los procesos en trminos del valor que aportan y el entendimiento de las interacciones entre los diferentes procesos. Favorece la comunicacin eficaz . Se tiene la visin global de todos los elementos del sistema
Figura 1.4 Visin global del proceso.
A continuacin se presenta un ejemplo de la problemtica que se presenta y que se debe resolver en las organizaciones relacionada con el mapeo y rediseo de procesos: Pgina 11 de 128
Lectura 1.2
En la empresa ABC una operacin da lugar a cuellos de botella o en algn sector surgen problemas. Los trabajadores deben desplazarse con frecuencia para llevar las piezas de un puesto a otro. La tarea que desempean es lenta y fatigosa, y existe el riesgo de que tropiecen y se caigan, daen las piezas o se lesionen. Como primer intento en la bsqueda de mayor eficiencia, puede sugerirse que el trabajador transporte las piezas en una bandeja o plataforma. Un avance ms importante es saber que los trabajadores pueden transportar una cantidad mayor de piezas, si cuentan con un carrito donde colocar la plataforma. Sin embargo, para utilizar un carrito se necesita tomar otras medidas.
En general, se deben tomar otras medidas al mismo tiempo, si desea alcanzar los objetivos que se han establecido, como por ejemplo el mejoramiento de la iluminacin, cuando el lugar de trabajo no cuenta con fuente de luz solar, las paredes y cielo son oscuros y slo tienen una fuente luminosa frente a ellos, etc. Si se desea que las mejoras despierten lealtad y motivacin y sean plenamente eficaces, habra que asegurarse que los trabajadores comprendan cmo les beneficiarn.
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Ejercicio 1.1: Identificacin de problemas y acciones para mejorar un proceso

Con referencia a la lectura 1.2 identifique cuales son los problemas ms relevantes y proporcione sugerencias de mejora: 1. Problemas principales identificados: _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________. 2. Sugerencias para mejorar el proceso: _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________. 3. Resultados esperados: _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________.
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1.4 Los Procesos y sus interrelaciones

De acuerdo a la norma ISO 9001:2000 se indica que: 4 Sistema de gestin de la calidad 4.1 Requisitos generales La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma La organizacin debe: a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin; b) determinar la secuencia e interaccin de estos procesos; c) determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces; d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos; e) realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos; e f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
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De acuerdo a Porter, clasifica a los procesos como primarios y de soporte:
Procesos de soporte Infraestructura Gestin de recursos humanos Desarrollo tecnolgico Abastecimiento

Logstica de Entrada Opera Logstica ciones de Salid a Cadena de procesos Ventas / Mercadotecnia
Utilidad
Servicio
Procesos primarios
Figura 1.5 Procesos primarios y de soporte.
Figura 1.6 Ejemplo de Procesos primarios, procesos de soporte y orientados al cliente 1
Tomado de la Gua de Implementacin del sistema de gestin de calidad de la AIAG ISO TS 16949
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En Resumen: Debido a que el ambiente actual se basa en la alta competitividad cada vez ms diversa y global, las empresas debern cambiar sus formas tradicionales de operar al manufacturar productos o proporcionar servicios. Frente a esta problemtica, el mapeo y rediseo de procesos contribuye a la comprensin y el cumplimiento de los requisitos establecidos por el cliente, la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas, un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes procesos lo cual favorecer a una comunicacin eficaz. Cada proceso est compuesto por una serie de funciones o eventos. El objetivo de esta seccin es remarcar la importancia que el mapeo y rediseo de procesos tiene en las operaciones de la empresa tanto en el rea administrativa como en la operativa para obtener mejoras en los resultados operativos. Y ahora, Adelante con sus Planes de Accin!.
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Plan de accin: Acciones para mejorar los procesos

Identifique algn proceso en la empresa donde claramente se observe que las cosas no funcionan de manera eficiente, lo que ocasiona que haya retrasos en las entregas y desperdicio de recursos y proporcione sugerencias de mejora: 1. rea o proceso: _____________________________________________________. 2. Problemtica actual causada por un proceso ineficiente: _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________. 3. Sugerencias para mejorar el proceso: _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________. 4. Resultados esperados: _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________. Discuta con el grupo sus Planes de Accin.
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SEGUNDA SESIN: CARACTERIZACIN Y COMPRENSIN DEL PROCESO
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2. Caracterizacin y comprensin del proceso

2.1 El esquema general de un proceso (SIPOC)
Se cuenta con diversas perspectivas para caracterizar y analizar un proceso, incluyendo una vista general denominada diagrama PEPSU (proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes o usuarios o SIPOC por sus siglas en ingls. El propsito principal del esquema SIPOC es mostrar las relaciones entre clientes y proveedores y los procesos principales de la empresa. Lo cual nos da un enfoque de contexto de la organizacin. Tiene poco nivel de detalle, pues no muestra detalles del proceso, ms bien se trata a los procesos como cajas negras. Este esquema responde a la pregunta de Qu proporciona la organizacin a sus clientes internos / externos?. Con el fin de elaborar el esquema SIPOC, se sugiere contestar las siguientes preguntas como marco de referencia: Qu proceso se va ha desarrollar? Quin lo desarrolla? Qu insumos se requieren para desarrollar el proceso? Quin proporciona los insumos? Cul es el resultado de la ejecucin del proceso? A quin se le entrega el producto o servicio resultado de la ejecucin del proceso? El esquema SIPOC muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple, en un esquema panormico al cual se le puede agregar detalle,
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por lo tanto se considera un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones. La figura 2.1 muestra un ejemplo del esquema SIPOC
DIAGRAMA DE FLUJO
Figura 2.1 Ejemplo de esquema SIPOC
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Ejercicio 2.1
Realizar un diagrama SIPOC para un servicio de copiado u otro servicio: Descripcin del servicio: ______________________________________________. Proveedores: _______________________________________________________. Entradas: __________________________________________________________. Actividades del proceso: ______________________________________________. ______________________________________________. Salidas o entregables: ________________________________________________. Clientes o usuarios: _________________________________________________.
Diagrama SIPOC:
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2.2 Mapeo de procesos y Diagrama de flujo

Mapeo de procesos Un mapeo de proceso requiere que se identifiquen todas las actividades que ocurren en el proceso, considerando tambin las entradas y salidas relativas. Este mapeo se apoya en la respuesta de las siguientes preguntas: qu actividades desarrolla usted?, qu entradas necesita?, quin es el proveedor de tales entradas?, qu salidas o resultados produce usted?, quin es el cliente de tales salidas y resultados?, cunto tiempo necesita para llevar a cabo cada una de tales actividades? Y finalmente qu obstculos tiene para desarrollar sus actividades? Una vez identificadas se procede a crear un diagrama de flujo de ese proceso, tomando en cuenta la informacin de la secuencia en que ocurren las actividades. Los diagramas de flujo muestran las tareas, secuencias de stas, entradas y salidas para un proceso especfico. El nivel de detalle que se maneja aqu es mximo puesto que el enfoque se basa en detalles del proceso. Muestra las tareas detalladas que constituyen un proceso pero no muestra quin realiza las tareas, ni los enlaces entre proveedores y clientes. Responde a la pregunta cmo se realiza el trabajo en realidad?. A continuacin se presenta la simbologa utilizada en los diagramas de flujo:
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Figura 2.2 Simbologa utilizada en procesos administrativos
Iniciar/Detener Operaciones (Valor agregado) Decisin Inspeccin /Medicin Transportacin
Transmisin Almacenar Entrada/Salida Retraso Lneas de Flujo
Figura 2.3 Simbologa utilizada para la elaboracin de diagramas de flujo operativos
Cmo realizar un diagrama de flujo? En primer lugar deben establecerse los puntos de inicio y de fin del proceso. Una vez identificados estos puntos se hace una lista de los pasos del proceso mediante una tormenta de ideas. lista del proceso clave en notas autoadheribles. Pgina 23 de 128 Para corroborar la informacin se realiza el primer recorrido y entrevistas, y se elabora una
Con esta informacin, se discute, revisa y modifica, llevndose as un segundo recorrido y entrevistas, es aqu donde se deben agregar los pasos de inspeccin, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles. Conjuntado todo lo anterior ahora s elaboramos un mapa de proceso como es realmente.
Inicio Paso 2A
Paso 1 Paso 2B Paso 2C
Paso 3
Retrabajo
Bueno?
Fin S
No
2.4 Esquema de diagrama de flujo
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Ejercicio 2.2 Elaboracin de un diagrama de flujo

Desarrollar un diagrama de flujo para la compra de artculos de papelera en un supermercado, incluyendo inicio, fin, operaciones, inspecciones, decisiones, esperas, transportes, etc. u otro tipo de compra.
Discuta con el grupo su ejemplo
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2.3 Diagrama desplegado multifuncional

El diagrama de desplegado multifuncional como su nombre lo indica muestra funciones, pasos, secuencia de pasos, entradas y salidas de un proceso en particular, el nivel de detalle que se maneja aqu es medio ya que se enfoca en la interfase entre procesos y personas. En este diagrama se muestran los procesos y los pasos que se relacionan con stos, tanto las entradas y salidas como los responsables. Revela lo que existe en una caja negra, adems muestra los enlaces entre proveedores y clientes para un solo proceso. El diagrama desplegado multifuncional responde a las preguntas Qu pasos toma la organizacin para brindar resultados a sus clientes externos?, quin realiza cada paso? Los encargados de realizar este diagrama, realizarn la identificacin de los diferentes subprocesos y las disciplinas, que interactan e interrelacionan para el cumplimiento de los requisitos del cliente y por los cuales es necesario transitar para realizar un producto o servicio. Con el fin de validar este proceso, es importante cuestionarse qu pasos se requieren para producir un resultado especfico, el orden en que se ejecutarn los pasos, quin o qu funcin ejecuta cada paso, cules son las interacciones o interfases entre funciones, qu entradas se requieren y qu salidas se producen en cada paso del proceso
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Cliente
Ventas
Ingeniera
Manufactura
Distribucin
Esquema de diagrama desplegado multifuncional general
2.6 Ejemplo de diagrama de desplegado multifuncional para un proceso especfico
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2.7 Ejemplo desplegado multifuncional del proceso de inspeccin de recibo 2.
Tomado de la Gua de Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad AIAG ISO TS 16949, p. 185
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Ejercicio 2.3 Elaboracin de un diagrama desplegado multifuncional

Desarrollar un diagrama de flujo multifuncional para el caso de un restaurante, considerando los departamentos de servicio, barra, cocina, limpieza, valet, caja, etc.
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2.4 DIAGRAMA DE TORTUGA

Es una herramienta til para el anlisis de proceso se muestra a continuacin. La herramienta se conoce como tortuga. La herramienta est compuesta por cuatro preguntas acerca del proceso (forman las patas) y dos cuestiones relacionadas a la entrada y salida (cabeza y cola). Para reforzamiento y clarificacin, la relacin con el modelo del proceso tambin se muestra. La herramienta es til tanto para la implementacin como la auditora.
Con qu? (equipo/ instalaciones) Cunto, cules? (indicadores, eficiencia, eficacia) Entrada Qu deberamos recibir? Proceso Salida Qu deberamos Entregar?
Con quin? (personal involucrado)
Cmo? (instrucciones, procedimientos, mtodos) Mejoramiento continuo del
Sistema de Administracin de Calidad
Figura 2.8 Diagrama de tortuga
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Con qu mtodo se dar el financiamiento? Tarjeta de Crdito Crdito bancario Crdito de agencia de autos Acuerdos de Arrendamiento El cliente desea un Servicio Financiero Con qu indicadores mido la eficiencia y la efectividad? Nmero de errores en documentacin de la aplicacin Nmero de pasos requeridos para completar la transaccin Longitud del proceso Financiamiento
Con quin se tendr el Arreglo financiero? Oficina de prstamos del banco, cajero, prstamos en lnea, contador de la agencia de autos
Cliente que obtiene una oferta de servicio financiero
Con qu mtodos puedo controlar mi proceso? Documentacin de la aplicacin que contenga instrucciones de llenado Documentacin en lnea que automticamente enve la aplicacin llena Conocimiento de ofertas especiales
2.9 Ejemplo de diagrama de tortuga para un proceso financiero
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Ejercicio 2.4 Elaboracin de un diagrama de tortuga

Desarrollar un diagrama de tortuga para el caso de una esttica, considerando los aspectos de competencia, equipamiento, catlogos, etc. u otro negocio.
Comente con su equipo de trabajo.
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P. Reyes / octubre 2008 (PARA PROCESOS ORIENTADOS AL CLIENTE) 3
2.5 DIAGRAMA DE PULPO
El diagrama de pulpo ilustra grficamente las entradas del cliente hacia la organizacin y las salidas resultantes de la organizacin al cliente. El diagrama de pulpo tiene una interfase interna y externa entre una organizacin y un cliente. Una interfase entre la organizacin y la entrada externa del ambiente (I) as como de una interfase entre la organizacin y la salida externa del ambiente (O). I
Organizacin Proceso
O
2.10 Esquema de la interfase del diagrama de pulpo
Lista de procesos orientados al cliente para la industria tpica
Los 10 siguientes procesos orientados al cliente no son los nicos que se podrn encontrar en una organizacin industrial pero son lo suficientemente universales para servir de punto de referencia del cual puede iniciarse el proceso de identificacin, con otras adiciones segn se requiera en la organizacin y sus operaciones. Esto podra aplicar a las organizaciones elctricas, qumicas y mecnicas y / o proveedores. 1. Anlisis de mercado / requerimientos del cliente 2. Oferta / demanda 3. Orden / requerimiento 4. Diseo de producto y proceso 5. Verificacin / Validacin de producto y proceso 6. Fabricacin del producto
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Tomado de la Gua de Implementacin del Sistema de Gestin de Calidad AIAG ISO TS 16949, p. 186
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7. Entrega 8. Pago 9. Garanta / Servicio 10. Post venta / Retroalimentacin del cliente
2.11 Esquema del diagrama de pulpo
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Ejemplo de diagrama de pulpo: agencia de autos y centro de servicio El seor Gonzlez no se encontraba conforme con el desempeo de su automvil; decide que se tomar el tiempo para ir a la agencia de autos y centro de servicio que se encuentra cercano a su domicilio para que le digan que es lo que le pasa a su auto. l es nuevo en el rea, por lo que no est familiarizado con todos los servicios ofrecidos por el Centro de Servicio. El seor Gonzlez espera que le diagnostiquen el problema de su auto y que realicen las reparaciones pertinentes, pero est preparado para negociar la compra de un auto nuevo o usado, si el diagnstico y la reparacin no resulten ser un gasto justificable. Al llegar a la agencia de autos, l ve los signos, que indican las entradas al departamento de ventas y el centro de servicios. Se dirige a la entrada del Centro de Servicio para preguntar al gerente del centro de servicio si le pueden checar y hacer un diagnstico a su automvil. Se le informa al seor Gonzles que el Centro de Servicio puede hacer el diagnstico inmediatamente. El seor Gonzlez es presentado a un vendedor de autos, el seor Rodrguez, quien entrevist al seor Gonzlez respecto a lo que podra considerar respecto a un auto. Cosas como el tamao del coche, las opciones incluidas el color, y por supuesto, los precios fueron discutidos entre el seor Gonzlez y el seor Rodrguez quien le mostr un cierto nmero de autos. El seor Gonzlez decide que su mejor curso de accin es reparar su auto viejo y comprar un auto usado. Su auto viejo se lo dar a su hija, que se encuentra en la universidad, y el auto usado que ha seleccionado cubre sus necesidades presentes. Pgina 35 de 128
Despus de completar las negociaciones, a l le gustara pagar por las reparaciones y por el auto usado que ha comprado. El seor Gonzlez es presentado con el gerente de negocios, el seor Prez, quien est preparado para explicarle lo del pago y las opciones de arrendamiento. El seor Gonzlez hace su seleccin. Ahora, todo est en orden. El sale de la agencia con su nuevo auto usado y con la fecha y hora en la que podr recoger su auto viejo reparado. El seor Gonzlez es una persona feliz. 4
Figura 2.11 Ejemplo de diagrama de pulpo de agencia automotriz
Ibidem, p. 184
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Ejercicio 2.5 Elaboracin de un diagrama de pulpo

Desarrollar un diagrama de tortuga para el caso de una escuela o universidad, incluyendo los principales servicios e interacciones que tienen.
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2.6 DIAGRAMA DE HILOS

Para la elaboracin del diagrama de hilos es necesario dibujar el esquema fsico de su rea de trabajo incluyendo estaciones de trabajo, reas de espera, rea de mquinas, etc. se basa en el uso de flechas para delinear el flujo de la parte dentro del rea. Cada flecha debe delinear un paso del proceso. Con este diagrama se muestra el nmero de movimientos para completar el proceso, mostrar la complejidad del flujo y las curvas por lo que puede aadir tiempo a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin valor agregado contra tiempo con valor agregado
Edificio A
Edificio B
Figura 2.12 Esquema del diagrama de hilos
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Figura 2.13 Ejemplo de diagrama de hilos de un proceso ms complejo
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Ejercicio 2.6 Elaboracin de un diagrama de hilos

Desarrollar un diagrama de hilos para el caso de la compra de los principales artculos de la despensa en el supermercado u otro negocio, incluyendo tiempos y distancias aproximadas recorridas.
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Ejercicio 2.7 Mejora a los procesos por esquema

Con base a los ejemplos 2.1 a 2.6 identificar en cada uno reas de oportunidad de mejora dando sugerencias para el mejoramiento de los procesos.
DIAGRAMA SIPOC: reas de oportunidad: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Sugerencias de mejora: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. DIAGRAMA DE FLUJO: reas de oportunidad: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Sugerencias de mejora: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. DIAGRAMA DE TORTUGA: reas de oportunidad: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Sugerencias de mejora: Pgina 41 de 128
___________________________________________________________. ___________________________________________________________. DIAGRAMA DE PULPO: reas de oportunidad: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Sugerencias de mejora: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. DIAGRAMA DE HILOS: reas de oportunidad: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Sugerencias de mejora: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________.
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2.7 DIAGRAMA DE VALOR AGREGADO

El diagrama de flujo de valor identifica todas las actividades involucradas en el producto clasificndolas como: las que agregan valor percibido por el cliente, las que no agregan valor pero son necesarias para el proyecto, las que no agregan valor y pueden ser eliminadas. Valor es por lo que paga el cliente. Las actividades que agregan valor son las que transforman, convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el cliente y est dispuesto a pagar por ellas. Con esto se toman decisiones, por ejemplo: si es necesaria y agrega valor debe mejorarla, si es necesaria y no agrega valor hay que minimizarla, si no es necesaria pero agrega valor hay que venderla, y si por otra parte si no es necesaria y no agrega valor hay que eliminarla. Por su parte, las actividades que no agregan valor (muda) son las que consumen tiempo y recursos y por las cuales el cliente no est dispuesto a pagar (por ejemplo: almacenaje, esperas, retrabajos, retrasos).
Actividades con valor agregado
Actividades sin valor agregado 26
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Visita al consultorio mdico

y me n n Exa cripci s Pre
s Pre in a so ne Pe gu n Sa
Espera
Espera
rse n ta r Se mina Ca nar mi Ca a de ra d e ma r m Lla enfe la
rio lto su on lc de lir Sa ar g Pa inar m Ca
Figura 2.14 Esquemas de diagramas de flujo de valor
El objetivo del diagrama de valor agregado es eliminar las actividades sin valor para el cliente (aquellas que tengan duplicidad, que tengan datos sin uso o con informacin, obsoleta, esperas, proceso de firmas, etc.), de las actividades que tienen valor el objetivo ser simplificarlas (buscar retrasos, papeleo, omisiones, ineficiencia) y dar el enfoque de cumplimiento al cliente (necesidad de capacitacin, asignacin de recursos, ambiente de trabajo, etc.) estableciendo as la relacin entre la percepcin del valor y calidad de los clientes.
rse e nta rs Se istra g Re
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2.15 Ejemplo de anlisis del diagrama de flujo de valor
Nos sirve para: Mostrar el nmero de movimientos para completar el proceso. Mostrar la complejidad del flujo y las operaciones. Se pueden agregar datos de tiempos a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin valor agregado vs tiempo con valor agregado.
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Ejemplo:
Recibo
Estampado
Pintura
Soldadura
Empaque y Envo
Ensamble
Fig. 2.16 Mapa de proceso

Empaque y envo
Recibo
Estampado Soldadura
Pintura
Ensamble
Distancia (metros)
0 2,300 150 350 1,500 2,200
Tiempo (das)
0 50 15 20 30 45
Figura 2.17 Anlisis de Tiempo y Distancia
Anlisis del Valor Agregado Para el anlisis de valor agregado es necesario conocer los siguientes conceptos:
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Actividad de Valor Agregado: Son aquellas operaciones que transforman, convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el cliente y est dispuesto a pagar por ellas. Actividad de No Valor Agregado: Son aquellas operaciones o actividades que consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto o servicio, por las cuales el cliente no est dispuesto a pagar por ellas. Ventana del Valor Agregado: Esta ventana nos ayuda a identificar las actividades necesarias o no necesarias y las actividades que agregan valor o que no agregan valor dentro de un proceso, dichas actividades deben recibir un tratamiento especial dependiendo de: 1. Si la actividad s es necesaria y s agrega valor, entonces debemos mejorarla. 2. Si la actividad s es necesaria, pero no agrega valor, entonces debemos minimizarla. 3. Si la actividad no es necesaria pero s agrega valor, entonces se debe vender al cliente. 4. Si la actividad no es necesaria y tampoco agrega valor, debemos eliminarla de cualquier proceso.
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AGREGA VALOR SI NO
NECESARIA NO SI
MEJORARLA MINIMIZARLA
VENDERLA AL CLIENTE
ELIMINARLA
Figura 2.18 Grfica de la Ventana del Valor Agregado
El valor agregado y de no valor agregado en tiempo y costo para un proceso especfico se determinan como sigue: Tiempo de Valor Agregado
TIEMPO TOTAL DE VA 10.0 DAS 20%
Estampar Soldar Pintar Ensamblar
1.8 3.4 2.4 2.4
das das das das
3% 7% 5% 5%
Tiempo de No Valor Agregado

TIEMPO DE NO VA 40.0 DAS 80%
Recibir Almacenar Mover Preparar Esperar Secar Empacar
1.0 das 8.5 das 8.5 das 4.6 das 13.8 das 1.8 das 1.8 das
2% 17% 17% 9% 28% 4% 4%
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Anlisis del Costo

Costo de VA
Material Estampar Soldar Pintar Ensamblar 16.2 1.3 2.5 1.75 1.75 48 % 4% Mover 7% 5% 5% Ajustar Esperar Secar Empacar Recibir Almacenar
Costo de NVA
0.8 1.3 3.2 2.0 5 1.8 5 0.6 0.7 2% 4% 10 % 6% 5% 2% 2%
Total VA Costo 23.5 69%
Costo Total del Producto = $34.00
Total VA Costo 10.5 31%
De este anlisis se pueden tomar acciones de acuerdo a la ventana de valor agregado para minimizar el tiempo de ciclo y los costos de operacin del proceso. Los diagramas o mapas de proceso anteriores permiten ver al proceso desde diferentes perspectivas con objeto de facilitar su anlisis, identificando reas de oportunidad para su rediseo y mejora. Para el caso especial de la manufactura James Woomack propone una metodologa especfica para caracterizar los procesos, misma que ser tratada en la seccin 4.
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Por ejemplo para minimizar tiempos y distancias se tiene el siguiente esquema:
Cortar cable
Materia Prima cable
Moldeo de caucho Area 7920 ft2
Cortar cable Cortar cable Cortadora de Cable (Artos) Procesamiento de cable (Lnea inferior) Materia Prima cable Premoldeo rea de inspeccin de producto terminado Procesamiento de cable (Lnea inferior) Moldeo
Premoldeo
Moldeo Premoldeo
Cortadora de Cable (Artos)
12 Volts
12 Volts
Figura 1.3 Diagrama de Flujo antes de JAT
Figura 1.3 Diagrama de Flujo despus de JAT
Figura 2.19 Diagrama de flujo del proceso antes y despus de la mejora
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Ejercicio 2.8 Mejora del tiempo de ciclo de atencin en una sala de emergencia:
Se realiza un mapeo del proceso con todas las actividades relacionadas con la atencin en una sala de emergencia, considerando tiempos y distancias.
Proceso Original
Resumen Smbolo Nmero Tiempo en Distancia de pasos minutos
Proceso: Admisin a la sala de emergencia Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo Principio: Entrada a sala de emergencia Final: Salida del hospital
Operacin Transporte Inspeccin Retraso Almacenaje Total
5 9 2 3 0 19
23 11 8 8 50
--815 ------815
No. de Pasos Tiempo Min. Distancia en pies 1 0.5 15 2 10 --3 0.75 40 4 3 --5 0.75 40 6 1 --7 1 60 8 4 --9 5 --10 2 200 11 3 --12 2 200 13 3 --14 2 --15 1 60 16 4 --17 2 180 18 4 --19 1 20 Total 50 815
Descripcin
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla Sentarse a llenar la historia clnica del paciente La enfermera acompaa al paciente a la sala de evaluaciones La enfermera examina la lesin Regresa a la sala de espera Espera hasta que haya una cama disponible Trasladarse hasta la cama de la (SE) Espera hasta que llegue el mdico El mdico examina la lesin y le hace preguntas al paciente La enfermera lleva al paciente a radiologa El tcnico somete al paciente a los rayos X Regresa a la cama asignada en la (SE) Espera hasta que el mdico regrese El mdico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones Regresa al rea de entrada del servicio de Emergencias Registrar la salida del lugar Caminar hasta la farmacia Recoger la prescripcion mdica Salir del Edificio
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Se identifican las actividades que representan Muda y que son actividades que no agregan valor y se reducen o eliminan, quedando el proceso mejorado como sigue:
Proceso Mejorado
Resumen Smbolo Nmero Tiempo en Distancia de pasos minutos
Proceso: Admisin a la sala de emergencia Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo Principio: Entrada a sala de emergencia Final: Salida del hospital
Operacin Transporte Inspeccin Retraso Almacenaje Total
3 5 0 1 0 9
9 6.25 0 3
--475 ---
----18.25 475
Descripcin Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla Sentarse a llenar la historia clnica del paciente La enfermera acompaa al paciente a la sala de evaluaciones La enfermera examina la lesin Regresa a la sala de espera Espera hasta que haya una cama disponible Trasladarse hasta la cama de la (SE) Espera hasta que llegue el mdico El mdico examina la lesin y le hace preguntas al paciente La enfermera lleva al paciente a radiologa El tcnico somete al paciente a los rayos X Regresa a la cama asignada en la (SE) Espera hasta que el mdico regrese El mdico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones Regresa al rea de entrada del servicio de Emergencias Registrar la salida del lugar Caminar hasta la farmacia Recoger la prescripcion mdica Salir del Edificio
No. de Pasos Tiempo Min. Distancia en pies 1 0.5 15 2 3 0.75 40 4 5 6 7 8 9 10 2 200 11 3 --12 2 200 13 3 --14 2 --15 16 --17 18 4 --19 1 20 Total 18.25 475
X X
X X X X X
X X
Se observa una mejora en el tiempo de atencin de 50 min. A 18.5 minutos y una reduccin en la distancia recorrida de 815m a 475, lo que dara un incremento de productividad de ms del doble.
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Ejercicio 2.9 Mejorar el tiempo de ciclo de atencin de un taller mecnico Proceso original
Resumen Smbolo Operacin Transporte Inspeccin Retraso Almacenaje Total No. de Pasos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Total Tiempo Distancia en Min. pies 0.8 1.8 2.3 0.8 0.6 0.7 0.9 1.9 0.4 0.6 4.2 0.7 2.7 1.3 0.5 1 3 0.7 0.3 0.5 2.3 28 50 ----30 ----70 ----50 --40 ----40 ----80 --60 --420 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X No. De Pasos Tiempo en Min. Distancia
Descripcin Dirigir al cliente hasta el rea de servicio Tomar nota de su nombre y del servicio solicitado Levantar cofre, verificando tipo de motor, inspeccionar mangueras y niveles Caminar hasta el cliente en el rea de espera Recomendar otros servicios adicionales Esperar decisin del cliente Caminar hasta el almacn Buscar los nmeros de los filtros, localizar filtros Verificarlos nmeros de los filtros Llevar los filtros al foso de servicio Realizar los servicios en la parte inferior del automvil Salir del foso, caminar hacia el automvil Llenar el depsito de aceite del motor, poner en marcha el motor Inspeccionar si hay fugas Caminar hacia el foso Inspeccionar si hay fugas Limpiar y organizar el rea de trabajo Regresar al vehculo y conducirlo fuera del rea de servicio Estacionar el automvil Caminar hasta el cliente en el rea de espera Calcular el total de cargos y recibir el pago
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Propuesta de mejora del proceso
Resumen Smbolo Operacin Transporte Inspeccin Retraso Almacenaje Total No. de Pasos
No. De Pasos
Tiempo en Min. Distancia
Tiempo Distancia en Min. pies
Descripcin
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En resumen: El mapeo del proceso nos permite identificar la secuencia de las operaciones o cadena de valor y como se interrelacionan, se pueden identificar actividades repetidas o fuera de secuencia, y de acuerdo a su funcin se pueden clasificar entre actividades que agregan valor y actividades que no agregan valor al cliente. . Si se agrega tiempo y distancias recorridas, se pueden identificar adems las oportunidades de mejora principalmente en actividades de larga duracin o que impliquen una distancia apreciable.. A travs de equipos de trabajo se puede optimizar la cadena de valor, aplicando las reglas de la ventana de valor, reduciendo tiempos, distancias y costos para que el proceso sea ms gil y flexible. Y ahora, Adelante con sus Planes de Accin!.
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Plan de accin: Optimizacin de la cadena de valor de un proceso

Tiempo 20 minutos Desarrolle el diagrama de flujo de un proceso real de la empresa estimando tiempos y distancias y realice un anlisis de valor de cada actividad aplicando las acciones de la ventana de valor para optimizarlo, dibuje el nuevo proceso con sus tiempos, distancias y espacios estimados.
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TERCERA SESIN: MAPEO Y MEJORA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS
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3. Mapeo y mejora de procesos administrativos

Esta seccin est orientada a identificar reas de oportunidad en los procesos administrativos con objeto de tomar acciones para mejorarlos y simplificarlos.
3.1 Mapeo de procesos administrativos

Cada proceso est comprendido de una serie de funciones, o eventos. El objetivo de los mapas de proceso administrativos es identificar los eventos clave dentro del proceso. Los eventos clave son definidos como aquellas actividades de las cuales la empresa necesita o desea informacin y son estratgicamente importantes. Existen tipos o categoras de eventos tres relevantes: a) Eventos operativos: Actividades que permiten a la Direccin conducir su negocio. Por ejemplo: tomar rdenes, tomar inventario, enviar productos, recibir mercanca de vendedores, recibir pagos, etc. b) Eventos de administracin / Decisin : Actividades en las que la administracin u otros planean, controlan o evalan un proceso. Por ejemplo, decidir agregar una lnea de producto, tomar una decisin de compra o venta, tpicamente no existe informacin recolectada o archivada. c) Eventos de informacin: Eventos que toman una de las tres formas, y se dividen en eventos de decisin y operacin:
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1. Recopilacin- Eventos que involucran la recopilacin o captura de datos acerca de algo y se almacena por ejemplo, una orden, etc. 2. MantenimientoEventos que involucran el mantenimiento de informacin actual, por ejemplo, cambio en la direccin de un empleado, actualizacin de la informacin del cliente, o eliminacin de la informacin de un producto descontinuado de la base de datos. 3. Reporte- Eventos que involucran la proporcin de informacin a aquellos que lo necesitan o requieren. Por ejemplo, reportes proporcionar administrativos, declaraciones reportes de financieras, desempeo,
informacin de costos, etc. Recursos, agentes y localizacin Los recursos son artculos que tienen un valor econmico para la administracin. Para determinar los recursos involucrados en cada evento debe contestar la siguiente pregunta Qu cosas de valor estn siendo utilizados o involucrados en este evento? Por ejemplo, si est analizando la compra de mercanca para una tienda de abarrotes, entonces la mercanca comprada y el efectivo recibido son recursos. No necesariamente necesita identificar la caja registradora involucrada. En esos casos aunque son recursos, la organizacin probablemente no quiere o necesita informacin de ellos en este momento. Los agentes son las personas u organizaciones que participan en este evento. Pueden ser internos (esto es, trabaja para la organizacin) o Pgina 59 de 128
externo (es decir, proveedores o clientes). Existe al menos un agente interno y la mayora de las veces un agente externo, involucrado en cada evento. La localizacin debera ser identificada e incluida al punto que ellos afectan el evento en algn modo. Es importante mantener registro, o coleccionar informacin acerca de la localizacin porque esa informacin cambia con el tiempo o es vital para el negocio. Ejemplo: Un club para ejercitarse necesitar recolectar informacin acerca de las reservaciones de la cancha de raquetball (estas cambian todo el tiempo) pero probablemente no consideran obtener informacin dimensional de sus propias canchas (esto no cambia). Una aerolnea necesitar informacin de la asignacin de asientos, salas y los tiempos de salida y llegada porque son vitales para el negocio, pero no necesitan o les importa la localizacin del operador que reserv su vuelo. Documentar las relaciones que existen Un mtodo para completar esta tarea es utilizar una hoja de diagrama desplegado. Colocar cada artculo (recurso, entidad, agente interno, agente externo, y localizacin, asociada con ese evento dibujando una(s) lnea(s) entre las columnas. Identificar la naturaleza de la relacin en algn lugar de la lnea o en una clave basado en este otro sistema de marcado. Conectar los eventos relacionados. Esta conexin representa (y es causada por) la naturaleza del dar y obtener de los eventos. Por
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ejemplo, le gustara conectar un evento de ventas con un evento de recoleccin de efectivo. Mapeo de procesos administrativos Este mtodo de mapeo consta de tres modelos o diagramas
interrelacionados: 1. Modelos de jerarqua 2. Modelo de interaccin de negocio 3. Modelo de flujo de trabajo Modelo de jerarqua Permite desarrollar una representacin visual de las funciones de soporte en su organizacin. Los tres diagramas que crear son: Organizaciones Metas Localizaciones Los modelos de jerarqua organizan objetos de negocio en una estructura de arriba abajo o jerrquica. Al utilizar jerarquas, puede capturar niveles sucesivos de detalle en sus entidades de negocios, roles, procesos de negocio y otros objetos de negocio. El analizar el negocio de pies a cabeza proporciona una manera eficiente de capturar todos los objetos detallados que comprende grandes objetivos, habilitndolo para obtener una visin comprensiva tanto a nivel macro como micro. Modelo de Organizacin
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Un modelo de organizacin est basado en cualquiera de los siguientes tipos de objeto: Mercados.- Entidades de negocio que interactan con el negocio as como con clientes y proveedores. Organizaciones.- Unidades completas dentro de un negocio Roles.- Trabajos o roles desempeados dentro de una organizacin.
Una Organizacin es un grupo de gente que forma un negocio o interacta con l. Una Organizacin de niveles de jerarqua coloca tanto al mercado como a la organizacin al mximo nivel en el modelo. Modelo de Metas Es un modelo de jerarqua que organiza las metas del negocio. Un modelo meta coloca una meta general o categora meta en el nivel ms alto Modelo de localizacin Es un modelo de jerarqua que organiza las localizaciones de un negocio. Coloca la localizacin corporativa en el ms alto nivel en el modelo. Modelo de interaccin de negocio Proporciona una manera rpida de desarrollar una visin a nivel macro de la empresa con respecto a sus clientes, proveedores, competidores y las interfaces ms importantes de la organizacin. Se divide en cuatro secciones: proveedores, competidores, clientes y dominio del negocio. Paso 1. Definir departamentos Pgina 62 de 128
Liste todos los departamentos clave involucrados en el proceso o dominio que se est investigando. Colquelos en el rea central del diagrama y asegrese de etiquetar cada bloque en el diagrama.
Proveedores
Dominio o proceso bajo investigacin
Competidores u otras organizaciones
Fig. 3.1 Definicin de departamentos
Paso 2. Definir otras entidades Listar todos aquellos departamentos o grupos que interactan con su proceso. Esto incluye proveedores, clientes, sistemas de computacin y otras entidades. Paso 3. Definir ligas Realizar la conexin de varias entidades utilizando flechas para mostrar los flujos fsicos o de informacin. Cuando se etiquete la flecha, la etiqueta debe ser concisa y claramente establecido el flujo entre bloques.
Ejemplo:
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Clientes
Despus de examinar los productos ABC, nueve organizaciones primarias o departamentos fueron identificados, hablando con cada uno, se identificaron las entradas y salidas particulares. Adicionalmente, fueron identificadas varias organizaciones de soporte, proveedores, y clientes, as como sus entradas y salidas. Como resultado, fue creado el modelo de interaccin de negocio siguiente, ver figura 3.2
Requisicin de Investigacin y Desarrollo
Proveedores
Orden de Compras Investigacin
Orden de trabajo Ventas/ Mercadotecnia Menudeo
Compras
Hardware Materia Prima Madera Control de produccin Mayoreo Materia prima - fbrica Fabrica Corte de madera Madera lijada Madera Terminada Empaque Materia prima Maderas Molienda Lijado Terminado Bienes Terminados Producto Maderas Kayak Premier
Bienes Empacados
Bienes Terminados
Orden por correo
Organizaciones de soporte
Empacado
Producto empacado Otra transportacin UPS
Figura 3.2 Modelo de interaccin de negocio
Modelo de flujo de trabajo Da una vista ms detallada del proceso de negocio, ayudando a visualizar y analizar cmo los departamentos mltiples o unidades organizacionales que trabajan juntas mediante la evaluacin de sus actividades internas y el flujo entre ellas. Pgina 64 de 128
Es una representacin de un proceso de negocio en trminos de las actividades que lo componen y el flujo de trabajo entre las actividades. Se concentra en el flujo de trabajo a travs del negocio para una sola salida (ya sea un producto o servicio) o una sola entrada (manejo de una orden). Es un mapa del proceso de negocio empezando con su iniciacin, realizando el trabajo como pase de organizacin a organizacin, hasta que el fin del ltimo insumo es producido o utilizado. Paso 1. Seleccionar una entidad a modelar Utilizando el modelo de interaccin de negocio desarrollada, seleccionar una o ms funciones para definir con mayor detalle. Paso 2. Identificar Organizaciones o roles dentro de esa funcin Una vez identificado el punto focal, listar todas las organizaciones o roles que estn involucradas con la funcin identificada. Utilice los datos recolectados de los modelos de jerarqua definidos. Paso 3. Identificar actividades Utilizando la simbologa para los diagramas, coloque el smbolo en la flecha donde la actividad es completada. Paso 4. Liga y etiquetado de smbolos En este paso final, se ligan todos los smbolos desplegados en las flechas o rutas con flechas. Despus etiqueta cada una de las flechas con los datos, informacin, o producto fsico que se est moviendo de bloque a bloque. Pgina 65 de 128
Ejemplo: En la revisin del modelo de interaccin del negocio y despus de hablar con varios empleados, se decidi tomar el rea de empaque para realizar un anlisis ms detallado.
Producto terminado Almacn
Hardware Hardware Corte de fbrica Fbrica Recepcin de materia prima Empaque Recepcin de madera procesada Revisar horario Inspeccin de materiales Hacer juegos
Auditora De embarque
Reporte de produccin
Madera terminada Maderas
3.2 Diagrama detallado de los pasos del rea de empaque
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Ejercicio 3.1 Elaboracin de un diagrama desplegado de proceso administrativo

Desarrollar un diagrama de flujo multifuncional para un proceso administrativo, usando los smbolos indicados en la figura 2.2, indicando las interacciones, decisiones y actividades. De ser posible los tiempos y distancias.
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3.3 Rediseo de procesos

Despus de haber revisado sus mapas de los procesos en cuestin, se dar cuenta de algunas situaciones de preocupacin como demasiadas entradas o salidas en una actividad especfica, olvidando pasos, el proceso corre el riesgo de incrementar los defectos. Esto es, existe ms posibilidad al error. Para incrementar la capacidad del proceso del lijado del rea que manufactura Productos ABC, primero deben establecerse criterios de seleccin. Pasos para la elaboracin de un criterio de seleccin 1. Debe establecerse en lo afirmativo. Una vez que est tratando de explorar y desarrollar nuevas soluciones, es importante no utilizar trminos negativos. Por ejemplo, el decir que cualquier cosa que se haga no debe interferir con el nivel de produccin actual de la lnea de Productos ABC. Esto est escrito de manera negativa. Una manera apropiada de escribir el criterio de seleccin sera: cualquier cosa que hagamos debe incrementar nuestra capacidad de produccin para los Productos ABC en por lo menos un 50%. 2. Debe establecerse con resultados finales. El criterio debe describir lo que se quiere alcanzar, no el mtodo para conseguirlo. Resultados finales: cualquier cosa que hagamos debe maximizar el uso de madera dejando no ms de un 5% de desperdicio. Mtodo: cualquier cosa que hagamos debe incluir cambios al modificar patrones.
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3. El
diseo
de criterio
debe
ser singular.
Cada idea
debe
ser
independiente una vez que se haya expandido en los siguientes pasos. Evitar utilizar la palabra y cuando escriba sus criterios. Seleccionar criterio Despus de que ha desarrollado su lista de criterios, el siguiente paso es revisar y seleccionar aquellos criterios clave. Esto se conoce como los pocos vitales contra los muchos triviales. Para seleccionar un criterio clave escoja el que est relacionado
directamente a la cuestin de transformacin, que fcilmente genere muchas ideas, no enfocarse en el presupuesto, tiempo, o restricciones geogrficas y fsicas. No es raro haber desarrollado 10 o 20 criterios de seleccin. Pero con una revisin ms detallada, debe haber uno o dos criterios que se considere poco vital. Ahora nos enfocaremos al proceso de generacin de ideas para encontrar los mejores mtodos para lograr el criterio establecido como meta.
Generar, modificar y refinar ideas

Diferir juicios. El juicio pone freno a los pensamientos y estos frenos necesitan ser removido as las ideas pueden ser generadas. Durante este proceso, es lo mejor que escriba sus ideas sin preocuparse por su valor, factibilidad o significacin. Sea salvaje y loco. Cuando escriba sus ideas cualquier idea es posible. No hay respuestas correctas hasta este punto. Nada es Pgina 69 de 128
descabellado hasta esta fase. Los productos como el helicptero, el diseo de viaje espacial, y una variedad de otos comerciales y productos para el consumidor son resultado de: ser salvaje y loco al momento de las tormentas de ideas. Deje que su imaginacin sea su gua. Generar tantas ideas como sea posible . Investigaciones han encontrado que ir por cantidad es un aspecto productivo de generacin de ideas. La mayora de las personas pueden general al menos cinco maneras de hacer cualquier tarea. Construir y mejorar ideas. Combine dos o ms ideas dentro de una idea, construya una idea sobre otra idea, y mejore sobre otras ideas. Modificar y refinar ideas La solucin final est basada usualmente sobre una combinacin de varias buenas ideas ms que en una sola idea. Agrupar sus ideas dentro de categoras o temas, y seleccione las mejores ideas de cada categora. 1. Agrupar ideas de acuerdo al tema . Cuando se hace la revisin de las ideas generadas, hay por lo menos tres o cuatro temas amplios. Una vez que los ha identificado, liste cada idea bajo su respectivo ttulo. 2. Seleccionar ideas de acuerdo a su atractividad . Revisar cada idea en cada tema y calificar cada idea como alto, medio o bajo de acuerdo al criterio de seleccin (facilidad de uso) a. Facilidad de uso: Si esta idea es utilizada, qu tan fcil ser su implementacin? b. Innovativa: La idea proporciona una solucin que es nueva o fresca o es una variacin similar de la idea que actualmente est en uso? Pgina 70 de 128
c. Aceptabilidad: Si la idea es utilizada ser aceptada por aquellos que sern afectados? d. Duracin: Cunto tiempo tomar desarrollar la idea en orden de implementarla?Debern presentarse otros factores antes que la idea pueda ser implementada o puede ser implementada ahora?
Lineamientos para creacin de ideas propuestas

Las ideas seleccionadas deben ser desarrolladas en una declaracin completa para mostrar cmo deber ayudar a la solucin final. Desarrollar cada idea mediante la respuesta a las siguientes preguntas: Cmo deberan implementarse estas ideas? Cunta gente, recursos, materiales, etc. debern involucrarse? Cunto tiempo de elaboracin debe ser incluido? Cmo desarrollo la idea de tal manera que sea entendida por otras personas?
Generar, modificar y refinar una solucin

1. Valorar cada idea, asignar un valor de 1 a cualquier valor bajo, un valor de 3 para un valor medio y un valor de 9 para cualquier valor alto. Sumar el valor total de cada idea y colquelo en la columna de valor. 2. Identificar criterio de seleccin crtica . Revisar todos los criterios identificados. Identificar aquellos criterios que el equipo considere crticos. Un criterio de seleccin crtica es definido como un
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requerimiento absoluto. Estos criterios crticos son sus dispositivos de proteccin, ellos aseguran que no violen barreras existentes. Cuando se revise el criterio de seleccin, seleccionar aquello que cumple con los siguientes lineamientos: (1) deben ser medibles; y (2) no deben ser ambiguos en la determinacin si una idea satisface o no un criterio crtico. 3. Identificar un criterio de seleccin deseable. De la misma lista de criterio definido, identificar aquellos criterios que no son designados como lmites. No son utilizados como absolutos para juzgar ideas sino ms bien son utilizados para evaluar la conveniencia relativa. Tome cada criterio deseable y evale cada idea.
Modificar y refinar la solucin final

Este sub-paso toma todo el material generado en la actividad principal y crea una solucin final. Esto es, involucra una modificacin o afinamiento de la solucin propuesta basada en una serie de lineamientos en las secciones ms importantes. Estas modificaciones pueden ser necesarias de manera de crear una solucin final. modificaciones: Borrar de las soluciones propuestas cualquier idea que no encaje en un criterio de seleccin crtico o pobremente encaje en un criterio deseable. Revisar una idea as que cumpla un criterio de seleccin crtico o Pueden hacerse dos tipos de
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Ejercicio 3.2 Mejora del proceso administrativo

Establecer las ideas principales para mejora del proceso definido en el ejercicio 3.1 y desarrollar el mapa de proceso mejorado. Criterios de seleccin o metas a alcanzar: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Ideas para la mejora: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Afinacin de la solucin seleccionada: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________.
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Mapa del proceso mejorado:
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3.2 Mejora del proceso de Recursos Humanos

Aplanamiento de la organizacin Entre ms plana y horizontal sea la estructura organizacional, tomar menos tiempo para que la informacin fluya a travs de sta y la organizacin puede responder ms rpido a cambios en su ambiente de negocios. Un tramo de control adecuado para gerentes o supervisores debe ser de siete a diez subordinados. Esto requiere repensar la estructura organizacional de tal forma que el personal sea asociado con procesos ms que con territorios funcionales. Es decir, es mejor tener individuos alineados con el equipo de la familia de productos ABC en lugar de alineados con el departamento de Control de Produccin o la funcin de Control de calidad. Si los empleados trabajan duro para obtener las habilidades y las usan en colaboracin con otros miembros de equipos de trabajo para implantar exitosamente celdas de manufactura, se les debe dar reconocimiento. Si al contrario, los empleados no se preocupan o participan, deben tambin ser reconocidos por ello, negativamente. Cambios en descripciones de puestos Estrictamente definido, las descripciones de puesto deben alinearse a las necesidades de un ambiente cambiante, en el cual se requiere que el personal haga cualquier cosa que se le asigne para hacer que el proceso funcione bien y cree valor al cliente.
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El departamento de recursos humanos no slo debe ampliar las descripciones de puesto, sino tambin debe establecer mtodos para evaluar el desempeo y pagar a cada individuo dentro de este esquema. Asegurando que el conocimiento y habilidades multifuncional y mutidisciplinario de los empleados se mantenga y enriquezca. Se sugiere fomentar el trabajo en equipo en sus diferentes
modalidades: equipos de trabajo, crculos de calidad, equipos Kaizen, etc.
Tcticas de tiempo en Recursos Humanos
Identificar y eliminar continuamente actividades y flujos de informacin que no agregan valor requeridas para soportar el negocio.
Proporcionar recomendaciones a la alta direccin sobre los mtodos para aplanar la organizacin y alinearla con el ncleo del proceso del negocio.
Crear oportunidades e incentivos para la rotacin normal de puestos y capacitacin cruzada.
Incluir dentro del plan estratgico, los requerimientos de personal identificados para necesidades futuras, con objeto de lograr las metas.
Invertir empresa.
en
el
desarrollo
de
habilidades
de
los
empleados,
con
capacitacin regular para asegurar su competencia y utilidad a la
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Basar el salario de empleados de acuerdo a sus habilidades adquiridas, desempeo individual creatividad. Ejemplo de mapeo de proceso para el departamento de Recursos humanos Con el fin de auxiliar al departamento para agilizar sus procesos de contratacin: Caracterstica Nombre del proceso Contratacin, Descripcin El proceso ilustrado es Oferta de trabajo y una parte del proceso general de contratacin. y en grupo, valorando la innovacin y la
Lista de los El nombre de las posiciones o departamentos participantes clave que estn involucrados en el proceso, o que se vern afectados por los cambios al mismo, se enlistan del lado izquierdo El cliente del proceso siempre est identificado. En este ejemplo, el Candidato es el cliente del proceso. El Departamento de reclutamiento es un cliente interno del Departamento de Personal. Puntos de inicio Mejor Este ejemplo comienza con la Eleccin del y fin candidato Se encierra en una elipse o en un rectngulo con las esquinas redondeadas. Pasos del proceso Se describe brevemente cada paso del proceso en un rectngulo a la derecha de la persona que hace el trabajo. Los pasos del proceso se conectan con flechas para mostrar lo que sucede despus. Decisiones Se plantean las decisiones como preguntas dentro de un rombo. Cada flecha que sale del rombo se seala como la decisin tomada. Las letras al interior de los crculos se usan para Pgina 77 de 128
Conectores
De pgina
conectar el proceso de una pgina a otra.
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Ejercicio 3.3 Mejora del proceso de recursos humanos

Situacin actual: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Ideas de mejora: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________.
Acciones propuestas: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________.
Discuta con el grupo su ejemplo.
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3.3 Mejora del proceso de compras y outsourcing

Compras a proveedores
Hoy en da se requiere que las entregas de proveedores se realicen frecuentemente en cantidades pequeas, directamente al punto de uso, utilizando contenedores estndar o reciclables. En la lnea de produccin, los productos se mueven ms rpidamente a travs del proceso de valor agregado (para transformarse en ingresos) conforme el tamao de los lotes se reduce, conforme la siguiente operacin se hace visiblemente obvia y conforme los nmeros de parte, movimientos y niveles de inventario en proceso se reducen. Las mismas observaciones proveedores. Es importante que los proveedores conozcan la empresa, los son aplicables a las entregas de materiales de
requerimientos de calidad, requerimientos de empaque y codificacin de barras, fechas de recibo de materiales, etc. Esta cercana es difcil de lograr teniendo muchos proveedores, se tiene la tendencia a reducirlos para establecer mejores relaciones y conocimiento. Con menos proveedores, es ms factible hacer visitas ms frecuentes, obtener certificaciones de calidad y desarrollarlos. El cliente obtiene mejores condiciones a travs de la consolidacin de compras, mientras los proveedores obtienen volmenes. Con menos proveedores a monitorear, debe haber un mayor control sobre las entregas, calidad y tambin se pueden hacer algunas consolidaciones de carga.
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Es deseable extender el uso de los mtodos de Kanban con los proveedores de la empresa. Esto puede hacer que el re abastecimiento de materiales se haga con base en el consumo real en lugar de crear rdenes de compra separadas permanentemente justo como si los materiales se estuvieran moviendo de operacin a operacin dentro de la planta misma. Movimientos de materiales Una alternativa para ser ms eficientes, es reducir tanto la distancia que viajan los materiales como el tiempo que toma su traslado en esa distancia. La mnima distancia y el mnimo consumo de tiempo se alcanzan a travs del abastecimiento directo desde el camin hasta el punto de uso. Dos excelentes indicadores del xito de una empresa para el movimiento de partes hasta su punto de uso, son el nmero de partes almacenables (SKU) trasladadas hasta el punto de uso y el costo de las partes movidas. Es mejor el primero, porque mide el movimiento fsico de la masa de partes misma. Un lote puede ser ocultado por su valor en pesos, si la mayora de las partes no tienen un costo alto. Se aplica la ley de Pareto, encontrando que slo el 20% de las partes que se mueven al punto de uso representan el 80% del costo total, lo cual no es representativo.
Tcticas de tiempo para Compras

Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen valor y reducir el nmero de transacciones.
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Tener proveedores que entreguen estndar o reciclables.
pequeas
cantidades en forma
frecuente, directamente al punto de uso, utilizando contenedores Buscar activamente una base proveedores locales que puedan surtir en un da sin cargos adicionales. Seleccionar proveedores con tiempo de respuesta rpido y con muy bajo nivel de defectos. Establecer relaciones de largo plazo con los proveedores
Disparar las entregas de proveedores por el consumo en produccin indicado por las seales Kanban de jalar.
Comprar materiales en cantidades y tiempo de acuerdo a la demanda, no por conveniencia de volumen
Establecer contratos de compra de largo plazo, ejecutados con rdenes abiertas durante la vida del producto o uso de las partes.
Asegurar que el personal de mantenimiento y produccin participen en las decisiones de compra de equipo, considerando factores como: tiempo de ciclo de preparacin y cambio de tipo, entrenamiento requerido, estandarizacin de equipos y componentes con los actuales, confiabilidad y serviciabilidad del equipo, rapidez de respuesta en surtimiento de refacciones, capacidad de proceso del equipo.
Involucrar a los proveedores en la fase de desarrollo de los nuevos productos para mejorar la calidad y la manufacturabilidad. Pgina 82 de 128
La calidad la define el cliente. Una actividad con valor agregado es aquella que eleva la calidad del producto o servicio en la percepcin de su cliente. Las actividades sin valor agregado no incrementan de manera apreciable la percepcin del valor del cliente en cuanto a su producto o servicio. La lista siguiente describe caractersticas que son apreciadas por la mayora de los clientes. Su importancia depende del producto o servicio en consideracin. TIPO DE CALIDAD Confiabilidad Inters Comunicacin CARACTERSTICAS Consistencia en el desempeo. Cumplimiento de promesas. Voluntad y prontitud al otorgar el servicio. Escuchar a los clientes Educar a los clientes Mantener a los clientes informados en un lenguaje que ellos entiendan. Credibilidad Durabilidad Caractersticas Cantidad Accesibilidad Competencia Conformidad Cortesa Oportunidad Digno de confianza y creble. Tener un inters autntico por el cliente Larga vida til del producto Toques agregados al producto Nmero producido o provedo Al alcance y fcil de contactar Requiere de habilidades y conocimiento para desempear el trabajo. Exactitud o ajuste con los requerimientos Amabilidad y respeto presentacin cuidada y pulcra del personal en contacto con el pblico. Disponibilidad cuando es necesario. Pgina 83 de 128
Outsourcing
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente su capacidad de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento. Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros, de ciertos procesos complementarios, que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales, a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la organizacin en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de costos y de personal, as como una potencializacin de los talentos humanos.
Razones para tercerizar:

Alcanzar la efectividad enfocndose en lo que la empresa hace mejor
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Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio segn las condiciones del negocio, la demanda de los productos y / o servicios y la tecnologa
Mejorar el rendimiento organizacional a travs de una mayor productividad, mejor calidad, entregas ms confiables y a tiempo, ciclos de tiempo ms rpidos, mejoramiento de la utilizacin de los recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.
Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor. Convertir los costos fijos en costos variables Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propsitos. Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a travs de la red de proveedores. Expandir las operaciones durante perodos en los que esa
expansin no podra ser financiada Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a travs de la asociacin de proveedores grandes Razones para no tercerizar: Mantener los puestos de trabajo para evitar que al lealtad de los empleados que siguen en la empresa bajen y, mantener el compromiso con la comunidad Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron tercerizados) Perder el control sobre el proveedor Perder la filosofa de la empresa Pgina 85 de 128
Incertidumbre existencial Depender de los proveedores Perder la confidencialidad Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.
Ventajas: Especializacin por tareas en funcin de los servicios prestados La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al establecer controles de calidad adecuados a travs de criterios y sistemas de evaluacin establecidos conjuntamente con los prestadores de estos servicios Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder evaluar claramente la disminucin de los costos en los procesos tercerizados un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los
empleados dentro de las empresas prestadoras de servicios, as como, transferencias de tecnologa para los funcionarios de las empresas contratantes y / o para las empresas contratistas Una disminucin del desperdicio La revalorizacin de los talentos humanos Aprovechamiento de los espacios fsicos y revalorizacin de los recursos instalados optimizar el uso En Mxico, por la legislacin laboral que existe en el pas, es comn encontrar en empresas grandes el Outsourcing en el rea de contratos al personal . Desventajas: (maquinarias, equipos, entre otros) para
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Prdida de habilidades crticas para el cumplimiento del objetivo del negocio o desarrollo de habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como esenciales
Prdida del control sobre la calidad de los servicios contratados En caso de no realizar un anlisis del mercado de las organizacins prestadores de servicios, la tercerizacin se puede convertir en el camino directo al fracaso
Si es que la decisin de tercerizar no est bien fundamentada dentro de la empresa, la sola idea de aplicarla podra se causante de un caos generalizado en todos los niveles de la organizacin
Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un rea a tercerizar No todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la organizacin podrn ser absorbidos por las empresas prestadoras de servicios
Recomendaciones
Es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de Outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviacin. Es recomendable, el mantener un contacto continuo con la empresa en la que se ha contratado el servicio, evaluando continuamente le funcionamiento de el rea en el que se presta el servicio, y comparando los resultados continuamente, para verificar si est cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente. El Outsourcing debe ser contratado solo para reas auxiliares o secundarias, en donde la empresa no tenga un enfoque u orientacin de la actividad a la que se dedica el negocio, por ejemplo, la seleccin de personal. Pgina 87 de 128
Ejercicio 3.4 Mejora del proceso de compras

Situacin actual: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________.
Ideas de mejora: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________.
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Ejercicio 3.5 Mejora de procesos con Outsourcing

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3.4 Mejora del proceso de lanzamiento de nuevos productos e Ingeniera

La ingeniera de diseo tiene en sus manos una de las palancas ms poderosas de la empresa, para bien o para mal. El diseo cuidadoso de los productos y de los procesos puede mejorar la competitividad en tiempo, y efectividad en costo al proceso de valor agregado, casi manejado pieza a pieza. Al mismo tiempo reduce las actividades que hay alrededor y que no agregan valor, tales como mecanismos de control, actividades indirectas, inspecciones innecesarias tanto en recibo como en proceso y otras labores indirectas. Un equipo de diseo considera el tiempo como la parte ms importante de su pensamiento, considerando tanto el tiempo para introducir un nuevo producto en el mercado, como la respuesta eventual en tiempo a las rdenes del cliente permitida por el diseo del producto y del proceso. Por ejemplo, limitar intencionalmente el nmero de partes, an a pesar de que esto represente una mayor dificultad que disear con ms partes. Al tener menos nmeros de parte, se logran reducciones dramticas en complejidad y consumo de tiempo en compras, embarques y recibo, planeacin, control de produccin y control de inventarios, al mismo tiempo se reduce el nmero de operaciones de valor agregado y en nmero de proveedores con los que tratar. Se necesita un programa activo de diseo para simplificar la adquisicin y produccin de materiales a travs de un nmero reducido de nmeros de parte, uso de componentes comunes o de lnea estndar en la Pgina 90 de 128
industria, uso de diseos modulares y configurables, dispositivos de ensamble y desconexin rpida y diseos a prueba de error. Tcticas de tiempo para Ingeniera de Diseo5 Analizar el diseo mismo identificando las actividades que agregan valor y eliminar las que no agregan valor (papeleo en revisiones, software incompatible, ciclos de aprobacin largos). Enfocar los esfuerzos de diseo para minimizar el tiempo de ciclo de desarrollo del producto hasta que est en el mercado y el costo de su ciclo de vida. Mantener las especificaciones para que sean claras, con base en requerimientos del proceso y capacidades de proveedores; simples y claras. Establecer las tolerancias con base en la capacidad real de los procesos. Aplicar el diseo de experimentos y el diseo de tolerancias para optimizarlas. Establecer un programa para simplificar la compra de materiales y la produccin a travs de: Nmeros de parte reducidos, componentes estndar de la industria, diseos configurables modulares, dispositivos de ensamble y desensamble rpido. Diseos a prueba de error (Poka Yokes).Adaptar los diseos para el ensamble manual y el automatizado.
5
Wish, Mary and Wish, James, ACCELERATING BUSINESS: FINDING TIME, USING TIME, Loose Threads Publishing, Hudson, Massachusets, EUA, 2001, pp. 48 60.
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Simplificar los diseos del producto actual con ciclo de vida largo, con la participacin de los proveedores.
Introducir caractersticas especiales y accesorios del producto con base en productos ya establecidos, en lugar de hacer nuevos productos.
Usar herramientas de cmputo y tecnologa de diseo (CAD, CAM, CAE, Diseo de tolerancias, software de configuracin, ingeniera concurrente).
Incluir facilidades de servicio y prueba como criterio de diseo durante la vida til del producto con el cliente.
Usar mtodos de anlisis de causas raz en cambios de ingeniera y fallas de campo. Retroalimentar a diseadores para productos futuros.
Incorporar mecanismos de prevencin de defectos en el diseo de productos para eliminar defectos de manufactura futuros. JIgs, sensores, fixtures, simetras o asimetras, detectores de movimiento, etc.
Formar equipos de trabajo con personal de Calidad, Produccin y Compras para desarrollar productos libres de defectos y fabricables. Se debe considerar todo el ciclo de vida til del producto.
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Ejercicio 3.6 Mejora del proceso de lanzamiento de nuevos productos e ingeniera

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3.5 Mejora del proceso de planeacin y control de la produccin y materiales

La responsabilidad diaria de las actividades de Control de materiales, Control de produccin, Control de inventarios (as como Control de calidad) deben ser asignadas a los empleados que agregan valor en la empresa, no ser labores asignadas a departamentos indirectos. El personal de control tiene la funcin de ayuda. Supuestamente ayudan al personal que realiza el trabajo que cambia las materias primas dentro de algo que el cliente quiere comprar. La ayuda viene en forma de informacin: qu hacer, cundo hacerlo, cules son las prioridades, qu partes usar, a dnde debe moverse el producto, etc. Por supuesto hay un precio para todo esto. Si los empleados que agregan valor (o sus jefes) desean esta informacin (de lo que hacen), deben dedicar tiempo a proporcionar informacin propia a los que apoyan, normalmente en un formato de computadora de transacciones de retroalimentacin de tareas. Los datos incluyen localizacin fsica, operaciones completas, ruta de proceso, conteos, rendimientos, tiempos muertos, partes faltantes, calidad de proveedores, etc. Para qu?. Es esencialmente la misma informacin (no masajeada) que los que apoyan envan de regreso. Esto huele sospechoso como la antigua definicin en broma de un consultor es la persona que te pide tu reloj para decirte que hora es . Si los empleados que agregan valor pudieran distinguir rpida y exactamente estas cosas para ellos mismos, no necesitaran toda esa Pgina 94 de 128
ayuda sin valor agregado. Cuando se utilizan las celdas de manufactura de la Manufactura Lean y se abandonan las distribuciones de planta por departamentos, los empleados pueden ver el proceso completo en vez de slo su operacin. Con los sistemas Kanban de jalar instalados, la tarea de controlar el movimiento de los materiales queda en manos de los empleados. Estas son las personas que fsicamente ven el proceso, saben si una mquina est parada o si un empleado est ausente y reconocen cules sern los efectos en produccin. Conforme los proveedores y distribuidores muevan el material
directamente al punto de uso sin pasar por el almacn y eliminar la necesidad de un proceso de surtimiento posterior un control ms pasar a manos de los empleados que agregan valor.
Tcticas de tiempo para Planeacin de Produccin y Materiales.

Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen valor al proceso y reducir el nmero de transacciones computacionales del estado de las operaciones.
Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto.
Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso.
Usar transacciones de backflush al completar la produccin. Pasa cuentas de materias primas a productos terminados. Pgina 95 de 128
Minimizar activamente el inventario en proceso (WIP) y el inventario de materias primas. Establecer una poltica de inventarios de seguridad de cero en materias primas usando un sistema ERP (Enterprise Resources Planning), revisando que tenga cargados los parmetros correctos.
Paulatinamente eliminar los almacenes por medio de entregas en el punto de uso por los proveedores.
Eliminar el surtimiento de materiales en juegos, en su lugar usar seales Kanban de jalar para contenedores con cantidades estndar que sean abastecidos por el proveedor en el punto de uso.
Pasar la responsabilidad del control diario (Control de Materiales, Control de Produccin, Control de Inventarios y Control de calidad) a los empleados que agregan valor en el proceso, no separar en actividades con mano de obra indirecta que ayudan muchas veces con informacin.
Nivelar
los
planes
de
produccin
tanto
como
sea
posible
para
proporcionar una carga de produccin uniforme. Estableciendo por anticipado la programacin, que no es autorizacin para producir, lo cual slo se permite con seales Kanban de jalar.
Si Produccin no est preparado para fabricar contra pedido, acomodar la variacin de la demanda del cliente a travs de inventarios a nivel de producto terminado o a nivel de producto configurable (inventarios Just In Case). Pgina 96 de 128
Proporcionar una visin de doce meses de pronstico de la demanda a los proveedores clave.
Tratar el inventario para 10 das o menos como inventario activo y para ms de 10 das como inactivo. Esto dar una rotacin de inventarios de 36 veces.
Hacer que el personal de Materiales y Planeacin participen en equipos de procesos de produccin.
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Ejercicio 3.7 Mejora del proceso de planeacin y control de la produccin y materiales

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3.6 Mejora de procesos relacionados con clientes y distribuidores

Con objeto de tener una comunicacin rpida y buen nivel de servicio con clientes y distribuidores, se recomiendan una serie de acciones apoyadas por la tecnologa tales como las siguientes: Estructura de la Organizacin ms plana unidades de negocio. Transacciones electrnicas B2B por medio de EDI, XML, etc. con Empowerment en
Acceso a Extranet ERP / MRP II para consulta de inventarios y seguimiento de pedidos
Empowerment al cliente por medio de pginas Web (catlogos, existencias, precios), motores de bsqueda
Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)
Atencin automatizada por Call Centers
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Para mejorar la atencin al cliente en forma personalizada se tiene el e-CRM para Internet o CRM (Customer Relations Management) normal: Determinacin de perfiles de clientes por Web o a travs de la inf. de bases de datos Promociones personalizadas 1 a 1 Optimizacin de operaciones por grupos de clientes o por cliente (VISA) Anticipacin a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton) Productos personalizados (autos) Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail
En relacin con la cadena de valor ampliada el apoyo de la tecnologa en el SCM (Suplly Chain Management) apoya como sigue:
Informacin para compromisos de entrega Seguimiento de disponibilidad de materiales y servicios, manufactura, etc. para entrega del producto correcto, en el momento y lugar que desea el cliente Seguimiento de Compras y embarques
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Ejercicio 3.8 Mejora del proceso con clientes y distribuidores

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3.7 Finanzas e indicadores de tiempo

Las empresas han difundido sus indicadores financieros por varias razones. Primero porque el objetivo del negocio es ganar utilidades, por lo que es razonable tener un indicador para ello. Segundo, porque alguien quiere su participacin de esas utilidades los accionistas, inversionistas y en forma importante, hacienda- por lo que es legalmente vlido utilizar indicadores financieros (no se pueden reportar los impuestos en otros trminos). Tercero, la universalidad del dinero y sus indicadores, hacen que sean un lenguaje conveniente de negocios. Es posible hablar de utilidades y prdidas, activos y pasivos, cargos y crditos, si la empresa vende seguros, construye barcos, pavimenta carreteras o fabrica muecas Barbie. Para usar la informacin financiera en la empresa de manufactura, es necesario convertir otra informacin que se podra llamar real o concreta o informacin fuente dentro de la informacin financiera. Esto es, la raz de la creacin de las utilidades para la empresa depende de su habilidad para operar procesos y la informacin de procesos tiene que ver con temperaturas, presiones, defectos, voltajes, etc. Nadie ha sugerido que la empresa se opere con fuentes de informacin como stas. Indicadores de tiempo generales Debe medirse el desempeo en tiempo, reportarse a la direccin y darle tanto peso y atencin para las decisiones internas como se le da a la toma de decisiones para el desempeo financiero. Pgina 102 de 128
Las empresas estn en el mercado para ganar utilidades. Los sistemas financieros se preparan para medirlas, no para el tiempo. Ellos no valan ni reconocen el tiempo. Si se busca en la hoja de balance, estado de resultados, estado de utilidades retenidas y otros reportes financieros utilizados por Contabilidad y Finanzas para mostrar el bienestar de la empresa, no se encuentra en estos reportes ningn reconocimiento del desempeo en tiempo. No se vern los cambios de la empresa en tiempos de ciclo de produccin, respuesta en tiempo hacia el mercado o tiempo de respuesta a los clientes. Todava, el desempeo en tiempo es un indicador bueno del desempeo en el mercado, satisfaccin del cliente y ltimamente, rentabilidad. En una empresa Lean (esbelta), el tiempo debe ser medido y reportado con prominencia, cara a cara con los indicadores clave que utiliza la alta direccin para determinar la salud y direccin de la empresa. Tal vez el tiempo deba reportarse con ms nfasis, dado que los indicadores financieros la mayor parte de las veces, revelan un resultado, mientras que los indicadores de tiempo revelan capacidades. Los indicadores financieros contienen muchas causas traslapadas y circunstancias requiriendo
explicaciones extensas como notas al pie, hechas por expertos en contabilidad. Las mediciones de tiempo son simples y comprensibles con poca explicacin. Algunos de los indicadores ms comunes se muestran a continuacin:
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Indicadores competitivos Tiempos de ciclo Desde el pedido hasta la satisfaccin del cliente Tiempo de entrega en el servicio Tiempo transcurrido hasta el uso
Desempeo en confiablidad Nmero de interrupciones planeadas y no planeadas en el uso del producto o servicio por el cliente durante un periodo de tiempo. Indicadores de predictibilidad Predictibilidad Porcentaje de pedidos o servicios que se proporcionan completos dentro del tiempo de entrega acordado o prometido al cliente. Desempeo en entregas Porcentaje de servicios proporcionados al cliente libres de defectos (facturacin, sistemas de respuesta, coordinacin de reuniones) Indicadores de facilidad de negocios Resolucin requerida de respuesta Tiempo promedio transcurrido para satisfacer un requerimiento del cliente. Intensidad de informacin del cliente Cantidad de informacin requerida de los clientes para atenderlos adecuadamente. informacin. Incluye el tiempo necesario para colectar la
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Indicadores de tiempo de ciclo Tiempo de desarrollo del producto hasta que est en el mercado Tiempo para lograr el punto de equilibrio o utilidades Pedido del cliente hasta su satisfaccin Tiempo de ciclo de manufactura o desarrollo del servicio
Indicadores de gestin de activos Das de inventario = Valor actual del inventario / valor diario del inventario vendido -- Minimizar Vueltas de inventario = 365 / Das de inventario - debe Maximizar Tiempo de ciclo de inventario en proceso (WIP) = Valor promedio del WIP / Valor promedio del inventario vendido -- Minimizar Das de ventas pendientes de cobro = Valor de cuentas por cobrar / Valor promedio de ventas diarias -- Minimizar Productividad del valor agregado = Valor agregado / Nmero total de empleados -- Maximizar Indicadores de tiempo de ciclo Tiempo de ciclo = Tiempo que toma realizar un proceso -- Minimizar Tiempo de ciclo terico = Tiempo que toma realizar slo la porcin de valor agregado de un proceso -- Minimizar a lo ms 2.0 Mltiplos del tiempo de ciclo terico = Tiempo de ciclo / Tiempo de ciclo terico - Uno Indicadores de calidad Defectos por unidad / Servicio = No. total de defectos en todos los pasos considerados / No. total de unidades procesadas -- Minimizar Porcentaje de proceso crticos bajo control = No. de procesos crticos bajo control / No. total de procesos crticos -- Maximizar. Pgina 105 de 128
Indicadores de tiempo por departamento

Se tienen tambin indicadores de tiempo especficos de los diferentes departamentos considerados, por ejemplo: Ingeniera Nmero de partes por producto Porcentaje de partes estndar usadas en el producto Grado de modularidad Participacin del proveedor en los diseos Apalancamiento tecnolgico = Productos nuevos embarcados con menos de dos aos / No. total de productos embarcados Manufactura Tiempo de ciclo de produccin (unidades o $)= (MP + Unidades WIP) / Productos terminados Tiempo de preparacin = Tiempo transcurrido desde la ltima pieza producida del producto anterior hasta la primera pieza aceptable del producto cambiado Porcentaje de mquinas con reduccin de tiempo de preparacin Tamao de lote utilizado para cada producto Porcentaje de operaciones incluidas en celdas de manufactura Distancia que viaja el material en la entrada incluyendo inspeccin, prueba, revisin si est defectivo y almacenaje. Distancia total de viaje del material en la planta incluyendo otras empresas y dentro de la planta.
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Tiempo de ciclo acumulado = Tiempo de entrega del proveedor ms tardado ms el tiempo de ciclo de la produccin real y tiempo de ciclo de la distribucin
Materiales y Planeacin Nmero promedio de niveles en la lista de materiales Nmero de transacciones por unidad embarcada = Transacciones por periodo en el proceso, inspeccin, materiales, recepcin y embarque / Nmero de unidades embarcadas en ese periodo Das de Inventario de materias primas = $Inventario promedio de MP de la semana / $ Ventas de la semana Das de Inventario en proceso = $Inventario promedio WIP de la semana / $ Ventas de la semana Das de Inventario total = $Inventario promedio total de la semana / $ Ventas de la semana No. de partes con inventario de seguridad establecido (debe tender a cero) No. de productos surtidos por el almacn en juegos Porcentaje de proveedores que se les proporciona una visin de 12 meses Porcentaje de inventario activo = 0 a 10 das de inventario / Inventario total Tiempo de ciclo para informacin de planeacin = Tiempo requerido para generar y distribuir un plan del periodo a todos los usuarios. Calidad Porcentaje de inspecciones realizadas por el departamento de calidad Porcentaje de operaciones bajo control estadstico
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Tasa de prevencin a deteccin = Horas dedicadas a actividades de prevencin / Horas dedicadas a actividades de deteccin Porcentaje de nmeros de parte que requieren inspeccin Porcentaje estadstico Puntos de inspeccin que existen en la empresa de produccin o calidad. de proveedores que tienen sus procesos bajo control
Mantenimiento Tiempo de ciclo de PM = Tiempo de ciclo de PM en mquinas clave de produccin Porcentaje de PM realizado por los operadores Porcentaje de PM acelerado = No. de PM atendido con esfuerzos de reduccin de tiempo / No. total de PM Niveles de inventario mantenido para mantenimiento Porcentaje de Inventarios para mantenimiento abastecido por Kanban Porcentaje de disponibilidad del equipo = [ (365 x 24) (tiempo de PM) (Tiempo muerto) ] / 365 x 24 Porcentaje de PM realizados = PM realizados en el periodo / No. total de PM requeridos en el periodo Compras Porcentaje de partes entregadas al punto de uso por el cliente Porcentaje de partes entregadas al punto de uso por el proveedor Porcentaje de tiempo de entrega y en valor, de proveedores a tiempo No. total de proveedores directos No. de proveedores que cubren el 80% de las compras Porcentaje de proveedores locales Pgina 108 de 128
Tiempo de ciclo real a travs del proceso de proveedores Confiablidad de proveedores = No. de entregas de proveedores que responden a seales Kanban / No. total de entregas de proveedores Sensibilidad de cambio = Espacio de tiempo que cotiza el proveedor para responder a cambios en mezcla o demanda Reprogramacin y paros = No. de veces por ao que el proveedor causa paros de lnea o reprogramacin Entregas con respuestas rpida = No. de partes entregadas contra una seal de Kanban / No. total de partes activas. Intensidad de administracin de compras = No. de lneas de orden de compra generados por periodo / No. de partes en uso activo Simplicidad de adquisicin = No. de entregas que no requieren papeleo / No. total de entregas de proveedores
Transportistas Tamao de la base de transportistas = No. de transportistas usados por la empresa Empaque de partes = No. de partes por contenedor, insertos y material de proteccin Porcentaje de partes que utilizan contenedores reciclables Espacio para materiales de empaque = espacio para almacenamiento y uso de empaques Porcentaje de partes colectadas por camioneta recolectora
Recursos Humanos Tiempos de ciclo de personal: proceso de empleados, encuestas de salarios, etc. No. de puestos y categoras en la empresa Niveles en la organizacin desde el operador hasta el director Pgina 109 de 128
Intensidad de capacitacin mutihabilidades = No. de empleados directos que pueden hacer todas las tareas de su celda de manufactura / No. total de empleados en las celdas
Intensidad de rotacin de personal = No. de empleados que pueden realizar tareas diferentes a las asignadas / No. de empleados total Intensidad de capacitacin = No. de horas de capacitacin en saln dadas a los empleados por ao / Nmero de empleados Porcentaje de empleo en equipos = No. de empleados en equipos de trabajo / No. total de empleados Participacin en la mejora = No. de empleados participando en las actividades de mejora de la empresa / No. total de empleados
Ventas Tiempo de ciclo para ventas = Duracin de tiempo desde la recepcin del pedido hasta que la orden est lista para manufactura Tiempo de entrega al cliente = Tiempo transcurrido entre el pedido hasta su satisfaccin Porcentaje de embarques que cumplen los requerimientos del cliente Porcentaje de embarques parciales Porcentaje de embarques con problemas (facturacin, instalacin,
transporte, etc.) Porcentaje de pedidos incorrectos, cancelados o reprogramados vs el total de los mismos Porcentaje de exactitud de los pronsticos en unidades Porcentaje de exactitud de los pronsticos en pesos
Sistemas de Informacin Contribucin de las computadoras = No. de sensores conectados a controladores de las mquinas Pgina 110 de 128
No. de reportes impresos y distribuidos Disponibilidad de la red = [Tiempo disponible para uso tiempo de PM Tiempo muerto ] / 365
Finanzas y Contabilidad Nivel de afectacin = Horas de un Depto. no financiero requeridas para preparar informacin para finanzas Tiempos de ciclo = Tiempos de ciclo para generacin de nmina, reportes de fin de mes, hojas de balance, estados de resultados, etc.
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Ejercicio 3.9 Mejora del esquema de indicadores

Identificar los indicadores actuales de uno de los procesos principales de la empresa y sugerir modificaciones o nuevos indicadores. Procesos actuales: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Indicadores actuales: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________.
Indicadores propuestos y justificacin: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________.
Discuta con el grupo sus sugerencias.
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En resumen: El mapeo del proceso administrativos y de soporte nos permite identificar su secuencia de las operaciones o cadena de valor y como se interrelacionan, se pueden identificar actividades repetidas o fuera de secuencia, y de acuerdo a su funcin se pueden clasificar entre actividades que agregan valor y actividades que no agregan valor al cliente. . El mapa de proceso facilita la identificacin de oportunidades de mejora principalmente en actividades desconectadas o en actividades que no agregan valor como esperas, transportes, transacciones innecesarias, etc.. En esta seccin se trataron reas especficas de soporte a los procesos primarios identificando las reas de oportunidad de mejora y las acciones recomendadas de acuerdo a la experiencia. Para optimizar los procesos es necesario realizarlo a travs de equipos de trabajo con la participacin de representantes de las reas o procesos afectados. Y ahora, Adelante con sus Planes de Accin!.
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Plan de accin: Propuesta de Mejora de un proceso administrativo

Tiempo 20 minutos Desarrolle el diagrama de flujo multifuncional de un proceso real administrativo de la empresa estimando tiempos y distancias y realice un anlisis de valor de cada actividad, posteriormente genere ideas de mejora y desarrolle el proceso modificado indicando los costos estimados y resultados esperados.
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CUARTA SESIN: IMPLEMENTACIN DEL CAMBIO
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4.1 Administracin del cambio para proyectos de mejora de procesos

Anlisis de las barreras organizacionales para el cambio Las barreras ante el cambio pueden clasificarse en tres categoras generales, y cada categora se maneja de manera diferente. Estructural Las barreras estructurales son impuestas tanto al interior de la misma organizacin o por una autoridad de mayor rango. Sorprendentemente, las organizaciones funcionales a menudo pierden la visin de los lmites y barreras que ellas mismas se imponen, y se equivocan se dan cuenta que tienen la autoridad para hacer cambios significativos. Cultural Las barreras culturales son el resultado de prcticas arraigadas. Las barreras culturales tienen que ser entendidas bajo el concepto expuesto en el paso anterior. Regulatorio Dentro de las barreras regulatorias se incluye la ley pblica,
regulaciones, polticas de las oficinas centrales, etctera. Requieren de un mayor esfuerzo de cambio, y ese podra tomar aos. El equipo de cambio administrativo deber tener siempre una posicin de soporte en lo que respecta a las barreras regulatorias.
Barreras comunes para el cambio
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Aceptacin y compromiso del liderazgo directivo: La reingeniera de los procesos de negocios es una iniciativa vertical, y depende de un fuerte liderazgo para poder superar obstculos. Enfoque en las operaciones actuales: Los proceso de mejora irrumpen en los procedimientos establecidos, y transgreden las regulaciones y a los directivos presentes. La direccin debe guiar exitosamente a los empleados hacia el periodo de transicin desde los procesos existentes, hacia los procesos reingenierizados. Dirigir el enfoque hacia el cliente Los gerentes y los empleados deben guiar su modo de operacin en base al cliente, y establecer medidas de desempeo que se enfoquen a los resultados del proceso, ms que en las entradas del proceso, como podran ser los presupuestos. Aversin a la eliminacin de trabajos, riesgo y cambios: La esencia misma de la mejora del proceso es la eliminacin de actividades sin valor, el cambio radical, y la adopcin de soluciones de alta tecnologa todo lo que atenta el status-quo- organizacional. Disparidad entre autoridad y responsabilidades: La mejora de procesos incluye el concepto de desempeo basado en equipos y responsabilizacin del trabajador, elementos ambos que transgreden a la administracin tradicional y la experiencia organizacional. Vas tradicionales funcionales y tcnicas: El concepto de procesos atraviesa las fronteras organizacionales y requiere de nuevos mtodos de administrar los productos resultantes. Pgina 117 de 128
Normas, mtodos y tcnicas inconsistentes, ocultos en los procesos administrativos: muchas de las actividades sin valor agregado asociados con el desarrollo de la mejora de los procesos se pueden rastrear hasta reglas, regulaciones, mtodos y tcnicas obsoletas o inapropiadas, cuyo valor deber ser revisado. Polticas en descripciones de puesto, capacitacin y reasignaciones: La mejora de los procesos reclama la reingenierizacin de polticas de personal que actualmente limitan la autoridad de la gerencia para desarrollar una fuerza de trabajo flexible, centrada en el cliente, con las recompensas y reconocimientos adecuados para el desempeo en equipo y el desarrollo de habilidades individuales. Fundamentos: Las prcticas fundamentales actuales apoyan el status-quo e inhibe la capacidad de la gerencia para aplicar los escasos recursos para las actividades que producen los artculos y servicios de mayor necesidad para clientes internos y externos.
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Ejercicio 4.1 Identificacin de obstculos generales para implementar mejoras de procesos en la empresa
Seleccione un proceso de su empresa e identifique algunos de los obstculos principales para su mejora: Proceso: _____________________________________________________. _____________________________________________________. 1. Barreras organizacionales o estructurales: _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________. 2. Barreras cuturales: _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________. 3. Barreras legales o reglamentarias _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________. 4. Otras barreras (aversin al riesgo, polticas, estatus quo, etc.) _____________________________________________________. _____________________________________________________. Discuta sus hallazgos con su equipo Pgina 119 de 128
4.2 Estrategias para superar barreras

El listado anterior indica el enfoque general para manejar el cambio administrativo. Procure desarrollar y asociar oportunidades y recompensas para promotores y agentes de cambio. Existen muchas buenas tcnicas usadas para analizar barreras y mostrar recompensas para los promotores y agentes de cambio: Anlisis de campo de fuerzas Diagrama de causa y efecto Estrategias de Cua, Transicin e Imn Etc.
Anlisis del campo de fuerzas El anlisis de campo de fuerzas es una tcnica que ilustra grficamente las fuerzas alineadas para apoyar una propuesta (de cambio, en este caso), as como las fuerzas colocadas en oposicin a dicha propuesta. Una vez que se ha entendido la alineacin de las fuerzas y se han confrontado, se pueden desarrollar estrategias para quitar las fuerzas negativas ms importantes y fortalecer las fuerzas ms positivas. El anlisis de campo de fuerzas ayuda al equipo de cambio a ganar la guerra, con el posible costo de perder una batalla o dos. La tcnica es de gran ayuda al prepararse para las negociaciones y al convocar a reuniones resolutivas.
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El anlisis de campo de fuerzas utiliza una tcnica grfica para realizar un mapeo de las fuerzas que afectan la situacin. Todas las fuerzas restrictivas se muestran en un lado de la lnea, representando la situacin actual. Todas las fuerzas restrictivas conductores se muestran en el lado contrario. Una vez que se ha realizado el mapeo de todas las fuerzas, es posible ver como se alinean las fuerzas opuestas. Entonces puede buscar formas para enfrentar fuerzas entre s mismas, para que la situacin actual se mueva hacia la direccin deseada. El anlisis de campo de fuerzas funciona muy bien con el anlisis de causa y efecto, mismo que puede ser usado para determinar la causa raz de las fuerzas tanto restrictivas como conductoras. Actividad: 1. Enliste todos los obstculos (fuerzas restrictivas) que le vengan a la mente en lo relativo a la implementacin del cambio. 2. En el lado positivo Enliste las maneras para reducir o debilitar el obstculo. Enliste las fuerzas conductoras lo suficientemente potentes como para neutralizar el obstculo. 3. Posteriormente examine las fuerzas positivas para determinar Cmo pueden reforzarse Si existen fuerzas negativas futuras que podran debilitar su impacto Pgina 121 de 128
CAMBIO (-) (+)
Figura 5.1 Esquema de campo de fuerzas
Anlisis de campo de fuerzas (-) Sin asistencia tcnica al interior Observacin del xito de otros grupos Desconfianza (estaba Ah, hizo eso) Los supervisores Desean cambiar Sin seguridad del apoyo De la gerencia senior (+)
Figura 5.2 Ejemplo de campo de fuerzas
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Estrategias de Cua, Transicin e Imn Estrategia de cua Objetivos convincentes de que la situacin como est ya no es la deseable. Estrategia de Transicin Iniciacin del cambio; construccin de
momentos para su continuacin Estrategia de Imn Enfoque en el estado futuro
4.3 Motivacin Incentivo y reconocimiento

La motivacin, los incentivos y el reconocimiento son el conducto para que la fuerza laboral pensante participe con su cerebro, boca y corazn a la mejora de procesos. Pero Qu motiva a la gente a dar lo mejor de s? Y entonces motivados, Cmo mantiene una empresa el entusiasmo ms all del involucramiento inicial? Como se mencion anteriormente, la mejora de procesos no se implementa en forma rpida. Es un ajuste a la dieta de manufactura o servicios donde no slo se busca una prdida de peso temporal, sino una salud permanente. Eso significa eliminar hbitos excesivos y ejercitando continuamente el sistema.
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EJEMPLO de una organizacin que propicia un ambiente de adecuado para la mejora de procesos
Team Gerencial Costos

Produccin R Humanos Materiales Champion
Patrocinadores Facilitador de Procesos / Proyectos Facilitador de Mantenimiento / Proyectos Facilitador de Procesos de Recursos Humanos
En esta organizacin se refuerzan los siguientes aspectos: El cliente es la mxima prioridad El trabajo en equipo minimiza las islas de poder Operacin limpia y ordenada Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y Operacin estable Entrega oportuna y Trabajo en equipos Ambiente de trabajo seguro y agradable Desarrollo de empleados Multihabilidades Alta comunicacin, horizontal y abierta Desarrollo de personal, decisiones participativas Productividad y mejora continua, reconocimientos Pgina 124 de 128
EJERCICIO 4.2: Fuerzas positivas y negativas para mejorar los procesos

Tiempo 30 minutos Identifique las fuerzas y aspectos en su empresa en particular que son positivos o apoyan a la mejora de los procesos y los que dificultaran o son negativos, en cada uno de los temas siguientes: 1. Ambiente de confianza: Aspectos positivos o fuerzas de apoyo: _____________________________________________________. _____________________________________________________. Aspectos negativos o fuerzas que se oponen: ______________________________________________________. ______________________________________________________.
2. Lneas de comunicacin abiertas: Aspectos positivos o fuerzas de apoyo: _____________________________________________________. _____________________________________________________. Aspectos negativos o fuerzas que se oponen: ______________________________________________________. ______________________________________________________.
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3. Realizacin de pruebas piloto de mejora de procesos en la empresa: Aspectos positivos o fuerzas de apoyo: _____________________________________________________. Aspectos negativos o fuerzas que se oponen: ______________________________________________________.
4. Capacitacin: Aspectos positivos o fuerzas de apoyo: _____________________________________________________. Aspectos negativos o fuerzas que se oponen: ______________________________________________________.
5. Formacin de personal multihabilidades: Aspectos positivos o fuerzas de apoyo: _____________________________________________________. Aspectos negativos o fuerzas que se oponen: ______________________________________________________. Discuta sus hallazgos con el grupo.
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En resumen: La mejora de los procesos slo se puede realizar y mantener cuando se tenga una atmsfera que permita obtener lo mejor de la gente. Un requisito importante es que no haya barreras entre los diferentes departamentos, y se puede iniciar en cualquier rea de la empresa con los elementos actuales y las menores inversiones. Es necesario que los empleados se sientan escuchados y que sus ideas sean probadas, para crear un ambiente de confianza. la administracin debe ser congruente en sus acciones y dichos y establecer lneas de comunicacin abiertas, tanto con su personal como con sus proveedores. Un buen lugar donde realizar cambios para mejorar procesos es un rea pequea y madura donde la probabilidad de xito sea alta. Durante la capacitacin del personal es donde se empiezan a generar muchas ideas. los equipos de trabajo permiten a la gente intercambiar y compartir sus experiencias. Una vez probados los nuevos mtodos y cambios en procesos piloto, se pueden introducir y estandarizar a otros procesos, aprovechando que el xito ablanda a los escpticos. La participacin del personal en equipos multidisciplinarios tambin fomenta el desarrollo de las multihabilidades que complementadas con un sistema de reconocimiento adecuado, permiten tener una gran flexibilidad en el personal para las diversas tareas. Y ahora, Adelante con sus Planes de Accin!.
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Plan de accin: Establecimiento de un ambiente propicio para mejorar los procesos

Tiempo 30 minutos Identifique las acciones que facilitaran la implementacin de mejoras en los procesos en su empresa, para cada uno de los siguientes aspectos: 1. Participacin del personal: Situacin actual:________________________________________. Acciones: _____________________________________________. 2. Lneas de comunicacin abiertas: Situacin actual:________________________________________. Acciones: _____________________________________________. 3. Realizacin de pruebas piloto en los procesos de la empresa: Situacin actual:________________________________________. Acciones: _____________________________________________. 4. Capacitacin y desarrollo de competencias: Situacin actual:________________________________________. Acciones: _____________________________________________. 5. Formacin de personal multihabilidades para operar los procesos: Situacin actual:________________________________________. Acciones: _____________________________________________. Discuta con el grupo sus planes de accin.
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Presentacin del Manual

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PRIMERA SESIN: INTRODUCCIN AL MAPEO Y REDISEO DE PROCESOS

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1. Introduccin al Mapeo y Rediseo de Procesos

Procedimiento Especificacin de la forma en que se realiza alguna actividad

Entrada (Incluyendo recursos)

Actividades de medicin y seguimiento

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1.2 Funciones y Procesos

Figura 1.2 Proceso de negocio con fronteras funcionales.

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Figura 1.3 Esquema de la visin de proceso.

Lectura 1.1 Proceso para la obtencin de placas de su automvil

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1.3 Beneficios de la organizacin por procesos

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Figura 1.4 Visin global del proceso.

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Ejercicio 1.1: Identificacin de problemas y acciones para mejorar un proceso

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1.4 Los Procesos y sus interrelaciones

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De acuerdo a Porter, clasifica a los procesos como primarios y de soporte:

Procesos de soporte Infraestructura Gestin de recursos humanos Desarrollo tecnolgico Abastecimiento

Figura 1.6 Ejemplo de Procesos primarios, procesos de soporte y orientados al cliente 1

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Plan de accin: Acciones para mejorar los procesos

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SEGUNDA SESIN: CARACTERIZACIN Y COMPRENSIN DEL PROCESO

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2. Caracterizacin y comprensin del proceso

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Figura 2.1 Ejemplo de esquema SIPOC

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