Autores: Jos Luis Matarranz Carpizo y Marisol Carvajal Camperos

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LA EMPRESA Y SU RELACIN CON UN ENTORNO GLOBALIZADO

La realidad de nuestro mundo ha cambiado; un hecho poltico, social y econmico son sin duda hoy en da razones suficientes para que las circunstancias o las variables de una gestin eficaz se vean afectadas. La siguiente lectura plantea la necesidad que las Organizaciones tienen, desde las multinacionales a los pequeos negocios, de cambiar de paradigma, de utilizar uno nuevo que sobre todo sea capaz de interpretar, analizar y sacar ventaja a los cambios y acontecimientos que se suceden en un Entorno cada da mayor, ms global. El entorno globalizado El reconocido autor de un reciente best-seller sobre la crisis de 2008 1 , seala que los mecanismos por los cuales todo lo que sucede en Illinois, Estados Unidos, puede afectar y afecta a un pequeo pueblo de un comarca cualquiera en Espaa. El autor emplea como ejemplo un pueblo imaginario llamado San Quirico, pero bien pudiera haber sido, ste u otro cualquiera, el que nos situase en el escenario afectado por la crisis financiera que tuvo su origen en la hipotecas subprime en Estados Unidos. Las explicaciones del autor, claras y convincentes, nos ponen en la pista para interpretar acertadamente los acontecimientos que estamos viviendo todos hoy da, y tambin nos ayuda en la reflexin que debemos llevar a cabo para dirigir empresas en estos tiempos en lo que todo tiene que ver y en lo que hemos llamado un entorno globalizado.

Una nueva Organizacin para un Entorno Global La realidad actual y la percepcin que todos ya tenemos sobre cmo se desarrollan los acontecimientos y la influencia que lo uno siempre tiene con lo otro; nos han obligado a pensar y a tener ideas diferentes a las que se han tenido en las ltimas dcadas. Mientras que en su da estuvieron enfocadas a conseguir el equilibrio total de la gestin, el control de todos los parmetros y la evolucin programada de los negocios y las empresas, se han visto rebasadas por otras nuevas y nuevos conceptos de gestin que tienen que afrontar circunstancias diferentes a las que antes nos referamos. Esto es lo que ha motivado el gran cambio en el paradigma de la gestin. Este nuevo paradigma en la empresa que a finales de los ochenta, principios de los noventa empezaron a plantearse algunos, resultaba finalmente algo utpico, quizs inalcanzable; slo algunas empresas de carcter multinacional o dirigidas por avezados directivos y visionarios que siempre han confiado en las nuevas teoras del Management, pudieron ver este cambio. Sin embargo, el tiempo les
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La Crisis Ninja y Otros Misterios de la Economa Actual, Leopoldo Abada, ESPASA, pg. 1

2009

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dio la razn, y lo que para muchos simplemente era teora, hoy ha pasado a ser necesidad para cualquier empresa que trate de ser sostenible y viable en el tiempo. Esta evolucin ha sido lo que algunos hace unos aos supieron ver: la flexibilidad, la versatilidad, el desarrollo de nuevas capacidades, la permanente reconversin y cultura del cambio; visiones avanzadas, para desarrollar nuevas capacidades para la gestin. Estas habilidades, herramientas y funciones son las que ahora demanda este entorno global, pero antes de pasar a su justificacin y a la necesidad que la ha originado, quisiramos dedicar unas lneas a definir, en concreto, lo que para una empresa significa el Entorno Global y cules son sus afecciones. Imaginmonos una empresa, simplemente un negocio mediano o pequeo, vinculada a cualquier sector nada fuera de lo normal, en cualquier ciudad de Espaa o de Latinoamrica. Sus clientes, han estado, y presumiblemente seguirn estando, en su demarcacin geogrfica, no cuenta con personal que no haya nacido en la misma ciudad e incluso sus habituales proveedores son tambin cercanos, sin embargo existe para este pequeo negocio la necesidad de atender y mirar a entorno cada da ms amplio. El entorno que antes tena un radio de 50 Km. desde su propia oficina, ahora puede ser de varios miles de kilmetros. Baste un acontecimiento social, poltico o econmico en cualquier lugar del mundo para que los mercados reaccionen al unsono, el precio de las materias primas se resientan o todos los pases quieran legislar en una direccin determinada. Esto se debe a que todos los pequeos subsistemas que son las empresas estn ya conectadas entre s, la integracin de sus negocios, la necesidad de financiacin, las sinergias entre los propios clientes y proveedores, las integraciones verticales y las economas de escala conforman un sistema mayor interconectado, todo ello conectado entre s, que hace que lo que antes era ajeno a muchas empresas ahora sea parte de este sistema, de un sistema global en el que todos estamos integrados. La mejor forma de visualizar el concepto, seguro que es recordando este sencillo ejemplo, que todos conocemos bien: pensemos en la industria de la automocin, en Detroit, capital mundial del automvil en la cual General Motors y Ford tienen sus sedes mundiales, empresas que a su vez se hayan repartidas por todo el mundo, a travs de sus marcas, sus plantas de montaje y sus centros de distribucin. Las plantas de montaje a su vez han diseado sus procesos externalizando etapas y parte de los propios procesos, creando filiales, subcontratas o empresas subsidiarias de carcter local o regional que sean capaces de proveer a estas factoras en tiempo y volumen. A su vez estas posibles empresas suministradoras compran y operan con otras de menor tamao todava e incluyen a pequeos negocios como parte de la propia empresa, resultando que una decisin, una crisis en Detroit, tiene su impacto inmediato sin
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Esta evolucin ha sido lo que algunos hace unos aos supieron ver: la flexibilidad, la versatilidad, el desarrollo de nuevas capacidades, la permanente reconversin y cultura del cambio; visiones avanzadas, para desarrollar nuevas capacidades para la gestin.

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lugar a dudas en el pequeo fabricante de una pieza menor en estuviera situado en un pueblo a 20 kilmetros de la factora Opel (filial de GM) en Figueruelas, Zaragoza. As, no es ningn imposible que una decisin en Detroit tenga un impacto casi instantneo en Alagn o Grisn, pueblos que estn a pocos kilmetros de este centro de produccin. Por tanto, no es una cuestin de calibrar slo el alcance de la actividad de nuestras empresas, de observar y determinar la localizacin de nuestros clientes y/o proveedores sino de dimensionar el alcance y la relacin que los productos o servicios, los proveedores, las vas de financiacin, las fuentes del conocimiento, etc. que una pequea empresa pueden llegar tener, y las cosas que a su vez pueden relacionarse con todos ellos. Probablemente, muy pocos tcnicos y profesionales de la construccin en Espaa pudieron pensar que el trmino subprime, relacionado con las hipotecas que en Estados Unidos se estaban concediendo, pudiera tener un impacto tan fuerte y tan negativo en su nivel de actividad. sta es la nueva visin que la organizaciones deben tener y deben buscar; el anlisis de las relaciones y los impactos que lo externo tiene en la actividad de la empresa y como influye en su operatividad y en su desempeo diario. Ms que abordar, ahora en este principio, el modelo de organizacin, queremos dejar bien clara la necesidad de contar en la organizacin de las empresas del siglo XXI con los medios precisos e imprescindibles para tener la visin que hoy en da requiere la gestin empresarial. La nueva visin que la organizaciones deben tener y deben buscar: el anlisis de las relaciones y los impactos que lo externo tiene en la actividad de la empresa y como influye en su operatividad y en su desempeo diario.

Los Entornos Competitivos El Entorno es algo muy genrico que hace referencia a muchas cosas a la vez; que puede tener que ver con sus mercados, con sus proveedores, con la logstica y el transporte de mercancas, con la utilizacin de recursos y medios de produccin, con la contratacin de personal o la propia legislacin que cada vez tiende a ser ms global. Todos estos factores conforman el Entorno, que bien desde dentro o bien desde fuera tienen que ver con el desarrollo de la empresa. De todas las posibles referencias que el Diccionario de la Real Academia de la Lengua nos da, Entorno. (De en- y torno). 1. m. Ambiente, lo que rodea. 2. m. Inform. Conjunto de condiciones extrnsecas que necesita un sistema informtico para funcionar, como el tipo de programacin, de proceso, las caractersticas de las mquinas que lo componen, etc. 3. m. Mat. Conjunto de puntos vecinos a otro.
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4. m. Ar. Pliegue que se hace a la ropa en el borde. 5. m. ant. Contorno. No cabe duda que sea la primera acepcin la que mejor encaja y se refiere a la idea de entorno que queremos dar. Las empresas se desarrollan y desempean sus actividades inmersas en un ambiente cada da ms amplio y ms global, en la que un sinfn de factores estn interrelacionados entre s, como ya hemos explicado. Ejercen influencia sobre las actividades y, lo que es ms importante, las decisiones que se han de tomar diariamente. Es en esto ltimo en lo que realmente interfiere la globalidad del entorno y su comprensin. La direccin actual y la forma de dirigir negocios, crear empresas y gestionar compaas, sean de carcter multinacional o local, vienen condicionados por la toma de decisiones. Recordemos que gestionar, dirigir o ejercer la tarea directiva es en gran parte tomar decisiones. Los entornos o los ambientes (environments, ambiente literalmente dicho en ingls) son sobre todo, los campos de juego en los que las empresas han de desarrollarse y hacerse sostenibles. Ello implica entre otras cosas participar de la libre competencia de los mercados, unas veces ms regulados y otras menos. La posibilidad de acceder a mercados de mayor tamao lleva consigo la necesidad de interpretar sus condicionantes y de desarrollar las habilidades que posibiliten el buen hacer de cualquiera de estas empresas. El Entorno para competir no deja de ser ms que el marco de referencia que las empresas necesitan para poner en marcha sus prcticas y habilidades, que a veces crean ellas mismas (a travs de sus propias regulaciones) y otras les viene impuesto de forma exgena para asegurar una cierta igualdad en las condiciones de competencia.

Cmo desarrollan las empresas estas habilidades o cualidades que les permiten formar parte de estos entornos competitivos?

La Estrategia Empresarial como Ventaja Competitiva La siguiente pregunta que nos haremos ser: cmo desarrollan las empresas estas habilidades o cualidades que les permiten formar parte de estos entornos competitivos? La respuesta nos sita necesariamente delante del concepto de estrategia. Han sido muchas veces las que hemos tratado de descubrir las estrategias de otras tantas empresas sin haber podido dar con la respuesta precisa o justa. La razn es muy simple. No todas las empresas pueden o han sido capaces de desarrollar estrategias. Es conveniente y preciso recordar que la estrategia de una empresa nada puede tener que ver con su misin (por ejemplo, producir y embotellar jugos de fruta), o con la visin de su negocio (por ejemplo, ser una marca conocida o cumplir una funcin dentro de la sociedad) o con las propias obligaciones que la empresa se puede imponer as misma (por ejemplo, dar un buen servicio a sus clientes). Nada de lo mencionado tiene que ver con lo que es la estrategia empresarial.
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La Estrategia Empresarial es ante todo, aquello que est vinculado a sus Ventajas Competitivas, y esto bsicamente es una cosa: lo que nos hace diferentes a nuestra competencia o nos permite tener aquello que ellos mismos, nuestra competencia, no tiene. Cuando escuchamos que para una empresa de distribucin tener un local en una calle importante de una ciudad es estratgico; lo es, no por el hecho en s de disponer de tal lugar, sino por el hecho de contar con algo que sus competidores podan haber tenido y no tienen y no pueden tener. Cuando una multinacional habla de la penetracin de sus productos en determinados mercados estratgicos es porque dichos mercados le otorgan una palpable diferencia con sus competidores, o si hablamos de una de las empresas mayores del mundo como The Coca-Cola Company y decimos que la frmula secreta de su mayor refresco es estratgica para su devenir lo decimos con la certeza que ello le confiere una ventaja competitiva que ninguno de sus competidores puede alcanzar, al igual que lo sera su propia distribucin o su capacidad para hacer llegar su producto a cualquier rincn de la Tierra. Esas son sus ventajas competitivas. Las que conforman sus estrategias. Conclusiones La lectura de estas pginas nos debe haber servido para situarnos ante la nueva realidad que nos ha tocado vivir. La influencia de los diversos factores que interactan con nuestras empresas, con nuestros clientes, con nuestros proveedores, y con nosotros mismos son cada da ms amplios y llegan ms lejos que hace unos aos. La aparicin sobre todo de Internet, la mejora de las comunicaciones y la creciente interrelacin de muchas partes y elementos diferentes nos ponen ante la realidad. En contraste con esto, muchos autores sealan que no debemos hablar todava de una globalizacin como tal sino de una 2 semiglobalizacin, ya que persisten los comportamientos locales . Sin embargo, si queremos que hay cada da un entorno con un mayor radio de influencia sobre nosotros, nuestras empresas y realidades. Es este horizonte el que nos lleva a la necesidad de ampliar nuestra visin de la realidad, a no ver slo lo que de forma inmediata nos rodea sino a calibrar y evaluar el impacto de tantas cosas que suceden en el mundo y aun pareciendo lejanos son simplemente una pieza ms de nuestro rompecabezas y deben las nuevas Organizaciones disearse, transformarse o evolucionar hacia modelos que les permitan entender, comprender y analizar Entornos cada da ms globales (extensos) y a la vez complejos.

La Estrategia Empresarial es ante todo, aquello que est vinculado a sus Ventajas Competitivas, y esto bsicamente es una cosa: lo que nos hace diferentes a nuestra competencia

Redefiniendo la Globalizacin, Pankat Ghemawat, Harvard Business Rewiew, pg. 5

Ediciones Deusto 2008.

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Dinmica Se propone al alumno que evale el impacto que en su negocio o empresa haya tenido cualquiera de los acontecimientos polticos y econmicos ms relevantes vividos, a nivel mundial o en su propio continente.

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