Imbunatatirea Capacitatilor de Leadership

Un curs despre
mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar
Manualul participantului
Pregtit de ctre Institute for Sustainable Communities Montpelier, Vermont Tradus i adaptat de ctre Clubul Ecologic "Transilvania" Cluj-Napoca, Romnia
mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului
Cuprins
Mulumiri Prefa Subiect #1: Introducere la Leadership Definirea leadershipului Calitile principale ale leadershipului Comportamente i capaciti personale necesare leadershipului Patru stiluri de leadership Cum sa devenim un lider comunitar Subiect #2: Leadershipul comunitar colaborativ Ce este colaborarea? Ce este leadershipul colaborativ? Caracteristici ale liderilor colaborativi Practicarea leadershipului colaborativ Leadershipul colaborativ in contextul comunitar Subiect #3: Viziunea Viziunea personal Viziunea comunitar Implementarea viziunii Subiect #4: Comunicarea interpersonal Ascultarea activ Feedback (Rspunsul) Actul de a critica i a de a fi criticat Comportamente non-verbale ale comunicrii Sugestii pentru o comunicare eficient Subiect #5: Facilitare i ntlniri Facilitarea: Introducere Limbajul facilitrii Participani "problem" ntlniri eficiente Planificarea nceputul Desfurarea Concluziile Lucrul pe grupuri restrnse Subiect #6: Construirea relaiilor De ce avem nevoie de relaii?
Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA 2 Clubul Ecologic "Transilvania", Cluj-Napoca, Romnia
Motive de a construi relaii Caracteristici ale unor relaii bune Cum s contruim relaii Cum s meninem relaii Munca colaborativ Consideraii finale
Subiect #7: Lucrul n echip Grupuri i echipe Elemente ale unei echipe Rolul unui lider de echip Formarea echipelor Funcionarea unei echipe n parametri optimi Subiect #8: Procesul de luare a deciziilor prin consens Metode de luare a deciziilor Noiunile de baz ale procesului de luare a deciziilor prin consens Avantaje i dezavantaje ale consensului Proces sugerat pentru luarea decziilor prin consens Utilizarea unui facilitator Cteva sugestii n plus Subiect #9: Soluionarea conflictelor Definirea conflictului Cauze ale conflictului Minimizarea conflictului Managementul conflictelor Negocierea n scopul rezolvrii conflictelor Negocierea conflictelor externe Subiect #10: Managementul resurselor umane Managementul voluntarilor Motivarea angajailor i voluntarilor Stabilirea obiectivelor Delegarea responsabilitilor Monitorizarea performanelor Subiect #11: Managementul timpului Motive pentru un management deficitar al timpului Analizai-v timpul Managementul timpului dumneavoastr Probleme Sugestii adiionale pentru un management eficient al timpului
Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA 3
Clubul Ecologic "Transilvania", Cluj-Napoca, Romnia
Subiect #12: Arta de a convinge Elemente ale unui demers eficient de convingere Abiliti specifice artei de a convinge Comunicarea mesajului dumneavoastr Solicitarea ntreprinderii de aciuni Arta de convinge persoane cu influen Subiect #13: mbuntirea abilitilor specifice leadershipului Paii urmtori Trecerea n revist a viziunii personale Evaluarea punctelor tari i a oportunitilor de mbuntire Reflecie asupra progreselor fcute i obinerea de sprijin Raportare
Mulumiri
Acest material a fost pregtit de ctre Paul Markowitz, Coordonator al asistenei tehnice n cadrul Institutului pentru Comuniti Durabile (Institute for Sustainable Communities, Vermont, SUA). Michael Wetherell, asistent programe, a spijinit elaborarea materialului de fa prin colectarea i compilarea informaiilor necesare. Gretchen Elias, asociat programe, a ajutat la editarea textului. Andre McCloskey, consultant angajat de ctre ISC, a pregtit mai multe seciuni ale acestui ghid. Roger Clapp, director pentru noi iniiative de programe i Betty Weiss, director pentru aciuni comunitare, au furnizat sprijin suplimentar n elaborarea designului i coninutului Sesiunii de instruire a instructorilor. Mulumirile noastre se ndreapt de asemenea spre mai muli angajai ai ISC care au contribuit la elaborarea acestui material: Barbara Felitti, Brenda Langdon, Kevin McCollister, Tom Buck, Susan Stitely i Kimberly Jessup. Manualul a fost adaptat i tradus de ctre Andrei Kelemen, asistent programe n cadrul Clubului Ecologic "Transilvania". Traducerea i adaptarea au fost posibile prin sprijinul financiar al USAID prin World Learning, n cadrul proiectului "Dezvoltare Rural Durabil n Romnia". Mulumim de asemenea tuturor celor care ntr-un fel sau altul au contribuit la elaborarea materialului de fa, dar am uitat sa i menionm.
Prefa
Manualul participantului a fost elaborat pentru a asista persoanele care doresc s i mbunteasc capacitile i comportamentele personale de leadership comunitar. Manualul de fa cuprinde materialele de baz ale unui curs structurat pe nivelul a mai multor ateliere de lucru care n cele din urm pot duce la mbuntiri semnificative ale abilitilor specifice leadershipului. Participanii sunt ncurajai s identifice ei nii acele capaciti i comportamente personale pe care s le mbunteasc pentru ca apoi s le aplice n contextul comunitar din care fac parte. Fiecare participant este n cele din urm reponsabil s monitorizeze propriul progres spre ndeplinirea obiectivelor personale stabilite i de a raporta aceste progrese pe parcursul sesiunilor de lucru organizate succesiv. Cursul este structurat n aa fel nct s ofere fiecrui participant informaiile de baz necesare pentru a ncepe un proces contient de mbuntire a capacitilor i comportamentelor personale de leadership, cu accent pus pe contextul comunitar. Materialele au fost elaborate cu convingerea ferm c leadershipul comunitar eficient este factorul cel mai important n snul oricrei care comuniti care dorete rezolvarea unora dintre problemele i provocrile cele mai stringente care i stau n fa, utiliznd resursele disponibile. Cursul este deschis oricrui individ interesat de mbuntirea calitii vieii n comunitatea din care face parte - incluznd aici reprezentani ai autoritilor locale, ai organizaiilor neguvernamentale, oameni de afaceri i, evident, oameni obinuii. Scopurile acestui curs sunt s: ajute participanii s neleag ce este leadershipul, principiile de baz ale leadershipului eficient, leadershipul n context comunitar i leadershipul colaborativ; ofere sprijin indivizilor n elaborarea unui plan de dezvoltare personal i a unui proces prin care se pot analiza competenele personale de leadership i evalua oportuniti de mbuntire; i mprteasc metodologii i s ofere oportuniti de practicare a competeneelor specifice leadershipului cum ar fi comunicarea, facilitarea, construirea echipelor i rezolvarea conflictelor. Contrar celor ce crede majoritatea, liderii adevrai nu se nasc ci se formeaz! n cteva cuvinte procesul de conducere nseamn stabilirea unei direcii i influenarea altora cu scopul de a urma direcia respectiv. Liderii adevrai se formeaz n cadrul unui proces continuu, prin educaie, instruire i experien. Orice om poate s-i mbunteasc anumite capaciti sau s i modifice comportamente pentru a deveni un lider mai bun. Aceste capaciti includ, printre altele: comunicare interpersonal, facilitare, construirea relaiilor i dinamicilor de grup, lucrul n echip, luarea deciziilor prin consensm supervizarea angajailor i voluntarilor i rezolvarea conflictelor. Comunitile au nevoie de lideri buni care s ghideze eforturile de mbuntire a vieii comunitare. n calitatea dumneavoastr de lider comunitar putei avea o contribuie semnificativ la transformarea comunitii din care facei parte ntr-un loc unde se triete mai bine. Abordrile colaborative sunt ideale pentru rezolvarea unor probleme deoarece colaborarea pune n eviden participarea public ct mai larg n procesul de luare a deciziilor. Colaborarea nseamn n esen determinarea oamenilor de a gsi propriile soluii la problemele cu care acetia se confrunt. Mai nseamn explorarea i nelegerea intereselor comune i conlucrarea cu indivizi sau grupuri de indivizi care n mod normal sunt percepui ca adversari. Abordarea colaborativ necesit un efort
contient i susinut de a ptrunde n toate sectoarele comunitii. Liderii colaborativi vor ajuta la facilitarea procesului colaborativ pentru a se asigura c toate prerile sunt exprimate i ascultate i c deciziile luate reflect nevoile a ct mai multor persoane / grupuri de persoane. Liderii colaborativi tiu cum pot fi oamenii adui la aceeai mas i pot ajuta la crearea unei atmosfere de ncredere necesar colaborrii. Ei ajut de asemenea la elaborarea proceselor constructive care vor duce n cele din urm la rezolvarea unor probleme i la apariia i formularea unor viziuni larg acceptate. Manualul de fa cuprinde o abordare sugerat a unui proces care poate duce la mbuntirea abilitilor i comportamentelor dumneavoastr de leadership comunitar. Primul pas n acest proces este elaborarea unei viziuni personale asupra locului n care v vedei pe dumneavoastr i comunitatea din care facei parte ntr-un viitor imaginat de dumneavoastr. Dup aceast etap urmtorul pas este evaluarea punctelor tari personale i a celor care trebuie mbuntite prin focalizarea asupra unui plan de "cretere" personal din punct de vedere al competenelor specifice leadershipului. Dezvoltarea leadershipului personal este un proces complex, cu multe faete. Cursul de fa acoper doar cteva dintre capacitile i comportamentele specifice. Manualul va fi completat cu materiale adiionale care vor acoperi i alte subiecte cum ar fi managementul proiectelor, prezentri publice sau capaciti de scriere. V dorim mult succes n eforturile dumneavoastr de a deveni lideri mai buni i de a face din comunitatea dumneavoastr un loc mai bun pentru toat lumea!
Subiect #1: Leadership Introducere 1

Definiia leadershipului Dac ar fi s formulm lucrurile ct mai simplu atunci putem spune c procesul de a conduce nseamn n primul rnd stabilirea unei direcii i influenarea altora pentru a urma aceea direcie. Acest lucru poate fi fcut de ctre o persoan prin aplicarea cunotinelor i abilitilor personale de leadership. Dei exist persoane care din poziiile lor de manageri sau supervizori au autoritatea s ndeplineasc anumite sarcini i obiective n cadrul organizaiei din care fac parte, aceast putere nu i face n mod automat lideri. Liderii adevrai vor face n aa fel nct cei cu care lucreaz / colaboreaz vor dori s i urmeze sau s ndeplineasc anumite sarcini specifice. Liderii nu se vor limita doar la a spune altora ce trebuie fcut. Un lider poate fi definit ca fiind: Cineva care ocup o poziie n cadrul unui grup, influeneaz pe alii n funcie de ateptrile poziiilor ocupate i coordoneaz i direcioneaz grupul pentru atingerea scopurilor propuse. (Raven, 1976) Leadershipul de echip poate fi considerat o extensie a definiiei de mai sus: Proces de influenare reciproc manifestat ntre un lider i cei care l urmeaz pentru a atinge scopuri specifice de grup, organizaionale i de societate. (Avery, 1990) Liderii adevrai nu se nasc ci se formeaz n timp. Oamenii pot deveni lideri mai eficieni dac doresc cu adevrat acest lucru. Liderii buni se formeaz de-a lungul unui proces continuu de studiu, educaie, instruire i experien. Abilitile specifice leadershipului nu sunt nnscute dect n mic msur i de aceea trebuie mereu perfecionate prin munc i studiu. Liderii cei mai buni nu vor nceta niciodat procesul de autoinstruire i studiu. Leadershipul este cea mai important resurs ntr-un proces de mbuntire a comunitilor din care facem parte. Dac suntei n vreun fel implicat ntr-un grup comunitar sau o organizaie atunci n mod sigur vei avea nevoie de competene specifice leadershipului pentru a putea realiza ceva cu adevrat important. i de fapt unul din lucrurile cele mai importante pe care un lider le poate face este s asigure cadrul i s ncurajeze formarea unor noi lideri n cadrul organizaiei, companiei sau comunitii respective. Liderii sunt cei care fac ca lucrurile s se ntmple. Ei au viziune, au iniiativ, pot influenca oamenii, pot face propuneri, pot organiza logistica necesar, pot soluiona anumite probleme, duc lucrurile pn la capt i, mai ales, i asum responsabiliti. Nu poi fi de acord s te trti atunci cnd tu de fapt vrei s zbori. Helen Keller
Materialele pentru acest text au fost adaptate dup urmtoarele surse: Donald Clark, Leadership Manual, mai 2001, http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadtrn.html. Rabinowitz, Phil i editat de Berkowitz, Bill, Community Toolbox, What is Leadership Style?, http://ctb.lsi.ukans.edu. Aldersea, Richard (din partea Team Management System), WoTs Hot and and WoT's Not: Leadership in the Next Millennium, , http://www.tms.com.au.
Clubul Ecologic "Transilvania", Cluj-Napoca, Romnia 8
Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA
Calitile principale ale leadershipului: caracterul, viziunea, comportamentul i ncrederea Una din modalitile de a privi leadershipul este s ne referim la cele patru componente de baz: caracterul, viziunea, comportamentul i ncrederea. Caracterul Caracterul comport mai multe elemente din care menionm: Prezena umorului i a modestiei i nclinaia natural de a trata persoanele din organizaie n mod egal. Contieni de propriile limite i oneti n ceea ce privete propriile puncte tari, slbiciuni i sinceri n eforturile de perfecionare personal. Curioi i abordabili ntr-o msur care s ncurajeze alte persoane s ofere un rspuns (feedback) sincer i s sugereze noi idei. Deschii i capabili s respecte competitorii sau adversarii, s nvee de la acetia dac e cazul, att n ceea ce privete leadershipul sau situaiile legate de anumite tranzacii, afaceri etc. Orientai spre aciune i dornici de a atinge scopul propus prin mijloace oneste i eforturi continue. Viziunea Liderii au o viziune clar i complet despre ceea ce trebuie realizat / atins i pot transpune aceast viziune n scopuri i obiective clare. Liderii sunt determinai s i ating viziunea i s ajute la identificarea i implementarea obiectivelor i aciunilor care converg spre acea viziune. Comportamentele Dei liderii trebuie s se adapteze la circumstane specifice i mereu schimbtoare cei care au ntr-adevr succes prezint un set comun de comportamente. Acetia:

Vor aciona pentru i vor urmri continuu implementarea aciunilor propuse; Vor creea i creiona schimbrile i nu vor adopta un comportament pasiv, vor chestiona situaiile existente i vor refuza genul de rspunsuri care spun c "nu am mai fcut niciodat aa ceva"; Vor valorifica oportunitile prezentului fr a compromite nevoia de a investi i a construi pentru viitor; Se vor dezvolta ntr-un spaiu de munc liber, se vor focaliza pe rezultate, mereu contieni de faptrul c se pot face foarte multe dac nu conteaz cine este persoana creditat pentru succes; Vor evalua i vor utiliza resursele umane doar pe baza performanelor i potenialului fiecruia; Vor gndi pozitiv i vor cuta toate oportunitile pentru a prevala asupra provocrilor care le stau n fa; Vor fi ndeajuns de ateni la detalii pentru a-i da seama dac obiectivele sunt atinse sau nu; Vor cuta consensul i vor fi tolerani cu alte puncte de vedere exprimate;
Vor comunica constant prin influenare, ncurajare, criticare i ascultare.
Liderii trebuie ca ntr-un mod foarte clar s transmit: Ateptri bine articulate legate de performan pentru fiecare membru al organizaiei, cu acceptarea de ctre toi a ideii c vor fi evaluai doar conform performanelor fiecruia; Un mediu n care comunicarea deschis este ncurjat, iar rspunsurile i ideile noi sunt solicitate de la toi cei implicai; O apreciere a principilui conform cruia membrii unei echipe care sunt informai sunt persoanele cele mai motivate i capabile de rezultate; ncredere n colegi i dorina de a oferi oportuniti celor care doresc s promoveze n poziii superioare i astfel s accepte noi rspunderi. ncredere Liderii au n comun o caracteristic extrem de important pentru succes i anume ncrederea n sine. Trebuie s facem aici o distincie ct se poate de clar ntre ncredere i arogan sau egoism. Un nivel de ncredere n forele proprii i permite liderului s poat aciona pentru a depi momente dificile n procesul de atingere a scopurilor i obiectivelor propuse. Facei n aa fel nct lucrurile s se ntmple. Cleopatra 69-30 .e.n. Abiliti i comportamente specifice leadershipului Liderii eficieni sunt n posesia unor abiliti, comportamente i cunotine specifice care contribuie decisiv n munca lor. Fiecare individ poart cu sine un anumit bagaj de cunotine, capaciti i comportamente care sunt rezultatul experienei proprii de via (munc, educaie i interaciune social). i fiecare individ are abilitatea de a-i mbunti capacitile i de a-i modifica anumite comportamente pentru a deveni lideri mai eficieni. Acest lucru se poate face prin eforturi continue i contiente, prin practic i instruire. Cteva dintre aceste caliti includ:
Communicare: faptul de a fi un asculttor bun i de a fi n posesia unor tehnici de

comunicare interpersonal;
Facilitarea ntlnirilor i a procesului de luare a deciziilor: conducerea eficient a ntlnirilor i urmrirea unor rezultate pozitive prin participarea larg n deciziile organizaionale; Viziunea i planificarea strategic: faptul de a avea o viziune personal puternic asupra
locului n care organizaia sau comunitatea trebuie s ajung n viitor i nelegerea procesului care poate s duc la acest lucru;
Rezolvarea i negocierea conflictelor: abilitatea de a face fa unor puncte de vedere diferite i de a lucra pentru a obine rezultate pozitive;
Managementul proiectelor: abilitatea de a mangeria resursele existente (incluznd aici i

cele umane) pentru a obine rezultate n timpul propus; ceilali s acioneze;
Lucrul cu oamenii: promovarea relaiilor pozitive ntre colegi i abilitatea de a-i inspira pe Prezentri publice: abilitatea de prezenta public mesaje care inspir oamenii; Lucrul n echipe: abilitatea de lucra eficient n cadrul unei echipe;
utilizarea celor mai potrivite metode de luare a deciziilor i luarea deciziilor care duc la ndeplinirea obiectivelor propuse n timpul stabilit;
Luarea deciziilor: implicarea persoanelor potrivite n procesul de luare a deciziilor,
Asumarea riscurilor: asumarea unor riscuri personale pentru gsirea de noi oportuniti i
formularea de noi iniiative;
Dorina de evoluie personal: dorina i angajamentul de continua procesul de

mbuntire a calitilor personale;
Pentru a deveni un lider comunitar eficient trebuie ca n mod responsabil s v evaluai punctele tari i domeniile unde este nevoie de perfecionare ca apoi s trecei la procesul efectiv de mbuntire a calitilor personale. Dac un om este un mturtor de strad el trebuie s mture ntr-att de bine strzile nct fiinele Pmntului i Raiului s se opreasc un moment i s spun: aici a trit un mare mturtor de strzi care i-a fcut meseria foarte bine. Dr. Martin Luther King Jr. Leadershipul i inteligena emoional Abilitatea de a nelege i de a manageria emoiile i comportamentele dumneavoastr este parte integral majoritii capacitilor descrise mai sus. Inteligena emoional poate fi un factor important al comportamentului specific leadershipului deoarece v permite s nelegei i s rspundei n modul cel mai potrivit la anumite emoii, sentimente i comportamente manifestate de cei din jurul dumneavoastr. Inteligena emoional poate fi mprit n cinci componente principale: Contientizare a sinelui Abilitatea de a recunoate i nelege propriile sentimente, emoii, motivaii precum i efectele acestora asupra celorlali. Caliti i aspecte eseniale: ncredere n forele proprii, autoevaluare realist, autoironie. Autoreglare Abilitatea de a controla sau redireciona sentimente care pot provoca neajunsuri; tendina de a judea lucrurile nainte de a aciona. Caliti i aspecte eseniale: de ncredere, integritate, deschidere spre modificri, schimbri.
Motivare Prezena unei pasiuni care merge dincolo de interesul pentru bani i statut social; tendina de a urmri scopurile propuse cu insisten i energie. Caliti i aspecte eseniale: dorin puternic de atingere a scopurilor; optimism chiar i n iminena unei nereuite; angajament fa de organizaie. Empatie Abilitatea de a nelege constituia emoional a altor persoane; abilitatea de a aborda i trata oamenii n concordan cu reaciile emoionale manifestate. Caliti i aspecte eseniale: expertiz n construirea i utilizarea unor talente; atenie i ntelegere fa de diferenele culturale; dispoziie de a servi cu plcere clienii. Abiliti sociale Profesionalism n manageriatul relaiilor i n construirea de reele; abilitatea de a gsi soluii de compromis i de a construi soluii bazate pe acestea. Caliti i aspecte eseniale: eficien n a conduce procesele care provoac schimbri; abilitatea de a fi convingtor; expertiz n conducerea i construirea echipelor.
Patru stiluri de leadership Stilul de leadership este felul n care liderul abordeaz procesul de direcionare, de implementare de aciuni i de motivare a persoanelor cu care lucreaz. n cele ce urmeaz sunt descrise patru categorii mari de leadership: 1) Autocratic, 2) Managerial, 3) Democratic i 4) Colaborativ. Trebuie ns s avei n vedere c fiecare dintre cele patru stiluri este un stereotip i nu se potrivesc n totalitate dect n foarte puine cazuri. Orice lider, chiar i unul extrem de colaborativ, va utiliza o varietate de stiluri sau combinaii ale acestora n funcie de situaia existent la un moment dat. Deciziile trebuie luate, crizele trebuie rezolvate iar conflictele soluionate. De exemplu, n cazul unei urgene, nimeni nu va sugera ca persoanele care trebuie s ia o decizie s participe la o edin n cadrul creia s se discute toate variantele posibile i abia apoi s se ia o decizie. Aciunea, n asemenea cazuri, trebuie s fie imediat i decisiv, iar o persoan sau mai multe trebuie s i asume responsabilitatea. Pe de alt parte nu este deloc productiv ca deciziile care privesc felul n care angajaii trebuie s i ndeplineasc atribuiile s fie luate fr ca mcar s fie consultai i fr a li se cere opinia n legtur cu ceea ce ar merge cel mai bine n cazul lor. Liderii capabili au un stil propriu pe care l aplic n cele mai multe cazuri, dar acest lucru nu trebuie s nsemne nici rigiditate i nici evitarea aplicrii unor altor stiluri dac situaia o impune. Majoritatea liderilor combin caracteristicile a dou sau trei dintre stilurile de leadership enumerate i au caracteristici care nu sunt cuprinse n descrierile de mai jos. 1. Autocratic. Liderii autocratici dein toat puterea, iau toate deciziile i nu informeaz pe nimeni despre ceea ce fac. Liderii de acest tip recurg adesea la for, intimidare, ameninri, la recompense i sanciuni sau la poziie pentru a-i menine puterea. Chiar dac au sau nu o viziune asupra locului unde se ndreapt, chiar dac conduc sau nu organizaia / instituia n direcia bun, liderii autocrai nu vor consulta pe cei afectai de deciziile lor i nu i intereseaz dac ceea ce fac este bine sau nu. Stilul autocratic permite un proces rapid de luare a deciziilor, elimin discuiile referitoare la felul aciunilor i motivul pentru care se ntreprind acestora. n acelai timp ns reduce semnificativ ansele ca persoanele implicate s contribuie cu alte idei. Liderii autocrai sunt de obicei preocupai de propriul statut i de putere i vor ncerca s elimine nc din fa orice posibil opoziie adresat idelilor sau deciziilor lor.
Efecte asupra organizaiei / instituiei. Liderii autocrai de obicei inspir team i sunt nencreztori n cei din jur. Unele persoane din subordinea lor ncearc s i copieze n felul n care i apr poziia i de aceea manifest nencredere n ideile i motivele altora. n cazurile ideale leadershipul autocratic poate duce la un mediu stabil i sigur de munc i la procese de conducere eficiente. ns de cele mai multe ori autocratismul sacrific iniiativa, ideile, dezvoltarea personal i de grup n scopul obinerii unui mediu ierarhic strict n care ordinele sunt exacutate ntocmai i la timp. 2. Managerial. Liderii manageriali sunt cei care consider c atribuia lor principal este ca organizaia / instituia pe care o conduc s funcioneze bine. n cazul n care sunt eficieni liderii de acest tip vor fi ntotdeauna la curent cu ce se ntmpl n organizaia lor. n funcie de mrimea organizaiei / instituiei i de nivelul propriu de management liderii vor avea control asupra bugetului, vor cunoate politicile i procedurile n amnunime, vor ti cine i face treaba cum trebuie i cine nu, i vor face fa situaiilor cu fermitate i rapid pe msur ce acestea apar. Ceea ce nu reuesc ns s fac este direcionarea strategic a instituiei. Viziunea nu i privete, scopul lor principal fiind ca organizaia s funcioneze n parametri optimi. Efecte asupra organizaiei: n general o organizaie bine manageriat, indiferent de stilul de lucru abordat, este un mediu i un loc relativ plcute. Managerii buni reuesc chiar s menin relaii de prietenie cu subordonaii deoarece acestea fac ca organizaia s funcioneze mai bine. Cu toate acestea managementul are limitele sale i n cele din urm va duce la existena i funcionarea unei organizaii care nu are un sens bine definit. Organizaia va menine pur i simplu o stare de fapt i va continua s fac aceleai lucruri pe care le-a fcut dintotdeauna doar de dragul de a funciona ct mai bine. O asemenea atitudine nu va ncuraja niciodat pasiunea printre membrii organizaiei i nu va lua n considerare nevoile comunitii n care organizaia respectiv activeaz. Se prea poate ca organizaia / instituia s fac lucrurile bine, eficient i la timp... ns s-ar putea s nu fie tocmai lucrurile pe care ar trebui s le fac. 3. Democratic. Liderii democratici tiu c o organizaie / instituie nu poate exista fr oamenii care o compun. ns, dei solicit, apreciaz i in cont de opiniile altora, cnd e vorba de a lua decizii ei vd acest lucru ca o responsabilitate ce le aparine unilateral. Dei vd organizaia ca un organism n care toi cei prezeni trebuie s coopereze, liderii democratici consider c sunt singurii care nfrunt consecinele deciziilor luate. Leadershipul democratic invit toi angajaii i alte persoane implicate s participe la procesele de luare a deciziilor i la formularea viziunii organizaiei / instituiei respective. Opiniile pot fi exprimate liber despre felul cum trebuie fcute lucrurile, despre direcia care trebuie urmat. n acest fel posibilitile organizaiei sunt mult mai substaniale. Cu toate acestea decizia final este n minile unui singur om. Efecte asupra organizaiei: Leadeshipul democratic, cu accentul pe care l pune pe egalitatea statutului tuturor, poate ncuraja relaiile cordiale, de prietenie n cadrul organizaiei. Contribuie semnificativ la felul n care oamenii se simt apreciai atunci cnd li se solicit opinia, mai ales dac aceasta se i reflect sau este ncorporat n decizia luat. Ceea ce leadershipul democratic nu face, dei ar putea, este s imprime un anumit sentiment de proprietate a angajailor asupra organizaiei i scopurilor acesteia. Dei toat lumea poate fi consultat, nu toate ideile sau prerile sunt incluse n decizia final. Dac nu exist o discuie
real asupra ideilor exprimate care s precead o acceptare general a celor decise atunci sentimentul de proprietate asupra a ceea ce se ntmpl pe viitor nu va avea anse prea mari s apar. n acest fel leadershipul democratic prezint cteva din trsturile negative ale leadershipului autocratic, n sensul c oamenii nu vor manifesta pasiune n ceea ce fac i, pe de alt parte, nici nu are avantajul unor decizii rapide i clare care rezult prin eliminarea perioadei de consultare. 4. Colaborativ. Liderii colaborativi vor ncerca s implice pe toat lumea n procesele decizionale. Deciziile sunt luate n urma unui proces colaborativ de discutare a opiunilor i prin ajungere la o nelegere dictat de majoritate sau consensual. Liderii colaborativi vor ncerca apoi s imprime un sentiment de ncredere i de lucru n echip n rndul tuturor angajailor. Liderii colaborativi sunt eficieni atunci cnd renun la nevoia de a controla sau de a deine puterea total. Scopul lor principal este s ofere cadrul pentru desfurarea unor procese colaborative, pentru participarea activ a membrilor organizaiei i s faciliteze definirea viziunii spre care organizaia trebuie s se ndrepte. Liderii de acest tip trebuie s aib ncredere n puterea de decizie a celorlali i s accepte deciziile lor; ei trebuie de asemenea s faciliteze accesul tuturor la informaiile de care au nevoie i la luarea unei decizii ct mai bune innd cont de informaiile deinute. Efecte asupra organizaiei: Leadershipul colaborativ este cel care asigur cadrul cel mai propice pentru ca membrii / angajaii s cread cu adevrat n ceea ce fac din moment ce ei sunt cei care creeaz vizunea i iau deciziile. De asemenea este cel mai apropiat de conceptul de leadership care deservete (a se vedea pagina urmtoare) i de cele ale egalitii i participrii active i responsabile. Destinul cel mai nalt al individului este mai degrab de a servi dect de a conduce. -- Albert Einstein
Leadershipul care deservete2 Robert Greenleaf, n cartea sa Leadershipul care deservete a descris un tip de lider care a ajuns n aceast poziie din dorina de deservi ct mai eficient posibil. Mai jos sunt prezentate cteva dintre cele mai importante caracteristici ale unui lider care poate deservi:
Liderul care deservete se vede pe sine ca fiind cel dinti ntre egali". Un astfel de lider
nu se consider mai presus de cei pe care i conduce. Mai degrab se poate spune c este cel dinti ntre egali. Asta nseamn c liderul conduce n aceeai msur n care i nva de la cei pe care i conduce ntr-o relaie de egalitate. Liderul de acest tip i conduce pe ceilali spre atingerea unui scop comun, dar nu se consider cu nimic superior celor pe care i conduce. Liderul care deservete utilizeaz puterea pe care o deine n mod onest. Liderul de acest tip utilizeaz n mod legitim puterea pe care o deine pentru binele oamenilor pe care el sau ea i desevete. Liderul respectiv percepe leadershipul ca un mijloc de obinere a binelui general i nu ca un scop final personal. Liderul care deservete i ascult pe cei care sunt n subordinea lui / ei. Liderii care deservesc gsesc ntotdeauna timpul necesar pentru a-i asculta pe ceilali. De fapt ei vor aciona n mod contient i susinut pentru a solicita opiniile i ideile celorlali. Liderul care deservete i provoac pe cei din subordinea lui / ei. Liderul de acest tip i va ajuta pe ceilali s realizeze potenialul pe care l au. El / ea i va determina pe oameni s fac lucruri de care acetia nu tiau c sunt n stare. El / ea va stabili mpreun cu cei care l / o urmeaz obiective care sunt fezabile, dar i provocatoare. Liderul care desevete i va inspira i pe alii s adopte aceeai atitudine. Un lider de acest gen tie c nu poate face toate de unul singur, i chiar dac ar putea nu ar vrea acest lucru. Un lider care deservete va dori s lucreze cu i pentru oameni. i n plus un lider adevrat va cuta s inspire i alte persoane s adopte aceeai atitudine. Liderul care deservete se adapteaz situtaiei. Pentru a putea inspira i pe alii, un lider de acest gen va cntri cu atenie fiecare situaie i va reaciona conform acestora. Un lider capabil va ti cnd e cazul s renune, i cunoate bine punctele tari i cele mai slabe i de aceea poate s ofere oportunitatea de a aciona celor mai bine potrivii pentru situaia respectiv.
Un om este suma aciunilor sale, a ceea ce fcut i a ccea ce poate face. Nimic mai mult. -- Mahatma Gandhi
Greenleaf, R. K. (1976). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. New York, NY: Paulist Press.
Cum s devenim lideri comunitari Liderii comunitari manifest responsabilitate fa de bunstarea i progresul comunitii din care fac parte. De cele mai multe ori, atunci cnd spunem lideri ne gndim n primul rnd la cei alei n funcii publice. ns pentru a fi un lider nu trebuie neaprat s candidai sau s fii numit ntr-o poziie de conducere. Liderii comunitari de multe ori se autonumesc. Ei nu pornesc la drum cu gndul de a deveni lideri ci sunt mai degrab persoane interesate de o anumit problem existent n cadrul comunitii, ncep s lucreze pentru a o rezolva, adun ali oameni n jurul lor i, nainte chiar ca ei s i dea seama, devin lideri! Momentul n care decidei c dorii s v asumai responsabiliti n comunitatea dumneavoastr este condiia ndeplinit de a v pune pe drumul cel bun. Desigur c responsabilitile pe care suntei gata s vi le asumai trebuie s fie corelate cu timpul i energia pe care suntei dispui s le alocai. Suntei un lider comunitar sau dorii s devenii unul? Suntei o persoan care: Dorete s contribuie la mbuntirea condiiilor de via din comunitatea dumneavoastr? Simte c poate contribui cu ceva? Nu dorete s atepte dup alii pentru a vedea c lucrurile se mic ntr-o direcie bun? Care ar fi motivele pentru care ar trebui s devenii un lider comunitar? Putei alege gradul de participare i modalitatea de conduce procesele de dezvoltare din comunitatea dumneavoastr care s v energizeze, s v ajute s devenii persoane mai bune, putei lucra n domenii care prezint interes pentru dumneavoastr i, nu n ultimul rnd, putei s acceptai provocri care pot duce la satisfacii personale sau de grup. Mai jos sunt prezentate cteva din beneficiile faptului de a fi un lider comunitar: vieii este un impuls firesc al tuturor. Din poziia de lider comunitar putei s v mplinii aceast dorin. nfiinarea unui centru de ajutor social, crearea premiselor pentru noi locuri de munc n comunitate sau eliminarea deeurilor ce pericliteaz sntatea tuturor sunt cteva exemple de aciuni pe care le putei ntreprinde.
Putei s contribuii cu ceva semnificativ: Dorina de face ceva semnificativ de-a lungul
Putei s v dezvoltai ca persoane. De multe ori oamenii ajung s conduc din dorina de a se dezvolta ca persoane, de a-i lrgi propriile orizonturi. Probabil c nu exist provocri mai mari dect cele generate de faptul de a conduce un grup de oameni. Din poziia de lider probabil c va trebui s comunicai cu un numr mare de oameni, vei avea de negociat i va trebui s facei fa la situaii din cele mai diverse i dificile. n momentul n care v asumai responsabilitatea de a conduce pe alii vei putea deveni mai ncreztor n forele proprii i n lumea care v nconjoar. Capacitile leadershipului se construiesc ncetul cu ncetul. Abilitile pe care le avei n acest moment nu ngrdesc posibilitatea dumneavoastr de a deveni un lider comunitar. Singura condiie este de a fi dispui s investii eforturile necesare pentru a v dezvolta pe plan personal.
comunitari, acest lucru este ct se poate de clar. Modelul liderului din vrf, cu toi ceilali supui acestuia, pur i simplu nu funcioneaz n context comunitar. Unul sau doi lideri nu pot face fa tuturor problemelor complexe cu care se confrunt comunitile noastre. Cu ct avem mai muli lideri comunitari cu att comunitile noastre o vor duce mai bine. Cu ct mai muli indivizi devin lideri comunitar cu att vor fi mai multe probleme rezolvate. Liderii
Avem nevoie de ct mai muli lideri comunitari. Este nevoie de mai muli lideri
comunitari sunt cei care gndesc i organizeaz rezolvarea unor probleme din comunitile noastre. Avem nevoie de lideri din toate domeniile i sferele de interes pentru ca societatea noastr s devin cu adevrat democratic. Leadershipul ncepe de acas! i nu uitai, lideri care astzi sunt considerai de succes au fost, poate nu demult, persoane ca i voi.
Subiect #2: Leadershipul colaborativ 3

"Un lider adevrat este acea persoan care i asum o parte mai mare din vin i o parte mai mic din merite."
John C. Maxwell
Ce este colaborarea? Colaborarea nseamn mai ales implicarea oamenilor n crearea propriilor soluii la problemele cu care se confrunt i renunarea la adoptarea sau modificarea unor soluii existente. Colaborarea presupune indentificarea intereselor comune i abandonarea adoptrii unor poziii rigide. n momentul n care ne asumm o poziie suntem pregtii pentru a apra acea poziie i adoptm o atitudine defensiv. Identificarea intereselor comune presupune gsirea acelor domenii care reuesc s ne apropie de cei cu vederi diferite de ale noastre. De multe ori colaborarea nseamn s lucrm tocmai cu acei indivizi sau grupuri de de indivizi pe care n mod normal i percepem ca adversari. n cadrul unui proces colaborativ oamenii au ocazia s afle punctul de vedere i perspectiva celorlali i s gndeasc mpreun un viitor comun al comunitii din care fac parte. Pe scurt, colaborarea nseamn un efort contient de a implica toate sectoarele comunitii - organizaii neguvernamentale, agenii guvernamentale descentralizate, afaceri i indivizi - care pot contribui n mod semnificativ la un asemenea efort comunitar. Ce este leadershipul colaborativ? Colaborarea este o relaie cu un anumit sens, n care toate prile implicate aleg dintr-un punct de vedere strategic s coopereze pentru a atinge un el comun. Succesul colaborrii, datorit naturii ei voluntare, depinde n mare msur de abilitatea unuia sau mai multor lideri de a menine relaiile dintre pri. Leadershipul colaborativ, conform lui David Chrislip i Carl Carson (n lucrarea intitulat Collaborartive Leadership), pornete de la premisa c (...) dac reuim s punem la aceeai mas persoanele cele mai potrivite i avnd la dispoziie informaiile necesare ei vor reui s elaboreze viziuni i strategii autentice care vor adresa problemele organizaiei sau comunitii din care fac parte. Liderii colaborativi vor ncerca s implice toate persoanele n procesul de conducere i decizie. Deciziile sunt luate n urma unui proces colaborativ de discuii i prin aplicarea regulei majoritii sau, ideal, prin ajungerea la un consens. n cele din urm un lider colaborativ va ncuraja lucrul n echip i ncrederea ntre membrii organizaiei / instituiei respective. Liderii colaborativi prezint unele abiliti specifice. Ei tiu s analizeze i neleg provocrile leadershipului, tiu s dezvolte strategii care pot depi strile ineriale sau de rezisten, tiu s adune indivizi n jurul lor, s construiasc un sentiment de ncredere ntre acetia i s transmit abilitile necesare pentru a face posibile procesele colaborative. Liderii colaborativi:
Materialele din aceast seciune au fost adaptate din: Chrislip, David and Carl E. Larson, Collaborative Leadership - How Citizens and Civic Leaders Can Make a Difference, San Francisco: Jossey Bass Publishers. 1995. Community Toolbox: Bring Solutions to Light. Contribuie a lui Phil Rabinowitz i editat de Val Renault. http://ctb.lsi.ukans.edu/tools/EN.
Inspir angajament i aciune: reuesc s i energizeze pe ceilali pentru a crea viziuni i
pentru a rezolva probleme; creeaz aliane, parteneriate i forumuri de discuii; aduc oamenii la aceeai mas i i ajut s lucreze constructiv.
Conduc de poziii de egalitate cu ceilali: promoveaz angajamentul i implicarea ntre participani; creeaz astfel un proces deschis, credibil n care participanii au ncredere; induc sentimentul de proprietate asupra procesului; nltur barierele legate de statut i poziii de putere i ajut participanii s rezolve problemele de pe poziii de egalitate.
aceeai mas toate persoanele potenial interesate, persoane care sunt necesare pentru a defini ct mai bine problemele existente, pentru a crea soluiile i pentru a obine rezultatele scontate; susin implicarea tuturor, pornind de la faptul c unele iniiative de colaborare eueaz pentru c nu au fost implicate persoanele cele mai indicate.
Construiesc cadrul pentru participare larg: fac un efort contient i riguros de a aduce la
Susin sperana i entuziasmul: susin sentimentul de ncredere n reuit prin promovarea

i protejarea unui proces n care participanii cred cu adevrat; ajut la stabilirea unor obiective clare i realizabile i ncurajaeaz celebrarea succeselor; ajut oamenii s treac de momentele grele.
Avantajele leadershipului colaborativ includ:
Credibilitate i proprietate: leadershipul colaborativ ncurajeaz sentimentul de proprietate

asupra proiectului comunitar, de apartenen la o organizaie / instituie. Prin implicarea tuturor n procesele de luare a deciziilor i de gsire a soluiilor, participanii se vor simi proprietarii proceselor respective i evitndu-se astfel situaiile n care oamenii se ndeprteaz deoarece soluiile le sunt impuse din afar. Sentimenul acesta de proprietate contribuie la angajamentul indivizilor fa de atingerea elului comun. dispui s i asume responsabiliti n aplicarea i implementarea planului de aciune al grupului respectiv deoarece au fost implicai n elaborarea acestuia.
Mai mult implicare n implementare: membrii unui grup colaborativ vor fi mult mai
Construirea ncrederii: leadershipul colaborativ, prin utilizarea unui proces deschis i prin ncurajarea dialogului i discuiilor, reuete s construiasc un sentiment de ncredere ntre cei implicai. Eliminarea situaiilor legate de interese conflictuale: leadershipul colaborativ poate contribui la rezolvarea unor situaii de conflict de interese prin stabilirea unui sentiment de ncredere reciproc, prin asigurarea unui cadru n care toate opiniile pot fi exprimate i prin ncurajarea prilor implicate (organizaii, indivizi etc.) s gseasc punctele de interes comun care pot duce la colaborare.
proprietate asupra procesului i rezultatelor, ncredere, colaborare real i planificare eficient duce la rezultate reale n lumea real.
Oportuniti mai bune pentru rezultate substaniale: Combinaia ntre sentimentul de
Generarea unor noi lideri: leadershipul colaborativ contribuie la instruirea unor noi lideri n
cadrul grupului; se asigur astfel continuitate i angajament susinut fa de problemele de care este preocupat organizaia / instituia respectiv.
Capacitarea comunitar sau organizaional: Includerea tuturor celor interesai n rezolvarea problemelor i luarea deciziilor va duce la apariia unoi noi lideri i la asumarea mai multor responsabiliti. Schimbri fundamentale n felul n care opereaz comunitile sau organizaiile:
leadershipul colaborativ genereaz noi colaborri i noi abordri pentru rezolvarea unor probleme. Acestea, la rndul lor, vor duce la apariia dorinei de a gsi elemente sau cauze comune cu alii, la dispoziia mai mare de a aborda noi probleme i la gsirea unor soluii mai eficiente i cu impact mai mare.
Cteva din dezavantajele leadershipului colaborativ sunt:
Consum timp: colaborarea necesit timp, luarea unor decizii prin implicarea unui numr
mare de oameni, organizaii, instituii etc. va prea un proces lent, cu multe friciuni.
Este condiionat de abilitatea i voina de a rezolva ct mai direct conflictele ce apar

inevitabil; rezovarea trebuie s fie una larg acceptat de ctre toate prile.
mai mult dect att, liderul nu i va putea asuma creditul pentru un eventual succes. Liderii colaborativi trebuie s fie n stare s renune la propriile idei i concepii i s menin un proces care va ghida grupul spre atingere intereselor, strategiei i planurilor de aciune stabilite mpreun.
Liderii vor trebui s i subordoneze ego-urile: n procesele colaborative nu exist efi i,
Colaborarea transpus n aciune 4 Colaborarea este o art. De multe ori suntei pui n situaia de vorbi foarte serios cu persoane pe care nu le cunoatei, cu care nu suntei de acord, sau pe care nu le agreai. Colaborarea mai nseamn s avei de face cu oameni de care v este team, tiind c dein o poziie de putere care v este superioar. Pentru a face eforturile dumneavoastr de stabilire a unor procese colaborative mai eficiente (i chiar mai puin stresante) putei lua n considerare urmtoarele principii:
Asculai opiniile i ideile celorlali nainte de a vi le exprima pe ale dumneavoastr. n
discuiile importante majoritatea dintre noi avem tendina de a fi cei dinti care s vorbeasc. Dar ansele ca s fii auzii cu adevrat sunt mult mai mari dac ascultai mai nti ideile celorlali. Odat ce acetia i-au expus punctele de vedere vor fi mult mai dispui s v asculte i pe dumneavoastr.
ncercai s nelegei interesele celorlali nainte s le descriei pe ale dumneavoastr:
cutai s nelegei interesele, temerile i valorilecare rzbat din cele spuse de antevorbitorii dumneavoastr. Repetai ceea ce ai neles i ntrebai dac percepia dumneavoastr este corect. Descriei interesele dumnevoastr n loc s aprai poziia proprie: majoritatea dintre noi cunoate n principiu cum pot fi mplinite / atinse interesele noastre. Aceasta este de fapt poziia fiecruia dintre noi. Dac n schimb vom ncerca s vorbim despre ceea ce vrem problemele noastre, nevoile i interesele nainte de a cuta soluii, discuiile s-ar putea s duc la identificarea unor ci alternative de mplinire a acestor interese. Alturai-v lor nainte a le cere s vi se alture: cutai ariile comune ntre interesele lor i ale dumneavoastr. ncercai mai apoi s conlucrai pentru ca toate prile s obin ceea ce doresc.
Punei deoparte diferendele de opinie i nenelegerile pentru a rezolva probleme comune: dac avei de a face cu oameni cu care ai avut diferende i nenelegeri n trecut nu
trecei pe acestea fr a le lmuri i recunoate. Admitei punctele unde exist diferene de vederi, dar nu uitai nici un moment c cel mai important lucru este c suntei pri constituente ale aceleiai comuniti i c dorii s rezolvai anumite probleme, lucru care necesit un efort comun. Folosii-v de ascultarea activ: recunoaterea, empatia i clarificrile sunt cele mai importante abiliti necesare unui proces eficient de comunicare. ncepei cu probleme mai simple: dac ncepei cu probleme dificile care dau natere la discuii aprinse ansele de reuit vor scdea. n msura n care e posibil ncercai mai nti s abordai probleme simple. Succesul rezolvrii acestora va genera ncrederea necesar pentru a trece mai apoi la problemele dificile.
Exist desigur riscuri i costuri asociate oricrui plan de aciune, dar acestea sunt incomparabil mai mici dect riscurile pe termen lung ale lipsei comfortabile de aciune. John Fitzgerald Kennedy
Michael Kinsley, Economic Renewal Guide, 1997 , Rocky Mountain Institute, Old Snowmass, Colorado, USA.
Caracteristici ale liderilor colaborativi Lideri colaborativi poteniali i activi exist n orice comunitate sau organizaie. Acetia au, n general, cteva caracteristici comune. 1. Liderii colaborativi sunt respectai i credibili. n funcie de situaii, acest lucru poate nsemna c ei sunt percepui ca fiind neutri, fr interese proprii sau legate de cele implicate n colaborarea respectiv sau fr legturi cu nici una din prile implicate i prin urmare impariali. Ar putea nsemna de asemenea c au o reputaie solid bazat pe corectitudine i integritate. ns de cele mai multe ori nseamn c, dei doresc cu adevrat ca procesul n care sunt implicai s aib succes, ei de fapt nu au nimic de ctigat pe plan personal din poziia de lider. 2. Liderii colaborativi reuesc s se relaioneze cu uurin i cu respect la indivizi i grupuri. Necesitatea de a aborda deschis i fr condescenden fiecare parte implicat i de a prezenta i inspira ncredere n faa unor persoane cu interese i experiene diferite fac din aceast calitate un atu esenial pentru orice lider colaborativ. 3. Liderii colaborativi prezint abiliti foarte bune de facilitatori. Deoarece n cadrul proceselor colaborative au de a face cu tot felul de situaii, liderii trebuie s aib abiliti care s le depeasc pe cele necesare facilitrii unei ntlniri. Acestea includ: Toleran pentru conflicte i cunotinele necesare pentru a le utiliza n mod constructiv; Abilitatea de a implica pe toi cei interesai i de a se asigura c toate opiniile sunt exprimate i auzite; Capacitatea de a reformula argumente, idei sau opinii n aa fel nct s fie clar pentru toat lumea. Acest lucru include harul de a reformula dezbaterile aprinse n aa fel nct s i dezarmeze sau s i fac aliai pe cei care altfel ar fi oponeni declarai; nelegerea deplin a proceselor de grup; Abilitatea de a percepe situaiile n toat complexitatea lor. Un facilitator bun trebuie s aib att o privire de ansamblu asupra procesului prin care trece grupul ct i capacitatea de a interveni pentru a introduce acele elemente care sunt necesare pentru ca grupul s i ating scopul. 4. Liderii colaborativi sunt adevrai catalizatori. Ei reuesc s aduc la aceeai mas oamenii cei mai potrivii i la momentul cel mai bun pentru a face ca lucrurile s se desfoare n condiii optime. Liderii colaborativi pot de asemenea s susin procesul care va face ca efortul de colaborare s fie generator de succese. 5. Liderii colaborativi ncurajeaz apariia unor noi lideri de acelai tip. Liderii colaborativi nu vor ncerca s i protejeze poziiile de putere cu orice pre ci, mai degrab, vor ncuraja apariia unor noi lideri. Liderii colaborativi vor ncerca s ofere ct mai multe oportuniti pentru potenialii lideri s i perfecioneze i mbunteasc abilitile i le vor oferi un sprijin direct asumndu-i rolul de mentori. Liderii colaborativi tiu foarte bine c noii lideri nseamn de fapt noi oportuniti de colaborare n cadrul organizaiei sau comunitii.
6. Liderii colaborativi manifest angajament i responsabilitate fa de procesul de colaborare i urmresc gsirea unor soluii reale la problemele existente. Liderii colaborativi cred cu fermitate n principiile colaborrii i ncearc din rsputeri s o menin, chiar dac uneori au de a face cu o opoziie puternic. 7. Liderii colaborativi se focalizeaz asupra a ceea ce este mai bine pentru grup, organizaie, comunitate ca ntreg. Aa cum liderul renun la propriul ego i ceilali participani / membri ai echipei vor trebui s fac acelai lucru pentru a se putea focaliza pe gsirea celor mai convenabile soluii pentru toat lumea. Practicarea leadershipului colaborativ Principala responsabilitate a unui lider colaborativ este s stabileasc, menin i s protejeze un proces de colaborare care permite tuturor s participe nengrdit la munca grupului. Pentru ca acest lucru s se poat realiza exist cteva aciuni pe care liderul colaborativ le poate ntreprinde:
1. S ajute grupul s stabileasc un set de reguli de comportament acceptat de toat lumea i care ncurajeaz respectul reciproc, participarea i ncrederea. Regulile
acestea pot fi scrise sau nescrise, dar, n general, cu ct sunt mai explicite cu att mai bine. Acestea pot include indicaii asupra cum se pot conduce ntlnirile, responsabilitile unor persoane sau subgrupuri i msuri de rezolvare a conflictelor. asigurarea faptului c fiecare participant are ansa de a vorbi n cadrul ntlnirilor i n al doilea rnd solicitarea activ a opiniei celor care nu au vorbit. Pentru timpul dintre dou ntlniri nseamn comunicarea regulat a noutilor sau noilor elemente aprute, oferirea oportunitii de a rspunde i asigurarea faptului c oamenii comunic ntre ei. la participare toate segmentele comunitii sau organizaiei, s primeasc noii participani i s i fac cunoscui celorlali deja angrenai n proces, s i includ n discuii i subgrupuri i s i ajute s dobndeasc abilitile de care au nevoie pentru a putea participa pe deplin. i, poate c cel mai important aspect este c liderii colaborativi sunt factopri eseniali n crearea unei atmosfere n care toate aceste lucruri se vor ntmpla la un moment dat automat, fr a mai fi nevoie intervenia lor.
2. S se asigure c toi i exprim punctul de vedere. Acest lucru nseamn mai nti
3. S ncurajeze i s modeleze participarea larg. Liderii colaborativi au obligaia s invite
4. S ajute oamenii s interacioneze n mod real ntre ei. Pentru a putea dezvolta un
sentiment de ncredere, mai ales n rndul celor care nu demult ar fi putut fi catalogai drept adversari sau competitori, oamenii au nevoie de timp. i acest lucru depinde n mare msur de lider (ca i de alii de altfel), el /ea fiind persoana care poate ncuraja apariia ncrederii reciproce prin comportamentul propriu i prin crearea unei atmosfere deschise, de siguran. n sperana c ele vor disprea este probabil cea mai proast abordare posibil din cte exist. n cadrul grupurilor colaborative conflictele trebuie abordate n mod direct, rezovate i utilizate pentru a cldi ncredere ntre membrii grupului i pentru a duce mai departe
5. S medieze conflictele i disputele. Conflictele sunt inevitabile. ncercarea de a le ignora
munca nceput. Soluionarea creativ a diferendelor de opinie ce apar este o funciune vital a leadershipului colaborativ.
6. S ajute grupul s creeze i s utilizeze mecanismele de solicitare a ideilor. Liderii
colaborativi ajut persoanele din grup s dobndeasc i s utilizeze noi mecanisme de interaciune i solicitare de idei care vor include: aducerea de experi, cutarea informaiilor necesare, schimbul direct de tehnici i abordri. Liderul trebuie s se asgure c un individ, o organizaie sau un grup nu vor aciona fr consimmntul grupului mai larg din care fac parte. n foarte multe cazuri este necesar ca liderul s ncurajeze subgrupurile s vin cu propriile idei, sugestii sau planuri. ns, grupul mai larg din care fac parte trebuie s i dea acordul prealabil i rezultatele trebuie supuse discutrii i aprobrii grupului mai larg din care fac parte. decizii i a se angaja n aciuni: i va ajuta s elaboreze planurile de aciune cele mai potrivite. Se va asigura c membrii grupului i asum responsabiliti i le onoreaz la timp i ntrun mod competent. Va aminti constant fiecruia responsabilitile asumate i c succesul depinde de felul n care aceste responsabiliti sunt ndeplinite. Va aminti grupului c trebuie s evalueze, ajusteze planurile i procesele de implementare pe baza rezultatelor intermediare.
7. S menin abordarea colaborativ n rezolvarea problemelor i luarea deciziilor.
8. S conduc grupul spre eficien. Un lider colaborativ va mpinge grupul spre a lua
9. S ajute grupul s aleag la nceput proiectele care sunt mai uor de implementat pentru a se construi un sentiment de ncredere i pentru a demonstra valorile colaborrii. Este important ca liderii colaborativi s direcioneze grupul spre asumarea unor
sarcini care pot fi ndeplinite cu resursele i timpul avute la dispoziie. Succesele timpurii vor motiva i vor legitima grupul.
10. S ajute grupul s identifice i s obin resursele necesare pentru a-i putea ndeplini sarcinile propuse. Aproape orice proiect are nevoie de resurse minime pentru a
putea fi implementat, fie c sunt financiare, umane sau fizice. Liderii colaborativi vor colabora cu membrii grupului pentru a gsi i obine resursele necesare pentru ndeplinirea sarcinilor.
Leadershipul colaborativ n context comunitar n anii din urm autoritile locale din comuniti din ntreaga lume au nceput implementarea unei noi abordri a procesului de luare a deciziilor cetenii sunt invitai s ajute la rezolvarea unor probleme de interes comunitar. n acest context cetenii pot oferi informaii, pot monitoriza felul n care sunt respectate legile i regulamentele i pot formula soluii inovative la o varietate de probleme. n plus autoritile locale realizeaz c atunci cnd cetenii sunt implicai n procesele decizionale acetia vor manifesta un sentiment de proprietate asupra soluiilor gsite i de aceea msurile luate de ctre autoriti pot fi mai uor acceptate i sprijinite.
Leadershipul colaborativ este ideal pentru adresarea unor probleme critice existente la nivel comunitar. Fie c acestea se refer la calitatea apei, lipsa locurilor de munc, a caselor etc. ele vor afecta aproape ntodeauna un numr semnificativ de membri ai comunitii respective. n mod firesc, oamenii doresc s fie implicai n deciziile care le afecteaz viaa. Membrii comunitii pot contribui cu o diversitate de experiene personale, cunotine i energii la soluionarea unora dintre problemele cu care se confrunt comunitatea. Desigur c participarea unei asemenea diversiti de interese i perspective este n sine un proces dificil. ns aa cum am mai menionat liderii colaborativi vor ti cum pot fi depite anumite situaii i inerii, cum oamenii pot fi adui la aceeai mas i cum pot fi ajutai s dezvolte noi abiliti i s-i construiasc un sentiment de ncredere n forele proprii. Liderii vor ajuta la elaborarea i implementarea unor procese de colaborare n scopul rezolvrii problemelor existente. Comunitile n care activeaz asemenea lideri nu vor avea dect de ctigat. Comunitile au nevoie de lideri care tiu s asculte, s sintetizeze, s caute soluii prin colaborare i care tiu cum s determine oamenii s contribuie ct mai bine la implementarea soluiilor care reflect nevoile i grijile comunitii. Dumneavoastr ce fel de lider putei fi? mi voi folosi toate energiile pentru a contribui la formarea unei societi drepte ntr-o naiune ce triete ntr-o lume aspr. Pierre Elliot Trudeau
Subiect #3: Viziunea 5

Leadershipul eficient nu poate exista fr un ingredient crucial: viziunea. Aceasta reprezint capacitatea de a vedea invizibilul pentru a putea face imposibilul6. Existena unei viziuni ne va permite s fim creativi i inovativi, s transformm vise n realitate i s gsim soluii la probleme ce par insurmontabile. O viziune ne poate energiza, inspira, motiva i ghida, ducndu-ne spre realizarea unui deziderat situat mai presus de noi. O viziune ne poate sprijini n momentele grele, ne poate face mai hotri chiar i atunci cnd suntem n faa unor situaii dintre cele mai dificile. O viziune ne va ajuta s continum s credem n ceea ce facem i s gsim calea de a face imposibilul. Liderii organizaiilor neguvernamentale sau grupurilor comunitare (autoriti locale, instituii publice, grupuri informale) au nevoie de o asemenea viziune pentru a putea s i aduc n mod eficient contribuia la mplinirea misiunii grupului din care fac parte. Au nevoie de viziune pentru a putea mobiliza oamenii, pentru a gsi soluii la problemele care afecteaz reziddenii comunitii i pentru a aciona ca i catalizatori ai schimbrii. Nevoia aceasta, de a avea o viziune clar, este cu att mai acut cu ct vedem astzi n jurul nostru cum n diferite sectoare leadershipul este fragmentat, sfiat de lupte intestine, supus presiunilor politice i atins de corupie. Dumneavoastr, ca lider comunitar, trebuie s elaborai o viziune care s v cluzeasc personal i pe cei care i conducei spre realizarea schimbrilor pe care le dorii. Viziunea i leadershipul vizionar direcioneaz puterea intern a oamenilor. Preot Michael Beckwith, Agape International
Viziunea personal Primul pas n elaborarea unei viziuni pentru comunitatea dumneavoastr este s formulai o viziune personal. Dac dorii s devenii un lider atunci va trebui s v lsai imaginaia liber, s funcioneze fr constrngeri pentru c astfel vei putea s proiectai o imagine de viitor a lucrurilor pe care dorii s le realizai ca individ. Pentru a ajunge aici trebuie s luai o decizie legat de destinul dumneavoastr de lider comunitar. Nimeni altcineva din comunitatea din care facei parte nu poate contribui cu exact aceleai valori ca i dumneavoastr. Credei de asemenea c avei aptitudini i cunotine care v disting ntre ceilali. Colul dumneavoastr de lume va fi diferit dac decidei s acionai. Fr ncrederea c putei transpune n realitate viziunea respectiv v va fi destul de greu s reuii.
Materialele pentru acest capitol au fost adaptate dup: Rabinowitz, Phil i Berkowitz, Bill. Styles of Leadership, aprut n Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu. Clark, Donald. (2001), Leadership Training Guide, http://www.nwlink.com/~donclark/leader. Walters, Jamie S. Rediscovering Your Vision: Do You Believe in Stuff?, aprut n The CEO Refresherbrain food for business!, http://www.refresher.com. Northern Forest Alliance (in press). An Economic Toolkit for Community Sustainability, (Montpelier, VT, USA). Institute for Sustainable Communities, 2003. Engage: Guide to Local Community Action Planning. (Montpelier, VT, USA). Ames, Steven C. (2001). What is Visioning? A brief introduction to the Oregon Model, extras din A Guide to Community Visioning: Hands-On Information for Local Communities, Oregon Visions Project (Oregon Chapter, American Planning Association). 6 Walters, Jamie S. Rediscovering Your Vision: Do You Believe in Stuff?, aprut n The CEO Refresherbrain food for business!, http://www.refresher.com.
5
Valori Pentru a elabora o viziune personal mai inti va trebui sa reflectati asupra valorilor personale. Care sunt lucrurile pe care le preuii n mod deosebit i le considerai importante? Acestea pot include: importana de a avea o familie, prietenii trainice, o munc care duce la mpliniri sufleteti, fericire, pace interioar, generozitate i buntate, securitate financiar etc. Acordai-v timpul necesar pentru a reflecta asupra semnificaiei acestor valori i felului n care acestea v influeneaz i ghideaz viaa, locul de munc, relaiile, interesele i pasiunile extraprofesionale. Reflectnd asupra propriilor valori vei putea elabora mai uor i mai coerent o viziune personal. Va trebui s reflectai asupra dorinelor, abilitilor i nevoilor pentru a putea determina ceea ce vrei s realizai i unde dorii s ajungei. Contientizarea valorilor dumneavoastr, a inteniilor, punctelor tari i slabe, este fundamental pentru leadership; fr aceast contientizare v va fi foarte dificil s dezvoltai o viziune att pentru dumneavoastr ct i pentru alii. Faptul de a deveni contient implic dispoziia de a admite c nu avem toate rspunsurile i de a deveni persoane care doresc cu adevrat s nvee.7 O asemenea atitudine v va permite s manifestai deschidere fa de idei noi, s recunoatei dac i felul n care inteniile dumneavoastr se pot schimba de-a lungul timpului i s v angajai n procesul de mbuntire a punctelor slabe. Formulai visul dumneavoastr Cum putei elabora ns o viziune personal? Trebuie s asociai acestor vise cuvintele care pot transmite celorlali imaginea lucrurilor pe care dorii s le realizai. Organizaiile au declarate scopuri; dumneavoastr, ca lider, putei avea enunul viziunii personale. Ca i o Viziune Comunitar, viziunea personal va fi o reprezentare a locului n care v vedei cndva n viitor fr a fi ns nerealist. Este totui important s punei deoparte consideraiile practice imediate i temerile pentru a v putea concentra asupra viselor care dorii neaprat s se mplineasc. Viziunile personale nu vor conine soluii la diferite probleme, ci, mai degrab, vor ncerca s descrie o imagine de viitor a dumneavoastr (i a comunitii din care facei parte). O viziune personal este o oportunitate pentru dumneavoastr s gndii liber de constrngerile prezentului i de plnui pe termen mai lung. n momentul n care trecei la elaborarea viziunii personale ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri: Ce anume ai dorit s schimbai n lumea asta pe cnd erai la vrsta adolescenei? Unde v vedei personal peste 10, 15 sau 20 de ani? Ce schimbri de termen lung ai dori s vedei n comunitatea dumneavoastr? De ce anume are nevoie comunitatea din care facei parte din punct de vedere al leadershipului? Exist leadership activ n principalele sectoare ale comunitii dumneavoastr? Cum credei c se poate reflecta dorina de a deveni un lider comunitar n viziunea personal? Ce fel de lider dorii s devenii? Dup ce ai rspuns la aceste ntrebri (i la altele) ncercai s reformulai rspunsurile ntr-un enun care s lege toate elementele viziunii dumneavoastr. ncercai s ajungei la o formulare scurt un paragraf. n msura n care dorii putei aduga reprezentri grafice care s accentueze mesajul dumneavoastr. Iar atunci cnd vei continua cu nsrcinrile zilnice legate de
Deiss, Kathryn J. Personal Best: The Continuous Process of Learning to be a Self-Leader, aprut n C&RL News, martie 1999, Vol.60, No. 3 (Association of College & Research Libraries, http://www.ala.org).
munca dumneavoastr din comunitate (uneori fr recunoatere sau ncurajri din partea altora) vei putea oricnd face referire la viziunea personal. Visez la o zi n care cei patru copii ai mei vor tri n snul unei naiuni n care nu vor fi judecai dup culoarea pielii ci dup caracterul lor. Martin Luther King, Jr. Adoptai o poziie O viziune personal va cere de la dumneavoastr s adoptai o poziie fa de lucrurile n care credei. Pentru acest lucru e nevoie de curaj. Curajul nseamn c credei n ceva i, n acelai timp, c suntei dispus s luai decizii dificile sau s ntreprindei aciuni care s duc la realizarea viziunii respective. Dac dorii s locuii ntr-o comunitate mai curat, mai puin poluat putei ncepe prin a aduna deeurile lsate de alii. Dac dorii s promovai interesele fermierilor atunci organizai o ntlnire a acestora pentru a le da oportunitatea s discute necesitile i problemele cu care se confrunt. Drumul spre anumite schimbri nu va fi lipsit de obstacole; ns curajul dumneavoastr i viziunea personal v vor ajuta s le depii.
Exerciiu de elaborare a unei viziuni personale 8

Una din modalitile de a elabora o viziune este s v imaginai pe dumneavoastr personal peste cinci ani; imaginai-v o zi perfect cnd toate aspectele de via - familie, munc, sntate, locuin, securitate financiar, preocupri extraprofesionale, relaii, credine sunt mpletite n mod armonios. Apoi imaginai-v cum v simii n acea zi, mulumirea sufleteasc pe care o simii la sfritul unei noi zile. Transpunei ziua aceea n prezent utiliznd timpul prezent pentru a descrie acest scenariu. n plus v putei pune ntrebarea: Asupra cror lucruri din viaa mea de acum am control i ce anume a dori s schimb? Luai n considerare pe rnd toate aspectele de via menionate, ncercai s rspundei i notai rspunsurile dumneavoastr (concentrai-v asupra acelora care fac referire la aspecte de via care considerai c pot fi modificate acum sau n viitorul foarte apropiat). Pe msur ce transormm visele noastre n realitate reuim s nelegem potenialul de care dispunem. Mikela i Philip Tarlow, The Praxis Group Viziunea Comunitar Odat ce ai reuit s formulai viziunea personal una care v poate ghida n via, munc i interaciunile cu ceilali - vei putea ajuta i alte persoane s treac la realizarea viziunii lor. Fie c vorbim de comunitate sau de o organizaie, unul din lucrurile cele mai importante pe care un lider adevrat le poate face este s contribuie semnificativ la elaborarea unei viziuni colective. O Viziune Comunitar este o imagine a felului n care comunitatea respectiv i nchipuie un viitor ideal, adic a felului n care se vede peste 10, 15 sau 20 de ani. Elaborarea unei viziuni comunitare va duce la configurarea unei fundaii pe baza creia membrii comunitii s poat construi consensul necesar
Ward, Brian (2002). How to Develop a Personal Vision, aprut n The CEO Refresher Archives, http://www.refresher.com/personalvision.html.
8
rezolvrii unora dintre problemele cu care ei se confrunt. De asemenea, ofer o baz comparativ de evaluare a condiiilor curente, de identificare a aciunilor prioritare i elaborare a lor, de alocare de resurse etc. O viziune comunitar este de fapt viitorul preferat (dorit) al comunitii din care facei parte. Nu este o descriere a strii actuale a comunitii, nici a viitorului prognozat pe baza prezentului. Este mai degrab o comunitate aa cum dorii (v imaginai) s fie. n momentul n care ncep procesul de elaborare a unei asemenea viziuni, membrii comunitii i vor putea pune o serie de ntrebri de genul: De unde venim? Unde am ajuns? Unde dorim s ajungem? O viziune comunitar va ajuta membrii comunitii s creeze n mod contient un viitor preferabil, n loc s reacioneze doar la tendinele i condiiile curente. Dintre beneficiile elaborrii unei asemenea viziuni amintim9: formarea unei coeziuni comunitare, imaginarea unor noi oportuniti i posibiliti pentru viitor, crearea unui scop i unui sentiment al direciei, elaborarea unor obiective i strategii de aciune clare, msurabile, ncurajarea leadershipului comunitar, mbuntirea calitativ i cantitativ a participrii cetenilor n actul de guvernare, promovarea unor noi partneriate de tip public sau privat, ntrirea identitii i coeziunii comunitare. Componenete ale Viziunii Comunitare Un proces de elaborare a unei vizuni comunitare poate lua diferite forme i adopta diferite metode. Cu siguran ns c cele mai bune procese de acest gen vor fi bazate pe participare i colaborare i vor implica pe toi cei interesai (locuitori, oameni de afaceri, tineri, btrni, organizaii de mediu, sociale sau de alt natur, autoriti locale, practicani ai unor profesii liberale etc.). Intenia unui asemenea proces este s permit liderilor i membrilor comunitari s analizeze condiiile prezente, s identifice scopuri comune i s ia n considerare alternative la situaia actual. Viziunea va servi mai apoi ca baz de pornire pentru formularea i implementarea unor aciuni de dezvoltare comunitar. Procesul de elaborare a vizunii comunitare va trebui s onoreze trecutul comunitii respective i s evalueze prezentul ei; va trebui s respecte interesele diverse din snul comunitii dar s i identifice teme de interes i valori comune; va trebui s i in angajai pe membrii comunitii de-a lungul ntregului proces. Dac se va desfura cum trebuie, procesul acesta va duce la alocarea inteligent a resurselor existente permind astfel realizarea obiectivelor identificate de membrii comunitii. Aspecte i ntrebri pe care un proces de elaborare a unei vizuni comunitare le va lua n mod normal n considerare10: Mediul. Sunt resursele naturale protejate n mod corespunztor? Poate fi redus nivelul de poluare?
Ames, Steven C. (1999). Community Visioning Charting New Directions for the 21st Century, publicat la Steven Ames Planning, http://www.communityvisioning.com. 10 Institute for Sustainable Communities, Guide to Implementing Local Environmental Action Plans (2000), Montpelier, VT, USA
9
Folosirea resurselor de spaiu i creterea populaiei. Viitoarea dezvoltare i cretere a populaiei vor putea fi direcionate n aa fel nct s mbunteasc standardele de via i s minimalizeze impactele negative asupra comunitii? Participare civic, leadership i diversitate. Sunt cetenii implicai n mod activ n transformarea comunitii ntr-un loc mai bun pentru toi cei de acolo? Infrastructur. Exist oportuniti pentru mbuntirea i modernizarea drumurilor, cilor de comunicaii i telecomunicaii, a colilor i altor cldiri publice, a furnizrii de energie etc.? Vitalitate economic. Este economia local puternic, creeaz un mediu vibrant de dezvoltare? Afacerile locale pot acoperi nevoile locale? Sunt salariile suficient de mari pentru a asigura un trai decent? Educaie, servicii sociale i oportuniti de recreere. Elevii i studenii sunt ncadrai ntr-un program educaional de calitate? Serviciile de sntate i cele sociale adresate rezidenilor comunitii sunt adecate nevoilor acestora? Exist suficiente oportuniti de recreere pentru rezidenii comunitii? Tradiii i moteniri culturale. Tradiiile i motenirile culturale i istorice sunt celebrate de comunitate? Exist oportuniti de practicare a tradiiilor?
Punnd n discuie i examinnd aceste aspecte ale vieii comunitare, membrii comunitii pot ncepe schiarea viziunii lor asupra viitorului i s stabileasc obiectivele care pot duce la mplinirea viziunii respective. Procesul va permite de asemenea oamenilor s identifice domenii de interese i valori comune i de a identifica punctele tari i cele slabe ale comunitii din care fac parte. Cei care vor participa la un asemenea proces (de la nceput pn la sfrit), indiferent de obiectivele alese pentru transpunerea n realitate a viziunii, se vor simi mult mai capabili de a aciona n interesul comunitii i vor pune bazele pentru procese viitoare de acelai gen. O viziune fr un plan nu este dect un vis. Un plan fr o viziune nu este dect travaliu. ns o viziune cu un plan poate schimba lumea. Autor necunoscut Proces de elaborarea unei Viziuni Comunitare Una din metodele prin care oamenii pot fi adui laolalt pentru a ncepe elaborarea unei viziuni comunitare este organizarea unui Forum Comunitar. Forumul Comunitar este o ntrunire a mebrilor unei comuniti prin care vor celebra ceea ce apreciaz n cadrul comunitii, vor examina problemele cu care se confrunt i vor identifica aciuni ce pot fi ntreprinse pentru a mbunti calitatea vieii rezidenilor comunitii respective. Printr-o succesiune de discuii n plen i n grupuri restrnse de lucru participanii vor elabora o Viziune Comunitar i vor identifica nevoi i aciuni comunitare prioritate. Spre sfritul evenimentului participanii se organizeaz n grupuri de lucru (sau grupuri de aciune) n jurul proiectelor prioritare identificate. n pregtirea unui Forum Comunitar este important s oferii comunitii oportunitatea de a reflecta asupra ceea ce a fost cndva, ceea ce este n prezent. Membrii comunitii vor avea putea astfel gndi ntr-un context adecvat viitorul pe care l prefer.
Pregtirile pentru un Forum Comunitar (i implicit pentru elaborarea unei Viziuni Comunitare) vor putea include: Pregtirea i prezentarea unui scurt istoric al comunitii; Elaborarea unui profil statistic al comunitii de astzi: resurse naturale, populaie, demografie, economie local, for de munc, instituii politice i comunitare, locuine, transport, resurse educaionale, resurse culturale i recreaionale; Identificarea unor eforturi prezente de a mbunti standardul de via n comunitatea respectiv (iniiative aflate n desfurare, colective sau individuale). Este extrem de important ca prezentarea fcut participanilor s fie una vie, activ i nsoit de suport vizual. Fotografiile, diapozitivele, transparentele, filmele, hrile, toate v vor ajuta s trezii interesul publicului. Dup ce ai creat contextul necesar luai n considerare urmtoarele aciuni i ntrebri care s ghideze i s ajute membrii comunitii s elaboreze o Viziune Comunitar: mprii participanii n grupuri restrnse de lucru de 8 - 10 persoane fiecare. Punei ntrebarea: Cum ai dori s arate / s fie comunitatea din care facei parte peste 20 de ani?. ntrebarea poate fi formulat i altfel: Dac peste 20 de ani v-ai afla ntr-un elicopter care survoleaz comunitatea dumneavoastr ce ai dori s vedei? Reamintii participanilor c o viziune comunitar este o proiecie a viitorului, dar care se bazeaz pe realitate i c nu trebuie perceput ca visnd cai verzi pe perei. Rugai participanii s scrie pe o foaie de hrtie idei legate de viziunea lor asupra comunitii. Sugerai s utilizeze propoziii scurte, ct mai clare. Respectnd regulile brainstorming-ului rugai fiecare persoan s mprteasc cu restul grupului una din ideile lor. Notai ideile respective pe flipchart, folosind ct mai mult posibil din limbajul original. Trecei pe la toi participanii pn ce toate ideile au fost notate. ncepei apoi s grupai ideile ncercnd s identificai similaritile de pe lista rezultat. Cele care pot fi alturate trebuie marcate ca atare. ncercai apoi s rezumai ntr-o singur fraz ideile similare grupate laolalt. Acest lucru poate fi realizat utiliznd sugestiile participanilor privind formulri posibile, prin comentarii asupra acurateii formulrilor respective, prin mbuntirea lor. Continuai acest proces pn ce toi cei prezeni cad de acord asupra exprimrilor utilizate pentru toate categoriile de idei identificate. ncercai s ajungei la un maxim de 4 - 6 fraze (enunuri). La sfritul sesiunii revenii n ncperea principal cu notiele respective. Pe baza muncii din grupurile restrnse participanii vor putea elabora o viziune colectiv pentru ntreaga comunitate. Scopul este de a reuni toate viziunile grupurilor restrnse de lucru ntr-una colectiv destinat ntregului public.
Concluzii Fie c elaborai o viziune personal fie c ajutai comunitatea s elaboreze o viziune comunitar va trebui s v acordai timpul necesar pentru a reflecta asupra lucrurilor i aspectelor de via care sunt cu adevrat importante pentru dumneavoastr. Va trebui s fii n stare s identificai dorinele, nevoile i abilitile dumneavoastr, va trebui s fii gata s v asumai poziii i responsabiliti pentru lucrurile n care credei, i nu n cele din urm, va trebui s avei curajul de a formula i spune celorlali viziunea dumneavoastr. Dac lucrai cu membrii unei comuniti va trebui s i ncurajai permanent s i evalueze propriile valori, dorine i crezuri. ndemnai-i s identifice puncte de interes comun, domenii comune care reflect lucrurile n care ei cred. Utilizai aceste valori pentru a crea o viziune consensual. Dac reuii s promovai o atmosfer participatorie, de colaborare, participanii la proces vor fi mult doritori (dispui) s se angajeze n elaborarea i apoi implementarea unei viziuni de pe urma creia s beneficieze ntreaga comunitate. ntrebri pentru reflecie tii care sunt valorile dumneavoastr personale? tii care sunt lucrurile cu adevrat importante pentru dumnevoastr? Suntei pregtit s susinei lucrurile n care credei? Avei o viziune personal legat de viaa dumnevoastr? n cazul n care da, reuii s v ghidai dup aceast viziune n munc i n relaiile cu ceilali? V ajut s gndii pentru viitor? Suntei dispus s mprtii viziunea dumneavoastr cu ceilali membri ai comunitii? Credei c este important pentru comunitatea din care facei parte s aib o viziune? V simii comfortabil promovnd un proces participativ de elaborare a viziunii comunitare, un proces n care toi membrii comunitii i pot exprima punctul de vedere i speranele?
Subiect #4: Comunicare interpersonal 11

Introducere Multe dintre problemele care apar la nivelul unei organizaii sau comuniti se datoreaz unei deficiene de comunicare. Asemenea situaii duc invariabil la probleme i confuzii i pot determina eecul unui plan care altfel este foarte bun. Comunicarea este schimbul de informaii i idei ntre dou sau mai multe persoane i nseamn, pe scurt, transmiterea de ctre emitor a unui mesaj ctre un receptor. Comunicarea are loc doar atunci cnd receptorul nelege pe deplin informaia sau ideea pe care emitorul a avut intenia s o transmit. Comunicarea, n grupuri funcionale, are patru valene majore: deschidere, participare deplin, ncredere i onestitate n exprimarea sentimentelor.
Comunicare deschis: deschiderea nseamn mprtirea (i) informaiilor de care este
nevoie pentru a se putea ndeplini sarcinile de lucru i (ii) a sentimentelor care apar ca urmare a interaciunilor ntre membrii grupului respectiv. De multe ori comunicarea deschis este confundat cu confesiunile cnd de fapt este vorba de informaii care permit membrilor unui grup s i ndeplineasc n condiii optime sarcinile i dezvoltarea unui spirit de echip, unor atitudini i comportamente specifice lucrului n echip. caracteristic important a comunicrii interpersonale n condiiile n care membrii grupului doresc s fie deschii unul fa de cellalt. Dac acetia manifest ncredere ntre ei i nu excist temerea c pot fi ridiculizai atunci comunicarea devine cu adevrat deschis.
ncredere: Comunicarea deschis nseamn uneori asumarea unor riscuri. ncrederea este o
Participarea deplin: Grupurile funcionale apreciaz contribuiile, opiniile i ideile tuturor membrilor. Fiecare individ este perceput ca fiind o resurs important pentru atingerea scopurilor i realizarea sarcinilor. Deoarece unele persoane sunt prin natura lor mai retrase sau timide ceilali trebuie s i asume responsabilitatea de a-i include n discuii. Exprimarea sentimentelor: Persoanele care lucreaz mpreun vor avea sentimente unele
fa de altele, pozitive sau negative. Sentimentele de suprare, frustrare sau jen sunt mult mai dificil de exprimat dect cele de bucurie sau satisfacie. Informaiile legate de felul cum se simt membrii grupului sunt extrem de importante pentru o dinamic ssntoas de grup.
Ascultarea activ A auzi i a asculta nu sunt acelai lucru. A auzi este simul de a percepe sunete. Este un lucru involuntar i se refer strict la receptarea unor stimuli auditivi. Ascultarea este o activitate voluntar care implic, pe lng receptarea stimulilor, nelegerea i interpretarea acestora. Pe scurt, ascultarea nseamn decodarea sunetelor i atribuirea de nelesuri. Un asculttor bun va avea ntodeauna o anumit responsabilitate n ecuaia comunicrii, el va trebui s fie n primul rnd atent i apoi va
Adaptat i extras din Building United Judgment - A Handbook for Consensus Decision Making, 1981. Michel Avery, et. al., Center for Conflict Resolution, Madison, WI. i Donald Clark, Big Dog Leadership. 2001. http://www.nwlink.com/~donclark/documents/leadershipshareware.html
11
trebui s ncerce s neleag ce i se spune. Succesul comunicrii este condiionat de felul n care receptorul utilizeaz abilitile sale de comunicare pentru a nelege mesajul transmis. Ascultarea se poate spune c este de dou feluri: pasiv, respectiv activ. Ascultarea pasiv: este ceva mai mult dect a auzi i apare atunci cnd receptorul nu este motivat ndeajuns pentru a asculta ce i se spune. Oamenii, atunci cnd vorbesc, emit ntre 100 i 175 de cuvinte ntr-un interval de un minut, dar mintea noastr poate de fapt percepe pn la 800 de cuvinte pe minut!!! Aa c nu este de mirare c uneori mintea noastr ncepe s fie preocupat i de altceva dect ceea ce ni se spune. Ascultarea activ este ascultarea cu un scop. Acesta poate s fie obinerea de informaii sau de indicii, nelegerea altora, rezolvarea unor probleme, exprimarea unui interes comun, demonstrarea sprijinului etc. Ascultarea activ necesit o atenie sporit la cuvintele i sentimentele exprimate de emitor pentru a le putea nelege. Ascultarea activ nseamn un efort mai mare dect cel necesar vorbirii deoarece implic ascultarea diferitelor componente ale mesajului, nelegerea lui i oferirea unui rspuns (feedback). Mai jos sunt oferite cteva din trsturile care definesc un asculttor activ: Petrece mai mult timp ascultnd dect vorbind. Nu are tendina de a termina frazele n locul celor care vorbesc. Nu rspunde la ntrebri cu alte ntrebri. Este contient de subiectivismul propriu, dar ncearc s l controleze. Nu este absorbit de alte gnduri atunci cnd cineva i vorbete. Permite tuturor s vorbeasc i nu ncearc s domine conversaia. Plnuiete un rspuns numai dup ce interlocutorul a terminat de vorbit... niciodat nainte. Ofer feedback (rspuns) ns fr a ntrerupe. Analizeaz innd cont de toi factorii relevani i punnd ntrebri adecvate. Verific corectitudinea analizei / rezumatului fcut prin solicitarea opiniei interlocutorului. Pstreaz conversaia pe o direcie consistent cu ceea ce spune interlocutorul... nu divagheaz spre subiecte de interes personal. i face notie. Acest lucru l face s se concentreze asupra a ceea ce se spune.
Cteva lucruri de care trebuie s inem cont atunci cnd ne referim / practicm ascultarea activ: 1. Dac ntr-adevr ascultai activ, i mai ales dac e vorba de un timp mai ndelungat, la un moment dat vei simi oboseala. Ascultarea cu un scop nu este o activitate pasiv! 2. n momentul n care simii c ncepei s pierdei irul celor spuse este indicat s v schimbai poziia corpului i s utilizai una dintre abilitile menionate mai sus. n acest fel vei putea activa i alte abiliti specifice ascultrii active. 3. Poziia obinuit a corpului n momentul unei conversaii spune multe despre ansele fiecruia de a adeveni un bun asculttor activ. Asculttorii buni pot fi comparai cu boxerii netalentai, ei vor sta ntotdeauna cu faa la cel care vorbete.
4. Pentru ca ciclul comunicrii s fie complet receptorul trebuie s fie un participant
activ.
Rspuns (feedback) Rspunsul (feedback-ul) este actul de a spune, de a lsa interlocutorul s neleag n ce fel percepei ceea ce persoana respectiv v-a spus sau a fcut. Feedback-ul cel mai folositor este cel care mai degrab descrie dect evalueaz i se refer la aspecte specifice, concrete evitndu-se generalitile. Critica este potrivit atunci cnd comportamentul unei persoane, aa cum l-ai perceput dumneavoastr, a cauzat o problem i dorii s determinai anumite schimbri. Aciunea de a critica include mai multe etape: mai nti va trebui s i spunei persoanei respective ce ai observat, felul n care interpretai acel comportament i abia apoi vei meniona schimbrile i motivele pentru dorii acele schimbri. Feedback-ul se poate face prin utilizarea tehnicii parafrazrii. Parafrazarea i permite vorbitorului s afle cum interpretai dumneavoastr, ca asculttor, cele spuse i i acord o ans n plus de a corecta felul n care ai neles mesajul transmis. Parafrazarea const n rezumarea, formularea i enunarea n cuvinte proprii ceea ce ai auzit, dup care vei cere ca interlocutorul s confirme c ntr-adevr ai neles corect mesajul. Un exemplu ar putea fi: Din cte neleg, percepia ta asupra lucrurilor ar fi cam asta.... Aa e?. Parafrazarea include i comportamente nonverbale de genul a da din cap n semn de confirmare, a arta nelegere sau nenelegere prin expresii faciale etc. Cel mai important act cu valoare emoional pe care un om l poate face pentru un altul este s asculte. Roy E. Moody Actul de a critica i de a fi criticat Actul de a critica sau de a fi criticat nu sunt demersuri uoare, dar cu toate acestea sunt necesare pentru a putea evita eventualele nenelegeri ulterioare. n cele ce urmeaz sunt prezentai paii care ar trebui urmai atunci cnd criticm pe cineva sau suntem criticai: Pai n actul de a critica: 1. Dac credei c critica dumneavoastr va determina o discuie mai ndelungat sau exist ansele s nu fie primit foarte bine atunci e indicat ca mai nti s ntrebai persoana respectiv care ar fi momentul cel mai potrivit pentru a discuta cteva chestiuni importante. 2. ncepei pe un ton neutru, linititor i facei referire la ceea ce ai observat a nu fi n regul cu comportamentul persoanei respective. Ex.: Acum cteva minute te-am auzit spunnd c... sau Atunci cnd te-am vzut fcnd acel lucru... 3. Urmtorul pas este s specificai clar ce anume v-a deranjat. 4. Formulai n termeni pozitivi ce anume dorii ca persoana respectiv s fac altfel. Ex.: S mi spui dac crezi c sunt nepoliticos n loc de a spune Nu vreau s i ascunzi sentimentele fa de tine. 5. Menionai i de ce anume dorii modificarea de comportament. Ex.: Reuesc s lucrez mult mai eficient dac nu sunt deranjat.
Pai de urmat atunci cnd suntei criticat: 1. Ascultai cu atenie. Abinei-v de la comentarii intermediare i ncercai s rezumai ceea ce vi se spune i s artai c nelegei mesajul. Ex.: Dac am neles corect, ceea ce spui tu este c ar trebui ca eu s.... 2. Folosii ntrebri deschise pentru a ncuraja persoana s vorbeasc n continuare. Ex: Care crezi c sunt punctele unde nu suntem de acord? 3. Nu ncercai s divagai discuia prin manifestarea dezacordului fa de ceea ce vi se spune i prin a ncepe s vorbii despre dumneavoastr. Abia n momentul n care ai neles exact ce vi se reproeaz este momentul s rspundei prin exprimarea percepiilor i prerilor personale. Comportamentele non-verbale ale comunicrii Pentru a fi capabili s transmitei mesajul n ntregime v putei folosi de comportamentele non-verbale. Aceste vor adnci cananlul de comunicare interpersonal: Contact vizual: acesta contribuie la regularizarea cursului comunicrii. Contactul vizual semnaleaz interesul i crete credibilitatea vorbitorului. Persoanele care utilizeaz contactul vizual reuesc s transmit interesul lor pentru subiect, ngrijorarea, simpatia, empatia, credibilitatea etc., adic o diversitate de emoii i percepii care mresc eficiena actului comunicrii. Expresii faciale: zmbetul, de exemplu, este un element puternic care poate transmite sentimentul de fericire, prietenie, cldur, nelegere etc. Dac zmbii frecvent vei fi perceput ca o persoan plcut, cald, abordabil. Zmbetul este adesea contagios i oamenii tind s reacioneze pozitiv la el. De asemenea, ei se vor simi mult mai confortabil n preajma unei persoane care zmbete. Gesturile: dac nu gesticulai n momentul n care vorbii, riscai s fii perceput ca o persoan plictisitoare, rigid. Un stil plin de via de prezentare va capta mult mai bine atenia auditoriului, va face conversaia mai interesenat i va facilita nelegerea. Poziia i orientarea corporal: prin felul n care v micai i vorbii comunicai un numr important de mesaje. Dac, spre exemplu, stai n picioare, un pic aplecat n fa, interlocutorul va nelege c suntei gata s l ascultai. De asemenea, dac stai fa n fa sunt anse mult mai mari pentru o apropiere interpersonal. ns n momentul n care vorbii sau stai cu spatele, uitndu-v n tavan sau n podea mesajul dumneavoastr va fi unul de dezinteres. Apropierea: normele culturale impun pstrarea unei distane confortabile atunci cnd interacionm cu alii. Trebuie s fim ns ateni la semnale de disconfort ale interlocutorilor notri ca de exemplu: retragerea, legnatul picioarelor, privire nemulumit sau chiar tioas etc. Stilul vocal: stilul de a vorbi n sine poate transmite mesaje auditoriului nostru. Comunicarea verbal folosete mai multe elemente cum ar fi: tonul, ritmul, tria vorbirii i inflexiunile. Pentru un efect maxim va trebui s nvai s variai cele cinci elemente de mai sus. Una
dintre criticile cele mai frecvente fcute celor care vorbesc este c utilizeaz un stil monoton. Asculttorii percep acest lucru ca fiind plictisitor, neinteresant. Sugestii pentru comunicare eficient cnd se refer la alte persoane, pot fi incomplete, greite chiar, i de aceea pot nchide canale importante de a afla noi informaii despre persoana respectiv. ncercai s nu uitai c unele concluzii pe care le formulai despre alte persoane sunt de cele mai multe ori simple speculaii. Trebuie s admitei c uneori, chiar din informaiile care v stau la dispoziie, se pot trage alte concluzii dect cele formulate de dumneavoastr. Atunci cnd o presupoziie poate afecta felul n care interacionai cu ceilali este indicat s verificai validitatea ei. Acest lucru se poate face prin formulri de genul: Presupun c.... Este corect presupunerea mea?
Presupoziiile: Oamenii fac presupoziii de tot felul, tot timpul. Acestea, mai ales atunci
Punei ntrebri de sprijin: ntrebrile sunt tehnici eficiente de a obine informaii care clarific mesajul emitorului. De cele mai multe ori asculttorul trebuie s fie cel care pune ntrebrile pentru c vorbitorul nu poate ti care parte anume a mesajului nu a fost neleas. ntrebrile de sprijin sunt ntrebri deschise, n sensul c las loc pentru un numr nelimitat de rspunsuri n loc de da sau nu. De asemenea ntrebrile trebuie formulate ntr-o not pozitiv ca de ex. Ce anume am fi putut face pentru a fi avut o edin mai eficient? n loc de Ce anume am greit?
atenia dumneavoastr necondiionat. Creai o atmosfer care l face s se simt n siguran i n care ideile, principiile i opiniile pot fi exprimate liber.
Lsai vorbitorul s neleag c l ascultai: Artai respect pentru cel care vorbete prin
am o alt prere ....
Atunci cnd rspundei unui vorbitor ncercai s identificai puncte comune n locul celor diferite. De exemplu mi place sugestia ta legat de ... , dar n privina subiectului... ncercai s formulai ntrebrile ntr-o manier pozitiv. De exemplu Ce anume am
putea s facem pentru a ne mbunti performanele? n loc de a spune De ce ne descurcm aa de ru?
ntrebri pentru reflecie Practicai ascultarea activ n mod frecvent? Utilizai mijloace active (dat din cap, contact vizual, spunnd da etc.) pentru a lsa interlocutorul dumneavoastr s neleag c l ascultai? ntrerupei alte persoane nainte s termine ceea ce au de spus? Folosii un limbaj pozitiv atunci cnd criticai alte persoane? Utilizai fraze n care exprimai anumite dificulti sau probleme folosind pronumele eu n locul pronumelor tu, voi sau dumneavoastr? Ce fel de limbaj comportamental adoptai atunci cnd cineva v spune ceva ce nu v convine?
Subiect #5: Facilitarea i ntlnirile

Facilitarea12 Abilitile de facilitare reprezint o condiie important pentru succesul oricrei organizaii. Fie c vorbim de o sesiune de lucru, o discuie sau o sesiune de instruire trebuie s existe cineva care s ghideze procesul prin care toi cei care particip ajung la realizarea obiectivelor propuse. Dei agenda i obiectivele sunt, de regul, stabilite de un grup de oameni, trebuie s existe o persoan care s conduc ntreg grupul i care s asigure realizarea ct mai eficient a celor propuse. Acea persoan este facilitatorul. Rolul facilitatorului este similar cu cel al unui preedinte de edin, dar, spre deosebire de acesta, nu va influena direcia grupului fr a avea mai nti consimmntul membrilor grupului respectiv. Facilitatorul ajut grupul s i stabileasc elurile i, mai apoi, s le ating. Un facilitator bun este acea persoan care este preocupat ca obiectivele stabilite s fie atinse, care pstreaz direcia cea mai eficient de realizare a obiectivelor, care se asigur c procesul nu se mpotmolete nici un moment sau nu este abtut pe direcii irelevante i care se asigur c ntregul demers va duce la decizii finale. Facilitatorul iniiaz sugestii pentru mbuntirea proceselor de grup, dar n nici o instan nu va lua decizii n numele grupului respectiv i nici nu i va asuma responsabiliti care sunt ale grupului ca ntreg. Un facilitator bun va ajuta participanii s neleag c ei sunt responsabili de ceea ce se discut / decid, c ceea ce se discut este problema lor i c fiecare persoan trebuie s contribuie la deciziile finale. Rolul facilitatorului este s aloce timp pentru fiecare punct de pe agend i s ncerce atingerea unui punct de consens privind recomandrile / deciziile fcute. Dac acest lucru nu este posibil atunci facilitatorul trebuie s se asigure c deciziile luate reflect punctele de evedere ale majoritii din grupul respectiv. Punctele majore divergente trebuie i ele raportate. Un facilitator nu ine predici, nu domin discuiile, nu controleaz excesiv discuiile, nu pune mai multe ntrebri deodat, nu permite unei persoane s domine discuiile, nu vorbete prea mult i nu se implic personal n discuii. Un facilitator bun folosete ntrebrile pentru a solicita rspunsuri din partea participanilor. n esen facilitarea nseamn: nelegerea scopurilor ntlnirii i organizaiei respective, Focalizarea grupului pentru respectarea agendei i pentru progres, Implicarea tuturor, inclusiv a participanilor mai retrai sau timizi, controlarea celor care vor s domine discuiile, Asigurarea faptului c deciziile sunt luate n mod democratic. A fi un bun facilitator necesit capaciti specifice i putem spune c este chiar o art. Din punct de vedere al capacitilor, acestea pot fi nsuite i practicate pentru perfecionare. Dac privim facilitarea i ca o art atunci putem spune doar c unii sunt mai potrivii pentru aa ceva dect alii. Abilitile specifice, ns, pot fi nsuite cel mai bine prin observaie direct i prin practic. Uneori liderii organizaiilor trebuie s faciliteze ntlniri. Alte ntlniri pot s nu necesite prezena unui facilitator deoarece membrii organizaiei pot s treac prin agenda propus fr dificulti, baznduse pe abilitile fiecrui participant.
Adaptat dup materialele pregtite de Office of International Cooperation and Development, U.S. Department of Agriculture, Washington, DC, USA, 1989; i din The Community Toolbox, contribuie a lui Marya Axner, editat de ctre Bill Berkowitz
12
Mai jos sunt prezentate cteva sugestii legate de procesul de facilitare a ntlnirilor. Exprimarea opiniilor ncurajarea exprimrii diferitelor puncte de vedere. Cu ct decizia ce urmeaz s fie luat este mai important cu att e mai mult nevoie ca toate punctele de vedere i datele relevante s fie exprimate. Punctele de vedere diferite nu trebuie ignorate. Atunci cnd acestea sunt discutate ntr-o atmosfer pozitiv pot rezulta soluii creative, inovative. Rugai oamenii s vorbeasc n nume propriu i s fie punctuali. Nu permitei participanilor s utilizeze expresii de genul Se pare c unii dintre noi sunt de prere c... sau Ceea ce el / ea dorete s spun este c.... ncurajai participanii s vorbeasc n nume propriu, cu expresii de genul Eu cred c... sau Prerea mea este c.... ncurajai pe toat lumea s participe Nu lsai ca doi, trei oameni s monopolizeze discuia. Cerei n mod constant comentarii din partea tuturor. Va trebui ca unora s le spunei s vorbeasc mai scurt, altora s nu intervin att de des. Atunci cnd situaia impune discuii ndelungate sau e nevoie de clarificri care s implice pe toat lumea putei utiliza sesiuni pe grupuri restrnse care vor mri rata de participare. Propunerile fcute i deciziile luate n cadrul acestora pot fi mai apoi discutate n grupul reunit. Pstrai-v neutralitatea Dac facilitatorul are preri personale acestea trebuie exprimate n afara calitii de facilitator. De exemplu, facilitatorul poate spune: Renunnd pentru moment la calitatea de facilitator vreau s spun c .... Dac facilitatorul simte c are mai multe de contribuit n legtur cu subiectul n discuie atunci este indicat s renune la poziia sa, cel puin pn la subiectul urmtor nscris pe agend. Rolul facilitatorului n acest caz poate fi asumat, prin voluntariat, de ctre un alt participant. Pstrai discuiile pe o direcie relevant Nu ezitai s atragei atenia participanilor atunci cnd discuia alunec de la subiect sau devine irelevant. ntrerupei discuiile atunci cnd lucrurile ncep s se repete sau participanii dau semne de oboseal. Promovai consensul Nu uitai, consensul nu este un accept unanim, ci mai degrab este o decizie care mulumete pe toat lumea. Cronometrai timpul Menionai cu ceva timp nainte c se apropie momentul ncheierii. Dac exist i o persoan care ine cursul timpului asigurai-v c acesta i face datoria. Limbaj specific facilitrii n cele ce urmeaz sunt prezentate cteva exemple de expresii i formulri care pot fi utilizate de-a lungul unei ntlniri: Pentru a porni dicuiile: Ce prere avei despre problema pus n discuie?, Care e experiena dumneavoastr personal legat de acest subiect?, Cam de ce fel de informaii am avea nevoie n acest stadiu? Pentru a ncuraja o participare mai activ: Celor care nu ai vorbit pn acum, cum vi se par cele discutate? Ce anume ar mai trebui spus i nu s-a menionat?
Pentru a limita participarea celor mult prea activi: Ai fcut cteva observaii interesante. Exist i altcineva care dorete s adauge ceva? Pentru a orienta discuiile: Dac e s ne uitm la obiectivul nostru declarat, cam pe unde ne situm n acest moment? Pentru a progresa n discuii: Credei c am discutat ndeajuns asupra acestui aspect? Putem merge mai departe? Pentru a se ajunge la o decizie: Se pare c am ajuns la o nelegere asupra punctului acesta... aa e? sau Se pare c suntem pe cale de a ajunge la o decizie... putem deja s ne gndim la consecine dac rmnem la aceast decizie?
Pentru a implica pe cei mai timizi: Mai este cineva care s fi avut aceeai experien? Spunei-ne i dumneavoastr cte ceva... cum credei c funcioneaz lucrurile? Participani care pun probleme Exist mai multe lucruri pe care le putei face att pentru a preveni ct i pentru opri anumite evenimente care afecteaz cursul normal al discuiilor. Cei care provoac asemenea situaii sunt genul de persoane care ncearc s domine, s divagheze n permanen, care poart discuii cu vecinii sau cei care cred cu trie c au dreptate i atac pe oricine nu este de acord cu ei. Cteva din msurile preventive pe care le putei lua includ: ncercai s obinei o acceptare general n ceea ce privete ateptrile, agenda, regulile de baz i rezultatele -- nc de la nceputul ntlnirii asigurai-v c toat lumea cunoate i accept scopurile propuse. Astfel se asigur instituirea unei anumite responsabiliti a participanilor asupra procesului care determin la rndul ei un sentiment de proprietate asupra a ceea ce se ntmpl i o investiie de efort a grupului privind realizarea scopurilor propuse. Trebuie s avei i un plan de rezerv n ceea ce privete subiectele din agend care nu ajung s fie discutate. Ascultai cu atenie Ascultai cu atenie ceea ce se spune. i apoi, n momentul n care rezumai sau parafrazai ceea ce s-a spus ntrebai vorbitorii dac ai neles i redat corect ideile exprimate. Artai respect pentru experien ncurajai participanii s vorbeasc despre strategii utilizate, ntmplri legate de subiectul n discuie i despre leciile pe care le-au nvat. Apreciai i ncercai s valorificai experiena participanilor. Nu adoptai poziii defensive n momentul n care suntei atacat sau criticat nu rspundei imediat, acordai-v un rgaz de reflecie. Imediat ce v vei situa pe nite poziii defensive vei risca s pierdei respectul i ncrederea grupului i vei determina persoanele prezente s gndeasc c nu pot fi deschise fa de dumneavoastr.
Atragei de partea dumneavoastr juctorii puternici Persoanele care au un cuvnt greu pot face din ntlnirea pe care o facilitai un adevrat comar dac ei consider c rolul i influena lor nu sunt recunoscute i apreciate. Dac este posibil, ncercai chiar de la nceputul ntlnirii s exprimai cteva cuvinte de apreciere la adresa acestor persoane, fr a deveni ns linguitori. Cteva din msurile de intervenie pe care le putei lua includ: Lsai grupul s decid Dac cineva domin discuia, refuz s respecte agenda, continu s pun n discuie acelai subiect sau v contrazice felul de a facilita ntlnirea va trebui ca mai nti s i amintii de agenda asupra creia s-a convenit n comun. Dac acest lucru nu funcioneaz ntrebai grupul cum crede c poate fi remediat situaia. Dai ocazia grupului s v sprijine. Folosii agenda i regulile de baz Dac cineva continu s abat discuia de la subiecte incluse pe agend, poart conversaii cu vecinii sau atac verbal ali participani incercai sa i reamintii de agenda i regulile stabilite la nceputul ntlnirii. Fii oneti i menionai lucrurile care nu v convin Dac cineva ncearc s v intimideze, s v submineze sau pur i simplu s v enerveze nu ncercai s ascundei acest lucru. Fiecare persoan din ncperea respectiv va ti care e dinamica grupului. Grupul v va sta alturi dac suntei oneti i vei ncerca clarificarea situaiei de la bun nceput. Folosii-v de umor Dac exist o atmosfer tensionat, dac sunt persoane care ar prefera s nu fie acolo sau care sunt foarte timorate ncercai un comentariu n not umoristic sau o glum. Umorul reuete aproape ntotdeauna s relaxeze atmosfera i e una dintre cele mai bune metode de a face oamenii s se destind. Acceptai sau legitimizai un anume punct de vedere Dac exist vreo persoan care exprim n mod repetat ndoieli n ceea ce privete abilitatea grupului de a face ceva, dac este pur i simplu mpotriva a tot ce se spune i continu s aduc n discuie aceeai problem putei ncerca s depii asemenea momente folosind una sau mai multe din abordrile urmtoare: a) artai c nelegei punctul de vedere exprimat i c toat lumea a luat act de el; b) legitimizai problema Este un aspect extrem de important i sunt sigur c toi sunt de aceeai prere; c) facei o nelegere cu persoana respectiv de genul Haidei s dicutm timp de cinci minute aceast problem dup care s mergem mai departe. Dac nici una din aceste variante nu funcioneaz atunci putei propune fie s continuai discuia pe subiectul respectiv la sfritul ntlnirii fie s se formeze un comitet care s investigheze problema mai n amnunt. Folosii-v de limbajul corpului Dac apar conversaii colaterale n timpul discuiei principale, dac exist persoane care nc nu au vorbit defel, sau dac este nevoie de o refocalizarea asupra subiectului principal putei s v folosii de limbajul corpului. De exemplu, putei s v apropiai mai mult de cei care vorbesc ntre ei, sau de persoanele care nu au spus nimic, uitai-v la ei i ncercai s transmitei mesajul dorit, n funcie de situaie.
Facei o pauz Dac metodele mai puin confruntaionale nu au dat roade sau persoana n cauz continu s i atace pe ceilali, s ntrerup discuiile etc., dac ai ncercat toate metodele prezentate mai sus fr succes atunci probabil c este momentul s luai o pauz. Invitai persoana care deranjeaz afar i repetai, ferm dar politicos, c acel gen de comportament nu este acceptabil i c deranjeaz n mod evident tot grupul. Spunei ct se poate de limpede c acest gen de comportament trebuie s nceteze. n prealabil ar fi indicat s chestionai persoana respectiv pentru a afla cu exactitate ce se ntmpl i care sunt motivele comportamentului su. Confruntai situaia chiar n ncpere Dac toate celelalte metode au dat gre i suntei sigur c grupul v va sprijini atunci putei confrunta persoana care cauzeaz problemele chiar n ncperea unde se ine ntlnirea. Spunei persoanei respective c ntreruperile trebuie s nceteze imediat. Folosii-v i de limbajul corpului pentru a obine sprijin din partea celorlali. Metoda aceasta este ultima la care ar trebui s apelai i doar n cazul n care toate celelalte nu au avut rezultatul scontat de dumneavoastr. Lucruri care TREBUIE i care NU TREBUIE fcute atunci cnd conducei o ntlnire TREBUIE S dai oamenilor ansa s rspund. S repetai anumite lucruri atunci cnd nu suntei sigur c le-ai neles (sau s rugai s fie repetate). S punei ntrebri bine gndite. S reformulai i s repetai ntrebrile care par s pun n dificultate participanii. S cerei prerea celorlali atunci cnd unul din participani face o afirmaie controversat. S ncercai s implicai persoanele care par mai timide i s ateptai pn ce i formuleaz un punct de vedere sau un rspuns. S pstrai discuiile pe o direcie relevant. S recunoatei public meritele participanilor. S rmnei la o problem pn ce toat lumea a avut ansa s rspund. S rspundei pentru alii sau s trecei repede mai departe. Nu pornii de la presupoziia c cei care sunt mai tcui nu au preri personale. S lsai discuiile s fie dominate de o persoan sau s se desfoare la ntmplare. S pedepsii. S controlai n exces. S trecei repede la o alt ntrebare sau o alt persoan NU TREBUIE S punei mai multe ntrebri o dat S presupunei automat c tii despre ce se vorbete sau c grupul nelege
ntlniri eficiente 13 Pentru a avea o ntlnire eicient mai nti ea trebuie s fie precedat de un proces riguros de planificare i apoi s beneficeze de prezena unui facilitator bun. Putem spune despre o ntlnire c este eficient atunci cnd participanii se simt bine, i exprim ideile i prerile n mod deschis, lucreaz constructiv i ntr-o atmosfer pozitiv i pleac de la ntlnire cu sentimentul c i-au fcut datoria i c sunt bucuroi s fac parte dintr-un asemenea grup. Un facilitator bun va fi preocupat de ndeplinirea obiectivelor propuse, de faptul ca discuiile s duc la progrese, de faptul ca participanii s nu rmn blocai la un nivel nesatisifctor sau s spun lucruri care nu au relevan pentru subiectul n discuie i de faptul ca deciziile s fie ntr-adevr luate. Facilitatorul are un rol crucial, dar n acelai timp foarte solicitant: direcionarea discuiilor, rezolvarea situaiilor de blocaj, pstrarea discuciilor pe o direcie relevant, rezumarea punctelor de vedere exprimate i ncorporarea ideilor n deciziile luate i meninerea unei atmosfere pozitive i productive. Un facilitator bine pregtit poate fi crucial n obinerea unor rezultate cu adevrat notabile. Orice ntlnire, pentru a fi productiv, trebuie s parcurg urmtoarele faze: Planificare Pregtire Desfurare Concluzionare Faza nti Planificarea ntlnirilor Obiective i agend -- Formulai obiective clare; agenda devine, n acest caz, ghidul care poate duce la ndeplinirea obiectivelor fixate. Planificarea unei agende implic ordonarea i secvenionarea ct mai atent a subiectelor. Acestea trebuie puse ntr-o ordine logic i fiecare trebuie s aib alocat timpul necesar (estimat). Propunerea de agend, n mod ideal, trebuie trimis potenialilor participani pentru a solicita prerile, ideile lor n legtur cu ce ar mai trebui inclus, scos sau schimbat. Orice agend ar trebui s conin urmtoarele elemente fundamentale: identificarea grupului, numele ntlnirii respective, ora propus de ncepere, respectiv de ncheiere, data, locaia, scopul i rezultatele scontate, o list a potenialilor participani i o list a subiectelor propuse pentru discuie. Dac considerai c este necesar furnizai informaii suplimentare care pot lmuri anumite chestiuni sau subiecte propuse pentru discuii. Nu ncrcai agenda. Includei n agenda ntlnirii doar acele subiecte care considerai c trebuie s fie discutate de ntregul grup. n general o ntlnire nu trebuie s depeasc dou sau trei ore. Alocai timp ca la nceputul ntlnirii s fie trecute n revist regulile de baz i pentru prezentrile de rigoare (dac e cazul). Subiectele care necesit prezena unor invitai din afara grupului ar trebui programate la nceputul ntlnirii. Acest lucru va permite invitailor s plece dup ce i-au ncheiat prezentarea i restului grupului s discute n intimitate restul subiectelor. De asemenea, subiectele cele mai dificile trebuie discutate ct mai devreme deoarece participanii nu sunt obosii i pot contribui cu toate forele la discutarea lor. Un asemenea demers va ncuraja
Materialele din acest capitol au fost adaptate din: a) Community Toolbox, contribuie a lui Gillian Kaye, editat de ctre Bill Berkowitz; Schindler-Rainman, E., Lippitt, R., & Cole, J (1988). b) Taking Your Meetings out of the Doldrums (ediie revizuit), San Diego, CA: University Associates.
13
participanii s soseasc la timp. Grupai subiectele relaionate ntre ele pentru a evita repetarea unor informaii i a confuziilor. Alocai timp la sfritul ntlnirii pentru discutarea agendei urmtoarei ntlniri. Nu uitai, o agend planificat din timp denot respect pentru fiecare individ n parte i o recunoatere a faptului c edinele sau ntlnirile (orict de importante ar fi ele) sunt doar o parte din viaa fiecruia. Respectnd timpul i contribuia fiecruia dintre noi se creeaz premisele pentru un agajament mai substanial al participanilor. Informarea celorlali -- Distribuii agenda cel puin cu o zi nainte de programarea ntlnirii. Evitai o simpl listare a subiectelor, ncercai s comunicai clar motivele pentru fiecare subiect propus spre discutare. Asigurai-v c potenialii participani tiu despre ntlnire i cunosc motivele pentru care au fost invitai (ce se ateapt de la ei). Scriei pe o foaie de flipchart sau pe o tabl subiectele propuse spre discuie pentru ca participanii s poat urmri succesiunea discuiilor. Dac e nevoie de anumite informaii specifice ncercai s le obinei nainte de ntlnire. Dac se ntmpl ca informaii vitale s lipseasc ansele ca ntlnirea respectiv s fie o pierdere a vremii pentru toat lumea sunt destul de mari.
Faza a doua Pregtirea ntlnirilor Nu uitai de atmosfer Sunt mai muli factori care pot avea un impact asupra felului n care se simt participanii la o ntlnire, asupra modului de interaciune cu ceilali. Atmosfera i ceea ce numim n general climat pot influena decisiv o ntlnire prin tonul pe care l transmit participanilor. Mai nti trebuie s identificai o locaie corespunztoare, adic familiar i care s nu fie nici prea mare, dar nici nghesuit. n cazul n care e vorba de o ntlnire care se va desfura ntr-un cadru mai puin sau deloc familiar (ex.: Primrie) asigurai-v c participanii tiu cum s ajung acolo i, dac e cazul, oferii transport i o persoan care s conduc grupul la locul respectiv. Pregtii logistica Locurile de ntlnire trebuie s fie confortabile i uor accesibile. ncperea trebuie s fie localizat ct mai central i s aib dimensiunile potrivite pentru grupul dumneavoastr. Va trebui s ajungei acolo naintea participanilor pentru a pregti ncperea n aa fel nct s creai o atmosfer plcut, ca de exemplu s aezai scaunele n cerc. O dispunere de acest gen va ncuraja discuiile, spiritul de egalitate i va crea o atmosfer familiar. Stilul clasic, mult prea formal, cu un podium de unde cineva prezideaz ntlnirea, va face ca participanii s se simt intimidai. Asigurai-v din timp c avei la dispoziie un flipchart sau o tabl unde se pot afia rezultatele importante ale ntlnirii. n cazul n care ai prevzut i o pauz asigurai-v c exist la ndemn buturi rcoritoare i mncare. i n final, gndii-v dac avei nevoie de un microfon, camer video sau alte echipamente tehnice care trebuie testate nainte de ntlnirea propriu-zis. Fii sociabili Alocai timp pentru discuii informale, att la nceputul ct i la sfritul ntlnirii. Oamenii pot astfel s se socializeze, s se obinuiasc unii cu alii. Nu uitai c unul din motivele principale pentru care persoanele respective s-au alturat grupului dumneavoastr este ca ei s poat discuta cu alii despre problemele comunitare care i frmnt. Uneori, aceste discuii de dup discuii pot aduce noi idei care s fie discutate n cursul ntlnirilor ulterioare. ntlniri regulate Dac reuii s impunei un ritm regulat al ntlnirilor (de ex.: n fiecare prima zi de luni a lunii) membrii grupului i vor putea face din timp planurile corespunztoare pentru participare. ns ntlnirile nu trebuie inute doar de dragul lor, ele trebuie s aib un scop ct se poate de clar.
Faza a treia Desfurarea ntlnirilor Bun venit i prezentri Nu uitai s alocai timp pentru urrile de bun-venit i prezentri. Acest lucru nu trebuie evitat chiar dac grupul cu care avei de a face este unul numeros. Prezentrile vor contribui la o atmosfer mai plcut, mai familiar, n care oamenii se cunosc ntre ei. Trecei n revist obiectivele i regulile de baz Este important ca la nceputul ntlnirii facilitatorul s treac n revist agenda propus i s obin acordul participanilor. Acest lucru va contribui la inducerea unui sentiment de proprietate i va sublinia faptul c dumneavoastr suntei doar facilitatorul i nu avei o agend proprie. Majoritatea ntlnirilor sunt supuse i anumitor reguli de desfurare. Dac dorii ca participarea s fie deplin atunci putei ncepe prin a propune stabilirea regulilor care vor sta la baza tuturor ntlnirilor grupului respectiv. Se va crea astfel o atmosfer de lucru care este acceptabil pentru toat lumea i vor fi instuite premisele respectrii regulilor stabilite de ctre participani. Cteva dintre cele mai obinuite reguli sunt: se vorbete pe rnd, se ridic mna atunci cnd se dorete luarea cuvntului, se ascult activ ceea ce spun alii, nu se admit atacuri personale, se respect timpul alocat pauzelor i nu se ntrzie reluarea discuiilor, participanii se respect ntre ei etc. Oferii cadrul Respectai obiectivele ntlnirii. Orice grup are tendina de a divaga de la agenda original, uneori chiar fr s i dea seama. n momentul n care realizai c discuiile nu mai sunt relevante atragei atenia grupului asupra acestui fapt. Raportorul va trebui ca, periodic, s rezumeze informaiile i deciziile luate. Nu permitei ca termenul propus de ncheiere a ntlnirii s determine luarea unei decizii pripite. Genul de intervenii hai s hotrm o dat i s plecm la casele noastre de cele mai multe ori favorizeaz decizii proaste care mai devreme sau mai trziu sunt regretate sau trebuie corectate. Mai bine amnai luarea unei decizii pentru ntlnirea urmtoare. ncurajai participarea Acesta este unul din cele mai importante roluri ale facilitatorului. ncurajai constant oamenii s i exprime ideile, s relateze experienele lor legate de subiectele n discuie. Facilitatorul i va proteja pe cei mai timizi i i va ncuraja s vorbeasc. De asemenea, facilitatorul va trebui s intervin ferm, dar respectuos, atunci cnd unii dintre participani ncearc s monopolizeze discuiile sau i vor ataca pe cei care nu sunt de aceeai prere cu ei. Cutai s obinei angajamente Obinerea unor angajamente pentru aciuni viitoare este adesea unul din obiectivele unei ntlniri. Este de altfel de dorit ca anumii lideri comunitari s se angajeze pentru realizarea unor obiective, ca oamenii s se ofere voluntari pentru a ajuta la o campanie sau ca o organizaie s sprijine grupul dumneavoastr. Asigurai-v de la bun nceput c exist timp suficient pentru a se discuta i asemenea chestiuni. n cazul unor ntlniri de mai mic anvergur putei chiar s notai persoanele care se angajeaz s fac anumite lucruri, urmnd ca aceast list s fie mai apoi publicat. Fii flexibili Uneori vor fi puse n discuie probleme care sunt importante i vor necesita mai mult timp dect a fost prevzut iniial sau subiecte care nu au fost prevzute deloc, dar nu pot fi evitate. n asemenea cazuri va trebui fie s prelungii timpul alocat ntlnirii sau s modificai agenda. Dar toate acestea trebuie fcute cu acordul participanilor.
Nu uitai de timp A nu respecta timpul este adesea vzut ca un fapt lipsit de respect. O ntrziere mai mare de 5 - 10 minute nu este acceptabil. Chiar dac doar cteva persoane sunt prezente ntlnirea trebuie s nceap. i putei face acest lucru mulumind celor care sunt prezeni. De asemenea, dac cei prezeni sunt foarte puini, putei lua n calcul i varianta ca urmtoarea ntlnire s fie programat la o alt or. n timpul ntlnirilor este indicat s desemnai o persoan care s urmreasc timpul alocat pentru fiecare subiect n parte. Rezumai i notai Trecei n revist notiele de la ntlnirea precedent (dac e cazul). Notai pe o foaie de flipchart deciziile luate. Notai de asemenea ideile principale discutate pentru a putea fi mai apoi transcrise. Rugai n prealabil pe cineva s i asume rolul de raportor. Asiguraiv c raportorul tie ce trebuie notat i felul cum se fac notiele. n momentul n care se ajunge la un consens acesta trebuie rezumat i notat. Dac considerai necesar rugai pe cineva din grup s fac acest lucru pentru ca mai apoi s se treac la subiectul urmtor. La sfritul ntlnirii facilitatorul va rezuma toate deciziile luate, aciunile ce urmeaz a fi ntreprinse, termenele asociate i cine e responsabil i de ce anume. Menionai faptul c participanii au depus un efort extraordinar i c s-au obinut rezultate foarte bune (desigur, doar dac e cazul). Mulumiri i ncheiere -- Nu uitai s le mulumii celor care au pregtit materialele pentru ntlnire, celor care au pregtit ncperea, celor care s-au ocupat de mncare i buturi rcoritoare i tuturor celor care au contribuit n vreun fel la buna desfurare a ntlnirii respective. Mulumii de asemenea participanilor pentru timpul alocat, energia de care au dat de dovad i de contribuia important n a face din ntlnirea respectiv una de succes. O posibil ncheiere poate fi un tur printre participani pentru a da fiecruia ocazia s spun cteva cuvinte despre experienele avute i despre munca depus.
Faza a patra ncheierea ntlnirilor Dei ntlnirea s-a ncheiat, dumneavoastr, ca facilitator, mai avei de lucru. Pentru ca urmarea ntlnirii s fie una cu adevrat relevant va trebui s ntreprindei cteva aciuni: Colectai opinii Va trebui s colectai prerile celor care au participat la ntlnire pentru a putea mbunti pe viitor urmtoarele ntlniri. Nu este necesar ca acest demers s fie fcut dup fiecare ntlnire, ns, din cnd n cnd e bine s verificai dac lucrurile se desfoar conform dorinelor participanilor. Analizai ce a funcionat bine, ce nu a funcionat i ce trebuie fcut pentru a mbunti situaia. Direcionai continuarea Facilitatorul sau o alt persoan desemnat n prealabil va putea contacta telefonic sau n scris participanii, va putea coresponda cu ei etc. Aciunile de acest gen, care au loc dup o ntlnire, pot menine coeziunea grupului. Rezumai Documentai cu atenie deciziile grupului i aciunile lui dup ce au fost ncheiate. Pregtii i distribuii notiele aprobate ale ntlnirii ct de repede posibil. Notiele, de obicei, vor conine deciziile luate, dar i alte informaii sau anunuri care sunt importante. Consemnarea notielor este de obicei o activitate plictisitoare, dar face parte din rspunderile asumate de secretarul grupului. O alternativ poate fi scrierea unui rezumat al ntlnirii sub forma unei povestiri, lucru ce va face lecturarea mai puin plictisitoare.
Roluri n funcionarea unui grup n majoritatea grupurilor exist cteva roluri formale care asigur funcionarea eficient i productiv n timpul ntlnirilor. Acestea includ: facilitator, participant, raportor i cel care urmrete timpul. Dac grupul dorete s funcioneze n parametri optimi, rolurile trebuie definite ct mai clar cu putin i delegate persoanelor celor mai potrivite pentru a le ndeplini. Facilitatorul Aa cum am menionat deja, facilitatorul este persoana care conduce / ghideaz procesul prin care un grup reuete s i ating un scop sau s ndeplineasc o sarcin asumat. Din moment ce facilitatorul i ndeplinete rolul prin consimmntul grupului, el / ea va fi responsabil fa de ntregul grup i nu fa de un individ sau o parte a grupului. Facilitatorul trebuie s fie neutru (pe ct posibil) fa de subiectele supuse discuiei. Scopul facilitatorului ar trebui s fie ajungerea la o decizie de grup i nu exprimarea propriei preri. Majoritatea grupurilor utilizeaz facilitatori din rndul membrilor grupului, prin rotaie. Sistemul de rotaie poate varia de la subiect la subiect, de la ntlnire la ntlnire sau poziia respectiv poate fi asumat pentru perioade determinate de timp. Dintre avantajele utilizrii facilitatorilor interni amintim: distribuia mai larg a responsabilitilor i crearea condiiilor pentru apariia unor noi lideri colaborativi, i oportunitatea participrii n cadrul ntlnirilor. Dezavantajele includ: timp prea scurt n rolul de facilitatorul pentru dobndirea unor aptitudini specifice, i necesitatea impunerii unei autocenzuri n cadrul ntlnirilor. Dac, n schimb, se apeleaz la un facilitator extern (o persoan dintr-un alt departament sau chiar un expert din afara organizaiei sau comunitii respective) fiecare membru al grupului respectiv va avea oportunitatea s participe pe deplin i n mod substanial la discuii. Participani Unele responsabiliti specifice i necesare ca o ntlnire s funcioneze ct mai eficient pot fi delegate. ns rolul cel mai important i care nu poate fi delegat este cel al participantului. Participanii sunt cei care aduc energia necesar desfurrii unei ntlniri, de la nceput pn la sfrit. Ei sunt de asemenea resurse din care se obin informaii necesare lurii unor decizii adecvate. Numeroase experimente referitoare la procesele de luare a deciziilor de grup indic faptul c informaiile corecte obinute din mai multe surse vor contribui la luarea unor decizii mai bune i mai inovative dect n cazul existenei unor informaii dintr-un cmp limitat de interes. Participanii trebuie ncurajai s participe pe deplin n cadrul ntlnirilor i s contribuie cu experienele lor cele mai relevante. Raportorul Aproape orice grup va trebui s documenteze discuiile i deciziile luate pentru a facilita procesele ulterioare. Exist mai multe metode de a lua notie sau de a nregistra cele discutate. Metoda clasic este cea a unui secretar care noteaz ceea ce se spune, deciziile luate etc. pentru a compila mai trziu un raport oficial al ntlnirii. Raportul va fi discutat, completat i mbuntit la proxima ntlnire. O alt metod este cea a nregistrrii propriu-zise a ntlnirii (casetofon, video-camer). Ambele metode prezint avaqntajul c nu interfereaz cu procesele de grup care au loc n timpul discuiilor. Exist ns i o alt metod care d rezultate mult mai bune, aa numita metod public de raportare. n acest ultim caz, persoana desemnat va nota delibrile pe foi de flipchart afiate n aa fel nct s poat fi vzute de ctre toi participanii. Deciziile i celelalte puncte importante sunt notate pe msur ce discuiile evolueaz. Aceast metod va permite membrilor grupului
respectiv s observe pe viu notarea celor discutate, s fac referiri la cele decise anterior, va ajuta grupul s dezvolte o percepie comun asupra direciei ntlnirii i asupra progresului fcut, i va direciona grupul spre asumarea unor sarcini specifice n loc s lase spaiu pentru discuii n contradictoriu. Pentru ca metoda s dea cele mai bune rezultate trebuie ndeplinite cteva condiii tehnice: afiarea foilor s se fac n locuri vizibile pentru toi cei prezeni; trebuie folosite culori de markere vizibile de la distan; trebuie scris lizibil, cu litere mari; se vor folosi culori diferite pentru subiecte diferite; se vor nota punctele cele mai importante discutate pentru a se evita supra-ncrcarea notielor. Persoana care cronometreaz timpul Un al treilea rol important este ndeplinit de ctre persoana desemnat s cronometreze timpul. Sarcina lui va fi s urmreasc respectarea timpului alocat pentru fiecare subiect inclus pe agend. La nceputul ntlnirii participanii vor cdea de acord asupra timpului necesar pentru fiecare subiect. Persoana desemnat va anuna momentul n care timpul alocat pentru subiectul n discuie s-a scurs. Facilitatorul va ntreba apoi participanii dac este nevoie de timp suplimentar pentru subiectul n discuie sau se poate merge mai departe. n cazul n care se ajunge la concluzia c subiectul mai trebuie dezbtut, facilitatorul va sugera un anumit timp (de ex. cinci minute n plus) care va fi din nou cronometrat de ctre persoana desemnat n acest scop.
Indicii pentru o ntlnire ineficient (sau cum putei tii dac ai participat la o ntlnire euat) Timpul a fost pierdut. Sunt invitate persoane care de fapt nu au ce cuta acolo sau nu este nevoie de ele. Cei care sunt invitai afl de motivul convocrii lor abia la faa locului (motiv pentru care nu pot contribui eficient la desfurarea ntlnirii respective). Planificarea nu este atent fcut i de aceea obiectivele nu sunt atinse n mod aficient. Cei care particip nu reuesc s i spun prerea atunci cnd nu sunt de acord cu ceea ce se ntmpl. Persoanelor care particip nu le este permis completarea, mbuntirea agendei. Dup ntlnire cei care i-au luat angajemente nu le vor ndeplini.
ntrebri pentru reflecie Ca facilitator, dumneavoastr: Ajutai grupul s ia decizii care reflect opiniile tuturor membrilor grupului respectiv? Reuii s meninei o poziie neutr, fr s luai partea nimnuia? Reuii s meninei discuiile pe o direcie relevant pentru subiectele abordate? V asigurai din timp c ntlnirea are un scop precis, clar, c exist o agend i timp alocat suficient pentru subiectele propuse spre discuie? Asigurai participarea deplin a celor prezeni, inclusiv a celor care n mod natural sunt mai timizi sau mai tcui? V asigurai c n timpul ntlnirii nu au loc atacuri la persoan? V asigurai nc de la nceput c toat lumea nelege i accept regulile ntlnirii?
Subiect #6: Construirea relaiilor 14

De ce avem nevoie de relaii? Relaiile ce se stabilesc ntre oameni sunt printre cele mai importante elemente care concur la un leadership eficient. De ce? Pentru c relaiile pe care le avei cu ali oameni i alte organizaii / instituii sunt mijloacele prin care vei reui s v atingei scopurile. Mai ales n contextul n care au loc numeroase schimbri sociale i de mediu n care oamenii sunt determinanii schimbrilor relaiile bune ntre oameni i ntre organizaii si instituii reprezint fundaia pe care asemenea schimbri se pot construi i dezvolta. Acest lucru se aplic la fel de bine i schimbrilor i dezvoltrii interne a unei organizaii sau instituii. Din poziia dumneavoastr de lider al unei organizaii / instituii sau de lider comunitar lucrai cu diverse persoane. Acest lucru nseamn c avei de a face cu angajaii i voluntarii, colegii, membrii consiliului administrativ sau director, membri ai comunitii, ali lideri, persoane cu funcii publice, legiutori, oameni de afaceri, oameni de pres etc. Fie c v sunt aliai sau adversari, cei cu care venii n contact joac un anumit rol n dorina dumneavoastr de a v atinge scopurile. Angajaii i voluntarii vor fi persoanele care vor lucra n mod direct la atingerea obiectivelor organizaionale sau comunitare, persoanele cu funcii publice i legiutorii sunt cei care elaboreaz i implementeaz politici publice i regulamente, iar mediul afacerilor, fundaiile i n general organizaiile neguvernamentale pot oferi suportul financiar i expertiza legal pentru munca dumneavoastr. De aceea este vital ca s ncercai s stabilii relaii ct mai bune cu toi acetia. Motive pentru a construi relaii Exist numeroase motive pentru construirea unor relaii ct mai bune cu cei cu care venim n contact n munca noastr. Dintre acestea cteva sunt cruciale, mai ales pentru dumnevoastr, ca lider comunitar sau organizaional. n primul rnd se poate spune c dac dumnevoastr, ca lider, nu suntei n stare s v conectai la ceilali, s v relaionai bine cu ei atunci probabil c nici nu vei reui s i conducei ntr-un mod eficient. n al doilea rnd atunci cnd avem de colaborat cu oameni, relaiile sunt modul primordial de a determina schimbrile dorite. n al treilea rnd, ncurajarea i ntreinerea relaiilor este una din cile cele mai bune de a ctiga noi aliai care s se alture cauzei voastre sau s ncurajai indivizi s lucreze pentru atingerea unui scop comun. i, n cele din urm, relaiile sunt cruciale pentru a construi o coeziune la nivel organizaional sau comunitar. Un alt motiv important pentru care trebuie s construim relaii ct mai bune este reducerea riscurilor de apariie a conflictelor i problemelor n interiorul organizaiei sau comunitii respective. Cu ct sunt mai puternice relaiile existente ntre colegi, angajai, ntre organizaii i instituii, i ntre dumneavoastr i cei cu care avei puncte de vedere diferite asupra unor chestiuni cu att va fi mai
Materialele pentru acest capitol au fost adaptate din urmtoarele surse: Axner, Marya, editat de ctre Bill Berkowitz. Building and Sustaining Relationships, aprit n The Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu. Musselwhite, Christopher i Maureen Hartigan. Goalgetter Personal Performance Support System: Action Guidebook (Greensboro, NC: Discovery Learning Press, 1999); www.discoverylearning.net Clark, Donald. Big Dogs Leadership Quotes, extrase din Big Dogs Leadership Training and Development Outline, http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadtrn.html. Maxwell, John. Building relationships to next level is the foundation of good leadership, aprut n Pittsburgh Business Times, 9 iunie 2003, http://pittsburgh.bizjournals.com/pittsburgh/stories
14
uor s evitai apariia unor conflicte. Construirea unor relaii de parteneriat va conduce n mod inevitabil la creterea ncrederii ntre oamenii care colaboreaz i de aceea depirea unor situaii dificile sau conflictuale va fi mult mai uoar. Un beneficiu important al existenei unor relaii bine nchegate mai ales n cazul unei organizaii sau comuniti este faptul c poate crea premisele pentru o atmosfer de echip n care fiecare membru poate lucra la maximum de capacitate personal n beneficiul organizaiei / comunitii. 15 n momentul n care vei ncuraja alte persoane angajai, voluntari, colegi s depun toate eforturile de care sunt capabili, ansele dumneavoastr de reuit vor fi mult mai mari dac acest lucru se ntmpl ntr-o atmosfer de ncredere i nelegere recripoc. n orice organizaie puterea i energiile reale sunt generate de relaiile existente ntre membrii acelei organizaii. Modelele de relaii i capacitile de a le forma sunt mult mai importante dect sarcinile, funciile, rolurile i poziiile. Margaret Wheatly Caracteristicile unor relaii funcionale Relaiile cu adevrat funcionale se bazeaz pe i sunt caracterizate de anumite elemente. Aceste caracteristici includ ncrederea, respectul, experienele comune, reciprocitatea i nelegerea reciproc.
ncrederea pentru ca oamenii s v urmeze ei trebuie mai nti s aib ncredere n
dumneavoastr. Angajaii, voluntarii i colegii, pentru a v urma, trebuie s v considere credibil, un om pe care te poi baza i care este de ncredere. Pentru a le ctiga ncrederea trebuie s existe o strns corelare ntre ceea ce spunei i facei. i, n plus, trebuie s comunicai cu ei deschis i direct.
Respectul respectul din partea angajailor, voluntarilor i colegilor, n mod normal, provine din momentele dificile, cele n care trebuie s luai decizii sau s rzbatei prin situaii grele, fcnd anumite sacrificii personale sau profesionale. Ca exemplu, ne putem imagina situaia urmtoare: grupul dumneavoastr ce militeaz pentru conservarea mediului se opune construirii unei zone de locuine la marginea oraului unde locuii deoarece va provoca dispariia a cteva hectare de pdure. Unii membri ai consiliului local, printre care i doi prieteni apropiai ai dumneavoastr, susin proiectul deoarece ei cred c n acest fel va fi rezolvat nevoia de locuine din comunitate. Punei mult pre pe prietenia cu cei doi i de aceea v simii ngrijorat c n condiiile n care continuai s v opunei proiectului vei pierde consideraia celor doi, dar i ajutorul pe care l-au dat pn n prezent grupului condus de dumneavoastr. Dup ce dezbatei cu colegii dumneavoastr toate detaliile legate de acest proiect, i innd cont de munca i angajamentul depus pn la acea dat, dumneavoastr decidei c trebuie s continuai alturi de grupul vostru n eforturile comune de a proteja pdurea respectiv. Angajaii i voluntarii cu care lucrai vor aprecia decizia luat, n condiiile n care sunt anse mari s v periclitai priteniile personale. Cu siguran ns c vei fi mai respectat, att ca i lider al grupului ct i ca individ.
15
Musselwhite, Christopher i Maureen Hartigan. Goalgetter Personal Performance Support System: Action Guidebook (Greensboro, NC: Discovery Learning Press, 1999); www.discoverylearning.net.
Experienele comune unele relaii se dezvolt n urma unor experiene comune. Membri
ai unei comuniti care se ntlnesc o dat pe lun, s zicem, pentru a cura malurile cursului de ap din localitatea de reedin se pot ntlni cu un alt grup care este preocupat de poluarea apei cauzat de diferite activiti sau intervenii umane. ntre aceste dou grupuri se pot dezvolta relaii de prietenie bazate pe preocuprile i experienele comune. Un alt exemplu poate fi cel al unei echipe din cadrul unei organizaii care petrece o noapte alb scriind un proiect. Relaiile dintre ei se pot adnci n acest interval scurt de timp deoarece ei depun un efort comun de a termina propunerea de proiect ce trebuie trimis a doua zi unui potenial finanator. La fel, n cazul unei comuniti care este ameninat de o inundaie de proporii. Oamenii, altfel cu preocupri zilnice diferite, se adun pentru a ncerca s limiteze efectele unui asemenea fenomen, iar n timpul acestor activiti se nasc legturi strnse ntre ei. Momentele de criz, n general, pot provoca apariia unor relaii de parteneriat i prietenie foarte puternice, care altfel nu s-ar fi format niciodat. Experienele comune de tot felul pot duce la formarea unor relaii de durat i de calitate.
Reciprocitate relaiile cele mai sntoase comport i un element de reciprocitate, altfel
spus au o latur definit de sintagma ctig i eu, ctigi i tu. Asta nseamn c oamenii care au relaii ntre ei trebuie, ca de-a lungul interaciunilor dintre ei, s primeasc dar, n mod consistent, s i dea napoi. Din poziia dumneavoastr de lider, dac dorii ca cineva s fac ceva pentru cauza pentru care activai, s vi se alture n eforturile depuse, atunci n mod necesar va trebui s i oferii ceva n schimb. despre nelegerea reciproc. Relaiile care se stabilesc trebuie s fie percepute ca fiind plcute de toate prile. Dac angajaii pe care i avei, voluntarii sau colegii par s se bucure de compania reciproc i de multe ori duc relaiile existente ntre ei dincolo de locul de munc, atunci exist toate premisele ca grupul pe care l conducei s aib la baz relaii foarte bune.16 Cum s construim relaii Relaiile de succes fie c sunt ntre indivizi sau organizaii depind n mare msur de cteva abiliti eseniale: a ti i a nelege ce anume dorete cealalt parte; a asculta i a ncorpora ceea ce cealalt parte dorete; i demonstrarea unei percepii pozitive necondiionate (adic preuirea dorinelor celorlali fr a supune aceste dorine propriilor noastre interpretri i fr a le filtra prin sita valorilor noastre personale).17 Fiecare dintre aceste abiliti i are fundamentul n capacitatea noastr de empatie (adic n capacitatea noastr de a trece prin acelai gen de experiene i sentimente ca i persoana care ne vorbete). Atunci cnd nelegei i suntei capabili s practicai empatia nu numai c vei putea construi relaii de parteneriat i prietenie cu tot felul de oameni i organizaii, dar vei putea face din aceste relaii unele cu adevrat durabile, care vor putea depi momente i probleme dificile.
adaptat dup Maxwell, John. Building relationships to next level is the foundation of good leadership, aprut n Pittsburgh Business Times, 9 iunie 2003, http://pittsburgh.bizjournals.com/pittsburgh/stories 17 Mission, Values and Methodology, publicaie a Camelot-USA, aprut n Leadership and Management Training Consultants (La Jolla, CA), http://www.camelot-usa.com.
16
nelegerea reciproc n cele din urm, dar nu mai puin important, trebuie s vorbim i
Dei fiecare lider are stilul personal de a se conecta i a relaiona cu alte persoane exist cteva elemente de baz care fac parte din procesul de construire a unor relaii stabile, puternice. Acestea includ: luai micul-dejun mpreun cu angajaii i voluntarii, interesai-v de preocuprile lor extraprofesionale, aflai zilele de natere ale lor i trimitei felicitri. Fii prietenoi Aciuni simple cum ar fi un zmbet sau un cuvnt bun, de ncurajare pot crea o conexiune mai apropiat cu persoana respectiv i pot chiar s i induc un sentiment de bunstare. Punei oamenilor ntrebri i vorbii despre dumneavoastr oamenilor, n general, le place s fie ntrebai despre viaa i munca lor i tuturor ne place s vorbim despre noi. n plus, oamenilor le place s i aud liderii vorbind despre ei. Liderii ar trebui s in cont de aceste lucruri pentru c nu vor avea dect de ctigat. Angajaii, voluntarii, colegii se vor simi mai apropiai i mai confortabil atunci cnd liderul este de fa. ncurajai oamenii s se implice / s aib iniiative oamenii adesea vor s fac parte din ceva care este cu adevrat important i doresc s cunosc i s lucreze cu indivizi care le mprtesc preocuprile i obiectivele. Invitai i ncurajai membrii organizaiei dumnevoastr sau ai comunitii din care facei parte s i asume iniiative i responsabiliti, s sugereze aciuni i proiecte viitoare, s sugereze mbuntiri care pot fi fcute pe diferite planuri sau s gseasc soluii la diferitele provocri care v stau n fa. Nu ezitai s invitai alte persoane sau organizaii s vi se alture eforturilor dumneavoastr i ale grupului pe care l reprezentai. Fii deschii fa de idei noi i artai c suntei gata s acionai dac avei o echip care are idei i propune soluii inovatoare de rezolvare a unor probleme fii gata s facei toate demersurile pentru a le pune n aplicare dac se dovedesc a fi cele mai potrivite. Fii empatici fii gata s ascultai i s manifestai empatie fa de angajaii, voluntarii sau colegii dumneavoastr. Fii de asemenea gata s ncercai s gsii mpreun soluii la problemele cu care se confrunt. Fraze de genul mi dau seama cum trebuie s te simi... nu numai c demonstreaz dorina dumneavoastr de a ajuta, dar n acelai timp reafirm ncrederea acelei persoane n dumneavoastr i invers. Acceptai oamenii aa cum sunt doar pentru c se poate s nu fii de acord asupra unor chestiuni sau avei puncte diferite de vedere nu nseamn c nu putei avea o relaie cu persoana respectiv. O parte din ceea ce face un lider este s i construiasc acele abiliti care i permit s aib relaii chiar i cu persoanele cu care nu mprtesc interese, poziii sau puncte de vedere comune. Fii persisteni deoarece suntei n poziia de lider oamenii s-ar putea ca iniial s fie mai retrai n preajma dumnevoastr sau chiar s fie reticeni n a v cunoate mai bine (nu trebuie s uitai c este nevoie de timp pentru a ctiga ncrederea oamenilor). Cu toate acestea, dac suntei ferm determinai i avei rbdarea necesar s construii relaii ct mai bune cu angajaii, voluntarii i colegii dumneavoastr, chiar i cu adversarii dumneavoastr, atunci cu siguran vei reui. nelegerea nevoilor umane este prima jumtate a drumului spre a le ndeplini. Adlai Stevenson
Alocai timp Acordai-v timpul necesar pentru a cunoate cu adevrat celelalte persoane:
Meninerea relaiilor Construirea, stabilirea i meninerea relaiilor cu alte persoane i organizaii este, desigur, un proces. Nici o relaie nu va continua de la sine. Fie c e vorba de relaia cu un angajat sau de relaia ntre grupul dumneavoastr i o alt organizaie, relaia existent trebuie hrnit de ctre toi cei implicai n ea. Exist i anumii pai proactivi pe care i putei face pentru a menine relaiile existente. Multe persoane nu reuesc s fac aceste lucruri motivnd fie prin lipsa de timp fie considernd c nu este necesar.
Meninei contactul cu oamenii. Din poziia dumneavoastr de lider trebuie s contactai n mod regulat angajaii sau voluntarii pe care i avei pentru a-i ntreba despre munca lor sau despre anumite nsrcinri asumate de ctre acetia. Asemenea aciuni nu dureaz mult i nu trebuie planificate minuios, se pot ntmpla spontan, de exemplu cnd ntlnii persoana respectiv pe hol sau la o pauz de cafea etc. n acest fel artai interes att pentru munca acelei persoane ct i pentru el / ea ca individ. Comunicai direct i deschis. Oamenii au nevoie de timp i spaiu pentru a comunica deschis, onest, att despre problemele curente ct i despre cele mai dificile. Ca lider putei ncuraja acest lucru fie prin mijloace structurate (cum ar fi ntlniri sptmnale) fie prin conversaii neplnuite. Facei-v timp pentru a trece pe la birourile angajailor pentru a-i ntreba cum decurg lucrurile. De asemenea, alocai-v timp pentru a face vizite unor colegi sau altor organizaii / instituii /afaceri pentru a v interesa cum merge treaba n cazul proiectului comun pe care l desfurai, dac exist probleme sau dac au nevoie de ajutorul sau intervenia dumneavoastr. Apreciai oamenii. Dac observai c vreunul dintre membrii grupului dumneavoastr a avut o realizare important nu ezitai s mulumii (public, dac se poate, sau n scris) pentru eforturile depuse. Putei face acelai lucru cu colaboratorii dumneavoastr, organizaii sau comuniti cu care lucrai. Dac v face plcere s lucrai cu cineva trebuie s i exprimai acest lucru. Tuturor ne place s fim apreciai pentru munca depus. Mrii-v sfera de interes. Depunei eforturile necesare pentru a gsi cile prin care putei asista colegii sau alte grupuri cu care lucrai. Dac un angajat trebuie la un moment dat s petreac mai mult timp cu familia acordai-i un timp mai lung pentru a-i ndeplini sarcinile asumate anterior sau ajutai-l s le ndeplineasc n timpul prevzut. n aceeai not, dac o un grup sau o comunitate are nevoie de sprijinul dumneavoastr, nu ezitai n a-l acorda. Oferii-v voluntar pentru a ajuta alte grupuri. O modalitate bun de a sprijini relaiile pe care le avei cu alte grupuri este s contribuii la una sau mai multe aciuni organizate de ei. Dac, de exemplu, reprezentai un grup care militeaz pentru condiii mai sigure la locul de munc i avei relaii cu o organizaie non-profit care monitorizeaz efectele pesticidelor asupra sntii umane oferii-v expertiza dumneavoastr i a grupului pe care l conducei pentru a publica datele colectate de ei. Putei face acest lucru pe pagina de internet a instituiei dumneavoastr, n buletine oficiale adresate membrilor sau prin campanii din u n u. n schimbul ajutorului vostru grupul respectiv ar putea s v trimit noi date legate de studiul ntreprins de ei. Nu desconsiderai vieile personale ale angajailor / voluntarilor. De fiecare trebuie s cntrii foarte exact oportunitatea de a cere angajailor sau voluntarilor s lucreze peste program. Dac totui acest lucru este necesar, va trebui s explicai foarte clar pentru toat lumea care sunt motivele pentru care trebuie s lucreze peste program i care sunt
consecinele pentru organizaia / instituia dumneavoastr dac nu terminai la timp proiectul sau aciunile respective. ncercai s aflai ct mai multe despre datele i momentele importante din viaa angajailor dumneavoastr i ncercai, pe ct posibil, s inei cont de aceste evenimente (zile de natere, botezuri, nuni etc.) Vorbele bune pot fi scurte i uor de rostit, dar ecourile lor sunt cu adevrat fr sfrit. Maica Tereza Lucrnd colaborativ O parte important a procesului de construire a unor relaii de parteneriat stabile cu alte persoane i organizaii este reprezentat de colaborare. A lucra colaborativ ceea ce nseamn explorarea unor interese comune i cooperarea cu alii pentru a ajunge la un rezultat dorit de toate prile comport adesea dou efecte majore. n momentul n care vei ncerca s facei anumii pai pentru a construi relaii de parteneriat cu o persoan sau instituie ansele de a reui n demersul dumneavoastr vor fi mai mari dac n prealabil identificai interese comune. Al doilea efect decurge din primul i anume, relaiile de parteneriat vor fi adncite pe msur ce colaborai cu cealalt parte pentru atingerea scopurilor comune identificate. n cadrul organizaiei sau comunitii din care facei parte putei ntreprinde cteva aciuni specifice pentru a lucra colaborativ cu angajaii, voluntarii sau colegii dumneavoastr: Recunoatei i apreciai n mod public rezultatele unui angajat, voluntar sau coleg care au avut un impact pozitiv asupra organizaiei / comunitii. Asigurai-v c toat lumea are ansa de a-i spune prerea i de a fi auzit. ncurajai toi participanii la o ntlnire s i exprime punctul de vedere i solicitai opinia celor care nu au vorbit pn la un moment dat. n intervalul dintre dou ntlniri comunicai regulat cu ceilali prin note sau circulare i transmitei toate noutile care au aprut ntre timp. n acest fel oamenii vor avea ocazia s rspund i eventual s discute ntre ei noile elemente. Prin urmare, nu numai c vei mbunti relaiile dintre dumneavoastr i ceilali, dar vei da ocazia i colegilor, angajailor i voluntarilor s adnceasc legturile ntre ei. Lmurii problemele existente direct cu cei implicai. n momentul n care apar probleme specifice legate de anumite aspecte manageriale sau de proiectele aflate n desfurare mergei la cei direct implicai. Rezolvarea acestor situaii n mod colaborativ sau luarea unor decizii n acelai mod va permite tuturor celor implicai s i spun prerea i, n plus, va favoriza apariia unui sentiment de ncredere reciproc ntre oameni, ncredere care este crucial n aspiraia noastr de a construi relaii bune cu cei cu care lucrm i colaborm. Lmurii problemele dificile imediat ce apar (dac e posibil) pentru a nu afecta evenimentele i rezultatele de mai trziu. Abordai lucrul cu alte grupuri sau organizaii ntr-o manier colaborativ. De exemplu, dac suntei liderul unui grup care este preocupat de reducerea delicvenei juvenile i v-ai alturat unui alt grup care se ocup de gsirea unor ci alternative de divertisment pentru tineret ncercai s lucrai cu acest grup ca i cum a-i fi parte din el. Admitei de cte ori avei ocazia c sunt lucruri pe care le putei nva unii de la alii. Arta de a conduce operaiuni de anvergur mai mare sau mai mic este arta de a interaciona cu umanitatea, de a lucra n mod eficinet n numele umanitii, de a
manifesta empatie fa de oameni i, n mod egal, de a-i ncuraja s depeasc proriile probleme. S. L. A. Marshall, Omenirea mpotriva focului Consideraii finale
Relaiile sunt de diferite tipuri, dar toate conteaz. Ca lider vei avea numeroase relaii, fiecare cu importana ei. Fie c e vorba de relaia cu Preedintele Consiliului Director al organizaiei din care facei parte, de relaia cu un angajat sau cu persoana care face curenie, fiecare dintre aceti indivizi nseamn ceva pentru dumneavoastr i au un rol n munca i viaa dumneavoastr. Preedintele este cel care determin misiunea i, eventual, stabilete scopurile generale ale organizaiei pe care dumnevoastr trebuie s le atingei; o relaie bun cu acesta va asigura sprijinul su n munca pe care trebuie s o depunei. Angajatul va ndeplini sarcinile specifice legate de diferite proiecte pe care organizaia le implementeaz pentru a-i atinge scopurile i obiectivele; o relaie bun cu acesta l va ncuraja s lucreze cu aceeai dedicaie n continuare i astfel va mri eficiena organizaiei. Ct despre persoana care face curenie, acesta va face n aa fel nct locul dumneavoastr de munc s fie unul curat i sigur; exprimarea aprecierii dumneavoastr l va ncuraja i l va determina s continue s v ofere serviciul respectiv. Unele relaii necesit mai mult timp dect altele. Uneori o ntlnire programat o dat pe sptmn poate fi de ajuns pentru a lmuri aspectele legate de colaborarea dumneavoastr, s zicem, cu o alt organizaie care se ocup de problemele tinerilor. n alte cazuri trei sau chiar mai multe ntlniri pe sptmn sunt necesare pentru a ajuta un angajat s treac peste momentele dificile pe care le ntmpin n implementarea proiectului la care lucreaz. Alteori este nevoie de ntlniri zilnice, ca de exemplu atunci cnd se hotresc n consiliul local anumite aspecte legate de domeniul n care activai i dorii s determinai civa consilieri s acorde mai mult atenie subiectului respectiv. Pe de alt parte cu finanatorul principal al organizaiei s-ar putea s nu v ntlnii dect n ocazii foarte rare. Natura relaiei respective va dicta timpul i efortul care trebuie investit pentru meninerea ei. Nu formai relaii doar pentru c avei nevoie de anumite persoane care s v fac un serviciu. Dac ncercai s construii o relaie doar pe considerentul c dorii s determinai persoana
respectiv s v fac un serviciu relaia respectiv nu va dura. Cealalt parte se va simi n cele din urm folosit i de aceea, foarte probabil, nu va dori s prelungeasc prea mult relaia cu dumneavoastr. Liderii care au integritate vor forma relaii cu ceilali pentru c ntr-adevr se pot nelege cu acele persoane, pentru c tiu c pot oferi ceva acelor persoane i pentru c au interese comune care pot fi atinse mai eficient lucrnd mpreun.
apar n cadrul organizaiei sau comunitii din care facei parte pot duce la formarea unor relaii de parteneriat foarte bune. Atunci cnd apelai la cineva pentru ajutor i vei primi un rspuns pozitiv nseamn c persoana este interesat de ceea ce facei. Este primul pas spre o relaie de durat care poate fi benefic pentru toate prile implicate.
Unele relaii se formeaz n momente de criz. Momentele de criz sau problemele dificile ce
ntrebri pentru reflecie Pornind de la o relaie care este important pentru dumneavoastr: Apreciai cum trebuie ncrederea, respectul i bunvoina persoanei respective? V acordai timpul necesar pentru a identifica aciuni sau abordri specifice care s duc la ntrirea relaiei respective? V acordai timpul necesar pentru a cunoate n adevratul sens al cuvntului persoana respectiv? Comunicai deschis i eficient cu persoana respectiv? Simii c rolurile, ateptrile i responsabilitile relative ale fiecruia dintre voi sunt clare pentru amndoi?
Subiect #7: Lucrul n echip

Grupuri i echipe O echip este format dintr-un grup de persoane care colaboreaz pentru a atinge un scop comun sau pentru a ndeplini o sarcin asumat de ctre toi. O echip presupune n mod necesar c fiecare membru al ei va avea o anumit responsabilitate fa de ceilali, responsabilitate care este proporional cu nivelul de cunotine i abiliti personale ale fiecruia. Deciziile sunt luate ntr-un mod deschis, i, de cte ori este posibil, echipa va folosi metoda consensului ca principal cale de a lua decizii. Construirea unei echipe necesit timp i experien. De aceea putem spune c nu orice grup de persoane este i o echip. Un grup, prin definiie, este format dintr-un numr de persoane ntre care exist o anumit relaie de unificare.
Exist un numr de factori specifici care separ o echip de un grup:
Roluri i responsabiliti n cadrul unui grup indivizii stabilesc un set de comportamente numite roluri. Acestea, la rndul lor, determin anumite ateptri i relaii de guvernare. n cadrul grupurilor, rolurile de multe ori sunt surse de confuzie i conflicte, pe cnd n cazul echipelor, membrii acesteia vor ti cu exactitate ce funciune are fiecare i cum trebuie ndeplinite aceste roluri. Printre rolurile asumate se numr cel de lider, facilitator i raportor. Identitate Echipele au o anumit identitate, pe cnd grupurile nu. Este aproape imposibil s se stabileasc un sentiment de coeziune fr acest pas fundamental. O echip va ti cu claritate ce anume are de fcut i de ce munca lor este important. De asemenea, o echip va ti s descrie exact elul final pentru care activeaz, cum pot atinge respectivul scop i vor putea spune care sunt normele i valorile care i guverneaz. Coeziune Echipele posed o anumit putere de conexiune interioar, de legturi personale i camaraderie. Coeziunea este format de contiina apartenenei la echipa respectiv, contiin prin care se poate identifica orice membru al echipei respective. Facilitare Grupurile au tendina s fie divagate de la activitatea lor principal de chestiuni mai puin importante. Uneori se pierde timp preios pentru ntlniri care nu au nici un rezultat. Echipele utilizeaz facilitatori pentru a pstra discuiile pe direcii relevante. Comunicare O echip va face uz de comunicarea deschis. Membrii ei tiu c i pot exprima opiniile, gndurile i sentimentele fr team. Ascultarea este considerat la fel de important ca vorbitul, diferenele de opinie sunt luate n calcul i exist metode bine puse la punct de a soluiona conflicte. Ei i cunosc de asemenea limitele, punctele mai slabe i pe cele tari. i n plus exist o atmosfer de ncredere i acceptare reciproc i general, totul n cadrul unui sentiment de apartenen la o comunitate. Flexibilitate Majoritatea grupurilor au un comportament rigid pe cnd echipele menin un nivel ridicat de flexibilitate. Membrii unei echipe pot s se suplineasc reciproc, pot ndeplini funciuni suplimentare pentru a meine bunul mers al lucrurilor. Responsabilitatea pentru dezvoltarea echipei i pentru conducerea ei este mprit. Punctele tari i abilitile personale ale fiecruia sunt identificate corect i utilizate la maxim capacitate. Spirit Membrii unei echipe sunt bucuroi atunci cnd echipa nregistreaz rezultate bune sau are succese notabile. Se creeaz astfel i un sentiment de mndrie de a fi parte a acelei echipe. Pentru a avea o echip puternic, sudat, rezultatele trebuie s fie bune, iar oamenii trebuie s cunoasc satisfacii pentru acele rezultate.
Valoarea unei echipe O echip reuete s foloseasc la maximum resursele umane de care dispune. Fiecare membru al echipei este ajutat, sprijinit i ndrumat de ctre toi ceilali din echipa respectiv. Un succes sau un eec este responsabilitatea tuturor. O asemenea abordare va duce la mrirea coeziunii n cadrul echipei i va contribui la construirea premiselor pentru noi aciuni. Apoi, datorit efectelor sinergice ale unei echipe, aceasta va reui s depeasc performanele unui grup de indivizi. i nu n cele din urm, echipa reprezint un spaiu de continu perfecionare. Pentru a obine rezultate cu adevrat bune este nevoie de aportul fiecruia, de cunotinele, capacitile i abilitile lor personale. n momentul n care acioneaz ca o echip exist toate ansele ca ei s aib succes, i, n plus, n momente dificile ei se pot ajuta, instrui i perfeciona reciproc. Motivaiile personale vor fi nlocuite de cele de echip. Elemente ale unei echipe Pentru a forma o echip un lider trebuie s introduc cteva elemente specifice. O echip nu se formeaz de la sine. Aproape ntotdeauna exist o persoan care va aciona ca un catalizator, va reui s aduc oamenii laolalt. ns, pentru a se ajunge la o echip adevrat, persoana respectiv va trebui s renune mai trziu la proprietatea asupra grupului. Ea va trebui transmis tuturor membrilor echipei respective.
Urmtoarele caracteristici reprezint elementele eseniale ale unei echipe eficiente:
Scop comun Membrii unei echipe au un scop comun. Dei se prea poate ca echipa s aib mai multe obiective, trebuie s existe totui un scop unic, distinct. De exemplu, un scop poate fi Creterea produciei cu 10% fr a angaja personal nou. n acest caz un obiectiv ar putea s fie Participarea fiecrui membru al echipei la 40 de ore de curs pentru eficientizarea procesului de producie. O echip este unit n eforturile sale, realizrile individuale trec pe plan secund. Toat lumea va cunoate, va fi de acord i va fi angajat n realizarea scopului propus. nvare Membrii unei echipe nva unii de la alii, se ajut reciproc prin transfer de cunotine. Participare productiv a tuturor membrilor Toi membrii echipei contribuie cu informaii i date, discut i ncearc s ajung la un consens, iau decizii i i mpart atribuiile i obligaiile de munc. Acestea vor contribui la apariia unui sentiment de proprietate asupra a ceea ce se decide i ntreprinde i, n plus, v mri ncrederea reciproc ntre cei care compun echipa. Comunicare i ncredere ntre membrii echipei se comunic deschis, onest i eficient. Membrii echipei coopereaz n spiritul respectului reciproc i manifest deschidere fa de criticile i remarcile celorlali. Roluri i responsabiliti Membrii echipei au sarcini i ndeplinesc roluri individuale care contribuie la atingerea scopurilor echipei. Sentiment de apartenen Coeziunea echipei se construiete prin apartenena la o identitate comun i prin acceptarea unui mandat comun. Diversitate Diversitatea trebuie preuit i considerat ca un bun al echipei; este un ingredient vital care contribuie la efectele sinergice ale unei echipe.
Creativitate i asumare a riscurilor n momentul n care eecul nu este atribuit unei persoane asumarea riscurilor devine mult mai uoar. Campatibilitate la schimbare Flexibilitatea i aptitudinea de a asimila schimbrile sunt atribute eseniale ale unei echipe. Soluionare a conflictelor Membrii echipei sunt dispui s rezolve repede conflictele ce apar. Ce este o echip? O echip este format dintr-un numr relativ redus de oameni care posed aptitudini complementare i care sunt angajai n realizarea unui scop comun, au standarde de performan comune i o abordare comun pentru care fiecare membru este responsabil fa de ceilali. (Katzenbach i Smith, 1986). Un numr relativ redus poate fi ntre 2 pn la 25 de membri, dar n mod normal o echip, pentru a funciona optim, poate avea ntre 5 i 9 membri. Dac sunt mai mult de 9, comunicarea se va face centralizat deoarece membrii nu vor mai avea posibilitatea s vorbeasc constant ntre ei.
Abilitile complementare confer nota de sinergie atunci cnd echipa este divers i se
combin diverse idei i abiliti personale.
Scopul comun este fora ce unete i motiveaz echipa. Orice echip trebuie s i
defineasc propriul scop. Acesta trebuie s aib un neles profund pentru oricare membru al echipei i trebuie s fie neles i asumat ca proprietate a fiecruia. O echip va trebui s i revizuiasc constant scopul, pe msur ce ea se dezvolt. Scopurile nedeclarate sau asumate parial nu vor face dect s mpiedice n cele din urm evoluia echipei respective.
Standardele de performan reprezint forele care motiveaz, energizeaz echipa. Acestea

sunt specifice, clare, sunt urmrite cum sunt ndeplinite pentru a se asigura eficiena de ansamblu a echipei.
Abordarea comun este modalitatea de lucru asumat de ntreaga echip. Majoritatea
echipelor elaboreaz un memorandum sau un regulament care reglementeaz comportamentele n interiorul echipei respective. Unii membri ai echipei vor trebui s i asume roluri specifice care vor asigura buna funcionare a echipei.
Responsabilitatea reciproc este probabil ultimul aspect care se dezvolt n snul echipei. Aceasta
va aprea odat cu primele rezultate notabile ale echipei, moment n care membrii ei se vor simi responsabili i vor mprti succesul comun.
Rolul unui lider de echip Un lider de echip va avea urmtoarele roluri: Va face n aa fel nct scopul, obiectivele i abordrile s fie relevante pentru toi Echipele trebuie s i formuleze propriile scopuri, obiective i abordri. Dei un lider, ca membru al echipei, va avea propria contribuie la acest proces, din virtutea poziiei ocupate, ceilali membri se ateapt ca persoana respectiv s aib o viziune de ansamblu, o perspectiv mai larg care va ajuta echipa s defineasc, clarifice i s determine angajament fa de cele stabilite. Unui lider nu trebuie s i fie team de a conduce prin propriul exemplu, dar, n acelai timp, nu trebuie s uite nici un moment misiunea sa: s asigure o finalitate a muncii echipei i s o ajute s se dezvolte. Va determina angajament i construi ncredere Ca lideri va trebui s determinai angajament i s construii un climat de ncredere, att la nivel individual ct i la cel al ntregii echipe. Liderii de echip eficieni vor fi extrem de ateni la abilitile personale ale membrilor echipei; scopul lor este s aib oameni care posed caliti tehnice foarte bune, funcionale, de rezolvare a problemelor, de luare a deciziilor, de interaciune interpersonal i de echip. Pentru a ajunge acolo va trebui s ncurajai constant echipa s i asume riscurile necesare n orice proces de dezvoltare. Putei provoca dezvoltarea prin schimbarea unor atribuii sau roluri n cadrul echipei. Scoatei-i din zona de confort i ndemnai-i s nvee noi i noi lucruri. Att timp ct suntem ntr-o ipostaz confortabil nvarea, dezvoltarea personal nu sunt posibile deoarece suntem mulumii cu situaia repsectiv. Dac ieim din aceast zon atunci vom fi nevoii s acumulm cunotine suplimentare care ne vor ajuta s facem fa unor situaii noi n care cu siguran vom fi pui. ns nici nu trebuie exagerat pentru a nu se ajunge n situaia n care suntem depii de sarcinile asumate. Calibrarea trebuie, de aceea, s fie fcut cu atenie. Va manageria relaiile cu ceilali Att din interiorul ct i din exteriorul echipei se ateapt ca liderii s fie cei care manageriaz majoritatea contactelor i relaiilor cu alte organizaii / instituii, persoane etc. Va trebui, de aceea, s fii capabili s comunicai n mod eficient scopul, obiectivele i abordrile echipei i va trebui s avei curajul s acionai n numele echipei atunci cnd apar obstacole n calea ei. Creeaz opotuniti pentru ceilali O alt provocare adresat unui lider este faptul c acesta va trebui s gseasc modalitile prin care membrii echipei pot s se perfecioneze, pot s i asume noi poziii n cadrul echipei etc. Liderul nu este singurul care are dreptul de a profita de pe urma oportunitilor celor mai bune ce apar; acestea trebuie direcionate i ctre ceilali membri ai echipei pentru ca liderul s i poat ndeplini una din sarcinile principale: dezvoltarea echipei. Creeaz o viziune Viziunea este cel important aspect care poate face o echip s fie de succes. Orice echip va disprea, mai curnd sau mai trziu, dac nu exist o viziune. De ce exist echipa respectiv? De ce face ceea ce face? Motivaia este esenial pentru orice om care ntreprinde ceva. Singura cale de a ajunge la succes este s ne propunem atingerea unui scop i apoi s lucrm pentru a ajunge acolo.
Pentru a conduce oamenii e nevoie s mergi alturi de ei ... Cei mai buni lideri sunt cei a cror existen nu e remarcat de oameni. Urmtorii n clasament sunt liderii onorai i aclamai. Urmtorii sunt temui; i ultimii sunt detestai ... Atunci cnd cel mai bun lider i ncheie munca oamenii vor spune Ce treab bun am fcut! Lao-tsu Dezvoltarea echipelor Cteva sugestii de aciuni pe care liderii le pot ntreprinde pentru a-i dezvolta echipele: Entuziasm una dintre metodele de a face o echip s nceap s funcioneze este ca membrii ei s devin entuziati despre un anumit lucru. Mai nti va trebui s gsii o problem care poate fi rezolvat repede. Majoritatea echipelor reuesc s avanseze ca spirit prin organizarea i participarea la evenimente care necesit performane imediate din partea tuturor. Potenialele echipe pot organiza asemenea evenimente prin stabilirea unor obiective ce pot fi ndeplinite relativ repede. Mai nti identificai o problem i ncepei s discutai cu membrii echipei despre ea. Nu delegai responsabilitatea rezolvrii ei unui individ sau unui subgrup, implicai ntreaga echip. Subiectul trebuie s fie unul nestresant, dar totui legat de munca echipei; solicitai prerile tuturor. Identificai ct mai clar posibil inta care trebuie atins. Nu alocai resurse prea mari sau timp foarte mult pentru rezovarea ei: ridicai pur i simplu problema n chestiune i spunei membrilor echipei c trebuie rezolvat. Atunci cnd soluia este gsit, ludai toat echipa. Subliniai aspectele care se refer la unele eventuale mbuntiri n dinamica echipei: eficen, creativitate, productivitate etc. Apoi putei repeta procesul, dar de data aceasta cu o problem mai serioas i mai dificil. Imprimarea unui sentiment al urgenei Membrii echipei trebuie s cread c echipa n ansamblu are o misiune care nu sufer amnare. Va trebui de aceea s stabilii, s imprimai un sentiment al urgenei i o anumit direcie. Acest lucru i va ajuta s neleag care sunt ateptrile de la ei. Cu ct este mai mare urgena i mai semnificativ scopul cu att vor crete ansele apariiei unei echipe adevrate. Cele mai bune echipe i definesc propriile ateptri i standarde de performan, dar, n acelai timp, sunt ndeajuns de fexibile s se poat adapta la schimbri. Stabilii reguli clare de comportament Echipele stabilesc reguli dup care se ghideaz atunci cnd lucreaz mpreun pentru atingerea scopului comun. Dintre ele amintim: obligaia de a participa la ntlnirile regulate ale echipei, nu se admit ntreruperi pentru a rspunde la telefoane, nu exist subiecte care nu pot fi abordate, unele aspecte sunt confideniale i rmn n interiorul echipei, confruntrile sunt constructive, toat lumea muncete cu adevrat etc. Informai constant membrii echipei Oferii constant informaii noi echipei. Acestea pot determina o potenial echip s i redefineasc metodele, s gseasc noi strategii, cu alte cuvinte s i clarifice obiectivele. Evoluai mpreun Echipele trebuie s petreac mult timp mpreun, mai ales la nceput. Timpul petrecut mpreun poate s fie planificat sau neplanificat. Pentru stabilirea unor anumite legturi personale este nevoie i de imprevizibil sau de interaciuni informale.
Oferii sprijin exploatai la maximum puterea feedback-ului (rspunsului), a recunoaterii i recompensei; sprijinul acordat n acest fel funcioneaz aproape fr gre. De exemplu, dac membrii unei echipe vor vor observa i aprecia eforturile unei persoane mai retrase de a vorbi i contribui la ceea ce se discut, persoana respectiv va fi astfel mult ncurajat pe viitor. Clarificai responsabilitile Fiecare persoan este responsabil pentru partea ei de munc i va contribui la efortul de ansamblu n funcie de capacitile i cunotinele individuale. n msura n care este posibil, asigurai-v c fiecare membru al echipei nelege pe deplin sarcinile ce i-au fost atribuite i c tie felul n care munca lui poate avea implicaii asupra efortului de ansamblu al echipei. Nu uitai, ns, c fiecare membru al echipei trebuie s i asume sau s accepte de bunvoie responsabilitatea pentru anumite nsrcinri. Luai deciziile n mod transparent Explicai ct se poate de clar motivele pentru care ai luat o anumit decizie. De cte ori este posibil ncercai s ajungei la un consens, acceptai punctele de vedere diferite i s ncoporai sau s admitei diferenele de opinie fr s pretindei c ele nu exist. ncurajai n mod activ participarea tuturor. Dumneavoastr, ca lider, ar trebui s fii ultimul care vorbete n timpul edinelor deoarece aa vei avea ansa s i auzii mai nti pe ceilali. Focalizai-v pe dezvoltare i performan Facei din lucrul n echip norma pentru toate aciunile. Modelai lucrul n echip prin felul n care conducei i cum interacionai cu colegii. Folosii-v n acest scop de toate abilitile specifice leadershipului de care dispunei (consiliere, aciuni de tutoriat, concentrarea pe mbuntirea performanelor etc.). Facei uz de procese informale cum ar fi felul n care comuncinai, demonstrarea respectului, aprecierea i celebrarea rezultatelor obinute de ctre membrii echipei. Modaliti de a asigura funcionarea n parametri optimi a echipei Pentru a menine i a mbunti performanele echipei conduse de dumneavoastr exist cteva aciuni pe care le putei ntreprinde. Utilizai de cte ori este posibil metoda rezolvrii practice a unor probleme; utilizai de asemenea metoda brainstoming-ului. Aceste aciuni vor stimula spiritul de echip i vor ntri considerabil ncrederea reciproc. Apoi, cnd e vorba de conflicte, nu uitai c acestea sunt o parte natural a oricror relaii interumane. Conflictele trebuie rezolvate ct mai repede posibil (imediat dup ce au fost identificate) pentru a nu perturba funcionarea eficient a echipei. Conflictele trebuie exprimate deschis, n acest fel fiind posibil gsirea unor soluii care le pot aplana. Se va promova, astfel, un sentiment de nelegere bazat pe respect reciproc. n al treilea rnd, utilizai ntlnirile ca o oportunitate de a pracrica i ntri spiritul de echip i de a promova relaii interumane i comportamente de munc ct mai bune. n cele din urm, n situaia n care vi se altur un nou membru, facei un efort special de a-l primi i integra n echip. Expunei pe larg ce sa ntmplat pn atunci i facei-i s se simt bine venii. Planificarea pe termen lung i diviziunea muncii, n general, trebuie s fie activiti constante ale echipei pentru a face pe toat lumea responsabil i contient de scopul i obiectivele echipei. n acest fel vei ntri i sentimentul de angajament fa de acestea.
Subiect #8: Procesul de luare a deciziilor prin consens 18

Introducere Liderii organizaiilor comunitare i a celor non-profit aloc timp semnificativ proceselor de luare a deciziilor. Fie c este vorba de decizii legate de politici aplicate, proiecte sau oportuniti de finanare, acestea vor avea efecte nu numai asupra dumneavoastr i angajailor, ci i asupra organizaiei ca organism. Pentru a se asigura c deciziile sunt eficiente i c vor duce la mbuntirea funcionrii i prestaiei angajailor i organizaiilor n sine, liderii ar trebui s ncurajeze procesele de luare a deciziilor care se bazeaz ct mai mult posibil pe participarea tuturor celor afectai. n sectorul organizaiilor neguvernamentale i al activitii comunitare deciziile eficiente ar trebui s fie, prin natura lor, bazate pe procese participative, cu contribuii din partea tuturor celor interesai sau potenial afectai. Dup cum spunea un autor conceptul de democraie presupune faptul c cetenii ar trebui s fie capabili s contribuie la deciziile care le afecteaz viaa.19 Este , desigur, o descriere fidel, dar care nu ncoporeaz n ntregime complexitatea actului de a lua decizii democratice. Dumneavoastr, ca lider, va trebui s identificai i s aplicai cele mai bune metode n funcie de situaiile existente. Procesele participative de luare a deciziilor nu implic o singur tehnic care poate fi aplicat oricrei situaii. Procesele variaz n funcie de gradul de autoritate al liderului, de libertatea de care beneficiaz angajaii sau voluntarii. n cadrul organizaiilor n care liderul este perceput ca fiind eful procesul de luare a deciziilor va fi unul de sus n jos: eful ia deciziile pe care le va anuna angajailor din subordinea sa. n cadrul organizaiilor n care angajaii i voluntarii lucreaz n mod colaborativ cu liderul lor, deciziile, n majoritate, vor fi luate n urma unor procese bazate pe procese de grup. Metode de luare a deciziilor Nu putem spune c exist o metod cea mai corect de luare a deciziilor. Cea mai potrivit metod se stabilete n funcie de situaia creia trebuie s i facem fa. Liderii cu experien tiu foarte bine ce fel de metod trebuie adoptat n funcie de mediul existent, oamenii implicai i prioritile grupului implicat. n grupurile comunitare sau organizaiile neguvernamentale procesele
Materialele pentru acest capitol au fost adaptate dup urmtoarele surse: Quinn, Robert et al. Becoming a Master Manager: A Competency Framework, (New York: John Wiley & Sons, 1990). Mcghee, Mary n Tools for Organizers, Activitists, Educators and other Hell-Raisers, http://www.casagordita.com/consensus.htm. The Ball Foundation, Education Initiatives: Consensus Decision-Making (Glen Ellyn, IL, 2003), http://www.ballfoundation.org/ei/tools/consensus.html ). ACT UP: AIDS Coalition to Unleash Power, Consensus Decision-Making, aprut n Civil Disobedience Training, http://www.actupny.org/documents/Cdocuments/Consensus.html. Horizon Local (1997). Consensus Decision-Making; baz de date online cu documente despre dezvoltare durabil i solidaritate internaional, http://www.globenet.org/horizon~local/perso/consent.html. McNamara, Carter. Basic Guidelines to Problem-Solving and Decision-Making, aprut n Leadership Development Planning (St. Paul, MN: The Management Assistance Program for Nonprofits, 1999), http://www.mapnp.org/library/prsn_prd/prb_bsc.htm. Clark, Donald. Big Dogs Leadership Quotes, aprut n Big Dogs Leadership Training and Development Outline, http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadtrn.html. 19 Quinn, Robert et al. Becoming a Master Manager: A Competency Framework, (New York: John Wiley & Sons, 1990), pag.211.
18
eficiente de luare a deciziilor pot lua diferite forme. Acestea includ consensul, votul, datul cu banul, prin consiliu sau comitet, i liderul sau individul mputernicit care ia decizia de unul singur.20 Pentru fiecare dintre acestea exist situaii cnd este bine sau nu este bine s fie utilizate. n cele ce urmeaz prezentm o scurt descriere a fiecreia: nelegere. n general, membrii grupurilor discut problema i posibilele alternative pe care le au pn ce reuesc s ajung la o decizie cu care toat lumea este de acord. Metoda aceasta este indicat mai ales atunci cnd e vorba de a lua decizii referitoare la aspectele eseniale, centrale ale activitii grupului, ca de exemplu identificarea i definirea scopului sau stabilirea unui obiectiv pe termen lung pentru organizaie. Metoda consensului nu este indicat atunci cnd nu avem sufient timp la dispoziie pentru dicutarea n detaliu a problemei sau atunci cnd e vorba de decizii neimportante, dar asupra crora tii c exist diferene mari de opinie n rndul membrilor echipei. bazeaz pe existena ctorva opiuni care sunt votate de fiecare participant, n funcie de preferinele personale; opinia majoritii este apoi adoptat de ctre ntregul grup. Sistemul este utilizat de ctre naiuni i grupuri mari, i este indicat mai ales atunci cnd nu se poate ajunge la un consens privind problema n chestiune. Cu toate acestea, votarea nu este metoda ideal de a lua decizii cnd e vorba de chestiuni vitale ale unui grup, cum ar fi dizolvarea, schimbarea misiunii, a scopului, iniiative importante etc.
Consensul Consensul este un proces de luare a deciziilor prin ajungerea grupului la o
Votul Una dintre metodele relativ rapide de luare a deciziilor este votarea; metoda se
Datul cu banul Aceasta este o metod care se bazeaz pe hazard i nu este indicat n aproape nici una din situaiile care apar n viaa unui grup. Liderul decide dup discuii n unele situaii, cnd e nevoie de luarea unei decizii importante, liderul poate s ia decizia de unul singur, dar numai dup ce problema a fost discutat de ctre angajai, voluntari sau colegi. Grupul trebuie, ns, s elaboreze un cod de procedur care va ncuraja oamenii s i exprime liber punctul de vedere i ideile, pentru a evita situaiile n care participanii la ntlnire vor spune doar lucruri care cred ei c sunt n concordan cu prerile liderului. Aceast metod tinde s fie mai puin participativ dect consensul i votarea. Liderul decide fr consultri n general, singurele momente n care un lider poate lua
decizii fr a se consulta deloc cu angajaii, voluntarii sau colegii sunt cele de criz major. Aceast abordare este direcionat de sus n jos i nu este deloc participativ. n organizaiile sau comunitile n care oamenii sunt extrem de interesai s participe la procesele de luare a deciziilor o asemenea abordare nu va face dect s i determine s se simt dai la o parte i de aceea vor avea puin ncredere sau chiar deloc n liderul lor. n cele ce urmeaz ne vom concentra mai mult asupra metodei de luare a deciziilor prin consens.
20
adaptat dup Atkisson, Alan (1995), Making Group Decisions, aprut n Managing Your NGO More Effectively and Democratically: A Workshop for NGOs (Institute for Sustainable Communities/Democracy Network Program n Macedonia, 1997).
Practic nu exist nici un termen de comnparaie ntre o companie care i cumpr tcerea i acceptarea angajailor i cea care se bucur de participarea inovativ a propriilor angajai. Ricardo Sempler Elementele de baz ale procesului de luare a deciziilor prin consens Majoritatea metodelor descrise mai sus pot fi aplicate n funcie de situaiile cu care ne confruntm. ns nici una dintre ele nu va putea ncuraja i promova mai eficient participarea n cadrul unei organizaii sau comuniti dect metoda consensului. Exist mai multe motive. Consensul se bazeaz pe convingerea c fiecare individ poate contribui cu ceva, n orice situaii, i c nici un individ nu deine toate rspunsurile i informaiile cele mai relevante. Se bazeaz, de asemenea, pe respectul fa de toate persoanele implicate n procesul decizional i pe recunoaterea faptului c fiecare dintre aceste persoane are un interes i poate fi afectat de decizia respectiv. Deciziile luate prin consens necesit, ntr-adevr, mai mult imp, dar n acest fel se construiete un sentiment de ncredere ntre participani i asigur participarea tuturor. Aciunile ce decurg n urma unui proces de luare a deciziilor prin consens permit grupului s profite de pe urma ideilor tuturor membrilor grupului respectiv. Combinnd ideile mai multor persoane, oamenii reuesc s gseasc soluii mai bune i inovative dect cele rezultate n urma unui poces de votare. n aceast ultim situaie vor exista ntotdeauna persoane care nu sunt mulumite cu decizia luat (minoritatea) i care vor fi dezinteresate sau prea puin cointeresate n implementarea deciziei. Consensul mrete ansele unei acceptri generale a deciziilor care se iau. Un proces de luare a deciziilor pin consens angajeaz n mod activ toi membrii unui grup nu numai n crearea deciziei respective, dar i n paii (i abilitile) de care este nevoie pentru a se ajunge la implementarea ei. Procesul de a ajunge la o nelegere de grup (ca n situaiile de negociere) va pune oamenii n ipostaza de a lucra n cooperare, de a gndi creativ, de a comunica deschis i de a asculta activ, i, n unele cazuri, de a se angaja n rezolvarea unor conflicte. Cu alte cuvinte, metoda consensului poate mbunti o ntreag serie de caliti personale i profesionale ale celor implicai. Liniile generale care descriu procesul consensual de luare a deciziilor includ urmtoarele: Consensul necesit un nivel ridicat de ncredere ntre membrii grupului respectiv. Participanii trebuie s fie convini c toi ceilali particip cu buncredin i c interesul tuturor este binele organizaiei. Ca s funcioneze, consensul cere ca oamenii s cread c fiecare dintre cei implicai i aduce aportul n mod onest i c depune toate eforturile de care este capabil. Oamenii trebuie s participe la discuii ntr-un spirit de deschidere. Acest lucru nseamn dispoziia personal a fiecruia de a lua n considerare ceea ce ceilali au de spus. Participanii vor trebui s asculte activ ceea ce spun ceilali i s ncerce s neleag motivaiile lor. Oamenii trebuie s i descrie n mod clar i ct mai concis cu putin motivaiile pentru a putea fi nelei de ctre ceilali. Nu trebuie s argumentm lucrurile doar de dragul argumentrii sau pentru a ncerca s i facem pe ceilali s ne accepte propriile idei. Participanii nu trebuie s i schimbe prerea doar pentru a evita situaii potenial conflictuale i nu trebuie s accepte o decizie pn ce toate problemele nu au fost lmurite. Diferenele de opinie trebuie vzute ca surse de noi idei i nu ca impedimente.
Trebuie admis faptul c timpul necesar pentru ajungerea la un consens de obicei nu poate fi evitat. Timpul alocat trebuie vzut ca o investiie pentru gsirea celor mai bune decizii i pentru dezvoltarea unui cadru mai participativ n organizaia sau comunitatea respectiv.
Este important s inem cont de faptul c dac deciziile sunt luate prin consens nu nseamn c toat lumea este de acord cu ele. Mai degrab putem spune c metoda consensului permite tuturor celor implicai s i expun prerea i s tie c acestea au fost luate n calcul de ctre grup. Dei nu este necesesar ca toi s fie de acord cu decizia luat, consensul este totui posibil numai dac participanii mprtesc scopuri i obiective comune i sunt decii s lucreze mpreun pentru atingerea lor. Avantaje i dezavantaje ale consensului Ca i n cazul altor metode sau tehnici, i consensul comport o serie de avantaje i dezavantaje. n cele ce urmeaz vom prezenta cteva din fiecare categorie. Avantaje n general, grupurile vor deine un nivel de cunotine mai nalt i expertiz mai extins dect un singur individ. Discuiile n cadrul grupurilor vor aduce la lumin mai multe valori i vor prezenta mai multe perspective relevante pentru decizia ce urmeaz s fie luat. n acest fel se vor mri ansele ca anumite probleme sau aspecte importante s fie menionate i rezolvate. Oamenii vor manifesta mai mult angajament n implementarea deciziilor n care ei sunt implicai activ. Acest lucru se ntmpl deoarece ei neleg motivele care au stat la baza lurii deciziilor respective (chiar dac nu sunt ntru totul de acord cu ele!) Persoanele implicate n procesele de luare a deciziilor vor fi capabile s identifice poteniale obstacole n implementarea anumitor decizii i pot chiar identifica metode de a le depi. Cnd oamenii sunt implicai n procesul decizional vor fi capabili s i dezvolte noi abiliti sau s mbunteasc unele pe care le posed deja fcnd astfel mai eficent i mai funcional activitatea de ansamblu a organizaiei sau comunitii din care fac parte. Dezavantaje Consensul necesit mai mult timp dect orice alt metod de luare a deciziilor. Chiar i un proces participativ poate duce la decizii mai puin bune dac participanii nu au la ndemn informaiile cele mai relevante i nu posed expertiza necesar. Dac discuiile de grup nu sunt structurate corect persoanele cu expertiza cea mai relevant pentru subiectul n chestiune nu i vor putea spune punctul de vedere n favoarea celor care, dei fr s fie persoanele cele mai indicate, vor avea tendina s domine discuiile. Persoanele care nu sunt cu adevrat interesate n gsirea unor soluii acceptabile pentru toat lumea pot domina discuiile din cadrul unui grup i vor ncerca s i impun punctul lor de vedere. Atunci cnd membrii unui grup sunt mult prea preocupai s pstreze nite standarde de participare i vor cu tot dinadinsul s ajung la un consens exist riscul de a se ajunge la aanumitele situaii de gndire de grup. Aceasta apare n momentul n care persoanele renun la a mai critica sau exprima alte puncte de vedere pentru a se evita situaii conflictuale i pentru a facilita ajungerea la un consens. Ei nceteaz astfel s gndeasc obiectiv despre problema n
chestiune. Acest lucru determin situaii n care unii membri ai grupului vor spune c sunt de acord cu decizia luat dei, n mod real, ei nu sunt dect parial sau chiar deloc. Din poziia dumneavoastr de lider va trebui s decidei, n funcie de situaie sau problem, dac metoda consensului este cea mai potrivit pentru luarea unei decizii. Proces sugerat pentru metoda consensului Exist civa pai care trebuie fcui n cadrul unui proces de luare a deciziilor prin consens. Procesul trebuie s fie unul flexibil, care poate fi adaptat unei anumite situaii sau probleme. Etapele de baz Etapele principale care trebuie parcurse n cazul unui proces de luare a deciziilor prin metoda consensului sunt dup cum urmeaz: 1. Identificai i definii problema n aa fel nct toi membrii grupului s o neleag i s tie de ce trebuie luat o decizie n legtur cu problema respectiv. 2. Colectai informaiile necesare legate de posibile decizii (cum ar fi date, aspecte specifice etc.), care au relevan pentru problema n cauz i opiniile celor implicai. 3. Stabilii dac consensul este metoda cea mai potrivit pentru luarea unei decizii, ct timp este necesar i ce s-ar putea face dac nu se ajunge la un consens. 4. Identificai posibile soluii de nelegere ntre membrii grupului. 5. Permitei persoanelor implicate s expun diferenele de opinie. Putei utiliza urmtoarele aciuni: - Rugai persoanele implicate s i expun punctul de vedere i perspectiva proprie ct mai neutru posibil. - Nu asociai poziiile adoptate cu persoanele. Reamintii tuturor c diferenele de opinie se refer la idei sau soluii alternative i nu la persoanele care le-au emis. - Rezumai opiniile exprimate i punei-le pe o list. 6. Recunoatei i luai not de opiniile i perspectivele exprimate, apoi rugai membrii grupului s sugereze diferite soluii sau posibile decizii. 7. Modificai soluiile sau deciziile sugerate n aa fel nct membrii grupului s poat selecta una dintre ele care s fie acceptat de ctre toi. Toate acestea se fac n formaie de grup. 8. Formulai soluia sau decizia seleactat de ctre grup n aa fel nct s fie neleas clar de ctre toi. 9. ntrebai participanii dac ei cred c au avut oportunitatea s i exprime pe deplin punctul de vedere. Apoi ntrebai fiecare persoan Suntei de acord cu decizia / soluia adoptat i o vei sprijini?. n unele cazuri vei constata, dup etapa nr. 9, c nu exist de fapt un consens referitor la decizia adoptat. Unele persoane s-ar putea s exprime anumite rezerve (Eu personal cred c
decizia asta poate duce la greeli.), altele s-ar putea retrage din forul deliberativ (Eu nu pot s fiu de acord cu aa ceva) sau pur i simplu se vor opune n totalitate deciziei (Nu pot s accept ca grupul s ia o asemenea decizie).21 Pentru toate situaiile de mai sus trebuie s luai n considerare abordri alternative care s poat duce la rezolvarea situaiei respective. Avei, n acest sens, cteva opiuni22: 1. Discutai i luai n considerare o decizie de compromis (cu toi membrii grupului) i rugai pe toat lumea s i spun prerea. 2. Alocai un timp de reflecie asupra primei decizii, dup care reluai discuiile. 3. Abandonai pentru moment problema, revenii la ea mai trziu. 4. Organizai discuii pe grupuri restrnse de lucru pentru a se ajunge la consens, dup care revenii la discuii n cadrul grupului mare. 5. Exprimai un enun contradictoriu despre soluia sau decizia respectiv. n acest fel exist anse s resuscitai interesul pentru subiect i, poate c de data aceasta, se va gsi soluia care s convin tuturor celor prezeni. Utilizarea unui facilitator Un facilitator bun poate asigura cadrul necesar pentru ca toi cei care particip s vorbeasc, pentru ca ideile s fie incoporate n procesul de luare a deciziilor i pentru ca decizia final s fie acceptat de ctre toi. Facilitatorul va avea i responsabilitatea de a ncuraja participarea tuturor i de a focaliza discuiile pe problema avut n vedere. ns nu va putea utiliza poziia sa pentru a-i impune propriul punct de vedere asupra problemei n discuie. Facilitatorul poate ajuta procesul n mai multe feluri: va ajuta membrii grupului s identifice i s defineasc problema; va focaliza discuia pe problema n cauz i asupra deciziei care trebuie s fie luat; va ajuta persoanele care particip s defineasc posibile soluii sau decizii legate de problema n cauz; va asigura cadrul pentru ca toi membrii grupului s poat participa (apelarea direct a participanilor este una din metodele de a-i face s vorbeasc); va testa existena consensului asupra deciziei luate (de exemplu va putea ntreba la sfrit Suntei de acord cu decizia luat i o vei sprijini?). Dac se consider necesar facilitatorul va rezuma ceea ce participanii au spus n diferitele stadii ale procesului; acest lucru va contribui la focalizarea discuiilor asupra problemei n cauz. Facilitatorul contribuie la direcionarea procesului discuiilor i nu a coninutului acestora. Din poziia dumneavoastr de lider va trebui s v asigurai c facilitatorul ales de grup nu este implicat emoional n problema n discuie i c poate rmne neutru de-a lungul ntregului proces. Sugestii adiionale ncurajai oamenii (prin discuii directe) s exprime deschis presupoziiile pe care le-ar putea avea despre subiectul n cauz sau despre procesul de luare a deciziilor pentru a putea fi discutate de ntregul grup.
ACT UP: AIDS Coalition to Unleash Power, Consensus Decision-Making, aprut n Civil Disobedience Training, http://www.actupny.org/documents/Cdocuments/Consensus.html. 22 Adaptat din Richardson, Joan. Consensus: Tap Into a Powerful Decision-Making Tool, aprut n Tools for Schools, National Staff Development Council (Oxford, OH: 1997), http://www.nsdc.org/library/consensus.html.
21
ncurajai membrii grupului, n special pe cei mai tcui, s i exprime punctul de vedere sau ideile. Nu uitai: avei nevoie de toate informaiile relevante! Alocai suficient timp pentru a se putea ajunge la punctul n care toi sunt de acord cu o anumit decizie. Nu votai. Votarea nu face dect s v mpart echipa n dou, n cei care au ctigat i cei care au pierdut, i va impune situaiile de sau-sau cnd de fapt exist i alte opiuni. Votarea va duce la situaii de confruntare n locul discuiilor raionale, afectnd astfel procesele de echip. Nu ncercai s ajungei repede la o nelegere sau la un compromis. Asemenea decizii sunt adesea bazate pe presupoziii eronate care vor fi mai trziu contestate.
Planurile bune vor duce la decizii bune. De aceea o planificare bun poate duce la mplinirea unor vise ce iniial par de nerealizat. Lester R. Bittel, The Nine Master Keys of Management Concluzii Procesele participative de luare a deciziilor sunt esena oricrei societi democratice. Metoda consensului este un proces participativ prin care membrii unui grup discut problemele cu care se confrunt, analizeaz opiunile sau alternativele pe care le au pn ce ajung la o decizie cu care toat lumea este de acord. Metoda consensului este indicat mai ales atunci cnd e vorba de a lua decizii referitoare la aspectele eseniale, centrale ale activitii grupului; nu este indicat atunci cnd nu avem suficient timp la dispoziie pentru discutarea n detaliu a problemei sau atunci cnd e vorba de decizii neimportante. Metoda consensului permite explorarea unei palete mai largi de idei i posibile decizii i faciliteaz apariia unui nivel mai ridicat de angajament din partea participanilor fa de organizaia sau comunitatea din care fac parte. Pe de alt parte metoda consensului necesit mai mult timp dect alte metode luare a deciziilor i cere un nivel ridicat de ncredere ntre membrii grupului. Dei o decizie prin consens nu nseamn c toat lumea este de acord cu acea decizie, metoda ofer oportunitatea fiecrui participant s i exprime punctul de vedere, s tie c prerea sa a fost ascultat i luat n seam de ctre toi ceilali.
Subiect #9: Soluionarea conflictelor23

Definirea conflictului Conflictul este o parte natural a orcrei relaii interumane, se ntmpl ntre prini i copii, ntre angajatori i angajai, ntre vecini etc. Conflictul pornete de la punctele de vedere diferite pe care oamenii le au despre lume n general i despre anumite lucruri sau situaii n particular. n majoritatea organizaiilor i comunitilor conflictele apar ca rezultat al unor situaii sau probleme fa de care indivizii manifest sentimente puternice i despre care, de obicei, nu sunt informai foarte bine. Conflictele nu sunt, n mod necesar, un lucru ru. n foarte multe cazuri conflictul poate fi o surs pozitiv de energie i creativitate, care poate duce oamenii spre clarificare i evoluie, att ca indivizi ct i ca membri ai unui grup. Dou sunt tipurile de conflicte care tind s afecteze organizaiile i comunitile: conflicte interne, care implic relaii interpersonale ntre angajatori i angajai sau ntre membrii unei comuniti; i conflicte externe, care apar ntre dou sau mai multe organizaii, firme, agenii, instituii, comuniti care au puncte de vedere diferite asupra unei probleme sau situaii. Fie c sunt interne sau externe, conflictele sunt generate de obicei de doi factori principali: presupoziii sau percepii greite despre ali oameni sau situaii; i inabilitatea de separa faptele situaiei (sau problemei) de persoanele implicate. Presupoziiile i percepiile despre alte persoane sau aciunile i motivaiile lor de obicei nu sunt bazate pe informaii reale i, n acest fel, tind s declaneze reacii negative din partea noastr. i mai mult dect att, presupoziiile neinformate determin oamenii s confunde problema n cauz cu ceilali oameni implicai. Ca exemplu, ne putem imagina urmtoarea situaie: ai rugat pe unul dintre membri echipei s scrie un raport pn la o anumit dat. Acest lucru nu se ntmpl i cu prima ocazie v repezii asupra persoanei n cauz i ncepei s o acuzai de neglijen i dezinteres. Suprat, individul n cauz iesie din biroul dumneavoastr fr s apuce s spun nimic. Mai trziu, n timpul pauzei de mas, stnd de vorb cu un alt coleg aflai c de fapt angajatul respectiv mai avea alte dou nsrcinri (mult mai urgente) i, dei v-a cutat s v anune c are nevoie de mai mult
23
Materialele din acest capitol au fost adaptate dup: Borchers, Tim. Interpersonal Conflict, aprut n Interpersonal Communication (Allyn & Bacon, http://www.abacom.com/commstudies/interpersonal/inconflict.html), 1999. McNamara, Carter. Basics of Conflict Management, aprut n Nuts-and-Bolts Guide to Leadership and Supervision (Free Management Library, http://www.mapnp.org/library). Wolff, Rebecca i Nagy, Jenette. Training for Conflict Resolution, aprut n Community Toolbox: Bringing Solutions to Light (Work Group on Health Promotion and Community Development, University of Kansas, Lawrence, KS: 2003). De-escalating a Conflict, Student Conduct and Mediation Program, Oregon State University (Corvallis, OR: 2003); copyright: National Institute of Justice. Quinn, Robert et al., Becoming a Master Manager: A Competency Framework, (New York: John Wiley & Sons, Inc., 1990). Umbreit, M.S. Conflict Negotiation: Skills Checklist, (St. Paul, MN: Center for Restorative Justice & Peacemaking, University of Minnesota, 1995). Cohen, Steven P., Focusing on Interests Rather than Positions Conflict Resolution Key, (Banker & Tradesman, 1994). Fisher, R. i W. Ury., Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (New York: Viking Penguin, 1983). U.S. Environmental Protection Agency (USEPA), Office of Compliance and Planning Branch, Basic Inspector Training Course: Fundamentals of Environmental Compliance Inspections, februarie, 1989; i USEPA, Office of Enforcement, Enforcement Negotiation Skills, 1993. Seaman, Elisabeth. Can Conflict in Nonprofits be Managed Successfully? (Institute for Study of Alternative Dispute Resolution, http://www.mediate.com).
timp pentru a termina i ceea ce i-ai cerut dumneavoastr, nu v-a gsit (dumneavoastr fiind plecat ntre timp ntr-o delegaie). Dac alocm timp suficient pentru a ne cunoate reciproc sentimentele i pentru a determina felul n care acestea ne influeneaz aprecierea unei probleme sau situaii vom fi mult mai n msur s distingem mai corect realitile de impresiile noastre proprii. n mod similar, atunci cnd e vorba de presupoziii legate de anumite persoane e bine s le verificm la sursa cea mai autorizat, adic ntrebnd chiar oamenii n cauz. Vom reui, astfel, s ne facem o imagine mai complet asupra situaiei, s obinem informaii mai apropiate de realitate i, prin urmare, s nelegem problemele n profunzime, evitnd astfel s ne angajm n conflicte cnd, poate, nu e cazul. Conflictul nu este neaprat un lucru ru. Poate avea un rol chiar pozitiv deoarece: va contribui la nominalizarea unor probleme importante; i va fora pe oameni s se focalizeze asupra rezolvrii lor; i va motiva pe oameni s participe la procesul de soluionare a problemelor respective; i (poate cel mai important lucru) i va ajuta pe oameni s recunoasc i s admit diferenele de opinie i s nvee unii de la alii. n plus, conflictul n sine nu este un obstacol n calea procesului. Obstacolul este reprezentat de managementul necorespunztor al situaiilor conflictuale care duce la blocaje importante ce pot afecta iremediabil mecanismele lucrului n echip. Adevrul i are originile n discuiile contradictorii purtate ntre prieteni. David Hume
Cauze ale conflictului

Conflictele interne din cadrul unei organizaii sau comuniti pot fi generate de mai mui factori. Acetia includ: comunicarea deficitar; lipsa resurselor suficiente de a ndeplini sarcinile asumate; probleme legate de leadership; resentimente ntre diferii membri ai echipei de lucru; diferene majore n ceea ce privete filosofia i valorile personale. n organizaiile non-profit i n special n grupurile comunitare mai exist un element important i anume tranziia i schimbrile continue fie c se ntmpl la nivelul personalului, politicilor sau problemelor primordiale. Dac un atribut esenial al acestor grupuri este flexibilitatea, capacitatea de adaptare la o diversitate de situaii sau de gsire a unor soluii inovative la problemele sociale, de mediu sau economice, acest lucru are tendina de a crea o atmosfer de flux i schimbare n care este destul de probabil s apar i conflictele. cauzele majore de conflict i tensiune care apar la nivelul unui grup comunitar sau unei organizaii neguvernamentale. n momentul n care liderii sau supervizorii nu reuesc s transmit n mod eficient schimbrile care se ntmpl la nivelul organizaiei / grupului comunitar, angajaii i voluntarii vor fi mereu surprini de aceste modificri i se vor simi exclui din procesul decizional. O asemenea abordare poate duce la refuzul din partea angajailor / voluntarilor a implementrii anumitor decizii, dar i la punerea sub semnul ntrebrii a liderilor pe care i au. De aici pn la situaii conflictuale sau tensiuni nu mai este dect un pas. Lipsa resurselor, fie c este vorba de bani, materiale sau timp, poate cauza conflicte ntre colegi sau ntre lideri i angajaii / voluntarii pe care i are. Oamenii vor deveni stresai de faptul c lucreaz n condiii improprii, vor exista discuii legate de cine ce anume are de fcut sau vor pune sub semnul ntrebrii felul n care liderul aloc resursele pentru realizarea obiectivelor propuse. Deoarece lipsa resurselor suficiente este ntotdeauna o situaie plauzibil la nivelul
Comunicarea deficitar (ntre lideri i angajai, ntre supervizori i voluntari) este una din
grupurilor comunitare sau organizaiilor neguvernamentale conflictele ce decurg de aici devin i ele o realitate cu care trebuie s ne confruntm.
Problemele legate de leadership pot cauza, la rndul lor, conflicte la locul de munc. Liderii
sau supervizorii care nu comunic, nu ascult, nu particip mcar la anumite aspecte organizaionale sau administrative din cadrul organizaiei / grupului comunitar pe care l conduc sau iau decizii fr a implica angajaii / voluntarii vor cauza, aproape sigur, situaii de tensiune sau conflict att ntre ei i cei pe care i conduc ct i ntre angajai / voluntari.
Legturile interpersonale negative ntre colegi sau ntre lideri i cei cu care lucreaz sunt de
asemenea o cauz frecevent de conflict. n unele cazuri sentimentele acestea de respingere sunt determinate de personaliti puternice care nu mprtesc aceleai valori i principii. n alte cazuri este vorba de nenelegeri iscate de felul n care unii colegi sau angajai / voluntari neleg s i fac datoria. diferene fundamentale de opinie n ceea ce privete valorile, filosofiile sau stilurile de via proprii prilor implicate. Aceste conflicte sunt cel mai greu de soluionat.
Diferene fundamentale (de filosofie personal): Uneori conflictele sunt urmarea unor
Alegei btlii ndeajuns de mari pentru a conta, dar ndeajuns de mici pentru a le ctiga. Jonathan Kozol
Minimalizarea conflictelor
Dei conflictele pot fi utilizate n sens pozitiv este totui bine s ncercm s le prevenim sau cel puin s le minimalizm. Cteva din msurile sau tehnicile specifice pe care le putei implementa pentru a asigura un climat de munc pozitiv includ:24
ncercai s construii relaii ct mai bune cu angajaii / voluntarii dumneavoastr:
organizai ntlniri regulate (o dat pe lun sau pe sptmn); punei ntrebri legate de proiecte sau activiti (ce probleme au, realizri etc.); purtai discuii legate de noi iniiative sau politici; salutai de cte ori avei ocazia pe cei pe care i ntlnii, remarcai-le prezena; organizai ntlniri anuale n afara mediului de munc (la irab verde, concursuri i alte evenimente de acest gen); elaborai proceduri pentru munca de rutin, proces n care s implicai i angajaii / voluntarii; ncercai s obinei, n mod regulat, opinia angajailor / voluntarilor despre procedurile n vigoare; organizai sesiuni de instruire de cte ori este nevoie.
Adaptat dup McNamara, Carter. Basics of Conflict Management, aprut n Nuts-and-Bolts Guide to Leadership and Supervision (Free Management Library, http://www.mapnp.org/library).
24
Solicitai rapoarte regulate despre cursul proiectelor / programelor desfurate care s prezinte:
realizrile la zi i noi iniiative, probleme sau nevoi de asisten solicitate pentru realizarea sarcinilor asumate.
Organizai sesiuni de instruire n domenii relevante cum ar fi comunicarea

interpersonal, managementul conflictelor i delegarea responsabilitilor.
Punei la dispoziia angajailor / voluntarilor o cutie de sugestii prin care acetia pot s i exprime n mod anonim anumite sugestii legate de conducere, munca lor, de managementul practicat etc. Comunicai direct i regulat cu oamenii i ascultai n mod activ opiniile lor.
Nu v temei de opoziie. Nu uitai c o vel se poate ridica doar mpotriva vntului. Hamilton Mabie
Managementul conflictelor
Conflictele nu pot fi ntodeauna evitate. i, dup cum spuneam mai devreme, pot servi ca un impuls pentru discutarea unor probleme importante i pot ajuta oamenii s gndeasc i s lucreze creativ. Conflictele devin o problem atunci cnd nu sunt manageriate cum trebuie. Unele din metodele cele mai des uzitate n situaii de conflict sunt de a evita conflictul, de a da vina pe cealalt parte pentru problema aprut, de a adopta o mentalitate de genul sau ctig sau pierd25. Evitarea sau ignorarea conflictului duce n timp, de cele mai multe ori, la agravarea acestuia deoarece oamenii nu au ocazia s discute despre diferenele de opinie ce au aprut. Pasul urmtor este apariia unor resentimente fa de celelalte persoane implicate. nvinovirea celorlali sau a celeilalte pri adic punerea accentului pe caracterul sau personalitatea prilor implicate mpiedic oamenii s se focalizeze pe problema n cauz deoarece ei pierd timp i energii pe aspecte superficiale legate de ceilali indivizi sau celelalte pri. Adoptarea unei mentaliti de tip sau ctig sau pierd" va crea un climat competitiv n care oamenii se vor focaliza doar asupra felului n care i pot impune punctul de vedere personal n loc s lucreze pentru a gsi soluii comune. Conflictele prost manageriate fie c e vorba de conflicte interne sau externe apar atunci cnd se desfoar n climate puternic defensive. Unii din factorii (sau comportamentele umane) care contribuie la exacerbarea acestor climate defensive sunt: Criticarea oamenii i critic i judec pe ceilali membrii ai grupului. Controlul un membru al grupului (sau o organizaie dac e vorba de un conflict extern) ncearc s i impun punctul de vedere i interesele asupra celorlali. Minciunile oamenii se folosesc de minciuni pentru a-i atinge scopurile nedeclarate. Superioritatea anumii membri ai grupului (sau organizaii) ncearc s domine relaiile cu ceilali.
Borchers, Tim. Interpersonal Conflict, aprut n Interpersonal Communication (Allyn & Bacon, http://www.abacom.com/commstudies/interpersonal/inconflict.html), 1999.
25
Rigiditatea unii membri ai grupului (sau organizaii) nu sunt dispui s asculte sau s neleag prerile / punctele de vedere ale celorlali. Indiferena oamenii adopt o atitudine de indiferen i lips de angajament fa de lucrul n echip i fa de rezolvarea problemelor care apar.26
Pentru a crea un mediu n care conflictele pot fi manageriate n mod eficient va trebui mai nti s construii un climat de ncredere i sprijin. O asemenea atmosfer: va permite oamenilor s se concentreze asupra problemei n cauz (i nu asupra persoanelor sau organizaiilor implicate), s comunice deschis i onest; i va ncuraja s i exprime punctele de vedere i ideile; i va motiva s asculte activ i s caute s neleag punctele de vedere i ideile celorlali colegi / oponeni. Cum putem ns s construim un asemenea climat? Fie c e vorba de un coflict intern sau de unul extern, exist o serie de tehnici care v vor ajuta s construii un climat de ncredere i sprijin n care dumneavoastr i celelalte pri implicate vei putea lucra mpreun pentru soluionarea conflictului respectiv. Timp de calmare Atunci cnd prile implicate sunt ntr-o stare de surescitare sau nervozitate maxim nu este momentul cel mai potrivit de soluionare a conflictului. Nu v lsai angrenat ntr-o discuie contradictorie cu cealalt parte (individ sau organizaie); dai-v un rgaz pentru a v calma. Cteva din tehnicile care v pot ajuta s depii momente de nervozitate includ:27 Respirai adnc i numrai pn la zece. Scriei pe o bucat de hrtie ceea ce simii / experimentai. Discutai cu o persoan neimplicat i solicitai-i opinia. Identificai mai multe aciuni pe care le putei ntreprinde pentru a face fa situaiei, cntrii cu atenie avantajele i dezavantajele fiecreia i selectai pe cea care este cea mai puin dezvantajoas att pentru dumneavoastr, dar i pentru cealalt parte implicat. Ateptai cel puin o zi nainte de a trece la soluionarea conflictului. Stabilii (pentru dumneavoastr) o dat pn la care suntei dispus s mai ateptai pentru a vedea dac situaia se mbuntete, dup care s acionai din nou. Separai persoanele implicate de problema n cauz Atunci cnd apar situaii conflictuale majoritatea oamenilor au tendina de a se focaliza asupra celorlalte persoane implicate i s i apere propriile poziii sau s atace poziiile celorlali. Primul pas care trebuie fcut n orice proces eficient de management al conflictelor este s ne concentrm asupra problemei n cauz i nu asupra prilor implicate. Cu alte cuvinte s ne punem ntrebrile ce anume cauzeaz conflictul? i ce anume din relaia existent ntre pri genereaz situaia de conflict? Pentru a nelege mai bine conflictul putei s v punei i urmtoarele ntrebri: Care sunt interesele mele? Ce anume m intereseaz n mod special n conflictul acesta? Ce anume vreau? De ce anume am nevoie?
26 27
Ibid. adaptat dup You Can Work It Out, 1990. Harvard Negotiation Project, Harvard Law School (Cambridge, MA: 1990), i dup McNamara, Carter. Basics of Conflict Management, aprut n Nuts-and-Bolts Guide to Leadership and Supervision (Free Management Library, http://www.mapnp.org/library).
Care sunt speranele, temerile mele? Conflictul acesta mi se pare a fi unul dificil deoarece sunt obosit, stresat sau pentru c sunt preocupat i de altceva?
Apoi punei acelai set de ntrebri i celorlali. Dac reuii s v punei n locul celuilalt i s luai n considerare interesele i nevoile lor atunci vei putea nelege mai bine de ce anume adopt poziiile respective i de ce anume suntei implicai ntr-un conflict. Dac discutai cu ceilali punctele de vedere i percepiile tuturor prilor implicate neuitnd s ascultai n mod activ prerile celorlali atunci vor fi create premisele necesare pentru a separa problema n cauz de prile implicate i s nelegei mai bine conflictul. Cteva din tehnicile i ntrebrile care pot facilita un asemenea proces includ28: Ascultai cu atenie i n mod activ prerile celeilalte pri; opiniile lor sunt importante pentru dumneavoastr pentru c ele (mpreun cu cele proprii) sunt sursa conflictului n care suntei angrenat. Dac un anumit lucru este important pentru cealalt parte dumneavoastr va trebui s recunoatei i s admitei acel lucru. Dac v aflai n cadrul unui grup permitei tuturor celor care vor s vorbeasc s i exprime punctul de vedere; acetia vor fi mult mai interesai n a se gsi o soluie la problema n cauz. Permitei participanilor s i exprime sentimentele, s se descarce. Nu reacionai la descrcri emoionale; n msura n care considerai necesar putei rspunde cu expresii de genul neleg c opinia ta de neclintit asupra problemei este c...., dar n acelai timp poate c... Ascultai cu atenie i parafrazai ceea ce vi se spune: S vedem dac am neles bine. Ceea ce spui tu este c ... Aa este? Nu utilizai un limbaj care poate agrava conflictul. Acesta include cuvinte / expresii cum ar fi: niciodat, ntotdeauna, doar dac, nu se poate, nu, trebuie, nu trebuie etc. n schimb este indicat s utilizai cuvinte / expresii de genul: poate c, se pare c, m ntreb, m gndesc c, eu cred c etc. Un asemenea dialog v va ajuta s stabilii o relaie de conlucrare cu cealalt parte pentru ca mpreun s v putei concentra asupra problemei n cauz. Distincia ntre interese i poziii Dup cum am menionat mai devreme, o alt tehnic important de management al conflictului este s distingem ntre interesele oamenilor i poziiile lor. Pentru acest lucru va trebui s v ntrebai nu doar Ce anume doresc ceilali? dar i De ce anume vor ceea ce vor?. Aceast ultim ntrebare v va permite s v focalizai asupra intereselor i principiilor celeilalte pri i s nelegei mai bine cum sau de ce anume interesele lor contribuie la conflict. Va trebui s v punei aceleai ntrebri i dumneavoastr. nelegerea motivelor fiecrei pri implicate va mri ansele de soluionare a problemei. De exemplu, dac conducei un grup comunitar care se opune construirii unei osele n apropierea terenului de joac al colii din localitate, exprimarea ngrijorrii
28 adaptat dup Wolff, Rebecca i Nagy, Jenette. Training for Conflict Resolution, aprut n Community Toolbox: Bringing Solutions to Light (Work Group on Health Promotion and Community Development, University of Kansas, Lawrence, KS: 2003), i dup De-escalating a Conflict, Student Conduct and Mediation Program, Oregon State University (Corvallis, OR: 2003); drepturi de autor: National Institute of Justice, SUA.
dumneavoastr n faa reprezentanilor Ministerului Transporturilor prin sublinierea expres a pericolului pe care l reprezint pentru copii de la coala respectiv va fi mult mai eficient dect opoziia nemotivat fa de construirea drumului. Cteva din tehnicile care v vor permite att dumneavoastr ct i oponenilor s v exprimai clar interesele includ: Fii concrei, dar flexibili. Subliniai-v interesele, nu poziiile. Nu facei presupuneri. Nu v avntai n a trage concluzii pripite n legtur cu ceilali. Adunai ct mai multe informaii i punei ntrebri de lmurire. Validai ceea ce cealalt parte v transmite. Nu ncetai nici un moment s ncercai s nelegei ceea ce vi se spune, care sunt interesele i motivaiile celorlali. Prin utilizarea expresiilor de genul neleg ceea ce spunei (apreciez, respect etc.) vei demonstra c, pe lng faptul c auzii cu adevrat ce vi se transmite, respectai persoana ca atare chiar dac punctele dumneavoastr de vedere sunt diferite. Definii problema ca fiind una comun i nu ca una asociat unei persoane, unui grup sau unei organizaii. Cutai soluii prin care toat lumea are de ctigat. Nu putei spune oamenilor Trebuie s v rezolvai singuri problema. Punei ntrebri care ncurajeaz toate persoanele implicate s ncerce gsirea unor soluii care convin tuturor. De prea multe ori, din pcate, cei implicai ntr-o situaie conflictual vor pierde mult timp i energii negociind poziii, adic argumentnd poziia adoptat i aprnd-o cu dinii. Desigur c aceasta nu este o metod prea bun de a manageria un conflict. Oamenii vor fi prea puin doritori de a face compromisul necesar pentru a se ajunge la o soluie care convine tuturor i astfel s ncheie situaia conflictual. Acolo unde toi gndesc la fel nseamn c nu se gndete prea mult. Walter Lippman
Negocierea n procesul de soluionare a conflictului

O parte esenial a managementului conflictului este gsirea unei rezoluii, adic ncercarea gsirii unui punct de nelegere ntre prile implicate. Procesul care poate duce la aa ceva se numete negociere i exist mai multe tehnici i proceduri pe lng cele menionate deja care pot contribui n acest sens (fie c este vorba de conflicte interne sau externe).
1) Definii problema n termeni care s descrie interesele prilor implicate (aa cum am menionat
mai sus) n loc s ncercai gsirea imediat de soluii. Definii conflictul n aa fel nct ceilali s neleag nevoile dumneavoastr.
2) Reformulai problema n aa fel nct s includei interesele ambelor pri implicate. Definiia
trebuie acceptat de ambele pri i trebuie s corespund cu definiiile nevoilor exprimate anterior. Dac apar dificulti putei ruga ali membri ai grupului s ofere perspective diferite asupra situaiei care s v ajute s mergei mai departe. participare activ i creativ a celor implicai pentru gsirea a ct mai multe posibile soluii la
3) Gsii posibile soluii prin tehnica brainstorming-ului. O asemenea sesiune presupune o
problema n cauz. Dac suntei implicat ntr-un conflict extern (cu o alt organizaie, instituie sau comunitate) va trebui s decidei dac la sesiunea de brainstorming s participe i reprezentai ai acestora sau doar ai grupului din care facei parte. n ambele cazuri va trebui s inei cont de urmtoarele reguli de baz: contribuii cu ct mai multe idei fr a le judeca sau critica pe cele ale celorlali; n acest fel oamenii vor putea gndi deschis, creativ, fr constrngeri. notai toate ideile / sugestiile. cutai soluii prin care toat lumea are de ctigat. aranjai camera unde se ine ntlnirea n aa fel nct toat lumea s fie orientat cu faa spre peretele / flipchart-ul cu notiele. n acest fel va fi clar pentru toat lumea c cei din sal sunt pui fa n fa cu problema n cauz i nu ntre ei. Un alt beneficiu al tehnicii brainstorming-ului este c vor putea iei la suprafa interese comune ale celor dou pri. De exemplu, dou localiti care se ceart asupra unui nou amplasament al gropii de gunoi afl c de fapt ambele sunt ngrijorate de posibilitatea ca scurgerile s afecteze solul fertil al localitilor i c, prin urmare, interesul lor este gsirea unui amplasament care s elimine acest pericol.
4) Evaluai posibile soluii. n momentul n care ai ncheiat procesul de brainstorming toi cei
prezeni trebuie s evalueze lista posibilelor soluii. Soluiile care sunt inacceptabile din orice motiv pentru oricare dintre participani vor fi eliminate de pe list. Este esenial ns ca participanii s fie deschii n legtur cu propriile interesele i nevoi i ca fiecare s aib ocazia s i exprime punctul de vedere. Procesul va continua pn n momentul n care se ajunge la o list de posibile soluii care sunt acceptabile pentru toate prile implicate.
5) Decidei asupra celei mai bune soluii. Grupul va alege din lista respectiv soluia care pare
s fie acceptabil pentru toi cei prezeni. n cele mai multe cazuri se va evidenia o soluie care pare s fie mai bun dect toate celelalte, ns asta nu nseamn c celelalte nu trebuie evaluate.
6) Implementai soluia. Cntrii (mpreun cu toate prile implicate) cu atenie implicaiile
soluiei alese. Punei-v ntrebri de genul cine, ce va face i cnd? Ce comportamente sau aciuni trebuie modificate pe viitor? Apoi stabilii o dat la care toi cei prezeni se vor reuni pentru a evalua ct de bine (sau prost!) funcioneaz soluia aleas.
7) Evaluai ct de bine funcioneaz soluia. ncercai s aflai ce prere au cei implicai despre
felul n care funcioneaz soluia, dac cred c este nevoie de completri, modificri etc. ntre timp problema se poate s se fi clarificat sau s fi disprut cu totul. Dac exist pri care nu sunt mulumite cu felul n care soluia rspunde nevoilor lor atunci procesul trebuie repetat de la nceput.
Cea mai important cltorie n via este cea n care vii n ntmpinarea celorlali. Henry Boyle
Negocierea n cazul conflictelor externe

Tehnicile descrise mai sus pot funciona att n cazul conflictelor interne ct i n cele externe. Pentru aceast ultim categorie exist i o serie de metode care pot fi extrem de folositoare
atunci cnd suntem angajai ntr-un conflict cu o parte extern (o alt organizaie, instituie, agenie, comunitate). Facilitator / mediator extern neutru n situaiile n care negocierea direct cu cealalt parte nu este posibil sau pare extrem de dificil este indicat s apelai la un mediator / facilitator extern neutru. Persoana respectiv nu poate fi membru al nici uneia din prile implicate, dar trebuie s fie totui o persoan n care cei implicai au ncredere i o consider a fi integr. n multe comuniti exist facilitatori (mediatori) profesioniti la care se poate apela ca la orice alt serviciu. n general un facilitator / mediator va avea cteva abiliti specifice procesului de negociere, incluznd: Stabilirea regulilor de baz Ascultarea activ a prilor implicate i ncurajarea exprimrii libere a punctelor de vedere, sentimentelor, temerilor etc. Explicarea / interpretarea poziiilor fiecrei pri implicate n conflict (reformularea comentariilor i a limbajului utilizat, dac este necesar). Focalizarea pe interesele fiecrei pri i explicarea acestora celeilalte pri. Focalizarea prilor implicate pe problema n cauz. Pstrarea unei atmosfere de respect. Sugerarea unor posibile ci de compromis. Facilitatorul / mediatorul trebuie s fie tot timpul neutru, s nu domine discuiile, s nu pun ntrebri dure, s permit altora s domine discuiile sau s vorbeasc prea mult. Rolul su primordial este s canalizeze procesul de negociere i s focalizeze discuiile participanilor asupra problemei n cauz. Pentru a mri ansele ajungerii la o nelegere ntre cele dou pri implicate n conflict putei ncerca stabilirea unor criterii obiective i corecte n funcie de care s putei judeca corectitudinea nelegerii la care ai ajuns. Lucruri de genul opinii ale experilor, legi, cazuri precedente similare, principii etc. sunt criterii externe care v ajut s v facei o idee obiectiv despre soluia gsit. n cazul n care ai apelat la un mediator extern vei putea cere acestuia s adune informaiile relevante pentru conflictul dumneavoastr pe care s le prezinte n faa celor implicai n situaie. Desigur c va trebui s negociai cu cealalt parte care anume dintre criterii s le utilizai (i aici putei fi ajutat de facilitatorul extern), dar, n cele din urm, eforturile dumneavoastr vor duce la gsirea unei soluii mai corecte, mai potrivite pentru conflictul n care v gsii. Un beneficiu important adus de utilizarea unor standarde sau criterii obiective este faptul c v va permite dumneavoastr i celeilalte pri s identificai (dac exist) acele interese comune care pot contribui la soluionarea conflictului. De exemplu, dac directorul unei coli dorete instalarea unor echipamente sportive din lemn tratat chimic i prinii copiilor se opun acestui lucru, cele dou pri pot conlucra (sau apela la un mediator extern) pentru a identifica regulamentele sau informaiile legate de materialele care nu prezint un pericol pentru copii. Pn la urm interesul ambelor pri este sntatea i sigurana copiilor! Cutai aliai nainte, n timpul i chiar dup procesul de negociere putei utiliza o tehnic prin care s construii un sprijin mai larg pentru interesle dumneavoastr: cutarea aliailor. O modalitate eficient
Stabilirea unor criterii obiective i corecte
de a face acest lucru este s formai coaliii cu alte grupuri sau organizaii care mprtesc aceleai interese i preocupri sau care pot aduce elemente noi n sprijinul cauzei dumneavoastr. De exemplu, liderul unui grup civic care protesteaz mpotriva extinderii unei fabrici din apropierea localitii de reedin poate contacta organizaii de mediu care s evalueze impactul de mediu al fabricii respective n condiiile extinderii sau oficialitile ndreptite care s clarifice dac planul de extindere respect toate regulamentele (locale, regionale i naionale) n vigoare. Cu ct avei mai multe informaii care s v susin cauza cu att mai eficieni vei fi n momentul negocierilor. O alt metod care v poate ajuta este s identificai indivizi care cunosc personal membri ai grupului oponent. De exemplu, dac ncercai s convingei un for decizional de oportunitatea lurii unei anumite decizii / adoptrii unei anumite poziii oficiale, ncercai mai nti s gsii persoane care au putere de influen asupra acestora. Prezentai-v cazul, cu argumentele de rigoare, n faa acestor persoane care, la rndul lor, pot face acelai lucru n faa forului respectiv. Nu trebuie s purtai singuri campanii de acest gen i niciodat nu pornii la drum cu ideea c suntei singurii care pot nelege situaia. Aproape ntotdeauna exist indivizi sau grupuri care sunt interesate de acelai lucru i care v pot ajuta. Alte sugestii pentru a cuta aliai: Legai problema dumneavoastr de lucruri de care oamenilor le pas. Revenind la exemplul extinderii industriale, cei care se opun acesteia pot prezenta cazul n faa municipalitii subliniind felul n care extinderea va afecta infrastructura localitii (ap, canalizare, drumuri i servicii de transport) prin cauzarea de probleme suplimentare att oficialitilor, dar i celor care se ocup cu ntreinerea infrastructurii. Ei pot, de asemenea, explica beneficiile soluiei propuse ca alternativ la extinderea fabricii. Dac problema este una foarte tehnic sau complex ncercai s o redefinii n aa fel nct oamenii s o poat nelege (chiar dac nu sunt de specialitate). n loc s prezentai poziia dumneavoastr vis-a-vis de noua groap de gunoi utiliznd argumente geologice i aspecte tehnologice utilizai un limbaj mai simplu prin care s explicai locuitorilor impactul potenial al gropii asupra sntii lor, loturilor lor de pmnt, asupra apei pe care o utilizeaz zilnic. Fii clari atunci cnd cerei ajutorul altora. Cerei suporterilor dumneavoastr s fac doar acele lucruri de care sunt n stare. Putei cere angajailor dumneavoastr (sau unei organizaii specializate) s fac un anumit studiu de specialitate, dar nu putei cere acelai lucru de la voluntarii din comunitate. Ei vor putea ajuta n alt fel, de exemplu rspunznd la telefoane, trimind scrisori, mprind fluturai etc. Concluzii Situaiile conflictuale pot fi o for pozitiv de schimbare n cadrul unei comuniti sau organizaii prin faptul c aduc la lumin probleme importante determinnd oamenii s se concentreze asupra soluionrii lor. Ele pot de asemenea motiva indivizii s participe n procesul de soluionare i i pot determina s recunoasc i s nvee din diferenele de opinie existente. Anumite tehnici i procese vor ajuta oamenii s identifice i s defineasc conflictele dintre ei, s exploreze i s ia n considerare posibile soluii la situaiile conflictuale respective i s evalueze felul n care soluiile funcioneaz sau nu. Conflictul n sine nu este un obstacol n calea unor relaii de lucru eficiente managementul necorespunztor al conflictelor este cel care cauzeaz probleme i blocaje. Dificultile cu care ne ntlnim ar trebui s ne mobilizeze, nu s ne descurajeze. Spiritul uman se poate dezvolta prin traversarea unor situaii conflictuale. William Ellery Channing
ntrebri pentru reflecie Avei tendina s evitai situaiile conflictuale sau ncercai, n msura posibilului, s soluionai prin msuri directe situaiile conflictuale n care suntei angrenat? Atunci cnd suntei contrat de cineva ntr-o manier negativ legat de un lucru pe care l-ai fcut sau spus avei tendina s reacionai imediat sau ateptai pn ce v trece momentul de nervozitate? V lansai n atacuri personale asupra celor cu care suntei n conflict? Reuii s v concentrai asupra intereselor mai mult dect asupra poziiilor atunci cnd suntei angrenat ntr-un conflict? ncercai s identificai i adresai potenialele conflicte ntre membrii echipei sau grupului comunitar din care facei parte nainte ca acestea s ia amplorare? ncercai s identificai i s aplicai soluii care s mulumeasc toate prile implicate n situaia conflictual?
Subiect #10: Managementul resurselor umane 29

Poziia dumneavoastr de lider presupune, n mod sigur, i asumarea rolului de manager al resurselor umane (angajai sau voluntari, dac i avei). nelesul curent i cel mai larg acceptat al termenului management se refer la activiti specifice planificare, organizare, conducere i coordonare care sunt ndeplinite de cteva persoane cu atribuii specifice n cadrul organizaiei / instituiei. Interpretri mai recente ale termenului subliniaz nevoia de a ne focaliza atenia asupra capacitilor specifice leadershipului cum ar fi: stabilirea unui scop, a unor obiective, comunicarea lor i ghidarea celorlali n procesul de realizare a lor. Aceast nou abordare propune, n schimb, noi procese sau accentueaz unele existente: facilitarea, participarea larg n procesul decizional i colaborarea. Din orice punct de vedere am privi lucrurile, liderul va trebui s ndeplineasc anumite sarcini legate de planificarea, organizarea, coordonarea i ghidarea persoanelor cu care lucreaz. Managementul resurselor umane presupune direcionarea, sprijinirea i monitorizarea celor cu care lucrai (fie c este vorba de angajai sau voluntari). Exist ns un set de atribuii specifice care se aplic indiferent de tipul colaboratorilor dumneavoastr: aciuni de angajare i instruire a noilor venii, crearea unor proiecte i desemnarea responsabilitilor, delegarea sarcinilor, asigurarea eficienei implementrii planurilor i activitilor, coferirea sprijinului i sfaturilor necesare, asistarea i organizarea echipelor de lucru, definirea unor noi roluri, impunerea de sanciuni. Activitile vor diferi de la o organizaie sau comunitate la alta i vor depinde parial de faptul dac lucrai cu angajai sau voluntari (sau ambele). n majoritatea cazurilor angajaii au sarcini clare, pentru care sunt responsabili, pe cnd voluntarii vor colabora cu organizaia dumneavoastr din motive personale i / sau profesionale. ns, n cele din urm, fie c e vorba de angajai sau de voluntari, pentru buna funcionare a lucrurilor vei avea nevoie de cteva politici directoare, de un scop i de monitorizare. Managementul eficient al resurselor umane necesit un numr de abiliti i abordri specifice. Acestea includ: tiina de a motiva oamenii, stabilirea unor obiective clare, delegarea
Materialele din acest capitol au fost adaptate din: Wadud, Eric i Nagy, Jenette. Providing Supervision for Staff and Volunteers, aprut n Community Toolbox: Bringing Solutions to Light (http:// ctb.lsi.ukans.edu/tools). Hirschorn, Larry. Managing in the New Team Environment (Reading, MA; Addison-Wesley Publishing Co., Inc., 1991). Lynch, Rick i McCurley, Steve. Essential Volunteer Management, disponibil la VMSystems/Heritage Arts Press, 1807 Prairie, Downers Grove, IL 60515 (708)964-1194; http://www.casanet.org/program-management/volunteermanage/essenvol.htm. McNamara, Carter, Ph.D. Basics Definitions (and Misconceptions) About Management, aprut n Free Basic Guide to Management and Supervision,: http://www. mapnp.org/library/mgmnt (St. Paul, MN: The Management Assistance Program for Nonprofits, 1999). Wobst, Susan i Hallsmith, Gwendolyn, Introduction to Organizational Management, materiale pentru sesiuni de instruire utilizate n Ungaria i Ucraina, 1993 (Montpelier, VT: Institute for Sustainable Communities). Nagy, Jenette i Vilela, Marcelo, Providing Support for Staff and Volunteers, aprut n Community Toolbox: Bringing Solutions to Light (http:// ctb.lsi.ukans.edu/tools). Blair, Gerard M. Planning a Project din Basic Management Skills, extrase publicate n IEE Engineering Management Journal (Scotland, UK: The University of Edinburgh, octombrie 1991 aprilie 1993), http://www. see.ed.ac.uk/~gerard/Management/index.html.
29
responsabilitilor, sprijinirea i ncurajarea, monitorizarea performanelor. Este de asemenea important s vedei procesul de manageriere ca unul n care lucrai cu oamenii i nu ca unul n care acetia lucreaz pentru dumneavoastr. Managementul activ i eficient al resurselor umane aduce beneficii importante. Resursele umane utilizate i manageriate corect vor produce rezultate mai bune, oamenii, n general, vor lucra mai eficient fcnd astfel sarcina dumneavoastr mai uoar i contribuind n mod direct la mplinirea rolului organizaiei din care fac parte. Managementul activ v poate ajuta pe dumneavoastr s identificai i s intervenii pentru rezolvarea unor probleme plictiseal sau oboseal, proiecte care nu au o finalitate, conflicte etc. nainte de a deveni obstacole greu sau imposibil de trecut. Un management i o monitorizare consistente, combinate cu o atitudine constructiv din partea tuturor prilor, vor face ca persoanele cu care lucrai s se simte o parte integrat n grup30; acest lucru, la rndul lui, va ntri organizaia sau comunitatea i va mri eficiena aciunilor ei. Motivarea persoanelor Una din soluiile cele mai eficiente de a manageria resursele umane de care dispunei este motivarea acestora pentru a se simi cu adevrat interesai de munca lor. Atunci cnd oamenilor le place ceea ce fac, ei vor munci cu mai mult eficien i vor utiliza toate resursele personale de care dispun. Dar, ca i n viaa de zi cu zi, exist momente cnd trebuie fcute lucruri plictisitoare; dumneavoastr va trebui s facei n aa fel nct momentele de genul acesta s nu fie percepute ca o corvoad imposibil. Mai jos prezentm cteva tehnici pe care le putei folosi: Evaluai abilitile fiecruia i luai n calcul diferenele Una din cile cele mai eficiente de motivare a persoanelor cu care colaborai este s evaluai capacitile individuale de care dispun, punctele lor tari i motivele personale pentru care fac ceea ce fac. Alocndu-v timpul necesar pentru aceast evaluare vei reui s v situai ntr-o poziie care v va permite s motivai eficient i s desemnai responsabilitile cele mai potrivite att pentru angajaii ct i pentru voluntarii cu care lucrai. De exemplu, dac obsevrai c o anumit persoan manifest reale caliti de comunicare probabil c ea va fi cea mai indicat s lucreze direct cu persoane din afara i interiorul organizaiei, pe cnd o alt persoan mai tcut sau mai retras va fi mult mai indicat pentru sarcini care necesit munc individual. Acordnd atenia cuvenit trsturilor individuale ale persoanelor cu care lucrai v va permite de asemenea s identificai i alocai sarcini care pot s dezvolte pe mai departe abilitile i motivaiile acestora. Informai constant oamenii Voluntarii i angajaii care sunt, n general, bine informai despre aspectele organizaionale, administrative i de management vor fi mai capabili (i mai doritori!) de a lucra eficient. Dac oamenii nu vor cunoate ndeajuns de multe despre ceea ce se ntmpl n jurul lor atunci ei vor tinde s nu fac mai mult dect strictul necesar. n momentul n care vei implica oamenii n deciziile ce privesc schimbri de tot felul, dac le solicitai (n mod activ) poziia fa de anumite situaii, iniiative sau proiecte, i vei informa constant despre noi oportuniti de finanare sunt toate ansele ca acetia s se simt mult mai ataai de organizaia pentru care lucreaz i de oamenii cu care coloaboreaz. V vei asigura astfel c persoanele cu care lucrai sunt dispuse s investeasc toate eforturile de care sunt capabile spre beneficiul organizaiei / comunitii voastre. Recunoatere / feedback Oamenilor le place s le fie recunoscute meritele, mai ales atunci cnd au lucrat din greu pentru realizarea unui anumit lucru. Recunoaterea pe care o artai voluntarilor i angajailor dumneavoastr este fundamental pentru motivarea lor i pentru angajamentul fa de valorile organizaiei / comunitii. Feedback-ul (rspunsul) fa de realizrile lor trebuie ns s
Wadud, Eric i Nagy, Jenette. Providing Supervision for Staff and Volunteers, aprut n Community Toolbox: Bringing Solutions to Light, http:// ctb.lsi.ukans.edu/tools.
30
mearg dincolo de simpla recunoatere a meritelor. Va trebui s sugerai (dac e cazul) i anumite mbuntiri de care persoanele cu care lucrai s in cont pe viitor. Cu alte cuvinte, ncercai tot timpul s fii pozitivi, constructivi i s i motivai pentru a inti mai sus. Atunci cnd sugerai mbuntiri fii exaci, adic spunei clar ce anume a fost greit i cum anume se pot face schimbrile pentru a corecta aceste greeli. inei cont de natura muncii Motivarea oamenilor, atunci cnd e vorba de o munc interesant, provocatoare, nu este n general dificil. n schimb, atunci cnd e vorba de munci plictisitoare, motivarea devine o sarcin dificil pentru orice lider. De aceea trebuie s cntrii cu atenie nainte s distribuii sarcinile angajailor sau voluntarilor dumneavoastr: Care sunt muncile mai interesante? Cum putei crea un echilibru privind distribuia sarcinilor plictisitoare respectiv interesante? Nu uitai c ceea ce pentru o persoan poate prea plictisitor pentru o alta nseamn o provocare interesant. De exemplu, unei persoane de formaie matematician, o nsrcinare de genul calcularea msurilor de reducere a cheltuielilor bugetare i se va prea o munc cu adevrat interesant pe cnd, dac cerei acelai lucru de la un activist obinuit cu munca de teren acesta va reaciona aproape sigur negativ. O alt cale de a minimaliza impactul sarcinilor plictisitoare este mprirea prin rotaie31; de exemplu, putei aplica metoda rotaiei n cazul sarcinilor legate de curirea birourilor sau de punerea n plic a scrisorilor etc., adic munci care n general sunt percepute ca fiind neplcute i complet neinteresante. Responsabilitatea Alocarea unor responsabiliti clare pentru anumite activiti este una dintre cele mai bune metode de motivare. Voluntarul care de obicei rspunde la telefoane, e-mailuri sau scrisori va rspunde extrem de entuziast la cererea dumneavoastr de a ajuta una din echipele organizaiei s execute un studiu necesar ndeplinirii unui proiect. La fel, dac rugai persoana care conduce una din echipele organizaiei s prezinte un raport de activitate la urmtoarea edin a Consiliului de Conducere probabil c reacia va fi una foarte bun. n cele mai multe cazuri responsabilitatea este vzut ca o form de avansare, care, la rndul ei, este o motivaie puternic. Trebuie ns s fii tot timpul ateni (atunci cnd delegai responsabilitile) s identificai persoana cea mai potrivit pentru responsabilitatea pe care intenionai s o alocai. Orice eec din partea lor va fi responsabilitatea dumneavoastr! Avansarea Avansarea, n orice organizaie sau grup, este un factor extrem de puternic de motivare. Dac n cazul angajailor lucrurile sunt destul de clare, adic pot fi motivai prin diferite forme de avansare (promovare, cretere salarial, noi oportuniti de munc), n cazul voluntarilor avansarea ia de obicei alte forme. Responsabiliti suplimentare, profesionalizarea, practica unor noi abiliti care pot duce la gsirea unui loc de munc pltit, mplinirea unor deziderate personale, toate acestea sunt doar cteva din formele de avansare pe care le putei lua n considerare pentru a motiva voluntarii s lucreze pentru dumneavoastr i pentru organizaia / comunitatea din care facei parte. Stabilirea unor obiective clare Rolul dumneavoastr de lider presupune stabilirea unor obiective i termene clare care s ghideze munca voluntarilor i a angajailor deopotriv. Oamenii tind s lucreze mai eficient atunci cnd neleg pe deplin spre ce anume se tinde i ct timp au la dispoziie pentru a se achita de sarcini. Exist mai multe motive pentru care este indicat ca obiectivele s fie clar formulate; acestea pot: s ofere o direcie clar att pentru dumneavoastr ct i pentru cei pe care i conducei n privina proiectelor i responsabilitilor;
Blair, Gerard. The Human Factor, extras din Basic Management Skills, prezentat n IEE Engineering Management Journal (Scotland, UK: The University of Edinburgh, octombrie 1991 aprilie 1993), http://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/index.html.
31
s formeze un cadru de referin pe baza cruia putei comunica eficient cu persoanele cu care lucrai; s ajute la clarificarea rolului dumneavoastr ca lider i a rolurilor celor cu care lucrai. Exist i alte motive care justific determinarea unor obiective clare, cum ar fi: capacitarea angajailor i voluntarilor pentru a obine noi cunotine i a forma noi abiliti; valorificarea unor oportuniti ce apar pentru organizaia dumneavoastr; direcionarea activitilor de zi cu zi. De exemplu, v putei imagina c suntei n cursul unei campanii de trimitere de scrisori pentru a determina forul legislativ din zona dumneavoastr de reedin s opreasc construcia unei uzine chimice n apropierea localitii dumneavoastr. Pentru ca voluntarii s poat implementa cu succes campania trebuie s stabilii (mpreun cu ei!) termene i obiective foarte clare care s ghideze ntregul demers. Obiectivele ar putea include: convingerea comitetului legislativ s solicite o evaluare de impact asupra mediului a construciei propuse; mrirea nivelului de cunoatere public a proiectului propus i a impactului acestuia asupra rezidenilor localitii; stabilirea unui precedent de implicare public a comunitii pentru viitoare proiecte de dezvoltare. Activitile ar putea include: identificarea unei persoane capabile s elaboreze schia scrisorii; selectarea altor dou persoane care s contacteze membri ai comunitii pentru a solicita asisten; trimiterea scrisorii celor care au promis s ajute; identificarea unei persoane care s urmreasc calendarul forului legislativ pentru a ti cu exactitate data programat pentru a fi luat n discuie decizia privind construcia fabricii chimice. Punctul cel mai important de care trebuie s inem cont atunci cnd stabilim obiectivele este c aceste trebuie s fie realiste i realizabile. De asemenea, ele ar trebui s mreasc capacitile organizaiei dumneavoastr (activitile, reputaia, profesionalismul etc.); voluntarii i angajaii trebuie s fie implicai n procesul de stabilire a obiectivelor; trebuie elaborat i un program care s duc la realizarea fiecrui obiectiv.32 Trebuie, de asemenea, s luai n considerare mai multe elemente care v vor ajuta la stabilirea unor obiective realiste i realizabile: gradul de dificultate a obiectivului propus; specificitatea i claritatea obiectivului propus; gradul de angajament personal (al dumneavoastr) fa de sprijinirea eforturilor celor cu care lucrai pentru atingerea obiectivului propus. O parte important n procesul de stabilirea a obiectivelor este stabilirea unor termene realiste pentru fiecare etap a proiectului. Interesai-v ct timp pot aloca voluntarii pe care i avei pentru diferite activiti precum i ce responsabiliti profesionale i personale ar putea s i asume. n acest fel putei stabili mpreun termene care le vor permite s-i ndeplineasc la timp angajamentele fa de proiectul n cauz, dar i cele asumate anterior (n cazul voluntarilor). Este indicat s alocai i un timp de rezerv pentru situaii neprevzute sau pentru eventuale schimbri ce trebuie fcute din mers. n cele ce urmeaz vom prezenta paii necesari pentru un proces comprehensiv de stabilire a obiectivelor: Formulai obiective specifice sau aciuni care trebuie realizate / implementate ntr-un interval de timp sau pn la o anumit dat. Elaborai un plan de aciune care s fie urmat de ctre dumneavoastr i voluntarii pe care i avei care s includ etapele specifice necesare pentru realizarea obiectivelor. Elaborai un calendar al activitilor care s indice clar momentele de ncepere i ncheiere a activitilor propuse. Elaborai un buget (n cazul n care este necesar) care s indice resursele de care avei nevoie pentru realizarea obiectivelor.
32
Clark, Donald. Big Dogs Leadership Page Leading, http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadled.html

Estimai ce anume se va ntmpla n diferite stagii ale planului de aciune. Stabilii standardele dup care vor fi evaluate performanele persoanelor implicate.33
Delegarea responsabilitilor Din poziia dumneavoastr de lider va trebui s delegai n mod corect diferite responsabiliti. Nu vei putea face singur fa la toat cantitatea de munc i nici nu trebuie s v ateptai la aa ceva. Delegarea nseamn n primul rnd transmiterea unor prerogative ale autoritii personale altor persoane. Acest lucru nseamn c acele persoane pot aciona i iniia aciuni n mod independent i c i asum responsabiliti mpreun cu dumneavoastr pentru anumite sarcini. Dac ceva nu va funciona cum trebuie, responsabilitatea v revine n ntregime doarece dumneavoastr suntei liderul34. Va trebui s delegai n aa fel nct sarcinile s fie ndeplinite i riscurile s fie limitate la minimum. Motivul principal pentru care trebuie s delegai responsabiliti este c dumneavoastr nu putei sau nu avei timpul necesare pentru a le face pe toate. Atunci cnd delegai responsabiliti altor pesoane nu va trebui doar s i rugai s fac anumite lucruri dar, n mod necesar, s le acordai i un anumit grad de autoritate pentru a putea opera schimbri sau lua decizii fr a fi necesar intervenia dumneavoastr. Pentru ca oamenii s poat s se achite de sarcini vor trebui s tie exact ce anume ateptai de la ei i vor trebui s aib autoritatea necesar pentru a duce la ndeplinire cele asumate. n schimb dumneavostr trebuie s fii sigur c cei crora le-ai delegat responsabilitile sunt potrivii pentru aa ceva. Toate acestea depind de felul n care reuii s le explicai sarcinile, de gradul de ncredere pe l acordai acestor persoane i de informaiile i resursele pe care putei s le punei la dispoziia lor. ncrederea reciproc cum c fiecare dintre dumneavoastr va reui s se achite de sarcini este un factor de importan major. Prin delegarea unor sarcini sau responsabiliti se vor crea mai multe avantaje, att pentru dumneavoastr ca lideri ct i pentru grupul pe care l conducei. Acestea includ: motivare mai puternic a angajailor i voluntarilor; posibiliti mai consistente de profesionalizare a celor implicai; abiliti mai puternice legate de munca n echip; distribuie mai echitabil a sarcinilor de lucru ntre angajai / voluntari; eficien de ansamblu mai mare a organizaiei. Dumneavoastr personal vei deveni mai productiv, mai mplinit n munca pe care o facei pe msur ce nvai s contai din ce n ce mai mult pe angajaii / voluntarii pe care i avei. n acest fel vei avea mai mult timp pentru a v ocupa de aspecte de strategie organizaional / comunitar. Secretul reuitei nu const numai n realizarea sarcinilor ci, mai degrab, n identificarea celor mai potrivite persoane care s le fac. Andrew Carnegie
adaptat din: Quinn, Robert et al. Becoming a Master Manager: A Competency Framework (New York: John Wiley & Sons, 1990). 34 Blair, Gerard. The Art of Delegation aprut n Basic Management Skills, cu extrase n IEE Engineering Management Journal (Scotland, UK: The University of Edinburgh, octombrie 1991 aprilie 1993), http://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/index.html).
33
Cum se poate face delegarea35 Cteva sugestii privind modalitile de delegare a responsabilitilor: Identificai o persoan potrivit pentru sarcina respectiv; n aceast faz trebuie s gndii lucrurile foarte atent acordnd atenie unor aspecte ca: interese, expertiz i capaciti personale ale individului respectiv; Explicai sarcina / responsabilitatea ct se poate de clar persoanei respective. Dai toate informaiile i materialele necesare. Asigurai-v c persoana n cauz a neles corect ce are de fcut, dar n acelai timp permitei-i s aib iniiative sau s fac modificri dup cum este necesar. Rugai persoana respectiv s v prezinte pe scurt impresiile legate de sarcina asumat i rezultatele scontate. Asigurai-v c persoana respectiv are autoritatea necesar pentru a se achita de sarcin: are o poziie care o face s fie ascultat de alii, s fie urmat? Are autoritate suficient pentru a putea purta discuii cu tere pri din afara organizaiei (finanatori, organizaii partenere, Consiliul Director al organizaiei dumneavoastr etc.)? Este capabil s lucreze / colaboreze / negocieze cu aceste persoane? Solicitai n mod regulat scurte rapoarte despre progresul proiectului; acest lucru se poate face o dat pe sptmn sau la dou sptmni. Rapoartele vor trebui s acopere perioada scurs de la precedentul raport, activiti prevzute pentru pentru urmtoarea perioad, planuri i probleme poteniale. Genul acesta de interes din partea dumneavoastr poate fi artat i n timpul ntlnirilor regulate ale organizaiei sau grupului pe care l conducei. Pstrai contactul cu persoana creia i-ai delegat anumite responsabiliti pentru a-i oferi sprijin i pentru a monitoriza progresul, dar nu ncercai s fii mult prea protectivi sau prea intransigeni. Dac persoana respectiv este n stare s vin cu noi idei sau alternative care par s fie viabile, fii pregtit s le acceptai. Chiar dac nu suntei satisfcut cu progresul fcut nu ncercai s retragei responsabilitile acordate. Va trebui s continuai s lucrai mpreun cu voluntarul sau angajatul respectiv pn ce acesta va nelege pe deplin ce are de fcut i ce responsabiliti are i cum se repercuteaz acestea asupra activitii de ansamblu a organizaiei / comunitii din care facei parte. Recunoatei public meritele persoanei care a fcut o treab remarcabil. Ce anume se poate delega Atunci cnd delegai responsabiliti altor persoane va trebui mai nti s decidei ce anume delegai i ce va trebui s facei dumneavoastr. n asemenea momente trebuie s avei o viziune de ansamblu a lucrurilor. Dac delegai ct mai multe din responsabilitile care exist la un moment dat altor persoane (angajaii sau voluntarii pe care i avei) atunci se creeaz premisele dezvoltrii acestora din punct de vedere al capacitilor i expertizei personale. Comunitatea sau organizaia dumneavoastr nu va avea dect de ctigat. Un nceput poate fi s v amintii i s luai n considerare responsabilitile pe care le-ai avut dumneavoastr nainte de a deveni un lider. Dac dumneavoastr ai fost n stare, ca debuntant,
35
adaptat dup: Blair, Gerard. The Art of Delegation, i McNamara, Carter. Delegation aprut n Free Basic Guide to Management and Supervision, http://www. mapnp.org/library/mgmnt (St. Paul, MN: The Management Assistance Program for Nonprofits, 1999).
s facei anumite lucruri atunci, o persoan care ocup acum aceeai poziie probabil c va putea face fa acelorai responsabiliti. n plus avei i expertiza necesar (deoarece ai trecut prin experiene asemntoare) s explicai exact ce anume au de fcut i s i instruii pentru a reui n ndeplinirea sarcinilor asumate. De asemenea, dac tii c n anumite domenii nu avei expertiza necesar, dar exist ntre angajaii sau voluntarii dumneavoastr persoane care corespund din toate punctele de vedere, atunci nsrcinrile asociate acelor domenii vor trebui delegate acestora. Acest lucru nu nseamn c pasai responsabilitatea altora pentru c nu avei expertiza necesar, ci nseamn mai degrab c deciziile principale vor fi luate de ctre cei mai potrivii. De exemplu, dac unul din voluntarii dumneavoastr are o experien de peste 10 ani n elaborarea i conducerea unor campanii massmedia, iar dumneavoastr ai avut prea puin de a face cu aa ceva atunci va trebui s delegai toate responsabilitile legate de relaia cu presa scris i audio-vizual acelei persoane. ns asta nu nseamn c dumneavoastr nu va trebui s tii exact ce anume se ntmpl. Voluntarul respectiv va trebui s v explice de ce anume se iau anumite decizii sau se ntreprind anumite aciuni. "Nu numai c voi folosi toate capacitile mintale pe care le am, dar voi i mprumuta tot ce se poate." Woodrow Wilson Monitorizarea performanelor Un aspect important n managementul resurselor umane este monitorizarea performanelor acestora. Procesul respectiv nu numai c va asigura ncheierea la timp a activitilor sau proiectelor, dar va permite i evaluarea (n diferite etape) a situaiei privind atingerea obiectivelor stabilite. Monitarizarea performanelor persoanelor cu care lucrai v va permite de asemenea s adoptai msurile necesare pentru a corecta anumite situaii: restabilirea unor termene (fixarea unora mai realiste), realocarea unor nsrcinri pentru anumite persoane sau., dac situaia o impune, oprirea unui proiect sau amnarea implementrii lui. Exist cteva tehnici specifice care v vor ajuta s monitorizai mai eficient performanele resurselor umane de care dispunei. Standarde de performan Standardele de performan sunt o parte integrat din orice proces de stabilire a obiectivelor. Acestea sunt mecanisme care v permit dumneavoastr i angajailor / voluntarilor dumneavoastr s msurai i s monitorizai progresul muncii. Pentru a fi eficiente standardele trebuie stabilite la nceputul procesului de formulare a obiectivelor. n acest fel fiecare dintre cei implicai va nelege cum i prin ce mecanisme le vor fi msurate / analizate rezultatele muncii. Una din cile prin care putei stabili asemenea standarde de perfoman este s v ghidai dup planificarea n timp. Putei stabili termene exacte pentru anumite operaiuni intermediare. De exemplu, dac angajaii dumneavoastr scriu o propunere de proiect de elaborare a dou planuri locale de aciune pentru mediu pentru dou localiti, putei utiliza ca termen general de ncheiere a scrierii propunerii data fixat de finanatori pn la care se accept propuneri. Apoi estimai timpul necesar pentru fiecare din etapele intermediare i fixai termene pentru ele. S presupunem c partea de justificare ar dura dou sptmni, partea de brainstoming i scriere a metodologiei i a bugetului ar dura ase sptmni, iar partea de evaluare i mbuntire alte trei sptmni. La finalul fiecrei perioade vei putea va face o mic evaluare bazndu-v pe urmtoarele ntrebri: Au fost activitile nchiate la timp? Rezultatele sunt cele scontate? Mai este timp pentru mbuntiri i completri (dac e cazul)?
Evaluri ale perfomanei36 Unul din standardele de perfoman utilizate este aa numita evaluare a performanei. Aceasta va evalua munca unui individ i performanele de ansamblu n realizarea unei anumite sarcini. Aa cum multe companii / organizaii / instituii folosesc aceast metod n cazul angajailor, tot aa se poate utiliza i n cazul voluntarilor. Voluntarii /angajaii pot astfel afla ce anume trebuie s mbunteasc n munca i eforturile pe care le depun. Trebuie, ns, s fii extrem de atent cnd desfurai asemenea evaluri ca oamenii s nu le perceap ca un prim pas spre msuri punitive; procesul de evaluare a muncii unui voluntar / angajat trebuie s fie unul pozitiv i care s l asiste pe acesta s i mbunteasc performanele i capacitile personale. n prealabil putei sugera persoanelor cu care lucrai s ncerce s se auto-evalueze. De asemenea putei include n evalurile de performan i obiectivele personale ale celor crora le sunt adresate. Evalurile de acest gen pot servi i n alte scopuri. Putei afla, prin solicitarea opiniei celor chestionai, dac procesul de supervizare a activitii lor este unul care s le convin i dac doresc sau nu s mai fac parte din echipa pe care o conducei. Ele pot de asemenea s ofere noi informaii legate de alternative, idei sau programe adiionale pe care angajaii sau voluntarii ar dori s le introduc n organizaia / comunitatea dumneavoastr. Se pot solicita i sugestii generale privind proiectele, activitile sau problemele cu care au fost confruntai n timpul muncii lor. Pentru a putea elabora un formular de evaluare a performanelor va trebui s ncepei cu descrierea poziiei ocupate de ctre cel evaluat; continuai apoi cu notarea performanelor acestuia n fiecare din domeniile asociate poziiei respective; trecei apoi la obiectivele personale ale individului respectiv i determinai (mpreun cu persoana n cauz) dac acestea au fost realizate sau nu. n cazul n care rspunsul este Nu va trebui s explicai voluntarului / angajatului care sunt cauzele pentru care nu a reuit s ndeplineasc cerinele. Putei compara evaluarea fcut de dumneavoastr cu auto-evaluarea voluntarului / angajatului. n final propunei un plan de aciune pentru a ncerca mbuntirea performanelor persoanei respective, plan care poate include sesiuni de instruire, stagii etc. Managementul voluntarilor Dei managementul angajailor i cel al voluntarilor implic o serie de abiliti i tehnici comune, exist totui anumite distincii ce trebuie fcute ntre aceste dou categorii. Spre deosebire de cei pltii, care n mod normal lucreaz pentru a se ntreine, voluntarii aleg s activeze alturi de un grup sau organizaie din alte motive. Acestea pot merge de la dorina de ajuta pe alii pn la a fi dedicai unei anumite cauze, de la a cunoate pe cineva implicat n susinerea unei cauze pn la a cuta obinerea unei experiene sau a unor recunoateri educaionale (prin stagii) ntr-un anumit domeniu. ns, doar pentru c nu sunt pltii, nu nseamn c voluntarii nu trebuie ghidai i monitorizai din punctul de vedere al performanelor n eforturile pe care le depun. Orientare Pentru a v asigura c eforturile voluntarilor converg spre realizarea scopurilor personale i celor ale organizaiei dumneavoastr, va trebui s i ajutai s neleag c ndatoririle pe care i le asum trebuie s fie n concordan cu misiunea i standardele operaionale ale organizaiei. Primul lucru pe care l putei ntreprinde n acest sens este s instituii un aa numit program de orientare, care se va adresa celor noi venii. Orientarea va ajuta voluntarii s neleag care sunt misiunile
National CASA Association, 100 W. Harrison - North Tower, Ste. 500, Seattle, WA; http://www.casanet.org/program-management/volunteer-manage/perform.htm)
36
organizaiei, cum funcioneaz, nlesnind astfel o integrare rapid n colectivul deja existent. Un program consistent de acest gen le va oferi voluntarilor urmtoarele informaii: o mic istorie a comunitii i/sau organizaiei, descrierea proiectelor, serviciilor i activitilor principale, organigrama organizaiei (dac e cazul), facilitile i dotrile existente, politici i proceduri n vigoare, descriere a sistemului de voluntariat practicat. Utiliznd corect aceste informaii voluntarii vor reui s cunoasc detaliile legate de organizaia unde doresc s activeze i felul n care pot s i integreze aciunile n cadrul general de munc practicat la nivelul organizaiei respective. n acest fel voluntarii, dac doresc i dup un anumit rstimp, vor avea curajul s aib iniiative proprii legate de noi modaliti de a contribui la ndeplinirea misiunii organizaiei. Instruire O alt modalitate important de a asigura un angajament ferm i o contribuie semnificativ a voluntarilor la eforturile grupului condus de dumneavoastr este instruirea. n foarte multe organizaii / instituii / companii, noii angajai trec printr-o perioad de instruire cnd deprind abilitile i procedurile relevante pentru poziia pe care o vor ocupa. Instruirea este la fel de important i n cazul voluntarilor. Un program eficient de instruire va identifica de asemenea abilitile, cunotinele i comportamentele specifice ce sunt eseniale pentru ndeplinirea sarcinilor i va fi prezentat sub un format potrivit pentru voluntarii respectivi. Programul trebuie s fie axat pe lucruri practice, s permit experienele i s fie adaptabil (dac e cazul) nevoilor individuale ale fiecrui voluntar. Implicarea celorlali voluntari (i angajai) n elaborarea i procesul propriu-zis de instruire va face, cu siguran, programul mai eficient. Programul de instruire va trebui, de asemenea, s specifice care sunt atribuiile dumneavoastr, ca lider, i al angajailor dumneavoastr n relaiile cu voluntarii existeni. Cteva din ntrebrile pe care trebuie s le luai n considerare atunci cnd concepei un asemenea program vor include: Organizaia sau grupul dumneavoastr are o politic clar referitoare la voluntari? Organizaia sau grupul dumneavoastr are proceduri sau strategii pentru a rezolva plngerile voluntarilor? Organizaia sau grupul dumneavoastr solicit voluntarilor s semneze un contract de voluntariat n care sunt stipulate drepturile i obligaiile acestora? Voluntarii pot fi sancionai inclusiv cu excluderea pentru abateri grave de la conduita existent i acceptat n cadrul organizaiei /grupului dumneavoastr? Sunt procedurile legate de voluntari aplicate ntotdeauna? Instructorii voluntarilor sunt pregtii pentru a se achita de sarcinile lor? Supervizarea Supervizarea este unul din aspectele eseniale ale managementului voluntarilor i nu este substanial diferit de cel aplicat angajailor. Procesul necesit din partea dumneavoastr caliti de interaciune interpersonal foarte bune i implic, n mare, tehnicile utilizate i n cazul angajailor. n cazul voluntarilor ns, unele aspecte vor fi diferite sau trebuie subliniate n mod expres:
Claritate n ceea ce privete persoana care face monitorizarea. Monitorizarea va fi efectuat de dumneavoastr, de un coordonator sau de un alt voluntar? Este foarte important ca voluntarii s tie exact cine are responsabilitatea supervizrii i managementului de zi cu zi al voluntarilor. Flexibilitate. Datorit motivaiilor att de diferite pentru care voluntarii decid s vi se alture, dumneavoastr (sau persoana desemnat n acest scop) va trebui s respectai motivaiile personale respective, timpul pe care l aloc voluntarii i angajamentul lor. Pot aprea i situaii n care voluntarii vor renuna la un moment dat la a mai activa n cadrul organizaiei /grupului dumneavoastr datorit altor prioriti; va trebui s fii pregtit pentru a face fa acestor situaii. Artai respect pentru timpul alocat de voluntari. Doar pentru c o persoan decide s lucreze fr a fi pltit nu nseamn c putei trata timpul alocat de acetia ca un drept cuvenit al dumneavoastr. Va trebui s artai acelai respect pentru aceste persoane i timpul lor ca i n cazul celor care sunt retribuii. Pstrarea unui dosar referitor la fiecare voluntar. Un asemenea dosar v poate ajuta s urmrii progresul voluntarilor, orele i zilele n care pot lucra i angajamentele personale i profesionale pe care acetia le au fa de alte instituii / organizaii i care le-ar putea afecta munca n cadrul grupului dumneavoastr. n aceste dosare putei include de asemenea i informaii referitoare la abilitile pe care le au pentru a putea ine cont de acestea n momentul n care vei decide n privina atribuiilor pe care s le delegai voluntarilor respectivi. ncurajarea unei comunicri deschise. ncurajarea i meninerea unor relaii de comunicare deschise cu angajaii dumneavoastr sunt aspecte importante n procesul de manageriere a angajailor dumneavoastr. Comunicarea deschis devine i mai important atunci cnd e vorba de voluntari. Acetia nu vor lucra ntotdeauna n baza unui orar fix i s-ar putea s schimbe sau s renune la anumite proiecte; de aceea e nevoie ca dumneavoastr s i consultai i s le comunicai toate informaiile de care ei ar putea nevoie. Este indicat de asemenea s solicitai prerile lor fa de noi proiecte i activiti i s i ntrebai dac au anumite probleme sau dac sunt confruntai cu situaii dificile.
Concluzii Exist, desigur, numeroase metode de supervizare a angajailor / voluntarilor cu care lucrai. ns, n esen, toate se bazeaz pe un lucru fundamental: comunicare direct i deschis. Fie c ncercai s motivai, sprijinii, delagai responsabiliti sau s stabilii obiective sau standarde de performan, comunicarea ct mai clar a ideilor, viziunilor, obiectivelor i strategiilor va face ca oamenii s neleag pe deplin ce dorii de la ei i, de aceea, s i ndeplineasc eficient ndatoririle. Comunicarea clar i regulat va ncuraja i menine o atmosfer de ncredere care i va inspira pe oameni s lucreze ct mai bine contribuind astfel la dezvoltarea organizaiei i / sau comunitii dumneavoastr. Acest lucru se va reflecta i asupra dumneavoastr deoarece vei fi perceput ca un lider foarte bun!
ntrebri pentru reflecie Cutai n mod activ s i motivai pe angajaii i voluntarii cu care lucrai? Suntei contient de capacitile, punctele tari i interesele acestora? Avei grij s informai angajaii i voluntarii dumneavoastr despre noi iniiative, proiecte, schimbri, oportuniti de finanare i modificri n politica organizaional? Alocai timpul necesar pentru a recunoate public i n particular meritele persoanelor cu care colaborai? Suntei dispus s ncurajai i s rspundei constructiv voluntarilor i angajailor dumneavoastr? Reuii s gsii metodele prin care angajaii i voluntarii dumneavoastr reuesc s i mbunteasc cunotinele i abilitile personale sau s le ofeirii oportunitatea de a se angaja n noi activiti sau sarcini? Suntei dispus s delegai responsabiliti adiionale voluntarilor i angajailor dumneavoastr pentru a-i motiva i mai mult? Ai stabilit un proces prin care obiectivele se stabilesc mpreun cu angajaii i voluntarii dumneavoastr? Dac da, suntei n msur s stabilii obiectivele ntr-o manier clar i realist? Suntei n msur s elaborai planificri n timp realiste? Includei standarde de performan n procesul de stabilire a obiectivelor? Care sunt cteva dintre metodele prin care acordai sprijin angajailor i voluntarilor dumneavoastr? Gsii c este greu sau uor s acordai sprijin altor persoane? n cazul n care considerai c acest lucru este dificil, care ar fi cteva din obstacolele pe care le ntmpinai? Ai stabilit o procedur clar prin care s monitorizai performanele celor cu care colaborai? Dac da, ai inclus n procesul de elaborare a acestor standarde i angajaii i voluntarii dumneavoastr?
Subiect #11: Managementul timpului 37

Pentru dumneavoastr, ca lider comunitar, este extrem de important s tii cum s v organizai timpul. Timpul este o resurs important pe care va trebui s o utilizai cu maxim nelepciune, att n viaa profesional ct i n cea personal. Chiar dac toi avem 24 de ore la dispoziie, felul n care fiecare dintre noi utilizeaz aceste ore depinde de ct de clare ne sunt prioritile i de abilitatea de a utiliza timpul ntr-un mod eficient. Provocarea ce st n faa dumneavoastr, ca lideri, este s gsii calea cea mai bun de a v organiza timpul pentru a reui att s v mrii eficiena muncii ct i pentru a asigura un echilibru ntre viaa profesional, activitatea comunitar, familie, recreere i alte interese. Liderii din ziua de astzi au numeroase obligaii i sarcini care le limiteaz timpul. n zilele noastre liderii au numeroase lucruri de fcut ntr-un timp relativ limitat. Studii recente au identificat managementul timpului ca fiind una dintre cele mai importante abiliti ale tuturor tipurilor de lideri, fie c e vorba de lideri de state, de companii mari, directori ai unor organisme internaionale sau naionale sau de lideri comunitari. Aspectul cel mai important circumscris managementului eficient al timpului este abilitatea de a aloca timp att pentru a plnui ct i pentru a aciona. Liderii eficieni sunt capabili s decid cnd e vorba de a stabili prioritile. Pentru dumneavoastr, ca lideri comunitari, acest lucru este important i din punctul de vedere al timpului propriu ct i cel al angajailor sau voluntarilor cu care lucrai. Trebuie s recunoatem cu toii (lideri, angajai i voluntari) c, uneori, angajamentele personale sunt puse mai presus dect proiectele, activitile n care suntem angajai. De aceea este extrem de important s fii flexibili i capabili de a rspunde la anumite situaii neateptate (ca de ex. probleme familiale, probleme legate de nsrcinrile asumate etc.) care vor plasa prioritatea muncii grupului pe care l conducei pe un loc inferior celui atribuit situaiilor respective. Aa cum nici valul care trece nu poate fi rechemat aa nici ora care a trecut nu poate fi ntoars. Ovidiu
37
Materialele pentru Managementul timpului au fost adaptate dup: Mooney, Dick. Leadership Skills: Time Management, aprut n Communicator Logo Newsletter for Amputee Support Group Leaders (Vol. 2, Nr. 5; octobmbrie 2001), http://www.amputee-coalition.org/communicator/vol2no5pg1.html. Stobie, Ian. Leadership: Personal Time Management, aprut n Network News (21/2/02), http://www.networknews.co.uk. Butler, Gillian & Hope, Tony (1996). Managing Your Mind (New York: Oxford City Press) citat n Big Dogs Leadership Page Time Management, http://www. nwlink.com/~donclark/leader/leadtime.html. McNamara, Carter. Basics of Stress and Time Management, aprut n Nuts-and-Bolts Guide to Leadership and Supervision, articol online la http://www.mapnp.org/library/prsn_prd/basics.htm Personal Goal Setting - Planning to Live Your Life Your Way, aprut n Mind Tools: Essential skills for an excellent career, articole online la http://www.mindtools.com/pages/article/newHTE_06.htm. Guide to Better Time Management (1996), publicat n Leadership Knowledge Base (Michael Freeman, ed.), http://www.sonic.net/~mfreeman/time.htm. Tucker-Ladd, Clayton E./Mental Health Net. Time Management, aprut n Psychological Self-Help, serviciu online la http://mhnet.org/psyhelp/. Kimmeldorf, Martin. Balancing Your Work and Play Ethics, publicat n Team Management Systems Online, http://www.tms.com.au/kimeldorf.html.
Suntei genul care pierde timpul? Dar cum putei ti dac suntei genul de om care pierde timpul? Dac adeseori v grbii, trecei repede de la o activitate la alta, v simii copleit de sarcinile i obligaiile pe care le avei i care parc nu se mai termin, dac nu petrecei suficient timp cu familia atunci sigur avei o problem legat de managementul timpului. Poziia dumneavoastr de lider comunitar poate duce la momente n care s constatai c timpul pe care l avei la dispoziie nu v ajunge pentru a ndeplini la timp sarcinile i obligaiile pe care le avei. Exist mai multe motive pentru care oamenii nu reuesc s i managerieze timpul n mod eficient. Motivele pot fi: Indecizia inabilitatea de a lua decizii Amnarea pe termen nelimitat a unor lucruri Estimri nerealiste ale timpului avut la dispoziie estimri care se dovedesc a fi prea puin sau chiar deloc realiste n legtur cu timpul necesar pentru ndeplinirea unei sarcini. Organizare deficitar lipsa unor abiliti de baz de organizare. Prea multe angajamente asumarea prea multor responsabiliti i neputina de a spune nu atunci cnd e cazul Lipsa de timp alocat pentru planificare nealocarea de timp suficient pentru a planifica cum trebuie un plan sau o activitate care poate duce la greeli i astfel la timp consumat pentru corectarea greelilor respective. Acestea sunt doar cteva din motivele care pot duce la un management necorespunztor al timpului. n momentul n care ncepei s facei coreciile necesare pentru a v mbunti performanele legate de managementul timpului va trebui s identificai acele trsturi i obiceiuri personale care v mpiedic s manageriai timpul dumneavoastr n mod corespunztor.
Analizai timpul dumneavoastr Un pas important n mbuntirea abilitilor dumneavoastr de a v manageria timpul este s analizai ct mai exact posibil felul n care utilizai timpul dumneavoastr ntr-o zi sau o sptmn obinuit. Mai nti va trebui s v gndii la toate activitile care le facei ntr-o zi sau sptmn obinuit, att la locul de munc ct i acas (ex. activiti curente specifice muncii dumneavoastr, dusul copiilor la coal, plimbatul cinelui, transport, timp petrecut mpreun cu familia i prietenii etc.). De asemenea va trebui s v gndii la timpul pe care l pierdei n fiecare zi datorit unor evenimente neplanificate cum ar fi ntreruperile, ntrzierile, planificare necorespunztoare, nfruntarea unor situaii de criz. Urmtorul pas este s analizai urmtoarele aspecte: felul n care consumai timp cu obiective de mai mic importan, dificultatea de a ncepe anumite lucruri, ineficiena personal. Fii ateni mai ales la momentele din zi n care suntei cei mai eficieni, avei cea mai mult energie, v simii aleri din punct de vedere mental i de asemenea la momentele cnd obosii, devenii iritabil i la ce anume v distrage de la urmrirea obiectivelor cu adevrat importante. Genul acesta de informaii v va ajuta s formulai o planificare pe zile mai realist. Una dintre modalitile cele mai eficiente de a monitoriza motivele care v fac s pierdei timp este s ncercai s inei un jurnal detaliat al activitilor zilnice timp de una sau dou sptmni. Dup aceea parcurgei jurnalul i ncercai s descoperii anumite modele. Notai n jurnal nu numai activitile productive ci i cele care v mpiedic s facei ceea ce v-ai propus. Putei
repeta acest gen de activitate din timp n timp (o dat la cteva luni, de exemplu), studiai jurnalele s vedei progresul pe care l-ai fcut (dac exist) i cutai s identificai acele modele de comportament sau de alt natur care sunt impedimente n activitile dumneavoastr. ncercai s identificai i ali factori care duc la pierdere de timp cum ar fi: preocuparea pentru probleme ce par a fi urgente, ca de exemplu rspunsul la telefoane, scrisori, e-mail-uri, ntocmirea unor rapoarte care de fapt nu sunt citite sau utile, participarea la ntlniri care nu sunt eseniale; nedelegarea unor responsabiliti angajailor sau voluntarilor; eecul comunicrii familiei i colegilor a programului i angajamentelor pe care le avei. n momentul n care ai identificat anumite modele de comportament sau obiceiuri care cauzeaz consumarea ineficient a timpului dumneavoastr putei trece la stabilirea aciunilor pe care le putei ntreprinde pentru a le corecta / modifica. Timpul este neutru i nu schim lucrurile. Cu iniiativ i curaj, liderii pot schimba ns lucrurile. Jesse Jackson
Managementul timpului dumneavoastr Dar pn la urm cum putei nva cum s v mbuntii abilitile de management al timpului? Cea mai bun metod este s ncepei prin a stabili obiective i prioriti i s identificai sarcini concrete care v pot ajuta la atingerea obiectivelor propuse.
1) Stabilirea de obiective i prioriti

Stabilirea unor obiective clare este unul dintre cei mai eficieni pai pe care o persoan i poate face pentru a-i mbunti abilitile de gestionare a timpului personal. Prin stabilirea unor asemenea obiective personale, dumneavoastr hotri de fapt asupra a ceea ce dorii s realizai, ca apoi s naintai pas cu pas spre transpunerea n realitate a acestora. Cu ct sunt mai clare obiectivele cu att v vor fi mai clare aciunile pe care trebuie s le ntreprindei pentru a ajunge la acele obiective. Pe scurt, stabilirea obiectivelor v va ajuta s ierarhizai problemele cu care v confruntai i va contribui la crearea unui sentiment de ncredere n forele proprii pe msur ce naintai n procesul de transpunere n realitate a obiectivelor respective. Putei stabili obiective personale pe mai multe niveluri. Putei ncepe prin a stabili cele care reprezint o importan maxim pentru dumneavostr. n a doua etap mprii aceste obiective majore n unele mai mici, din ce n ce mai mici, pe care le putei atinge cu mai mult uurin, urmnd ca apoi s construii pe baza acestora succesele majore de mai trziu. n cele din urm vei trece la elaborarea planurilor de lucru aferente atingerii obiectivelor mici stabilite. Pentru a ncepe procesul de stabilire a obiectivelor personale va trebui s luai n considerare acele obiective care v pot ghida n viaa dumneavoastr, care vor putea direciona deciziile pe care va trebui s le luai la un anumit moment din viaa dumneavoastr asupra felului n care vei utiliza timpul de care dispunei. Pentru a asigura un echilibru ntre domeniile importante din viaa dumneavoastr ncercai s acoperii majoritatea, dac nu chiar toate, categoriilor urmtoare:38 Artistic: Dorii s atingei anumite obiective din domeniul artistic? Dac da, ce anume?
38
Stobie, Ian. Leadership: Personal Time Management, aprut n Network News (21.02.2002), http://www.networknews.co.uk
Mentalitate: Exist anumite atitudini i / sau mentaliti care v mpiedic n activitile dumneavoastr? Exist anumite aspecte ale comportamentului dumneavoastr care v supr? Dac da, stabilii un obiectiv de mbuntire a situaiei sau ncercai gsirea unei soluii la aceste preocupri. Carier: ce anume dorii s realizai din punctul de vedere al carierei dumneavoastr? Comunitate /Servicii publice: Dorii s contribuii la mbuntirea condiiilor de via din comunitatea dumneavoastr? Dac da, cum anume? Educaie: Exist anumite cunotine pe care dorii s le dobndii? De ce informaii i abiliti avei nevoie pentru a transpune n realitate alte obiective? Familie: Dorii s devenii printe? Dac da, cum anume credei c vei rei s fii un printe bun? Cum dorii s fii perceput de ctre partenerul dumneavoastr de via i de membrii familiei? Situaie financiar: Ct de muli bani dorii s avei i pn la ce vrst? Condiie fizic: Exist anumite obiective legate de condiia dumneavoastr fizic pe care dorii s le atingei? Dorii s ajungei la o vrst naintat cu o sntate bun? Cum anume v gndii s realizai aceste lucruri? Bun dispoziie: Cum anume credei c putei obine o stare de bun dispoziie, de serenitate? n momentul n care ai decis asupra obiectivelor majore din viaa dumneavoastr putei ncepe s v gndii la obiective cu termene mai apropiate de realizare care, cumulate, pot duce la ndeplinirea obiectivelor de mai mare anvergur. De exemplu, dac un obiectiv major al dumneavoastr este s alocai parte din timpul personal pentru a contribui la mbuntirea condiiilor de via din comunitatea dumneavoastr, un obiectiv cu termen de realizare mai apropiat ar putea fi s v implicai n activitile desfurate de un grup comunitar existent ce activeaz pe un subiect pe care l considerai important. Dup ce v-ai definit obiectivele trebuie s trecei la prioritizarea lor. Trecei n revist obiectivele i parcurgei procesul de priorotizare de cte ori este nevoie pn ce suntei satisfcui cu rezultatul obinut. Asigurai-v c obiectivele pe care vi le-ai stabilit sunt n conformitate cu ceea ce dorii dumneavoastr s realizai n via i nu in cont numai de ceea ce doresc prinii, familia, angajaii etc. Prin prioritizarea obiectivelor vei fi mult mai bine poziionat pentru a determina ce activiti trebuie s le precead pe altele n funcie de ct de bine se caleaz pe obiectivele stabilite.
2) Elaborarea planurilor de lucru personale

Un plan personal de activitate v poate ajuta la transpunerea n realitate a obiectivelor stabilitate. Un plan personal de lucru va face ca toate sarcinile necesare implementrii fiecrei aciuni s fie identificate ct se poate de clar i s se stabileasc termenele corespunztoare. Pentru a elabora un plan personal de lucru ncepei cu unul dintre obiectivele stabilite anterior i, utiliznd metoda brainstormingului, concepei o list cu posibile aciuni i sarcini pe care le putei ntreprinde pentru a atinge acel obiectiv. Dup ce ai terminat rearanjai lista obinut innd cont i de o posibil ordine cronologic. Urmtorul pas este s stabilii cnd anume dorii s implementai aciunile respective, ca n cele din urm s ajungei la u plan de aciune cu termene de realizare. Mai jos v sugerm un model de plan personal de lucru.
Model propus pentru un plan personal de lucru
Obiectiv major: Obiectiv imediat: Sarcin specific 1) 2) 3) 4) 5) Planificare n timp
3) Lista cu Lucrurile de fcut

n fiecare sptmn reflectai la obiectivele de termen scurt pe care le-ai stabilit i notai pe o hrtie ce anume dorii s facei n cursul sptmnii respective. Fii foarte ateni s nu confundai obiectivele cu activitile. De exemplu, un obiectiv poate fi dezvoltarea n cadrul comunitii a unuei atmosfere de lucru n colaborare pentru rezolvarea unora dintre problemel vitale cu care se confrunt, pe cnd o activitate care poate contribui la realizarea acestui deziderat poate fi organizarea unei ntlniri cu camera de comer a regiunii respective. Aproape ntodeauna va rezulta o list lung cu posibile aciuni care ns nu pot fi ndeplinite toate ntr-o sptmn de aceea va trebuie s le prioritizai n concordan cu obiectivele prioritare stabilite anterior. Un lucru important de care nu trebuie s uitai este s facei distincie ntre lucruri urgente i importante. Un lucru urgent nu este neaprat i important, i invers, un lucru important nu este ntotdeauna i urgent. De exemplu, dac dorim s propunem Consiliului Local s ia n discuie cteva amendamente legate de sistemul de taxe i impozite aplicate proprietilor imobiliare este un lucru important pentru un grup care militeaz pentru reforma ntregului sistem de taxe i impozite locale, dar nu va fi urgent dac edina respectiv este programat abia peste 3 luni. i invers, rspunsul la mesajele primite prin pota electronic i datul unor telefoane pot prea lucruri urgente (de care vrem s scpm nainte de sfritul sptmnii), dar asta nu nseamn c sunt i importante. Este extrem de important s nu lsm ca lucrurile pe care noi le considerm a fi urgente s ne determine s amnm lucrurile importante. n cazul n care nu reuim acest lucru, vom petrece mai mult timp stingnd incendii, adic ocupndu-ne de sarcini neimportante i obiective prea puin prioritare. Avnd o prioritizare clar a obiectivelor de pe lista dumneavoastr vei putea s elaborai mai uor un plan eficient de management al timpului de care dispunei. O alt abordare care poate da rezultate foarte bune este s elaborai aa-numita list cu lucrurile de fcut care s corespund listei dumneavoastr cu sarcinile sptmnii. Identificai timpul liber pe care l avei la dispoziie i planificai activitile n funcie de prioritatea lor. Unele activiti s-ar putea s fie posibile numai la anumite momente, care nu depind deloc sau prea puin de dumneavoastr, ca de exemplu o ntlnire cu un reprezentant al autoritilor ierarhic superioare sau o programare la doctor. Alte lucruri pot fi fcute oricnd avei timp disponibil, ca de exemplu ducerea gunoiului, plimbarea cinelui (dac avei) sau o ntlnire cu angajaii sau voluntarii dumneavoastr pentru a vedea cum merg lucrurile cu campania media pe care tocmai ai nceput-o. Lsai ntotdeauna timp pentru evenimente sau aciuni neprevzute.
Programarea activitilor o putei face dimineaa devreme sau n seara precedent, n fiecare zi, pn devine un obicei. Acesta este un aspect esenial n orice demers de mbuntire a managementului timpului personal. Pe ct posibil, ncercai s nu v lsai inundai de lucruri urgente, care de fapt s-ar putea s nu fie att de importante precum timpul alocat pentru a gndi anumite lucruri, pentru a v ajuta copiii la lecii sau pentru a planifica metode mai bune de a v ndeplini sarcinile. Atunci cnd elabaorai lista cu lucrurile de fcut trebuie s luai n considerare urmtoarele elemente: Nu ncercai s facei multe lucruri mrunte (rspunsul la scrisori i e-mailuri, ndosarierea unor acte mai vechi) pentru a putea fi liber s facei alte lucruri, cu adevrat importante. Dac procedai aa nu facei altceva dect s pierdei timp important pe care l-ai putea aloca activitilor dumneavoastr prioritare. ncercai s evitai, de cte ori este posibil, activitile cu prioritate sczut, care, n general, pot fi amnate. Putei sorta e-mailurile i scrisorile primite oricnd, pe cnd ocazia de a viziona meciului de fotbal n care joac i copilul dumneavoastr poate s se ntmple doar o dat. Alocai timp n programatorul dumnevoastr pentru a face fa evenimentelor neateptate i pentru munca de recuperare. Acest lucru este valabil att pentru munca de la servici ct i pentru cea de acas nu se tie niciodat cnd va trebui s reparai un robinet care a nceput s picure, o mobil care s-a deteriorat sau s ajutai un voluntar s coordoneze campania de strngere de fonduri. Nu v simii vinovat dac nu reuii s ndeplinii tot ceea ce v-ai propus pentru ziua respectiv; dac este ceva cu adevrat important atunci vei putea s terminai ziua sau zilele urmtoare. nvai s elaborai o list realist. Acest lucru nseamn s programai acele activiti care pot i trebuie s fie fcute. Trebuie s fii flexibili, deoarece evenimente neateptate vor aprea cu siguran i vor solicita atenia dumnevoastr. ns nu uitai nici un moment: prioritile cele mai importante trebuie s fie tema central n fiecare zi. A fi organizat i productiv n domeniile care sunt importante pentru dumneavoastr este motiv de mndrie, fr ndoial. Dar, de cele mai multe ori, este bine s v acordai mici recompense pentru progresul pe care l facei. Includei n programatorul dumneavoastr timp pentru pauze, pentru ntrevederi cu prietenii, pentru a iei la alergat sau plimbare, pentru familie sau pentru relaxare. i mai mult dect orice, la sfritul zilei, gndii-v i apreciai ceea ce ai realizat. Orice lucru la timpul su, i timp pentru orice lucru dat de Dumnezeu... Ecclesiates Probleme Chiar dac ai respectat toi paii identificai mai nainte nu nseamn c nu vei fi confruntat cu anumite provocri sau dificulti n procesul de mbuntire a capacitilor de management al timpului personal. n cele ce urmeaz vom sugera cteva metode de a depi unele dintre cele mai des ntlnirte probleme.39
Butler, Gillian & Hope, Tony (1996). Managing Your Mind (New York: Oxford City Press) citat n Big Dogs Leadership Page Time Management, http://www. nwlink.com/~donclark/leader/leadtime.html.
39
4) Respectai lista dumneavoastr cu lucrurile de fcut i acordai-v recompense.
Dificulti n a ncepe: Dac v simii tentai s amnai lucrurile, sarcinile care sunt dificile sau neplcute, va trebui s admitei c avei aceast pornire de a lsa pe ziua urmtoare ca apoi pur i simplu s trecei la treab! Stabilii un termen de realizare care trebuie respectat. Recunoatei faptul c amnarea unei sarcini nu face dect s mreasc, n timp, nivelul de stres. Dac nimic din toate astea nu funcioneaz atunci nu v rmne dect o singur cale: timp de 20 sau 25 de minute nu facei absolut nimic! Dup acest interval, n care probabil v vei fi plictisit tare, de abia vei atepta s facei ceva, aa c putei ncepe cu sarcinile pe care leai tot amnat. Sentimentul c nu avei timp la dispoziie pentru a fi creativ. Foarte muli dintre noi simt c multitudinea de sarcini zilnice, rutina prin care trec zilnic, nu ne las timp suficient pentru fi creativi. ntr-adevr, rutina care nu ne solicit mintea prea mult sau chiar deloc va reduce timpul pe care l l-am putea afecta unor activiti mai creative. Dar asta nu nseamn c n timp ce v achitai de aceste sarcini neinteresante nu v putei gndi la anumite abordri sau soluii creative pentru alte probleme i provocri cu care v confruntai. Foarte muli oameni reuesc s gseasc asemenea soluii chiar i atunci cnd sunt nevoii s se ocupe de activiti de rutin cum ar fi splatul vaselor, plimbatul cinelui etc. Angajamente prea multe. Una dintre greelile cele mai frecevente pe care oamenii le fac este s spun Da tuturor solicitrilor pe care le primesc. O asemenea atitudine ne va determina s trim i s muncim n funcie de interesele i prioritile altora i s ajungem, ca ntr-un cerc vicios, la situaii cu proiecte care nu se mai termin, sarcini nendeplinite sau cu familii i priteni neglijai. De fiecare dat cnd v asumai o nou sarcin, de fapt nu facei dect s reducei din timpul alocat pentru cele pe care le avei deja n responsabilitatea dumneavoastr. Trebuie s nvai s spunei Nu. Atunci cnd cineva v roag s v angajai ntr-o nou aciune sau s v asumai o nou sarcin acordai-v cel puin rgazul unei zile pentru a reflecta la propunere. n acest fel vei putea decide n linite dac v putei angaja sau nu n noua ntreprindere. ncercai s nu v angajai n activiti neimportante, chiar dac sunt programate ntr-un viitor mai ndeprtat. Chiar dac v angajai pentru un lucru ce se va ntmpla abia peste un an de zile, angajamentul va trebui respectat i va solicita o bucic din timpul dumneavoastr. De multe ori acceptm noi angajamente ntr-un viitor relativ ndeprtat ca de exemplu s coordonm i s gzduim un forum regional pentru comuniti i organizaii neguvernamentale dei, dac acelai lucru ni s-ar propune s l realizm ntr-un viitor imediat am spune fr ezitare Nu. nainte de a v lua angajamentul pentru ceva, rezervaiv timpul necesar pentru a reflecta asupra relevanei activitii respective pentru obiectivele dumneavoastr profesionale sau personale. Mai trebuie s luai neaprat n considerare i felul n care energiile i timpul consumate vor afecta familia dumneavoastr, comunitatea i pe dumneavoastr personal. Sentiment de mpovrare cauzat de proiecte noi, de mare anvergur. Proiectele mari sunt adesea foarte greu de pornit. ntr-o prim faz va trebui s discutai cu toi cei implicai n implementarea lui i s elaborai mpreun un plan de lucru detaliat prin care se vor preciza foarte exact aciunile, termenele de realizare i responsabilitile. Un asemenea plan poate ajuta la transformarea unui proiect complicat ntr-unul ce poate fi relativ uor manageriat. Odat
ce avei acest plan de lucru i tot nu reuii s depii dificultile momentului de nceput putei ncerca metoda brnzei elveiene. Asta nseamn s facei guri n proiectul mare pentru a-l desface pe buci i pentru a putea astfel implementa proiectul per ansamblu. Sentimentul c trebuie s facei totul de unul singur. Unii lideri cred c, prin poziia lor, trebuie s fie implicai n toate proiectele sau aciunile grupului pe care l conduc. n majoritatea cazurilor liderii de acest gen ajung la concluzia c este absolut imposibil s acopere toate domeniile de activitate i c de multe ori pierd timp preios ncercnd s fac fa la toate. Trebuie s facem o distincie ct se poate de clar ntre ntrebrile unde pot s ajut? i unde este nevoie n mod real de aportul meu?. Liderii cu experien tiu foarte bine c cea de a doua ntrebare este de fapt cea mai important. Fiecare lider trebuie s nvee cum s delege responsabiliti. Delegarea eficient a responsabilitilor v va crea un spaiu mai larg n agenda personal i va ncuraja angajaii i / sau voluntarii dumneavoastr s i asume iniiative i s lucreze cu mai mult convingere pentru ndeplinirea sarcinilor delegate. Cu siguran c nu v va fi greu s identificai zonele unde putei ajuta i dumneavoastr, dar vei utiliza mai eficient timpul dumneavoastr (i probabil i al altora) dac v focalizai asupra acelor activiti unde contribuia dumneavoastr este cu adevrat necesar i v direcionai spre acele domenii care au nevoie de capacitile dumneavoastr de lider. Probleme n a stabili termene pentru activiti specifice. Dac observai adesea c subestimai timpul necesar pentru ncheierea unei sarcini mai ample, ncercai s stabilii momente de start i ncheiere pentru fiecare activitate n parte. n acest fel vei avea un cadru care s v ajute s v concentrai eforturile i energiile asupra asupra activitilor respective n rstimpul stabilit n aa fel nct s putei trece de la o activitate la alta respectnd planificarea fcut. Estimrile dumnevoastr legate de timpul necesar pentru ndeplinirea unei sarcini mai ample se vor mbunti odat cu experiena. Stabilirea unor limite de timp v vor ajuta pe dumneavoastr i angajaii i / sau voluntarii dumneavoastr s programai mai eficient diferetele activiti i proiecte. Iubeti viaa? Atunci nu risipi timpul, pentru c viaa e fcut din timp. Benjamin Franklin
Sugestii suplimentare pentru mbuntirea managementului timpului personal Mai jos sunt prezentate cteva sugestii pentru un management eficient al timpului personal. Nu investii eforturi nefolositoare i nesolicitate ntr-un proiect. Deprindei-v s recunoatei activitile i proiectele care vor avea de beneficiat de pe urma unor eforturi suplimentare. Cnd ai nceput ceva mergei pn la capt. Uneori se ntmpl s ncepei o anumit aciune, o analizai, dup care renunai la o mai duce la capt, dup care v apucai de ea din nou. i acest lucru se repet de mai multe ori. n asemenea cazuri nu avei dect dou soluii, fie pornii aciunea cu determinare i o ncheiai, fie o amnai dar stabilii i respectai o dat exact pn la care trebuie s o ncheiai.
Asigurai-v c ntlnirile la care participai au un scop, o limit de timp i includ toate persoanele importante pentru subiectul n discuie. Organizai-v! Orice lucru trebuie s aib locul su, i punei orice lucru la locul su. Creai-v un sistem de ndosariere sau orice alt metod care v permite s gsii actele, documentele de care avei nevoie la un moment dat. Un alt rezultat al faptului c suntei organizat este c vei da astfel un bun exemplu angajailor i / sau voluntarilor dumneavoastr. pune n ordine locul de munc, biroul etc. Astfel, a doua zi, nu vei pierde timp cu acest lucru i vei putea intra direct n procesul de lucru.
Nu lsai dezordine dup dumneavoastr. La sfritul zilei alocai cinci minute pentru a v cura i
Programai 10 minute n care s nu facei nimic. Folosii acest timp doar pentru a sta i a v ordona gndurile. Permind organismului i minii dumneavoastr s se relaxeze vei putea, ca dup aceast pauz, s gndii mai clar i s v putei concentra asupra a ceea ce avei de fcut. La rndul lui, acest lucru v va face mai eficieni, adic nu vei pierde timpul alergnd de la o activitate la alta, doar reacionnd la diferite evenimente sau probleme pe msur ce v sunt aduse la cunotin.
Concluzii Managementul eficient al timpului necesit din partea dumneavoastr s admitei cteva lucruri importante. Mai nti c suntei doar un om i c nu putei face tot ceea ce v-ai propus pentru fiecare zi a vieii dumneavoastr. Acest lucru nseamn stabilirea prioritilor i nelegerea lucrurilor care sunt cu adevrat importante. n al doilea rnd, fiecare dintre noi are o percepie proprie a timpului, i de acceea o metod de mbuntirea a managementului timpului care funioneaz pentru o persoan nu nseamn c va da aceleai roade i pentru altcineva. Oamenii vd i percep timpul diferit. Va fi important pentru dumneavoastr s recunoatei punctele tari i cele slabe legate de managementul timpului nainte de a ncepe procesul de mbuntire. n al treilea i ultimul rnd, trebuie s admitei c timpul este un factor subiectiv. Din aceast perspectiv putem spune c timpul este ca un fluid, n continu transformare, schimbare. Aspectul cel mai important este s nvm s utilizm ct mai nelept timpul pe care l avem la dispoziie i, cu puin disciplin i cu eforturi oneste, vom reui s ne organizm timpul n aa fel nct s devin o valoare att pentru noi ct i pentru cei din jurul nostru. ntrebri pentru reflecie Credei c suntei o persoan care i organizeaz bine timpul? Ai vrea s avei mai mult timp la dispoziie pentru a-l petrece cu familia, prietenii sau ocupndu-v de hobby-uri sau alte interese? Ai constatat cumva c nu reuii mai niciodat s ducei la bun sfrit un lucru nceput, un proiect sau anumite nsrcinri, dei stii cu siguran c trebuie realizate? Putei identifica cteva motive clare pentru care avei dificulti de a v organiza timpul dumneavoastr?
Avei tendina de a lucra mai degrab pe chestiuni urgente dect pe cele importante? Ai ncercat vreodat s v planificai timpul? Ai elaborat o list cu obiectivele personale pe care ai dori s le realizai? Credei c avei suficient timp pe parcursul unei zile, sptmni, luni pentru a lucra la realizarea acelor obiective? n cazul n care avei o list cu obiective, ai ncercat vreodat s le prioritizai? Putei s v clasificai obiectivele n funcie de importana lor de genul importan maxim, importan secundar i importan sczut? Suntei pe deplin lmurit asupra aciunilor pe care trebuie s le ntreprindei pentru a v atinge obiectivele stabilite? Simii nesiguran atunci cnd e vorba de sarcini complexe pe care trebuie s le ndeplinii? Avei tendina s amnai lucrurile? Suntei tentat s v angajai n prea multe lucruri / activiti / sarcini? Credei c, din poziia dumneavoastr de lider, trebuie s le facei pe toate?
Subiect #12: Arta de a convinge 40

Introducere Arta de a convinge este o abilitate important pentru orice lider comunitar. Fie c suntei n cutarea unor voluntari pentru a v ajuta la un anumit proiect, c solicitai fonduri de la un finanator sau c desfurai activiti de lobby pe lng foruri legislative, puterea dumneavoastr de convingere este crucial n ncercarea de a influena pe alii s se alture sau s sprijine cauza dumneavoastr. Poziia dumneavoastr de lider v confer o anumit autoritate i responsabilitate, ceea ce nseamn c suntei n stare s emitei mesaje mult mai convingtoare dect majoritatea oamenilor. De asemenea, o parte din munca dumneavoastr nseamn s motivai, inspirai i s ncurajai alte persoane s se alture i s sprijine eforturile dumneavoastr. Dup cum spunea i filosoful grec Aristotel acum aproximativ 2300 de ani, arta de a convinge este abilitatea de convinge alte persoane s i nsueasc ideile voastre. 41 Majoritatea dintre noi tiu cte ceva despre arta de a convinge. n momentul n care convingem membri ai familiei noastre s fac un anumit lucru deja suntem practicani ai acestei tehnici: ne convingem soia/soul s duc gunoiul, copiii s i fac patul. De asemenea, ne convingem mecanicul auto s ne repare maina pn mine n loc s ateptm o sptmn. i exemplele pot continua. Pn la urm putem spune c pentru a putea fi persoane cu adevrat funcionale trebuie neaprat s recurgem la tehnicile convingerii celorlali la un moment sau altul din viaa noastr. Convingerea altora i faptul de a fi convins de alii sunt aspecte ale vieii noastre sociale. Elemente ale unui proces eficient de convingere 42 Majoritatea liderilor au un stil i metode proprii de a convinge alte persoane s i ajute. Cu toate acestea exist un set de elemente comune care pot fi aplicate n aproape orice situaie. Acestea includ urmtoarele: cread, adic ceea afirmaiile s aib un fundament credibil i s fie sprijinite de informaiile pe care le oferii. Foarte multe depind de calificrile dumneavoastr i de performanele anterioare ca i lider. ntr-un anumit domeniu v va face mai credibil, mai uor de acceptat de ctre auditoriu. Cu toate acestea este la fel de important ca expertiza dumneavoastr s fie i una relevant pentru situaia / chestiunea aflat n discuie.
40
Credibilitate: Trebuie s fii credibil. Persoana sau persoanele crora v adresai trebuie s v
Cunotine: Trebuie s fii n cunotin de cauz atunci cnd promovai un anumit lucru. Expertiza
Materialele pentru aceast seciune au fost adaptate dup: Kramer, Rob. Developing a Plan for Increasing Participation in Community Action, aprut n Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu/tools. Berkowitz, Bill. Using Principles of Persuasion, aprut n Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu/tools Berkowitz, Bill i Schultz, Jerry. Involving Key Influentials in the Initiative, aprut n Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu/tools Johnson, Roy i Eaton, John. Influencing People (Essential Managers Series, London: Dorling Kindersley, 2002). 41 Johnson, Roy i Eaton, John. Influencing People (Essential Managers Series, London: Dorling Kindersley, 2002). 42 Adaptat dup Berkowitz, Bill. Using Principles of Persuasion, aprut n Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu/tools
Puncte comune: Oamenii sunt mai predispui la a asculta i a fi convini de persoane pe care le percep ca fiind asemntoare lor, att din punct de vedere al provenienei ct i din cel al mprtirii unor valori comune (ex.: vrst, cultur, stil de via etc.). n campaniile de strngere de fonduri din surse locale cei care v vor bate la u sunt adesea prieteni sau cunotine de-ale dumneavoastr. La fel, politicienii care recurg la metoda campaniei din u n u vor aprea ntr-o inut familiar, iar o companie care vinde produse pentru oameni btrni va utiliza persoane mai n vrst care arat sntoase, pline de via. Este extrem de important ca ntotdeuana s ncercai identificarea unor elemente de similaritate sau altfel supsu un teren comun pe care s putei comunica cu auditoriul dumneavoastr.
important n transmiterea mesajului dumneavoastr. Oamenii, n general, tind s fie mai uor convini de persoane care arat bine, care sunt mbrcai corect i curat, care tiu s zmbeasc i s aprobe la momentul oportun i (mai ales n societile din vest) menin un contact vizual cu interlocutorul. Asemenea caliti non-verbale tind s mbunteasc percepia receptorului despre cel care transmite mesajul, percepie care n cele din urm se rsfrnge i asupra mesajului n sine. Interlocutorul va gndi: Pare o persoan drgu, sincer i foarte prietenoas. Inclin s i dau dreptate. Chiar dac pare a fi un lucru simplist sau, cel puin subiectiv, este pur i simplu o realitate a manifestrii individului ntr-un anumit context social, o faet a comportamentului nostru. Dac acordm atenie suficient felului n care ne prezentm, practic ne mrim ansele de a fi mai eficieni n eforturile noastre de convingere. convingere. Acest lucru se datoreaz n principal felului n care contactul vizual reuete s atrag i s menin atenia interlocutorilor. Este destul de dificil pentru o persoan s resping a priori comunicarea atunci cnd cel care iniiaz acest proces st chiar n faa ei. Atunci cnd comunicarea fa n fa nu este posibil exist i o alt variant, aproape la fel de des uzitat, i anume comunicarea prin telefon. Aceste metode, prin componenta lor de comunicare de la persoan la persoan, sunt preferabile comunicrii scrise. Desigur c atunci cnd ele nu sunt posibile soluia comunicrii scrise nu trebuie neglijat. Comunicarea scris, fie c se desfoar prin scrisori, emailuri, mas-media sau alte metode, poate contribui semnificativ la succesul demersului dumneavoastr mai ales din prisma faptului c poate ajunge la un numr mult mai important de oameni. i, n plus, comunicarea scris este n foarte multe cazuri, o metod esenial de a contientiza, de a trezi interesul sau de a sensibiliza opinia public asupra unei chestiuni.
nfiare: Caracteristici non-verbale, cum ar fi de exemplu aspetul fizic, joac un rol deosebit de
Metod: Comunicarea personal (fa n fa) este n general cea mai eficient metod de
Abiliti specifice artei de a convinge Chiar dac abilitile de care facei uz n diferite situaii sunt adaptate situaiilor respective, exist totui un set de asemenea capaciti care se vor aplica n majoritatea cazurilor:
Fii informat i dispunei de date precise: Dup cum am mai menionat, a fi bine informat
despre un anumit subiect este un aspect extrem de important pentru un proces de convingere a unui auditoriu. A avea cunotinele relevante nseamn n primul rnd a deine informaii corecte i la zi despre problema aflat n discuie, iar n al doilea rnd nseamn abilitatea de a le prezenta ntr-o manier convingtoare de cte ori este necesar sau se ivete ocazia. Atunci cnd ncercai s convingei pe cineva despre un anumit lucru prezentarea unor informaii concrete care s sprijine
enunurile dumneavoastr devine crucial. Nu pornii cu presupunerea c ceea ce tii dumneavoast este cunoscut i interlocutorilor. De asemenea, asigurai-v c prezentarea fcut urmeaz un fir logic, c vorbii clar i cu ncredere.
V cunoatei audiena? Poate c unul dintre aspectele cele mai importante n procesul de convingere a celorlali este s tii cui v adresai. Exist cteva ntrebri pe care ar trebui s vi le punei: Cine formeaz audiena dumneavoastr? Ce nivel de cunotine posed acetia despre subiectul n cauz? Care sunt opiniile lor despre subiect i pe ce se bazeaz acestea? De unde provin informaiile lor? Care sunt nevoile i interesele lor? Care ar fi argumentele cu cele mai multe anse de a-i convinge?
De exemplu, s presupunem c suntei liderul unui grup ce militeaz pentru protejarea unei arii din comunitatea dumneavoastr. Grupul pe care l conducei ncearc s conving autoritile locale, rezidenii comunitii i alte instituii interesate s sprijine demersul nceput de voi. Mesajul dumneavoastr referitor la importana zonei naturale va fi comun pentru toi, ns, pentru a fi cu adevrat eficieni, va trebui s croii motivaiile n funcie de interesele fiecrui grup de persoane implicate. n faa autoritilor locale vei putea vorbi despre ct de puin se preteaz zona respectiv la planuri de dezvoltare economic sau industrial, rezidenilor le vei spune despre valoarea peisagistic a ariei, iar pescarilor i vntorilor le vei meniona valoarea recreaional a zonei. Printro asemenea abordare mesajul dumneavoastr va avea mult mai multe anse s fie recepionat de audien aa cum v dorii. convingerile sau experienele comune cu interlocutorii dumneavoastr. Similaritile pe care le vei identifica vor juca un rol important n demersul dumneavoastr de convingere. Nu trebuie ns s forai nota, asemenea puncte de vedere comune trebuie s fie valide i sincere. Cteva exemple includ: Cu toii dorim pentru copiii notri un mediu sigur. Cu toii suntem ngrijorai de perspectiva pierderii locurilor de munc. Am crescut n aceast comunitate i cunosc bine ameninrile la care suntem / am fost supui. s fii n stare s v controlai emoiile, gndurile i pornirile. Fii foarte ateni la situaii care v pot crea dificulti, s v enerveze sau irite. ncercai tot timpul s transformai acest gen de sentimente n energii pozitive. Dac v aflai naintea unei cuvntri importante i suntei emoionat, gndii-v la alte ocazii similare n care v-ai descurcat foarte bine. Dac trebuie s v ntlnii cu un grup care se opune vehement planurilor dumnevoastr, ncercai s ascultai ct mai atent i mai activ ceea ce au de spus pentru a putea identifica domeniile unde putei ajunge la un compromis. Concentrai-v pe problema n chestiune, nu v lsai furat de sentimente. Reflectnd un timp asupra emoiilor negative prin care trecei vei putea ajunge s vedei lucrurile dintr-o alt perspectiv i s nelegei punctele de vedere i interesele celorlali. Vei avea astfel mult mai multe anse s reuii deoarece vei putea oricnd apela la interesele i opiniile lor.
Focalizai-v pe punctele de vedere comune cu interlocutorii. Nu ezitai s subliniai valorile,
Auto-controlul. Pentru a putea convinge sau influena alte persoane ntr-un mod eficient va trebui
nelegerea sentimentelor i punctelor de vedere ale celor pe care ncercai s i influenai. n acelai fel cum vei sublinia similaritile care exist ntre dumneavoastr i ei, va trebui s ncercai s nelegi eventualele reacii la mesajul dumneavoastr. ncercai pentru un timp s v punei n locul lor, solicitai-le prerile fa de problema ridicat de dumneavoastr. Prin faptul c vei arta un interes real pentru ceea ce cred ei, prin empatia pe care o vei manifesta fa de ei, vei reui s v adaptai mai bine idelile la ceea ce i intereseaz sau ngrijoreaz. ntr-o asemenea situaie este destul de probabil s fii tratat cu acelai gen de atitudine, deci ansele de a-i convinge vor crete semnificativ.
nelegei punctele de vedere ale celorlali. O parte esenial n orice proces de convingere este
Fii adaptabili. Fie c suntei agrenat ntr-o discuie individual, ntr-una de grup sau ntr-o prezentare public va trebui mai nti s ncercai s elaborai o list cu motivele pentru care dumneavoastr credei c argumentele prezentate vor fi sau nu acceptate. ncorporai aceste motive n mesajul dumneavoastr pentru c astfel vei reui s demonstrai interesul pentru puntele de vedere i interesele lor. Una dintre soluii este s ncepei prin a descrie obiectivele dumneavoastr n termeni mai generali, pentru ca apoi s ntrebai interlocutorii dumneavoastr care cred ei c ar fi cele mai importante aspecte. Cutai s aflai prerile lor, ca apoi s reflectai asupra lor pentru a le include (pe cele relevante) n discursul dumneavoastr care prezint n detaliu ideile dumneavoastr i problema n cauz. Este important s fii dumneavoastr persoana cre i adapteaz ideile deoarece astfel vei putea ncorpora i interesele auditoriului.
Comunicarea mesajului dumneavoastr n afara acestor abiliti specifice artei de convingere exist i alte cteva elemente cheie implicate n comunicarea eficient a mesajului dumneavoastr: care atenia audienei /adresantului este maxim i n care opiniile lor sunt cele mai flexibile. Folosii acest moment pentru a atrage atenia i pentru a forma opinii. Atunci cnd apelai la metoda oral de convingere, prima impresie este, de foarte multe ori, determinant. Este de aceea important s fii tot timpul contieni de comportamentul non-verbal pe care l manifestai (gesturi, mimic, contact vizual, mbrcminte etc.). Folosii umorul de cte ori situaia v permite, ns nu exagerai. trebuie s aud (sau s vad) mai nti mesajul pe care l transmitei. Factorii care determin manifestrarea unui interes sau captarea ateniei pot fi utilizai i aici. Este vorba de elementele de noutate, de surpriz, de culoare, mrime, sunet i durat. Putei utiliza, n prezentarea dumneavoastr elemente vizuale de culoare; putei deschide cuvntul dumneavoastr cu o afirmaie surprinztoare, interesat sau neobinuit, dar care are legtur ci subiectul pe ca dorii s l discutai; folosii elemente audio de genul muzicii sau nregistrrilor ca i fundal pentru prezentarea dumneavoastr. Chiar dac asemenea stimuli nu garanteaz succesul dumneavoastr n demersul de a convinge interlocutorii cel puin ei vor crete ansele ca mesajul dumneavoastr s fie perceput corect de ctre sistemul cognitiv al audienei.
O deschidere n for. nceputul oricrui discurs, al unei scrisori sau brouri este momentul n
Captai atenia audienei dumneavoastr. Pentru a putea fi convins, audiena dumneavoastr
Fii la subiect. Trebuie s ajungei ct mai repede la obiectul mesajului dumneavoastr, dac se
poate chiar din primul rnd al scrisorii sau din primele fraze ale cuvntrii pe care o inei. Oamenii triesc n ziua de astzi ntr-un ritm alert i nimeni nu are timp de pierdut. Dac amnai prea mult
momentul enunrii obiectului principal al mesajului dumneavoastr riscai s pierdei att atenia i interesul auditoriului ct i credibilitatea dumneavoastr. Din acest moment v va fi foarte greu s reuii n demersul dumneavoastr de convingere. La fel de imporant este s tii cnd anume s v oprii. Fii concii, la obiect, rezumai punctele dumneavoastr de vedere principale i tragei concluzii. Este, pn la urm, o modalitate de arta respect fa de interlocutorii dumneavoastr i un ndemn la acelai tratament din partea lor fa de dumneavoastr si problema ridicat. s nu fii cel mai credibil comunicator din comunitatea din care facei parte. Exist, poate, alte persoane care sunt mult mai vizibile, au mai mult credibilitate n snul comunitii. n multe situaii vei putea identifica lideri de opinie respectai de comunitate i care vor fi dispui s v sprijine. Asemenea lideri pot include persoane cum ar fi: preoi, politicieni, oameni de afaceri cu succes, ziariti, directori de coal, directori de agenii, intelectuali activi n arena social sau simpli rezideni ai comunitii. Uneori acetia vor avea mai mult succes dect dumneavoastr n demersul de a convinge alte persoane asupra unui anumit aspect. ncercai, aadar, s i atragei de partea cauzei dumneavoastre, iar dup ce avei acceptul lor, invitaii la dezbateri, anunai public suportul lor pentru cauz, rugai-i s depun mrturii n favoarea cauzei respective.
Implicai liderii de opinie. Chiar dac ai respectat toate recomandrile noastre de mai sus se poate
Repetai mesajul. n majoritatea cazurilor, cu ct un mesaj este de mai multe ori repetat cu att
receptorii vor tinde s l accepte. Atunci cnd auzim pentru prima dat un anumit argument tendina fireasc este de a nu crede, sau cel puin de a primi lucrurile cu o anumit ndoial. Dar dac mesajul se repet de mai multe i provine din mai multe surse atunci gradul lui de convingere va crete semnificativ. Desigur c nu este indicat nici s trecem de cealalt parte a repetiiei deoarece riscm s devenim suprtori. Tot ce trebuie s v intereseze este s v asigurai c mesajul dumneavoastr a fost perceput corect de interlocutori. Nu trebuie s uitai un lucru: arta de convingere necesit timp. Audiena dumneavoastr s-ar putea s nu fie pregtit s rspund la apelul dumneavoastr nici la prima, nici la a doua sau a treia ncercare. Repetai de cte ori este nevoie, fii rbdtori. Este o tehnic des uzitat n campaniile politice i const n trei etape majore: (a) identificarea potenialilor votani, (b) transmiterea mesajului i (c) retransmiterea mesajului. cauze deoarece vd n acest lucru posibilitatea obinerii unor beneficii personale sau de grup. Acestea pot include: siguran fizic i psihic, mncare, bani, bunuri materiale, recunoatere social, statut profesional sau putere, autoritate, stim sau chiar beneficii mai abstracte de genul justiie, cinste etc. ns, dumneavoastr, ca i lider comunitar trebuie s avei mereu n vedere beneficiile comunitii n ntregime, nu doar pe cele ale unui grup sau individ.
Oferii beneficii sau recompense audienei. De multe ori oamenii sunt convini s se alture unei
Solicitarea ntreprinderii de aciuni n mod ideal, orice demers de convingere va determina apariia aciunii din partea subiecilor supui actului de convingere. Poate dorii de la acetia s se alture unui comitet, s doneze bani, s voteze, s rspund la un chestionar sau s ncerce s influeneze un factor de decizie. Exist mai multe elemente foarte importante de care trebuie s inei cont atunci cnd dorii ca cei crora v adresai s treac la aciune.
Menionai clar ce anume dorii. Trebuie s menionai foarte clar ce anume dorii de la oameni, care este aciunea din partea lor pe care o solicitai. Dorii s fii sprijinit, dar cum anume? Avei
nevoie de ajutorul lor, dar cum pot ei s l ofere? Cererea umneavoastr trebuie s fie clar, fr ambiguiti i la obiect.
Aciunea cerut trebuie s fie una realizabil. Trebuie s cunoatei limitele interlocutorilor
dumneavoastr, nu cerei lucruri care nu sunt n sfera lor de competen. Trimiterea unei donaii nu este un lucru dificil, ns interpelarea unui reprezentant al autoritilor sau gzduirea unui eveniment comunitar pot deveni dificile pentru persoane care sunt extrem de ocupate sau cltoresc mult. ceea ce pirvete asumarea unei anumite sarcini (de exemplu organizarea i gzduirea unui eveniment public sau coordonarea unei campanii de strngere de fonduri) oferii-i ansa asumrii unei sarcini conexe. Poate c persoana respectiv nu dorete s fie lsat complet pe dinafar i poate s i asume responsabilitatea trimiterii unor scrisori, distribuirii unor pliante sau alte activiti de acest gen. cineva i exprim clar intenia de a-i asuma un anumit rol atunci ansele ca ntr-adevr acest lucru s se i ntmple sunt destul de mari. Angajamentele devin mai ferme atunci cnd sunt fcute n public, n prezena altora; persoana care face o asemenea declaraie se simte mult mai responsabil. ns nici angajamentele particulare nu sunt de neglijat, mai ales cnd sunt fcute n scris. De asemenea, oamenii tind s i asume sarcini din ce n ce mai complexe pe msura trecerii timpului i odat cu ctigarea unei experiene relevante.
Pregtii mai multe posibile aciuni. Dac o persoan dintre cei crora v adresai are ezitri n
ncercai obinerea unor angajamente ferme din partea persoanelor crora v adresai. Dac
mulumii celor care i-au oferit sprijinul pentru cauza dumneavoastr. Formule de genul v mulumesc pentru sprijinul dumneavoastr, apreciem n mod deosebit ajutorul pe care ni-l acordai sunt cuvinte simple, dar care au un efect mare de ncurajare i recunoatere. De asemenea, chiar dac nimeni dintre interlocutorii dumneavoastr nu se ofer pentru o anumit aciune va trebui s le mulumii pentru timpul acordat, pentru faptul c v-au ascultat i c au reflectat la cele spuse de dumneavoastr. i dup ce acetia i-au asumat nite responsabiliti. S-au prezentat la vot? Au trimis banii pe care iau promis? Au contactat reprezentantul autoritilor locale dup cum au promis? Putei face acest lucru fie la telefon, fie printr-o scrisoare, fie printr-o discuie fa n fa utiliznd formule de genul ai avut timp s... ?, ai avut posibilitatea s....?. Rolul dumneavoastr este s creai o punte ntre intenii declarate i aciuni. exemplu putei spune ceva de genul sprijinul acordat nou a nsemnat mult prin faptul c ne-a permis s continum programul pentru sprijinirea iniiativelor comunitare ale tinerilor sau datorit contribuiei dumneavoastr am reuit s achiziionm echipamentul necesar pentru .... Putei face acest lucru fie prin telefon, prin scrisori sau contacte directe, modalitatea depinznd de nivelul relaiei cu persoana (persoanele) respectiv. Tuturor le place s tie c aciunile sau contribuiile lor au avut un efect pozitiv i c acesta este apreciat. n plus, prin acest demers de recunoatere a meritelor celor care v-au ajutat vei mri ansele ca asemenea aciuni s se repete.
Mulumii public celor care i-au asumat anumite angajamente. Nu ezitai nici un moment s
Urmrii rezultatele. Urmrii ceea ce se ntmpl dup ntlnirea cu interlocutorii dumneavoastr
Informai oamenii. Informai oamenii despre consecinele aciunilor sau contribuiilor lor. De
Arta de a convinge persoane cu influen Persoanele cu influen pot juca un rol major n demersul dumneavoastr de a rezolva o problem comunitar. Acestea includ de obicei reprezentani ai autoritilor locale mai ales cei care au fost votai (primari, consilieri locali), ai unor agenii de dezvoltare regionale sau naionale, preoi, oameni de afaceri, membri ai camerelor de comer, persoane active n domeniul dezvoltrii comunitare (prin organizaii neguvernamentale), directori de coal etc. Pentru a putea convinge de un anumit lucru toate aceste categorii de persoane cu influen exist cteva tehnici specifice printre care:
Stabilirea unui contact personal. Contactul personal nseamn n primul rnd s v ntnii cu persoanele respective i apoi s ncercai s le atragei de partea cauzei voastre. Una din modalitile cele mai bune de a ntlni oameni cu influen primari, lideri guvernamentali sau informali, politicieni, oameni de afaceri etc. este s apelai la intermediari, adic la persoane care cunosc personal aceti oameni. Asta deoarece oamenii tind s aib mai mult ncredere n cei pe care i cunosc de mai mult vreme (prieteni, colegi, rude sau cunotine). n plus, dac e vorba de politicieni, acetia vor fi interesai s se ntlneasc cu posibili votani ai lor sau cu persoane ale cror interese le reprezint la diferite niveluri. A construi reele, a cunoate ct mai mult lume sunt procese prin care reuii s contactai la un nivel personal indivizi care s-ar putea s mprteasc aceleai preocupri, interese cu ale dumneavoastr i care ar putea fi dispui s v sprijine n eforturile pe care le ndreprindei. ntlnirile pot fi organizate ntr-un cadru formal (o ntlnire programat cu un politician) sau informal (o ntlnire ntmpltoare cu un alt lider comunitar). Apelarea la interesele lor. ncercai s aflai din timp despre interesele persoanei cu care dorii s v ntlnii. Aflai ce fel de organizaii sau iniiative comunitare a sprijinit pn n momentul respectiv. De exemplu, dac grupul condus de dumneavoastr militeaz pentru elaborarea unei curricule colare mai diversificate va trebui s v gndii la persoane cu influen care au promovat sau sprijinit eforturi similare (reform educaional, iniiative de sprijinire a diversitii culturale n comuniti). Printre aceste persoane s-ar putea afla: lideri ai unor organizaii multiculturale, fundaii internaionale sau naionale, inspectori colari etc. Construirea credibilitii. Fii informat i la curent cu ultimele nouti n domeniu i fii pregtit s transmitei aceste informaii persoanei al crei sprijin dorii s l obinei. Vei putea stfel s v construii imaginea unei persoane la care se poate apela pentru informaii credibile. Acest lucru este extrem de important pentru politicieni i reprezentani ai autoritilor, care, prin natura intereselor lor, trebuie s dispun de informaii de ncredere legate de cauzele pe care le sprijin. Utilizarea evenimentelor speciale. Evenimentele speciale sunt momente organizate prin care
reuii s v promovai sau celebrai cauza dumneavoastr. Acestea pot include: activiti de strngere de fonduri (concursuri, vnzri de produse artizanale, evenimente culturale etc.), un trg sau o expoziie, o ntlnire public etc. Toate acestea se constituie n tot attea prilejuri de a ntlni oameni cu influen. Invitarea i participarea lor la aceste evenimente poate trimite un mesaj (chiar dac indirect) de susinere a cauzei dumneavoastr.
Sugestii adiionale n cele ce urmeaz prezentm cteva sugestii adiionale care pot contribui la mbuntirea tehnicilor dumneavoastr de convingere: Fii sinceri, purtai-v natural i fii dispui s admitei limitele dumneavoastr. Fii dumneavoastr niv, oamenii vor recunoate acest lucru i l vor aprecia. Respectai-v audiena. Respectai-v audiena i artai consideraie pentru cei care o compun. Prin acest lucru vei reui s evitai comentarii sau atacuri personale. Punei-v n locul celorlali. innd cont c oponenii dumneavoastr s-ar putea s v fie chiar vecini este indicat s v punei urmtoarea ntrebare: Eu cum m-a simi dac cineva ar ncerca s m conving de un anumit lucru utiliznd aceste argumente?. n funcie de rspunsul pe care vi-l dai, v putei ajusta strategia. Niciodat nu trecei dincolo de experiena oamenilor dumneavoatr. Saul Alinsky Consideraii finale Pentru a putea convinge alte persoane de anumite lucruri este nevoie de stpnirea ctorva tehnici specifice i de dobndirea unor abiliti potrivite prin care s transmitei mesajul dumneavoastr i s v relaionai la audiena voastr. Fii informai i dispunei de date recente, informai-v despre audiena dumneavoastr, apelai la interesele lor i subliniai similaritile dintre dumneavoastr i cei crora le vorbii de cte ori acestea exist. Manifestai autocontrol, nu v lsai purtat de emoii, ncercai s nelegei punctele de vedere ale celorlali i recunoatei i respectai valorile i preocuprile altor persoane. De foarte multe ori reuita iniiativelor comunitare este condiionat de felul n care liderii pot stpni i face uz de arta de a convinge. ntrebri pentru reflecie V alegei n mod contient genul de haine pe care l vei purta n funcie de audiena pe care o vei avea? Suntei pe deplin contient de impactul comportamentului dumneavoastr asupra altor persoane? Alocai timpul necesar pentru a v informa temeinic asupra subiectului pentru care cutai sprijin? Alocai timpul necesar pentru a afla ct mai multe despre persoanele pe care dorii s le influenai? Suntei contient de propriile emoii prin care tecei atunci cnd ncercai s obinei sprijinul altor persoane? Suntei n stare s nelegei pe deplin punctele de vedere i interesele lor legate de subiectul n cauz? V preocup ideea de a lua n considerare punctele de vedere ale celorlalte persoane i de a adapta ideile/mesajul dumneavoastr n funcie de aceste puncte de vedere? Avei deprinderea de a ncepe un discurs n for pentru a trezi interesul celor crora le cerei sprijinul?
Suntei n msur s explicai clar celor crora le cerei ajutorul ce anume dorii de la ei i ce fel de angajamente ateptai ca ei s i asume? Dac ai obinut sprijinul altora suntei hotrt s urmrii cum anume contribuie acetia la cauza dumneavoastr, cum reuesc s se achite de sarcinile asumate? Obinuii s le mulumii celor care v ajut? Considerai c v este la ndemn s convingei persoane care au poziii de putere sau de influen pentru a v sprijini n eforturile dumneavoastr?
Subiect #13: mbuntirea abilitilor specifice leadershipului Paii urmtori 43

n aceast seciune vom prezenta i descrie civa din paii pe care i putei face pentru a v mbunti abilitile i comportamentele specifice leadershipului: 1) Visai" i elaborai o Viziune Personal Dac dorii s devenii un lider primul pas este s ncercai s visai, adic s v imaginai liber ceea ce dorii s realizai. Trebuie s decidei c la un moment dat vei fi i vei conduce din poziia de lider comunitar. tii c putei contribui ntr-un fel ce v este caracteristic, tii c avei un punct de vedere pe care nimeni altcineva nu l are, tii c avei abiliti pe care nu muli alii le au. i mai tii c dac punei toate acestea laolalt atunci colul de lume unde trii poate fi, mcar parial, unul mai bun. Deci cum putei transpuse visul dumneavoastr n realitate? Putei ncepe prin a v crea propria viziune personal. Pentru asta va trebui s exprimai n cuvinte o imagine a ceea ce dorii s facei. Organizaiile au un asemenea enun, numit n general misiune. Dumneavoastr, ca lider, putei s facei acelai lucru. La fel ca i viziunea comunitar, viziunea personal este o imagine a locului n care v vedei pe dumneavoastr n viitor. Este o proiecie n viitor, ns fr a visa cai verzi pe perei. Viziunile personale nu vor face referire la probleme specifice sau soluii, mai degrab acestea vor oferi o descriere a felului n care dumneavoastr vedei comunitatea din care facei parte peste 10, 15 sau 20 de ani i rolul dumneavoastr n acea comunitate. O asemenea abordare v poate ajuta s v debarasai de problemele stringente i s plnuii pe termen lung. Martin Luther King (activist american pentru drepturile cetenilor de culoare din S.U.A.) spunea la un moment dat: Visez la o zi n care cei patru copii ai mei vor fi parte a unei naiuni unde nu vor fi judecai dup culoarea pielii ci dup caracterul lor. Este un exemplu elocvent de viziune personal. Acum e rndul dumneavoastr. n acest curs ai parcurs primii pai nspre ncercarea de vizualiza felul n care dorii s vedei colul de lume n care vei tri. Viziunea astfel formulat va fi borna dup care va trebui s v ghidai de acum ncolo. i, n timp ce facei fa ndatoririlor zilnice, din cnd n cnd va trebui s v amintii de viziunea dumneavoastr i s evaluai progresul pe care lai fcut n direcia respectiv. 2) Evaluarea punctelor tari i a oportunitilor de dezvoltare Fiecare individ posed un anumit set de abiliti i cunotine unele dintre acestea sunt considerate puncte tari n timp ce altele sunt considerate oportuniti de dezvoltare. Punctele tari sunt acele abiliti sau capaciti pe care le utilizai fr probleme pe cnd oportunitile de cretere sunt acele domenii unde va trebui s v mbuntii capacitile personale. Abilitile pot fi clasificate n trei categorii largi:
Materialele din aceast seciune au fost adaptate din: Community Toolbox: Styles of Leadership, contribuie a lui Phil Rabinowitz i editat de Bill Berkowitz Clark, Donald. Leadership Training Guide, 2001 Slivinski, Len i Forster, David. Development Recommendations and Resources: Leadership Competencies for ADMs and Senior Executives (Public Service Commission of Canada)
43
limbi strine, licene, diplome, instruiri, abiliti tehnice etc.) 2. Abiliti transferabile: set de abiliti portabile, adic pe care le putei transfera de la un loc de munc la altul (ex.: comunicare i relaionare cu publicul, abiliti de analiz i planificare etc.) 3. Trsturi personale: set de caracteristici specifice dumneavoastr (ex.: harnic, muncitor, expresiv, flexibil, punctual, potrivit pentru lucru n echip, de ncredere, prietenos etc.) Ca un prim pas n acest proces putei ncepe cu ceea ce tii despre personalitatea dumneavoastr i, dac e cazul, despre felul cum v-ai exercitat pn acum atribuiile de lider. Este, desigur, extrem de important s fii oneti. Mai nti trebuie s recunoatei cine suntei i care sunt tendinele i talentele dumneavoastr naturale. De exemplu, dac dorii s devenii un lider comunitar dar avei nclinaia de a spune oamenilor ce trebuie s fac, va trebui s gsii modalitatea prin care s schimbai acest tip de comportament. Nu toat lumea poate fi un personaj carismatic, dar aproape oricine poate nva cum s sintetizeze i s exprime prin comunicare o viziune care reflect dorina i nevoile unui grup. Cunoaterea proprie este primul pas spre mbuntirea capacitilor specifice leadershipului comunitar. Urmtorul set de ntrebri v poate ajuta s identificai setul dumneavoastr de puncte tari: Care sunt atuurile dumneavoastr? Care sunt lucrurile pe care le facei bine? Care sunt cele mai importante realizri ale dumneavoastr? Cum explicai succesul dumneavoastr? Cum evaluai succesul dumneavoastr? Care este cea mai important caracteritic a dumneavoastr?
1. Cunotine: set de cunotine obinute prin educaie i experien (ex.: operare computer,
Cteva semne care definesc punctele tari sunt: Urmrirea mplinirii dorinelor: dorinele sunt cele care ne atrag spre anumit lucru, ncepnd din copilrie i continund de-a lungul vieii adulte. Activitatea de o viaa poate fi determinat de o dorin exprimat din copilrie. Trirea satisfaciilor: recompensele emoionale i fizice provin din activitile pe care le facem cu plcere. Satisfaciile de acest gen nu se refer ns la plceri, ci reprezint mai degrab motivaii puternice pentru ceea ce facem. Deprinderea rapid: dac suntei n msur s nvai repede un lucru nseamn, cel mai adesea, c suntei potrivit pentru aa ceva. Unele puncte tari ncep prin dreprindere rapid care sunt apoi perfecionate de-a lungul vieii. Momente de excelen: unele puncte tari sunt prefaate de aa numitele momente de excelen, ca de exemplu felul n care suntem n stare s vorbim n public, felul n care tim s ne exprimm (oral sau scris) etc. Asemenea performane sunt indicii pentru profesionalism. Aa cum am mai spus, oportunitile de dezvoltare sunt acele abiliti sau capaciti personale care au nevoie de perfecionare. Acestea pot fi relativ uor corectate, controlate sau mbuntite dac sunt identificate corect i adresate ct mai repede posibil. De asemenea, ele ar putea fi domenii pe care le putei compensa prin alte mijloace. ntrebrile urmtoare v pot ajuta s evaluai care sunt aceste domenii: Care sunt trsturile personale care ar putea fi mbuntite? Care ar fi abilitile care ar putea fi perfecionate?
Ce fel de activiti ar trebui s evitai?
Succesul dumneavoastr rezid n onestitatea i obiectivitatea cu care v vei evalua propriile puncte tari i oportuniti de dezvoltare. Desigur c putei cuta sprijin i la alte persoane, dar n primul rnd trebuie ca dumneavoastr s recunoatei i s v asumai responsabilitatea pentru domeniile n care avei nevoie de perfecionare. Acordai-v timpul necesar pentru a identifica att punctele tari ct i oportunitile de dezvoltare. 3) Focalizai-v atenia asupra ctorva din oportunitile identificate i elaborai un plan de aciune Identificarea exact a domeniilor unde avei nevoie de prerfecionare este primul i cel mai important pas n efortul dumneavoastr de a v mbunti capacitile specifice leadershipului. Urmtorul pas este focalizarea pe cteva dintre acestea i dezvoltarea unui plan care s duc la mbuntirea lor. Pentru a determina care sunt acestea ncercai s aplicai urmtorul set de ntrebri listei de oportuniti de dezvoltare identificate anterior: Care sunt cele mai potrivite oportuniti care pot fi perfecionate i care v pot ajuta la realizarea scopului dumneavoastr de a deveni lider comunitar? Care sunt acele oportuniti care pot da cele mai bune rezultate odat ce au fost perfecionate? Ce aciuni ai putea ntreprinde n viitorul apropiat i sunt relativ uor de implementat? Care sunt nevoile comunitii i ce abiliti personale v-ar putea ajuta s contribuii la adresarea lor? Care sunt acele puncte tari pe baza crora putei s perfecionai i alte abiliti i comportamente personale? Dup ce ai identificat oportunitile de perfecionare la care dorii s lucrai va trebui s stabilii obiectivele aferente. De exemplu, dac a reieit c abilitile dumneavoastr de a asculta activ sunt relativ precare atunci putei formula un obiectiv n felul urmtor: mbuntirea abilitilor mele de a asculta activ n aa fel nct s pot nelege pe deplin ceea ce mi spune de ctre alii. Urmtorul pas este identificarea activitilor pe care dorii s le ntreprindei pentru realizarea obiectivelor propuse. Unele activiti ar putea fi comportamente pe care le putei implementa imediat (ca de exemplu punctualitatea) pe cnd altele vor nsemna participarea la sesiuni de instruire, la sesiuni de lucru sau auto-exerciiul (practicarea scrisului, de exemplu). Atunci cnd identificai domeniile unde este nevoie de perfecionare ar fi indicat s v gndii i la contextul comunitar n care abilitile respective pot fi aplicate. Care este viziunea dumneavoastr personal? Ce dorii s realizai n comunitatea dumneavoastr? De exemplu, dac viziunea dumneavoastr este O comunitate n care toat lumea se poate bucura de parcuri i zone recreative atunci v putei ntreba n ce fel vei putea folosi abilitile dumneavoastr de a asculta activ i de facilitare pentru a realiza viziunea propus? Altfel spus, care sunt aplicaiile concrete ale abilitilor i comportamentelor pe care le-ai mbuntit n prealabil? De asemenea, n timp ce identificai acele zone de dezvoltare personal, nu trebuie s uitai de punctele dumneavoastr tari. ncercai s identificai oportunitile cele mai bune de a utiliza pe deplin aceste puncte tari. O abordare de acest gen v va ajuta s fii eficieni i va scoate la lumin aptitudinile cele mai bune ale dumneavoastr.
4) Monitorizarea progresului implementrii aciunilor Monitorizarea regulat a progresului pe care l facei va evidenia mbuntirile concrete pe care le parcurgei n procesul de dezvoltare a capacitilor specifice leadershipului. Acest lucru va fi i o motivare n plus pentru dumneavoastr. Procesul de auto-monitorizare continu v va ajuta n plus s identificai acele domenii n care este nevoie de mai multe eforturi i timp pentru a ajunge la rezultatele propuse. Acest lucru v va permite, la rndul lui, s v modificai planul iniial n concordan cu noile elemente relevate de procesul de monitorizare i astfel vei putea evita momente de frustrare generate de nemplinirea unor obiective la timp. ncercai s v fixai inte rezonabile i alocai timp suficient pentru atingerea acestora. Realizrile vor deveni mult mai probabile i pe msur ce naintai vei gsi n acestea noi motivaii pentru paii urmtori. Posibilitatea de a v confrunta propria monitorizare cu prerile cunoscuilor dumneavostr nu trebuie ignorat. Contribuia acestora poate lua mai multe forme dintre care menionm: Mentorul: n cazul n care exist un lider sau o persoan pe care o admirai n mod deosebit i dac acea persoan este accesibil, ncercai s vorbii cu ea pentru a vedea dac este interesat de ajuca rolul unui mentor sau cel puin de a discuta din cnd n cnd cu dumneavoastr despre progresele pe care le facei. Majoritatea liderilor adevrai recunosc importana apariiei unor noi lideri i de aceea probabil c nu vor refuza oportunitatea de ajuta i pe alii n acest demers. n momentul n care v gndii la un mentor trebuie s avei n vedere o persoan de la care avei ce nva i n prezena cruia v simii confortabil. A-i cere sfatul sau a-i face cunoscute problemele cu care v confruntai trebuie s fie acte naturale, confortabile. Putei de asemenea s-i mprtii planul dumneavoastr de dezvoltare personal i nu ezitai s i cerei prerea i ajutorul n procesul de monitorizare a progresului. Colegi: Ca o alternativ (sau adiional) la avea un mentor putei s apelai la un aa numit partener de nvare, adic cineva care poate s v ofere sprijin, motivare i v poate ajuta n procesul de monitorizare a progresului dumneavoastr. Atunci cnd cutai s identificai o asemenea persoan va trebui s luai n considerare aceleai elemente ca i n cazul selectrii unui mentor (menionate mai sus). Cteva concluzii Msura n care suntei determinat s alocai timpul, energia i resursele necesare pentru a v dezvolta capacitile specifice leadershipului este singurul factor care poate influena succesul eforturilor dumneavoastr. Strns legat de determinare este i recunoaterea faptului c schimbrile sunt indicate i de dorit. Dac pornii la drum cu cinism i pesimism atunci e foarte probabil s nu reuii. Pn la urm schimbrile din cursul vieii fiecruia dintre noi sunt inevitabile; un plan de aciune nu va face dect s direcioneze aceste schimbri spre rezultate pozitive, spre o direcie constructiv. n tot acest demers trebuie s pstrai o atitudine pozitiv, de ncredere n forele proprii i rezultatele nu vor ntrzia s apar. Mult succes n eforturile dumneavoastr de a deveni un lider comunitar mai bun!

Imbunatatirea Capacitatilor de Leadership

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Imbunatatirea Capacitatilor de Leadership

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Un curs despre

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA 3

Clubul Ecologic "Transilvania", Cluj-Napoca, Romnia

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA 4

Clubul Ecologic "Transilvania", Cluj-Napoca, Romnia

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA 5

Clubul Ecologic "Transilvania", Cluj-Napoca, Romnia

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA 7

Clubul Ecologic "Transilvania", Cluj-Napoca, Romnia

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

Subiect #1: Leadership Introducere 1

Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

Vor comunica constant prin influenare, ncurajare, criticare i ascultare.

Communicare: faptul de a fi un asculttor bun i de a fi n posesia unor tehnici de

Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA 10

Clubul Ecologic "Transilvania", Cluj-Napoca, Romnia

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

Managementul proiectelor: abilitatea de a mangeria resursele existente (incluznd aici i

Luarea deciziilor: implicarea persoanelor potrivite n procesul de luare a deciziilor,

Dorina de evoluie personal: dorina i angajamentul de continua procesul de

Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA 14

Clubul Ecologic "Transilvania", Cluj-Napoca, Romnia

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA 15

Clubul Ecologic "Transilvania", Cluj-Napoca, Romnia

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA 16

Clubul Ecologic "Transilvania", Cluj-Napoca, Romnia

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA 17

Clubul Ecologic "Transilvania", Cluj-Napoca, Romnia

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

Subiect #2: Leadershipul colaborativ 3

Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

Inspir angajament i aciune: reuesc s i energizeze pe ceilali pentru a crea viziuni i

Susin sperana i entuziasmul: susin sentimentul de ncredere n reuit prin promovarea

Avantajele leadershipului colaborativ includ:

Credibilitate i proprietate: leadershipul colaborativ ncurajeaz sentimentul de proprietate

Oportuniti mai bune pentru rezultate substaniale: Combinaia ntre sentimentul de

Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA 19

Clubul Ecologic "Transilvania", Cluj-Napoca, Romnia

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

Cteva din dezavantajele leadershipului colaborativ sunt:

Este condiionat de abilitatea i voina de a rezolva ct mai direct conflictele ce apar

Liderii vor trebui s i subordoneze ego-urile: n procesele colaborative nu exist efi i,

Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA 20

Clubul Ecologic "Transilvania", Cluj-Napoca, Romnia

mbuntirea capacitilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

Asculai opiniile i ideile celorlali nainte de a vi le exprima pe ale dumneavoastr. n