Professional Documents
Culture Documents
-INTRODUCTION :
CHAPITRE 1 : Concepts fondamentaux.
1-La stratégie
2-L’analyse stratégique
3-L’avantage concurrentiel
CHAPITRE 2 :L’analyse stratégique
1- Diagnostic interne et externe
2- Les niveaux de l’analyse stratégiques
3-Les modèles d’analyses stratégiques
CHAPITRE 3 :L’acquisition de l’avantage concurrentiel
1-Domination par les couts
2-la différentiation
CONCLUSION
INTRODUCTION :
A l'heure actuelle, la concurrence tend à s'accroître de jour en jour. Une
entreprise, aujourd'hui leader sur son marché, peut se voir évincée demain. Avec le
phénomène de mondialisation qui s'accélère, l'avènement de l'Internet, la rapidité
des échanges et la réduction du cycle de vie des produits, les entreprises se voit
contraintes à mettre en place des stratégie efficaces afin de rechercher et acquérir
un avantage concurrentiel significatif, durable et défendable, et faire face aux divers
mutations économiques.
La conduite du changement au travers du choix de la meilleure stratégie dans un
contexte environnemental et concurrentiel déterminé représente le souci majeur de
la plupart des entreprises. La réflexion stratégique reste avant tout une affaire
d'intuition et de logique mais il n'en demeure pas moins qu'il existe des outils d'aide à
la décision très efficaces dans ce domaine.
L'analyse concurrentielle constitue, avec l'analyse technologique et l'analyse
organisationnelle un de ces outils. Certes, leur application pose des problèmes
difficilement surmontables. Ces difficultés proviennent non pas du fait que les
entreprises et voulu imiter les consultants, mais bien plutôt de la fragilité des
méthodes.
1-La stratégie :
On peut définir la stratégie comme une suite de décisions et d’actions au
service d’une politique. Elle se définit au niveau global (corporate strategy) mais
aussi au niveau fonctionnel (business strategy ou stratégie de domaine : stratégie
commerciale, financière...). Elle vise à rechercher et à obtenir une compétence
distinctive (on parle parfois de savoir-faire différentiel), source d’avantage compétitif
et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long terme.
Cela implique de comprendre l’environnement pour modifier l’équilibre concurrentiel
à son avantage.
Elle englobe la conception et le pilotage d’actions dans le but de saisir des
opportunités tant internes qu’externes.
Une décision stratégique est souvent irréversible et implique des changements de
structure. Ces décisions peuvent engager l’entreprise sur le long terme : la stratégie
relève de la gestion de l’incertitude.
La stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui
intègre les dimensions organisationnelles (internes) et environnementales (externes).
La décision stratégique relève de la rationalité limitée (recherche d’une solution
satisfaisante plutôt qu’optimale) et dont la pertinence ne peut être appréciée qu’à
posteriori.
2-L’analyse stratégique :
L’analyse stratégique est un processus de réflexion qui à travers l’étude de
l’environnement et notamment de la concurrence, de la position concurrentielle d’une
entreprise à travers son portefeuille stratégique, permet d’identifier les itinéraires qui
autorisent une Entreprise à passer, de la position concurrentielle prévisible à terme, à
la position voulue par ses dirigeants.
Pour procéder à une analyse stratégique, on s’intéressera aux facteurs décidant
d’une stratégie : les capacités de la firme sont d’ordre économique (CA, effectifs, part
de marché, croissance), technique (maîtrise du processus de production, savoir-faire
possédés), organisationnelle (flexibilité, compétences, état des relations internes) et
financière (moyens d’autofinancement et d’endettement prévus, évolution du cours
de l’action).
3-L’avantage concurrentiel :
On évoque souvent le carré de la compétitivité (qualité, flexibilité, productivité,
innovation).
Un avantage compétitif (ou concurrentiel) consiste en un ensemble de
compétences distinctives pouvant même contribuer à ériger une barrière à l’entrée ; il
est souvent lié à la dimension et aux ressources de l'entreprise. Ainsi, les économies
d’échelle permettent une baisse des coûts unitaires avec les quantités produites.
Les avantages compétitifs peuvent être de nature technologique (amortissement,
taux d’utilisation, automatisation...), de nature gestionnaire (approvisionnement,
financement, distribution, administration), de nature organisationnelle. La courbe
d’apprentissage est, quant à elle, liée au savoir-faire croissant de l'entreprise (c’est
un effet d’expérience) ; on constate une baisse de 20 % des coûts unitaires à chaque
doublement de l’expérience. On peut véritablement parler de cercle vertueux de
l’expérience.
A- La chaine de valeur :
La chaine de valeur permet d’analyser les stratégies génériques .elle décompose
l’activité de l’entreprise en éléments qui expliquent les couts et qui contribuent a la
valeur finale du produit ou du service.
La chaine de valeur décompose l’entreprise en deux types de fonctions : les
fonctions principales directement créatrice de valeur et les activité de soutien qui
donnent aux premières les moyenne de fonctionner.
Les sources de valeurs sont reparties dans les différentes fonctions de l’entreprise et
déployés dans les systèmes de management.il s’agit donc d’optimiser chaque
élément de la chaine de valeur et d’amélioré les liens entre les unités. La valeur d’un
produit peut ainsi résulter d’une innovation technologique, de la qualité de matières
premières employées ou de celle de l’outil de production. Elle peut aussi découler de
la rapidité de livraison ou bien des compétences marketing accumulées dans
l’entreprise.
B- Les forces concurrentielles (5+1) :
Il convient de distinguer différents niveaux et sources de concurrence : de la plus
directe (concurrence actuel) aux nouveaux entrants, les produits de substitutions
mais aussi en intégrant le degré de la puissance de négociation des clients et des
fournisseurs qui peuvent influencer la donne concurrentiel.
1-Concurrence directe :
Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accroître ou simplement
maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins
intenses, en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de
ses perspectives de développement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la
sortie, du nombre, de la taille et de la diversité des concurrents, de l’importance des
frais fixes, de la possibilité de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal
ou périssable des produits, etc.
2-Concurrence potentiel :
La venue de nouveaux concurrents est influencée par les barrières à l’entrée, les
investissements initiaux nécessaires, les tickets d’entrée, les brevets déjà en places,
les normes, les mesures protectionnistes, l’image de l’industrie et des entreprises
déjà établies, les barrières culturelles, les standards techniques, etc. Tous ces
moyens rendent l’entrée plus difficile pour une nouvelle firme. Comportement des
acteurs dans le secteur
3-Les produits de substitutions :
Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais représentent une
alternative à l'offre. Il peut s'agir de produits différents répondant à un même besoin
(ex : téléchargement MP3 / Disque compacts), soit de produits influant sur la
demande (véhicules électriques / carburants fossiles). Les produits de substitution
sont caractérisés par une élasticité croisée qui est positive. Dans les faits,
l'augmentation du prix d'un bien provoque en conséquence l'augmentation de la
quantité vendue de l'autre.
2-La différentiation :
La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en
proposant un produit ou un service à valeur perçue ou à valeur d’usage optimale.
Pour obtenir la différenciation, l’entreprise doit combiner entre des actions
industrielles et commerciales. En effet, concernant la mise en œuvre de la
différenciation, on retient quatre aspects :
→a-Une valeur différente : parmi les nombreuses solutions pour obtenir une
valeur différente, l’entreprise peut proposer un produit sophistiqué, ou au contraire un
produit simple mais qui satisfait amplement les besoins des consommateurs. Elle
peut également réduire les délais de livraison (tel est le cas de DHL et de UPS qui
livrent les colis à des temps record).
→b-La valeur d’estime : celle-ci concerne la marque et l’image du produit.
L’exemple qu’on peut citer ici est celui des chaussures de sport (Nike, Adidas, etc.).
→c-La valeur intrinsèque : les caractéristiques du produit lui-même constituent
un outil de différenciation. Cela est particulièrement vrai lorsque le produit est
accompagné d’un ensemble d’attributs qui augmentent ses fonctionnalités et rendent
le produit adaptable à différents besoins. La différenciation peut aussi s’obtenir par
innovation ou par addition.
→d-La valeur financière : le prix, comme attribut particulier du produit peut
aussi être à la base de la différenciation.
Conclusion :
Bibliographie :
-A-M-baurrier et J-longatte, «Economie d’entreprise »,5eme Edition Dunod, Paris,
2007
-F.Leroy , « les stratégies d’entreprise »,Dunod ,Paris,2001
-M.Darbelot et L.Izard, « L’essentiel de management »5eme Edition ,Edition Foucher,
Paris,2006
-M.Porter , « L’avantage concurrentiel »,Dunod,Paris,2004
-R.Brennemann et S.Sépari, « économie d’entreprise », Dunod, Paris, 2001
- http://fr.wikipedia.org
- http://campus.hec.fr