PEDRO FERNANDO ECAVE GODINHO

Artigo: Mapeamento do Fluxo de Valor

Trabalho apresentado como avaliao parcial disciplina de Produo Textual, da Turma 4E, do curso de Engenharia Mecnica, do Instituto Federal Sul-RioGrandense. Prof.: Debora de Abreu.

SAPUCAIA DO SUL 2012

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Pedro Fernando Ecave Godinho1

Resumo: O presente trabalho teve como objetivo acompanhar e avaliar os ganhos obtidos com a implantao da metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor numa empresa de usinagem e montagem de componentes para a indstria metalomecnica de mdio porte. O mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta que permite s empresas enxergarem todo o fluxo de valor do seu processo produtivo, acompanhando a trajetria da produo de um produto desde o incio at o final, possibilitando ganhos em indicadores de qualidade e produtividade. A metodologia empregada foi o estudo de caso, o qual pode demonstrar os ganhos obtidos com a aplicao do mapeamento do fluxo de valor, uma vez que o mesmo forneceu uma fotografia do estado atual do processo, possibilitando identificar os pontos fracos e a consequente implantao de melhorias. Palavras-chave: Mapeamento do fluxo de valor. Lean manufacturing. Fluxo de produo.

1 INTRODUO

As empresas buscam cada vez mais identificar as perdas de seus processos a fim de elimin-las ou reduzi-las, aumentando assim a eficincia de seus processos produtivos, garantindo uma maior lucratividade e competitividade no mercado. Diversas correntes de gesto da produo apresentam ferramentas que auxiliam na identificao, anlise e proposio de aes que visam este incremento da produtividade. Dentre todas, uma que vem se destacando devido aos resultados apresentados o Mapeamento do Fluxo de Valor, ferramenta integrante da filosofia do lean manufacturing, desenvolvida pela Toyota. Com o objetivo de reduzir os desperdcios em uma das clulas de usinagem de uma indstria do ramo metalomecnico de mdio porte, foi realizado o
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Graduao em Administrao com Habilitao em Comrcio Exterior, Universidade Estadual de Ponta Grossa. Paran, Brasil. Graduando em Engenharia Mecnica, Instituto Federal Sul-Rio-Grandense Sapucaia do Sul. Rio Grande do Sul, Brasil. <pedrofer.pr@gmail.com>.

Mapeamento do Fluxo de Valor dos itens de maior valor agregado do principal cliente da indstria em estudo.

2 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

O mercado dinmico e sofre transformaes que foram as organizaes a competir cada vez mais em preo e qualidade com os seus concorrentes, inclusive de pases com elevado nvel de desenvolvimento tecnolgico ou de custo de fabricao mais baixo. Dessa forma, a identificao e reduo dos fatores de desperdcio do processo de fabricao podem reduzir o custo dos produtos tornando-os mais competitivos. (ELIAS; OLIVEIRA; TUBINO, 2011). Por esse motivo, apontam Luz e Buiar (2004), que ao redor do globo, mtodos de gesto so estudados com o objetivo de melhorar o desempenho das organizaes de forma que se tornem mais competitivas, como o caso do taylorismo, do Sistema Toyota de Produo (TPS), da teoria das restries, da reengenharia, entre outros. Entre eles, destaca-se o TPS, um sistema de produo introduzido na Toyota a partir dos anos 40 por Taiichi Ohno, logo depois do fim da segunda guerra mundial, que tem como principal objetivo o aumento da eficincia da produo atravs da eliminao consistente e completa do desperdcio. No entanto, continuam Luz e Buiar (2004), esse sistema s comeou a atrair a ateno dos outros pases a partir de 1973 com a crise do petrleo, que reduziu bruscamente os ndices de crescimento do Japo, uma vez que a Toyota em sua procura pela eliminao do desperdcio estava apresentando resultados positivos. Tanto que, destacam Moreira e Fernandes (2010), o sistema de produo enxuta comeou a ser estudado a fundo e disseminado pelos pases ocidentais na dcada de 80. No entanto, continuam os autores, devido a muitos insucessos na utilizao de tcnicas enxutas nessas empresas, com destaque para as norte-americanas, constatou-se que a produo enxuta no era apenas um conjunto de ferramentas a serem implantadas, mas sim uma filosofia de administrao da produo, atendimento ao cliente e relacionamento com os fornecedores. De forma que algumas obras tentaram explicar esta filosofia, sendo uma das mais importantes a

de Womack & Jones (1998 apud MOREIRA; FERNANDES, 2010, p. 1), que traz tambm a ideia de cadeia de valor de um produto, isto , todas as etapas s quais um produto submetido e que agregam valor para o cliente, desde os fornecedores de matrias-primas at o atendimento ps-venda. Por esse motivo, somente a utilizao de uma produo enxuta no garantia de sucesso para a competitividade de uma empresa; para tanto, ela deve ter um pensamento enxuto em todas as suas atividades. Assim, diversas tcnicas foram desenvolvidas para ajudar uma empresa a encontrar os pontos nos quais h agregao de valor para a implantao da produo enxuta. Uma delas o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), desenvolvida recentemente por Rother & Shook (1998 apud MOREIRA;

FERNANDES, 2010). Segundo Womack e Jones (2004 apud CADIOLI; PERLATTO, 2008), o princpio para o pensamento enxuto o valor de um bem ou servio, o qual somente pode ser definido pelo cliente final, uma vez que do ponto de vista do cliente, para isso que os produtores existem. Assim, Rother e Shook (2003 apud CADIOLI; PERLATTO, 2008), ensinam que um fluxo de valor o processo pelo qual o produto percorre, desde seu nascimento, passando pelo fluxo de transformao da matria-prima em produto acabado, seguindo todas as especificaes detalhadas de projeto e os prazos estabelecidos, finalizando com a entrega do produto ao cliente final. Por sua vez, Womack e Jones, afirmam que, ao percorrer esse trajeto, iro existir, em cada uma dessas etapas, atividades agregadas e no agregadas de valor ao produto e, por isso, todos os envolvidos no processo devem buscar um entendimento destes conceitos, objetivando a eliminao de tarefas desnecessrias em cada atividade e, tambm entre as mesmas. Assim, conforme exposto, o mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta essencial para o sistema de produo enxuta, que permite s empresas enxergarem todo o fluxo de valor do seu processo produtivo, j que uma ferramenta de comunicao, planejamento e gerenciamento de mudanas, que direciona as tomadas de decises das empresas em relao ao fluxo, possibilitando ganhos em indicadores de qualidade e produtividade interessantes. (LUZ; BUIAR, 2004 apud ELIAS; OLIVEIRA; TUBINO, 2011).

Nas palavras de Costa (2006, p. 25) Mapear o Fluxo de Valor acompanhar a trajetria da produo de um produto desde o incio at o final fazendo uma representao visual do fluxo de material e de informao. E pelo fato do mapeamento ser uma ferramenta essencial para enxergar o sistema, SHOOK (1999 apud COSTA, 2006) aponta as principais vantagens: 1) Ajuda a visualizar no somente os processos individuais, mas tambm enxergar o fluxo. 2) Possibilita identificar os desperdcios e suas fontes dentro do fluxo. 3) Unifica a linguagem para tratamento dos processos de manufatura, sendo entendido por todos (utiliza cones padronizados de fcil compreenso). 4) Torna as decises sobre o fluxo visveis e passveis de discusso. 5) Junta conceitos e tcnicas enxutas, facilitando a sua implantao de forma estruturada e integrada e no de forma isolada. 6) Forma uma base para o plano de implantao da Mentalidade Enxuta, sendo comparado a uma planta no processo de construo de uma casa. 7) Evidencia a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material. 8) uma ferramenta qualitativa que descreve, em detalhes, qual o caminho para a unidade produtiva operar em fluxo. Dentro do fluxo de produo, a movimentao do material o mais visvel, porm, h outro, o de informao, que indica para cada processo o que fabricar ou fazer em seguida. Nestes dois fluxos, esto os dois lados de uma mesma moeda, pois esto intimamente ligados e ambos devem ser mapeados. (COSTA, 2006). Os princpios do mapeamento do fluxo de valor so baseados na identificao e eliminao dos desperdcios encontrados ao longo do fluxo produtivo, por isso importante ter o conhecimento sobre as perdas do processo. Na linguagem da engenharia industrial, consagrada pela Toyota, perdas so atividades completamente desnecessrias que geram custos, e no agregam valor, e que devem ser eliminadas imediatamente. (ELIAS; OLIVEIRA; TUBINO, 2011). Ohno (1997 apud COSTA; 2011) prope a classificao das perdas em sete grandes grupos, a saber: 1) Perda por superproduo: Produzir excessivamente ou cedo demais; 2) Perda por espera: Longos perodos de ociosidade de pessoas peas e informaes; 3) Perda por transporte: Movimento excessivo de pessoas peas e informaes;

4) Perda no prprio processamento: Utilizao inadequada de mquinas e sistemas; 5) Perda por estoque: Armazenamento excessivo e falta de informao; 6) Perda por movimentao: Desorganizao do ambiente de trabalho; 7) Perda por fabricao de produtos defeituosos: Problemas de qualidade do produto. Para a execuo do Mapeamento do Fluxo de Valor, deve-se escolher uma famlia de produtos e seguir o fluxo da produo desde o fornecedor da matriaprima at o consumidor, representando cuidadosamente o mapa do estado atual de seus fluxos de materiais e de informao. Logo aps, desenha-se o mapa do estado futuro, visando contemplar as oportunidades de melhoria e representar como os materiais e as informaes deveriam fluir. Pode-se tambm representar o mapeamento do estado ideal em alguns casos. O mapeamento do fluxo de valor deve seguir, segundo Rother e Shook (2003 apud ELIAS; OLIVEIRA; TUBINO, 2011), as seguintes etapas: 1) Escolha da famlia de produtos: Selecionar uma famlia de produtos que passa por etapas semelhantes de processamento. 2) Desenho do estado atual e futuro: Desenhar o estado atual e o estado futuro, o que feito a partir de informaes coletadas no cho de fbrica. 3) Plano de trabalho e implementao: Preparar um plano de implementao que descreva, em uma pgina, como se deseja chegar ao estado futuro. Durante o desenho do mapa da situao atual, algumas informaes bsicas devero ser coletadas (no necessariamente todas) e identificadas em caixas de dados padro (ROTHER; SHOOK, 2003 apud ELIAS; OLIVEIRA; TUBINO, 2011): 1) Tempo de ciclo (T/C): Tempo decorrido entre a entrada de um componente no processo e a sada do mesmo aps o processo de usinagem, registrado em segundos. 2) Tempo de troca (T/TR): Tempo decorrido para alterar a produo de um tipo de produto para outro, o setup. 3) Disponibilidade: Tempo disponvel por turno de trabalho no processo, descontado os tempos de paradas e manutenes. 4) ndice de rejeio: ndice que determina a quantidade de produtos defeituosos provenientes do processo. 5) Nmero de pessoas necessrias para operar o processo.

Por fim, Rother e Shook (2003 apud COSTA; 2011) afirmam que o objetivo de mapear o estado futuro identificar as fontes de desperdcios e elimin-las atravs da implementao de um fluxo de valor em um estado futuro que pode to rnar-se uma realidade em um curto perodo de tempo. O mesmo feito tendo por base o mapa de fluxo de valor do estado atual, porm, considerando-se alguns princpios bsicos da manufatura enxuta, com o intuito de identificar as fontes de desperdcio e elimin-las atravs da elaborao do mapa do estado futuro, juntamente com a implantao de melhorias do processo. O ponto chave fazer com que cada processo seja pensado a partir da necessidade do seu processo cliente e assim sucessivamente at chegar ao cliente final. Para que isso acontea, pode-se fazer um fluxo contnuo quando possvel, ou fazer processo puxado (produzir somente o que e quando o cliente necessitar). Segundo Queiroz et al. (2004 apud ELIAS; OLIVEIRA; TUBINO, 2011), para que o mapa do estado futuro consiga atingir o fluxo de valor enxuto da matria-prima ao produto acabado, fundamental obedecer algumas regras: 1) Produzir de acordo com o takt time (produzir de acordo com a demanda gerada pelas vendas); 2) Desenvolver um fluxo contnuo quando possvel; 3) Utilizar supermercado para controlar a produo; 4) Procurar enviar a programao do cliente para apenas um processo de produo; 5) Nivelar o mix de produo; 6) Nivelar o volume de produo. Aps a concluso do mapa do estado futuro, o ltimo passo a elaborao do plano de implementao, que deve descrever, em uma pgina, quais so as etapas para se chegar a esse estado. E, no momento que o estado futuro vira uma realidade, um novo mapa dever ser desenhado visando melhoria contnua do processo. (LUZ; BUIAR, 2004)

3 METODOLOGIA E ANLISE DE DADOS

A metodologia de pesquisa empregada foi o estudo de caso, que consiste em uma forma de pesquisa emprica, objetivando a investigao de fenmenos atuais, tendo como plano de estudo o contexto real do fenmeno em estudo (YIN, 1994 apud FERNANDES; GOMES; GODINHO, 2006). E, como salienta Eisenhardt (1989 apud FERNANDES; GOMES; GODINHO, 2006), os estudos de caso podem ser empregados para atender aos seguintes objetivos: 1) Fornecer descrio sobre um tema; 2) Testar a teoria; 3) Gerar teoria. No trabalho em questo, a pesquisa procurou atender aos dois primeiros objetivos. O mapeamento do fluxo de valor foi realizado na Metalrgica Fimac Ltda., em parceria com seu cliente AGCO e a consultoria Produttare. A empresa atua no ramo metalomecnico, tendo como escopo a usinagem e montagem de componentes para esse ramo da indstria. considerada uma organizao de mdio porte, contando com 180 funcionrios (mo de obra direta e indireta). Como a empresa no possua nenhum conhecimento sobre manufatura enxuta, o primeiro passo para a aplicao da metodologia do Mapeamento do Fluxo de Valor, foi a formao de uma equipe multidisciplinar de funcionrios das principais reas da Fimac que teriam ao direta na implantao do mapeamento e de pessoas chaves da AGCO. Com a equipe formada, foi realizada a capacitao dos mesmos pelos consultores da Produttare com a apresentao dos conceitos de lean manufacturing, das sete perdas e do Mapeamento do Fluxo de Valor. Para a realizao dos trabalhos teve-se tambm que proceder a escolha de uma famlia piloto para estudo. Isto se deveu aos fatos de a empresa fornecer mais de 700 itens para a AGCO e de os processos envolvidos na manufatura dos mesmos serem muito diversificado. A seleo dos itens a serem trabalhados teve como base uma lista geral de peas que a Fimac fornece para a AGCO e, dentre estes, foram pr-selecionados

aqueles que representavam 80% (oitenta por cento) do faturamento da empresa. E, uma vez que o mix de processos era muito grande, deste universo foram escolhidos os itens que apresentavam uma similaridade de processo (operaes de usinagem semelhantes) chegando a um nmero de 18 itens que representavam 20% do faturamento com a AGCO. A partir da identificao dos itens a serem trabalhados, passou-se a coleta de dados e desenho do mapa atual de fluxo de valor, anlises e determinao das aes. O mapa atual do fluxo de valor assumiu o seguinte aspecto:

Figura 1: Mapa atual do fluxo de valor

O desenho do mapa atual e da coleta de dados permitiu: 1) Verificar a necessidade do Cliente (AGCO) em termos de entrega de material e frequncia desta entrega; 2) Juntar informaes dos processos da FIMAC pelos quais passam a famlia de peas, como tempo de setup, tempo de ciclo, eficincia das mquinas, disponibilidade de mquinas, turnos, etc.;

Figura 2: Estudo dos maiores tempos de setup (em minutos).

Figura 3: Estudo dos maiores tempos de ciclo das mquinas (em minutos).

3) Contar a quantidade de itens nos estoques intermedirios; 4) Verificar como os fornecedores das matrias-primas da Fimac realizam a entrega dos insumos; 5) Mapear o fluxo de informaes do momento que a AGCO coloca o pedido at a entrega das matrias-primas; 6) Calcular o lead time total do fluxo e os tempos de agregao de valor. Com o auxlio do mapa do estado atual e das informaes levantadas, pdese realizar a anlise dos dados e propor melhorias atravs do desenho do mapa do fluxo de valor futuro, o qual apresentou o aspecto a seguir:

Figura 4: Mapa do fluxo de valor futuro.

Tendo em mos o mapa de estado atual, os dados coletados e o mapa do estado futuro, foi possvel analisar os pontos nos quais ocorriam perdas e estabelecer aes de melhoria a fim de aperfeioar o processo. Para a execuo das aes foram estabelecidos um cronograma e um plano de ao para definio dos responsveis e acompanhamento dos prazos.

Figura 5: Cronograma para implantao das aes de melhoria.

Figura 6: Plano de Aes para implantao das melhorias.

O mapa futuro permitiu identificar onde era possvel implementar um fluxo contnuo de acordo com a famlia de peas que foi mapeada, chegando a concluso de que na clula de usinagem havia 4 (quatro) mquinas que poderiam ser aproximadas e colocadas em fluxo.

Figura 7: Clula de usinagem antes e depois do desenho do mapa futuro.

Alm da alterao do lay out da clula de usinagem, outras aes foram colocadas em prtica, sendo as mais significativas as que seguem: 1) Treinamento dos envolvidos: Foi constituda equipe com colaboradores de ambos os turnos de operadores da Fimac, os quais alm de receber

instrues sobre o funcionamento da clula realizaram visita a AGCOCanoas a fim de conhecer um pouco mais sobre a metodologia; 2) Definio da Troca Rpida de Ferramentas (TRF) para os itens da clula de usinagem, com: a. Identificao da situao inicial das ferramentas e planejamento da situao futura; b. Verificao das necessidades de investimento e de novos dispositivos.

Figura 8: Clculo de ganho do TRF para os tornos TCNs.

3) Dimensionamento do lote mnimo de produo; 4) Reduzindo o tempo de setup com a padronizao da preparao dos itens.

Figura 8: Padronizao da preparao do item 3409609A.

As aes para a implantao do mapa futuro permitiram ao processo: um melhor controle de estoques, um melhor fluxo de movimentao das peas, um maior giro de estoque, um melhor dimensionamento dos recursos (mquinas, pessoas, etc.), uma melhor sinergia entre as empresas (Fimac e AGCO) e um melhor atendimento das necessidades dos clientes. E, de um modo geral, o uso do Mapeamento do Fluxo de Valor, permitiu ganhos com reduo do lead time dos itens estudados, reduo do tempo de agregao de valor (tempo de usinagem), reduo da distncia percorrida pelas peas desde o recebimento da matria-prima at a expedio e do nmero de peas em estoque no processo, como mostra a tabela abaixo:

Tabela 1: Ganhos alcanados com a implantao.

4 CONCLUSO

O estudo demonstrou que o Mapeamento do Fluxo de Valor, atravs da elaborao de um mapa que mostra a fotografia do estado atual do processo, com a identificao de todos os seus pontos de ineficincia, e da construo do mapa do estado futuro, o qual mostra um processo mais eficiente, permite s empresas focar seus esforos nos chamados gargalos do sistema, isto , nos pontos realmente crticos de seu fluxo produtivo que geram as maiores perdas e, consequentemente, com a eliminao ou reduo das mesmas, a obteno de maiores ganhos. A metodologia do Mapeamento do Fluxo de Valor em uma clula de usinagem da Metalrgica Fimac demonstrou o quanto a empresa estava perdendo apenas pela m circulao da matria-prima e das informaes dentro de seu processo produtivo. A mesma ferramenta permitiu a reorientao desse fluxo, otimizando o emprego dos recursos, alcanando ganhos expressivos como a reduo do lead time da pea, reduo dos estoques em processos, entre outros. O que, alm de tornar a empresa mais competitiva e produtiva para a famlia de itens em estudo, possibilitou tempo ocioso de mquina para o desenvolvimento e aquisio de novos itens, aumentando assim sua carteira de fornecimento, bem como o faturamento. Com isso, percebe-se o motivo da disseminao dessa ferramenta desenvolvida pela Toyota entre as indstrias, pois o Mapeamento do Fluxo de Valor permite tornar os fluxos produtivos mais lgicos e simples, atravs do balanceamento da produo, reduo dos lead times e eliminao ou reduo dos pontos de desperdcio do processo. Por fim, a aplicao do Mapeamento do Fluxo de Valor em uma clula de usinagem, permitiu a disseminao do conceito lean manufacturing entre a produo e a aprendizagem do uso da ferramenta entre os setores envolvidos, abrindo o caminho para o estudo e mapeamento de mais clulas produtivas, a fim de aumentar a eficincia das mesmas.

VALUE STREAM MAPPING

Abstract: This study aimed to monitor and evaluate the gains from the implementation of the methodology of Value Stream Mapping in a medium-sizeds company machining and assembly of components for metalworking industry. The value stream mapping is a tool that allows companies to find the value stream of the production process, following the trajectory of the production of a product from start to finish, allowing gains in productivity and quality indicators. The methodology used was case study, which can demonstrate the gains from the application of value stream mapping, since it provided a "snapshot" of the current state of the process, allowing to identify the weaknesses and the subsequent deployment improvement Keywords: The value stream mapping. Lean manufacturing. Production flow.

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