Professional Documents
Culture Documents
dcima edicin
Stephen P. Robbins
Mary Coulter
Captulo
16
162
Impulso, el deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en s mismos, inteligencia, conocimiento relativo al trabajo y extroversin.
163
164
Identificaron tres estilos de liderazgo: Estilo autocrtico: autoridad centralizada, baja participacin.
Ningn estilo especfico era consistentemente mejor para producir un mejor desempeo.
Los empleados se sentan ms satisfechos con un lder democrtico que con uno autocrtico.
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 165
Identificaron dos dimensiones del comportamiento de un lder: Estructura inicial: El rol del lder a la hora de definir su funcin y las funciones de los miembros del grupo.
Consideracin: La confianza mutua del lder y el respeto por las ideas y sentimientos de los miembros del grupo.
Hallazgos de las investigaciones: resultados mixtos. Los lderes altos-altos, generalmente (pero no siempre) lograban un alto desempeo de tareas de grupo y una elevada satisfaccin. Las pruebas indicaron que los factores situacionales parecan influir mucho en la efectividad del liderazgo.
166
Identificaron dos dimensiones del comportamiento de un lder: Orientado al empleado: hacen hincapi en las relaciones interpersonales. Orientado a la produccin: enfatizan el logro de las tareas.
Hallazgos de las investigaciones: Los lderes orientados al empleado alcanzaban niveles altos de productividad del grupo y de satisfaccin laboral.
167
168
169
1610
1611
1612
Alta puntuacin: estilo de liderazgo orientado a las relaciones. Baja puntuacin: estilo de liderazgo orientado a las tareas. Factores situacionales al hacer coincidir al lder con la situacin:
Relaciones lder-miembros.
1613
1614
Los lderes deben renunciar al control sobre sus seguidores y a reducir su contacto con ellos a medida que stos se vuelven ms competentes.
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1615
Decir: alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones. Vender: alto respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones. Participar: bajo respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones. Delegar: bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones.
1616
1617
Lder directivo
Lder solidario
Lder participativo Lder orientado a los logros
1618
1619
Liderazgo transformacional
Lderes que inspiran a los seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organizacin al aclarar las funciones y los requerimientos de las tareas.
1620
Tienen una visin. Habilidad de comunicar esa visin. Disposicin a tomar riesgos para alcanzar esa visin.
Tutora, facilitacin, manejo de problemas disciplinarios, revisin del desempeo de equipos e individuos, capacitacin y comunicacin.
1623
1624
Poder experto
Poder que un lder tiene como resultado de su posicin. Poder de un lder para castigar o controlar. Poder para dar beneficios o recompensas positivas.
Poder coercitivo
La influencia que un lder puede ejercer como resultado de su experiencia, habilidades o conocimiento. Poder de un lder que surge por sus recursos o rasgos personales deseables.
Poder referente
Poder de recompensa
1625
Desarrollo de la confianza
Credibilidad (de un lder)
La evaluacin de la honestidad, competencia y capacidad de inspirar a sus seguidores.
Confianza
La creencia de los seguidores y de los dems en la integridad, carcter y habilidad de un lder.
Est relacionada con mejoras en el desempeo laboral, los comportamientos de ciudadana organizacional, la satisfaccin laboral y el compromiso organizacional.
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1626
1627
Empowerment
Empowerment
Consiste en dar a los empleados un tipo de poder de decisin, como que los equipos puedan tomar decisiones operacionales importantes para desarrollar presupuestos, programar cargas de trabajo, controlar inventarios y resolver problemas de calidad. Por qu otorgar a los empleados facultades de decisin?
Porque dan respuestas ms rpidas a los problemas y toman decisiones ms rpidas. Porque trata el problema de los tramos de control ms grandes de los gerentes, quienes as pueden trabajar en otros problemas.
1628
Estimulacin
Honradez Dinamismo Positivismo Proactividad
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1629
1630
Las mujeres tienden a adoptar un estilo ms democrtico o participativo, al menos en un trabajo dominado por hombres. Las mujeres tienden a emplear el liderazgo transformacional. Los hombres tienden a emplear el liderazgo transaccional.
1631
1632
Se pueden ensear:
Habilidades de implementacin. Construccin de la confianza. Tutora. Anlisis situacional.
1633
Caractersticas de la organizacin
Objetivos establecidos de manera explcita, reglas y procedimientos rgidos, grupos de trabajo cohesivos.
1634
cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (LPC) relaciones lder-miembros estructura de las tareas poder por posicin teora del liderazgo situacional (TLS) disposicin modelo de participacin del lder teora de la ruta-meta lderes transaccionales
1635
1636