SVEUILITE/UNIVERZITET VIZET VITEZ FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE VITEZ STUDIJ PRVOG CIKLUSA, 2.

GODINA STUDIJA

ANEL HODI

RAZVOJ ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I NJENI NAJNOVIJI TRENDOVI

SEMINRSKI RAD

TRAVNIK, 2013.

SVEUILITE/ UNIVERZITET VITEZ VITEZ FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE VITEZ

RAZVOJ ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I NJENI NAJNOVIJI TRENDOVI

SEMINARSKI RAD IZJAVA: Ja, Anel Hodi, student Sveuilita/Univerziteta VitezVitez, Indeks broj 0067-11/VE odgovorno i uz moralnu i akademsku odgovornost izjavljujem da sam ovaj rad izradio potpuno samostalno uz koritenje citirane literature i pomo mentora.

Potpis studenta:________________

Predmet: Organizacija Profesor: dr. sc. Jamila Jaganjac Asistent: mr.sc. Bakir Muji Student: Anel Hodi Broj indexa: 0067-11/VE

Travnik, 2013.

SADRAJ

1. UVOD
1.1. Problem i predmet istraivanja sa hipotezom

Organizacijska struktura predstavlja meusobne veze unutar organizacije odreene rasporedom zadataka, odgovornosti i autoriteta, to je zapravo dizajniranje sistema koji organizira uposlenike. Hipoteza: Poduzetnici, top menadment i timovi za dizajn su ti koji dizajniraju organizaciju i neophodno je da znaju i razumiju prirodu konkurencije i posao kompanije u svrhu bolje organizacije. Da bi organizacija efikasno funkcionirala treba se dizajnirati na adekvatan nain. 1.2. Svrha i ciljevi istraivanja Cilj ovog seminarskog rada je upoznavanje sa pojmom organizacije i ukazivanje na njen znaaj kada je rije postizanju zadatih ciljeva, odnosno napredak kompanije. 1.3. Koritene metode

U ovom radu sam koristio istraivake metode kroz knjige ali i istraivanja putem interneta. 1.4. Struktura rada

Da bismo bolje razumjeli ovu temu, u daljnem radu su obraene povezane teme za organizacijsku strukturu. Upoznat emo se sa fundamentalnim vrstama organizacijskih 3

4 dizajna, struktura-birokratija i poduzetnitvo, te najnovijim trendovima u organizacijskoj strukturi i nainima razvoja internacionalne strukture.

2. IZGRADNJA/RAZVOJ ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Kao to smo mogli vidjeti, organizacijski grafikon prikazuje

departmentalizaciju kompanije. Prezentacija odjeljenja na grafikonu jeste struktura kompanije. Kako se kompanije mijenjaju one mijenjaju organizacijski graf da bi pokazale novine i promjene u vezama izvjetavanja.

2.1. Zato se organizacije razvijaju/izgrauju

Jedan od razloga zbog kojeg kompanija revidira svoju strukturu je njen rast. Zamislite vlastiti mali biznis koji se razvio tijekom odreenog perioda godina. Bili ste toliko uspjeni da ste odluili da vaa kompanija sada ima vlastiti odjel raunovodstva, radije nego da se oslanjate na jednu osobu za financijsku i raunovodstvenu ekspertizu. Slino tome, striktno domaa kompanija moe odluiti da postane internacionalna tako da dodaje jo jednu internacionalnu diviziju. Drugi razlog revidiranja strukture jeste prilagoavanje novoj strategiji kompanije. Strategija kompanije je odreivanje dugoronih ciljeva zajedno sa usvajanjem akcija i alokacija resursa da bi se postigli ti ciljevi. Kada kompanija usvoji novu strategiju ona ispitiva organizacijski dizajn da bi vidjela da li se 4

5 uklapa sa strategijom.(1) Tada moe doi do promjene strukture i drugih aspekata organizacijskog dizajna da bi se uklopili sa strategijom. Istraivanja ukazuju na to da je uklapanje dizajna i strategije dobra ideja. Na primjer, ako kompanija usvoji trokovnu strategiju (prodaja proizvoda po najnioj cijeni), koja zahtjeva kontrolu proizvodnje i materijala, najbolji dizajn je birokratija. Birokratija generalno ima relativno visoku strukturu i funkcijske jedinice.(5) Trei razlog mijenjanja strukture je krizna situacija. Istraiva Larry Greiner je ukazao na predvieni set izazova kojeg kompanije tijekom svog razvoja susreu koji moraju uspjeno rijeiti prije nego nastave dalje sa biznisom. U ranijoj, inovativnoj fazi osnivanja kompanije, tipini poduzetnik kreira i razvija nove proizvode i usluge i eli da bude efikasan. Ignoriranje efikasnosti podrazumijeva predvianje kriza lideripa u kojem ona ili on shvaaju da se upravljanje kompanijom veoma razlikuje od osnivanja kompanije. Kao odgovor na to, kompanija upoljava menadment tim koji razvija kompaniju centraliziranjem autoriteta i formaliziranjem donoenja odluka. Na kraju ovo vodi prema vie birokratije i krize autonomije u kojoj zaposlenici koji rade u inovativnim funkcijama kao to su istraivanje i razvoj i marketing postaju nezadovoljni sa svojom nemoi kreativnog stvaranja novog proizvoda. Tako da kompanija delegira autoritet, ovlativanjem menadere nieg nivoa i moda ak kreiraju profitne centre u cijeloj kompaniji. Ova promjena predvia krizu kontrole u kojoj se top menaderi i srednji menaderi natjeu za resurse kompanije. U slijedeoj fazi se deava kriza crvene trake kada birokratija opada da bi se poboljala organizacijska suradnja i efikasnost. U finalnoj fazi, kompanija postie veliinu kroz suradnju koristei proizvodni tim ili matrinu strukturu.

2.2. Kako se organizacijska struktura razvija

6 Kako se organizacija razvija i raste, promjeni i razliite strukture. U nastavku su predstavljene najvanije strukture i po redoslijedu struktura koje kompanija koristi od osnivanja. Jednostavna struktura Razvija se u jednostavnom, dinaminom okruenju u kojem poduzetnik nalazi strateku niu koju moe opsluiti sa jednom osobom i nekoliko osoblja podrke. Jednostavne strukture koriste mala poduzea i ostaju mala dok god njen vlasnik-menader moe odrati vrstu kontrolu. Klasina jednostavna struktura je poduzetnika firma. Ove kompanije istrauju nie, esto rizina okruenja u kojima mogu biti agresivni i inovativni i koje velike birokratije izbjegavaju. Zbog niskih ulaznih barijera (npr. trokovi ulaska u biznis) na njihovim tritima i zbog toga to su mele, ove firme su osjetljive na prijetnje konkurenata. Ova trita karakterizira neprijateljstvo. U ovakvim kompanijama strategija je intuitivna radije nego analitika i stanuje u idejama i viziji vlasnika-menadera. Okruenje je dovoljno jednostavno da ga sam poduzetnik moe razumjeti i sam donosi odluke. Generalno, kompanija naglaava operacije radije nego strategiju, malo koriste planiranje i vremenske granice su kratke. Kada bismo crtali jednostavnu strukturu, sastojala bi se od vlasnika-menadera i zaposlenih. Funkcionalna struktura - Kako se poduzetnika firma razvija, vlasnikmenader vie nije u mogunosti da se suoava sa veom kompleksnou tako da poinje zapoljavati specijaliste. Na primjer, mogu zaposliti specijalistu za marketing, proizvodnju ili raunovodstvo da mu pomognu. Ti specijalisti su funkcije koje se moraju izvoditi u organizaciji i rezultat nove organizacijske forme se naziva funkcionalna struktura. Od zaposlenih se oekuje da se usavravaju u svojoj funkciji i da izvjetavaju svog funkcionalnog menadera. Tipine funkcije u organizaciji su proizvodnja, raunovodstvo, financije, prodaja, marketing, upravljanje lancima snabdijevanja i istraivanje i razvoj to moemo vidjeti na slici.

Slika br. 6 Funkcionalna struktura 6

Izvor: R.Andre, Organizational Behavior, Haughton M Misslin Company, New York 2008

Funkcionalna struktura najvie odgovara malim i srednjim kompanijama koje proizvode jedan ili samo nekoliko proizvoda koristei rutinsku tehnologiju. Najbolje funkcioniraju u relativno stabilnom, nepromjenjivom okruenju sa malo nesigurnosti. Koritenjem funkcionalne strukture se mogu postii specijalni ciljevi i razviti mnoge vjetine svog osoblja. Osim toga, postie se ekonomija obima kroz funkcije. Glavni nedostatak ove strukture je sporo reagiranje na zahtjeve okruenja. Kada god zaposleni imaju neki posao, moraju ekati na top menadment da bi znali kako e reagirati. To naravno, oduzima vrijeme i odluke se nagomilavaju kod top menadmenta. S tim u vezi je pitanje kome e se klijent obratiti ukoliko ima odreeni problem. Recimo da imate problem sa proizvodom. Koga ete nazvati proizvodnu grupu, marketing grupu ili pak CEO? Drugi nedostatci su da individualne funkcije imaju ogranien uvid u cjelokupne organizacijske ciljeve, minimalan nivo inovacije, slaba koordinacija funkcija. Ako gledamo sa strane karijere, prednost rada u funkcionalnoj organizaciji jeste usavravanje u odreenoj funkciji. Ako na primjer radite u HRM odjelu, bit ete izloeni razliitim odgovornostima i ukoliko rukovodite tom grupom, stei ete iskustvo u svim podrujima personalnog menadmenta. Diviziona struktura - Daljnji rast kompanija poveava odraava se na vei broj proizvoda, kompanija se geografski iri i ima veu bazu klijenata. Funkcionalna struktura se ne moe prilagoditi ovakvoj kompleksnosti, i kompanija revidira svoju strukturu u divizionu. Ovoj strukturi je dodan jedan nivo ispod top menadmenta, nivo potpredsjednika, kojem se delegiraju barem 7

8 neke odgovornosti za profitabilnost i odgovornost prema klijentima u odreenim divizijama. Ponekad divizije postaje strateke poslovne jedinice, koje imaju profitne ciljeve i autonomiju. Najea diviziona struktura je proizvodna struktura. Druge strukture su regionalne ili trine strukture. Pogledajte slijedeu sliku.

Slika br. 7 Diviziona struktura

Izvor: R.Andre, Organizational Behavior, Haughton Mc Misslin Company, New York 2008

Divizionu strukture koriste velike kompanije koje posluju u brzo promjenljivom okruenju, sa visokim stupnjem nesigurnosti i koje obavljaju ne rutinske poslove. Ova struktura je adaptibilna u nestabilnim okruenjima zato to je relativno jednostavno dodati ili izbaciti proizvodnu liniju bez nanoenja tete drugim divizijama (proizvodnim, regionalnim ili trinim). Diviziona struktura 8

9 promovira zadovoljstvo klijenta jer su kontaktne toke sa kompanijom jasne i odreene. Druga prednost je u tome to se delegiranjem profitne odgovornosti menaderima poveava vjerovatnoa da e postojati adekvatna koordinacija izmeu funkcija unutar svake divizije. Na kraju, kreiranjem tih novih organizacijskih podjedinica omoguava manje, praktine jedinice unutar organizacije. Ova struktura takoer ima i svoje nedostatke. Prvi, je da kompanija gubi ekonomiju obima kroz funkcije. To je zbog toga jer postoje marketing grupe za svaki proizvod to proizvodi neefikasnost. Drugi nedostatak jeste da kompanija gubi iroko baziranu ekspertizu koju bi osoba koja rukovodi funkcijom imao. Rad u divizionoj strukturi donosi neke prednosti. Ukoliko budete unaprijeeni na potpredsjedniki nivo a va cilj je da postanete CEO moete stei iskustvo u koordiniranju razliitih funkcija. S druge strane, nedostatak za karijeru jeste ukoliko osoba ostaje specijalist, nikada se nee pomjeriti iz svoje divizije. Matrina struktura - je organizacijska forma koja je iroko poznata ali ne i iroko usvojena. Matrina struktura je viestruku komandni sistem, ukljuujui povezane strukture i potrebne mehanizme podrke, kulturu i ponaanja. Pogledajte sliku br. 7. U proizvodnoj i trinoj matrici, osoba koja trguje proizvodima e davati izvjetaje proizvodnom potpredsjedniku i takoer marketing podpredsjedniku. Karakteristika matrine strukture jeste da jedan menader izvjetava dva (ponekad i vie) efova. Na slici br. 7 se moe primjetiti da menader sportskih torbi, daje izvjetaje i proizvodnom potpredsjedniku i pomonom proizvodnom menaderu. Dvojno izvjetavanje doputa intenzivnu razmjenu informacija i integrirano donoenje odluka.

10

Slika br. 8 - Matrini dizajn za proizvoaa sportske odjee

Izvor: R.Andre, Organizational Behavior, Haughton Mc Misslin Company, New York 2008

10

11 Na slici se moe primijetiti da je nivo ispod srednjeg menadmenta na kojem ustvari rade proizvodni radnici ureen sa vie birokratskim dizajnom. Oni rade programiranim stilom, izvjetavaju jednog efa, rade jedan rutinski posao i to je najvanije, njihov dio organizacije ima funkcionalnu strukturu. Jedan od razloga zato kompanije prelaze na matrinu strukturu je pritisak okruenja na dvojni strateki fokus. Forma koja je zasnovana u svemirskoj industriji jeste ta u kojima se firma mora intenzivno fokusirati i na kompleksne tehnike probleme i jedinstvene projektne zahtjeve klijenta. Kompanija sportske opreme, koja je prikazana na slici je odluila da funkcije i proizvodi imaju jednaku strateku vanost u kompaniji moda zbog toga jer su proizvodni, marketing trokovi i trokovi upravljanja lancima snabdijevanja visoki i to je kompleksnost uobiajeno visoka. Tipina biznis matrina organizacija odrava dvojni fokus na funkcije i proizvod, ili okolinu i proizvod. Matrina struktura najvie odgovara organizacijama koje su umjerene u veliini i koje imaju samo jedan ili nekoliko proizvodnih linija. To su kompanije koje obavljaju veinom ne rutinske poslove u visoko nesigurnim okruenjima. Prednost ove strukture jeste postizanje potrebne koordinacije da bi se ostvarili dvojni zahtjevi iz okruenja, podravanje kompleksnih odluka i brze reakcije na promijenjene uvjete i fleksibilno koritenje ljudskih resursa. S druge strane, matrine strukture zahtijevaju dosta vremena, mnogo sastanaka i ekstenzivan fokus na integriranje njenih dijelova. Osim toga, neki ljudi se ne mogu prilagoditi radu u matrinom okruenju. Takvo okruenje smatraju kao zbunjujue, frustrirajue i nezatieno. Matrine organizacije su subjekt kojim se opunomouje borba izmeu proizvodnih i funkcionalnih menadera i njihovo donoenje odluke moe lako postati paralizirajue jer sve strategije imaju istu vanost u glavama donositelja odluka. esto je matrina struktura samo privremena opcija kompanije. Kada se rijee dvojni pritisci na kompaniju u jedno strateko opredjeljenje, menadment se sretno vraa na divizionu strukturu. to se tie rada u matrinoj organizaciji, zaposleni trebaju biti visoko tolerantni za neodreenost, dijelom zbog toga to moraju izvjetavati dva efa koja mu zadaju zadatke i evaluiraju ga. Takoer uposlenici moraju posjedovati izvrsne 11

12 interpersonalne i komunikacijske vjetine, ukljuujui vjetine rjeavanja konflikta. Rad u matrinoj strukturi je izvrsna ansa da se stekne iroko iskustvo, funkcionalne vjetine i timski rad. (2)

3. NAJNOVIJI TRENDOVI U ORGANIZACIJSKOJ STRUKTURI

Postoji nekoliko inovacija organizacijskog dizajna koje su povezane sa strukturom ali koja odstupa od tipinih uzoraka i razvoja koje smo ve opisali. 3.1. Strukturirane mree

Ako biste usvojili divizionu organizaciju koja je bazirana na stratekim poslovnim jedinicama koje predstavljaju zasebne profitne centre. Te jedinice bi predstavljale odvojene, ali ipak uvezane kompanije. I tada biste imali mrenu organizaciju, strukturiranu mreu. Ponekad se tako organizirane kompanije nazivaju i economic webs ili virtualne organizacije. Prednosti: Mrea je fleksibilna i adaptibilna jer je svaka jedinica u organizaciji zasebna i ima legalan status. Za vanjskog posmatraa mrea se moe uiniti skoro kao bezgranina sa konstantno promjenljivim interfejsom izmeu kompanija, dobavljaa i kupaca. Pogled unutar firme e izgledati manje bezoblian, sa tradicionalnim uredima, odjeljenjima i operativnim divizijama koje se konstantno preureuju u skladu s potrebom. Ideja organizacijskih mrea danas predstavlja vanu metaforu koja vodi poslovni razvoj. Radije to nego imati na odgovornosti neke ili sve aktivnosti organizacijskog podugovaraa koje bi eljeli kontrolirati. Ipak, mreni stil organizacije ukljuuje neprekidne veze i uzajamnu ovisnost. Druga vana prednost umreenosti je da se svaka kompanija moe fokusirati na svoju glavnu kompetentnost , na ono to radi najbolje. Prednost je to mrea moe biti velika ili mala ovisno od zahtjeva okruenja. Mala je kada specijalizirane poslove

12

13 moraju obaviti eksperti, a velika kada je potrebno vriti nabavke u veim koliinama da bi se dobili bolji uslovi i popust. Primjer kompanije koja funkcionira kao mrea je Nike, veliki proizvoa sportske obue. Svrha Nike-ove mree je dizajn proizvoda i istraivaka funkcija koja je locirana u Oregonu. Veina drugih funkcija su date drugim kompanijama diljem svijeta u outsourcing. Na primjer, Nike moe poslati crtee za razliite vrste obue razliitim tvornicama lociranim u juno-istonoj Aziji. Svaka od ovih tvornica je specijalizirana za proizvodnju odreene komponente koje onda dostavlja proizvodnoj jedinici koja surauje s Nike-om u Kini. Kineska tvornica onda dostavlja obuu distributerima diljem svijeta s kojima Nike ima ugovor. Nedostatci: Potencijalni gubitak kontrole dijelova biznisa. Kompanije u mrei se nalaze u njoj prema vlastitoj elji, a ukoliko su namamljeni u mreu od strane konkurenata, to moe stvoriti znaajne smetnje. Takoer, umreavanje donosi rizik gubitka vlastitog znanja kraom od strane bilo kojeg lana mree. Na primjer, Apple Computer je nauio trgovca softverima, Microsoft-a o njihovim Macintosh operativnim sistemima tako da kompanija moe pisati aplikacije koje bi funkcionirale na Mac-u. Ipak, Microsoft je ugradio znanje o Mac-u u svoj Windows operativni sistem uzrokujui tetu Apple-u na njegovu konkurentsku prednost. Drugi primjer je kompanija Schwinn. Nakon to je Schwinn vezala ugovorom svoju proizvodnju bicikala sa kompanijom Taiwanese, kooperant je nakon toga koristio njegovo proizvodno znanje (to sidestep Schwinn) i direktno prodavao velikim trgovcima (merchandisers) kao to je Wal-Mart. Trei nedostatak jeste da outsourcing neke aktivnosti i nije tako jednostavan. injenica je da se esto komplicirano prilagoavanje i koordinacija moraju urediti. Kao to generalno pravilo kae, to je kompleksnija proizvodnja i marketing kompanije, nastaje vie problema koji su povezani za mrenu strukturu. Struktura najvie odgovara jednostavnijim i vie jasnim situacijama.

13

14 Velika mrea je klju organizacijskog dizajna u budunosti. asopis The Economist je objavio slijedee: U slijedeem drutvu, najvei izazov za velike kompanije a posebno za multinacionalne- moe biti njihova socijalna legitimacija: njihove vrijednosti, misija, vizija. U slijedeoj e moi dati u outsourcing. (2) drutvenoj kompaniji sve vie top menadment biti ustvari kompanija. Sve ostalo e se

3.2.

Front-Back struktura

Prednja-Zadnja ili prednji dio-zadnji dio je model koji organizaciju razdvaja u dvije komponente: prednji dio koji je orijentiran na klijente/geografski region u kojem kompanija posluje, i zadnji dio koji je organiziran prema proizvodima i tehnologiji. Osnovne funkcije u prednjem dijelu ukljuuju prodaju, marketing i servis, dok su osnovne funkcije u zadnjem dijelu kupovina, proizvodnja i razvoj novog proizvoda. Postoje dva naina prikaza ove strukture. Prvi nain je koritenje tradicionalnog organizacijskog grafa koji se podijeli na dva dijela, a drugi nain prikazuje prednji i zadnji dio doslovno na tim mjestima. Pogledajte sliku koja prikazuje proizvodnju, inenjering i istraivanje i razvoj u zadnjem dijelu. Prednosti: Kao to se moe vidjeti na slici br. 8, kompanija osigurava dodatnu vrijednost naglaavajui servis, edukaciju klijenata i aplikacijski softver. Dalje, kompanija je konkurentnija jer se dozvoljava fokus na vie dimenzija u isto vrijeme, a to je prednja i zadnja dimenzija. Ovaj viestruki fokus doputa kompaniji da se izbori sa kompleksnou biznis svijeta. Velike kompjuterske kompanije su najee organizirane u front-back organizaciju. (1)

Slika br. 9 Front-End-Back-End struktura 14

15

Izvor: R.Andre, Organizational Behaviour, Haughton Mc Misslin Company, New York 2008

Kompanija IBM u svom prednjem dijelu ima osiguravanje sistemske integracije, aplikacijski softver i konzultantske usluge, dok zadnji dio kompanije kreira nove proizvode. Mogue su mnoge varijacije front-back strukture. Prednji dio kompanije je esto dizajniran da bi upravljao kros-proizvodnim strategijama i koordinacijom. Ovo ukljuuje unakrsnu prodaju to predstavlja klijentu upoznavanje potreba. Takvi procesi su kreirani da bi spoznali tranju velikih kupaca kao to je WalMart. Veliki i utjecajni klijenti preferiraju kupovinu kompletnih sistema radije nego pojedinane, zasebne proizvode. I naravno ele imati sistem koji je dizajniran posebno za njih radije nego da se natjeu i razvijaju nove veze sa mnogim dobavljaima. Takoer, preferiraju da prodava a ne oni sami koordiniraju razliite proizvode koje oni trebaju. Nedostatci: esto postoji nedostatak jasnoe kako bi trebao prednji dio raditi sa zadnjim dijelom. Takoer, ova struktura je slina matrinoj strukturi, sa svim svojim prednostima i nedostatcima ukljuujui i veliku potrebu suradnje i velikom mogunosti konflikta. 15

16

3.3.

Organizacija bez granica

Jack Welch, bivi predsjedavajui kompanije General Electric je popularizirao termin bezgranine organizacije kako je nastojao razlaniti obje, i interne i eksterne barijere komunikacije i kooperacije u ovoj kompaniji. Welch je diskutirao o tome da kompanija uini sve da razbije hijerarhijske barijere komunikacije a i funkcionalne barijere komunikacije i kao takva da razbije granice organizacije da bi bila blia klijentima. Ovi ciljevi bi se mogli postii opunomoivanjem sve koji su ukljueni koristei tehnologiju. U bezgraninoj organizaciji, odluivanje je decentralizirano a kros funkcionalni timovi imaju veliku mo. Od Welcha, termin bezgranina je uzela maha i kod drugih. Na primjer, jedan je istraiva pretpostavio da u bezgraninim organizacija ljudi rijetko ili ak nikada ne razgovaraju licem u lice ve preko kompjutera, video konferencija, itd. Slina ideja je da neke individue nisu formalni dio organizacije, ve predstavljaju alijansu sa organizacijom kroz ugovorene obveze. Oni rade na odreenom projektu i kada se zavri projekt, vie ne predstavljaju alijansu. (3)

3.4.

Kako unaprijediti strategiju kompanije

Kao to smo vidjeli, kompanije ponekada mijenjaju svoju strukturu jer vjeruju da e tako biti konkurentniji. Strategija i struktura su jasnom meusobnom odnosu. U nastavku emo saznati kako. Razliite poslovne strategije zahtijevaju razliite organizacijske strukture; Kompanija A slijedi strategiju diferencijacije s kojom se nada da e poboljati svoj trini udio, i to razvijanjem razliitih, inovativnih proizvoda koji e 16

17 nadmaiti konkurenciju. Dok kompanija B, slijedi trokovnu strategiju i nada se da e suzbiti konkurente cijenom. Slijedee pitanje se postavlja: Da li bi obje kompanije trebale koristiti istu strukturu? Odgovor je: Ne! Kompanije koje slijede strategiju diferencijacije moraju biti sposobne brzo reagirati da bi spoznali potrebe kupaca i iskoristiti svoju prednost. Funkcije kao to su marketing, istraivanje i razvoj i proizvodnja moraju zajedno efektivno i efikasno funkcionirati. Struktura bi trebala biti organska/poduzetnika i organizirana prema proizvodima sa vie kros-funkcionalnih timova. Kompanije koje slijede trokovnu strategiju trebaju nadgledati trokove materijala i proizvodnje. Ovaj tip kompanija ne ulae mnogo u razvoj i istraivanje, radije imitira postojee proizvode i specijalizira se u jeftinoj proizvodnji. Struktura treba biti to jednostavnija, najvjerojatnije bi odgovarala funkcionalna. Utjecaj strukture na nain donoenja stratekih odluka; Na donoenje stratekih odluka, struktura utjee na slijedee naine: 1. Kako struktura postaje vie centralizirana ili vertikalno diferencirana, postoji jaa vjerovatnoa da e strateke odluke donositi dominantne osobe koji vode kompaniju i to e biti rezultat njihovog proaktivnog traenja poslovnih prilika. 2. Ukoliko je struktura vie formalizirana (vie procedura i politika), strateko odluivanje e biti prije reaktivno, nego proaktivno. Strateke akcije e biti rezultat standardiziranog organizacijskog procesa i svaka organizacijska promjena e biti prije inkrementalna/pojedinana nego velika. Naglaavanje detalja moe postati prijetnja opsenom procesu donoenja odluka. 3. Ukoliko nivo kompleksnosti strukture raste (horizontalna diferencijacija), postoji mogunost da lanovi ne prepoznaju strateki utjecaj politike ili e ignorirati ove utjecaje za interese jedinice u kojoj rade. Strateke akcije e doi na red tek nakon internog procesa politike nagodbe i te akcije su takoer prije pojedinane nego cjelovite. U ovom sluaju, glavni nedostatak u procesu 17

18 donoenja odluka je ogranienost lanova organizacije, postojanje linog stajalita na organizacijsku strategiju.

4. NAINI RAZVIJANJA INTERNACIONALNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

U ranijim fazama internacionalizacije, kompanija esto ispituje relativno jednostavna strana uea u nastojanju da postigne efikasnost proizvodnje ili da se ukljui na trite. esto, ulazi u samo jednu dravu da bi testirale svoju sposobnost na internacionalnom podruju. Kako bi prilagodila svoju strukturu nastalim promjenama, prosto se dodaje nova jedinica na organizacijski graf koja predstavlja dravu. Predsjednici matine kompanije uvijek ele blizak, povjerljiv pogled na nove poduhvate, tako da zahtijevaju od menadera direktne izvjetaje. Odatle je naziv direktno izvjetavanje vezan za ovu vrstu strukture. Bez obzira na to da li se kompanija odlui, ili ne za internacionalno trite, sve ovisi dijelom od drave u kojoj je osnovana. Kompanije koje posluju na velikim tritima kao to je SAD, Japan i Njemaka su esto preokupirane tim tritima i skoro nikada ne idu na internacionalno, dok manje drave idu bre na internacionalno jer nemaju drugog izbora za ekspanziju.

4.1. Internacionalna divizija

Nakon uspjeha u jednoj dravi kompanije eli razvijati poslovanje u dodatnim dravama. Kako kompanija ue u vie drava, raste i kompleksnost internacionalnog poslovanja. Predsjedniku kompanije je potrebna pomo da bi integrirao sve informacije koje stiu iz svih drava, tako da se kreira nova divizija, internacionalna divizija sa vlastitim potpredsjednikom. Bez obzira 18

19 na organizaciju matine kompanije, internacionalna divizija je organizirana prema dravi. Dakle, iako matina kompanija ima funkcionalnu ili proizvod strukturu, internacionalna struktura moe imati dravnu strukturu. Postoji nekoliko razloga zato je postojanje internacionalne divizije tada efektivno kompaniji. Prvo, omoguava fokus na internacionalne operacije odvojene od domaih operacija. Drugo, dozvoljava internacionalnoj diviziji da razvije kritinu masu i tako efektivno konkurie nad rijetkim resursima, unutar i izvan kompanije. Ova sposobnost je pojaana od strane potpredsjednika koji direktno izvjetava matinu kompaniju. Na kraju, postie se ekonominost na rijetkom resursu u veini kompanija to je, traenje generalnih menadera sa internacionalnim iskustvom. Ukoliko kompanija ima samo jednog menadera sa internacionalnim iskustvom, najbolja pozicija za njega je pozicija efa internacionalne divizije. Internacionalne divizije takoer imaju i nedostatke. Domae divizije kompanije mogu ne podrati internacionalnu diviziju davajui jako nizak prioritet izvoznim narudbama i natjeui se sa internacionalnim divizijama kao profitnim centrima. esto, internacionalna divizija ima nizak prioritet u usporedbi sa bolje utvrenim domaim divizijama. Generalno, internacionalna struktura ima tendenciju tranzicijske strukture, davajui prednost razvoju vie integrirane, globalne strukture. U nastavku se nalazi prikaz razvoja internacionalnih organizacijskih struktura. (2)

19

20

20

21
Izvor: R.Andre, Organizational Behavior, Haughton McMisslin Company, New York 2008.

4.2. Globalna struktura

Kada se utjecaj internacionalne divizije dovoljno razvije, a to obino znai da prodaja daje znaajan doprinos kompaniji, prelazi se na globalnu strukturu koja se jo naziva i svjetska struktura ili transnacionalna struktura. U osnovi, struktura globalne kompanije naglaava bilo koji od nekoliko elemenata kao to su regioni, funkcije ili proizvodi. Na primjer, jedna vrsta globalne kompanije ima regionalne divizije i regionalnog potpredsjednika. Druga vrsta ima svjetske funkcionalne divizije ukljuujui svjetski marketing, svjetski lanac snabdijevanja i svjetski HRM odjel. Neka druga vrsta ima pak divizije bazirane na proizvodima. Bankarske grupe mogu biti dizajnirane u bilo kojim svjetskim korporativnim servisima, malim poslovnim svjetskim servisima i u svjetskim individualnim servisima. Globalne kompanije mogu funkcionirati u doslovno desetine drava i njihove operacije i dizajni mogu postati jako kompleksni. Danas mnoge kompanije zapoinju operacije kroz globalni dizajn bez postepenog prolaska kroz razvojne nivoe koje smo ve opisali. Agresivne i kompanije sa visokim kapitalom odmah otvaraju prodajne divizije npr. u Europi, Sjevernoj Americi i Japanu, proizvodnju uspostavljaju u Taiwanu a softver u Indiji.

4.2.1. Globalni dizajn proizvoda

U svjetskoj proizvodnoj strukturi, svaka proizvodna divizija ima vlastiti odjel za izvoz, proizvodne pogone, prodaju i marketing. Ovakav format je koristan za kompanije koje rastu jer se postie fleksibilnost dodajui proizvodne linije i prednost ansi na novom tritu. Kompanija moe dodati novu proizvodnu liniju ili izbaciti jednu bez veih strukturalnih promjena. Ovim dizajnom se 21

22 postie bolja koordinacija proizvoda i marketinga. S druge strane, ukoliko nedostaje lokalne ekspertize, ovakav dizajn moe poveati probleme koordinacije.

4.2.2.Globalni regionalni/geografski dizajn

Prednost ove strukture je da se proizvodi i servisi mogu lako prilagoditi potrebama pojedinih regiona i kompanija moe spremnije odgovoriti na potrebe klijenata. Ovaj format je koristan ukoliko kompanija ima proizvode koji se znaajno razlikuju za svaki region zbog toga to posebno odgovara na lokalne uslove. Ovaj format je popularan u bankama koje se na primjer suoavaju sa razliitim monetarnim sistemima i zakonskim ogranienjima. Problemi integracije ipak rastu. Iako komunikacija izmeu kompanije i regiona moe biti dobra, komunikacija izmeu samih regiona moe biti slaba. Ova struktura ima tendenciju koenja proizvodne koordinacije i ona promovira dupliciranje funkcionalnih napora u razliitim regionima. Najvei nedostatak je zanemarenost znaaja proizvoda.

4.2.3. Globalni funkcionalni dizajn Ova struktura se ne koristi esto jer prvenstveno odgovara kompanijama sa veoma ogranienim proizvodnim linijama. Kompanije koje ju mogu koristiti su one iji je proizvod prirodni resurs kao to je bakar. Ova struktura se ne moe lako izmijeniti i stoga najbolje odgovara kompanijama koje posluju u stabilnom okruenju. Jedan od problema ove strukture su da lokalne/funkcionalne operacije imaju tendenciju da izaziva strateke brige kompanije. Isto kao i u funkcionalnoj organizaciji openito, ovaj format ne dozvoljava razvoj generalnih menadera koji se mogu unaprijediti i dovesti internacionalne eksperte u kompaniju. (2) 22

23

5. PRAKTINI PRIMJER-ORGANIZACIJSKA STRUKTURA KOMPANIJE XY

Kompanija XY je kompanija sa 25 zaposlenih radnika i kao takva ubraja se u mala poduzea. Bavi se prodajom i ugradnjom vodo materijala, elektro materijala i sanitarije i vri usluge rekonstrukcije stanova i objekata. Kompanija trenutno koristi funkcionalnu strukturu, efikasno funkcionira to je i dovoljno s obzirom na njenu veliinu. Negativna strana strukture ove kompanije jeste da se uz prodaju vee marketing, dakle marketing se ne svata kao strateka funkcija. Prijedlog za ovu kompaniju jeste da se uvede marketing funkcija kao jedinstvena funkcija u kompaniji kako bi se poveala kvalitetna promocija firme i da se razmotri uvoenje proizvodnje komponenti za vrenje radova koje trenutno nabavljaju od dobavljaa.

Slika br. 10 Funkcionalna struktura kompanije XY

23

24

6. ZAKLJUAK
U dananjem globalnom okruenju mnoge kompanije nastaju i mnoge nestaju, a organizacijska nauka se vrlo brzo razvija i njen intenzivan razvoj se i dalje oekuje. Zbog dinaminih i turbulentnih promjena u okruenju mijenjaju se i pravila konkurentnosti. Pored visoko sofisticirane tehnologije, kvalitete proizvoda/usluge, pristupane cijene, sve vaniji izvor konkurentske prednosti postaje sama organizacija. Organizacija postaje izvor konkurentnosti zbog toga to su tehnoloka dostignua u mnogim podrujima dosegla svoj maksimum te se daljnje unapreenje poslovanja moe postii boljim organiziranjem i preraspodjelom postojeih resursa, kako ljudskih, tako i materijalnih i financijskih. Tonije, zbog poveanog pritiska globalne kompetitivnosti i zbog poveane upotrebe napredne informacijske tehnologije, organizacijski dizajn je postao jedan od glavnih prioriteta menadmenta. Organizacijska struktura zajedno sa organizacijskim promjenama ima vane implikacije na sposobnosti poduzea za rjeavanje nepredvienih situacija, efektivno upravljanje raznolikou te poveava produktivnost i sposobnost inoviranja. Svaka organizacija treba dizajnirati svoju strukturu sukladno svojim karakteristikama i potrebama, jer organizacijska struktura jedne kompanije nee odgovarati drugoj kompaniji zbog razliitih karakteristika ili prirode posla. Tako da mislim da sam dokazao hipotezu.

24

25

7. LITERATURA
(1) D. ehi, Z. Rahimi: Menadment, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo 2006. (2) R. Andre: Organizational Company, New York 2008. Behavior, Haughton McMisslin

(3) R. L. Daft: Management, fifth edition, The Dryden Press, Philadelphia, 2000.

(4) Z. Hadiahmetovi, S. Softi, D. Kulovi: Organizacija (teorije, structure, ponaanje), Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo 2008. (5) . Dulanovi, O. Jako: Organizaciona struktura i promene, Fakultet organizacionih nauka, Beograd 2005.

25

26

8. POPIS SLIKA
Broj slike Stranica Naslov slike

1. Funkcionalna struktura 2. Diviziona struktura 3. Matrini dizajn za proizvoaa sportske odjee 4. Front End Back End struktura Prikaz razvoja internacionalne organizacijske strukture 5. Funkcionalna struktura kompanije XY

6 8 10 15 20 23

26